GESTO DE PESSOAS E O COTIDIANO EDUCACIONAL

Caro(a) Acadmico(a), Estamos iniciando o estudo sobre Gesto de Pessoas e voc, sem dvida, deve estar indagando: De que se trata Gesto de Pessoas? Qual o valor agregado para minha formao? Ser realmente signicativa para a minha carreira como Gestor Educacional? A disciplina de Gesto de Pessoas abordar temas diversos, como: a inuncia das pessoas nas aes institucionais; as mudanas ocorridas nas empresas sob os aspectos dos colaboradores; rotinas como recrutamento; seleo e integrao de pessoas; a administrao de carreiras; o treinamento e a avaliao de desempenho; e por m, os principais aspectos que inuenciam a Gesto de Pessoas no cotidiano educacional. Pretendemos, com os temas aqui discutidos, contribuir para sua especializao e esperamos que voc possa aplicar as prticas aqui abordadas. Assim, desejamos que busque uma atitude interativa e racional para a conduo do adequado relacionamento com as pessoas, dentro e fora das instituies. Alm disso, pretendemos estimul-lo a desenvolver pensamento estratgico, ser um agente de mudanas, liderando e conduzindo pessoas nas organizaes, sejam estas pblicas, sejam privadas, para a realizao das diversas atividades desenvolvidas. Acreditamos que, ao longo do estudo, voc encontrar respostas s questes iniciais. Conseguir respostas importante, porm levantar questes muito mais. Bons Estudos! Os autores

Uma Introduo
Grande parte das organizaes, para alcanar seus objetivos da maneira mais eciente, concentra-se com mais nfase naqueles recursos que lhe so mais problemticos, difceis e escassos, em detrimento da preocupao e ateno dada aos recursos mais fceis e abundantes. Os recursos humanos, h alguns anos, constituram o exemplo tpico de recursos fceis e abundantes. Era comum encontrar nas portarias das fbricas e construes, um contingente enorme de candidatos que aguardavam longamente a sua vez de atendimento. At aquela poca, os recursos humanos disponveis eram mais do que sucientes para as necessidades das organizaes. Em uma situao de oferta abundante de pessoal, as organizaes podiam despreocupar-se tranqilamente em fazer investimentos na rea. Os executivos de RH eram solicitados apenas para cuidar de problemas de curta perspectiva temporal relacionados com a simples manuteno vegetativa. Com o rpido surto de industrializao provocado em alguns centros urbanos, ao lado de um esforo de obteno de capital e tecnologia, a situao sofreu formidvel reviravolta. Subitamente, o mercado de trabalho foi tornando-se sosticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situao de oferta. O prossional de RH teve de se preparar para este novo ambiente, improvisando meios de suprir sua organizao dos inputs humanos necessrios s suas operaes. Teve tambm de encontrar solues para desenvolver estes recursos, desenvolv-los e ret-los em suas organizaes. A partir da muita coisa vem mudando no sentido de aprimorar este mecanismo, buscando constantemente novas habilidades e competncias. Atualmente, o prossional de RH solicitado a atuar em termos organizacionais e no simplesmente dentro de uma viso microscpica e departamental. Suas estratgias de trabalho tendem a situar-se num nvel global e sistmico, e no simplesmente em detalhes de planos isolados e independentes. Espera-se que desfrute dos assuntos que sero tratados aqui e que a Gesto de Pessoas venha agregar o devido valor na sua formao de Gestor Educacional. Muito se h de fazer em termos estratgicos no setor de Pessoas, e voc ser um dos prossionais que poder fazer a diferena. Portanto, Bons Estudos!!!

Tema 1 AS PESSOAS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Como Gestor Educacional, voc precisar conhecer os personagens envolvidos no contexto institucional e suas prticas de manuteno e melhoria. Por isso, ao longo deste tema iremos: conhecer as principais mudanas na estrutura organizacional; discutir a evoluo das estruturas organizacionais; analisar os fatores e as inuncias destes ambientes; explorar a evoluo destas estruturas; entender os novos papis deste cenrio organizacional.

1.1 AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS NAS PESSOAS

A partir de agora, voc ir conhecer as principais mudanas no contexto organizacional dos ltimos tempos e saber quais foram os impactos que estas mudanas causaram no ambiente das organizaes. Todo este resgate que voc ver na histria servir de base para entendermos melhor a dinmica com que o mercado passa e tambm para desenvolvermos um perl reexivo acerca destas questes. Ento, vamos l ...

A EVOLUO DAS ORGANIZAES

As organizaes esto passando por mudanas e transformaes a cada dia. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modicando os seus produtos ou servios, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando os seus processos internos, as organizaes esto sempre mostrando diferentes caractersticas na sua estrutura e nos seus processos. Essas alteraes provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanas ambientais que veremos a seguir (CHIAVENATO, 2003). O sculo XX apresentou inmeras transformaes no ambiente organizacional, que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizaes e, conseqentemente, a GESTO DE PESSOAS. Podemos analisar essas transformaes do ponto de vista da sociedade, da forma como as organizaes competem, da perspectiva do cliente aquele que usufrui dos bens e servios gerados pelas empresas e, ainda, das transformaes dos

indivduos que compem as organizaes e nelas atuam (CHIAVENATO, 2003). A partir de agora vamos resgatar um pouco do que j vimos no incio do curso na disciplina de Evoluo de Pensamento Administrativo. Naquele momento, ns vimos os principais personagens da era da Administrao Cientca com Taylor e Ford e Teoria Clssica com Fayol; logo depois aprendemos sobre Max Weber com a Teoria da Burocracia... E as teorias da administrao no pararam por a no. As Teorias da Administrao percorrem nossa histria, e muitas outras teorias foram lanadas e esto sendo estudadas at o momento atual (HANASHIRO et.al, 2007). Mas para que possamos entender um pouco mais desta evoluo e seus impactos na Gesto de Pessoas, teremos de resgatar um pouco do que j vimos sobre as Teorias da Administrao, mas que agora sob o enfoque das pessoas nas organizaes. Isso para compreendermos as principais mudanas ocorridas desde aquela poca. Faamos um breve resgate. Vamos l?

A ERA INDUSTRIAL
A partir do sculo XVIII, a industrializao promoveu a substituio do modelo artesanal pelo modelo industrial de produo, modicando o processo produtivo e provocando mudanas sociais e econmicas que adentraram e se acentuaram no sculo XX, caracterizando a sociedade industrial. Entre essas transformaes, destacam-se o predomnio de trabalhadores no setor secundrio e a contribuio prestada pela indstria formao da renda nacional, fomentada, inclusive, pela aplicao das descobertas cientcas (CHIAVENATO, 2003). A diviso do trabalho (apresentada por Taylor na Administrao Cientca e por Ford) caracteriza-se pela sua fragmentao e programao, tendo a produtividade e a ecincia como critrios nicos para a otimizao dos recursos e dos fatores de produo. Surge a convico de que existe um nico processo timo a ser planejado e percorrido, destinando-se fabricao de cada produto industrial um local exato e tempos precisos de produo.

A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao de tradies e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente aos outros recursos organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, dentro da concepo dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. E dentro dessa concepo, a administrao das pessoas era tradicionalmente denominada Relaes Industriais. Tudo para servir tecnologia. O homem era ainda considerado um apndice da mquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar e vagarosamente (CHIAVENATO, 1999).

A sincronizao do homem no mais ocorre de acordo com os ritmos e os tempos da natureza, mas com os incorporados pelas mquinas. Nas fbricas, os empregadores e os empregados constituem dois segmentos sociais distintos, reconhecveis e contrapostos, em que os primeiros detm o capital, e os segundos executam o trabalho planejado pelos representantes dos primeiros. Difunde-se a idia de que o homem, em conito com a natureza, deve conhec-la e domin-la, em nome de um progresso contnuo e irreversvel e de uma f em bem-estar crescentes. SAIBA MAIS As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competio entre as empresas cou mais acentuada. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se inexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. As organizaes tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovao e melhor ajustamento s novas condies. Da surgiu a estrutura matricial (como vimos no semestre passado, lembra-se?).

A ERA PS-INDUSTRIAL
Na metade do sculo XX, os sinais da mudana das caractersticas essenciais da sociedade industrial j se faziam presentes. Estas mudanas se iniciaram com o nal de segunda guerra mundial. Foi quando o mundo comeou a mudar intensamente. As mudanas passaram a ser mais rpidas, mais intensas e pouco previsveis (CHIAVENATO, 2003).

A sociedade ps-industrial mantm a industrializao em larga escala, porm diferencia-se pelo maior nmero de empregos no setor de servios. O emprego no setor de servios um dos aspectos mais marcantes na passagem para a sociedade ps-industrial. Atribui-se ao ano de 1956 o marco da passagem para a Era Ps-Industrial, pois, nesse ano, os trabalhadores do setor tercirio superam nos EUA, em termos numricos, os do setor secundrio (HANASHIRO et.al, 2007). Alm das transformaes do emprego para o setor de servios, outras transformaes fundamentais aconteceram na esfera econmica e social. Entre elas: os bens intangveis, tais como os meios de produo e matrias-primas, deixam de ser considerados os recursos principais, dando lugar aos intangveis, como conhecimento, criatividade, informaes etc. Os principais atores do ambiente organizacional deixam de ser os colaboradores da fbrica e passam a ser os colaboradores dos escritrios (CHIAVENATO, 2003). A estrutura organizacional reete as transformaes ocorridas no perodo ps-industrial. Na Era Ps-Industrial, o mercado tornou-se heterogneo. Novos competidores passaram a ter acesso ao mercado local, e novos mtodos de produo foram implementados, exigindo uma mudana no modelo de produo. Ao contrrio da Era Industrial, o mercado caracterizado pela segmentao em pequenos volumes, e o foco da competitividade passa a ser a inovao, a alta qualidade e o baixo custo. Torna-se necessrio satisfazer nichos de mercado de consumidores que exigem um constante desenvolvimento de novos produtos, buscando, alm de preo, qualidade. A fora motriz das empresas passa a ser a tecnologia industrial, permitindo maior exibilidade e ecincia, substituindo a inexibilidade da produo da era industrial. O novo modelo de produo centra-se na produo exvel, no trabalho intelectual, na utilizao de times de trabalho, e no mais no trabalho individual caracterstico da Era Industrial. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradies passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservadorismo cedeu lugar inovao. Reconhece-se que os trabalhadores so capazes de aprender com as lies do passado e aplic-las a novas situaes. O ser humano passa a ser reconhecido como ser social, capaz de trabalhar em grupo (CHIAVENATO, 2003).

A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova viso de Administrao de Recursos Humanos. As pessoas so vistas como recursos vivos, e no como fatores inermes de produo. A tecnologia passou por incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a inuenciar poderosamente a vida dentro das organizaes e as pessoas que delas

O mundo continuava mudando... com mudanas mais velozes e rpidas.

A ERA INFORMACIONAL
Durante os anos de 1990, houve uma profunda transformao nas economias industriais com a ampla difuso dos networks computers. As atividades de processamento de informao passaram a ser o corao das economias industriais, associando o novo paradigma informacional aos empreendimentos em rede (network), que se consolidam em slidas organizaes (CHIAVENATO, 2003). A Era Informacional trouxe alteraes nos principais elementos do sistema econmico. O capital pode ser gerenciado 24 horas por dia em mercados nanceiros, integrados globalmente. Os recursos humanos tornam-se globais medida que as empresas tm mobilidade para se estabelecer em lugares onde haja abundncia de trabalhadores, a custos menores e socialmente mais controlveis, assim como podem incorporar trabalhadores de qualquer parte do mundo e eles podem mover-se buscando novos mercados de trabalho. O processo produtivo incorpora partes produzidas em diversas localidades do mundo, por diferentes empresas e montadas para atender s especicaes de cada mercado em uma nova forma de produo: grande volume, exvel e sob encomenda. SAIBA MAIS A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundo. A Tecnologia da Informao provocou o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global.

Nesse contexto, trabalhar envolve abordar os novos problemas (eventos) colocados pelo ambiente e que mobilizam as atividades de inovao. O enfrentamento dos eventos passa a ser parte da vida da organizao que deve permanecer atenta s modicaes do ambiente, organizando e conduzindo aes capazes de propor alternativas, analis-las, encontrar as melhores solues e coloc-las em prtica (HANASHIRO et.al, 2007). O trabalho humano passa a ser o de inventar as respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instvel. O trabalho passa a ser compreendido como a ao competente do indivduo, perante uma situao prossional. A antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes e coisas assim (CHIAVENATO, 2003).

As mudanas passaram a ser rpidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulncia e de imprevisibilidade. E a... est acompanhando? Quanta informao, hein! O quadro a seguir esquematiza estas informaes.

ERAS

INDUSTRIAL

PS-INDUSINFORMACIOTRIAL NAL 1950-1990

Matricial enfatizando departamentalizao por produtos/ servios ou unidades estratgias. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente.

Perodo
Estrutura organizacional predominante

1990-1950
Funcional, burocrtica, piramidal, centralizadora, rgida e inexvel. nfase nos rgos. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desaos ambientais. Pessoas como fatores de produo inertes e estticos sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Relaes Industriais

Aps 1990
Fluda e exvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Foco no futuro, destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade.

Cultura organizacional

Ambiente organizacional

Intensicao das mudanas e com maior velocidade.

Modo de lidar com as pessoas

Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como recur- Pessoas como seres husos organizacionais manos proativos dotaque precisam ser ad- dos de inteligncia e haministrados. bilidades e que devem ser impulsionados. Administrao de Re- Gesto de Pessoas cursos Humanos

Denominao

Figura 1: As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX. Fonte: Chiavenato (1999)

1.2

A NOVA ORGANIZAO E OS STAKEHOLDERS

Dentro do contexto da sociedade informacional, as organizaes, para permanecerem no mercado, buscam novas formas de gesto que possibilitem orientaes essenciais: exibilidade, produtividade do tempo, participao, direito privacidade de escolha, conscincia e papel diante do risco de extino da espcie humana em decorrncia da exausto ambiental e das tentativas de novas conguraes, por meio das quais novos pases surgem, acentuando o direito diversidade cultural e religiosa (HANASHIRO et.al, 2007).

Neste ambiente organizacional da Era Informacional, surge tambm um termo que est sendo utilizado de forma freqente nos materiais sobre organizao: o termo Stakeholder. Stakeholder, conforme bibliograa, no tem traduo literal para a lngua portuguesa. O emprego deste termo vem no sentido de identicar grupos que atuam direta ou indiretamente sobre as organizaes. Stakeholder qualquer grupo ou indivduo que pode afetar ou ser afetado direta ou indiretamente pela organizao na realizao dos seus objetivos. Os stakeholders inuenciam o contexto organizacional na busca do atingimento de seus objetivos (HANASHIRO etT al, 2007)

Para os estudiosos, a organizao deve ter responsabilidade por todos os envolvidos, principalmente por aqueles que interferem de forma mais direta em seus negcios. Os principais stakeholders so: - Clientes; - Fornecedores; - Acionistas; - Colaboradores; - Parceiros; - Sociedade; - Governo; - Entidades de classe (sindicatos ou ONGs). Todos os envolvidos direta ou indiretamente nos negcios de uma organizao so entendidos como Stakeholders (HANASHIRO et.al, 2007). Na sociedade informacional, o trabalho deixa de ser percebido como um mero meio de sobrevivncia ou de acmulo de riquezas, e passa a ser encarado como meio de autodesenvolvimento pessoal e prossional (deixa-se de administrar os funcionrios como recursos e passa-se a trat-los como seres em evoluo constante e como co-criadores de bem-estar e riqueza). Em pases em desenvolvimento, convive-se ao mesmo tempo com caractersticas da sociedade informacional, ps-industrial e industrial. Em algumas situaes, os interesses

dos empregados e outros colaboradores podem residir principalmente em conseguir meios para sobreviver, mas, cada vez mais, as empresas precisam estar atentas para atender aos interesses de autodesenvolvimento de seus colaboradores, pois nele reside uma das fontes da vantagem competitiva sustentvel, possibilitando a participao e aprendizagem contnua. E com este olhar que vamos iniciar nossos estudos em Gesto de Pessoas. Com um olhar mais voltado s necessidades de nossos tempos. lgico que, para isso, vamos ter de conhecer as prticas da Gesto de Pessoas e sua operacionalizao no mundo dos negcios. O importante que tudo o que vamos ver seja percebido sob um olhar de valorizao dos ativos humanos que encontramos nos complexos organizacionais. S com este olhar que vamos de fato poder ajudar a construir uma ambincia mercadolgica mais humana e mais consciente das responsabilidades com as pessoas que teremos de lidar. Os prximos captulos do livro iro tratar especicamente sob as prticas da Gesto de Pessoas, ou Administrao de Recursos Humanos, como alguns autores ainda costumam chamar. Nosso objetivo no esgotar o assunto, mas trazer a discusso das prticas do RH que o Gestor de Pessoas pode e deve alicerar nas organizaes. So prticas voltadas s estratgias de Pessoas nas instituies e no apenas questes operacionais do setor.

Aprend@ M@is
http://www.rh.com.br/ http://www.guiarh.com.br/

Tema 2 A GESTO DE PESSOAS E O CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A partir de agora, conheceremos o complexo mundo das pessoas nas institucionais e tambm como interagem estas pessoas no ambiente organizacional. Por isso, iremos ao longo deste tema: resgatar os conceitos de organizaes; discutir a importncia das pessoas nas organizaes; discutir a maneira como as empresas trabalham com as pessoas em seu cotidiano; explorar o ambiente pelo qual as pessoas passam em seus trabalhos; analisar as prticas da administrao de recursos humanos atuais.

2.1 INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for a sociedade, mais numerosas e complexas se tornam as organizaes. Estas passam a criar um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos indivduos. Sabemos disso pois vivemos esta realidade, no ? Isso acontece com todos ns, pois estamos inseridos, de uma forma ou de outra, nas empresas. Sob o aspecto das organizaes, Chiavenato (2003) faz um interessante comentrio, vamos ver? As pessoas nascem, crescem, so educadas, convivem com outras pessoas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem seus objetivos lucrativos (salrios), educacionais, religiosos, polticos, sociais, lantrpicos, econmicos etc, as organizaes envolvem sobremaneira as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da atividade organizacional. medida que as organizaes crescem, maior se torna a complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia e ao seu crescimento (CHIAVENATO, 2003).

As organizaes so constitudas de pessoas. Por outro lado, as organizaes constituem para as pessoas um meio pela qual podem alcanar muitos e variados objetivos pessoais com um mnimo de custo, de tempo, de esforo e de conito, os quais no poderiam ser alcanados apenas atravs do esforo individual. Em resumo, o que vivemos atualmente no contexto econmico mostra que as organizaes precisam das pessoas para sua sobrevivncia, da mesma forma que as pessoas precisam das organizaes (as quais lhes possibilitam meios nanceiros, sociais etc) para sobreviverem. Sem uma no existiria a outra (CHIAVENATO, 2003). Portanto, sem as organizaes e sem as pessoas que nelas atuam, no haveria administrao de recursos humanos. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais. A ARH trata do adequado aprovisionamento, da aplicao, da manuteno e do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Para entender melhor toda esta dinmica, torna-se necessrio compreender suas bases: ORGANIZAES e PESSOAS.

ORGANIZAES
Durante muito tempo, a GESTO DE PESSOAS era concebida como uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, uma espcie de elemento de ligao, um tipo de rgo interpretador das exigncias da organizao aos empregados e das reivindicaes destes organizao. Como se pudessem separar uma coisa da outra. De alguns anos para c, o conceito mudou... sofreu uma ligeira ampliao de nomenclatura e importncia nas organizaes. Viu-se, ento, que no era to simples separar pessoas das organizaes e vice-versa. Por que? Conceito de organizaes: Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais (PESSOAS) com a nalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente (MERCADO). Toda organizao atua em determinado meio ambiente, e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela (EMPRESA) se relaciona com esse meio. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006)

No que tange s pessoas, podemos dizer que uma organizao somente existe quando: h pessoas capazes de se comunicar e que esto dispostas a contribuir com ao, a m de cumprirem um propsito comum. Por outro lado, as organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar por conta de suas limitaes. Um exemplo: quando duas ou mais pessoas trabalham juntas para mover uma pedra, esto aumentando suas foras individuais por uni-las deliberadamente, e passam a formar uma organizao. Assim, as organizaes so formadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais: com as organizaes, a limitao nal para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar ecazmente com outros ou em equipe. Podemos perceber ento que as organizaes so sistemas sociais e que as pessoas so micro-sistemas com objetivos individuais prprios e motivadas diferentemente. As pessoas tambm recebem insumos da organizao na forma de recompensas, punies e informaes , percebem e processam estes aspectos e produzem comportamentos e atitudes, desempenhando suas tarefas geralmente dentro de organizaes. Para Pensar:

O que seriam das ORGANIZAES sem as PESSOAS?

PESSOAS
Como vimos, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir os seus objetivos e cumprir as suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com custo de tempo, de esforo e conito. Muitos desses objetivos pessoais, jamais poderiam ser alcanados por meio apenas do esforo de vrios indivduos que trabalham em conjunto. As pessoas no so recursos que a organizao consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrrio, as pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia, por exemplo (CHIAVENATO, 2003). Assim, parece-nos melhor falar em Gesto de Pessoas para ressaltar a administrao com as pessoas como parceiros e no sobre pessoas como meros recursos. Neste novo conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais: a. as pessoas como seres humanos, profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade prpria, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, e no como meros recursos da organizao; b.as pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como os elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la da inteligncia, do talento e da aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo pleno de mudanas e desaos. As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso prprio, e no como agentes inertes ou estticos; c. as pessoas como parceiros da organizao e capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos, crescimento prossional, carreira etc. Qualquer investimento somente justica-se quando traz algum retorno interessante. medida que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser o aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade nessa interao entre pessoas e organizaes, e tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros da organizao, e no como meros sujeitos passivos dela.

Para ultrapassar suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para formar organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E, ao cresceram, as organizaes requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daquelas que formam originalmente as organizaes. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes. Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcanarem objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de custos, ampliao do mercado, satisfao das necessidades da clientela etc.). Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais pelos quais lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los (HANASHIRO et.al, 2007). O grande segredo em termos de objetivos individuais e objetivos organizacionais a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ao outro.

INDIVIDUAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade e Produtividade Qualidade nos Produtos / Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Clientes e Competitividade Imagem no Mercado

OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Melhores Salrios e Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida, Satisfao Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Orgulho da Organizao

Em suma, as pessoas precisam das organizaes para satisfazer suas necessidades, sejam elas nanceiras, sejam intelectuais, emocionais, espirituais etc. As organizaes, sendo elas grupos empresariais, empresas industriais, bancos ou nanceiras, escolas ou universidades, lojas ou supermercados, ocinas mecnicas ou concessionrias de automveis, hospitais ou igrejas, empresas de rdio ou televiso, organizaes lantrpicas, jornais ou revistas, postos de gasolina ou padarias, restaurantes ou cinemas, so extremamente variadas e heterogneas (CHIAVENATO, 2003). A sua natureza varia enormemente, como tambm o seu tamanho e localizao. Vivemos em um mundo de organizaes, porque nelas que o homem moderno busca a satisfao de quase todas as suas necessidades pessoais: trabalho, divertimento, comida, compras, instruo e capacitao pessoal, roupas, dinheiro, sade, religio, informao, gasolina etc. Para Pensar:

O que seriam das PESSOAS sem as ORGANIZAES?

Dicilmente o homem moderno escapa dos tentculos e do envolvimento das organizaes. Mesmo quando tira frias e procura fugir delas para renovar a sua tranqilidade pessoal, ele precisa enfrentar o trnsito, abastecer em algum posto de gasolina, alimentar-se em algum restaurante, ir ao cinema, assistir televiso, enfrentar la de bancos e coisas assim.

RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUOS E ORGANIZAO

A integrao entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a empresa se comporte corretamente com ele e

opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de inuir na organizao ou de limitar sua participao. Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que denem o que correto e eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico. Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

TIPO DE CONTRATO
FORMAL

DESCRIO
um acordo assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc. uma expectativa que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.

PSICOLGICO

O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e de a organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes, consagradas pelo uso, sero respeitados e observados por ambas as partes. O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que inuencia o comportamento das partes uma espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo e com os outros (CHIAVENATO, 2003).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O formato da organizao talvez um dos desaos mais interessantes no mundo empresarial de hoje. As solues brilhantes de dcada de 1960 no servem necessariamente agora. Novas formas parecem ser precisas para melhor capitalizar as novas tecnologias e atender s atuais demandas e expectativas dos clientes e dos empregados. Essas novas formas tm profundas implicaes nas relaes de trabalho. A reduo dos nveis hierrquicos e a ampliao dos papis de cada empregado so alguns desses efeitos. Os controles burocrticos e o nmero de funcionrios de apoio tm diminudo,

nveis inteiros de gerncia foram eliminados na hierarquia, e as regras burocrticas foram reduzidas e modicadas. O formato mais tradicional da organizao assemelha-se a um grupo de escadas encostadas umas nas outras pelo topo. Os degraus de cada escada representam diferentes nveis de trabalho, e cada escada representa um setor. Uma escada tcnica poderia incluir tcnicos no especialistas, qumicos e engenheiros graduados e vrios gerentes de projetos, distribudos hierarquicamente por seus degraus. De forma semelhante, escriturrios, contadores e outros funcionrios distribuem-se pela escada administrativa.

2.2

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

Vimos que no existem organizaes sem pessoas. Toda organizao basicamente constituda de pessoas. Para estuda-las em uma organizao, h de se considerar as pessoas sob dois aspectos: a) considerar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais); b) considerar as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competncias necessrios para a tarefa organizacional. Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais

Como Pessoas Pessoas Como Recursos

Tratamento pessoal e individualizado

Habilidades, capaci-dades, destrezas, conhecimentos e competncias necessrios para a tarefa organizacional

Tratamento pela mdia, igual e genrico

A moderna GESTO DE PESSOAS procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Pessoas como pessoas, e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos. At h muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao.

Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrgrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conitos trabalhistas, alm de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relao s suas tarefas na organizao. Em conseqncia, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade (CHIAVENATO, 2003). E como a gerncia e a direo constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham dentro da organizao, esses problemas eram questionados e resolvidos por uma pequena minoria que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados e transferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das organizaes. Hoje, a tendncia fazer com que todas as pessoas, em qualquer nvel dentro da organizao, sejam gestores e no simplesmente executores de suas tarefas. Alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao (HANASHIRO et.al, 2007). assim que crescem e solidicam-se as organizaes bem-sucedidas.

2.3 POR QUE OS RECURSOS HUMANOS SO ESSENCIAIS

Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos nanceiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos humanos so particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos, servios, controlam a qualidade, vendem esses produtos, alocam recursos nanceiros e estabelecem as estratgias e os objetivos para a organizao. Sem pessoas ecazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos.

 medida que tais decises afetam no apenas a capacidade funcional dos empregados, mas tambm suas vidas pessoais, elas esto entre as mais difceis de tomar, ainda que essenciais. Alm disso, essas decises no so tomadas dentro de um espao fechado, j que os aspectos polticos, culturais e econmicos da sociedade tambm tm sua inuncia sobre elas (HANASHIRO et.al, 2007). Decises Integradas ... Note que nossa denio de Gesto de Pessoas requer que as decises estejam integradas, ou seja, faam parte de um todo. Decises em diferentes aspectos de RH precisam ser consistentes entre si. Por exemplo, uma empresa que pretenda criar um time de trabalho produtivo precisa selecionar empregados que trabalhem bem em equipe, treinlos tanto nas habilidades de comunicao e trabalho de grupo como em suas tarefas especcas, recompensar mais pelo resultado em equipe do que o individual e oferecer apoio para que essas pessoas possam ter o melhor desempenho possvel. Todas essas decises formam a base para o sucesso da equipe e da organizao (MILCOVICH e BOUDREAU; 2006). Alm de estarem integradas entre si, as decises tambm precisam de consistncia interna. Por exemplo, se programas de incentivos e pagamento de horas extras elevam os salrios dos operrios de uma linha de montagem acima do que pago a seus lderes de equipe, um empregador pode ter srias diculdades em convencer algum deles a aceitar a responsabilidade da liderana (com remunerao inferior). Nenhum programa pode existir isoladamente. Quando integrados, os programas de RH tm muito mais possibilidade de atingir os objetivos de toda a organizao (MILCOVICH e BOUDREAU; 2006). ... Que Inuenciam a Eccia Como podemos reconhecer uma empresa ecaz quando vemos uma? Podem ser caractersticas de organizaes ecazes a lucratividade, o retorno dos investimentos, a parcela que detm no mercado, seu crescimento, adaptabilidade e capacidade de inovar e, talvez o objetivo fundamental, a sobrevivncia. Uma organizao ecaz quando oferece a seus clientes os servios e produtos desejados, dentro dos prazos esperados e com preos e qualidade razoveis. A eccia decorre tanto da ecincia quanto da equidade.

Eccia Produtos e servios so criados por meio da combinao de diversos recursos e da oferta de valor agregado aos clientes. Se entendermos todos os recursos matria-prima, informao, tecnologia, capital e recursos humanos como entradas e os produtos e servios resultantes como sadas, o que a organizao busca maximizar as sadas enquanto minimiza as entradas. As decises de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eccia. Como so esses empregados que tomam as decises sobre os demais recursos, ca claro que a eccia em RH um importante determinante da eccia organizacional.

Qual sua opinio? De volta para o futuro: Se voc pudesse voltar 20 anos no passado, quais suas expectativas sobre as diferenas que encontraria no mercado de trabalho? Haveria diferenas quanto estabilidade no emprego? Na expectativa salarial? Voc acha que as convices de um empregador-padro seriam diferentes? Em caso armativo, diferentes em qu? Reserve alguns minutos e reita sobre estes questionamentos. Escreva agora a que concluso voc chegou: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2.4 O QUE GESTO DE PESSOAS?

Em seu trabalho, cada gestor (seja ele diretor, gerente, chefe ou supervisor), desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gesto de Pessoas est relacionada a todas essas funes do administrador. A Gesto de Pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. Portanto, a partir deste momento, vamos conhecer todas estas prticas, que so: anlise e descrio de cargos; recrutamento e seleo de pessoal; orientao e integrao de novos colaboradores; administrao de cargos e salrios; incentivos salariais e benefcios sociais; comunicao aos funcionrios;

treinamento e desenvolvimento de pessoas e higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho (HANASHIRO et.al, 2007). Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: Processos de Agregar Pessoas: so processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa, tambm chamados de processos de proviso ou suprimentos de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: so processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, como remunerao, recompensas, benefcios sociais etc. Processo de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento prossional e pessoal como treinamento e desenvolvimento, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras etc. Processo de Manter as Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as pessoas, como higiene, segurana e qualidade de vida do trabalhador etc. Processo de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e vericar resultados, como banco de dados do pessoal, sistemas de informao de RH etc. O esquema a seguir ilustra esta composio.

Moderna Gesto de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Mantendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Figura: Os principais processos de Gesto de Pessoas Fonte: Chiavenato (1999)

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FECHANDO O ASSUNTO
Exerccio: Por que trabalhamos? Considere esta velha histria. Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: O que voc est fazendo? O trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritao: Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra. Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma pergunta. Mostrando pouca emoo, ele respondeu: Estou preparando pedras para um edifcio. Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visvel orgulho: Estou ajudando a construir uma catedral. Apesar das aparncias, o engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.

Agora com vocs... Respondam: Quais as lies dessa velha histria para os gestores de pessoas? Por que eu estou trabalhando? Qual o signicado do meu trabalho? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 3 DESCRIO DE CARGOS E ADMINISTRAO DE CARREI RAS

Este tema traz a metodologia utilizada para a realizao da descrio de cargos. A descrio de cargos e administrao de carreiras formaliza quais os papis de cada colaborador dentro da organizao. Por isso, iremos ao longo deste tema: entender a dinmica da descrio de cargos; levantar as caractersticas essenciais de cada atividade; administrar as competncias e habilidades de cada cargo; promover a integrao dos cargos atravs dos desenhos de cargos; concorrer para a efetivao de uma poltica de encarreiramento.

3.1

DESCRIO DE CARGOS

O desenho de cargos to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu, atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos, a modicar seu desempenho para melhor-lo continuamente. A descrio de cargos consiste em polticas de Recursos Humanos extremamente importantes, em virtude de que d embasamento s demais, ou seja, atravs da descrio do cargo que ser possvel realizar de forma satisfatria, o processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleo treinamento, e assim por diante. Um cargo trata-se da unidade da organizao que consiste em uma relao de deveres e responsabilidades que o fazem diferente dos outros cargos ocupados na empresa ou organizao. Assim, representa a contribuio do empregado para o alcance dos objetivos organizacionais. Quanto s tarefas ou atribuies desempenhadas, so elementos que compem o papel que o trabalhador deve executar. As descries de cargo so valiosas para as pessoas e para as instituies. Do ponto de vista dos colaboradores, elas podem ajud-los a conhecer seus deveres e lembr-los dos resultados que deles so esperados. Do ponto de vista das instituies, descries de cargo documentadas podem servir como base para minimizar os desentendimentos entre lderes e colaboradores a respeito dos requisitos do cargo. Elas denem tambm o direito de a gerncia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrio do cargo no so executados como exigido.

A poltica de descrio de cargos, de forma geral, procede de trs modelos: Modelo clssico ou tradicional: a nfase centrada na tarefa e na tecnologia, e a preocupao contida no contedo do cargo. So caractersticas marcantes: o comando advm dos gerentes, ordens e imposies so a marca desse modelo, e a obedincia estrita. Modelo humanista: A nfase est na pessoa e no grupo social. A satisfao dos empregados vista como responsvel pela ecincia desse, concomitantemente a preocupao centrada no contexto do cargo. Outras caractersticas fundamentais: os gerentes so lderes, so valorizadas as comunicaes e trocas de informaes, e a participao nas decises so bastante valorizadas. Modelo contingencial: Esse o modelo vigente em razo de ser dinmico, baseado na contnua ampliao do cargo, por meio do enriquecimento de tarefas, sendo vista como responsabilidade colocada nas mos dos gestores/lderes e/ou equipe de trabalho. o modelo que representa a abordagem mais ampla, pois considera as trs variveis simultaneamente: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrio de cargos mutvel e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado, bem como o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Para elaborao da descrio de cargos, imprescindvel que se conhea a realidade institucional. Este conhecimento d-se atravs de observaes sistemticas e assistemticas das funes desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo. Para tanto, necessrio pesquisar diretores, supervisores, lderes de cada setor e ocupantes dos cargos atravs de entrevistas, questionrios, formulrios, tcnica de auto-relato etc. A grande preocupao dos gestores de Pessoas (responsvel direto desta prtica) concentra-se no s na efetivao destas prticas, mas sim de integralizar os interesses da instituio aos interesses das pessoas envolvidas nesta dinmica. Quanto autoridade, o gestor de R.H dar cumprimento ao processo de elaborao da referida atividade tcnica, tendo autoridade e obrigao de manter atualizada tais descries.

2.2

ADMINISTRAO DE CARREIRAS: REDESENHO DE CARGOS

Para Resende (2002), a administrao de cargos e salrios no acontece na maioria das empresas e organizaes como deveria ser; mesmo com o cuidado tcnico intencionado, seus objetivos mais importantes no so alcanados devido aos seguintes fatores: cultura organizacional e gerencial, interferncias legais, presses sindicais e instabilidade econmica.

Existem trs principais problemas decorrentes das prticas tradicionais de administrao de cargos e salrios: a. Elevao desnecessria do custo da folha de pagamento: so concedidos aumentos salariais sem melhorar a satisfao e o desempenho dos empregados, muito menos as relaes trabalhistas. Estudos realizados demonstram que as empresas ou organizaes desperdiam ou utilizam mal preciosas verbas salariais. b. Insatisfao de empregados: Pesquisas mostram que a maior causa de insatisfao dos empregados relaciona-se com critrios de concesses de salrios, mesmo em empresas que adotam polticas arrojadas e possuem planos tcnicos sosticados de administrao salariais. H falta de transparncia, equidade e coerncia. c. Reclamaes trabalhistas: grande a quantidade dessas reclamaes junto a Sindicatos e Justia do Trabalho, em razo de distores, disfunes, desequilbrios e injustias, por ausncia de critrios, instrumentos e/ou polticas de administrao de cargos e salrios. As organizaes e instituies precisam atentar-se para o fato de que o capital humano imprescindvel para os resultados de qualidade, produtividade, satisfao dos clientes e lucro. A remunerao e o plano de carreira so os componentes mais importantes da gesto do fator humano, para evitar problemas, atrair e reter os recursos humanos mais interessantes.

REDESENHO DE CARGOS
No raro gerentes e supervisores confundirem processos de anlise de cargos com redesenho de cargos. A anlise de cargos o estudo da maneira como os cargos so desempenhados pelos colaboradores. Ela identica os deveres da funo e os requisitos necessrios para o desempenho de cargos para melhor aproveitar os talentos dos funcionrios e, ao mesmo tempo, aprimorar o desempenho da empresa. O redesenho de cargos pode facilitar a realizao dos objetivos da empresa ao reconhecer as capacidades e necessidades daqueles que executam o trabalho. So quatro as combinaes para estes estudos: os objetivos da empresa para o cargo, incluindo tarifas, deveres e responsabilidades; a engenharia industrial, incluindo formas de tornar o cargo tecnologicamente eciente; as consideraes ergonmicas, incluindo a capacidade fsica e mental dos trabalhadores;

 as preocupaes comportamentais reetidas nos diferentes talentos, capacidade e habilidades dos funcionrios.

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ATIVIDADE DE FIXAO
Coloque-se no lugar de seu supervisor ou coordenador e responda: Como os requisitos formalmente escritos dos cargos o ajudam a gerenciar uma unidade de trabalho? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 4 RECRUTAR, SELECIONAR E INTEGRAR PESSOAS

Este tema tem por nalidade apresentar as trs prticas cotidianas de um departamento de Recursos Humanos. Nota-se que estes trs assuntos so voltados s tcnicas de RH e servir para que tome conhecimento do setor de RH como departamento (execuo das prticas e tcnicas de um determinado setor conforme os objetivos institucionais). Lembre-se de que conhecer as prticas organizacionais far com que voc conhea suas rotinas, para aps isso poder reetir e propor mudanas, sejam elas processuais ou tecnolgicas. Por isso, iremos ao longo deste tema: vericar recursos humanos existentes e condizentes com as necessidades da empresa ou instituio; conhecer os nveis salariais vigentes no mercado, relacionados aos referidos cargos; estabelecer poltica salarial; alcanar equilbrio salarial externo; remunerar o pessoal de acordo com o valor do cargo que ocupa; recompensar o pessoal de forma condizente com seu desempenho e dedicao; atrair e reter os melhores candidatos ou empregados para os cargos.

4.1

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O mercado de trabalho se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. CONCEITO DE RECRUTAMENTO O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Trabalho para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de trabalho. O fundamental no recrutamento que este atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Para que a poltica de recrutamento seja operacionalizada, necessrio que, anteriormente, tenha sido elaborada a descrio de cargos. O objetivo que ao procurarmos novos ocupantes do cargo, quer internamente, quer externamente empresa ou instituio, se conhea as competncias e habilidades daquele cargo. O prossional a ser buscado precisa ter as competncias e habilidades descritas na referida descrio, justamente para poder desenvolver com ecincias as responsabilidades a ele designadas. So objetivos da poltica de recrutamento: atender a proviso de recursos humanos atravs de estabelecimento da poltica de recrutamento vigente na empresa ou instituio, quer seja ela pblica quer seja privada; buscar candidatos potencialmente qualicados e capazes de respectivos cargos; prover a instituio com recursos humanos necessrios. Os gestores de rea, tambm chamados de coordenador ou lder de setor, so os responsveis pela solicitao de processo de recrutamento para preenchimento de vaga em razo de: resciso de contrato, demisso voluntria, transferncia interna de pessoal, aumento de atividades produtivas, frias, licenas sade de empregados, aposentadorias etc. Para melhor compreenso dos conceitos utilizados em um processo de implantao de polticas pblicas, no caso especco poltica de recrutamento, apresentamos terminologias comumente utilizadas: Gestor de rea ou processo: so lderes que abrangem: diretores, gerentes, supervisores, cheas, encarregados, tcnicos, engenheiros, que tm algum tipo de responsabilidade e autoridade frente rea ou processo em referncia. Recrutamento interno: tentativa de preenchimento da vaga existente por meio de remanejamento de pessoal existente na prpria empresa ou instituio, mediante as seguintes modalidades: transferncias, promoes, transferncias com promoes, programas de desenvolvimento de pessoal e como parte do plano de carreira vigente na empresa. Recrutamento externo: tem como pblico alvo candidatos reais ou potenciais, dispostos ou interessados a compor o quadro de pessoal. Recrutamento misto: trata-se daquele que abarca tanto o recrutamento interno quanto o externo. No momento em que o preenchimento de mais um cargo se faz necessrio, existe maior probabilidade de opo por esta modalidade.

4.2

SELEO DE PESSOAS

A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que arma que a seleo de pessoas constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando a manter ou a aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao

A poltica de seleo de pessoas sucede o processo de recrutamento de prossionais e antecede o processo de treinamento desses, aps suas admisses como empregados. Existem mediante trs modalidades de seleo: Modelo de colocao: quando existe um candidato para uma vaga. O candidato deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. Modelo de seleo: existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Realiza-se a comparao entre os candidatos, ocorrendo a aprovao ou rejeio desses. Se rejeitado dispensado do processo, ao contrrio, preencher o cargo disponvel. Modelo de classicao: Trata-se da abordagem mais ampla e situacional, em que a realidade a seguinte: vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. O candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendido preencher. Se o candidato rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at serem os cargos vagos totalmente preenchidos (CHIAVENATO, 2000).

PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS

A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. medida que vo sendo bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Em resumo, o processo de seleo tem as seguintes etapas:

 apurao dos resultados das provas e testes utilizados; elaborao conjunta de listagem com nomes de aprovados e suplentes; comunicao aos gestores de rea (gerentes de unidades, diretores e gestor de D.P) sobrenomes dos candidatos aprovados no processo seletivo; deferimento dos gestores de rea para convocao de novos empregados; realizao de socializao de novos empregados e respectivas providncias burocrticas. Apenas para exemplicar algumas das tcnicas do processo de seleo de pessoas, destacamos uma tabela que busca levantar caractersticas importantes no processo de seleo de pessoas, com base nas atividades que esta pessoa desempenhar. Baseada neste levantamento, os superiores podem vislumbrar a possvel contratao, com base na descrio de cargo daquela vaga trabalhada. Fator V Compreenso verbal, aptido verbal ou uso adequado de palavras. Envolve leituras, analogias verbais, vocabulrio etc. Trata-se do fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que sabem e precisam fazer uso da expresso verbal como gestores, docentes e relaes pblicas. Fluncia de palavras (Word Fluency), uncia verbal, facilidade de falar. Fator encontrado em pessoas que falam bem e sabem se expressar. Fator numrico ligado simetricamente com a rapidez e exatido em clculos numricos simples, clculos mentais com rapidez. Relaes espaciais trata-se de habilidade para visualizar relaes espaciais em duas ou trs dimenses. Fator mais comum em projetistas, desenhistas, pessoas que fazem clculos geomtricos ou projees mentais a respeito de espao e dimenso, imprescindvel para lderes, gerentes, supervisores. Memria associativa: Facilidade de memorizao, visual, auditiva etc. Rapidez perceptual, habilidade para perceber detalhes visuais ou reconhecer diferenas. Tambm chamada de aptido burocrtica ou ateno concentrada. Habilidade necessria a pessoal tcnico e de cho de fbrica aliado a produo. Envolve raciocnio (indutivo ou concreto das partes para o todo e dedutivo ou abstrato do todo para as partes).

Fator W Fator N Fator S

Fator M Fator P

Fator R

Cabe ressaltar que o objetivo aqui proposto de explanarmos o assunto sem, no entanto, esgotarmos todos as procedimentos deste processo. Vrias so as etapas que consiste um processo de seleo. O objetivo aqui levar a voc alguns dos procedimentos que consiste um setor de RH a m de terem condies de discutir sobre estas prticas no papel de Gestor de Pessoas.

4.3

INTEGRAO DE PESSOAL

A poltica de socializao de pessoal comumente realizada nas empresas ou instituies, seguindo os seguintes passos e de acordo com as seguintes modalidades: Planejamento do processo seletivo: antes de o candidato ser julgado apto ao exerccio da funo, para que ele assimile informaes sobre a empresa ou instituio empregadora, dever obter informaes sobre o funcionamento, a misso, a hierarquia, o clima organizacional, o comportamento do pessoal que dela faz parte, a cultura vigente, as atividades desenvolvidas etc. Contedo inicial das tarefas inerentes ao cargo: o superior hierrquico ir denir seqncia de atividades a serem operacionalizadas pelo recm contratado, partindo da descrio de cargos vigentes. Papel do supervisor ou lder imediato: caber ao superior imediato designar empregado para atuar como tutor do recm-contratado, para acompanh-lo e subsidi-lo no decorrer do perodo de chegada e por perodo determinado. Grupos de trabalho: Caber ao superior hierrquico estimular os demais empregados a participarem efetivamente do processo de socializao do novo contratado, tanto em mbito pessoal quanto prossional. Programas de integrao: Realizao de treinamentos a m de inteirar o novo colaborador sobre a empresa e as atividades especcas, inerentes ao cargo que ocupar. O check list apresenta, de forma clara, um mapeamento de estrutura, hierarquia e funcionamento da empresa ou instituio. O objetivo principal da poltica de recursos humanos denominado Integrao de pessoal , aps prover a empresa ou instituio empregadora de recurso(s) humanos que ela necessita, integrando os novos participantes no ambiente interno, posicion-los nos respectivos cargos, atendendo as necessidades que deram razo a(s) nova(s) contrataes. Em continuidade ao processo, necessrio que o(s) ocupante(s) do(s) cargo(s) seja(m) climatizado(s), ou seja, inseridos no clima organizacional por meio de rituais de recep-

o e inteirao concernente quanto cultura organizacional. Dever, nessa ocasio, ser reiterado ao novo integrante do quadro de pessoal as expectativas do empregador com relao ao vnculo empregatcio. Est implcito que tanto o gestor de RH quanto o gestor de rea ou lder de equipe devem trabalhar para que o clima organizacional seja receptivo a chegada de novo(s) colaborador(es).

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ATIVIDADE DE FIXAO
Agora, com voc... O diretor da instituio que voc trabalha solicitou sua ajuda num processo de contratao para o setor de atendimento ao pblico. Voc ter de elaborar e conduzir as entrevistas. Quais critrios voc buscar levantar neste processo de entrevista com os candidatos vaga? Procure levar em conta as caractersticas da vaga. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 5 TREINAMENTO E AVALIAO DE DESEMPENHO

Desenvolver e treinar pessoas no signica apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais ecientes naquilo que fazem. Por isso, iremos ao longo deste tema: aprender a trabalhar com tcnicas de aprendizagem; avaliar o desempenho individual do ocupante de cada cargo, de acordo com a descrio de cargo vigente; estabelecer a poltica de avaliao de desempenho da empresa; denir a poltica de treinamento e desenvolvimento da empresa; identicar solues para minimizao ou soluo de lacunas de competncias.

5.1

TREINAMENTO

O treinamento uma das mais importantes polticas de Recursos Humanos. atravs do treinamento que as empresas podem de fato elevar sua produtividade, melhorar seus processos, dinamizar algumas operaes etc. Os estudiosos ainda armam que to importante o treinamento de pessoas que as despesas oriundas desta prtica devem ser entendidas no como gastos, mas sim como investimentos, imprescindveis para a obteno de excelncia com relao ao pleno desenvolvimento das tarefas, a diminuio da rotatividade de pessoal, conservao do antigo e obteno de novo pblico. (DESSLER, 2003). Essa poltica , na realidade, apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento de pessoal, como popularmente conhecido. Vale ressaltar que no apenas empresas privadas investem em treinamentos, o setor pblico igualmente realiza programas de treinamentos, tanto em suas empresas quanto em suas instituies. Treinamento alm de agregar novos conhecimentos ao prestador de servio colabora com o aumento do desempenho do empregador e, de forma indireta, contribui para que esse primeiro possua curriculum que o diferencie dos demais colaboradores. Para Chiavenato (2000), treinamento o processo de longo prazo para afeioar as capacidades e motivaes dos empregados a m de torn-los futuros membros valiosos da instituio. De acordo com Milkovich; Boudreau (2006, p. 338) o treinamento consiste em um processo dotado de sistematicidade com o objetivo de alcanar a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria entre as caractersticas dos colaboradores e as exigncias impostas pelo mercado de trabalho. O treinamento tem

muito a ver com conhecimento. Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a ser mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, inuenciando seus comportamentos.

Reetindo acerca da imprescindibilidade de programas de treinamento, certo armar que se trata de uma ferramenta para que as instituies alcance tanto seus objetivos quanto os objetivos de seus colaboradores, parceiros, comunidade, dentre outros. Para que o treinamento tenha maior probabilidade de alcanar o sucesso desejado e necessrio, o envolvimento da cpula da empresa ou instituio indispensvel. O treinamento deve ser ligado s metas institucionais, e no ser realizado pelo simples fato de s-lo. Carece ter objetivos muitos claros que fundamentem sua realizao. Alm dos objetivos claros para a realizao de um programa de treinamento, indispensvel que o pblico alvo do treinamento seja conhecido. A utilizao de tcnicas, mtodos, recursos, dependero desse conhecimento. O processo de seleo e esquematizao de um programa de treinamento necessita de apoio material e nanceiro para sua realizao, bem como para o aprendizado dos prossionais envolvidos como educandos do processo. Deve haver a denio de quem ser o gestor, o responsvel pela realizao do programa de treinamento (DESSLER, 2003). To importante quanto as condies materiais e nanceiras, necessrio a motivao dos envolvidos: coordenadores e educandos. Sintetizando, para que um programa de treinamento seja avaliado satisfatoriamente, necessrio se faz a operacionalizao das seguintes fases: Denir a poltica de treinamento e desenvolvimento da empresa ou instituio. Denir as competncias necessrias a cada atividade prossional a partir das descries de cargos vigentes. Subsidiar a empresa ou instituio atravs de fornecimento de diretrizes que auxiliem na identicao, organizao, realizao e avaliao dos resultados de treinamentos de demais estratgias de desenvolvimento de competncias. Identicar solues para minimizao ou soluo de lacunas de competncias.

 Minimizar lacunas existentes entre as competncias requeridas e competncias existentes. Cumprir atividades denominadas: pr-treinamento, treinamento e ps- treinamento. Denir as necessidades de treinamentos. Denir o fornecedor do treinamento. Projetar e planejar o treinamento. Executar o treinamento. Avaliar os resultados do treinamento. Selecionar o fornecedor do treinamento. Elaborar relatrio de avaliao do treinamento. Estimular e acompanhar o processo de monitorao e melhoria advindas do processo de treinamento. Registrar atravs de meios apropriados as diversas atividades de monitorao e avaliao realizadas, bem como resultados alcanados e aes previstas. Denir o responsvel (setores ou gestores) pela aplicao do treinamento. Denir a poltica de Treinamento, o trabalho de conscientizao e competncia denidos durante o programa e realizar endomarketing a respeito. Assumir que responsabilidade do gestor de RH realizar, em co-parceria com o gestor de rea, o treinamento por ele solicitado. Informar aos clientes internos da empresas ou instituio que o gerente de R.H e a diretoria tm autoridade para denir os mtodos e as tcnicas a serem empregados em cada processo de treinamento. Para a realizao de um treinamento, pressupe-se que as fases abaixo tenham sido vericadas: Conhecimento das necessidades de treinamento da instituio. Pblico alvo. Responsvel pelo treinamento (instrutor). Contedo do treinamento. Onde e quando ser realizado (denio da logstica). Metodologia a ser empregada. Programa do treinamento. Objetivo do treinamento. Avaliao do treinamento.

 to.

Socializao dos resultados entre/com o(s) gestor(es) envolvidos. Denio do programa de treinamento. Busca de responsveis pelo treinamento. Execuo do treinamento. Avaliao dos resultados. Comunicao aos gestores envolvidos acerca dos resultados obtidos no treinamen-

5.2

AVALIAO DE DESEMPENHO

Vimos at aqui que imprescindvel um bom trabalho de selecionar, treinar e reter pessoas nas instituies. Empresas de sucesso acham extremamente importante engajar sua fora de trabalho de modo a atingir metas que no s beneciem a organizao mas tambm as pessoas que dela participam. Comecemos pelo conceito de avaliao de desempenho: Avaliao de Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao de indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de ecincia funcional etc. [...] Avaliao de desempenho um conceito dinmico, pois os colaboradores so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizaes. Alm do mais, a avaliao de desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade de gesto (DESSLER, 2003). primeira vista, pode parecer que as avaliaes de desempenho so usadas para um objetivo bastante especco avaliar quem est fazendo um bom trabalho (ou no). Mas, na verdade, as ferramentas de avaliao de desempenho servem a vrios propsitos, de amplitude organizacional. Alguns objetivos so: 1. Dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padres de desempenho.

2. Fornecer ao supervisor um meio de identicar os pontos fortes e fracos do desempenho de um subordinado. 3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa especco para ajudar um funcionrio aprimorar o desempenho. 4. Fornecer uma base para recomendaes que envolvam sua remunerao. Em todos os momentos estamos avaliando tudo o que acontece a nosso redor. Os mais diversos assuntos, como ao da inao na economia, as bolsas de valores, o funcionamento de um aparelho de som, como est o sabor de um prato... So continuamente avaliados pelas pessoas. Fazemos isso constantemente. O mesmo ocorre nas organizaes quando avaliamos um processo, um produto... o servio e um colaborador.

Check List das prticas da Avaliao de Desempenho Denir os objetivos da avaliao de desempenho. Determinar os mtodos a serem utilizados para a realizao da avaliao de desempenho (mtodos de: escalas grcas, escolha forada, pesquisa de campo, questionrios, entrevistas, mistos etc.) Habilitar os avaliadores para a concretizao da tarefa a partir do(s) mtodo(s) a ser(em) empregado(s). Informar atravs de momento solene [por exemplo: palestra] acerca das caractersticas prprias de tal poltica e respectiva importncia. Estabelecer conjuntamente [gestor de R.H e gestores de reas] o cronograma de trabalho. Realizar a avaliao de desempenho, garantindo que todo o pessoal que trabalha seja avaliado. Analisar os resultados advindos de tal avaliao. Realizar o procedimento retroao [feedback] aos colaboradores e equipes. Cumprir atividades posteriores ao trmino da avaliao de desempenho [contemplar empregados com prmios, incentivos nanceiros, registros em pronturios etc.].

Importante registrar que esta prtica de Gesto de Pessoas indispensvel ao aumento de produtividade, aderncia do pessoal s atividades desenvolvidas, a prpria instituio e a possibilidade de que a organizao deixe de atuar empiricamente e passar a atuar tecnicamente, o que, no momento contemporneo, imprescindvel sua prpria sobrevivncia.

PROGRAMAS DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Os programas formais de avaliao de desempenho e as classicaes de mrito no so novidades para as organizaes. primeira vista, pode parecer que as avaliaes de desempenho so usadas para um objetivo bastante especco avaliar quem est fazendo um bom trabalho (ou no). Na realidade, as avaliaes de desempenho so uma das ferramentas mais versteis de que os gestores dispem. Elas servem a vrios propsitos, que beneciam tanto a empresa quanto o colaborador cujo desempenho est sendo avaliado. O interesse pela gesto da qualidade total (TQM), por exemplo, tem levado inmeras instituies a repensar sua abordagem de avaliao do desempenho. Alguns exemplos de possveis objetivos: Dar aos colaboradores a oportunidade de discutir regularmente, com seu superior, o desempenho e os padres de desempenho. Fornecer ao superior um meio de identicar os pontos fortes e fracos do desempenho de um colaborador. Fornecer um formato que permita ao superior recomendar um programa especco para ajudar um funcionrio a aprimorar o desempenho. Fornecer uma base para recomendaes de remunerao. Assim como h vrios padres para se avaliar o desempenho, h tambm vrios candidatos a realizar essa avaliao. Dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas vezes irrealista presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desempenho de um colaborador. Os avaliadores de desempenho poder ser: O gestor e/ou superior imediato: Avaliao de desempenho feita pelo gestor e muitas vezes revisada por um gerente de nvel hierrquico superior. Colegas: Avaliao de desempenho feita por colegas de trabalho. O prprio colaborado: Avaliao de desempenho feita pelo funcionrio que est sendo avaliado, geralmente num formulrio de avaliao preenchido por ele mesmo antes da entrevista de desempenho.

 Subordinados Avaliao de desempenho de um superior por um funcionrio, que mais adequada para ns de desenvolvimento que de administrao. Clientes da empresa: Avaliao de desempenho que baseia em conceitos de TQM e busca a avaliao tanto de clientes externos como internos.

5.3

AVALIAO POR COMPETNCIA

O Conceito de Competncia surgiu porque os instrumentos tradicionais de avaliao de pessoas no davam o apoio necessrio para que as decises do RH tivessem agilidade e lastro para se tornarem elementos chave no planejamento e gesto estratgicos da empresa. A correta avaliao das competncias necessrias na organizao com as existentes na equipe d uma viso clara de quais competncias devem ser desenvolvidas, quando e porque, alinhando as aes de RH realidade e planejamento estratgicos da instituio. evidente que, em algumas ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e darlhes a oportunidades para ampliar seu campo de desaos. O retorno reete-se na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da instituio que valoriza o potencial de suas equipes. possvel pensar que o tempo de trabalho na organizao, a assiduidade, a pontualidade e a dedicao eram critrios de diferenciao de salrios, porm no garantem retorno ou reciprocidade por parte dos colaboradores, fazendo com que o salrio seja encarado como centro de custo para os empregadores, e no como centro de investimento. Esses fatores so importantes, entretanto, sugere-se que deixem de ser a referncia principal para diferenciar o salrio base ou nominal, pois esse vnculo, atualmente, visto como no producente.

No momento contemporneo, o maior valor atribudo s pessoas atravs de suas competncias e habilidades demonstradas pelas suas aes e comportamentos nas organizaes. Esse novo modelo exige maior comprometimento no somente por parte dos ocupantes dos cargos, mas sobremaneira dos lderes (gerentes e supervisores), maior esforo e empenho na denio das referncias e parmetros que embasaro a remunerao, esprito de melhoria contnua e prossionalismo (diferente de paternalismo),

na gesto das polticas e critrios de recompensa salarial. Esse tipo de remunerao no se caracteriza como simples modismo, uma evoluo do modelo tradicional, agregam muitos e signicativos valores e resultados gesto de pessoas, representando certamente uma das mais importantes evolues na rea da gesto de R.H (DESSLER, 2003). Antes de apresentarmos um modelo de poltica de remunerao baseada em competncias e habilidades, apresentamos tais conceitos: Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especcos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especcas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identicar pessoas dentro do perl desejado.

Competncia
Traz embutida a idia de resultado. De acordo com McClelland ([s.d] apud Resende, 2002, p. 19), trata-se de: Observveis caractersticas individuais, conhecimentos, habilidades, motivos e valores capazes de predizer/causar efetiva ou superior performance no trabalho ou em outra situao de vida. Resende (2002, p. 19) explica o conceito de forma mais profunda: Conceito mais especco ou Domnio de conhecimentos, tecnologia, know how que restrito de competncia geram melhores resultados de ao ou trabalho. Conceito mais amplo Aplicao de um ou mais dos requisitos de conhecimentos, experincias, aptides, habilidades, motivos, interesses etc., para obteno de resultados prticos. As organizaes, antenadas com as imposies do mundo do trabalho, carecem adotar de objetivos modernos e amplos da gesto de carreira, partindo do pressuposto que as pessoas consistem no principal diferencial competitivo. Esses empregadores devem estar atentos aos seguintes fatores: 1) Buscar, reter e desenvolver os talentos humanos existentes em seu quadro de pessoal. 2) Incentivar a multifuncionalidade: os prossionais devem ser menos especialistas e adquirirem novos conhecimentos e habilidades para que possam atuar com coringa

em diferentes tarefas e setores da empresa ou organizao. Treinamentos ao imprescindveis para que esse objetivo para do discurso realidade organizacional. 3) Incentivo a promoes de empregados que demonstrem condies de exerccio de ocupaes mais complexas. Por envolver possibilidades de melhoria salarial, consiste de forte estratgia de incentivo, obteno e reteno dos melhores prossionais. 4) Implantao de programas de trainees como estratgia de formar novos potenciais e talentos para a ocupao dos cargos. 5) Propiciar orientao prossional aos empregados como forma de autodesenvolvimento prossional, empregabilidade e empreendedorismo. importante ressaltar que a ascenso na carreira depende em maior parte do colaborador, sendo do gestor a responsabilidade de melhorar sua performance prossional. Paralelamente, os lderes devem favorecer a evoluo em carreira, ou seja, no dicultando transferncias e promoes internas. As regras desse processo devem ser transparentes aos empregados e justa. Para a evoluo em carreira, devem existir critrios de comprovao e certicao do atendimento de requisitos referentes qualicao e competncia. Existem dois tipos de carreira: Vertical: os prossionais sobem de cargo, aumenta as responsabilidades, qualicao e experincia, como tambm o salrio. Horizontal: os prossionais evoluem dentro do mesmo cargo, em nveis (motorista nvel I, II ou III) ou em cargos similares. Devem obter aumento salarial. Consiste apenas em um modelo. O mais importante que cada organizao elabore modelos condizentes com suas realidades e objetivos. A aplicabilidade desse instrumento reduz a probabilidade de avaliaes de desempenho subjetivas, as quais causam desestmulo a equipe e pouca ou nenhuma conabilidade na organizao no que concerne a condio de reao de avaliaes tcnicas e justas.

Aprend@ M@is
http://www.rh.com.br/ http://www.rhinfo.com.br/

ATIVIDADE DE FIXAO
1) Quais so os principais objetivos da avaliao de desempenho? Como a avaliao de desempenho pode ajudar no aprimoramento e na melhoria da qualidade dos servios prestados da empresa? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 6 O GESTOR E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Como vimos at agora, a gesto de pessoas tem um propsito bem maior que somente captar pessoas, trein-las e mant-las nas organizaes. As empresas esto observando que podem muito mais com as pessoas, haja vista sua total interdependncia para com elas. Nota-se, neste conceito de valorizao das pessoas, que estamos vivendo atualmente, que elas podem e devem ser trabalhadas para o bem e o desenvolvimento de todos: Organizaes Colaboradores Sociedade. Por isso, ao longo deste tema iremos: aprender sobre aprendizagem. conhecer os aspectos e conceito de aprendizagem. saber das novas responsabilidades do gestor de pessoas. conhecer as tcnicas da Universidade Corporativa.

6.1

O NOVO AMBIENTE DAS ORGANIZAES

Depois de todo o contedo discutido nos captulos anteriores, podemos concluir que existem boas razes para que o Departamento Pessoal tradicional seja uma espcie em extino, principalmente se ele estiver voltado realizao de atividades e administrao da burocracia. Isso nos leva de volta ao tema da diferena entre fazer certo as coisas e fazer as coisas certas. Cada vez mais, muitas das atividades da administrao de recursos humanos podem ser melhor executadas por empresas terceirizadas, executivos de linha ou mesmo pelos prprios empregados. Fazer cheques de pagamento, manter arquivos de pessoal ou ministrar testes de seleo de pessoas so coisas que podem ser feitas corretamente pelos prossionais de RH, mas freqentemente a coisa certa a ser feita delegar essas funes a terceiros, e desenvolver esses prossionais dentro da empresa para que se concentrem em fazer as coisas certas (HANASHIRO et.al, 2007). O que se pode perceber que a Gesto de Pessoas sai do escopo operacional das empresas e passa a um nvel estratgico, como se ao praticar o desenvolvimento das pessoas as empresas pudessem atingir objetivos maiores. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando servios superiores em relao aos concorrentes, em um processo contnuo de melhoria e mudana.

Para responder a este novo formato de administrar a empresa que vem de encontro a este novo contexto competitivo, preciso que as pessoas no s desempenhem de forma adequada suas tarefas e atribuies inerentes ao cargo que ocupam na empresa, mas que, de alguma forma, faam diferena e agreguem valor organizao.

6.2

APRENDIZAGEM INDIVIDUAL

Ao delegar tais responsabilidades aos demais colaboradores, o gestor de pessoas, alm de praticar o empowerment tambm faz com que as pessoas aprendam a enxergar a empresa como um centro de aprendizagem permanente, pois percebem o ambiente de constantes mudanas e se esforam para adequarem-se a este novo contexto. Conceito de Aprendizagem A aprendizagem um processo neural complexo, que leva construo de memrias cognitivas (vivncias passadas). Tudo aquilo que vemos e aprendemos constituem nossa identidade, nossa pessoa. Tanto o aprendizado como a construo de nossa memria so reguladas pelas nossas emoes e afetos, ou seja, nossas emoes do um toque especial naquilo que aprendemos, sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem. Existem duas frentes de pensadores que sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura, que so (HANASHIRO et.al, 2007): Modelo Behaviorista: defende a idia de que o comportamento inuenciado por estmulos positivos e negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetio do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punio). Partindo desse conceito, o modelo defende a idia de que a aprendizagem pode ser um processo passvel de planejamento, podendo ser observado, mensurado e replicado. Modelo Cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa, considerando no s o comportamento, como tambm as crenas e valores do indivduo, destacando que a percepo das pessoas inuencia seu processo de apreenso da realidade. Partindo desse princpio, estes estudiosos armam que a aprendizagem das pessoas podem ser desenvolvidas atravs dos tipos de conhecimentos e suas formas de aprendizagem. O que se busca com isso sistematizar atravs dos conhecimentos individuais um desenvolvimento prossional. O quadro abaixo expe os tipos de conhecimentos que os

estudiosos relacionam (CHIAVENATO, 2003). Como Desenvolver Educao formal e continuada. Conhecimento sobre os Saber como proceder. Educao formal. procedimentos Experincia prossional. Conhecimento emprico Saber como fazer. Experincia prossional. Conhecimento social Saber como se comportar. Experincia social e prossional. Conhecimento cognitivo Saber lidar com a informao, Educao formal e continusaber como aprender. ada, e experincia social e prossional
Figura: Tipos de conhecimento e formas de aprendizagem Fonte: Hanashiro, et al (2006)

Tipo Conhecimento terico

Funo Entendimento, interpretao

Mas para que o processo de aprendizagem individual seja bem sucedido, interessante levar em conta alguns princpios que tm como nalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL, 2001): diferenas individuais: as pessoas so diferentes em relao sua capacidade de aprender, sendo conveniente identicar essas diferenas de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa; motivao: um elemento poderoso na aprendizagem, por isso importante identicar o nvel de motivao de cada pessoa que est participando do programa; ateno: o instrutor deve utilizar tcnicas para prender a ateno dos participantes; feedback: o aprendizado facilitado a medida que o instrutor fornece informaes acerca do desempenho de cada participante, reforando positivamente a aprendizagem; reteno: o instrutor pode favorecer a reteno do contedo aprendido por meio da qualidade do material utilizado, bem como das tcnicas de aprendizagem aplicadas; transferncia: o aprendizado deve ser til, ou seja, deve ser transferido para outras situaes alm daquela em que ocorreu originalmente. sempre importante destacar que o aprendizado no muda as pessoas de forma to imediata. As mudanas nas pessoas ocorrem lenta e gradativamente a partir do momento em que estas pessoas percebem a lgica e a coerncia deste aprendizado. A mudana de comportamento das pessoas nas organizaes pode acontecer nos seguintes nveis

Mudanas de conhecimento

refere-se ampliao da viso da realidade: idias e conceitos. Estas mudanas so as mais fceis e rpidas de serem obtidas. refere-se ao entendimento da importncia ou valor do conhecimento. estas so mais difceis e mais demora das do que as anteriores, pois implicam na prtica daquilo que aprendemos. as contribuies das cincias comportamentais so determinantes para compreender e resolver os conitos nas organizaes, promovendo as mudanas necessrias aos grupos e relacionamentos interpessoais.

De atitude interna De comportamento

De desempenho em grupos ou organizaes

Figura: O processo de mudana de comportamento individual Fonte: Chiavenato (2003)

At agora o que vimos fala somente de como se d a aprendizagem individual. Agora, precisamos utilizar todo este contedo para entendermos como se d a aprendizagem organizacional e isso ir demandar um pouco mais de complexidade. Vamos l...

6.3

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional segue os mesmo princpios da aprendizagem individual, s que com certa complexidade, haja vista a quantidade de pessoas dentro de uma organizao. O que se espera da aprendizagem organizacional possibilitar um ambiente de educao corporativa onde se busque um aprimoramento contnuo das tcnicas e procedimentos operacionais que compe os processos organizacionais (DESSLER, 2003). A aprendizagem organizacional envolve no s a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que est ocorrendo no ambiente externo e interno s organizaes, como tambm a denio de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (DESSLER, 2003) O processo de aprendizagem pode ocorrer em trs nveis da organizao, como: nvel do indivduo: atravs de seus esforos pessoas para validar sua crena e com-

promissos com o cargo e a empresa, o processo de aprendizagem carregado de emoes positivas ou negativas, que ocorrem por meio de caminhos diversos; nvel do grupo: aprendizagem um processo social e coletivo, e para compreend-lo preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenas individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados; nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memria organizacional, destacando-se a cultura, a estrutura, as regras e normas de conduta, os procedimentos e manuais operacionais, os artefatos e os elementos simblicos.

6.4

EDUCAO CORPORATIVA

Educao pode ser denida como o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano. J a educao prossional est centrada no desenvolvimento das capacidades do indivduo no mundo do trabalho (DESSLER, 2003). A educao corporativa compreende todas as atividades realizadas para identicar, modelar, difundir e aperfeioar as competncias essenciais da organizao, tendo como ponto de partida o desenvolvimento das competncias individuais dos colaboradores (DESSLER, 2003). A educao corporativa contribui diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais e a implementao das estratgias da empresa, bem como para o aprimoramento das competncias individuais e organizacionais. Costuma-se comparar a educao corporativa com a educao acadmica e de fato elas possuem ma certa similaridade. Veja, no quadro a seguir, algumas destas comparaes:

Universidade corporativa O processo de aprendizagem permanente, pois a organizao est em constante evoluo e mudana. O aluno-funcionrio um eterno aprendiz. preciso haver conexo clara e explcita dos conhecimentos com as metas empresariais da organizao. Pode reunir funcionrios de uma mesma organizao, espalhados pelo mundo para discutir assuntos ligados aos objetivos e metas de seus negcios. Alm da avaliao realizada no nal dos treinamentos, pode ocorrer, posteriormente, avaliao no local do trabalho do funcionrio para vericar quanto o aprendizado ajudou na obteno de melhoria nos resultados do negcio. Procura fazer com que o conhecimento tcito se transforme, cada vez mais, em explcito, incorporando-o cultura da empresa a m de que todos possam utiliz-lo. Focaliza o seu interesse imediato nos negcios da empresa.

Universidade Acadmica A aprendizagem tem comeo, meio e m, culminando com a formao do aluno. Pode-se dizer que o aluno da universidade acadmica, aps obter seu diploma de graduao, pra de estudar se quiser. A aprendizagem trata das questes e estratgias, tcnicas, emocionais e comportamentais de uma maneira genrica, algumas vezes vistas como tericas. mais difcil oferecer aprendizagem prtica em funo das restries dos recursos didticos. Os alunos buscam aprendizagem prtica por meio de realizaes de pesquisas cientcas, visitas tcnicas a empresas e realizao de estudos de casos em estgios etc. A avaliao do aprendizado feita em cada disciplina, voltada para a medio de quanto o aluno reteve de informaes e como ele consegue analisar situaes hipotticas. Trabalha-se, essencialmente, com o conhecimento explcito, seja livros acadmicos, revistas especializadas, jornais, internet etc. A universidade acadmica se assenta no trip ensino, pesquisa e extenso, ou seja, procura gerar conhecimentos que tenham um valor mais amplo para a comunidade. Procura formar cidados para a vida.

Algumas semelhanas entre elas podem ser vistas como: ambas tm um compromisso com a educao das pessoas; foco na aprendizagem; procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por elas ensinados; geralmente, esto inseridas nas comunidades das quais fazem parte; aplicam metodologias didticas, visando a obteno de resultados transformadores

para os seus pblicos benecirios; precisam ser auto-sustentveis, ou seja, necessitam nanciar sua operao, seja recebendo subsdio da empresa mantenedora, seja do governo, no caso da universidade acadmica pblica, seja vendendo os seus servios, no caso da universidade acadmica privada.

JUNTANDO TUDO
As organizaes precisam das pessoas da mesma forma que as pessoas precisam das organizaes para sobreviverem. E de nada adianta ter pessoas dentro das organizaes seno houver mecanismos de reteno, captao, seleo e aprimoramento destas pessoas. O ambiente competitivo dita algumas regras e as organizaes precisam decifrar estas regras e as transform-las em aes para sua manuteno, crescimento e sobrevivncia. Apesar de as pessoas estarem enquadradas como um recurso que as empresas selecionam do ambiente externo e as capacitam para as operaes do ambiente interno, sabemos que as pessoas no so meramente um recurso, por isso a mudana do setor de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas, justamente para atender a esta nova losoa. E sabemos tambm, atravs deste estudo sobre Gesto de Pessoas, que o mundo dos negcios est em constantes mudanas e que as empresas necessitam estar antenadas a estas mudanas, a m de se adaptar s novas regras impostas pelos consumidores, pelo mercado de trabalho e pelas estratgias da concorrncia. A busca por novos mecanismos de trabalho, por novos processos operacionais e por novos mtodos so tarefas essenciais a todo gestor, seja ele de pessoas, seja de produo, de marketing etc. Vimos tambm que a aprendizagem um processo pelo qual o indivduo adquire informaes, habilidades, atitudes e valores por meio da interao e do contato com a realidade, ocorrendo durante toda a vida da pessoa. Processo este que precisa de estmulos e da criao de condies facilitadoras, como: da disposio interna do aprendiz em querer se desenvolver; da disposio dos gestores em aplicar a aprendizagem organizacional; da organizao em trabalhar com um clima de educao corporativa.

Educao Corporativa Gestor

Colaborador

Organizao

Figura: As trs peas que compe a aprendizagem corporativa

Aprend@ M@is
http://www.rh.com.br/ http://www.guiarh.com.br/ http://www.rhinfo.com.br/

ATIVIDADE DE FIXAO
Agora com voc. Para voc o que precisa ser feito para transformar seu ambiente de trabalho num ambiente favorvel para a universidade corporativa? Quais as principais mudanas precisam ser gerenciadas para se alcanar este feito? ___________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 7 A ANLISE DO COTIDIANO EDUCACIONAL

Neste captulo voc ir aprender o papel da gesto das pessoas no cotidiano educacional. Constitui-se em uma aplicao de conhecimentos adquiridos quando voc estudou a teoria que sustenta a gesto de pessoas. Por isso, ao longo deste tema, iremos: aprender a dinmica de uma escola; aprender a estrutura funcional de uma escola; entender as atividades dirias em uma escola; identicar alguns problemas existentes no cotidiano escolar; aprender o acompanhamento das atividades dirias.

Voc sabe que a escola um local mgico em que prossionais de educao auxiliam alunos a interpretar conhecimentos, desenvolver habilidades e atitudes, a m de dar um sentido para a sua vida, construindo novos saberes e valores. Nesse cenrio, importante que o trabalho das pessoas seja balizado por um novo modelo de gesto que se fundamenta no fato de que a responsabilidade maior do dirigente a articulao sinrgica do talento, competncia e energia humana, pela mobilizao contnua para promover uma cultura organizacional orientada para resultados e desenvolvimento e que a incerteza, ambigidade, contradies, tenso, conito e crise so vistos como elementos naturais de qualquer processo social e como condies e oportunidades de crescimento e transformao (LCK, 2000, pg 15). Assim, para que voc entenda o papel das pessoas no cotidiano educacional, necessrio que voc entenda tambm a dinmica de uma escola, a partir de sua organizao, os relacionamentos que ocorrem entre os diversos atores e os principais problemas que podem surgir.

7.1

DINMICA DA ESCOLA

A m de atingir seus objetivos, uma escola deve contar com uma estrutura funcional, com recursos humanos, com um projeto pedaggico e plano de gesto e atividades docentes (MARTINS, 2007). Na estrutura funcional da escola, deve-se levar em conta: as atividades meio, que cam a cargo da equipe administrativa, e que consistem no planejamento, na organizao de pessoas e meios e em todo o controle de resultados,

tanto educativos como econmicos; as atividades m, sob responsabilidade do pessoal docente, dos tcnicos em educao, do pessoal auxiliar de educao. Esses tcnicos auxiliam no desenvolvimento de atividades docentes, como agentes de portaria, pessoal de informtica, bibliotecria, equipe de apoio etc.

7.2

ORGANIZAO FUNCIONAL DA ESCOLA

Voc j viu como importante para a gesto de pessoas a descrio de cargos de todas as pessoas envolvidas em uma organizao. Viu que a descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. Para que seja compreendido o cotidiano em uma escola, ser a seguir apresentada uma proposta de algumas funes, tarefas ou atribuies desempenhadas, que so elementos que compem o papel que o trabalhador deve executar uma escola.

SECRETARIO(A)
O(a) Secretrio(a) deve ser um prossional atualizado sobre leis, portarias e circulares a m de prestar assessoria a Diretoria. Deve ter um bom relacionamento com e equipe de superviso de Delegacia Regional de Educao de sua jurisdio, a m de facilitar o trmite de documentao e a orientao de assuntos relacionados escola. As principais atividades do(a) secretrio(a) so: a. manter a documentao e arquivo escolar (cha cadastral do aluno, pronturio, cha remissiva, registro e controle de rendimento escolar, registro e controle do resultado nal) organizados segundo a legislao e o regimento escolar; b.manter a documentao da administrao geral (pronturios de funcionrios, livros de registro etc.) organizada e em dia; c. solicitar e orientar docentes quanto s exigncias legais; d.expedir normas referentes s inscries, matrculas, exames etc.; e. expedir documentos escolares; f. redigir ofcios e outras comunicaes externas; g.organizar o Plano de Ensino de acordo com as exigncias legais; h. organizar, mediante aprovao da Direo, o calendrio e o horrio de aulas.

ORIENTADOR EDUCACIONAL
A orientao educacional, desempenhada por pessoa ou equipe designada pela Direo da escola, uma atividade obrigatria nas escolas de 1 e 2 graus, de acordo com a Lei Federal 5.692, que deve ser exercida de maneira permanente, tendo os seguintes objetivos: a. orientao do educando para obter bons resultados nos estudos; b.promoo da integrao familiar, escolar e social do educando; c. auxiliar o auto-conhecimento do aluno; d.orientar na escolha prossional; e. orientar para a busca de atividades de lazer e as prticas de higiene fsica e mental; f. promover a integrao entre a escola e a comunidade; g.favorecer o bom relacionamento entre professores e alunos; h. promover um ambiente escolar de alegria, conana e satisfao.

ORIENTADOR (COORDENADOR) PEDAGGICO

A orientao pedaggica desempenhada por pessoa designada pela Direo da escola, e deve ser exercida de maneira permanente, tendo os seguintes objetivos: a. acompanhamento do trabalho didtico; b.orientao do pessoal docente quanto elaborao dos planos de ensino e funo educativa; c. acompanhamento do trabalho didtico; d.coordenao do processo de avaliao. Neste ponto, importante que sejam denidos pela direo da escola os limites de atuao entre o orientador educacional e o coordenador pedaggico para que no haja conitos entre as funes desempenhadas.

BIBLIOTECRIO(A)
O pessoal de biblioteconomia desempenha um papel importante na trabalho da escola, facilitando a pesquisa de alunos, nas mais diversas reas do conhecimento. As atribuies so: a. organizar livros por assuntos e chrios de assinantes e do arquivo das obras; b.orientar alunos sobre a procura de livros na biblioteca;

c. realizar campanhas de incentivo ao uso da biblioteca a m de criar hbitos de leitura e pesquisa; d.organizar murais pedaggicos ns datas signicativas; e. promover eventos culturais relacionados leitura.

INSPETOR DE ALUNOS
Responsvel pela disciplina no ptio e em outras dependncias que no as salas de aula. um prossional que deve ter habilidades de relacionamento visto que dever ter contato dirio e direto com alunos.

SERVENTES
Pessoas responsveis pela limpeza e manuteno de todas as dependncias da escola. Devem ser cuidadosas e dedicadas em seu trabalho, buscando sempre vericar detalhes na arrumao e identicando objetos perdidos pelos alunos, que devem ser encaminhados para o almoxarifado para posterior identicao de pertences.

MERENDEIRAS OU AUXILIAR DE CANTINA

Responsveis pelo preparo e distribuio das refeies (escolas pblicas) e pela venda de lanches e bebidas durante o intervalo aos alunos. Devem ser pessoas saudveis, alegres e que cultivem hbitos higinicos rigorosos.

ENCARREGADO FINANCEIRO
um prossional que deve ter conhecimento das prticas scais da escola, sobre a apurao do valor das mensalidades e demais servios cobrados dos alunos, cobrana de receitas, contas a pagar. Deve conhecer fundamentos de matemtica nanceira e uso de planilhas eletrnicas. Deve ser o responsvel pela elaborao dos contratos de servios educacionais prestados, identicando clusulas de inadimplncia e as conseqncias que o contratante pode sofrer, caso no venha a cumprir as obrigaes assumidas. No caso da cobrana extrajudicial, esse prossional deve possuir habilidade de relacionamento e ser discreto nas abordagens de cobrana, especialmente quando pais e re-

sponsveis o procuram para negociar dvidas de mensalidades. Deve ser levado e conta que, em razo da maioria dos dbitos educacionais decorrentes de desemprego do responsvel pelo aluno, o encarregado nanceiro poder, ouvido a direo da escola, ser exvel em relao ao percentual de multa devido inadimplncia, a m de preservar o relacionamento escolafamlia.

ENCARREGADO DO ALMOXARIFADO
o responsvel pelo armazenamento, controle e guarda do material permanente e de consumo usado para o funcionamento da escola. Dentre esses materiais, destacam-se: moblias, carteiras, material de informtica e projeo, material de limpeza e uso escolar. Deve ter capacitao em organizao de materiais e conhecimento bsico de informtica.

7.3

ATIVIDADES DIRIAS EM UMA ESCOLA

As atividades dirias desenvolvidas em uma escola (gesto e educao) devem ser baseadas nas seguintes premissas, para que seja atingido o alto desempenho das pessoas (www.prossaomestre.com.br): a. Ampliar a capacidade de o educador perceber e sentir a que a turma est mais ou menos disposta, a m de escutar mais, trabalhar mais e outros estados de esprito. b.Identicar a situao e o problema com clareza. Isso no signica gastar horas pensando nos cenrios possveis. apenas conhecer o problema real. No pare nos sintomas. Diminuio das matrculas sintoma. Descubra por que sua escola est atraindo menos alunos. Pergunte, investigue. c. Procure no se basear em experincias anteriores, que limitam solues quelas que j foram tentadas antes. d.Integre sua escola promovendo aes duradouras de envolvimento e comprometimento das pessoas. e. Modele, d o exemplo. O princpio de qualquer mudana ou melhoria em sua escola voc mesmo, professor. Faa o que voc deseja que seus alunos ou colegas faam. Derrube as barreiras de comunicao, interesse-se pelo que os outros fazem, converse com o pessoal da cantina, da tesouraria. D o primeiro passo na quebra das panelinhas e da viso de s ir para a escola para trabalhar. hora de ir para a escola para construir um projeto, desenvolver a comunidade de nossos sonhos. Voc vai para a escola porque pea importante de algo maior, que pode car para sempre. s querer.

f. Explore os caminhos do compromisso e do melhor desempenho. Voc no pode exigir nada das pessoas se no explicar o que a escola pretende atingir e dar a cada um a responsabilidade de fazer aquilo acontecer. Ento, faa uma reunio rpida ou comece uma aula perguntando como cada um v, sente a escola. O que aquele espao e tenta fazer, na opinio de cada um. Aos poucos, tentem chegar a um consenso, algo que orgulhe a todos. Uma meta nica para a instituio ou para o ano letivo. A seguir, pergunte o que cada um pode fazer para que tal objetivo seja atingido. Consiga o compromisso de todos, no imponha metas. g. Alinhe o pessoal. Agora que todos sabem qual a parte deles no objetivo da escola, preciso ter certeza de que todos so capazes de desempenhar o objetivo. A esto includos recursos materiais e intangveis (maior oportunidade para o pessoal se desenvolver e estudar, uma administrao mais distante ou prxima, conforme o caso, alteraes na grade escolar para que o ritmo de um dia de aula seja mais bem aproveitado, entre outros). Com essa capacitao, d a todos a responsabilidade para fazer com que a escola avance como todos esperam. Cada um deve se sentir capaz de fazer sua parte, solucionar problemas e criar novas solues para pequenos problemas sem precisar pedir permisso a superiores. h. Estimule a troca de experincias e histrias entre pessoas de vrios departamentos, ouvir o que um faz, a soluo encontrada por outro, como um terceiro encanta o aluno (ou, em sua sala de aula, como um estuda, como o outro fez para melhor entender a matria...) um combustvel poderoso e gratuito que faz com que todos queiram melhorar, sempre. Fique de olho no mercado. Fale com empresrios, com prossionais liberais. O que eles querem agora? Qual a melhor maneira de sua escola dar a seus alunos tais conhecimentos? i. Estimule os alunos e a equipe didtica a ampliarem seus horizontes. Informe-se sobre cursos e palestras. j. Coloque na biblioteca livros e revistas de assuntos variados, promova palestras com pessoas de diferentes reas. k. Estimule as pessoas que se interessaram por diferentes reas a pesquisar, se envolver, aprender mais sobre elas. l. Desperte talentos, faa as pessoas crescerem prossionalmente.

PREPARAO DAS INSTALAES

A Direo da escola e todo o pessoal envolvido devem estar preocupados com a arrumao das salas, dos equipamentos, limpeza de sala de aula e banheiros, e todo o material necessrio para o incio das aulas. Vericar se no h problema com energia eltrica, falta de gua, equipamentos que exigem maior segurana, se no falta nenhum material e pessoas necessrias ao bom funcionamento da escola uma boa prtica.

RECEPO DE ALUNOS NA PORTARIA

Os agentes de portaria devem ter conhecimento de todos os alunos da escola. No caso da educao infantil e das sries iniciais do ensino fundamental, muito importante que esses agentes de portaria conheam os pais e responsveis dos alunos, estabelecendo uma relao de proximidade e de conana tanto no recebimento como na sada dos alunos.

GESTO DO RELACIONAMENTO PROFESSOR E ALUNOS

O relacionamento do professor com o aluno deve ser baseado no respeito e conana recproca que so desenvolvidos ao longo do processo educativo. O aluno deseja aprender. O professor deve ensinar. Alm disso, necessrio o fortalecimento de uma prtica educativa baseada no comprometimento de ambos nesse processo. Cabe ao docente desenvolver caractersticas importantes que o destaque e estimule o aluno ao aprendizado. Dentre essas caractersticas, destacam-se o conhecimento, a criatividade, a capacidade de trabalhar em grupo, lendo muitos livros, de Filosoa a Fsica. (www.prossaomestre.com.br). Assim: a. O docente deve ter um olhar crtico sobre tudo. Por que determinado material didtico est naquela posio? Ser que no h uma maneira mais prtica, fcil ou inteligente de organizar e usar aquilo? b.O docente tambm deve ter alegria e nimo, lendo um livro engraado de piadas, de charges ou cartuns e similares. Antes de um encontro ou aula potencialmente estressante, leia algumas pginas. Assim voc relaxar seus nervos e isso pode ajud-lo a criar uma frase engraada que cortar a tenso do encontro, ajudando todos a encontrar a melhor soluo. c. Deve ter vontade de tentar coisas novas; deve desenvolver a capacidade de falar

a lngua dos alunos, assistindo programas infanto-juvenis na televiso. Seu objetivo no tanto pegar as grias, mas prestar ateno aos assuntos que so mais abordados. No tanto usar o vocabulrio dos jovens, mas entender o que os est preocupando no momento. d.Deve ler muitos jornais, que so outra grande fonte de informao sobre seus alunos, sempre esto publicando pesquisas sobre o comportamento e a cabea dos mais jovens. Acompanhe esses estudos de perto. e. Deve usar experincias e qualidades dos prprios alunos em suas aulas. Surpreendaos. Descubra qual a personalidade da sua turma. Cada sala tem uma maneira preferida de trabalhar, principalmente se h um ncleo de alunos que j est junto h tempos. Encontre o rosto de sua turma.

7.4

PROBLEMAS EXISTENTES NO COTIDIANO ESCOLAR

O objetivo aqui levantar uma anlise reexiva nos gestores educacionais no que se refere aos problemas encontrados no cotidiano escolar. Embora este assunto seja tema direcionado direo, cabe ao Gestor de Pessoas um entendimento sobre eles a m de poder alinhar as prticas das equipes com os objetivos institucionais. Muitos dos problemas especcos de um ambiente escolar so resolvidos e trabalhados com formao de equipes, treinamentos, adaptaes e um bom gerenciamento de pessoas.

A questo da violncia na escola

Educao sempre foi remdio seguro para tratar sociedades e grupos sociais com problemas com a violncia e a criminalidade, que esto associadas ao fenmeno da urbanizao acelerada e da desigualdade social, o que acabaria por transformar ambientes pobres em violentos. A violncia das ruas invade a escola. Existem diversas hipteses para explicar a violncia nas escolas, baseada tanto em literatura nacional como estrangeira, e depende de algumas caractersticas: gnero, idade, etnia, famlia, ambiente externo, excluso social, exerccio de poder e frustrao com as instituies. A localizao precria de escolas pblicas, que possuem no seu entorno atividades que atrai a violncia, como estabelecimentos comerciais que oferecem bebidas, jogos de azar e videogame, com interferncias de gangues e trco de drogas e a falta de policiamento nessas regies que contribuem para o aumento da violncia nas escolas (ABRAMOVAY, 2002).

A questo do bullying
A palavra Bully de origem inglesa e signica valento. Grande parte das pessoas confunde ou tende a interpretar o bullying simplesmente como a prtica de atribuir apelidos pejorativos s pessoas, associando a prtica exclusivamente com o contexto escolar. No entanto, esse conceito mais amplo. Para o cientista noruegus Dan Owelus, o bullying se caracteriza por ser algo agressivo e negativo, executado repetidamente e que ocorre quando h um desequilbrio de poder entre as partes envolvidas. Desta forma, este comportamento pode ocorrer em vrios ambientes, como escolas, universidades, no trabalho ou at mesmo entre vizinhos. (www.brasilescola.com). O bullying um conjunto de comportamentos agressivos, intencionais e repetitivos, adotados por um ou mais alunos contra outro(s), sem motivao evidente, causando dor, angstia e sofrimento, executados em uma relao desigual de poder, o que possibilita a vitimizao. Basicamente, a prtica do bullying se concentra na combinao entre a intimidao e a humilhao das pessoas, estas geralmente mais acomodadas, passivas ou que no possuem condies de exercer o poder sobre algum ou sobre algum grupo. Em outras palavras, uma forma de abuso psicolgico, fsico e social.

Os diversos tipos de bullying

No ambiente escolar, grande parte das agresses psicolgica, ocasionada principalmente pelo uso negativo de apelidos e expresses pejorativas. No entanto, as prticas do bullying no ambiente escolar tambm se referem s agresses de carter fsico. Um dos casos mais chocantes de bullying escolar foi o de Curtis Taylor, um aluno do oitavo ano de uma escola secundria em Lowa, Estados Unidos. Curtis foi vtima do bullying durante trs anos consecutivos: era espancado nos vestirios da escola, suas roupas eram sujas com leite achocolatado e seus os pertences, vandalizados. Curtis no resistiu ao sofrimento e humilhao e suicidou em 1993. Este no foi um caso isolado. Na dcada de 1990, os Estados Unidos se depararam com uma onda de tiroteios em escolas, realizados por alunos que se intitulavam vtimas do bullying.

Entre os efeitos do bullying sobre as vtimas, podemos citar: depresso, ansiedade, estresse, dores no especicadas, perda de auto-estima, problemas de relacionamento, abuso de drogas e lcool, entre outros. A escola deve promover aes educativas, envolvendo coordenadores, professores e especialistas no assunto, a m de tratar de maneira objetiva e concreta esse tema, junto aos alunos e famlias.

A questo da sexualidade e o uso de drogas

Sabe-se que toda escola est propensa a enfrentar situaes que envolvam drogas e sexualidade, principalmente na sociedade em que vivemos, onde estes temas atingem grupos de estudantes em qualquer nvel escolar. Segundo a pesquisa Drogas na Escola, publicada em 2002 pela Unesco, 92% dos estudantes pesquisados em 14 capitais brasileiras nunca usaram drogas. Um dos motivos apontados por eles foi o dilogo com os pais. Segundo a Organizao Mundial de Sade (OMS), droga toda substncia que, introduzida em um organismo vivo, pode modicar uma ou mais de suas funes. De acordo com a Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (Unesco) e do Fundo das Naes Unidas para a Infncia (Unicef), mais de dez milhes de pessoas entre 15 e 24 anos esto vivendo com o vrus HIV no mundo. No se sabe ao certo o que pode causar comportamentos violentos nas pessoas, mas situaes de misria, desigualdade, injustia, educao punitiva e outros tipos de violncia so coisas que, com freqncia, esto associadas a comportamentos agressivos. Existem muitos preconceitos e moralismos em torno do assunto sexualidade, o que o transforma em um tabu e facilita o alto nmero de informaes incorretas que temos a respeito.

Fonte: V Seminrio Adolescncia e Sexualidade. Disponvel em: http://www.redeandibrasil.org.br/em-pauta/v-seminario-adolescencia-e-sexualidade

A escola deve atentar a essas questes, promovendo aes educativas e corretivas, envolvendo coordenadores, professores e especialistas no assunto, a m de tratar de maneira objetiva e concreta esses temas, junto aos alunos e famlias. No tratar dessas questes constitui-se fator agravante para o desenvolvimento dos alunos e prejuzo imagem institucional perante a sociedade de uma forma geral.

GESTO DO RELACIONAMENTO COM PAIS E RESPONSVEIS

O relacionamento com os pais uma atividade muito importante, no qual a escola deve investir com o apoio de todos os colaboradores, a partir da recepo e acolhida para visita e nas reunies com os pais, em que so tratados assuntos de interesse geral da escola e famlia. No caso das reunies com os pais, esses devem saber exatamente como os lhos esto na escola. A direo juntamente com os coordenadores e professores devem providenciar as seguintes informaes: a. se a criana presta ateno s aulas; b.como o aluno est, no geral; c. reas em que ele se d muito bem; d.reas em que tem diculdades; e. como os pais podem ajudar os lhos nessas reas; f. as interaes da criana com outros alunos e professores; g.como os pais podem ajudar os alunos a estudar e fazer a terefa de casa; h. o que a escola est preparando para a frente: visitas, palestras, horrios especiais etc., e como isso ir beneciar o aluno.

7.5 COLA

ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES DIRIAS EM UMA ES-

O plano educacional deve prever um acompanhamento dirio das atividades que sero desenvolvidas, tanto em sala de aula, como nos diversos setores que prestam atividades m a atividades meio em uma escola. Martins (2007) descreve as seguintes atividades para que ocorra uma avaliao efetiva dos resultados dirios em uma escola

ACOMPANHAMENTO REALIZADO PELO PROFESSOR

O acompanhamento do trabalho realizado no dia-a-dia de uma sala de aula pode ser feito por meio de: a. observao, que consiste em desenvolver a capacidade analisar atentamente todas as informaes da sala de aula a m de intervir no processo educacional, com uma atitude positiva, imparcial, com cautela, ponderao e imparcialidade; b.avaliao formativa, que consiste em obter feedback do aluno a m de reconhecer

as diculdades de aprendizado dos alunos. um modo de diagnosticar e corrigir as falhas do ensino-aprendizagem.

ACOMPANHAMENTO A CARGO DO ORIENADOR EDUCACIONAL

Cabe ao orientador educacional obter um nmero maior de informaes sobre o aluno para a construo de um quadro individual para ajudar na busca de solues relacionadas ao processo educacional. Cabe ao orientador educacional: a. realizar aconselhamento, a partir de entrevistas individuais para descobrir diculdades de aproveitamento escolar e de comportamento; b.estudos de caso, que consiste na investigao intensiva e durante certo tempo sobre aspectos da vida escolar e extra-escolar do aluno; c. socializao do educando, que consiste inserir o aluno em grupos de anidades, a partir de testes sociomtricos.

ACOMPANHAMENTO PELO COORDENADOR PEDAGGICO

O acompanhamento deve ser realizado para assegurar a eccia da execuo do planejamento pedaggico, oferecendo condies para a participao efetiva do corpo docente, alinhando objetivos e corrigindo distores da trajetria pretendida, em funo das caractersticas especcas de cada atividade realizada na escola.

ATIVIDADE DE FIXAO
Agora com voc. Que aes e medidas voc sugere para a aproximao do relacionamento escola e famlia para a melhoria de resultado do aprendizado? Que pessoas de sua escola voc envolveria nessas aes? Qual motivo leva voc a tomar essa deciso? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 8 A PROPOSTA DE FORMAO DE GRUPOS PARA TAREFAS DO GERENCIAMENTO EDUCACIONAL

Neste captulo voc ir aprender o fundamento da formao de grupos e como podem ser desenvolvidas as tarefas de grupos no gerenciamento educacional. Ao longo deste tema iremos: aprender a formao de grupos; aprender como se desenvolve tarefas associadas ao gerenciamento educacional; identicar as tarefas que podem ser desenvolvidas em grupo; identicar alguns problemas existentes no cotidiano escolar. A preocupao com a melhoria da qualidade da Educao levantou a necessidade de descentralizao e democratizao da gesto escolar e, consequentemente, a participao tornou-se um conceito nuclear. Como aponta Lck et al. (1998; p.15), o entendimento do conceito de gesto j pressupe, em si, a idia de participao, isto , do trabalho associado de pessoas analisando situaes, decidindo sobre seu encaminhamento e agir sobre elas em conjunto. Estamos vivendo em um mundo de mudanas e transformaes rpidas e urgentes. E ele nos traz uma poca de incrveis desaos e paradoxos. As organizaes esto se exibilizando e exionando seus msculos para exercitar rpidas mudanas e transformaes compatveis com aquilo que ocorre no dinmico e mutvel ambiente de negcios. O permanente e denitivo est virando efmero e mutvel. O velho modelo burocrtico, rgido, centralizado, verticalizado e hierarquizado de organizao, baseado na diviso do trabalho e na especializao, est sendo substitudo por novos modelos organizacionais exveis, geis, mutveis e integrados. Se os velhos departamentos e divises feitos para durar para sempre esto cedendo lugar para equipes multifuncionais, a pergunta : o que est acontecendo com os cargos? Enquanto a especializao departamental desaparece do mapa para permitir o surgimento da organizao por redes de equipes integradas e multidisciplinares, tambm o conceito de cargo est sendo submetido a uma profunda reavaliao. que desde a era da industrializao clssica, os cargos eram decorrentes de um processo intenso de diviso do trabalho e de especializao minuciosa. E o individualismo solitrio foi uma conseqncia direta disso, por que cada cargo era uma unidade de trabalho isolada e separada das demais. As pessoas trabalhavam sicamente juntas, mas socialmente distantes. Hoje, a atividade humana dentro das organizaes eminentemente social e integradora. O trabalho

 feito em equipe. Equipes, equipes e mais equipes. O trabalho solitrio e individual est sendo substitudo pelo trabalho solidrio e social. A especializao estreita est sendo substituda pela multifuncionalidade e pela polivalncia abertas; o comando autocrtico dos gerentes baseado na scalizao e no controle est cedendo lugar liderana participativa e incentivadora das pessoas; as ordens e instrues, pela orientao e impulso em funo da misso e da viso organizacional. Tudo est mudando rapidamente dentro das organizaes para fazer frente s novas demandas do mundo dos negcios e da globalizao. A competitividade est por trs disso tudo. A gesto de pessoas est agora focada no futuro e no destino, e no mais no passado que j se foi e no volta nunca mais. Pois o futuro ser completamente diferente do momento atual e do passado. Precisamos nos preparar urgentemente para o que vir pela frente. o que as organizaes bem-sucedidas esto fazendo. E o que fazer com a descrio e anlise de cargos? Jog-la no lixo ou utiliz-la de maneira diferente do passado? A resposta : transform-la em ecaz ferramenta para fazer mudanas dos cargos tradicionais em trabalhos conjuntos que envolvam grupos de pessoas em contnua interao. por a que comea uma revoluo silenciosa e que no se percebe, a no ser na maneira pela qual as pessoas se comportam e trabalham: da nfase na execuo de tarefas individualizadas para a nfase nos resultados grupais a serem alcanados a curto, mdio e longo prazos. Tudo, sem nenhum barulho ou confuso. Trabalhar em conjunto, no sentido de formao de grupo, requer compreenso dos processos grupais para desenvolver competncias que permitam realmente aprender com o outro e construir de forma participativa. (CHIAVENATO, 2000). Para Pichon-Rivire (1991) grupo um conjunto restrito de pessoas ligadas entre si por constantes de espao e tempo, articuladas por sua mtua representao interna interatuando atravs de complexos mecanismos de assuno e atribuio de papis, que se prope de forma explcita ou implcita uma tarefa que constitui sua nalidade (pp. 65-66). O que se diz explcito justamente o observvel, o concreto, mas abaixo dele est o que implcito. Este constitudo de medos bsicos (diante de mudanas, ora alternativas transformadoras ora resistncia mudana). Pichon-Rivire (1991) diz que a resistncia mudana conseqncia dos medos bsicos que so o medo perda das estruturas existentes e medo do ataque frente s novas situaes, nas quais a pessoa se sente insegura por falta de instrumentao. Para Libneo (2001), a participao fundamental por garantir a gesto democrtica da escola, pois assim que todos os envolvidos no processo educacional da instituio

estaro presentes, tanto nas decises e construes de propostas (planos, programas, projetos, aes, eventos) como no processo de implementao, acompanhamento e avaliao. Analisando o que diz esses autores, podemos concluir que torna-se necessrio para a articulao de grupos que venham a ser responsveis pela gesto educacional um trabalho de sensibilizao para que as pessoas venam resistncias naturais frente a novas situaes a m de solidicar a participao dos envolvidos.

8.1 FORMAO DE EQUIPE ESCOLAR NO GERENCIAMENTO EDUCACIONAL O QUE UMA EQUIPE

Iniciamos este assunto com a discusso de alguns aspectos relevantes em relao s equipes. So vrios os tipos de grupos ou equipes, mas a nossa ateno recair nas equipes de trabalho; portanto, o que ser tratado neste tpico centra-se mais nos grupos permanentes, tpicos do contexto das organizaes. comum encontrarmos nas organizaes grupos temporrios, designados para determinados projetos ou atividades, os quais se dissolvem depois de cumprida a sua meta. Temos ainda os grupos autnomos, os quais no possuem um lder formal. Mas, o que predomina na maior parte das organizaes so as equipes constitudas por pessoas que atuam juntas no dia-a-dia do trabalho e que so gerenciadas pelo(s) mesmo(s) gerente(s). Casado (2002), a partir da anlise de diferentes conceitos da literatura da rea, apresenta as seguintes denies de grupo e equipe:

Grupo
o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenas, viso semelhante de mundo. Possui uma identidade e pode ser considerado um todo. A unidade do grupo decorrente dos laos afetivos estabelecidos entre seus membros.

Equipe
o conjunto de pessoas que busca um objetivo claro e denido. As habilidades de seus componentes so direcionadas ao cumprimento das tarefas vinculadas a um objetivo maior. As atribuies e as responsabilidades individuais esto claramente denidas e so do conhecimento de todos.

Uma das coisas que se busca alcanar com o trabalho em equipe a produtividade retratada pelo alcance das estratgias organizacionais. Portanto, essencial que a equipe funcione plenamente, que ela seja efetiva, isto , que apresente os resultados nos padres de qualidade, quantidade e prazos desejados pela organizao. Nos grupos, as ligaes afetivas unem as pessoas. Na equipe, o foco no resultado. O alto comprometimento da equipe e a identidade que as pessoas tm com a equipe levam a uma maior preocupao com os resultados.

Nos grupos, as ligaes afetivas unem as pessoas. Na equipe, o foco no resultado. O alto comprometimento da equipe e a identidade que as pessoas tm com a equipe levam a uma maior preocupao com os resultados.

No entanto, alguns autores denominam equipe o que Casado (2002) chama de time. Machado (1998) apud Chiavenato (2000), por exemplo, analisa diferentes denies de grupo e equipe e aponta diferenciaes entre esses conceitos. Opta por caracterizar tanto o grupo como a equipe: a. pela estabilidade relativa; b.pelas relaes dinmicas e complexas entre seus membros; c. pelo reconhecimento de outras pessoas, na organizao, desses membros como um grupo; d.pelo compartilhamento de tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, necessrios ao desempenho das atividades no trabalho; e. pela nalidade de atingir objetivos comuns. O que podemos perceber? Que a equipe se caracteriza como grupo estruturado que busca atingir objetivos previamente determinados, com uma dinmica peculiar em que a sua prpria manuteno tambm algo relevante.

O GERENCIAMENTO EDUCACIONAL POR EQUIPES

O gerenciamento educacional pode ser um desao quando elaborado em conjunto, por uma equipe escolar designada pela comunidade escolar. Tal gerenciamento deve ter incio a partir da instituio do planejamento participativo, que entendido como um

processo com possibilidade de melhorar resultados, quando a comunidade escolar tem competncia, motivao, oportunidade e condies prticas de aplicar os conhecimentos. Professores, administradores, representantes dos pais e dos estudantes, juntos, podem aprender, em conjunto, a elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE), seu projeto poltico-pedaggico, elaborando-o ou reelaborando-o com o olhar para o futuro, mas com base no seu potencial diagnosticado coletivamente. Cabe ao diretor e demais membros da equipe escolar avaliar e reconstruir seus projetos, planejamentos e planos. As equipes de gesto educacional podem ser formadas a partir dessas premissas, elaborando assim o Plano de Gesto Participativa (PGP). O PGP toma o ser humano como seu principal eixo norteador, valoriza as comunicaes intra e interescolares e as interrelaes que se estabelecem no contexto social das escolas e do seu entorno. Atividades prticas so co-participadas, desenvolvendo lideranas escolares e criando os meios para que ela acontea. As equipes escolares aprendem a se organizar para a realizao dos seus objetivos e metas com o apoio de seus lderes participativos. O PGP desenvolve a motivao e expectativas altas sobre o desempenho escolar. Ajuda as equipes escolares no exerccio de sua autonomia, para que percebam a escola e seus alunos como seu ponto de partida para o planejamento de suas aes. No PGP, as equipes tratam, dentre outras, das seguintes questes: currculo; planejamento de atividades; avaliao; formas de comunicar e motivar relaes interpessoais; alm de outras que a escola reconhea como importantes para a consecuo de seus planos. O PGP, como instrumento de ao em equipe, entende ser responsabilidade da administrao escolar melhorar o currculo e o desempenho de alunos e professores, via construo coletiva do conhecimento e adequao realidade sociocultural. As atividades implementadas pelo PGP incluem ocinas sobre questes poltico-administrativo-nanceiras e pedaggicas, para que haja consonncia entre essas instncias e o real potencial nanceiro, fsico e pessoal da escola. As equipes escolares buscam solues alternativas para melhorar seu desempenho, o de seus alunos e, conseqentemente, da escola. preciso ouvi-las e respeit-las. Com relao participao do corpo discente nas decises escolares, a implantao de um novo modelo de administrao escolar, que auxilie na resoluo de problemas,

como conservao da estrutura fsica do prdio escolar, a construo de uma nova quadra esportiva, pode ser uma soluo para a busca de problemas conjuntos.

ATIVIDADE DE FIXAO
Agora com voc. Proponha um emprego de uma equipe escolar que pode ser envolvida na busca da soluo de um problema que a escola deseja resolver. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Tema 9 BIBLIOGRAFIA
ABRAMOVAY, Mirian; et alii. Violncia nas escolas. Brasilia.Unesco, 2002. BOOG, Gustavo G. (coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operaes. So Paulo: Makron Books, 2001. BULLYING. Disponvel em http://www.brasilescola.com/sociologia/bullying.htm. Acessado em 24 de maio de 2008. CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozilia Clen Gomes. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, [s.d]. v1. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. v.1 CASADO, T. A motivao e o trabalho. In: FLEURY.M.T (Org). As pessoas na organizao. So Paulo. Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edio compacta. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. _______. Administrao de Recursos Humanos: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. So Paulo: Campus, 1999. _______. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos bsicos. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1999. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. Traduo Ceclia Leo Oderich: So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003. FLEURY, A. ; FLEURY, M. C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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