Un largo y sinuoso camino: auge y decadencia de una empresa siderometalrgica argentina, La Cantbrica 1902-1992 Marcelo Rougier Introduccin La historia

a de La Cantbrica est ligada fuertemente a la historia de la industria y en particular de la siderurgia en la Argentina. Fundada en 1902 luego de innumerables circunstancias termin por declarar la quiebra a principios de los aos noventa. Ese recorrido casi centenario constituye un interesante mirador para asomarse a los avatares de una rama crucial desde los inicios de la implantacin manufacturera hasta el cuestionamiento global del modelo de industrializacin en las recientes dcadas, con la posibilidad de recalar en las etapas de mayor impulso y crecimiento del sector durante la madurez de la industrializacin sustitutiva. En los aos cincuenta y sesenta el impulso de la produccin de acero y sus derivados se acrecent con el propsito de avanzar hacia una fase ms compleja del proceso industrial, integrar ms al sector siderometalrgico y resolver as los problemas macroeconmicos derivados del peso de las importaciones de esos bienes sobre las cuentas externas. Los avatares del Plan Siderrgico Nacional, la legislacin especfica de promocin, las polticas de apoyo crediticio, etc., as como las propias transformaciones al interior de la rama (especialmente su notable proceso de concentracin en las ltimas dcadas), los desarrollos tecnolgicos y la dinmica del comercio mundial del acero, constituyen factores claves para comprender la evolucin de La Cantbrica y de cualquier otra firma siderrgica en la Argentina. Adicionalmente, entonces, el anlisis de este caso ilustra acerca de la evolucin de la rama y de las capacidades estatales para impulsar (o no) el desarrollo econmico. Asimismo, la evolucin de la rama siderrgica en nuestro pas se encuentra firmemente vinculada a las polticas pblicas de promocin del sector, en la medida que, especialmente a partir de los aos cuarenta, se comenzaron a definir estrategias de industrializacin que hacan hincapi en ramas bsicas o productoras de insumos crticos para otras actividades industriales. El trabajo que presentamos reconstruye la historia de la empresa desde sus orgenes a comienzos del siglo XX aunque focaliza en su desempeo econmico y productivo en los aos sesenta y setenta con el propsito

Agradezco los comentarios de Andrs Regalsky, Jorge Schvarzer y Claudio Belini. La asistencia en investigacin estuvo a cargo de la Lic. Romina kasman. Centro de Estudios Econmicos de la Empresa y el Desarrollo (CEEED), CONICET.

de desentraar el proceso que condujo a lo que podra denominarse una crisis terminal y a su posterior quiebra. En otras palabras, nuestro propsito principal es estudiar el final de la empresa, en tanto que un abordaje all centrado puede brindar herramientas tiles para explicar sobre la base del anlisis del caso el desempeo econmico global. Si el crecimiento de las firmas puede entenderse como una victoria relativa en la batalla de la competencia, la quiebra de algunas de ellas, ms all del proceso de seleccin natural, puede visualizarse como una derrota que determina el curso de la guerra del desarrollo econmico, en la que est comprometida la sociedad toda. Como se enunci, nuestro objetivo se circunscribe a determinar porqu la firma no logr subsistir, perdindose gran parte de su acervo productivo y de su memoria industrial con los consecuentes efectos negativos sobre el conjunto de la economa nacional. En este sentido, resulta clave responder porqu una empresa exitosa durante dcadas, entr en crisis no cuando se dise una poltica de desindustrializacin sistemtica (desde mediados de los aos setenta) sino en momentos en que la industria en su conjunto presentaba tasas de crecimiento ms que razonables (a fines de los aos sesenta) y se estimulaba con variados mecanismos la produccin siderrgica. Desde el punto de vista metodolgico, el logro de este propsito est condicionado al xito de sopesar en unas pocas pginas aquello que podramos denominar factores internos, propios a la empresa (estrategias productivas y comerciales, desarrollo tecnolgico, diversificacin, estructura administrativa y de comercializacin, etc.) con aquellos externos (polticas pblicas hacia el sector, evolucin macroeconmica, cambios tecnolgicos y en la dinmica del comercio internacional, grado de desarrollo del sistema financiero, etc.). En esa perspectiva, el xito o no de las estrategias empresariales no slo se encuentra determinado por su validez intrnseca (correcta percepcin del mercado potencial y creacin de ventajas competitivas) sino tambin por los condicionantes externos a la firma, como por ejemplo las fases del ciclo econmico determinantes de la expansin de la demanda efectiva. El relato que presentamos a continuacin, que en una mirada rpida puede parecer descriptivo, constituye finalmente una explicacin del crecimiento y crisis de la empresa a partir de una evaluacin ponderada de la incidencia de los factores comentados (o de aquellos con mayor peso) y de su interaccin a travs del proceso histrico. El trabajo est estructurado de la siguiente manera: en un primer momento se aporta en forma breve informacin sobre los orgenes de la empresa y su participacin en el mercado local hasta aproximadamente los aos cuarenta. Luego se pasa revista al avance de la firma en el marco de

polticas estatales ms definidamente industrialistas, en particular durante la experiencia peronista y desarrollista. En un tercer momento se estudia el desempeo econmico de La Cantbrica en los aos sesenta, las estrategias empresariales desarrolladas para enfrentar la crisis de comienzos de esa dcada y los intentos de expansin posterior. Seguidamente se visualizan los problemas que afectaron la dinmica empresarial en los inicios de los aos setenta y que culminaron con una creciente participacin del Estado en el capital y la gestin de La Cantbrica. Finalmente, nos abocamos a analizar el complejo proceso de privatizacin encarado durante la ltima dictadura militar y el trnsito que condujo a la quiebra definitiva de la empresa a comienzos de los aos noventa. La Cantbrica y la industria siderrgica en las primeras dcadas del siglo XX Hacia fines del siglo XIX existan en la Argentina ms de tres mil establecimientos dedicados a la produccin metalrgica, una actividad que se ubicaba, considerando el nmero de empleados ocupados, en tercer lugar detrs de las industrias de alimentacin y textil. Los talleres metalrgicos eran en su mayora pequeos y muy heterogneos: calderas, fundiciones y carpinteras mecnicas entre otros. Por ese entonces una sola acera, Establecimiento Vulcano, fabricaba en el pas unas 8.000 tn. anuales de acero con cuatro hornos Siemens Martin. En las primeras dcadas del siglo XX surgieron algunos establecimientos de mayor dimensin en la Ciudad de Buenos Aires, a la par que se incrementaba la demanda proveniente de la construccin y del sector rural. Los principales eran Rezzonico, Otonello y Ca, La Acero Platense, Pedro Vasena e Hijos, Pedro Merlini, Gibelli y Ca. y La Cantbrica. En conjunto, estas pocas fbricas concentraban ms de la mitad de la produccin1. La Cantbrica haba iniciado sus actividades a mediados de 1902 como continuacin del taller denominado El Carmen, que contaba con el primer laminador de acero instalado en el pas (1890). El pequeo taller originario estaba instalado en Barracas y fue de los primeros que quebraron con sus ruidos creadores y sus negras columnas de humo la quietud de aquel viejo barrio y la pureza de su cielo claro, segn se ufanaban de ese dudoso mrito (a los ojos contemporneos), los directivos de la empresa muchos aos despus2. Pero la constitucin de la nueva sociedad tena como propsito la expansin: al poco tiempo adquiri el conjunto de lotes que
Schneier (1976). La Cantbrica, Sus primeros cincuenta aos, 1902-1952, 1952, p. 15. En 1913 la Intendencia Municipal prohibi el trabajo nocturno en el establecimiento considerando que los ruidos creadores, segn la expresin de los empresarios, eran solo ruidos molestos para los vecinos.
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conformaban la manzana donde estaba instalado el taller y se incorporaron nuevas mquinas y un nmero importante de trabajadores (que rpidamente llegaron a trescientos). En 1922 se inaugur un edificio propio para esos fines en Moreno al 700 en la Capital Federal que sera la sede social de la empresa hasta sus ltimos das. Un par de aos antes y como testigo de la notable expansin se haba construido un amplio local sobre el Riachuelo equipado con instalaciones para la carga y descarga de barcos, indispensable para lograr un buen abastecimiento de las materias primas importadas y combustibles que requera la produccin. La Cantbrica fue por muchos aos el nico establecimiento dedicado a la laminacin. Tena tres trenes laminadores abastecidos por sus correspondientes hornos de recalentamiento, todos movidos con mquinas de vapor. Su produccin bsica estaba constituida por cerca de 6.000 toneladas anuales de hierros redondos y perfiles que eran utilizados en un 50 % por la misma empresa para fabricar otros artculos, especialmente implementos agrcolas y artculos rurales: varillas y torniquetes para alambradas, arados, rastras, sembradoras, etc. y elementos para la ganadera como bebederos, baaderos, tanques y bombas; tambin fabricaba molinos de viento (que primero haba importado y comercializado en el mercado local)3. Las dificultades ms importantes para la empresa como para el conjunto de las firmas del ramo durante la vigencia del denominado modelo agroexportador se vinculaban a la competencia de los productos extranjeros, los costos de los insumos importados, la libre exportacin de chatarra y la intensa conflictividad obrera de la poca, aunque no necesariamente en ese orden de acuerdo a las circunstancias. Muchos de los logros productivos de la empresa consecuencia de una constante inversin en bienes de capital, por ejemplo en la seccin de laminacin, eran neutralizados por el bajo precio del hierro extranjero. Tambin los costos de los insumos importados afectaron en ocasiones el normal desenvolvimiento de la compaa, en particular durante el primer conflicto blico mundial. Por ejemplo, en 1915 la Memoria sealaba la preocupacin de los directivos por el normal aprovisionamiento de insumos crticos y su costo: el carbn cuesta casi el doble que en los tiempos normales, se quejaban4. De todos modos, como es conocido, la Primera Guerra Mundial tuvo efectos ambiguos sobre el sector industrial en su conjunto, y la firma se benefici por la ausencia de oferta importada de los bienes finales que produca. Luego de la guerra se produjo un gran crecimiento de las importaciones de productos siderrgicos, principalmente de bienes terminados que habra de afectar el desempeo de toda la
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La Cantbrica, Sus primeros cincuenta aos, 1902-1952, 1952, p. 19. Villanueva (en prensa).

rama5. Otro de los problemas era el aprovisionamiento de ciertos insumos, al no existir arrabio de procedencia nacional. La Cantbrica se encontr pronto entre las empresas que presionaron al gobierno nacional para que se prohibiera la exportacin de chatarra, una materia prima indispensable para esta industria. Tan tempranamente como 1904 la firma present una exposicin ante el Ministerio de Hacienda solicitando que antes de exportar acero viejo, se consideraran los requerimientos locales6. Esas demandas se repetiran acrecentadas en los aos siguientes. Finalmente, los conflictos obreros tambin afectaron fuertemente en distintos momentos a la empresa desde sus orgenes. En 1904 y otra vez en 1909 las huelgas pararon la produccin en el rea de laminacin por semanas; tiempo despus una medida de fuerza de los carreros impidi el acceso al carbn mineral. La intensa conflictividad obrera durante el gobierno radical se manifest en una importante huelga de la Federacin Obrera Metalrgica en 1918, que se combin con los sucesos conocidos como la semana trgica, con epicentro en los talleres Vasena, ubicados tambin en las cercanas del Riachuelo. Estas dificultades no eran exclusivas de la empresa bajo estudio y afectaban a muchas otras firmas industriales en la Argentina. Una alternativa desarrollada en los aos veinte por algunas compaas metalrgicas consista en complementar la produccin con la importacin de artculos que no podan desarrollar competitivamente en sus plantas. La Cantbrica importaba maquinaria agrcola y tractores, una estrategia desplegada como en el caso de los molinos desde sus primeros aos7. Ms all de los problemas y alternativas comentadas, a fines de la dcada del veinte la presencia de La Cantbrica en el conjunto de la industria local era ms que destacada; segn el informe de un especialista americano, se trataba de la principal exponente del pas en el ramo siderrgico, con una capacidad de produccin de ms de 15.000 toneladas anuales8. Las restricciones derivadas de la crisis econmica de 1930 impusieron diferentes condiciones al sector industrial y estimularon la demanda de productos siderrgicos en el mercado local; nuevas alternativas se presentaron para La Cantbrica y otras empresas metalrgicas. En la nueva coyuntura, algunos sectores comenzaron a argumentar en favor de una mayor integracin hacia atrs del sector. Sin embargo, las perspectivas respecto a la posibilidad de explotar rentablemente yacimientos de hierro no eran a fines de esa dcada muy halageas; pareca no quedar ms alternativa que insistir en el aprovechamiento de los importantes residuos de hierro y acero
Universidad Catlica Argentina (UCA) (s/fecha), p. 3. UCA (s/fecha), p. 2. 7 Castro (2002), p. 221. 8 Informe de Foster Bain, citado en Villanueva (en prensa).
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existentes en el pas9. Las demandas de industriales y militares en ese sentido fueron recogidas aunque parcialmente- por los gobiernos conservadores y alcanzaran sancin efectiva poco despus de iniciada la Segunda Guerra Mundial, en particular en lo referido a la prohibicin de exportar chatarra10. Hacia mediados de la dcada del treinta, los directivos de La Cantbrica, encabezados por Horacio Bruzone, un industrial por ese entonces presidente de la Junta Nacional de Carnes, tomaron la decisin de aprovechar los residuos siderrgicos para transformarlos mediante hornos Siemens-Martin en hierros y aceros de calidad11. Para ello encomendaron al Ing. Emilio Pujals, hijo de un pionero en esta actividad y Gerente Tcnico del establecimiento, el diseo de nuevas instalaciones en un campo de treinta hectreas adquirido al Ferrocarril del Oeste en Haedo, a unos veinte kilmetros del centro de la ciudad de Buenos Aires. La ubicacin pareca ser inmejorable dada la existencia de amplias playas y desvos ferroviarios y la conexin por caminos pavimentados a cercanas rutas nacionales que permitan despachar los productos terminados a todo el pas y a bajos costos. La Cantbrica completara as el doble pasaje natural de toda empresa en expansin: de modestas instalaciones sucesivamente anexadas a una enorme fbrica ubicada en un predio nico en una zona alejada del centro urbano; desde el obsoleto canal industrial del Riachuelo a las conexiones que brindaba la red ferrocarrilera y sobre todo la moderna caminera para el abastecimiento de materias primas y salida de sus productos. Cierto es que no fue la nica empresa que aprovech la coyuntura, el alza de los precios internos y las medidas gubernamentales favorables para encarar la produccin de acero, otras tambin lo hicieron y entre 1940 y 1944 el nmero de hornos existente en el pas alcanz ms de una veintena, con una produccin cercana a las 125.000 toneladas anuales. Tambin se instalaron numerosos trenes de laminacin, cuya produccin ascendi a 150.000 toneladas anuales (el 84 % del consumo total)12.

Dagnino Pastore (1938) y Pujals (1941), p. 794. En 1939 el presidente Ortiz decret la prohibicin de exportar ese insumo crtico. Vase al respecto Schvarzer (1996), pp. 174-177, tambin Belini (2004). 11 La trayectoria de Horacio Bruzone es arquetpica de la clase dirigente argentina: de profesin abogado, fue, como se mencion, presidente de la Junta Nacional de Carnes, miembro de la Junta Reguladora de Granos y presidente de la Sociedad Rural Argentina, entre otras mltiples funciones vinculadas a la explotacin rural. En el mbito industrial presidi La Cantbrica y form parte del directorio de SOMISA. 12 Las empresas que incorporaron la produccin siderrgica en ese perodo adems de La Cantbrica fueron Torres y Citati, Acindar, Rosati y Cristfaro, Crefin y Santa Rosa, que se sumaron a Talleres Vulcano y la recientemente instalada Fbrica Militar de Aceros. Cueto (1963), UCA (s/fecha) y Belini
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El avance de la industria En el nuevo establecimiento se instalaran cuatro hornos Siemens-Martin, cuatro trenes laminadores, gras puentes rodantes y otras mquinas pesadas que se sumaron a la maquinaria trasladada de los viejos talleres. Los dos primeros hornos y los laminadores quedaron colocados antes de finalizar 1940 y la planta fue inaugurada con la significativa presencia de los presidentes de la Nacin y de la Unin Industrial Argentina (Ramn Castillo y Luis Colombo) en 1941. El tercer horno Siemens Martin se puso en marcha a fines de 1942. Un cuarto y ltimo horno comenz a producir en 1944, momento en que finaliz la mudanza desde Barracas. Para ese entonces, la planta contaba con varias naves industriales en donde se encontraban los trenes de laminacin y la fundicin de forja, el sector de estampado y los talleres metalrgicos13. Al frente de la entrada principal la empresa construy un barrio entero con ms de cien viviendas que alquilaba a una porcin de sus empleados14. De manera casi inmediata, La Cantbrica comenz a producir hierro dulce (el de mayor demanda en el mercado), en menor proporcin aceros especiales utilizados para la fabricacin de los propios productos (aceros para rejas y timones de arado, cuchillas para niveladoras, etc.) y lingotes para forjar que otros talleres transformaban en ejes y llantas para ferrocarriles15. En conjunto la produccin de los hornos alcanzaba las 60.000 toneladas anuales, algo menos de la mitad del total producido en el pas por unas siete empresas. Sucesivas mejoras y la instalacin de un desbastador continuo en 1951 permitieron alcanzar las 80.000 tn/ao de hierro laminado. Cumplidos los primeros cincuenta aos, la empresa ocupaba en todas sus secciones a 2.200 obreros y 700 empleados, lo que da una idea de la significacin y de la capacidad productiva que haba adquirido en el medio industrial argentino. La expansin de la firma y el proceso de fuerte inversin que se inici a fines de los aos treinta, se reflej en una estructura organizacional ms moderna con tres subgerencias (industrial, comercial y administrativa) dependientes de una subgerencia general, en las que quedaron subsumidos las antiguas secciones productivas y departamentos. En el rea comercial, la empresa desarroll una amplia red de vendedores y representantes con el propsito de facilitar los servicios de ventas, mantenimiento y reparacin en el interior del pas y garantizar la colocacin de su incrementada produccin. El avance productivo seguramente se manifest tambin en la
(2004). 13 Un interesante y minucioso relato de los pormenores de la instalacin de los hornos y laminadores se encuentra en Villanueva (en prensa). 14 Schneier (1976).

gestin empresaria, donde cobraron mayor importancia los profesionales o tcnicos16. En suma, durante estos aos, La Cantbrica avanz hacia un proceso de mayor integracin hacia atrs que le permiti constituirse en la principal siderrgica semi-integrada del pas y abocarse a una importante diversificacin de su produccin aunque orientada en forma preponderante a la demanda del sector rural. Mientras tanto, el Estado nacional impulsaba aunque no con gran coherencia al conjunto de la industria siderrgica a travs de la produccin de arrabio (Altos Hornos Zapla), medidas aduaneras (principalmente cuotas de importacin) y el compromiso de la instalacin de una acera integrada, la Sociedad Mixta Siderrgica Argentina (SOMISA)17. Este ltimo proyecto constitua el eje del Plan Siderrgico Nacional sancionado en 1947 en razn de que hacia esa fecha la Argentina importaba ms del 90 % del consumo total de aceros. La idea era impulsar la accin del Estado junto con las firmas siderrgicas privadas para producir ese insumo en altos hornos y aceras y suministrarlo a los laminadores a un menor precio que el producido con chatarra18. Durante el gobierno peronista La Cantbrica que tom parte en el capital de SOMISA- avanz poco en sus planes de inversin. Intent realizar un acuerdo con firmas americanas para incorporar un nuevo laminador y resolver de este modo la falta de divisas que le haba impedido, segn manifestaban sus funcionarios, continuar con el plan de modernizacin y ampliacin de nuestras instalaciones y en particular llevar a la prctica el mejoramiento de la laminacin, cuyos estudios estn ya totalmente terminados19. Esas negociaciones no se concretaron, no obstante las prioridades establecidas en el Segundo Plan Quinquenal (en trminos de inversin en infraestructura y en el fomento de la produccin de maquinaria agrcola) y las mejores posibilidades que se abrieron a partir de 1953 para el abastecimiento de materias primas posibilitaron cierto impulso de la actividad de la empresa. El desarrollismo y la nueva etapa expansiva La experiencia desarrollista gener nuevas posibilidades para la produccin siderrgica en el pas. De hecho, ese sector constitua una de las prioridades establecidas por el gobierno de Arturo
La Cantbrica, Sus primeros cincuenta aos, 1902-1952, 1952, p. 26. Castro (2002), p. 230. 17 Belini (2004). 18 Salvador San Martn, El Plan Siderrgico Nacional. Visiones y realidad, Boletn Informativo Techint, 254, p. 82. 19 Citado por Villanueva (en prensa).
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Frondizi. El dficit productivo local no slo se reflejaba en la produccin de hierro y acero sino tambin de maquinaria agrcola y en particular de tractores. As lo haba expresado el propio presidente en un discurso con la suficiente fuerza argumentativa para entusiasmar a ms de un grupo empresario: Slo para alcanzar el nivel de Australia seal Frondizi- necesitamos 318.000 tractores en lugar de los 100.000 -en gran parte desgastados- de que disponemos20. La Cantbrica, lder en la provisin de mquinas para el agro no poda quedar al margen de la nueva propuesta e iniciativa gubernamental. Rpidamente sus directivos encararon un acuerdo con Klckner-Humboldt-Deutz con el fin de fabricar en forma conjunta tractores Deutz, completando de este modo su oferta para el sector rural. En agosto de 1958 el PEN autoriz la inversin de capital que la firma alemana aportara a una nueva sociedad denominada DECA (DeutzCantbrica), cuya planta se ubic en un terreno de doce hectreas prximas a La Cantbrica. La estrategia productiva empresarial se orient a partir de ese momento en mayor medida a la produccin de bienes finales, descuidando relativamente la produccin siderrgica (su insumo crtico)21. En efecto, la idea de proveer tractores al mercado local, exitosa en el corto y mediano plazo, dado el fuerte dficit sealado y la dinmica del consumo local, terminara por retrasar en trminos relativos- a la empresa dentro del rubro siderrgico, el que alcanzara fuerte complejidad aos despus cuando otras empresas del sector se lanzaran a una carrera desenfrenada por posicionarse dentro de lo previsto por el Plan Siderrgico del gobierno nacional. En otras palabras, al no ampliar su produccin de acero, la firma qued supeditada al abastecimiento de insumos por parte de proveedores locales (casi exclusivamente por SOMISA que comenz a producir arrabio en junio de 1960) o extranjeros, situacin que al parecer s fue avizorada por empresas como Acindar, cuya produccin de acero crudo a comienzos de los aos sesenta era similar a la de La Cantbrica, o Techint, que iniciaron tempranamente sus propios proyectos expansivos, aunque tambin se vieron demorados por los numerosos organismos oficiales participantes y en especial por la Direccin General de Fabricaciones Militares (DGFM) que controlaba las aceras estatales y pretenda incrementar su propia capacidad22.

Citado por Villanueva (en prensa). Villanueva (en prensa) seala que el manifiesto entusiasmo por la nueva direccin de los negocios coincide con la falta de inversiones (e incluso planes) en el sector siderrgico. El Directorio se inclinaba ms por la fabricacin de equipos agrcolas, preferentemente tractores, que por la ampliacin y modernizacin de las instalaciones, que sin ser an obsoletas, estaban necesitando urgentes inversiones para una modernizacin gradual. La decisin pesara mucho a mediano plazo y afectara negativamente la marcha de la empresa .
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Los aos sesenta: crisis macroeconmica y despus Se ha sealado que la crisis que sufri la Argentina en 1962-1963 result ser una cada ms dentro de la secuencia cclica del desempeo econmico en el modelo sustitutivo. Esta crisis fue de corta duracin pero particularmente intensa en el sector industrial (cay un 5,5 % en 1962 y 4,0 % al ao siguiente, luego de haber crecido a un ritmo cercano al 10 % anual en el bienio anterior), afectando las cuentas patrimoniales de un conjunto importante de empresas por varios aos. Ms all de las razones estructurales pueden destacarse desencadenantes vinculados a las medidas concretas de los gobiernos en materia de poltica econmica cambiaria, monetaria y fiscal. La devaluacin provoc un incremento de los precios de los bienes comercializables con el exterior, e implic un aumento significativo de los costos de produccin de las firmas industriales a la vez que un deterioro del poder adquisitivo de los salarios. El tirn de costos y la cada del consumo iniciaron un proceso recesivo que habra de ser notable23. La situacin negativa se agrav por la poltica fiscal (congelamiento de salarios, diferimientos en los pagos a proveedores y trabajadores) y por el aumento de los impuestos al consumo y de las tarifas de los servicios pblicos24. La siderurgia sufrira como la economa en general el perodo depresivo que se extendi desde fines de 1961 hasta mediados de 196325. A mediados de 1962 el Banco Central de la Repblica Argentina (BCRA) impuso, a la par que se aplicaban diversas medidas monetarias de orden restrictivo, un rgimen especial de redescuento de emergencia para otorgar prstamos de carcter extraordinario a las empresas que se encontraban afectadas por un agudo grado de iliquidez que se canaliz a travs del Banco Industrial (BIRA). Ese Banco otorg facilidades para permitir que las empresas endeudadas en el exterior refinanciaran de sus obligaciones, una accin encaminada a aliviar en la mayor medida posible la tensin financiera y acompaar los esfuerzos de las empresas por mantener su estructura productiva26. Dificultades y respuestas empresarias frente a la crisis Con la crisis muchas empresas con problemas de liquidez redujeron la produccin y vendieron sus inventarios. No obstante, las empresas del sector sidero-metalrgico no fueron afectadas de
22 En 1961 el decreto del Poder Ejecutivo Nacional 5.038 abri la posibilidad para la incorporacin al Plan Siderrgico Nacional de las empresas privadas. 23 Rapoport (2000), p. 564. 24 Diamand (1973), p. 184. 25 Especialmente en la laminacin de no planos y tubos sin costura, puesto que la produccin de laminados planos creci en la fase ms aguda de la crisis por la puesta a punto del tren laminador de SOMISA. 26 BIRA, Memoria y Balance, 1962 y 1963.

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igual modo. Tampoco sus estrategias para enfrentar los efectos perniciosos derivados de la devaluacin y recesin fueron similares; en ello pesaron las polticas empresariales previas, las capacidades productivas, organizacionales y de comercializacin desarrolladas, etc. Hacia fines de los aos cincuenta las utilidades de La Cantbrica eran muy positivas. Asimismo, durante el transcurso de 1960 la empresa realiz una emisin exitosa de acciones a la par por 260 M $, con lo que el capital social ascendi a 641 M $ (unos 8 M U$S). No obstante la excelente rentabilidad de La Cantbrica, la obsolescencia de su sector siderrgico era ya ostensible; como prueba puede mencionarse que dos de los seis laminadores que posea aun trabajaban con mquinas a vapor. La empresa encar la modernizacin de ese sector, reforma que se vena discutiendo al menos desde los aos cincuenta. Para ello sus dirigentes concretaron un acuerdo con la siderrgica francesa De Wendel y Cie., con la que estaba vinculada desde haca muchos aos, para la provisin de asistencia tcnica y financiera27. Como consecuencia, en 1961 se inici un programa de racionalizacin y expansin de la planta siderrgica y se retiraron del servicio los dos trenes a vapor, trasladando sus respectivos programas a los otros trenes, todos elctricos, de mayor rendimiento y menor costo de produccin28. El proyecto modernizador tambin contemplaba en una primera etapa la puesta a punto de los hornos, mientras que se prevea para un segundo momento la expansin de la acera y de la laminacin y la modernizacin de los talleres. Al momento de iniciarse la crisis que afect a la economa nacional, la firma presentaba una posicin financiera consolidada y un grado de liquidez satisfactorio, pero su perspectivas futuras dependan de la evolucin del programa racionalizador del sector siderrgico en el largo plazo. El rendimiento operativo era descendente, de hecho la utilidad para el ejercicio finalizado a mediados de 1961 result ser el ms bajo de los ltimos cinco ejercicios e inferior en un 25 % respecto al nivel alcanzado en 1960, producto de la cada de las ventas tanto de acero como de mquinas agrcolas, slo en parte compensadas por las buena salida que tena el tractor DECA. Para 1963 la posicin financiera como la de muchas otras empresas industriales se haba debilitado, aunque su liquidez continuaba siendo aceptable. El deterioro era consecuencia principalmente de los crecientes fondos utilizados en la expansin de su planta fabril, en la integracin de nuevos capitales en DECA (60 M $) y en la adquisicin de parte de las acciones
La Cantbrica, Asamblea General Extraordinaria convocada para el da 3 de Agosto de 1961, Buenos Aires. Segn el contrato, La Cantabrica emitira 100 M $ (el 12,5 % del capital total de la compaa) con el propsito de ser tomado por De Wendel. 28 Villanueva (en prensa). Este autor seala que en la Argentina de los aos sesenta slo continuaron
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de los Establecimientos Descourds y Cabaud SA (51 M $), una antigua y quizs la ms importante distribuidora de hierro de la Argentina; sta ltima operacin era una apuesta fuerte para controlar el mercado. No obstante, Las deudas en moneda extranjera evolucionaron favorablemente reducindose, respecto al ao anterior (sumaban un total de 1,5 M U$S) como consecuencia de su canje a pesos, operacin en la que particip el BIRA a travs de los mecanismos crediticios comentados. En otras palabras, la empresa tuvo una poltica conservadora y tendi a volcar una parte cada vez mayor de su deuda sobre los compromisos de largo plazo (pasaron de ser el 0,3 % del total del pasivo al 4,5 %) que le permitieron sobrellevar la dura crisis econmica de esos aos. Mientras los planes de expansin continuaban lentamente o se paralizaban (la segunda etapa prevista no fue aprobada) como consecuencia de la crtica situacin del mercado interno, la firma decidi disminuir su produccin de laminados e incrementar la elaboracin de acero. La poltica pretenda hacer un uso ms racional de la acera, dependiendo as en menor proporcin de terceros (especialmente de materias primas importadas o del que poda proveer SOMISA). De esta forma la capacidad productiva de la acera lleg a aprovecharse en pleno contexto de la crisis en un 75 % y la de la laminacin en un 50 %. En el sector de mquinas agrcolas la produccin se adapt a las exigencias del mercado cubriendo gran parte de la demanda con el stock existente, por lo que la produccin en ese rubro descendi apreciablemente. En el segundo semestre de 1963 las ventas comenzaron a mostrar signos de recuperacin; en marzo del ao siguiente la planta trabajaba a tres turnos, la acera alcanzaba el 90 % de su capacidad productiva y la laminacin el 70 %29. La empresa haba salido airosa de la crisis y las perspectivas para el largo plazo se presentaban favorables. Dos aos despus Bruzone destacaba la comprensin y adhesin de los accionistas a quienes no se haba podido distribuir dividendos en efectivo debido a la necesidad de tener que reinvertir las utilidades en el giro del negocio ello ha permitido ofrecer una situacin slida especialmente que la deuda en divisas, preocupacin de muchas empresas, no existe para La Cantbrica30. En suma, superada la crtica coyuntura que afect fuertemente al sector industrial, La Cantbrica presentaba una equilibrada posicin financiera que reflejaba contablemente la superacin exitosa de la crisis. No obstante, el costado negativo del proceso lo constitua el retraso importante de los
operando laminadores a vapor en RYCSA y Crisoldinie. 29 La demanda de laminados no planos se vio estimulada en 1964 por el buen nivel de ingresos que obtuvo el sector agropecuario. UCA (sin fecha), p. 64. 30 La Cantbrica, Libros de Actas del Directorio (LAD), 2, Acta 85, fs. 23-24. La empresa no dispona de

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planes de expansin. En efecto, la segunda etapa de la inversin prevista en la acera se demor en demasa. Recin en octubre de 1965 se estaban terminando los estudios tcnicos en Francia para el proyecto que inclua la instalacin de la colada continua, un proceso productivo desde el punto de vista tecnolgico de avanzada para ese momento31. En el nterin el grupo Techint haba puesto en marcha una acera con tres hornos elctricos y mquina de colada continua que provea de acero a Dlmine SAFTA para la fabricacin de tubos, y estaba proyectando la instalacin de una gran empresa integrada: Propulsora Siderrgica SA cuyo proyecto sera aprobado en 196732. En cambio, el proyecto de integracin de Acindar de 1961, luego de mltiples vicisitudes fue finalmente rechazado por la DGFM. Problemas de mercado y orientacin estratgica equivocada La segunda mitad de los aos sesenta se caracteriz por un constante incremento de la produccin industrial. Empero, la situacin de la industria siderrgica atravesaba un momento crtico a nivel mundial, agravada en nuestro pas por una depresin relativa del sector metalrgico. Las ventas en el sector siderrgico y de mquinas rurales sufrieron una retraccin importante, particularmente en 1966, la recuperacin posterior fue muy dbil al no elevarse el poder de compra de los productores del campo como consecuencia de la poltica econmica que impuls Krieger Vasena33. Como efecto lgico de la retraccin de la demanda en los dos sectores productivos de La Cantbrica sus rendimientos se vieron afectados; en 1966 la rentabilidad de la firma slo fue del 2 % y la situacin financiera aceptable con la que haba salidos de la crisis econmica de la primera mitad de la dcada del sesenta se fue debilitando en el transcurso de los aos siguientes. La poltica econmica del gobierno nacional afectaba, al menos de un modo potencial, ambiguamente a La Cantbrica; por un lado, su oferta productiva hacia el sector rural tena fuertes problemas de colocacin. Por otro, si bien el sector siderrgico trabajaba por debajo de su capacidad productiva, la realizacin de obras pblicas abra perspectivas importantes para esa industria. En efecto, la adjudicacin de grandes licitaciones vinculadas al reequipamiento ferroviario permitieron sostener la produccin de los talleres y compensar la cada de la
crditos en divisas y sus deudas en moneda extranjera sumaban menos de 400.000 U$S. 31 CIS, La Siderurgia Argentina, 1965, p. 57. 32 De todos modos, inicialmente slo se aprob la produccin de laminados en fro. Mas tarde se desech la posibilidad de instalar una planta integrada. Vase Rougier (2004). 33 La eliminacin de las ventajas desgravatorias para la inversin en el sector agropecuario influy en la cada de la demanda de silos, alambrados y maquinarias agrcolas. Asimismo, la poltica del plan de estabilizacin haba obligado a no modificar los precios de los bienes finales de las empresas siderrgicas aunque ciertos factores elevaron los costos de produccin.

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produccin de maquinaria agrcola y de tractores (hacia fines de la dcada la retraccin del mercado del tractor era muy significativa, con plantas que trabajaban a menos del 50 % de su capacidad productiva)34. Con el fin de paliar la mala situacin en ese rubro, la empresa desarroll nuevos modelos de implementos agrcolas y prototipos de arados y sembradora de cereales. Asimismo, en 1966 comenz a fabricar tractores marca FAHR y la subsidiaria DECA, afectada por la retraccin de la demanda, ampliaba los renglones de su actividad industrial al incorporar nuevos productos como chasis para camiones. De todos modos la apuesta ms importante de la firma se canalizara hacia el sector siderrgico a travs de un ambicioso plan de ampliacin que finalmente quedara sujeto a numerosas incidencias. Las dificultades del Plan de Modernizacin Siderrgico A mediados de la dcada del sesenta, la empresa anunci un Plan de Modernizacin del Sector Siderrgico a presentarse a la DGFM para que fuese incluida en el rgimen previsto por el Plan Siderrgico Nacional, condicin indispensable en ese momento; en rigor, dicho proyecto constitua no otra cosa que la continuacin y segunda etapa del demorado proyecto iniciado en 1961 bajo estudio de De Wendel. La primera etapa prevea principalmente la expansin del sector de laminacin de mayores mrgenes de utilidad que los primeros procesos de fabricacin de acero. Mientras la reparticin militar estudiaba el boceto, la firma avanzaba en mejoras en la laminacin35. Finalmente, la DGFM curs el proyecto a los organismos pblicos competentes: el BIRA, el BCRA, el Consejo Nacional de Desarrollo, la Secretara de Industria y la Secretara de Energa para su aprobacin definitiva. Luego de interminables ajustes se logr coordinar un plan de ejecucin y financiacin integral. A partir de entonces el tratamiento del aspecto financiero se torn prioritario para los empresarios y se iniciaron gestiones ante el Eximbank con el fin de obtener financiacin para importar equipos. Previa a la aprobacin definitiva y como parte de esas negociaciones, La Cantbrica emiti 200 M $ en debentures en garanta de un crdito que por igual suma le otorg el BIRA (alrededor de 600.000 U$S). Esas obligaciones eran reembolsables a cinco aos y tenan la bondad de ser emitidas sin garanta aunque como parte del
34 El perodo 1964-1966 es el de ms alta incorporacin de tractores y cosechadoras al parque de maquinarias agrcolas, luego esa incorporacin declin en los aos siguientes, al igual que el conjunto de la inversin del sector agropecuario que se recuper en 1969 y luego tambin baj. 35 Se incorporaron nuevos motores al tren de 20, una inversin que rondaba los 400.000 U$S) para ampliar la gama de perfiles en el rango de los ms pesados y se reequiparon las secciones de maquinaria agrcola, talleres y forja. A comienzos de 1968 se compr en Alemania un turbogenerador AEG con el fin de resolver hacia futuro la seguridad de la marcha de los equipos de produccin. La Cantbrica, Memoria y Balance, 1967 y 1968.

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acuerdo la sociedad se obligaba a no distribuir dividendos en efectivo superiores al 10 % mientras no se hubiesen cancelado las obligaciones, y otras restricciones menores36. A comienzos de 1969 la aprobacin definitiva del plan de modernizacin de la planta industrial an no se haba concretado; no obstante, ya conocidos algunos dictmenes favorables se estaba en la etapa final del anlisis financiero del proyecto-, se obtuvieron exenciones de recargos para los equipos que se haba previsto importar. Tambin el BIRA se mostraba dispuesto a considerar el otorgamiento de avales en favor del Eximbank para la importacin de maquinarias y equipos y un nuevo prstamo (por 4, 5 M $ley, alrededor de 1,3 M U$S) tambin instrumentado a travs de la emisin de debentures condicionado a los aportes propios de capital. Todo alentaba a seguir adelantando inversiones con los propios recursos de la firma: se convirti a bsico el Horno Siemens Martin Nro. 1, con lo cual los cuatro hornos pasaron a tener bveda y revestimiento completo de laboratorio bsicos, lo que permitira superar las 70.000 toneladas de acero anuales, lmite que se haba alcanzado a comienzo de los aos sesenta37. En octubre, el Eximbank otorg a la empresa un crdito por casi 5 M U$S para ser aplicado a la compra de equipos para la modernizacin de la laminacin, sujeto al aval del BIRA. El acuerdo permiti destrabar el proyecto y un ao despus el Poder Ejecutivo Nacional (PEN) por Decreto 1.686/70 aprob el Plan propuesto por la empresa (a realizarse en dos etapas), calificndolo como tcnicamente eficiente y econmicamente rentable. Esa disposicin incorpor a La Cantbrica bajo el rgimen de beneficios del Decreto 3.113/64, de promocin siderrgica38. Un mes despus fue convocada una Asamblea General Extraordinaria con el propsito de considerar la situacin del demorado proyecto de modernizacin, que a la sazn, vena discutindose desde haca prcticamente una dcada. Una nota de la firma convocaba especialmente al Banco Industrial para integrar el quorum dada la importancia del paquete accionario que posea esa institucin39. Dems est sealar que la presencia del Banco era clave no slo por su importancia como accionista sino por ser el principal acreedor y tenedor de obligaciones y, fundamentalmente, para destrabar la ingeniera financiera del proyecto que en su conjunto demandaba inversiones por un total aproximado de 10 M U$S40.
La Cantbrica, Memoria y Balance, 1968, p. 9; Boletn de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA), Informe sobre La Cantbrica, 17 de julio de 1968, p. 1. 37 La Cantbrica, Memoria y Balance, 1969, p. 7. 38 Boletn Oficial, 2 de noviembre de 1970, La Cantbrica, LAD, 2, Acta 92, 26 de noviembre de 1970. 39 La Cantbrica, nota dirigida al Jefe del Departamento de Inversiones del Banco Industrial, 17 de noviembre de 1970, en Archivo del Banco Nacional de Desarrollo (ABND), Expediente Administrativo Ordinario (EAO), 72.469, 1er. cuerpo, f. 192. 40 Esas inversiones se distribuan de la siguiente manera: en equipos importados (financiados con crdito
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Mientras se ultimaban los detalles de la expansin, el desempeo econmico de la firma empeoraba (los resultados contables comenzaron a arrojar prdidas a partir de 1968 y continuaran as por distintas razones en los aos siguientes). En el sector siderrgico, el de mayor importancia en ese entonces (ms del 70 % del total de ventas), si bien se destacaba un incremento de la demanda, la evolucin de los precios de la materia prima (principalmente chatarra de procedencia local) incidi desfavorablemente en el costo del producto terminado que no pudo, dados los acuerdos con el gobierno nacional, trasladarse a los precios finales. Por su parte, el mercado de productos para el agro segua presentado un flojo desempeo con la consecuente capacidad ociosa y el incremento de gastos en esa rea. Una decisin importante de los directivos de la firma en ese momento fue transferir a DECA la distribucin de los tractores FAHR y la produccin de maquinaria agrcola, y profundizar la poltica de diversificacin hacia la fabricacin de piezas o elementos fundidos o forjados destinados a la industria y a los ferrocarriles41. El correlato lgico de esa estrategia fue la venta a Klockner-Humboldt-Deutz del 50 % del paquete accionario de DECA y la liquidacin de las inversiones en Descourd y Cabaud a fines de 1969. Esta decisin se revelara errnea prontamente. En efecto a partir de 1971 comenzara una reactivacin importante del mercado de tractores con un nivel de ventas muy elevadas hasta 1977, que no pudo ser usufructuado por la firma42. Estas operaciones tenan el propsito de no distraer esfuerzos y destinar en cambio el monto de esas inversiones para consolidar nuestra economa y facilitar el desarrollo del Plan de ampliacin siderrgico43; una estrategia que contrariaba la desarrollada una dcada antes; en otras palabras, si a fines de los aos cincuenta se haba "descuidado" la produccin siderrgica en beneficio de la fabricacin de maquinaria agrcola y tractores (aprovechando las condiciones que se generaron con la atraccin de capital extranjero por parte del gobierno nacional y las posibilidades de cubrir un mercado insatisfecho), a fines de los aos sesenta la empresa tendi a desligarse de ese rubro de escaso dinamismo aparente para concentrar los esfuerzos en la produccin de acero. Una estrategia que la obligaba a batallar con otros grandes proyectos oficiales y privados del sector ya avanzados. Las obras especficas del plan de modernizacin se desarrollaron a lo largo de 1971, en un contexto macroeconmico complejo. En la fundicin de hierro gris y acero moldeado se instalaron nuevos cubilotes y se reinstal en una nueva ubicacin el horno elctrico a arco. En
del EximBank avalados por el BIRA) 4,9 M U$S y en equipos locales y gastos de instalacin (financiados por el BND a travs de crditos y toma de debentures) 34 M $; Mercado, 28 de diciembre de 1972. 41 La Cantbrica, Memoria y Balance, 1970, p. 7. 42 Sbato (1981), p. 91.

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marzo se detuvo la marcha del Tren 15-10 para instalar all el nuevo tren de laminacin Birdsboro, mientras se reciban los equipos mecnicos y elctricos provenientes de los Estados Unidos. Meses despus se paraliz el Tren 305-240. En consecuencia, se estimaba que para el primer semestre de 1972 entraran en produccin normal los nuevos equipos tanto en el sector de laminacin como en el de fundicin, mientras que el reequipamiento de la seccin de forja se realizara en el segundo semestre de ese ao, de acuerdo a los plazos de entrega de las maquinarias establecidos por la proveedora Klockner Industrie Anlagen de Alemania. Esos pronsticos no se cumplieron y como consecuencia de las distintas instalaciones se paralizaron por meses vastos sectores productivos (principalmente el siderrgico). Recin en diciembre de 1972 se termin de instalar el nuevo tren de laminacin Birdsboro, que comenz a producir bajo un rgimen de prueba a comienzos de 1973. Con ello se concretaba la primera etapa del plan de modernizacin. La incorporacin del tren 500/250 permiti la recuperacin del mercado que se haba perdido por la paralizacin de los otros equipos. Pero la acera, integrada an por los viejos cuatro hornos Siemens-Martin poda abastecer slo el 50 % de las necesidades de laminacin, el resto deba abastecerse con palanquilla provista por SOMISA. El problema era que la empresa mixta controlada por la DGFM otorgaba bajas cuotas de ese material y en forma muy irregular, lo que trajo como consecuencia oscilaciones en los planes de produccin de La Cantbrica44. El avance tecnolgico logrado en el campo de la laminacin no pudo ser capitalizado cabalmente puesto que existan serias dificultades en el aprovisionamiento de palanquilla, lo que finalmente trababa el resto del proceso productivo. En los otros sectores (Fundicin, Forja y Maquinaria agrcola), las dificultades financieras impidieron la incorporacin de los elementos previstos en el plan de modernizacin. An cuando la empresa encontr algunos nuevos mercados prometedores para su produccin45 y export productos a los Estados Unidos, el Reino Unido y Uruguay, que constituan algo ms del 20 % de su facturacin, los resultados del ejercicio cerrado a mediados de 1973 fueron tambin negativos (11 M $ley, 1 M U$S), consecuencia de la recesin productiva que haba generado la
La Cantbrica, Memoria y Balance, 1970, p 8. Uno de los problemas claves del sector siderrgico se relacionaba con la escasez de acero al nivel de palanquilla para relaminar productos planos. Si la Ley Savio, que haba creado SOMISA, tuvo como principal objetivo abastecer a plantas laminadoras que no contaban con acero propio, el avance del mercado y la sustitucin de los laminados importados sigui manteniendo el desequilibrio entre la oferta y la demanda de palanquilla an despus de la puesta en marcha de ese complejo siderrgico. 45 Provey desde su sector Talleres 600 toneladas de torres para la lnea de alta tensin Ramallo-Rosario y 270 toneladas de cintas transportadoras de mineral para ser instaladas en los yacimientos de Ro Turbio. Era la primera vez que se elaboraba este equipo en la Argentina, ya que YCF hasta ese momento haba recurrido a la importacin.
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instalacin de la nueva maquinaria y de las dificultades comentadas para el aprovisionamiento de insumos. Desde el punto de vista financiero la empresa acusaba un serio desequilibrio slo cubierto parcialmente por el apoyo financiero del Banco Nacional de Desarrollo (BND, continuador del BIRA), planteado en trminos de desahogo durante el perodo de transicin46. En definitiva, ese era el gran problema: en el transcurso de las diferentes etapas del plan de modernizacin, la empresa quedaba expuesta a constantes dficits financieros, agravados por su retraso, que necesariamente deba ser cubiertos con nuevos crditos aportados por una nica fuente dadas las caractersticas del caso: el BND. Pese a estos problemas, las perspectivas desde el punto de vista productivo no eran desfavorables dadas las expectativas que haba generado el nuevo gobierno peronista y en particular si se concretaba el anunciado reequipamiento de los ferrocarriles y las rdenes de provisin tomadas para el suministro de lneas de transmisin de energa elctrica. No obstante, en el devenir de la empresa pesara fuertemente el traspaso del control de la propiedad desde manos privadas al Estado, lo que ocurri poco antes de que el peronismo retomara el poder a mediados de 1973. La Cantbrica en las manos receptoras del Estado (1973-1977) El perodo en que La Cantbrica estuvo bajo control estatal prcticamente coincide con el tercer gobierno peronista. Esta circunstancia no obedece necesariamente a cuestiones ideolgicas o intenciones estatistas por parte de esa gestin. Por el contrario, es probable que algunos funcionarios de alto rango pretendieran delegar el control de la empresa al sector privado; pero el proceso de "estatizacin" se haba iniciado, en rigor, algunos aos antes y era a esa altura prcticamente irreversible47.

46 La Memoria destacaba precisamente el BND haba constituido (un) factor preponderante para el mantenimiento de una industria que, aparte de conformar una importante fuente de trabajo, significa un aporte relevante para la economa nacional. El Banco no slo brindaba ayuda a esta empresa sino a otras muchas teniendo primordialmente en cuenta la significacin regional y los aspectos sociales conexos que implicaba el mantenimiento de las fuentes de trabajo. Un caso significativo ocurri precisamente con La Cantbrica en 1972; para evitar un problema de tipo social-gremial, ya que los obreros queran tomar la fbrica, el BND le acord un prstamo destinado al pago de las quincenas. ABND, LAD, Acta 1900, 21de setiembre de 1972. 47 En octubre de 1973 se gener una situacin reveladora de las potencialidades que an conservaba la empresa, as como de las indefiniciones respecto a la misma de los distintos organismos pblicos intervinientes. La firma RYCSA expuso su inters en adquirir el paquete mayoritario de La Cantbrica, intencin que ya haba demostrado tiempo antes. La nueva ofensiva se basaba en un discurso del Ministro de Economa Jos Ber Gelbard donde haba manifestado la intencin del Estado de traspasar a manos privadas ciento setenta empresas en poder del Estado. Ratifican la gestin econmica, La Nacin, 4 de Octubre de 1973. Pero la propuesta fue desestimada por el BND que haba decidido efectuar un comps de espera para encarar operaciones de venta de paquetes accionarios.

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A fines de los aos sesenta, muchas empresas con problemas financieros obtuvieron ayuda crediticia oficial, que se canaliz principalmente a travs del BND; cada una de ellas constituyen casos especiales teniendo en cuenta sus diferentes situaciones o dificultades para su recuperacin y no todas llegaron a rehabilitarse, quedando en muchos casos bajo control efectivo estatal. Varios ejemplos permiten ilustrar la conflictiva relacin que se gener con estas empresas, una vez que el BND comprometi masas de fondos importantes para rehabilitaciones no siempre exitosas48. En los casos de prstamos a travs de debentures, ampliamente utilizados a fines de los aos sesenta, el fideicomisario (nombrado por el Estado) posea un rol importante en las decisiones de la empresa, y en prstamos en mora garantizados con prenda flotante o sin garanta, poda llegar a sustituir a los directores. La tenencia accionaria de los organismos pblicos, sumada al poder que le daba ser los nicos o principales debenturistas y acreedores de relevancia, condicionaba la autonoma de las compaas; y el poder de veto del Estado sino se manifestaba efectivamente recorra como una sombra todas las decisiones. Naturalmente, la fragilidad se acentuaba para aquellas empresas nacionales, cuya situacin econmica-financiera era comprometida. En el caso de que el directorio pasara finalmente a ser controlado por representantes del BND, esta institucin quedaba plenamente comprometida con el destino de la firma y se generaba una lgica de huda hacia delante de constante apoyo financiero. La Cantbrica es claramente un ejemplo de ese proceso. Apoyada con numerosos crditos ordinarios, adquisicin de debentures y acciones con fondos del sistema de Cuentas Especiales para Participacin en Valores Mobiliarios, en 1971 la empresa realiz una emisin de acciones privilegiadas por 1 M $ley (300.000 U$S) con el objeto de cancelar obligaciones financieras y deudas con proveedores, y que fue suscrita ntegramente por el BND. Esta operacin, llev al banco a tener acciones de la empresa por ms de 4 M $ley que representaban el 23 % de su capital contable. Poco despus un informe detallado elaborado por el BND sobre la evolucin de la firma juzgaba su rehabilitacin como difcil. El plan de apoyo diseado no aseguraba que a largo plazo la empresa presentara un desempeo favorable, dado que su situacin financiera haba llegado a extremos insostenibles. Por lo tanto, las alternativas eran otorgar un nuevo prstamo por una suma desproporcionadamente grande respecto al capital de la empresa o concurrir en apoyo de sus planes mediante el aumento de su capital accionario, situacin que finalmente ocurri conjuntamente con la concesin de numerosos prstamos excepcionales49.
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Vase al respecto Rougier (2004). ABND, LAD, enero de 1972, T. I, Foja XI y ss. Vase tambin Cantbrica, ms estatal que privada,

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Ese desarrollo no estuvo ajeno a los conflictos entre la creciente participacin estatal y el sector privado: en la asamblea anual de La Cantbrica convocada a fines de 1971 para elegir a las nuevas autoridades del Directorio, el Banco propuso un recambio total de sus miembros y que seis de los nueve directores -entre ellos el presidente y el vice- fuesen propuestos por esa Institucin oficial, sugerencia a la que se opusieron los conductores de la empresa. Dado que el Banco y la CNAP posean en conjunto el 35 % del paquete accionario y, como tal, el Estado amenaz a la direccin de la firma que en el caso de no acceder a lo pretendido, el Banco declinara toda participacin en el proyecto de recuperacin, lo cual rpidamente significara la quiebra de la misma50. En enero de 1972, el BND acord un nuevo prstamo por 13 M $ley para coadyuvar a su rehabilitacin industrial y consecuentemente, a la solucin eficiente y definitiva de los problemas y suscribi la totalidad de una emisin de acciones por 20 M $ley (1,5 M U$S); a partir de ese momento esta institucin oficial pas a ser el accionista mayoritario. Su tenencia le otorgaba el 61 % de los votos en las asambleas de la empresa; la Caja Nacional de Ahorro y Seguros (CNAS) posea el 4 %, un 15 % retena el grupo empresario y el resto se encontraba disperso en el mercado51. El banco decidi tomar el control de la empresa y renovar el directorio, con el siempre mentado objetivo de transferirlo al sector privado con posterioridad, en tanto la situacin de la empresa mejorase. Hacia mediados de 1973 los directivos de La Cantbrica presentaron sus renuncias, una decisin promovida por la entidad financiera oficial52. Los mismos fueron removidos en una asamblea general extraordinaria, quedando la presidencia en manos del Ing. Eduardo Falco. Tambin se incorporaron dos directores (Bruno Ronzoni y Alberto Gentilini) en representacin de los obreros y empleados de la empresa. Poco despus fue designado presidente el tambin ingeniero Jos Llorens Pastor, un ex-funcionario de la Secretara de Industria y Comercio del anterior gobierno peronista que contaba con nulos antecedentes empresariales en el rubro siderrgico. La poltica econmica del denominado "gobierno popular" parece haber perjudicado la rentabilidad de la empresa. Los precios de los bienes finales que produca fueron congelados en
Pulso VI, 278, 8 de setiembre de 1972. 50 BND, LAD, 282, octubre de 1971, Tomo I y LAD, 285, enero de 1972, Tomo I, f 11. 51 ABND, LAD, 285, enero de 1972, Tomo I, foja XI; Nota del vicepresidente del BND, Ernesto Paenza a la Secretara de Programacin y Coordinacin Econmica, 21 de diciembre de 1973, en ABND, EAO 133.212. 52 Nota de la Comisin Fiscalizadora de La Cantbrica al vicepresidente del BND Dr. Ernesto Paenza, 13 de junio de 1973. El nico director que no present la renuncia inicialmente fue el Ing. Jorge Pertierra, a ttulo personal y en nombre de Horacio Bruzone y Csar Pertierra; stos fueron removidos en la reanudacin de la asamblea en julio de 1973. De este modo, La Cantbrica junto con Plstica Bernab eran las dos nicas empresas privadas donde todos los directores haban sido designados por el Estado.

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tanto que se operaba un importante incremento del precio de los combustibles y de la fuerza motriz. La cada del precio de la materia prima para la acera no alcanz a compensar ese aumento ni tampoco el de los costos fijos, especialmente los laborales53. En el segundo trimestre de 1974 el gobierno autoriz aumentos para los productos laminados, pero tambin se incrementaron los costos de la mano de obra y los precios de los insumos variables, en particular el precio de la palanquilla y la chatarra, a lo que se sum la necesidad de utilizar arrabio importado como consecuencia de la cuotificacin impuesta de aquel insumo. Este era un problema fundamental y de difcil resolucin para la empresa puesto que deba definirse en funcin de las necesidades (y presiones) de las otras empresas del sector y de las prioridades que estableca la DGFM. Los problemas de abastecimiento de materias primas Las dificultades presentes durante los primeros aos de la dcada del setenta para el normal aprovisionamiento de materia prima se agravaron durante la tercera experiencia peronista. Segn el Centro de Industriales Siderrgicos (CIS), la poltica de precios del gobierno y el encarecimiento de la chatarra, incrementaron las diferencias entre lo que pagaban los laminadores por la palanquilla comprada a SOMISA y el costo del acero derivado de la fusin de la chatarra, es decir, entre el costo de los laminados de acero comn fabricado por laminadores y el de los que elaboraban la empresas semi-integradas como La Cantbrica. La extrema escasez de chatarra en 1974 provoc que estas empresas no aprovecharan su capacidad de acera de modo que tenan tonelaje de laminacin excedente respecto de la produccin propia de acero. Por esta razn exista una puja importante respecto al aprovechamiento de palanquilla proveniente de SOMISA, en la que intervinieron representantes de las cmaras empresariales (CIS y CLIMA) y de la DGFM. Finalmente, a fines de ese ao se definieron criterios de distribucin de chatarra y palanquilla segn la capacidad de acera y laminacin de las distintas plantas, que fueron aprobadas en abril de 1975. Pero las cifras debieron ser ajustadas en ms de una oportunidad en parte por los reclamos de empresas que se vean "discriminadas". Finalmente, una resolucin del Ministerio de Economa estableci que SOMISA determinase el precio de venta de su palanquilla de forma tal que no desalentara la produccin de acero de las plantas semiintegradas54.
La Cantbrica, Informe sobre los resultados trimestrales, octubre de 1973, en ABND, Departamento de Inversiones, EAO 74.469, 4to. cuerpo, f. 650. 54 Resolucin conjunta Ministerio de Economa 188-Ministerio de Defensa 787 del 10 de julio de 1975; CIS, La Siderurgia Argentina 1974- 1975, pp. 82 a 85.
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El fuerte dficit de abastecimiento de materia prima (de chatarra para la acera y palanquilla para la laminacin) adquiri central importancia para el funcionamiento de La Cantbrica. Sus directivos realizaron numerosas gestiones para que se adecuara la provisin de esos insumos a la nueva capacidad de produccin que haba generado la firma con la instalacin del moderno tren de laminacin. De hecho se realiz una reunin en la Secretara de Comercio a la que concurrieron representantes del Ministerio de Defensa, de Economa, del BND, de la DGFM, de SOMISA, del BCRA y de Yacimientos Petrolferos Fiscales, adems de otras empresas vinculadas a La Cantbrica, con el objeto de facilitar su recuperacin. Pero nuevas disposiciones sobre distribucin de chatarra y palanquilla, aunque mejoraron la situacin levemente, no permitieron llegar a un punto de equilibrio, lo que en definitiva oblig a la empresa a funcionar con un "volumen de produccin estructuralmente no rentable"; especialmente en el sector siderrgico que para ese entonces representaba alrededor del 80 % de la produccin y ventas55. Los problemas reseados, comunes a toda empresa semi-integrada en la Argentina, eran a su vez generadores de dificultades en el orden financiero. Mientras estas cuestiones se discutan dilatadamente en los pasillos de distintos organismos y dependencias oficiales y de las cmaras empresariales, los directivos estatales de La Cantbrica debieron encarar distintas alternativas para hacer frente a la "postergacin" que sufra la empresa en la asignacin de materias primas. En 1974 la empresa redujo la produccin del sector siderrgico a niveles acordes con los insumos disponibles y se inici una nueva diversificacin hacia el rubro de maquinaria agrcola, una seccin que se encontraba prcticamente paralizada, tratando de obtener una mayor produccin global en condiciones rentables en tanto ese mercado haba adquirido otra vez fuerte dinamismo. Como consecuencia, se detuvo la marcha del tren de laminacin que se haba instalado con grandes esfuerzos financieros poco tiempo antes, lo que de hecho constitua una reversin de las definiciones estratgicas de fines de los aos sesenta y un "retorno al campo". El reconocimiento de que las decisiones tendientes a convertir la empresa en casi exclusivamente siderrgica haban fracasado (dadas las dificultades en el abastecimiento de materias primas) motiv nuevas modificaciones de estrategia; pero estas sucesivas alteraciones de los objetivos empresariales no seran en absoluto inocuas para la evolucin de los negocios y debe considerarse como un factor preponderante para explicar la crisis empresaria. El desenvolvimiento financiero en este perodo fue crtico, pero la empresa pudo evitar la falta de
55 Resolucin conjunta Ministerio de Defensa 384/5Ministerio de Economa 605/6. La Cantbrica, Memoria y Balance, 1974.

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suministros por iliquidez y asegurar as la fuente de trabajo gracias al apoyo crediticioenumeraban los directivos- de los principales proveedores, de instituciones oficiales, de los Bancos y entre stos, muy preponderantemente del Banco Nacional de Desarrollo, cuyo concurso, debemos destacarlo muy especialmente, fue definitorio para mantener la empresa en marcha56. En esas condiciones, que la empresa siguiera funcionando era ya claramente una decisin poltica. De hecho, el directorio reconoci que "en cumplimiento de directivas recibidas" haba procurado lograr una "meta social", intentando "por todos los medios" mantener en funcionamiento la fuente de trabajo, lo que en definitiva constitua una base de sustento para cerca de 10.000 personas57. Adicionalmente, debe computarse que la empresa mantuvo, pese a su baja actividad, la dotacin de personal (alrededor de 2.200 agentes) por decisin oficial; an cuando los organismos pblicos juzgaban esa cifra como excesiva. A pesar de la crtica situacin que atravesaba la empresa, sus directivos y funcionarios del BND descontaban que era posible recuperarla en un plazo relativamente breve. Comisiones intersectoriales constituidas por tcnicos y otros miembros del personal de la firma realizaron estudios tcnicos econmicos y comerciales de los principales sectores (siderurgia, fundicin, maquinaria agrcola y forja). Estos informes sealaron que las diferentes secciones podan funcionar rentablemente dentro de las condiciones previsibles de abastecimiento y de acuerdo a las proyecciones del mercado. Finalmente, la firma se aboc a la elaboracin de un modelo integrado" de funcionamiento futuro rentable para ser presentado al BND. En 1975, por primera vez despus de varios aos, los resultados del ejercicio (cerrado en junio) fueron positivos; en gran medida las ganancias se deban a la buena colocacin de laminados durante el segundo semestre de 1974 y a la poltica gubernamental de descongelamiento de precios. Empero, la situacin productiva de la empresa no haba variado: la acera y la laminacin continuaron trabajando por debajo de su capacidad por insuficiencia de materias primas. La cada de los precios internacionales de laminados terminados, el atraso cambiario y la prohibicin de exportar dispuesta por el gobierno con el fin de sostener el abastecimiento del mercado interno significaron la interrupcin de las operaciones con el exterior que haban permitido hasta entonces una colocacin importante de la produccin de la empresa (lleg a representar el 36 % de la facturacin). Tampoco haba mejorado sensiblemente la situacin
56 El constante apoyo financiero a La Cantbrica por parte del BND gener una situacin de alarma hacia los primeros meses de 1974, puesto que con el pago de avales pendientes prximos a vencer (por el crdito del Eximbank), ese apoyo superaba el 20 % del capital del Banco, lmite legalmente establecido para una sola firma. Vase Anexo, Cuadro 4.

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financiera, pese a la mayor facturacin y al constante apoyo crediticio de los bancos oficiales y proveedores. Las relativas buenas noticias que mostraban los resultados del ejercicio se ensombrecieron rpidamente con las medidas adoptadas por el Ministerio de Economa en junio de 1975 conocidas como rodrigazo. En efecto, la brutal devaluacin condujo a una fortsima retraccin del mercado a partir de ese mes lo que resinti el giro financiero de la empresa (a pesar de las medidas de apoyo crediticio adicional dispuestas por el BCRA). A ello se agreg el importante aumento de los costos por incrementos salariales y por el destacado aumento de los precios de los insumos que tornaba imposible todo clculo econmico58. Los directivos implementaron un programa de accin de emergencia tratando de mantener un funcionamiento relativamente normal, pero la cada de la demanda efectiva y el incremento de los costos de produccin no hacan ms que acrecentar los problemas financieros. Como consecuencia, entre otras medidas, se suspendieron los pagos de obligaciones por cargas fiscales y sociales, y, de hecho, el proyecto integral de rehabilitacin que se haba preparado debi desecharse por completo con la crisis econmica que descerraj el rodrigazo. Con los "sindicatos en el poder", el directorio busc compatibilizar "las exigencias comerciales provenientes de la necesidad de recuperar a la empresa y, por consiguiente como fuente de trabajo con la conveniencias de implementar una conduccin con efectiva sensibilidad social para con el personal"59. Como signo inequvoco, a fines de 1975, se robusteci la representacin de la Unin Obrera Metalrgica en el seno del directorio que ahora pasaba a tener tres integrantes en lugar de dos, designados a propuesta del poderoso gremio comandado por Lorenzo Miguel. La presidencia de la firma qued en manos de Roberto Lavagna por propuesta del BND. En esta ocasin tampoco se incorporaron directores en representacin del grupo privado, pese a un reclamo en ese sentido del accionista Pertierra, un hombre vinculado a la administracin privada anterior. La nueva administracin descart de manera relativa la orientacin hacia el campo de la anterior gestin y pareci empecinada en revitalizar los planes de modernizacin siderrgica,

La Cantbrica, Memoria y Balance, 1974. Presentamos una muestra del descalabro que sufrieron los precios de los insumos (al igual que el resto de los precios internos); en enero de 1975 el precio de la palanquilla provista por SOMISA era de 2.433 $ la tonelada, en junio de 1975 ascendi a 8.216 $, en marzo de 1976 era de $ 29.724 y en julio de ese ao 64.826 $ por tonelada. CIS, Revista La Siderurgia Argentina, 1975-1976, p. 54. 59 La Cantbrica, Memoria y Balance, 1975.
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pese a que la situacin coyuntural era claramente desfavorable60. De hecho continu con la demorada instalacin de equipos para fundicin y forja que se haban adquirido a principios de los aos setenta. Pero la apuesta ms importante se refera a la construccin de una nueva acera en un predio diferente al de Haedo61. El estudio encomendado a Techint deba contemplar el reemplazo de los hornos Siemens Martn (en ese entonces ya decididamente obsoletos) por tecnologa ms moderna (dos hornos elctricos con mquina de colada continua y una planta de reduccin directa) y la conveniencia de mantener el carcter de empresa semi-integrada. La idea principal consista en ampliar la capacidad de produccin de acero y su conversin en palanquilla a fin de abastecer los requerimientos de los trenes de laminacin instalados en la planta de Haedo e independizarse de los avatares de la provisin de materias primas. En correlato con ese proyecto se cre una gerencia de planificacin y desarrollo siderrgico que no tendra efectiva actuacin. Pocos das despus un nuevo quiebre institucional modific sustancialmente los lineamientos de la poltica econmica y las propias condiciones del sector siderrgico que habran de tener consecuencias notables sobre la dinmica empresarial y la trayectoria posterior de La Cantbrica. Preludio a la privatizacin El previsible golpe militar de marzo de 1976 quebrara de algn modo la lgica econmica imperante en la Argentina durante la vigencia del modelo de industrializacin por sustitucin de importaciones. La poltica econmica neoclsica implementada por Alfredo Martnez de Hoz pretenda retrotraer a la economa a los idealizados tiempos del modelo agroexportador donde supuestamente el Estado haba tenido un rol menor. El sector industrial deba someterse a las condiciones del mercado. La privatizacin de numerosas empresas estatales o bajo control efectivo estatal era una prioridad en la agenda del ministro y a ello se aboc con especial nfasis rpidamente. Primero se intervino al conjunto de estas empresas y luego una serie de disposiciones estipularon los pasos a seguir para la enajenacin de sus paquetes accionarios en poder del Estado. En el sector siderrgico se producira a partir del quiebre institucional una aceleracin ininterrumpida del proceso de reestructuracin y de concentracin econmica iniciado a
60 El sector siderometalrgico fue particularmente afectado por la drstica retraccin de la demanda interna particularmente intensa durante el segundo semestre de 1975 y el primero de 1976, acumulando un gran stock. Como consecuencia, la firma se orient al mercado externo concretando operaciones importantes y abriendo nuevos mercados como Venezuela o Siria. 61 Solicitada de La Cantbrica: Proyecto Plan de Expansin y Modernizacin de Acera pedido de cotizaciones, La Nacin, 13 de marzo de 1976.

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principios de los aos setenta y que ha sido bastante analizado a nivel de variables macroeconmicas. Este proceso era a su vez reflejo tambin de las modificaciones operadas en el mercado siderrgico a nivel internacional. Cambios tecnolgicos, en especial el sistema de reduccin directa- modificaron las posibilidades para que algunas empresas privadas intermedias lograran su integracin, lo que implicara su preeminencia en la produccin siderrgica hacia mediados de la siguiente dcada62. En tanto se operaba una fuerte reduccin del consumo de acero a nivel local, la fusin de firmas y la expulsin del mercado de otras, en particular de las semi-integradas y laminadoras, sern tambin caractersticas centrales de lo comentado63. Este proceso fue claramente orientado por el Estado a partir de la continuidad de los incentivos promocionales para un grupo selecto de firmas que otorgaron mayor poder a empresas ya importantes; no slo era el mercado quien definira si la Argentina producira caramelos o acero64. En abril de 1976 se revoc la designacin de los administradores de catorce empresas, entre ellas de La Cantbrica a cuyo frente se design al Cnl. Jorge Croce65. La nueva conduccin se propuso racionalizar el proceso productivo y avanzar con la modernizacin encarada a principios de los aos setenta. Este proyecto estaba en conflicto con los lineamientos oficiales; en noviembre de 1976 el BND dispuso llamar a licitacin para la venta del paquete accionario (que posea junto con la CNAS) de La Cantbrica; con esta medida el Banco daba inicio a la poltica privatizadora del gobierno respecto de las empresas en que el Estado tena participacin del capital; de hecho fue la primera gran empresa para la que se llam a licitacin pblica en abril de 197766. El objetivo declarado era preservar a las industrias como fuente de produccin y trabajo, y dejar que la actividad privada, dentro de su funcin natural, se (hiciera) cargo de
62 A comienzos de 1975 el PEN autoriz a Acindar a llevar a cabo la instalacin de su planta de reduccin directa y acera elctrica, la cual entr en operacin en 1978. Poco despus esta empresa termin por absorber a Gurmendi y Santa Rosa. Por su parte Dlmine se transform en una planta totalmente integrada. En 1976 incorpor una planta de reduccin directa (Midrex) y un nuevo horno elctrico. La reduccin directa produce hierro esponja en vez de arrabio, permite ampliar el rango de productos al posibilitar la ampliacin de oferta por su composicin qumica. El manejo de las plantas se hace ms sencillo, la produccin de la mano de obra es mayor y da una mayor flexibilidad o "mix" de productos hacia los que se orienta la produccin mundial. Las dos empresas mencionadas lograron independizarse de SOMISA, algo ms retrasada tecnolgicamente y sin una adecuada integracin. Vase al respecto BND (1977), Schvarzer (1977). 63 Entre 1975 y 1986 las empresas integradas pasaron de dos a cuatro, las semi-integradas (acera y laminacin) de siete a una y las laminadoras de cuarenta y siete a treinta y tres. Aspiazu y Basualdo (1989), cuadro V.5, p. 125. 64 La frase corresponde a un funcionario del equipo econmico de Martnez de Hoz, citada en Schvarzer (1993), p. 381. 65 PEN, Decreto N 160/76 del 21 de abril de 1976. Croce fue reemplazado en setiembre por el Cnl Miguel Muoz que permaneci en el cargo hasta la privatizacin de la firma a fines de 1977. 66 "Con la venta del 65 % de sus acciones, pasar a manos privadas la empresas metalrgica La

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ellas"67. Evidentemente, el gobierno confiaba en el xito de la operacin y con ello marcar rumbo para las otras ventas de paquetes programadas, lo que podra considerarse a primera vista un indicador de la que empresa era potencialmente viable. Durante los primeros meses de 1977 se tomaron todos los recaudos necesarios para la privatizacin. En particular se redujo el personal y se renegociaron y consolidaron las deudas de corto plazo con el BND (que sumaban 1.400 M $ley, 4,6 M U$S). Tal como estaba previsto, en abril se produjo el llamado a licitacin del 65,6 % del capital de La Cantbrica. Se presentaron tres oferentes: Tronador SA (conjuntamente con Artimsa), Renault Argentina SA y Aceros Bragado (conjuntamente con Lucini SA)68. La oferta de Aceros Bragado y Lucini fue la ganadora; ambas firmas se comprometieron a pagar 4.505 M $ley en ocho aos (aproximadamente unos 13 M U$S) y a cancelar la deuda de 1.400 M $ley con el BND en cinco aos69; por lo que el precio total de la empresa puede estimarse en 18 M U$S. De esta forma, el llamado Grupo Coll, dueo de Aceros Bragado sum otra empresa siderrgica a su conglomerado, integrado adems por Aceras Bragado, Bragado Trefilacin, Ankor y Jaime B. Coll Construcciones. Por su potencial pasaba a ser el tercer grupo siderometalrgico del pas, aunque muy detrs de Acindar y Techint . Otra vez en manos privadas Lucini se retir de la operacin poco despus de tomar el control de La Cantbrica y el conglomerado Coll impuso su mayora en el seno del directorio. El grupo de control plante la disyuntiva de si era conveniente cerrar la planta para proceder a su reestructuracin o continuar la actividad. La decisin tomada fue la ltima, aunque se redujo el nmero de empleados en la acera y se paraliz un tren laminador de bajo rendimiento, mientras se mejoraban los otros tratando de bajar los costos de produccin70. La idea era desactivar en pocos meses los cuatro hornos Siemens Martin y recurrir a la palanquilla importada o la provista por SOMISA hasta que Aceros Bragado, otra de las plantas del grupo instalase sus propios hornos. El proyecto de esta
Cantbrica, que ocupa a 2.119 trabajadores", La Razn, 10 de agosto de 1977. 67 "Venta de acciones de La Cantbrica", La Nacin, 20 de noviembre de 1976. 68 La Nacin, 18 de mayo de 1977. 69 La Nacin, 9 de setiembre de 1977. Obviamente, el valor burstil de una accin esta referido a la negociacin de fracciones de escasa significacin con respecto al capital emitido. No ocurre lo mismo con el paquete de control; el precio de transferencia en ese caso se determina por una serie de circunstancias ajenas a la cotizacin burstil: valor patrimonial, perspectivas de la empresa, actividad a la que se dedica, etc.. En el caso de La Cantbrica SA el paquete de control se adjudic a razn de $ 180,5 por accin, cuando la cotizacin vigente en el mercado a esa fecha era de $ 14 por accin. 70 Mercado, 17 de mayo de 1979.

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empresa estaba demorado y a la espera de la definitiva aprobacin por parte de los organismos que intervenan en el diseo del Plan Siderrgico. Ese proyecto prevea la ampliacin de la produccin de acero en Bragado de 120.000 a 500.000 tn anuales con una inversin de 25 M U$S. En suma, el plan de expansin propuesto por la La Cantbrica durante la gestin Lavagna a principios de 1976 qued totalmente descartado; en su reemplazo se previ una integracin al interior del nuevo grupo de control con Aceras Bragado. A partir de entonces y luego de casi cuatro dcadas, La Cantbrica dej de ser una empresa siderrgica semi-integrada. La posibilidad de avanzar en la produccin de maquinaria agrcola fue desechada por los nuevos propietarios como consecuencia de la poltica arancelaria vigente; en cambio se increment la importacin de esos productos para su colocacin en el mercado interno. En la seccin Talleres y Fundicin se encararon modificaciones sustanciales. En el primer rubro la maquinaria tena ms de veinte aos en promedio y era necesario renovarla. En el caso de la Fundicin, antes de la privatizacin las instalaciones se destinaban en su mayor parte para fabricar fundicin gris para la industria del tractor. Los empresarios en cambio orientaron el sector a la fundicin de acero con hornos elctricos, un producto que tena precios cuatro veces mayores que los anteriores, con la intencin de revertir las fuertes prdidas que dejaba ese rubro. El proceso de racionalizacin se acompa con una fuerte disminucin del personal empleado. Las circunstancias no acompaaron positivamente la reestructuracin encarada por los nuevos dueos. La fuerte baja de los precios de los productos siderrgicos a nivel internacional a partir de 1977 y la poltica cambiaria a partir de 1978 limitaron las posibilidades de exportacin que hubieran compensado en parte la drstica cada de la demanda interna y la competencia de bienes terminados importados. A comienzos de 1979 ocurrieron dos hechos muy singulares. Por un lado, las acciones de la empresa acusaron una notable suba; esta alza resultaba difcil de explicar por parte de los analistas especializados, puesto que la empresa ms all de las perspectivas de su reestructuracin arrojaba abultados quebrantos71. Por otro lado, Jorge Coll comunic a la seccin local de la UOM que si no cobraba una deuda de reparticiones nacionales por la ejecucin de obras de provisin de gas (que ascenda inicialmente a 14 M U$S) se vera obligado a cerrar La Cantbrica72. Las obras las haba realizado una contratista de Jorge Coll Construcciones, una
71 Luis Garca, Bolsa. La accin del mes, Mercado, 17 de mayo de 1979. Obviamente, estos papeles eran parte de un juego especulativo, en momentos en que se desarrollaba un espectacular auge del mercado de valores, en el que probablemente tambin participara el grupo empresario controlante. 72 Jaime Coll Construcciones, integrante del Grupo Coll, haba realizado esas obras en los partidos de Merlo, Moreno y Morn. El argumento de los dueos de La Cantbrica era que si el Estado pagaba esa deuda (que con diferentes actualizaciones llegaba a 70 M U$S) podra sanear las finanzas del grupo y

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empresa del grupo. Para sembrar ms confusin el empresario sealaba a los medios No concibo que se pueda cerrar, pues el nivel de eficiencia es extraordinario; hay record de produccin. Cerrar seria aberrante73. Al poco tiempo, la direccin de la empresa comenz a reclamar, despus de tres aos, el reconocimiento de las deudas injustificadas provocadas por la Intervencin dependiente del BND durante el perodo comprendido entre la licitacin del paquete mayoritario de acciones de La Cantbrica y la fecha efectiva de toma de posesin. En ese perodo se produjeron tres procesos paralelos: una reduccin de la actividad productiva, una baja de los precios de venta (con el supuesto de no alimentar la inflacin) y un endeudamiento financiero superior en 10 % a los intereses de ese entonces en plaza74. Los resultados de esa poltica, presumiblemente deliberada, son numricamente de por s elocuentes: los balances de los tres ltimos trimestre de 1976 arrojaban una perdida de 159 M $ley, para los tres primeros trimestres de 1977 el quebranto total se elev a 2.714 M $ (ms de 6 M U$S), situacin que representaba un cambio fundamental de la operacin de compra del paquete accionario. Mientras tanto las empresas competidoras acusaban importantes resultados positivos75. Tambin se sealaba que el BND haba eludido asumir la responsabilidad por ese endeudamiento y retaceado su apoyo crediticio a la firma. El Ministerio de Economa rechaz esa denuncia y seal que no era cierta la falta de sustento financiero. Desde que los actuales accionistas asumieron la administracin, sealaba un comunicado, el BND haba prestado o avalado operaciones por un monto que ascenda a 11,5 M U$S por capital exclusivamente. Adems, el pago de la deuda de la empresa por la adquisicin del paquete de acciones se haca con sensibles retrasos. Una actualizacin de esa deuda arrojaba un saldo de 40.000 M $ley (unos 20 M U$S) a

fundamentalmente de La Cantbrica. Pero esa deuda no era reconocida por el Estado Nacional y deba cobrarse a los municipios y los vecinos, lo que supona un prolongado proceso judicial. Adems no haba jurdicamente ninguna conexin entre La Cantbrica y ese crdito. La Cantbrica. Su verdadera situacin ante el reciente comunicado del Ministerio de Economa de la Nacin, Clarn, 24/12/1980. 73 Gestiones para evitar el cierre de una fbrica, La Nacin, 21 de julio de 1979. El rcord de produccin aludido no era cierto en sentido estricto; ver Anexo, Cuadro 1. 74 En esos meses de 1977, las elevadas tasas de inters transformaron en cifras negativas lo que hubiera constituido un resultado operativo positivo. Por el lado de los precios, el congelamiento oficial de febrero de ese ao encontr a la empresa con sus precios por debajo de su competencia habitual, y por debajo del lmite de absorcin de sus gastos generales. Los funcionarios estatales haban justificado en su momento esta situacin con la siguiente expresin: Ello no debe sorprender, ya que esta Intervencin en modo alguno hubiera podido alejarse de los lineamientos enunciados como poltica econmica general, y en alguna manera, tal sacrificio le permiti rendir un beneficio a la colectividad. La Cantbrica, Memoria y Balance, 1977. Argumentacin dudosa si se tiene en cuenta que la empresa ya estaba privatizada y sus dueos (en ltima instancia tambin parte de la comunidad) esperaban la entrega de la planta. 75 Martn Hourest, Los motivos del quebranto de La Cantbrica, mbito Financiero, 12/2/1981.

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fines de 198076. El rechazo de las acusaciones de la empresa se completaba con una clara definicin de la poltica asumida por la gestin Martnez de Hoz: El gobierno sabe que el mantenimiento artificial de empresas para proteger la fuente de trabajo afecta el progreso y bienestar de la poblacin. Tampoco ignora que el aspecto social ha sido agitado en el pasado para proteger otros intereses, que nada tienen que ver con la situacin del personal. La poltica econmica en vigor ha procurado con xito mantener un alto nivel de empleo. Por esta razn, el gobierno tiene la seguridad que los trabajadores de la empresa, en caso de su cierre, podrn encontrar trabajo productivo en otras actividades77. En agosto de 1980 la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA) suspendi preventivamente a la firma para que realizase oferta pblica de sus ttulos valores. Poco despus Jaime Coll dirigi una nota a esa institucin donde sealaba que la sociedad enfrentaba dificultades financieras que afectaban el normal desarrollo de sus actividades y que eventualmente podan llevarla a su disolucin. Esta situacin, deca, es fundamentalmente producto de la especial coyuntura econmico-financiera del pas, que ha dado lugar a una contraccin del mercado en general y del sidero-metalrgico en particular, con una constante elevacin de las cargas financieras, que no se ven compensadas con una produccin de la planta que pueda absorberlas. Lejos de ello, lo reducido del mercado local, la imposibilidad de colocar internacionalmente los excedentes productivos como consecuencia de la agresiva poltica de precios mundiales, adems de las cambiarias y arancelarias fijadas como pautas inamovibles por el gobierno nacional, configuran un panorama sumamente desalentador en el corto y mediano plazo78. Unos quinientos trabajadores fueron suspendidos a principios de diciembre de 1980 y se anunciaba una suspensin masiva para enero79. Con estas cartas sobre la mesa, los dirigentes convocaron a una Asamblea Extraordinaria para fin de mes y all considerar la disolucin legal y cierre definitivo de esta tradicional empresa argentina80. En ese cnclave, postergado en ms de una oportunidad, la sindicatura sostuvo que no deba adoptarse ninguna determinacin hasta que el BND y el Ministerio de Economa no emitiesen un informe amplio y concreto que permitiera deslindar las responsabilidades por el quebranto. La asamblea dispuso no adoptar una decisin definitiva abriendo un nuevo cuarto intermedio hasta abril. En el nterin, ante el silencio oficial,
ABND, Deuda por venta de acciones de La Cantbrica SA, EAO 72.649, 6to. cpo., f. 1440. Comunicado de la Direccin Nacional de Prensa del 19 de diciembre de 1980. 78 La Nacin, 4 de diciembre de 1980. 79 La Cantbrica anunci ayer suspensiones, La Nacin, 26 de noviembre de 1980. Un petitorio con 20.000 firmas fue entregado a la Casa de Gobierno solicitando no se cerrara la fuente de trabajo. Petitorio obrero a Videla, El Cronista Comercial, 16 de diciembre de 1980.
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los sndicos orientaron las acusaciones en forma ms virulenta hacia Martnez de Hoz. En primer lugar sealaban que la empresa se encontraba al borde del colapso financiero por obligaciones que haban sido contradas, del modo ms imprevisible e injustificado por un funcionario de dependencia estatal y el ministro haba tenido una activa participacin en la privatizacin que culmin con la adjudicacin del paquete mayoritario y la toma de posesin de por parte de los nuevos dueos en condiciones modificadas. Adems destacaban que Martnez de Hoz al haber presidido el Directorio de una empresa privada lder del sector siderrgico (Acindar) tena conocimiento cabal de las alternativas que padeca ese sector81. La cuestin haba tomado estado pblico y un analista sealaba que en definitiva, queda seriamente comprometida la posicin personal del ministro de Economa ya que ante las reclamaciones judiciales de los sndicos de la empresa responde elpticamente soslayando el tema central. Si no se producen modificaciones en la actitud oficial podr asistirse a una serie de alternativas judiciales en las que se desnudaran los beneficiarios del quebranto de La Cantbrica, evidenciando las tendencias monoplicas del sector siderometalrgico82. Como factor adicional de presin se movilizaron los gremios y dirigentes sindicales viajaron a roma para entrevistar al Papa y pedirle su intervencin en el problema83. En mazo de 1981 la salida de Martnez de Hoz del Ministerio de Economa anunci modificaciones en la poltica econmica y social del gobierno militar, y en particular en el tratamiento de las empresas industriales con problemas financieros. Las deudas con el BND lograron refinanciarse pero la actividad productiva continu desarrollndose en el marco de una fuerte depresin econmica general, dirigida a elaborar muchas medidas con un bajo tonelaje y
La Nacin, 4 de diciembre de 1980. En defensa de los accionistas de La Cantbrica, La Nacin, 19 de enero de 1981. Pablo Lerman, Un negocio complicado. La Cantbrica encierra una cuestin ardua y los vericuetos de una deuda, Somos, 13 de marzo de 1981. 82 Martn Hourest, Los motivos del quebranto de La Cantbrica, mbito Financiero, 12/2/1981. Los sndicos presentaron un escrito ante la Fiscala Nacional de Investigaciones Administrativas donde sealaban: Todo ello parecera configurar una maniobra monoplica dentro de un rea productiva en la que se ha producido una visible reduccin el nmero de empresas. Esa tendencia monoplica se pone claramente de manifiesto en el mercado de ngulos, perfiles y planchuelas, cuya produccin comprende una de las tareas fundamentales de La Cantbrica, mercado en el que Acindar SA no era entonces significativa a comienzos de 1976. Ya que produca solamente algunos ngulos. En la actualidad est a punto de dominarlo totalmente y enfrenta solamente la competencia de La Cantbrica y Altos Hornos Zapla. Denuncia de los sndicos de La Cantbrica SAMIC, La Nacin, 4 de marzo de 1981. 83 Dos sindicalistas Gerardo Charada (UOM) y Andrs Caradonti (ASIMRA) fueron recibidos en el Vaticano y entregaron Juan Pablo II un memorial y una voluminosa carpeta con ms de cuatrocientos recortes periodsticos que trataban el caso en defensa del establecimiento fabril. El Papa les comunic que iba a estudiar bien el caso y a hacer todo lo posible para contribuir a una solucin que salvaguardase la tranquilidad de tantas familias. Postergan la decisin sobre la Cantbrica, La Nacin, 11 de febrero de 1981 y El caso La Cantbrica, La Nacin, 12 de febrero de 1981. Desconocemos cules fueron sus gestiones en ese sentido.
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responder as a un mercado restringido y selectivo. Un ao despus la actividad productiva de la firma se recuper. La produccin de laminados lleg a las 76.000 tn y la actividad de los talleres y la fundicin tambin mejoraba. Ese ao los resultados operativos arrojaban ganancias, pero el peso de los gastos financieros defina el grueso resultado negativo final de ejercicio. Pese a una ms laxa poltica crediticia y a las refinanciaciones, la situacin financiera de la empresa era crtica, slo sostenida en los libros con argucias tcnicas. Hacia 1982 La Cantbrica segua computando contablemente la deuda reclamada al BND por la mala gestin previa a la privatizacin como Reserva Especial, lo que le permita no presentar patrimonio neto negativo (esa supuesta deuda sumaba a setiembre de 1981 311.000 M $ley, unos 40 M U$S)84. El cambio de las condiciones polticas permiti la supervivencia de la empresa por varios aos ms. En 1986 el BND dispuso aprobar un convenio segn el cual, mediante acciones de reestructuracin y racionalizacin, se lograra la rehabilitacin y reactivacin de La Cantbrica as como de su controlante Aceros Bragado SA. El BND prestara su apoyo mediante la refinanciacin conjunta de las deudas de ambas empresas. La racionalizacin inclua la venta de equipos de los sectores Fundicin, Mquinas Agrcolas y Talleres de la planta de Haedo, un anlisis de la factibilidad de la fusin con Aceros Bragados y la concentracin de la administracin, ventas y finanzas de ambas sociedades en un solo edificio85. Pero ese plan no prosper; dos aos despus seguan negocindose las condiciones de refinanciacin de la deuda consolidada de las dos empresas que sumaban en diciembre de 1988 550 M A -34 M U$S- (el 72 % corresponda a La Cantbrica y el resto de Aceros Bragado)86. Las duras condiciones econmicas y financieras en la segunda mitad de los aos ochenta y la constante cada del consumo aparente de acero en la Argentina (ubicado para 1987 en la mitad del mximo nivel histrico de 1975) no ayudaron a estabilizar la gestin empresaria, cuyas ventas se encontraban en ocasiones por debajo de los costos de produccin87. Las ventas al exterior del gran dinamismo para firmas como Siderca, Acindar y SOMISA fueron en estos aos una actividad marginal para esta empresa productora de bienes no competitivos a nivel internacional. El golpe de gracia para la firma devino de la crtica situacin de la economa a fines de esa dcada. De hecho, la crnica fragilidad financiera que la afectaba no permiti abonar los sueldos y jornales correspondientes a los ltimos meses de 1990, momento adems en que
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BCBA, Suplemento del Boletn Diario, 3 de febrero de 1982. BCBA, Boletn Diario, 8 de mayo de 1987. BCBA, Boletn Diario, 6 de enero de 1989. La Cantbrica, Memoria y Balance, 1987.

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SEGBA cort el suministro de energa por falta de pago. Pocos meses despus los directivos informaban que disponan la paralizacin de la planta productiva por un mes ante la falta de trabajo derivada de la cada de las ventas88. Cumplido el plazo, grupos de obreros vinculados a la UOM tomaron la planta ante la posibilidad de que continuase paralizada89. Para complicar ms la situacin, una demanda iniciada por la Direccin General de Recaudacin Previsional por una deuda correspondiente a las retenciones efectuadas a los trabajadores termin en una orden de captura de Bernardo Coll, presidente de la empresa. Tiempo despus la justicia allan varios locales pertenecientes al grupo controlante por evasin impositiva (la DGI tambin reclamaba deudas por 30 M U$S)90. En julio de 1992 La Cantbrica y Aceros Bragado SA solicitaron la declaracin de su propia quiebra. Ese mismo ao, caracterizado por una sobreoferta productiva mundial, bajsimos precios de los productos siderrgicos y denuncias de los Estados Unidos a ms de veinte pases por establecimientos de precios de dumping, el Estado argentino renunciaba, luego de casi medio siglo, a ser empresario siderrgico al privatizar SOMISA y Altos Hornos Zapla. Eplogo: muerte y resurreccin (bajo un nuevo ropaje) Mientras tanto, el caso Cantbrica se dirima a alto nivel y el propio gobernador de la Provincia de Buenos Aires, Eduardo Duhalde, luego de varios encuentros con dirigentes de la UOM tomaba cartas en el asunto. En agosto de 1992 seal a la prensa que hablara sobre el tema con el presidente de la Nacin y que seguramente no se va a eximir (a la empresa) de su deuda, pero tampoco se la va a ejecutar, por eso la planta no va a cerrar ni quebrar por la deuda impositiva que tiene91. En diciembre de 1994 la Municipalidad de Morn y la Unin Industrial de ese partido, actualmente Unin Industrial del Oeste constituyeron una Comisin Pro-Parque Industrial Morn, ubicado en terrenos de la ex-fbrica La Cantbrica. A partir de ese momento se gener una serie de acciones (como lograr la suspensin del lanzamiento judicial de quiebra de la empresa siderrgica, generar estudios de factibilidad del proyecto, interesar al gobierno
Boletn diario de la BCBA, 5 de abril de 1991. La Cantbrica: decidieron ayer la ocupacin de la planta de Morn, Clarn, 4 de mayo de 1991. 90 La Nacin, 10 de julio de 1991. Las deudas impositivas y provisionales fueron finalmente compensadas por el crdito que Jaime Coll Construcciones tena contra el Estado Nacional por los incumplimientos de pagos de las obras de gas. 91 Buscan evitar el cierre de La Cantbrica, La Nacin, 4 de agosto de 1992. En marzo de 1994 fue abierta una licitacin por la planta completa de La Cantbrica con una base de 22 M U$S que finalmente no se concret. La planta de Aceros Bragado fue adquirida en 1997 por el grupo brasilero Menagen Papu y Pedro Vara por 20,5 millones de dlares. En casi tres aos de operacin la capacidad de produccin de acero de esa planta pas de 70.000 a 150.000 toneladas anuales.
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provincial respecto a la trascendencia del emprendimiento, etc.) que culminaron con la sancin de la ley provincial 11.949 y con el decreto del Poder Ejecutivo Provincial 942 que cre el Ente de Promocin Industrial Buenos Aires-Morn (EPIBAM) con el propsito de impulsar la radicacin de establecimientos industriales dentro de los lmites del Parque Industrial La Cantbrica92. En diciembre de 1995 el gobierno de Buenos Aires pago 5 M U$S y compr las instalaciones de la empresa con el propsito de desarrollar all un parque industrial con perfil europeo93. Ese proyecto triunf frente al de Juan Rousselot (intendente de Morn) que pretenda realizar un buen negocio inmobiliario levantando en el predio de la otrora fbrica un centro urbanstico con un gran shopping de entretenimientos adjuntos a una megaterminal de mnibus del oeste, y frente al de la UOM que propona poner en marcha el viejo tren de laminacin94. Una vez creado el parque, la muy buena localizacin y otros beneficios adicionales (bsicamente impositivos) generaron una fuerte demanda para la radicacin de empresas; pero el proceso se demor y a fines de la dcada del noventa, cuando se iniciaba la mayor crisis econmica de la Argentina moderna se estaban instalando las primeras dieciocho empresas y comenzaban a adjudicarse los ltimos veinte predios a pequeas y medianas, y a algunas grandes95. De este modo se conformaba un Parque industrial urbano compuesto (dedicado a diversas industrias aunque predominan las metalmecnicas y del plstico), con el paradjico propsito de completar la transformacin de La Cantbrica desde un virtual cementerio a una incubadora de empresas de bases innovadoras. Consideraciones finales Cerrada en 1992, La Cantbrica haca varios aos que no operaba a pleno. Cules fueron los motivos y situaciones que llevaron a la quiebra de otrora destacada empresa siderometalrgica? La respuesta no es sencilla dada la enorme cantidad de variables que deben considerarse; de todos modos el sesgado relato que presentamos brinda algunas pistas en ese sentido, en tanto ha enfatizado algunas y relativizado otras en distintos momentos del anlisis de la trayectoria de la firma. La gestin y estrategias empresariales (factores internos), las polticas de promocin
El Ente est presidido por un representante del Ministerio de la Produccin de la Provincia, por el intendente municipal de Morn y por el presidente de la UIO. 93 Declaraciones de Carlos Brown, ministro de Produccin de la Provincia de Buenos Aires, en La Nacin, 14 de diciembre de 1995. 94 El tren de laminacin se venda aparte. Pelea por La Cantbrica. Duhalde, Rosusselot o la UOM, Pgina 12, 13 de noviembre de 1996. 95 Farberoff (1998). Actualmente la principal planta pertenece a Siderar, empresa que adquiri el ms moderno tren de laminacin que tena La Cantbrica.
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encaradas por el Estado, la dinmica del sector y las condiciones macroeconmicas (factores externos) constituyen elementos claves a ponderarse y evaluarse (conjuntamente con otros aleatorios o de dudosa clasificacin). Los ordenaremos de manera sintetizada a continuacin. Hacia los aos cuarenta La Cantbrica era la ms importante empresa siderrgica del pas. Pronto otros emprendimientos tambin avanzaron hacia la produccin de acero y productos derivados, estimulados por las alternativas que presentaba el mercado y los programas estatales. Esas firmas avizoraron de mejor manera los cambios que se producan en el sector y avanzaron ms decididamente hacia la produccin de sus insumos en los aos sesenta, acogindose a los beneficios promocionales que ofreca el Plan Siderrgico Nacional. Si bien esos proyectos se vieron alterados y demorados en ms de una oportunidad algunos lograron desarrollarse en los aos sesenta y otros terminaron por ser factibles cuando cambios tecnolgicos producidos a nivel internacional lo permitieron. Por ejemplo, Acindar despus de ver detenido por aos su proyecto de expansin presentado a comienzos de los aos sesenta logr que se aprobara a mediados de la siguiente dcada; el grupo Techint impuls la creacin de Dlmine a comienzos de los cincuenta y de Propulsora Siderrgica a fines de los sesenta, finalmente su proceso de integracin fue iniciado en 1976 y terminado poco despus. La Cantbrica en cambio se orient a fines de los aos cincuenta a producir maquinaria agrcola y en especial tractores, aprovechando los beneficios derivados de regimenes de promocin y el dinamismo que haba adquirido el mercado en ese rubro, al menos durante la primera mitad de la dcada del sesenta. La firma descuid la produccin siderrgica, menos rentable en esos momentos, quizs confiando en una fluida provisin de materias primas por parte de SOMISA. El mercado de maquinarias agrcolas se estanc en la segunda mitad de los aos sesenta y la firma opt por recostarse en su sector siderrgico; ese sector se encontraba al borde de la obsolescencia y deba modernizarse con una fuerte inversin de capital. Cuando present su proyecto de expansin a la DGFM, afectado y demorado por la crisis econmica de 1962-1963, ya existan otros tambin en danza, en especial el de Acindar que tampoco prosperara inicialmente por los celos de la nombrada direccin que tena el control de SOMISA y pensaba en su expansin. En este sentido, los avatares del Plan Siderrgico y las indefiniciones o fluctuantes medidas estatales fueron determinantes para explicar la trayectoria de la firma, as como de las otras empresas del sector. A fines de los aos sesenta, La Cantbrica, por necesidades evolutivas y de mercado encar el desarrollo de su sector de laminacin e incorpor en su momento los equipos ms modernos, que

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profundizaron los condicionantes exgenos a que estaba sujeta la empresa semi-integrada (su dependencia de la provisin de materia prima). Esto signific un esfuerzo financiero de notable magnitud sostenido mediante crditos, avales y aportes de capital por parte del BND; ese esfuerzo se realiz en una coyuntura donde la rentabilidad de la empresa estaba fuertemente deteriorada por razones de mercado (demanda, precios y dificultades para obtener materias primas). Posteriormente se consolidaron sucesivamente deudas lo que llev a la participacin accionaria de ese banco a un volumen mayoritario. El control estatal de la firma exacerb las tensiones comentadas. Decisiones tomadas en otros niveles respecto a los planes de expansin de empresas estatales y privadas condicionaban la estrategia y posibilidades de la firma, considerada ms como mbito de contencin social que productivo, de hecho la UOM pareci tener en esos aos poder de decisin suficiente como para decidir la continuidad operativa de la planta. Un nuevo proyecto de conformar una acera integrada propuesto por los funcionarios estatales en los ltimos meses de la gestin peronista pareci tardo y difcilmente realizable. De todos modos no hubo tiempo para discutirlo. El grupo social que tom el poder en 1976 tena otros proyectos para la firma bajo poder estatal; resulta evidente que la entidad financiera controlante actu de manera inequvoca en consonancia con el proyecto econmico oficial generando condiciones para una particular privatizacin y el no retorno de la empresa, que terminara por coadyuvar a la cada de toda la sociedad liderada por la familia Coll. Las alteraciones macroeconmicas acaparan otra buena parte de la explicacin acerca de la crisis de la empresa y de las zigzagueantes estrategias productivas. La difcil situacin financiera que se present a comienzos de los aos sesenta como ya comentamos signific la postergacin de los proyectos de racionalizacin y expansin de su sector siderrgico. Tambin la poltica de control de precios durante la gestin de Krieger Vasena hacia fines de esa dcada y sobre todo la aplicada por el gobierno peronista complic la rentabilidad de los negocios. Finalmente la debacle del mercado interno luego del rodrigazo y durante la gestin de Martnez de Hoz debe ser considerada. Despus de 1976 la poltica de apertura y altas tasas de inters afectaron las posibilidades productivas de la firma. Para poder competir con los productos importados en calidad y precio las empresas siderrgicas deban reducir costos medios por distintos mecanismos que no todas las industrias estaban en condiciones de encarar. La cada del consumo interno oblig a muchas empresas a buscar una salida en la exportacin, particularmente despus de 1981 cuando la poltica econmica en un marco fuertemente recesivo busc incrementar los saldos exportables con devaluaciones sucesivas. De hecho algunas empresas del sector

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comenzaron un interrumpido proceso de colocacin de su produccin en los mercados externos aprovechando sus recientes condiciones tecnolgicas. Sin embargo, La Cantbrica no pudo aprovechar esa coyuntura del mismo modo; luego de algunos xitos en la exportacin de productos, el atraso del tipo de cambio durante la gestin peronista y luego con la tablita de Martnez de Hoz inhibieron esa posibilidad. Cuando la modificacin de esa poltica fue un hecho, la empresa ya se encontraba con una estructura productiva fuertemente debilitada y escasamente competitiva, adems de sobrellevar innumerables problemas financieros que concentraban la atencin de la gestin empresarial. Considerando la evolucin del mercado siderrgico internacional y particularmente en el mbito local, negativa en trminos de consumo per cpita, pareca inevitable un proceso de concentracin. El punto de inflexin del sector se inicia en 1975 cuando el consumo per capita de acero superaba las 180 toneladas anuales. Nueve aos ms tarde el uso interno haba descendido a 103 toneladas, y en 1990 era de 41 toneladas. El efecto de esa disminucin fue paliado por el incremento de la exportacin por parte de las empresas que fueron capaces de modernizarse y de absorber a la competencia contando con un fuerte apoyo financiero estatal. Pero evidentemente, aun cuando el proceso de oligopolizacin era ineludible (lo que no implica que fuese La Cantbrica quien deba desaparecer ni que se liquidara gran parte de su acervo productivo), es seguro que en l no solo actuaron manos visibles e invisibles del mercado sino tambin algunas manos negras. La concentracin en la rama siderrgica no puede considerarse negativa, debe ser entendida como natural y explicarse por una lgica econmica. No obstante, lo que destacamos en este trabajo es la forma que adopt ese proceso que incluy maniobras poco claras para eliminar competidores a travs de hechos lindantes con lo fraudulento. Las enormes deudas contradas por la empresa luego de la licitacin del paquete accionario, as como las prdidas extraordinarias en ese lapso breve que transcurri hasta la toma de posesin efectiva por parte de los nuevos dueos revela una intencionalidad desde el sector pblico de impulsar la quiebra de la empresa, beneficiando a otras firmas del rubro, en especial a Acindar. Sin nimos de presentar una visin conspirativa de lo sucedido, los estrechos vnculos entre Martnez de Hoz y esa empresa constituyen un aditamento difcil de soslayar. En este sentido, el Estado no slo no fue capaz de garantizar reglas de juego claras para los competidores del sector sino que influy con sus decisiones y acciones en determinadas circunstancias para favorecer a aquellas empresas que finalmente se constituiran en ganadoras y para debilitar a aquellas que raudamente tomaran el trnsito de la ruta perdedora.

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La suerte de la empresa pareci estar echada poco despus de su traspaso a manos privadas, no slo por los hechos dolosos comentados sino porque sus posibilidades de supervivencia estaban estrechamente vinculadas al logro de su integracin. El problema era que la expansin e integracin del grupo Coll estaban tambin vedadas (por decisiones polticas y de acceso al financiamiento) y el avance de otras firmas era irreversible. En esas circunstancias no es de extraar que los empresarios apelaran a conseguir a travs de demandas difcilmente aceptables o de la elusin de sus obligaciones lo que la actividad productiva ya no poda de ningn modo brindar. El sostenimiento de una precaria actividad por varios lustros ms slo puede explicarse por los constantes apoyos financieros del Estado, originados en determinantes sociales y polticos. A fines de los aos ochenta y primeros noventa La Cantbrica era una sombra de s misma, pero an abrigaba a un nmero importante de obreros metalrgicos nucleados en la poderosa UOM que comandaba Lorenzo Miguel. El fin definitivo de la empresa despus de una dilatada languidez puede explicarse entonces no slo por las variables reseadas y el cambio en la matriz productiva y estatal sino tambin por la prdida de fuerza del movimiento obrero organizado en las nuevas condiciones polticas de los primeros aos noventa que permitieron la consolidacin del proyecto menemista. El peso relativo y la particular forma de imbricacin de cada uno de los factores comentados en la explicacin de la crisis terminal de La Cantbrica es de difcil precisin; no obstante, en su consideracin radica la riqueza del estudio de caso que, aun cuando no pueda extrapolarse, es capaz de brindar claves de inters para la interpretacin del xito de algunos grupos empresariales y a la vez del fracaso de otros proyectos. La desindustrializacin selectiva y el magro desempeo econmico de nuestro pas durante dcadas tambin se encuentran de algn modo relacionados con ese proceso. Bibliografa
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Anexo Cuadro 1: Produccin de aceros y laminados de La Cantbrica (en toneladas)

Ao 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 Acero 51.971 45.928 57.012 53.263 64.231 67.790 67.437 65.278 57.014 54.510 Laminados terminados 91.240 74.621 87.321 70.554 60.907 94.087 88.104 64.952 58.871 60.812 Ao 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 Acero 39.961 54.843 41.033 21.281 493 464 156 581 573 461 Laminados terminados 60.203 59.473 82.079 83.378 47.257 35.020 58.760 69.280 46.722 40.714

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1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975

70.912 76.163 65.690 60.489 70.646 *69.278 65.454

71.525 75.822 58.598 56.301 87.214 *87.017 75.069

1986 1987 1988 1989 1990 1991

409 206 -

54.034 72.900 70.683 55.610 42.535 8.010

Nota: *corresponde a un ejercicio completo (de junio a junio) y no al ao calendario. ** incluye el tonelaje correspondiente a fundicin. Fuente: Elaboracin propia sobre la base de La Cantbrica, Memoria y Balance, 1959-19..; UCA (s/fecha); CIS, Revista Siderurgia Argentina y Estadsticas Siderrgicas, varios aos.

Cuadro 2: Evolucin de la participacin porcentual de las ventas de La Cantbrica de acuerdo a los principales rubros de produccin, aos seleccionados
Ao 1960 1967 1968 1969 1970 1971 1974 1975 Hierros y Aceros 55 69 54 65 74 80 84 91 Maquinaria agrcola, tractores y otros 45 31 46 35 26 20 16 9

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de La Cantbrica, Memoria y Balance, 1959-1975.

Cuadro 3: Evolucin del nmero de empleados de La Cantbrica

Ao 1959 1962 1965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1987 1990 Empleados 842 666 632 s/d s/d 606 567 304 261 155 148 Obreros 2.836 1.800 1.841 s/d s/d 1.613 1.405 612 754 487 397 Total 3.678 2.466 2.473 1.963 s/d 2.219 1.972 916 1.015 642 545

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de La Cantbrica, Memoria y Balance, 1959-19..; Schneier (1976); CIS, Revista La Siderurgia Argentina, varios aos..

Cuadro 4: Banco Nacional de Desarrollo. Prstamos otorgados y tenencia de Acciones y

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Debentures de La Cantbrica (1974)

Detalle de la tenencia de acciones y obligaciones y prstamos acordados Acciones 50.095 ord. 1 voto * 58.875 ord. 1 voto cada 2 * 3.299.184 ord. 1 voto cada 5 * 19.952.150 ord. 1 voto cada 5 2.000.000 (06/12/1967) en mora 4.500.000 (25/06/1971) en mora 5.160.000 (06/09/1972) en mora 1.500.000 descubierto en Cta. Cte. 7.600.000 endosante pagars 13.000.000 con garanta prendaria 26.000.000 con garanta prend. e hipot. 2.795.000 sola firma 5.000.000 prefinanciacin exportaciones 5.000.000 postfinanciacin exportaciones 3.385.560 crditos documentarios imp. 10.084.507 avales vencidos 2.000.000 descubiertos transitorios 47.005.067 avales por vencer Inversin total % sobre en $ cap. firma % sobre cap. BND

23.963.723

62

Debentures

11.660.000

8 **

Deudas por Prstamos

123.940.067

93 **

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Nota: *corresponde a acciones adquiridas a travs del sistema de Cuentas Especiales para Participacin en Valores Mobiliarios.** calculado sobre Patrimonio Neto y no sobre capital suscripto. Fuente: Elaboracin propia sobre la base de ABND, Libro Copiador Bancos, Ministerios, 33, Nota del vicepresidente del BND, Ernesto Paenza, al secretario de Estado de Programacin y Coordinacin Econmica, Orlando DAdamo, 30 de enero de 1974, f. 312 y Nota del vicepresidente del BND, Jos Shaw al Director de Desarrollo de la DGFM, Joaqun Las Heras, 29 de octubre de 1974, f. 377 y ss..

Cuadro 5: Ubicacin de las principales firmas siderrgicas el ranking de las empresas industriales argentinas (por ventas), aos seleccionados Empresa 1960 1963 1966 1969 1972 1975 1978 1981 1984 1986
19 29 38 41 96 59 45 s/d 16 8 23 38 45 48 52 s/d 18 7 43 45 35 56 77 s/d 21 4 51 26 28 47 60 122 s/d 22 5 57 33 19 50 42 115 s/d 11 5 14 15 39 33 s/d 142 195 11 8 9 19 248 252 129 4 7 10 17 320 182 s/d 8 6 17 21 370 313 111 Acindar 14 Somisa 91 Dlmine 39 Propulsora Santa rosa 34 Gurmendi 63 Tamet 33 La Cantabrica 30 Aceros Bragados s/d

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de La Prensa Econmica, varios aos.

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