CAPTULO 1 CONHECENDO A ESTRATGIA EMPRESARIAL Introduo Estamos iniciando uma nova disciplina.

. Para que voc potencialize sua aprendizagem sobre as estratgias empresariais, necessrio recordar os nveis da administrao vistos em Teoria e Gesto das Organizaes, no segundo perodo de nosso curso. L estudamos que as organizaes so divididas em trs nveis, operacional, ttico e estratgico. Este ltimo refere-se alta administrao, isto , cpula da organizao. em seu escopo que se encontram as decises estratgicas a longo prazo. Outro contedo importante para este captulo o processo decisrio que consiste na identificao e na soluo de problemas, abordado tambm na disciplina Teoria e Gesto das Organizaes. importante tambm rever os contedos sobre os princpios bsicos de estratgia vistos na disciplina de Plano de Marketing, sexto perodo do curso. O estudo desses contedos promover o entendimento deste captulo, porque no nvel estratgico que as decises so tomadas e as estratgias so desenvolvidas para garantir o sucesso da empresa. Portanto, necessrio entender que estratgia significa uma arte de planejar e executar aes adequadas para alcanar objetivos e resultados pr-estabelecidos. Alm disso fundamental que voc consiga relacionar a abordagem clssica, estudada na disciplina Introduo Administrao do primeiro perodo, s fases de desenvolvimento das escolas do planejamento estratgico. Isso facilitar na identificao das influncias que caracterizaram cada escola. O entendimento desses conceitos essencial, pois dar a voc suporte para compreenso da estratgia empresarial e da evoluo do pensamento estratgico. No contexto organizacional, ouvimos falar bastante em estratgia empresarial, que ultimamente tem sido o termo da moda, no mesmo? Isso decorre do acelerado aumento da concorrncia, gerado principalmente pela globalizao, pela grande exigncia dos clientes e pela evoluo das tecnologias. Por isso podemos dizer que o uso das estratgias empresariais vem cada vez mais se intensificando para garantir a sobrevivncia das

organizaes no mercado. Sendo assim, o assunto deste captulo no indito para voc, pois ouvimos falar sobre esse tema no nosso dia-a-dia profissional, no verdade? Esperamos que, ao final dessa discusso, voc seja capaz de entender o conceito e os fundamentos da estratgia empresarial e conhecer a evoluo do pensamento estratgico. Nesse primeiro captulo, conheceremos os conceitos e os trs fundamentos essenciais da estratgia empresarial. Alm disso abordaremos o processo evolutivo do pensamento estratgico nos anos 50, 60, 70, 80 e 90. Portanto, seja bem-vindo (a) a este captulo. Temos certeza de que voc poder evoluir bastante em relao gesto das organizaes e maneira como podemos estabelecer o posicionamento das organizaes em relao ao seu futuro. Este o desafio!

1.1 Conceitos e fundamentos da estratgia empresarial Voc j deve ter escutado muitos executivos falarem sobre estratgias empresariais. Mas ser que as pessoas sabem realmente o que significam essas estratgias? Vamos agora compreender os conceitos e os fundamentos essenciais da estratgia empresarial, mas antes destacaremos a origem desse termo. A palavra estratgia significa a arte do general que deriva da palavra grega Strategos, que possui o significado de General. Antes de Napoleo, estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para derrotar os opositores ou atenuar os fins da derrota. J no perodo de Napoleo, o termo estratgia estendeu-se aos movimentos econmicos e polticos, visando a mudanas para a vitria militar (STEINER citado por OLIVEIRA, 2005, p. 23). Est difcil de entender? Para que voc possa entender melhor o conceito de estratgia, apresentaremos uma definio bem humorada. Estratgia quando a munio acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo no descubra que

a munio acabou (Autor desconhecido). Isto significa que a estratgia um caminho de ao escolhido para alcanar determinado objetivo desejado. No caso dessa frase, continuar atirando uma forma de no deixar que os inimigos descubram que a munio acabou e que se aproximem. De acordo com essa explanao, a estratgia pode ser vista como uma forma de dispor o exrcito para lutar e vencer o inimigo, porm na conjuntura empresarial, geralmente os inimigos so difceis de identificar, por isso a estratgia empresarial se torna mais complexa. Vamos ver o que a estratgia nas empresas? Em um ambiente organizacional, estratgia pode ser descrita como a arte de utilizar os recursos fsicos, financeiros, tecnolgicos e humanos para maximizar resultados. Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao (WRIGHT e outros citados por MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL 2000, p. 17). Na verdade, a finalidade das estratgias empresariais definir quais os percursos, os recursos e os planos de ao que precisam ser adotados para obter os objetivos e resultados que uma organizao deseja. Existem ainda diversas definies de estratgia empresarial na literatura. Que tal conhec-las? No quadro a seguir, voc poder ver mais alguns conceitos de estratgia empresarial desenvolvidos por vrios estudiosos do assunto.
Quadro 1 - Conceitos de estratgia empresarial AUTORES CONCEITOS Von Neumann e Morgenstern (1947, p. 79) Chandler Jr. (1962, p. 13) Tilles (1963, p. 113) Wrapp (1967, p. 13) Simon (1971, p. 79) Andrews (1971, p. 28) Movimento ou uma sria especfica de movimentos feitos por uma empresa. Determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoo das linhas de ao e aplicao de recursos necessrios para alcanar essas metas. Conjunto de objetivos e de polticas importantes. Maneira de conduzir as aes estabelecidas pela empresa, tal como um maestro rege sua orquestra. Conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo. Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser.

Rumelt (1974, p. 28) Buzzel et alii (1975, p. 116) Steiner (1979, p. 5) Glueck et alli (1980, p. 9) Pascale e Athos (1982, p. 8) Mintzberg (1983, p. 9) Ohmae (1985, p. 42) Sharplin (1985, p. 6) Porter (1985, p. 21)

Manuteno do sistema empresarial em funcionamento, de forma vantajosa. Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los. Futuridade das decises correntes. Plano uniforme, compreendido e integrado que estabelecido para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sero alcanados. Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos. Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos fortes para atender melhor as necessidades dos clientes. Plano ou curso de ao vital, intensa e continuada importncia para a empresa em sua totalidade. Busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria ou setor, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia; e a escolha dessa estratgia competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da posio competitiva relativa dentro desta indstria. Regras e diretrizes para deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Padro ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa, suas polticas e sequencias de aes em um todo coeso. Programa amplo para definir e alcanar as metas de uma empresa; resposta da empresa a seu ambiente atravs do tempo.

Ansoff (1990, p. 93) Quinn (1992, p. 5) Stoner e Freeman (1995, p. 141)

Fonte: adaptao de Oliveira (2005).

A partir das definies do quadro 1, observamos que h diversos conceitos para estratgia empresarial. Todavia, podemos identificar que a maioria dos autores concorda que o tema envolve posicionamento da organizao no ambiente; interao entre os fatores externos e internos da empresa, ou seja, os aspectos controlveis e incontrolveis, previso de aspectos futuros, forma de se alcanar um objetivo ou um resultado desejado e formatao das aes de uma organizao. Estratgia empresarial um ato estruturado e desenvolvido pelas organizaes, de forma adequada e diferenciada da concorrncia, para atingir os resultados e o posicionamento idealizados para o futuro. Em suma, h diversas definies para estratgia, porm no h possibilidade de fugir das caractersticas anteriormente apresentadas.

Agora vamos conhecer alguns fundamentos essenciais das estratgias empresariais. Ansoff citado por Oliveira (2005) destaca trs fundamentos: Turbulncia ambiental, caracterizada pelo nvel de mudanas ocorridas no ambiente e de acordo com as caractersticas da atividade da organizao. Estratgia adotada, ou seja, as decises tomadas para levar a determinado posicionamento futuro. Essa estratgia deve ser coerente com a turbulncia ambiental. Capacitao para lidar com as constantes mudanas no ambiente e para definir a melhor maneira de alcanar os objetivos. Essa capacitao pode ser a forma mais eficiente para atingir os resultados almejados, mas pode ser um caminho muito longo que nem sempre a empresa poder esperar para tomar suas decises estratgicas.

SAIBA MAIS Para aprofundar seu conhecimento em relao estratgia empresarial, leia o livro A estratgia do oceano azul, escrito por W.Chan Kim e Renee Mauborgne. Nele voc encontrar uma nova forma de pensar sobre estratgia, resultando em uma criao de novos espaos (o oceano azul) e uma separao da concorrncia (o oceano vermelho). Os autores desenvolveram um estudo em trinta indstrias diferentes e viram que explicaes tradicionais no respondiam o mtodo das organizaes de sucesso. O que eles descobriram que as empresas que criaram novos nichos, fazendo da concorrncia um aspecto no to significante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prtica essa estratgia. Vale a pena ler! Depois de conhecermos alguns fundamentos das estratgias

empresariais, que tal refletirmos?

Reflita A estratgia pode ser um plano fixo? Imagine um executivo que define estratgias para inserir sua empresa no mercado, ser que ele utilizar as mesmas estratgias durante todo o ciclo de vida da empresa? Observe as organizaes de sucesso, quais estratgias elas utilizaram para se introduzir, crescer e se manter no mercado, foram sempre as mesmas? A partir dessa observao, reflita sobre os caminhos adotados para lidar com as mudanas no ambiente em cada fase do ciclo (Introduo, Crescimento e Maturidade). Voc vai verificar que as estratgias adotadas no foram as mesmas desde a insero da empresa no mercado at a fase de maturidade; sendo assim a estratgia no deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decises (OLIVEIRA, 2005, p.24). A estratgia empresarial uma adequao da organizao ao ambiente no qual est inserido e que se encontra sempre em mudana, no verdade? Por isso podemos dizer que a estratgia flexvel: pode e deve sofrer alteraes constantemente. Conceituamos e caracterizamos a estratgia empresarial. A partir de agora, vamos conhecer a evoluo do pensamento estratgico. 1.2 Processo evolutivo do pensamento estratgico Agora voc ir conhecer como se deu a evoluo do pensamento estratgico, desde a chamada primeira fase at a quinta fase, ou seja, todas as escolas do pensamento estratgico, chegando at os dias atuais. 1.2.1 Primeira fase: a escola do planejamento financeiro Esta primeira fase do processo evolutivo do pensamento estratgico situa-se, historicamente, nos anos de 1950. Naquela poca, para os gestores bastava a existncia de um Planejamento Financeiro, ou seja, todo o foco estratgico estava centrado no Controle Financeiro. O corpo gestor da

organizao, a partir da aprovao de um oramento, balizava e controlava o seu desempenho a partir desses referenciais. A estratgia era privilgio de uma nica cabea, no caso, o executivo principal, situado no topo da pirmide organizacional. ILUSTRA 1 Nessa escola a atuao era extremamente formal, principalmente pela necessidade de cumprimento do oramento anual. Essa predisposio em cumprir as regras era um fator de limitao da capacidade empreendedora das organizaes, pois a assuno de riscos no era algo habitual e corriqueiro. O pensamento nesse perodo, como vimos, estava muito mais voltado para o controle oramentrio e para a observncia do alcance de objetivos de curto prazo. No existia o foco na estratgia propriamente dita, mas sim uma conformidade em relao ao planejamento anual. Os objetivos de longo prazo, definitivamente, no eram contemplados. Passemos agora para a segunda fase que, ao contrrio da primeira, j tenta pensar a longo prazo! 1.2.2 Segunda fase: a escola do planejamento a longo prazo At aproximadamente 1960, temos a escola que se baseava no conceito de que o futuro seria planejado a partir da projeo de alguns indicadores. Para uma perspectiva adequada do futuro, era imprescindvel que esses indicadores contemplassem informaes do passado e do presente, pois s assim conseguiriam focalizar o que poderia ser melhorado a longo prazo. Comea aqui o entendimento da necessidade de criao de cenrios, que poderia ser um referencial de entendimento de como estaria a situao da organizao em determinado tempo. Todavia esses referenciais ainda no contemplavam situaes muito complexas, pois se baseavam em um ambiente sem a visualizao de mudanas mais profundas, considerando regras bem definidas de causa e efeito.

O planejamento de longo prazo trabalhava com a idia de se conseguir prever o futuro a partir da anlise de uma srie de informaes e projees. Porm existia uma grande limitao desse tipo de planejamento, o entendimento restrito do ambiente, focalizando-o como pouco dinmico, quase previsvel. Uma situao impossvel se faria necessria para que essa escola de planejamento fosse eficaz em suas aplicaes: o mundo deveria ficar inerte, parado. Assim teramos o sentido de continuidade dos planos do passado, com pequenos ajustes apenas. Na prtica, sabemos que nossas organizaes so como avies construdos em pleno vo, no mesmo? Por isso, vejamos agora uma escola um pouco mais aperfeioada. 1.2.3 Terceira fase: a escola do planejamento estratgico Estamos agora na dcada de 70. A estratgia passa a ser um processo de construo de um pensamento racional. Aparece aqui uma ferramenta extremamente importante para a elaborao do planejamento estratgico: a Anlise SWOT. Esse assunto ser explicado detalhadamente no captulo quatro! Segundo os preceitos dessa escola, a ao deveria ser baseada na racionalidade. As estratgias seriam eficazes se fossem estabelecidas a partir do pensamento humano, rigidamente formulado e racional. De acordo com Lobato et al (2005, p.20), o desenvolvimento da estratgia fruto de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal processo deveria ser aprendido formalmente e deveria subordinar todas as decises e operaes da organizao. Para esse autores, os conceitos mais utilizados por essa escola de planejamento foram:

 pensamento estratgico: sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da organizao qual devem subordinarse todas as suas decises e operaes; anlise das mudanas do ambiente: estudo dos principais fatores ambientais que afetam a organizao no presente e de sua provvel evoluo, bem como de novos fatores que possam afet-la no futuro; anlise de recursos e competncias: esforo sistemtico de ampliao do conhecimento, dos recursos e competncias da organizao, visando a otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e seletiva e da adoo de tcnicas mais adequadas. Essa escola, para Mintzberg citado por et al (2005), deveria ser definida por programao estratgica e no planejamento, j que nela havia a separao entre formulao e implementao de estratgia, sendo que na verdade, em um planejamento, o pensamento e a ao devem ser desenvolvidos conjuntamente. Passemos para a quarta fase, uma escola que j deixa, em segundo plano, grande parte da literatura existente. 1.2.4 Quarta fase: a escola da administrao estratgica No incio da dcada de 80, surge um novo paradigma quanto estratgia das organizaes. Deixam-se de lado os princpios formulados at ento, porm no deixam de reverenciar suas idias. Nessa escola entendia-se que a implementao das estratgias era to importante quanto sua formulao. Muitos dos estudiosos que veremos no captulo cinco tm seus trabalhos destacados nessa poca. Um dos primeiros e mais importantes pensadores dessa escola Igor Ansoff, russo nascido em 1918, em Vladivostok. Para ele, a estratgia era fundamentalmente um conjunto de regras de deciso que orientavam o comportamento de uma organizao. Segundo Ansoff, Declerck e Hayes citados por Lobato et al (2005), o planejamento da postura estratgica defrontava-se com dois desafios: a anlise da competitividade, ou seja, na

deciso de como a organizao conseguiria xito em cada rea estratgica do negcio em que pretendia atuar e na integrao de seus objetivos estratgicos s diversas reas do negcio em uma direo nica e global. O conceito de estratgia, segundo Ansoff, baseava-se na necessidade de levar os gestores a seguirem diretrizes especficas para a atividade da administrao estratgica, sendo percebida como um processo sistemtico para a tomada de decises, visando alcanar o sucesso da organizao no futuro. Michael Porter citado por Lobato et al (2005), outro estudioso do assunto, contribuiu com essa escola com o lado prescritivo do pensamento estratgico, levantando importantes questes que atormentam a cabea de muitos administradores at hoje: quais as orientaes da concorrncia na indstria em que pretendo ingressar? O que eles faro e como poderemos reagir? Como ser o desenvolvimento dessa indstria? Qual a melhor forma de nos posicionarmos para a competio a longo prazo? importante uma dica aqui. Quando falamos indstria, estamos nos referindo a um segmento de atividade, como por exemplo, a Indstria Hoteleira, a Indstria Moveleira etc. No modelo formulado por ele (que veremos adiante, no captulo quatro), existe o foco em cinco foras competitivas que atuam sobre uma indstria. A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos; os novos entrantes; a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos fornecedores; o poder de negociao dos clientes. O objetivo de Porter, com seu modelo de anlise, era entender como essas foras interagem e como eram as relaes estabelecidas entre elas: positivas ou negativas. A Escola da Administrao Estratgica compreendia que a base para a formulao de uma estratgia o entendimento claro do posicionamento e do relacionamento da organizao com o seu ambiente. Nessa escola considerava-se que havia apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva para as organizaes: baixo custo ou diferenciao.

Um aspecto indiscutvel: houve com a Escola da Administrao Estratgica, uma importante contribuio ao pensamento estratgico. Foram valorizadas as pesquisas e tambm se conseguiu formar uma base de conceitos com aplicao prtica. Esse aspecto a diferencia das outras escolas, que eram muito mais tericas do que prticas. Em seguida, abordaremos a quinta escola que j possui um pensamento estratgico mais voltado para a celeridade das mudanas ambientais. 1.2.5 Quinta fase: a escola da gesto estratgica Estamos agora na dcada de 90. Mudanas constantes e cada vez mais rpidas se apresentam s organizaes. Da vem a necessidade de uma Gesto Estratgica: necessrio um enfoque mais sistmico no processo de planejamento, no bastando apenas planejar estrategicamente. necessrio que todas as aes organizao, direo, coordenao e controle sejam estratgicas e na mesma proporo. preciso, nesse prisma, mais integrao e menos centralizao das funes administrativas. A atitude reativa anteriormente utilizada se torna inadequada. Nessa escola no bastava apenas aguardar o resultado das mudanas ambientais, reagindo conforme as demandas. No adiantava olhar fortemente para dentro da organizao, sem ter uma boa viso de como os acontecimentos poderiam impact-la. Existia, ento, uma necessidade premente de estabelecimento de macro-relaes (ambiente interno e ambiente externo) e um adequado posicionamento da gesto da organizao em relao a esse ambiente. No poderamos interpretar cada funo da gesto estratgica como um

elemento separado, dissociado dos demais, deveria existir uma profunda interrelao entre as partes. Nesse modelo, o todo maior do que a soma das partes. Esse o conceito de sinergia. o que precisamos buscar incessantemente em nossas organizaes e equipes. Pensou que acabou? No paremos por aqui, existe ainda uma sexta escola mais apropriada para os dias de hoje originada por causa da complexidade do ambiente de negcios. Mas iremos conhecer essa escola apenas no prximo captulo! Assim, conclumos nosso assunto, destacando que embora cada estudioso descreva de um modo diferente o conceito de estratgia empresarial, a maioria apresenta definies que envolvem: aes desenvolvidas para atingir determinados objetivos e que estas devem estar de acordo com as alteraes do ambiente no qual a empresa est inserida. Alm disso importante perceber que desenvolver estratgias empresarias, ou seja, definir a maneira pela qual as organizaes conduziro seus negcios diante de um mercado to competitivo uma das funes bsicas de um bom gestor e de sua equipe. No possvel imaginar a existncia de um negcio sem utilizar estratgias, no mesmo? Outro aspecto a ser considerado: a finalidade e os recursos utilizados no pensamento estratgico foram se modificando medida que o foco do mercado se voltava para maior competitividade, produtividade e qualidade. Cada vez mais a organizao dependeria da anlise do ambiente para definir o curso de suas aes. Nesse sentido necessrio que o gestor considere as contnuas transformaes inerentes ao mundo dos negcios. Em funo da acelerada transformao no mercado em geral, o pensamento estratgico deve ser sistmico e dinmico. Por esse motivo, surgiram e surgiro cada vez mais novas proposies do pensamento estratgico para ampliar a compreenso dos negcios e para potencializar o processo decisrio. No prximo captulo, estudaremos sobre a escola da gesto estratgica competitiva. Convido voc ento a dar mais um passo em nossa disciplina avanando para o captulo dois. Ate l!

Atividades 1. Identifique qual das afirmativas a seguir apresenta, cronologicamente, as caractersticas de cada fase do Planejamento Estratgico? a) Foco financeiro; foco no futuro, porm baseado em premissas do presente e do passado; foco na racionalidade; foco na formulao e na implementao da estratgia; enfoque sistmico do planejamento estratgico. b) Foco financeiro; enfoque sistmico do planejamento estratgico; foco no futuro, porm baseado em premissas do presente; foco na racionalidade; foco na formulao e na implementao da estratgia. c) Foco no futuro, porm baseado em premissas do presente; foco financeiro; enfoque sistmico do planejamento estratgico; foco na racionalidade; foco na formulao e na implementao da estratgia. d) Foco financeiro; foco no futuro, porm baseado em premissas do presente; foco na formulao e na implementao da estratgia; enfoque sistmico do planejamento estratgico; foco na racionalidade. 2. Analise as afirmaes a seguir. Afirmao I: Existem diversos conceitos para estratgia empresarial desenvolvidos por estudiosos do assunto. PORQUE Afirmao II: a maioria dos autores no concorda que as estratgias empresariais possuem caractersticas basilares, tais como posicionamento da empresa no ambiente; interao entre o ambiente externo e interno da organizao, abordagem de futuridade e formatao das principais aes de uma organizao. A partir da anlise das afirmaes, pode-se concluir que

a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. 3. De acordo com as definies do termo estratgia empresarial expostas no quadro 1 deste captulo, faa uma reflexo e defina, com as suas palavras e em cinco linhas, um conceito para o termo, assim como seus fundamentos bsicos. 4. A empresa J.A.J Transportes, situada na cidade de So Paulo, percebeu a necessidade de pensar estrategicamente e comeou a atuar focando na previsibilidade, mas tambm na estabilidade. Os planos para o futuro eram elaborados seguindo o padro do passado, ou seja, baseava-se na premissa de que o futuro seria estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais. Faa uma anlise sobre esse caso e identifique a seguir a escola que mais se aproxima do pensamento estratgico da empresa J.A.J. a) Escola do Planejamento Financeiro. b) Escola do Planejamento a longo prazo. c) Escola do Planejamento estratgico. d) Escola da Administrao Estratgica. Comentrio das atividades Na atividade 1 voc deve ter identificado a alternativa (a), ou seja, a que corresponde evoluo cronolgica das escolas: Planejamento Financeiro, Planejamento a longo prazo, Planejamento Estratgico, Administrao Estratgica e Gesto Estratgica. As alternativas (b), (c) e (d) so incorretas, pois no correspondem evoluo do pensamento estratgico, no qual se inicia no ano de 1950 com o foco no controle oramentrio, isto , no planejamento financeiro; passando para um planejamento a longo prazo, no qual a organizao se planejava para o futuro, porm com base em premissas

do presente e do passado. Em seguida, surge nos anos 70, a escola do planejamento estratgico, que destaca que a estratgia um processo de construo de um pensamento racional e possui como caractersticas: o pensamento estratgico, a anlise das mudanas do ambiente e a anlise de recursos e competncias. Posteriormente, na dcada de 80, emerge a escola da administrao estratgia, a implementao das estratgias tinha tanta relevncia quanto a sua formulao. E, por fim, na quinta fase, nos anos 90, advm a escola da gesto estratgica, que d um enfoque mais sistmico ao planejamento estratgico. Na atividade 2 voc deve ter assinalado a alternativa (c), j que a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. A afirmao I correta, pois realmente existem diversas definies para o termo estratgia empresarial. Podemos verificar isso no quadro 1 apresentado neste captulo e em diversos livros sobre o assunto. J a afirmao II falsa, pois a maioria dos estudiosos concorda que existem caractersticas bsicas para estratgia empresarial, como a posio da empresa em relao ao ambiente no qual est inserida, a importncia da anlise dos fatores tanto do ambiente interno quanto externo da organizao, a abordagem no futuro e a formatao do caminho que a empresa seguir para atingir os objetivos desejados. Para responder atividade 3 voc retomou as definies de autores Tilles, Chandler Jr., Simon, Steiner, Mintzberg, entre outros. A partir da anlise das definies, percebeu que a estratgia a forma, a maneira pela qual os recursos so utilizados para alcanar determinado objetivo das empresas. Para a elaborao das estratgias necessrio se atentar a alguns fundamentos essenciais: a turbulncia ambiental, o alinhamento da estratgia com o ambiente e a capacitao constante. Na atividade 4, provavelmente, voc apontou a alternativa (b). O caso da empresa J.A.J se aproxima do pensamento estratgico da escola do planejamento a longo prazo, j que nesta escola o foco era na curva de experincia, ou seja, os cenrios e as estratgias eram elaboradas com base nos planos anteriores. A alternativa (a) est errada. A escola do Planejamento Financeiro possua enfoque top-down, ou seja, de cima para baixo, no qual

havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirmide organizacional. O predomnio da mentalidade era de seguir regras, isto , uma de suas caractersticas era a nfase na administrao por objetivos (APO), sendo que o objetivo principal era cumprir o oramento anual e no em pensar em cenrios futuros com base nos fatores passados e presentes. A alternativa (c) tambm est errada, porque a escola do planejamento estratgico tinha como caractersticas o foco no pensamento estratgico; na anlise de mudanas do ambiente, ou seja, estudavam os fatores que poderiam afetar o futuro da organizao; e na anlise de recursos e competncias. A alternativa (d) est errada, j que a escola da administrao estratgica focada tanto na importncia da formulao quanto na implementao da estratgia. Referncias LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de empresas. So Paulo: FGV, 2005. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estratgia empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005.