Gesto Lean de Fornecedores

Os fornecedores tm, em geral, uma importante participao nos custos totais de qualquer produto. Nos ltimos anos, os esforos para melhorar o relacionamento com a base de fornecimento tm sido orientados em torno da palavra "parceria" e em tese, ancorados em intenes de tornar a relao melhor e mais harmoniosa. Entretanto, acabaram se desgastando e perdendo a credibilidade, por muitas vezes terem sido distorcidos, resumindo-se a prticas que no geraram ganhos mtuos. Ao contrrio, incorporaram uma viso imediatista de reduo de custos, muitas vezes prejudicando as margens de lucro e a sobrevivncia dos fornecedores. Por outro lado, tem tido resultados limitados o recente retorno dos relacionamentos distantes, padro de que prevalecera anteriormente, agora apoiados em novas tecnologias de informao como, por exemplo, o leilo eletrnico. As redues de custos conquistadas no curto prazo so contrabalanceados pela freqente piora no desempenho das operaes no mdio e longo prazos, pois so escolhidos fornecedores desconhecidos e muitas vezes piores, que ou quebram rapidamente ou requerem aumentos de preos para continuar fornecendo. Assim, permanece como foco de maior importncia a melhoria do desempenho da base de fornecimento. Aps a implementao lean dentro da sua planta ("porta-a-porta"), um caminho natural estender em direo aos fornecedores para garantir entregas, mais freqentes, com pontualidade, qualidade assegurada e a um custo crescentemente menor (estoques menores, menos paradas etc). Desta forma, a gesto dos fornecedores um elemento central da transformao lean. Um dos maiores impactos das operaes da Toyota nos EUA foi sobre a base de fornecedores. Aps anos de relacionamento, h uma clara preferncia destes em trabalhar com a Toyota em comparao com as outras empresas montadoras. Reportam uma maior cooperao na soluo de problemas, na garantia de uma melhor rentabilidade e expanso dos negcios, uma maior facilidade na negociao de preos etc. Quais so os elementos da gesto lean de fornecedores? O que diferente no relacionamento com os fornecedores? Devemos comear com a premissa fundamental: os fornecedores so uma extenso da empresa. Portanto, agregam valor, ou seja, no se pode enviar um produto ao cliente final sem a participao dos fornecedores. A viso tradicional tende a v-los apenas como agregadores de custos. Assim, o esforo fundamental tem sido buscar a reduo dos preos, freqentemente com mtodos de presso ou de "espremer" os fornecedores. Se assumirmos os fornecedores como extenso da empresa, faz sentido ento o desenvolvimento de relaes de longo prazo, estveis e duradouras, assim como o interesse na sobrevivncia e fortalecimento dos mesmos, garantindo o benefcio mtuo. A estratgia envolve com freqncia a definio de 2 ou 3 fornecedores por classe de materiais, na medida em que um fornecedor nico pode trazer riscos. Em alguns casos de componentes crticos, pode fazer sentido uma participao mais direta, digamos at no capital da empresa. Na escolha de um novo fornecedor, a atitude de melhoria contnua pode ser mais importante que o desempenho ou as capacitaes atuais. Mas o objetivo deve ser ter poucos fornecedores e trabalhar prximo, e no ter muitos para poder jogar uns contra os outros. Dessa forma, aumenta a confiana mtua e facilita o compartilhamento de conhecimentos e aprendizado conjunto. Os indicadores de desempenho bsicos devem nortear a relao. Preo, qualidade e entrega so fundamentais, com metas claras, transparentes e acompanhamento e feedback permanentes. A definio do lucro alvo e conseqentemente, dos custos alvo e dos preos, vo ser estabelecidos na fase de planejamento da introduo de um produto. Aps o lanamento, conquistada a

estabilizao das operaes, inicia-se a fase de melhoria em que o lucro alvo pode ser aumentado e os preos e custos reduzidos. Muitas vezes, quando a relao pautada apenas por preos, desconsideram-se os custos totais. Alm dos custos pontuais do item, preocupao tradicional da rea de Compras, existem adicionalmente diversos outros custos menos visveis, tais como os custos de transporte, estoque de segurana, estoque em trnsito, custo de qualidade, paradas de linha, custo de obsolescncia, risco cambial, custo de trocar de fornecedor etc, que esto sob a responsabilidade de outras reas, como manufatura, logstica, qualidade etc. O foco da gesto lean de fornecedores deve ser a reduo dos custos totais e a garantia de uma performance sistmica, e no apenas os preos de compras dos materiais. Os mtodos e prticas para atingir as metas envolvem a soluo conjunta de problemas, a implementao de sistemas puxados para garantir nveis adequados de entrega e baixos estoques, o desenvolvimento de melhor capacidade organizacional at estratgias de colocalizao para apoiar a logstica lean, novas prticas de engenharia para aumentar a participao dos fornecedores logo no incio dos projetos de desenvolvimento etc. Mas, muito cuidado! A sua empresa precisa antes alcanar a estabilidade bsica e trabalhar de acordo com o tempo takt e com nivelamento de volume e mix de produo. Se um nvel bsico de implementao lean na sua empresa no estiver garantido, muito rudo ser enviado cadeia, com programaes errticas gerando a necessidade de constantes reprogramaes e criando muita instabilidade e desperdcios. Mas a quem cabe a liderana nesse novo tipo de relacionamento? A rea de "Compras" deve ter um papel central e comandar os relacionamentos. A reduo permanente de custos premissa e a negociao de preos perde a centralidade. Os preos tornam-se muito mais transparentes. Ela deve assumir um novo papel como especialista em processos e melhorias e deve ser responsvel pelo desempenho total do fornecedor, facilitando a comunicao, com Manufatura, Logstica, Qualidade, Engenharia etc na resoluo de problemas e implementao de melhorias para atingir as metas propostas. Assim, os resultados da Gesto Lean de Fornecedores so o menor custo total possvel, a melhor qualidade possvel, a melhor entrega possvel e a melhor capacidade de inovao.

Jos Roberto Ferro

Presidente Lean Institute Brasil