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El propsito estratgico
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van a quedar mano sobre mano, de modo que no hay por qu sorprenderse de que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un
juego interminable de alcanzar a sus rivales son sistemticamente sorprendidos por los nuevos logros de aqullos. Para estos ejecutivos y sus compaas, recuperar la competitividad implicar repensar muchos de los conceptos bsicos de estrategia.l Mientras ha florecido la "estrat egia", la competitividad de las compafuas en el Occidente se ha marchitado. Esto puede ser una coincidencia, pero nosotros creemos que no. Creemos que la aplicacin de conceptos como "a1'uste estratgico" (entre recursos y oportunidades), "estrategias genricas" (costos bajos, diferenciacin contra concentracin), y "jerarqtta de estrategia" (metas, estrategias y tcticas) han ayudado al proceso de decadencia competitiva. Los nuevos competidores globales enfocan la estrategia desde una perspectiva que es fundamentalmente distinta de la que sustenta el pensamiento de la administracin occidental. Contra taies competidores, los ajustes marginales a las ortodoxias actuales no tienen ms probabilidades de producir revitalizacin competitiva que las mejoras marginales de eficiencia operativa. Pocas compaas en el Occidente tienen el historial envidiable de prever las medidas de los nuevos competidores giobales. por qu? La expiicacin empieza por la forma en que la mayor parte de ellas llevan a cabo los anlisis de Ia competencia. Generalmente el anlisis del competidor se concentra en los recursos (humanos, tcnicos y financieros) del competidor actual. Las nicas compaas que se ven como una amenaza son aqullas cuyos recursos pueden erosionar mrgenes y participaciones de mercado en ei siguiente perodo de planificacin. Pero es raro que se tenga en cuenta la ingeniosidad,Iarapidez con que se estn creando nuevas ventajas competitivas. A este respecto, el anlisis tradicionai de la competencia es como una foto instantnea de un automvil en marcha. La foto por s misma da poca informacin sobre la velocidad o direccin del vehculo si el conductor ha salido a dar un tranquilo paseo

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lEntre los primeros en aplicar el concepto de estrategia a la administracin se cuentan H. Igor Ansoff en Corporate strategy: An Analytic Approach to Business policy for Growth and Expansian(NuevaYork: McGraw-Hill,1965) yKennethR. AndrewsenTheConcept of Corporate Strategy (Homewood, Il1.: Dow Jones-Irwin, 1971).

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FORMULACIN DE ESTRATECIA

dominical o si se estpreparando para el Grand Prix. Sin embargo, muchos gerentes han descubierto por dolorosa experiencia que los recursos iniciales de que est dotado un negocio (sean grandes o pequeos) no son una medida confiable para predecir el futuro xito global. Volvamos atrs unos pocos aos. En 1970, pocas compaas japonesas posean la base de recursos, el volumen de manufactura o la capacidad tcnica de 1as lderes industriales europeas o norteamericanas. Komatsu era por su tamao menos del 35% de Caterpillar (midiendo por ventas), casi,no estaba representada fuera del Japn y derivaba la mayor parte de sus ingresos de una sola lnea de producto- un bulldozer pequeo. Honda era ms pequea que AmericanMotors, y todava no haba empezado a exportar automviles a los Estados Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Canon en el negocio de reprografa parecan lamentablemente pequeos en comparacin con la enorme Xerox de 4 000 millones de dlares. Si los gerentes de Occidente hubieran extendido sus anlisis de la competencia para incluir a estas compaas, simplemente les habran recalcado la descomunal diferencia de recursos entre ellas. Y, sin embargo, en 1985 Komatsu era una compaa de 2 800 millones con una lnea de productos que comprenda una amplia variedad de equipos para movimiento de tierras, robots industriales y semiconductores. Honda fabricaba casi tantos automviles en 1987 como Chrysler. Canon haba igualado la participacin global de mercado de Xerox. La leccin es clara: evaluar las ventajas tcticas actuales de competidores conocidos no le permite a uno entender la determinacin, el vigor y la inventiva de los competidores potenciales. Sun-tzr1 estratega chino,lo dijo hace 3 000 aos: "Todo el mundo puede ver las tcticas mediante las cuales yo derroto al enemigo, pero 1o que nadie puede ver es la estrategia de la cual resulta la gran victoria". Las compaas que han ascendido al liderazgo global en los ltimos veinte aos invariablemente empezaron con ambiciones desproporcionadas totalmente para sus recursos y sus capacidades. Pero crearon una obsesin de ganar a todos los niveles de la organizacin, y luego sostuvieron esa obsesin durante diez a veinte aos en busca de liderazgo global. Nosotros llamamos a esa obsesin "propsito estratgico".

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Por una parte, el propsiio estxatgico irnplica el deseo de una posicin ele liderazgo y establece ei criierio que emplear ia ccmpaa pa.ra sealar el rur:i"ti:o. Komatsu se propllso "em'oltrer a Cater:piitrar"; Canor, quera "derrrltal a Xerox"; Honda se esforz pionera en aurtomviles" pot, cc,*.rertirse en Llt1a -cegI1c{a Ford - estratgico. Ioct;is stas soit exirresior,es rle pri:psito A1 mrsrno tiernpo, el pio;:siio estratgico es rrrs qixe ulla siinple arnbtci-l desenfrenaol"a. (fuiucl"ras ct"-,rnpa.as tienen an-rbjci, y, sin enrba:g;o, no i6glan sllc firll:ls.) Ei conceptc ccrnprer"lcie tambi;: un proceso activo cle admrnisiracirr que incluye: concentrar tra atencin de la organizacicn en la eeencia cle garlar; niotiva.r al personal cqmunicrclole el vaXor Ce la meta; rXejar carnpo para las coi.tribticiones indivicitlales ,/ de equipo; sostener el enttisiasr:r.o dando nuevas clefinrciones oper,ltives cu-ando cambien Xas circ-ulns* tancias; v utilizar el propsitc) en for'xa consecuel:lte par guiar las asignaciones de recursos.

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propsiio estratgico eapta ia esencia cde ganar. EI I'rograpara ilevar un hcr.ire a ia l.una antes de Xa Uln rna Apolo - se inspir tanto en el esprlru cle cor"npetencia cornc sovitica la acometiela de Kornatsu contra Caterpiliar. 1:11 programa espacial r.ino a ser etr filarcadoi en la car;:era iecnclgica iie los Estados t_.tmdos ccntra ia LF"SS. En ia iurbulenia industria de tra in.iormacin era difcii escoger un soio con'lpe:idcx cclilo blanco, por Xo cuai el propsitc estratgico de l\iEC, fijaao a principios de los a.os 70, fue adquirir tecnologas que ia colocaran en la mejor pcsicin para explotar la ccnvergencia cle cornputacin y telecomunicacones. tros ot;servadores industriales previelon esa convelgencia, pero slo NEC hizo de elia ei terna gua para posteriores ctecsiol-les estratgicas adoptartrC o "conep'urtacin \ cornu nicaciones" cofill] su propsito. Para Coca-Coia, el propsito estratgico ha sido poner una Coke "al aica-nce de la marto" de trtro constlrnidor en ei intindo.
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Ei propsito estratgiec es estahle. En las bataiias por el iiderazgo global, ,rna de 1as tareas rns criicas es alargar ei tramo de atencin de la organizacin. El propsito estratgico le da uniformidad a ia accin a corto ptrazc, y, al mismo tiempo, deja campo para Ia reinterpretacin cuando surgen nuevas oportunida-

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FORMULACIN DE ESTRATECIA

especficas de caterpillar- o a crear particulares;;irj;; "*pioiu. competiP-o-r ejemplo, cuando Caterpiliar amenaz a Komatsu en ei liva.s lapn' Komatsu respondi primro mejorando lu .uridud, luego bajando costos, despus cuitivando mercados de exporta cin, y ms tarde emprendiendo el desarrollo a"

des' En Komatsu, envorver a Caterpilrar comprendi una sucesin de programas a median o prazoencaminado, J"ufiaua",

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El propsito'estratgico fija una meta que merece compromiso y esfuerzo persripit. rregintese a los dirlctore, a" muchas corporaciones c'mo *rd"^ su "]"lrtrrro, contribucin alxito de su compaa, y 1o ms,probable es que den una ,urp""riu *presada en funcin de riqueLa del accionLta. Fn propsito- estratgico, "", ;;;;;;"" tenga ms probabre es que ra' admiiistracin .[o hable en funcin de liderazgo n el mercad global. o"ri" luego, la participacin de mercado"produce riquezapara ros accionistas, pero 1as dos metas no tienen el mismo impacto de motivacin. Es difcil imaginar a ros gerentes medios, y mucho ms a los irabajado1es, despertando todas las maanas con la nica idea de crear ms. riquez ! para los accionistas. pero no podran p".r*. de otro modo si se les da Ia consigna de ,iDerroten aFlenzli _ el grito de combate de un productoi japons de,automviles? El fropsito estratgico les da a los emplados ra unrca meta por ra cual vare la pena comprometerse: deirocar a-l mejor, o r"grir'ri""ao mejor en todo el mundo. "r Muchas compaas estn ms fam*iarizadas con la pranificacin.estra.tgica que con el propsito estratgico. El proceso de planificacin acta como u, ' 4aizd e factibil ida d,,. La s'estrategias se aceptan o se rechazan segn que los gerentes p""* precisar el "cmo." y el. " qu,,de sus p"tr""r. So" .%ro, i;; il;;;i*.ru_o, las habilidades y los recursos necesarios? Cmo reaccionarn ros competidores? se ha inv-estigado bien el ercadoz gr-, ,,., forma o en otra, la advertencia ,,sean realistas,, se la hacen;.;;, rato a los erentes de lnea. P9ro se puede pranificar liderazgo globar? Komatsu, Canon y -Honda tenan un ,,estrategia,, aeialaa d";"il;io, pu.u atacar a los mercados del.Occidente? lo, y coreanos mejores planificadores queSor_,del ger;;;;;;rneses ros dccidentei'o. po. valiosa que sea la planificacin estratgica, et lideraz-g; giouut

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As como es imposibre hacer planes de diez o veinte aos en busca de liderazgo giobar, tambin es remota ra posibilidad de formar parte por casuaridad d9 gna posicin de liderlzgo orotro, no creemos que el liderazgo gl0bal salga de ,. p.o."rJno dirigido de intraempresariado. Ni es iampo.o r producio a"iurt".", secretos u otras polticas de avenfurar internamente. Tares programas descansan en un supuesto nihilista: que ra organizacin est tan petrificada, tan imbuida de ortodoxia qe la nicmanera de innovar es meter a unas pocas personas brillantes en un cuarto oscuro, darles algn dinero^y confiar en que ocurra argo maraviloso. En este enfoque estilo "Sili6or-r Valley,,-de Ia innovain, el nico papel de la alta administracin es retioajustar su estrategia corporativa a ios xitos-empresariales-que s,u4an desde abajol qii", uu;o realmente el valor agregado de h lta administrcin.' Infortunadamente este concepto de innovacin se ajusta a ra

camos ms a nuestro p.ropsito estratgico?" LJna sucesin de planes anuales sumados slo llegar a constitirir liderazgo global si se tiene un buen propsito estratgico bien definido y sJ uri"." , el

un objetivo que no entra en ia esfera de ra planificacin. sabemos d.e pocas compaas con sistemas muy desrrolrados e punificacin.que hayan gestionado p.ara fijar un propsito estratgico. A medida que se hacen ms rgidas ias prueas e ajuste estratgico, las metas que no se pueden planificar se van haciendo a un rado. Y, sin embargo, Ias compaal que temen comprometerse con metas que estn fuera dei alcance. de ia planificacin no tienen probabilidades de convertirse en lderes globrt"r. Aunque la planificacin estratgica .se presente como una manera de ser ms orientadps al futur, ror g"'r".ri"r,-ri l* presionan un poco/ reconocerl g,uf sus pranes estratgicos reveln ms sobre ios problemas_de hoy'que rb." las oport"unidaes de maana. Presentndoseles a- los gerentes todo ,lr, .,r".ro conjunto de problemas ai comienzo de caa ciclo de planificaci.. vara radicaimente de un ao a otro. y acererndose ei "1 ".rfoqr" cambio en la rnayora de las industrias, el horizonte de previsin se hace cada vezms corto. As,pues,los planes hacen pco ms que proyectar el presente hacia el futuro inciementalmente. La meta el propsito estratgico es traer el futuro al presente. La pregunta iportante qu diferenciar el ao prximo d"e este a'o?,, sino l1"r,"il" "eue debemos ;e hacer de manera distinta elao prximo para acer_

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FORMULACION DE ESTRATECIA

realidad en muchas grandes compaas.2 Por una parte, la alta administracin no tiene punto de vista aiguno con respecto a los fines deseables fuera de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los asaltantes; por otra parte, e1 formato de planificacin, los criterios de remuneracin, la definicin de los mercados que se sirven y tra adhesin a la prctica aceptada en la industria se conjugan para constreir rgidamente la gama de medios disponibles. El resultado es que la innovacin es necesariamente una actividad aislada. El crecimiento depede ms de la capacidad de inventiva de los individuos y de los pequeos equipos que de la habilidad de la alta administracin para combinar los esfuerzos de muchos equipos y ponerlos al servicio de una ambicioso propsito estratgico. En las compaas que se sobrepusieron a las limitaciones de recursos para labrarse una posicin de liderazgo, vemos una relacin distinta entre los medios y los fines. Si bien el propsito estratgico tiene claridad sobre ios fines, es flexible en cuanto a los medios deja campo para la improvisacin. Para alcanzar el propsito estratgico se requiere inmensa creatividad con respecto a los medios. Pero esta creatividad est al servicio de un fin claramente prescrito. La creatividad es libre pero no descontrolada, pues la alta administracin establece el criterio por el cual los empleados pueden probar previamente la lgica de sus iniciativas. Los gerentes de nivel medio tienen que hacer ms que lograr los objetivos financieros prometidos; tambin tienen que cumplir la amplia direccin que est implcita en el propsito estratgico de su emPresa. El propsito estratgico implica un esfuerzo considerable para una organizacin. No le bastan sus actuales capacidades y recursos, y esto la obliga a tener ms inventiva, a aprovechar al mximo sus limitados recursos. Mientras que ei punto de vista tradicional de estrategia se concentra en el grado de ajuste entre los recursos y las oportunidades existentes, la intencin estratgica crea un desajuste extremo entre los recursos y las aspiraciones. La alta administracin desafa entonces a la organizacin para que cierre la brecha construyendo sistemticamente nuevas ventajas.
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EL PROPOSITO ESTRATECCO

Hamel/Prahalad

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A este respecto, etr proposito estratgico es como L1n rnaratn que se corre en sprints de 400 metros. Nadie sabe cmo serr ei terreno en ei kilmetro 4, de rnodo que ei deber de la atrta administracin es concentrar ia atencin de la organizacin en el terreno que se va a cubrir en ios prximos 400 rletros. En varias compaas, ia administracin hizo esto presentndole a [a organizacin una serie de retos corporativos, ca"da uno de lcs cuales especificaba la siguiente eminencia en la carrera para alcanzar ei propsito estratgico. Un ao etr reto poda ser calidad, al siguiente, cuidadn total del cliente, el ao siguiente, ingreso en nuevos mercados, el siguiente una 1nea rejuvenecida. Como lc inclir--a este ejernplo, los retos corporativos son una fflanera de iograr la adquisicin de nLlevas ventajas competitivas, una rnanera de ielentificar el punto focal para tros esfuerzos de los empleados en eI cercano y mediano plazo. Lo rnisrtro que con el propsito estratgico, la administracin es especfica sobre los fines (por ejemptro, reducir el tiempo de desarrollo del producto en un 75%) pero fferlos prescriptiva respecto a los
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I-o n:.ismo que la intencin estratgica, tros retos obligan a 1a organizacn a esforzarse al mNimo. Para deterr-er a Xerox en el negocio de copiartroras persnales, Canon les fij a sus ingenierLrs un precio rneta de 1 000 dlares paa ux'xa rrltex/a copiadora. En esa poc,la copiadora ms barata de Cancn se vende- por varios rniles de dtrares. Tratar de reducir el costo de ios mcilelos existentes no le habra dado tra mejora radicai en rnaieria de precios que necesitaba para retardar o impedir la entrada de Xerox en copiadr-'ras personaies. Lo que hizo fue retar a sus ingenieros Para que reto que ellos aceptaron cambiando reinr.entaran la copiadora - ei complejo mecanismo de transferenpor Lrn cartucho desecha'nle cia de ineagen usado en otras copiadoras. Los retos corpcratirros provienen de anaiizar a los cornpetidores y, al mismo iiernpo, de prever la evohcir detr patrn de ia industria. Cor:juntamente, estos dos factores revelan potenciales oportunidades competitivas e identifican 1as nuevas tcnicas que ia organizacin necesitar para quitarles la iniciativa a los rivales mejor posicionados. El cuadro 1 de la pgina siguiente, "Creacin de ventaja competitiva en Komatsu", ilustla 1a forma en qne los retos ayudarl{ln a esta ccrnpaa a reaiizar su propsito. Fara que un reto sea eficaz, es necesario que todos los indi-

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EL PROPOSITO ESTRATCtCO

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viduos y tos equipos de la organizacn 1o entiendan y vean Io que implica para su propio trabajo. Las'compaas que fijan retos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como lo hicieron Ford e IBM con la mejora de la calidad) pronto descubren que para comprometer a toda la organizacin se requiere que ia alta administracin haga 1o siguiente:

. Crear un sentido de urgencia, o cuasicrisis, amplificando las seales dbiles del ambiente que indican la necesidacl de mejorar, en lugar de dejar que la inaccin precipite una crisis de verdad. (Komatsu, por ejemplo, p.esupuet a base del peor de los casos en tipos de cambio, que sobrevaluaban el yn.) . Enfocar la atencin en el competidor en todos los niveles mediante amplio uso de inteligencia competitiva. Todos los empleados deben estar en capacidad de comparar su esfuerzo con el de los competidores mejores de su clase, de modo que el reto se vuelva personal. (Por ejemplo, Ford les mostr a Jus
trabajadores de Inea de montaje videocintas de las operaciones en la planta ms eficiente de Mazda.)

Proporcionarles a los empleados las tcnicas que necesitan para trabajar eficientemente - capacitacin en herramientas estadsticas, solucin de problemas, ingeniera de valor, y organizacin de equipos, por ejemplo.

Darle a la organizacin tiempo para que digiera un reto

antes de lanzar el siguiente. Cuando iniciativas que compiten entre s recargan ala organizacin, los gerentes de nivel medio tratan de proteger a su ;ente del contragolpe de los cambios de prioridades. Pero esta actitud de esperar "a ver si esta vez s son serios" destruye al fin la credibilidad de los retos cor-

porativos.

to interno y recompensas que refuercen el comportamiento

o Establecer hitos claros y mecanismos de revisin para hacer el seguimiento del progreso y asegurar que haya reconocimien-

deseado. La meta es hacer que el reto sea inevitable para todo el mundo en la compaa.

Es importante distinguir entre el proceso de gestionar retos

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FORMULACIN DE ESTRATECIA

corporativos y las ventajas que el proceso crea. Cualquiera que sea el reto en s ya se trate de caiidad, costo, ingeniera de vaior o de cualquier otra siempre hay la misma necesidad de comprorneter a los empleados intelectual y emotivamente en el desarrollo de nuevas destrezas. En todos los casos el reto slo arraiga si los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior sienten una responsabilidad recproca por la competitividad. A nosotros nos parece que en muchas compaas se les pide a los trabajadores que acepten una desproporcionada parte de culpa cuando hay fracaso competitivo, Por ejemplo, en una empresa estadounidense, la administracin quera que los trabajadores por hora aceptaran una rebaja global del 40% en los jornales con el propsito de poner los costos de mano de obra a tono con los competidores de Extremo Oriente. El resultado fue una larga huelga y, por ltimo, los empleados de la lnea aceptaron hacer una concesin del 10% de sus jornales. Sin embargo, los costos de mano de obra directa en manufactura representaban menos del 15% del valor agregado total, de modo que 1a compaa desmoraliz a toda su fuerza obrera por lograr una reduccin de 1.5% de los costos totales. Para colmo de irona, un anlisis posterior demostr que las economas ms significativas de costo de los competidores no provenan de jornales horarios ms bajos sino de mtodos mejores de trabajo, inventados por los propios obreros. Ya se imaginar el lector con qu nimo haran los trabajadores estadounidenses anlogas contribuciones despus de la huelga y las concesiones. Cornprese esta situacin con lo que ocurri en Nissan cuando se fortaleci el yen: La alta administracin acept una fuerte disminucin de su remuneracin y slo despus les pidi a los gerentes medios y a ios empleados de lnea que sacrificaran relativamente menos. Responsabilidad recproca significa compartir alegras y penas, pero en muchas compaas la pena de la revitalizacin recae casi exclusivamente en los empleados/ que son los menos responsables de la decadencia de la empresa. Con mucha frecuencia se les pide a los trabajadores que se comprometan con metas corporativas sin ofrecerles un compromiso correspondiente de la alta gerencia, bien sea seguridad del empleo, utilidades compartidas, o bien la facultad de influir en la direccin del negocio. Este enfoque unilateral para recuperar la productividad ies impide a muchas compaas aprovechar la fuerza intelectual de sus empleados.

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Crear sentido de responsabilidad recproca es crucial porque la competitividad depende, al fin y al cabo, de la rapidez con que la compaa incorpore nuevas ventajas profundamente en su organizacin, no de su acervo de ventajas en un momento determinado. As, pues, necesitamos ampliar el concepto de ventaja competitiva ms all del tanteador que muchos gerentes usan hoy: Son mis costos ms bajos? Merecer mi producto una prima de precio? Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una nueva es algo as como recibir un soplo confidencial en la bolsa de valores: la primera persona que se entera y acta hace ms dinero que la ltima. Cuando la curva de experiencia era joven, una compafa que construy capacidad antes que sus competidores, baj los precios para llenar las plantas y redujo los costos a medida que aumentaba el volumen, sali ganando. El que primero actu capitaliz el hecho de que los competidores subestimaban la participano fijaron precios para captar cin de mercado - entendan cmo el liderazgo en participacin participacin adicional porque no de mercado poda traducirse en menores costos y mejores mrgenes. Pero ya no hay participacin de mercado subestimada cuando veinte compaas de semiconductores construyen capacidad suficiente para servir cada una el 10% del mercado mundial. Llevar la cuenta de las ventajas existentes no es 1o mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia est en crear las ventajas competitivas del maana en menos tiempo del que gastan los competidores en imitar las que uno tiene hoy. En los aos 60, los productores japoneses contaban con ventajas de costo de mano de obra y de capital. A medida que los manufacfureros del Occidente empezaron a llevar su produccin al extranjero, las compaas japonesas aceleraron su inversin en tecnologa de proceso y crearon ventajas de escala y calidad. Luego, cuando sus competidores estadounidenses y europeos racionalizaron la manufactura, ellas le agregaron otra cuerda a su arco acelerando el desarrollo de los productos. Luego produjeron marcas mundiales. Luego neutralizaron las destrezas de sus competidores mediante alianzas y negociaciones de contratar por fuera. La moraleja es que la capacidad de una compaa para mejorar sus destrezas existentes y aprender otras nuevas es la ventaia competitiva ms deseable de todas. Para realizar un propsito eskatgico, una compaa usualmente tiene que habrselas con competidores ms grandes y mejor

102

FORMULACION DE ESTRATECIA

'

financiados. Esto significa gestionar cuidadosarnente los compromisos competitivos para conservar los recursos escasos' Los gerentes no pueden lograr esto simplemente haciendo el mismo juego hacindoles mejoras marginales a la tecnologa y a las mejor prcticas mercantiles de los competidores. Lo que tienen que hacer es cambiar fundamentalmente el juego de modo tai que Pongan a inventar mtodos novedosos para la competencia en desventaja - de ventaja y guerra competitiva. entrada en el mercado, creacin Para ios competidores inteligentes,la meta no es imitacin competitiva sino innovacin competitiva, el arte de contener los riesgos dentro de proporciones manejables. Cuatro enfoques de la innovacin competitiva son evidentes en la expansin gtoUrt de las compaas laponesas. stos son: Establecer estratos de ventaja, buscar ladrillos sueltos, cambiar los trminos del encuentro, y competir por medio de colaboracin. Cuanto ms amplia sea la cartera de ventajas de una compaa, menos riesgo corre ella en las batallas competitivas. Los nuevos competidores globales han hecho esas carteras ampliando constantemente sus arsenales de armas competitivas. Hanpasado inexorablemente de ventajas menos defendibles, como bajos costos, a ventajas ms defendibles, como marcas globales. La industria japonesa de televisores en colores ilustra bien este Proceso de estratos. En 1967, el Japn era el mayor productor de televisores en blanco y negro. En 1970, estaba cerrando la brecha en televisores en colores. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva que en ese tiempo estaba principalmente en los bajos costos una base en el negocio de marca de manoe obra -paraconstruir privada, y de ah pasaron rpidamente a establecer plantas a escala mundial. Esta inversin les proporcion estratos adicionales de 1o mismo que nuevas reduccalidad y confiabilidad ventaja - costos por mejora de procesos. A1 mismo tiempo, recociones de nocieron que esas ventajas basadas en costos eran vulnerables a los cambios de costos de mano de obra, de tecnologa de Proceso y producto, tipos de cambio y poitica comercial. As, pues, en el curso de los aos 70 invirtieron tambin fuertemente en construir canales y marcas, con 1o cual crearon otro estrato de ventaja, una concesin global. A fines de los aios70, aumentaron el alcance de sus productos y negocios para amortizar esas grandes inversiones, Matsushita, Sharp, y en 1980 todos los principales jugadores

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Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes no deben tener ortodoxias relativas a la manera de irrumpir en un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran multinacional estadounidense, ls preguntamos a varios gerentes de pas qu estaba haciendo su iompetidor japons en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: "Nbs estn atacando desde el extremo infe,ior. fas compas japonesas siempre atacan desde abaio". -Ll segundo ejecutivo ie pareci interesante este comentario, pero se mnifest n desacueido: "En mi mercado no han ofrecido ningn producto del extremo inferior, pero s algunos muy interesantes en Ll extremo superior. Realmente, tenemos que invertir eso". Otro colega cont u-na historia distinta: " Atnno me han quitado ningn negcio, pero me acaban de hacer una gran oferta:_suministrarme .opo.t"r,tes". En cada pas, el competidor japons haba encontrado un ladrillo suelto distinto.
rPor ejempio, vase a Michael E. Porter, Competitiae strategy (Nueva York: Free Press, 1980)

1O4

FORMULACIN DE ESTRATECIA

La bsqueda de ladrillos sueltos empieza con un anlisis


cuidadoso de los convencionalismos del competidor: Cmo define la compaa el "mercado servido"? Qu actividades son las ms rentables? Qu mercados geogrficos son demasiado difciles de penetrar? El objetivo no es encontrar un rincn de ia industria (o nicho) donde no entren los competidores grandes sino construir una base de ataque justamente fuera del territorio de mercado que oc\rpan en \a actrra\id.ad. \os lid.etes de la industtia. La rneta es un santuario de utilidades no disputado, que podra ser un segmento particular de producto (el "extremo inferior" en motocicletas), una tajada de la cadena de valor (componentes en la industria de computadores), o un mercado geogrfico particular (Eulopa Oriental). Por ejemplo, cuando Honda enfrent a los lderes de la industria de motocicletas, empez con productos que estaban justamente fuera de la definicin convencional del dominio producto-mercado de los lderes. As pudo construir una base de operaciones en territorio mal defendido y luego utilizarla paralanzar desde all un ataque a fondo. Lo que muchos competidores no vieron fue la intencin estratgica de Honda y su creciente competencia en motores y trenes de motor. Sin embargo, mientras Honda venda en los Estados Unidos motocicletas de 50cc ya estaban corriendo reuniendo 1as tcnicas de diseo motos ms grandes en Europa y tecnologa que iba a necesitar para una expansin sistemtica sobre todo el espectro de negocios relacionados con rnotores. El progreso de Honda al crear una competencia bsica en motores debiera haber alertado a los competiclores acerca de que ella podra entrar en una serie de indtlstrias en apariencia no reautomviles, pocladoras de csped, motores marinos, lacionadas - Pero como cada compaa estaba preocupada por su generadores. propio mercado, la amenaza de diversificacin horizontal de Honda pas inadvertida. Hoy compaas como Matsushita y Toshiba estn igualmente a punto de moverse en formas inesperadas a travs de fronteras industriales. Al proteger los iadrillos sueltos,las compaas tienen que extender su visin perifrica haciendo seguimiento y anticipndose a la migracin global de competidores a travs de segmentos de producto, negocios, mercados nacionales, etapas de valor agregado y canales de distribucin. negarse a aceptar Cambiar las condiciones del compromiso la definicin de fronteras de la induskia y de segmento hecha por los

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106

FORMULACION DE ESTRATECIA

factores que se podran haber visto como crticos para el xito su fuerza vendedora y su red de servicios nacionales, su amplsima base instalada de mquinas arrendadas y su dependencia de ingrese convirtieron en obstculos para un contrasos por servicio ataque. En este sentido, la innovacin competitiva es como el judo: ia meta es aprovechar el mismo peso de un competidor grande en su contra. Y esto no se logra igualando las capacidades del lder sino desarrollando uno capacidades opuestas. La irrrovacin competitiva acta sobre la premisa de que un competidor prspero probablemente est casado con una "frrnula" del xito. Por eso el arma rr.s eficaz que tienen los competidores nuevos es una hoja de papel en blanco, y la mayor vulnerabilidad de los viejos es su confiattza en la prctica aceptada. A veces es posible ganar sin pelear, adquiriendo los derechos y contratando por fuera. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (la mayor fabricante de computadores en Inglaterra) y con Amdahl en los Estados Unidos, le proporcionan volumen de manufactura y acceso a los mercados del Occidente. En los primeros aos 80, Matsushita celebr contratos de asociacin con Thorn en el Reino Unido, Telefunken en Alemania y Thomson en Francia, que le permitieron multiplicar rpidamente las fuerzas despiegadas contra Philips en la lucha por el liderazgo en el negocio europeo de videograbadoras. En su lucha por el poder contra rivales globales ms grandes, las compaas japonesas han adoptado una mxima tan vieja como el propio conflicto humano: El enemigo de mi enemigo es mi amigo. Descarrilar los esfuerzos de desarrollo de rivales potenciales es otra meta de la colaboracin competitiva. En la guerra de productos electrnicos de consumo, los competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como los de televisores y equipos de alta fidelidad, ofrecindose voluntariamente a fabricar para sus rivales del Occidente productos "de la siguiente generacin", como videograbadoras, camcorders y equipos de sonido para discos compactos. As esperaban que esos rivales redujeron sus gastos de desarrollo, y, en Ia mayora de los casos eso fue exactamente 1o que ocurri. Pero las compaas que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rata vez volvieron a surgir como competidores serios en las luchas posteriores de nuevos productos. La colaboracin tambin se puede aprovechar para calibrar los

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aEn la obra de Charles

W. Hofer y Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, Minn., West Publishing, 1978) se hace un resumen de marcos de referencia estra-

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tgicos para la asignacin de recursos en compafuas diversificadas.

108

FORMULACN DE ESTRATECIA

los "avances" en estrategia han tomado cada vez ms la forma de tipologas, heurstica y listas de comprobacin, a menudo con dudosas bases empricas. Adems, hasta conceptos razonables como ciclo de vida del producto, curva de experiencia, carteras de productos y estrategias genricas muchas veces tienen efectos secundarios txicos: reducen el nmero de opciones estratgicas que la gerencia est dispuesta a considerar, crean preferencia por vender negocios ms bien que defenderlos y producen estrategias previsibles que los rivales descifran con facilidad. Las "frmulas" estratgicas limitan las oportunidades de innovacin competitiva. Una compaa puede tener cuarenta negocios y slo cuatro estrategias: invertir, conservar, cosechar o desposeerse. Muchas veces la estrategia se ve como un ejercicio de posicionamiento en que las opciones se prueban por su ajuste a la estructura existente de la industria. Pero esa estructura refleja los puntos fuertes del lder de Ia industria;yjugar siguiendo las reglas del lder suele ser un suicidio en la competencia. Armados con conceptos como segmentacin, cadena de valor, puntos de referencia, grupos estratgicos y barreras a la movilidad, muchos gerentes se perfeccionaron entrazar mapas de la industria. Pero mientras se ocupaban en ello, sus competidores estaban moviendo continentes enteros. La meta del estratega no es encontrar un nicho en el espacio actual de la industria sino crear un nuevo espacio que se ajuste singularmente bien a las capacidades de la compaa, un espacio que est fuera del mapa. Esto es especialmente cierto ahora que las fronteras entre las industrias se estn volviendo cada v ezms inestables. En industrias tales como servicios financieros y comunicaciones, los rpidos cambios en tecnologa, la desreglamentacin y la globalizacin han minado el valor de los anlisis industriales tradicionales. La habilidad de trazar mapas tiene poca utilidad en el epicentro de un terremoto. Pero una industria en conmocin les brinda oportunidades a las compaas de aspiraciones para que corrijan el mapa en su favor, siempre que puedan pensar por fuera de las fronteras tradicionales de la industria. Conceptos tales como "rrradt)ro" o "decadente" dependen en gran parte de la forma en que se definan. Lo que la mayora de los ejecutivos entienden por un negocio maduro es que el crecimiento de ventas se ha estancado en sus acfuales mercados geogrficos

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en ei negocio de teclndos". Sony ha revitalizado, ao tras ao, stls negocios de radios v grabadoras de cinta, a pesar de que otros {abricantes abandcnaron hace tiempo esos riegocios corno rnaduros. Un concepto estrecho cle n"ladurez puede cerrarle a una cornpaa una amptria corrien{e d.e oportunieiades futuras. En 1os aos ?0, rnuchas cmpaas etre los Estaclos Unidos pensaron que los productos eiectrnicos ce consumo se haban vuetrto una jndustria n-lad-ura. Qu podra superar a tra TV en colores? se preguntaror-1. RCA y GE, distradas por oportunidades ,:rs "atractivas", como conrptitadoresg'tandes,1esdejarGnatroSjaponesesprcticamente el monopoiio de rride*grabaeloras, cantcorders y equip*s de sonido i:ara discos cornpactcs. For irona, eX negocc de TV que en un tien"lpo se crey madurc, est en vsperas cle ur"l renacimiento espectacuXar, V cuando se lance la tetrerisin de aita ,lefinicin en tros Estadcs Unldos, se crear un negocio de 20 Ll ;niliones de dlares cada ao" Fero los proneros de ia iete"'isin tal ,'ez no capten sino -bonanza. u-na pequea parte de esta I-a- mayora de tras irerran:rientas del an1isis estratgico se concentran en el mercado domstico. Pocas obligan a los gerentes aconsiderarclportunidadesyaITeflaZasg1oba1es.Porejernpio,ia planificacin cie cartera le presenta 1as opciones de inversin a la atrta administracin cofi1o una serie ctre negocios rns bien que corno Llrr& sri de mercacios geogrficos. El resultado es previsible: Cuanclo los negocios son atacados por competidores extranjeros, 1a compaa trata de abandonarlcs 3r einprender otros en que las fuerzas de la corrpetencia global ft sean todava tan fuertes. A corto plazo, sta puecle ser una reaccin apropiada si se est perdiendo la comrpetitividad, pero cada tez sotl n:iens los negocios en que pueda hailar refugio una corl"Lpaa cle oriei-ltacin trocal. Rara vez orr"los a esas compaas preguntar: trrodernos tranzarnos a nuevos rr-Lercadcs en el exterior antes gue ni-lestros ri-rales gtobatres y proiongar ia reniabilldad de este negocio? Fodemos contraatacar en

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FORMULACION DE ESTRATECIA

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su expansin? Un alto ejecutivo de una prspera compaa global hizo un comentario muy significativo: "Nos complace encontrar un casi competidor que administre por el concepto de cartera - para podemos predecir cunta participacin necesitamos quitarle colocar el negocio en la lista para la aenta del director ejecutivo". Tambin pueden las compaas estar demasiado comprometidas con determinadas frmulas organizacionales, como, por ejempio, ias unidades estratgicas de negocio y la descentralizacin que implica una estructura de UEN. La descentralizacin seduce porque les atribuye la responsabilidad del buen xito o del fracaso directamente a los gerentes de lnea. Se supone que cada negocio dispone de los recursos que necesita para ejecutar felizmente sus estrategias, y en este ambiente en que no se admiten excusas, es difcil que la alta administracin fracase. Pero, por deseables que sean las lneas claras de responsabilidad, para la revitalizacin competitiva, se requiere valor agregado positivo de la alta administracin. Pocas compaas de fuerte orientacin a las UENs han estableuna buena distribucin global y posiciones de marcas. Caractecido rsticamente, las inversiones para crear una marca global son superiores a los recursos y a la propensin al riesgo de un solo negocio. Con todo, en los ltimos tiempos las empresas japonesas han creado ms de veinte entre otras, NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), -Seiko, Epson, CanorL Minolta y Honda. Toshiba, Sony; La situacin de General Electric es caracterstica. En muchos de sus negocios, este gigante americano es casi desconocido en Europa y en Asia. No hizo esfuerzos coordinados para crear una imagen de marca corporativa giobal. Cualquier negocio suyo que tuviera ambiciones internacionales tena que sobreilevar 1 solo la carga de establecer su prestigio y sus credenciales en el nuevo mercado. Por eso algunos negocios de GE que eran fuertes prefirieron hurtar el cuerpo a la difcil tarea de crear una posicin de marca global. En cambio, compaas coreanas ms pequeas como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star se ocupan en crear paraguas de marca global que facilitarn la entrada en el mercado de toda una serie de negocios. En el fondo, el principio es sencillo: las economas de alcance pueden ser tan importantes como las economas de escala para enkar en los mercados globales. Pero para reakzar
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han contribuido tambin a anuiar las tcnicas de algunas compaas. Para una unidad estratgica de negocio que no puede sostener la inversin en una competencia bsica, como, por eiemplo, semiconductores, medios pticos o motores de combustin interna, la nica manera de permanecer competitiva es comprarles comPonentes claves a sus potenciales competidores (a menudo japoneses o coreanos). Para ua UEN definida en funcin de producto-mercado, competitividad significa ofrecer un producto final- que sea competitiv-o en precio y en rendimiento. Pero esto le da ai gerente ae 1UUN poco incentivo para distinguir entre el hecho de contratar por fuera, con 1o cual se logru "competitividad incorporada en el producto", y el desarrollo interno, que proporciona capacidades trganizacioa1es profundamente arraigadas.ql" t". pueden explotar"en mltiples negocios. Donde las actividades de manufactura de primerosio*poner'ttes se ven como centros de costos con fijacin de precios de transferencia al costo ms malgen, la inversin adicional en la actividad central puede parecer un uso del capital menos rentable que la inversin en actividades de ltimos procesos. Para colmo de males, la contabilidad interna tal vez no refleje el valor competitivo de conservar el control de 1a competencia bsica. Una imagen compartida de marca global y una capacidad bsica compartida u.t un co1rr'rtu*"nte como mortero en muchas comPaRaslaponesas. Sin este mortero, los negocfos {e r:1ru !9TPua son e. rrrud hdrillos sueltos que pueden ser desalojados fcilmente por competidores globales que-invierten continuamente en capacidades bsias. Esos cmpetidoies reducen a las compaas de orientacin domstica a depender de ellos como proveedores a largo plazo y capturan las economas de alcance de la inversin en malcas globales por medio de coordinacin entre ios diversos negocios' Elltimo en la lista de los peligros de la descentralizacin es la norma de desempeo gerencial que generalmente se usa en la organizacin de UEs. En muchas compaas, se recompensa a los geientes de unidad exclusivamente a base de su desempeo en uanto a metas de rendimiento sobre ia inversin. Infortunadamente, esto suele llevar a la administracin "por denominador" porque los ejecutivos descubren muy pronto que las reducciones en inversin

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FORMULACIN DE ESTRATECIA

miento del numerador los ingresos. ElIo tambin fomenta una sensibilidad exagerada - las bajas de la industria, que puede ser a muy costosa. Los gerentes que se apresuran a reducir la inversin y a despachar trabajadores encuentran que se gasta mucho ms tigmpo en recuperar las pericias perdidas y en volver a ponerse al da en inversin cuando la industria se vuerve a recupeiar. Como consecuencia de esto, pierden participacin de mercado en todos los ciclos del negocio. Particularmente en industrias en que hay una feroz competencia por los mejores empieados y qreior co*pe"r, tidores invierten constantemente, Ia administracin por denominador crea un mecanismo de contraccin
denominador. Las facuitades de negocios tienen la culpa po.qr" han perpetuado la idea de que un gerente con crcuros de valbr nto presente en una mano y planificacin de cartera en la otra puede manejar cualquier negocio en cualquier parte. En muchas compaas diversificadas, la alta administracin evala a los gerentes de lnea por nmeros nicamente porque no existe ninguna otra base para el dilogo. Los gerentes se traJladan tantas veces como parte del desarrollo de su carrera que a menudo no entienden las sutilezas de los negocios que estn manejando. En GE, por ejemplo, un gerente muy boyante que estaba al frente de una importante empresa nueva haba sido trasladado cinco veces de un negocio a otro en cinco aos. su serie de rpidos xitos toc a su fin cuando se vio frente a un competidor japons cuyos gerentes haban venido trabajando pacientemente en ei mism.r"[ocio durante ms de diez aos. _ Cualquiera que sea la habilidad o el esfuerzo de los gerentes boyantes, no es probable que ellos desarronen er profundo conocimiento del negocio que necesitan para discutir alondo opciones tecnolgicas, estrategias de los competidores y oportuidades globales. Por tanto, las discusiones gravitan, invariblemente, en torno a "los nmeros", mientras que el valor agregado por los gerentes se limita a su habilidad financiera y de planlficuci^ qr" lievan de un empleo a otro. El conocimiento de losiistemas internos de planificacif y contabilidad de Ia compaa rcemplazaal conoEl concepto de que el gerente general es una ficha que se puede mover de r,rn puesto a otro agrava el problema de la ere.,clu po.

y en personal el denominador "mejorar{, los ndices finan_ cieros por los cuales son evaluados, ms fcilmente que el creci-

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cimiento srlstantivo ciel negocio, Xo cuai hace improbable ia innovacin competitiva. Cuando los gerentes saben que su ernpXeo es por dos o tres aos, sienten una gran presin para crear rpidamente un buen historial de realizaciones. Esia presin tcrna una ele rlos formas: o bien el gerente no se compromete con metas cuyo lmite de tiernpo sea superior a la cluracin esperada de su emptreo, r bien se adoptan metas arnbiciosas y se fuerzan dentro c1e un rflarco de tiempo demasiado corto e irreal. Tratar de ser el nrrrero u11o en un negocicr es la esencia del propsito estraLgico; pero im.poner tm horizonte de tres o de cuatro aos en e1 esfuerzo es simplemente buscar el desastre" Se hacen adquisieiones corl poca atencin a lrs problemas cie integracin, la organizacirin se recarga de iniciativas y se frrrran asociaciones cie colaboracin sin prestar atencin adeclrada a tras cnsecllencias corirpetitivas. Casi todas las teoras de adrninistraciir estratgica y sistemas de planificacin corporativa se basan en una jerarqua estratgica en ia cual ias metas corporativas guan a las estrategias de ias unidades cie negocio, y tras estrategias de 1as unidades de negocio guan a la tctica funcional.s En esta jerarqua tra alta aciministracin tormuia ia estrategia, v tros niveies inferiores la ejecutan. La dicotoma entre formutracirin y ejecu-cin es farniliar .v affiiJrliamente a-ceptaela. Pero ia jerarqua estratgica tantbin r:rini la cornpetitiviJ-ad pcrque fomenta una visin elitista rj-e la administracin qlle tieneie a priv;rr de libertad a tra rnaycr t:arie de la organizacin. Los er:rpleados no se identifican con las metas ccrporatirras o no trabajan seriamente por rrolverse ms competitivos. Desde luego ia jerarqua estratgica no es la tinica explicacin de un punto de vista elitista de tra aclministracin. ste 1o han perpetuado 1os miios que se han forrnado en torno a los grandes gerentes, colTro aquello de que "Lee Xacocca sall. a Chrysler" , "De Benedetti rescat a livetti", "iohn Sculley reritaliz a Apple". ,A1 mismcl fin contribuye etr arnbiente turbulento de los negocios. Los gerentes de nivel rnee1i,r, golpeados por circunstancias que parecen estar fuera de su controi, desean desesperadan.ente creer que la alta administracin tiene toclas Xas resprrestas. Y ia alta aciministracin,
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114
FORMULACIN DE ESTRATECIA

a Ia vez, vaciia en admitir que no las tiene porque teme desmoralizar a los empleados de niveles inferiores. El resultado de todo esto es un cdigo de silencio en el cual el alcance completo del problema de competitividad de una compafia no es ampliamente compartido. Por ejemplo, en una compa-

los astl espacii

todo e misin

a entrevistamos a los gerentes de unidades de negocio que eJtaban muy angustiados porque la alta administracin no habraba abiertamente sobre los retos competitivos que la empresa estaba afrontando. E1los daban por sentado que la falta de cmunicacin era indicio de que los altos administradores no se daban cuenta; Pero cuando les preguntamos a los altos administradores que si ellos eran abiertos con sus subalternos, contestaron que ellos pdan hacer frente a los problemas, pero que la gente de niveles inferiores no poda. En realidad, Ia nica ocasin en que La fuerza laboral oa hablar de los problemas competitivos de la compaa era durante las negociaciones sobre sueldos, cuando el problema se aduca para obtener concesiones. - Por desgracia, una amenaza qlte todo el mundo percibe pero de la cual nadie habla, crea ms angustia que una arnnazaqre rta sido claramente identificada y que es el punto focal de los esfuerzos de solucin de probiemas para toda la compaa. sta es unarazn de que la honestidad y la alta humildad de la alta administracin sean quiz el primer requisito de la revitalizacin. otra razn es la necesidad de hacer que Ia participacin sea algo ms que una vana palabra. Programas como los crculos de calidad y el servicio totar aI cliente muchas veces no dan la medida de las expectativas de los clientes porque la administracin no reconoce que para una feriz ejecucin se requiere algo ms que estructuras administrativas. Las dificultades para arraigar nuevas capacidades se atribuyen a problemas de "comuncacir-t", con el supuesto implcito de que el nuevo programa arraigara pronto si solamente la comunicacin /'sitan hacia abajo fuera ms efcaz slo la administracin media recibiera el mensaje correcto". La necesidad de comunicacin hacia arriba no se tiene en cuenta, o se supone que no significa ms que retroinformacin. Las compaas japonesas, por el cntrario , guiun, no porque tengan gerentes ms inteligentes sino porque han de_ sarrollado maneras de aprovechar "la sabidura dr hrmiguero". se dan cuenta de que los altos administradores son un poco como

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elitista, Cuando la formulacin de estrategia es una actividad creativas' es tambin difcil producir estrategias verdaderamente P;;;, parte, .o hry suficientes b"'u' y puntos de. vista en los para ;;purt;*ntos divisionales y corporarivos de planificacin parte' las estrategias deiafiar las creencir, ..,,'.t'ionales' Por otra anual' El punto creativas fafavezsl-ifgen del rituai de planificacin la " fur,iau para la esirategla del prximo ao es casi siempre La compaa esttegia dL este ao. Lag e,:rras,son incrementales. aun cuando ias conoc'7 se aferra a los segmentos y trritorios que estn en otia parte' E1 mpetu para el verdaderas oportunidade personales-provino ingreso de Cnon en el negocio de.copiadoras _. no de los planificadores de una filiat de ventas en 1 extraniel en el japn.

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cuenta; ' que si podan Jeriores ,oral oa durante ca para


ibe pero a que ha

sluerzos aaraz6n istracin razn es que una

laotganizacin' Pero grrru, -h"rencia ftua utiit'a y hacia abaio en una intencin estratgica claraesta coherencia se deriva mejr de desde arriba. mente expuesta que de plaies inflexibles aplicados para En el deenio de los g0, e1 reto es facultar a los empleados inventar las maneras de lograr obietivos ambiciosos'

Larnetadelaierarquaestratgicasiguesiendo.vljda:ase-

Raravezencontramosgerentescautelososenlaaltaadminisa las ms tracin de compaas que lgaron de atrs a disputarles

iotal

al as de los una feliz rivas. Las en a Pro1e

que e1 rnicacin n media :in hacia r ms que io, ganan,


e l-ran de-

las organizaciones adeiantada, el iid"rurgt globl. Pero estudiando invariablemente encontramos altos il" ;" han dado por en"cidas, valor de comprogerentes que Por una u otra razn carecan del metas que estaban meter a sus comPaas con metas heroicas los recursos mucho ms ali del alcance de la planificacin o de que fijaron no eran suficientes actuales. Las metas conservadoras la innovacin competitiva ;;;;;""*ar presin y entusiasmo pata tii. Las metas financieras '"ipJ" darle la org;,nizacin una gua no pueden ofrey las declaraciones e misin vagas sencillamente ganar una e, la direccin constante que es requisito previo Para guerra comPetitiva global'

niguero".
,oco como

la mayora de 1os de conservatismo. Pero nosotlos cleernos que, en los inversionistas casos, la llamada orientacin a corto plazo de

Alosmercaclosfinancierosseachacageneralmenteestaclave

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FORMULACIN DE ESTRATECIA

refleja sencillamente su falta de confianza tu .upl.idad de:los "r, aitos administradores para concebir y arcanru, *"im dificiis: El presidente de la junta directiva de una compaa se quejaba amargamente de que aun despus de mejorar el rendimienio sobre e1 capital empleado a ms del40% (abandonando sin piedad negocios poco productivos y reduciendo otros), la bolsa de valores mantena a su compaa en una relacin precio/utilidades de B:1. por supuesto, el mensaje de la boisa era claro: "No confiamos en ustedes. ustedes no han mostrado capacidad para alcanzar crecimiento remunerativo. Pnganse al da, manejen bien los denominadores, y-talvez los comprar una compaa que pueda utilizar 1os recursos de ustedes en forma ms creativa". Muypoco de la historia de las grandes compaas del occidente justifiiala confianza del mercado de valores. Los inversionistas no estn inevitabtremente orientados al corto plazo; son escpticos, y no les falta razn. Nosotros creemos que la cauteia de la alta administracin refleja falta de confianza en su propia capacidad para comprometer a toda la organizacin en re,italizacin- a difrencia dL simplemente elevar las metas financieras. Desarrollar confianza e ra capacidad de la organizacinpara cumplir metas difciles, motivndola para ello, concentrando su atencibn er tiempo suficiente para interiorizar nuevas capacidades - ste es el veidadero reto para la alta administracin. slo planteando este reto ganan los Itos administradores el valor que necesitan para comprometerse y comprometer a su compaa con el liderazgo globai.
Copyright @ 7989; revisado en
1991.

TEMAS DE DISCUSIN
1.

Cambia demasiado rpidamente el ambiente mercantil para que la mayora de las compaas realicen su propsito
estratgico? Cul es la relacin entre la planificacin estratgica propsito estratgico?

y el

J.

El.concepto de propsito estratgico es igualmente aplicable a todas las firmas, o hay algunas compaas dema_ siado pequeas o demasiado estrechamente enfocadas para beneficiarse de 1?