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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

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ANTOLOGIA

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
PRESENTAN:
MIGUEL ZERMEO RAMIREZ OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON

SEMINARIO DE TITULACION

MTRO. JORGE ALBERTO MENDOZA VELASCO

TAPACHULA, CHIAPAS SEPTIEMBRE 08 DE 2012.


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INDICE
Introduccin Disciplina Administrativa... 6 Caractersticas de la administracin6 1.1 La Administracin dentro de una Organizacin.. ... 8 1.2 Planeacin.8 1.3 Organizacin..9 1.4 Direccin9 1.5 Control9 2.1 Variables bsicas de la Teora General de Administracin..10 Unidad I 1.1 Antecedentes histricos y conceptos bsicos De la Administracin13 1.2 La Administracin, Orgenes y Evolucin..13 1.3 Influencia de los Economistas Liberales..14 1.4 Influencia de los Pioneros Industriales y de los Empresarios..17 Unidad II 1.1 Enfoque Clsico de la Administracin.21 1.2 Henry Fayol..21 1.3 Principios Administrativos de Fayol....22 1.4 Frederick Winslow Taylor....23 1.5 Principios de la Industria del Trabajo...24 1.6 Gestion Cientfica.24 1.7 Frank Gilberth y Lilian Moller.25 1.8 Henry Laurence Gantt..26 Unidad III Enfoque Humanstico..26 3.1 Escuelas de las Relaciones Humanas...27

3.2 Principales Aportadores de la Escuela de Relaciones Humanas..32 3.3 Escuelas Posteriores a Elton Mayo..34 3.4 Teora del Comportamiento.36 OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 4

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3.5 Principales Aportadores.. 40 Unidad IV Escuela Cuantitativa....43 4.1 Representantes y Aportes al Pensamiento Administrativo...44 4.2 Modelos Matemticos......45 Unidad V Escuela Estructuralista... 48 5.1 Max Weber...49 5.2 Renate Maytz...50 5.3 Amitai Etzione.....51 5.4 Chester Barnard...,...51

Unidad VI Escuela de Sistemas.53 6.1 Orgenes..53 6.2 Aplicaciones Actuales en las Organizaciones.55 6.3 Teora General de la Administracin. 52 Conclusin de la Teora Cientfica y Clsica. . ...56

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INTRODUCCION

LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR

Conceptualizacin La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptuar la administracin, en forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos: Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien . es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos. Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia. Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

CARACTERISTICAS La administracin como cualquier otra disciplina posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras, como las muestra el siguiente cuadro: UNIVERSALIDAD.- Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejercito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. VALOR INSTRUMENTAL.- Dado que su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.

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UNIDAD TEMPORAL.- Aunque para fines didcticas se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. AMPLITUD DE EJERCICIO.- Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. ESPECIFICIDAD.- Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especifico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. INTERDISCIPLINARIEDAD.- La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. FLEXIBILIDAD.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante

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1.1 ADMINISTRACION DENTRO DE UNA ORGANIZACION

Debido al tamao y a la complejidad de sus operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan ser ADMINISTRADAS

Esto implica la PLANEACION, ORGANIZACIN, DIRECCION Y EL CONTROL

1.2 PLANEACION La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.

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1.3 ORGANIZACIN El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas. Por un lado, la palabra organizacin se utiliza para referirse a la accin o resultado de organizar u organizarse. Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin a aquel sistema diseado para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social conformado por personas, una serie de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco de una estructura sistmica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.

1.4 DIRECCION Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

1.5 CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de dos autores estudiosos del tema:

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Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulad

2.1 CINCO VARIABLES BASICAS EN LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION

TAREAS

ESTRUCTURA

Organizacin (Empresa)

PERSONAS

AMBIENTE

TECNOLOGIA
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TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:


TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA PRINCIPALES ENFOQUES

ENFASIS

EN LAS TAREAS

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.

TEORIA DEL DESARROLLO -ESTILOS DE ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 11

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DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

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UNIDAD I 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

ANTECEDENTES HISTRICOS
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos. Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin:

EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 13

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GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR: La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior - fundamental para la funcin de direccin -, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios.

Para describir la evolucin de la teora administrativa, abordaremos los periodos de la administracin clsica, el periodo neoclsico y las teoras contemporneas. Dichos aspectos constituyen la teora general de la administracin La Revolucin Industrial establece el origen de la teora administrativa: por ello es lgico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teora administrativa.

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1.3 INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES.
Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas, centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos), y basadas, en un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia corriente y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras, cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la escuela clsica de la economa, Adam Smith (1723-1790), ya visualiza el principio de la especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con interesantes referencias en su libro De la riqueza de las naciones, publicado en 1776. Para Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, preconizando el estudio de tiempos y movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos. Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, sin descuidar los aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores. James Mill (1773-1836), otro economista liberal, sugiere en su libro Elementos de economa poltica, publicado en 1826, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el incremento de la produccin en las industrias de la poca. En 1817 David Ricardo (1772-1823) publica Principios de economa poltica y tributacin, en donde estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo), el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado. Newman seala que las funciones de la administracin son: - la planeacin; - el orden; - la conduccin de los diferentes procesos de produccin. John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, public tambin un libro, Principios de economa polticadblquote , en el cual propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa-capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez, desarroll reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 15

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creciente de capital gener profundos desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder su enorme influencia, debilitndose a medida que el capitalismo se engrandeca con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin en gran escala, a partir de grandes concentraciones de mquinas y de mano de obra, creando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de competencia econmica, de calidad de vida, etc. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creadores del deno- minado socialismo cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista, verdadero programa del comunismo. En l analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad capitalista, concluyendo que la lucha de clases es el motor de la historia: el capitalismo constituye un modo de produccin transitorio sujeto a cclicas crisis econmicas debido a sus contradicciones internas y a una etapa del desarrollo de la sociedad, en trnsito hacia el modo de produccin socialista y el comunismo. El Estado es un rgano al servicio de la clase dominante, y la clase obrera debe luchar por conquistarlo . e imponer la dictadura del proletariado. En 1867, Marx publica el primer tomo de El capital y despus sus teoras respecto de la plusvala, basada en la teora del valor del trabajo. Al igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabaja- dor (alimentos, vestidos, vivienda, transporte, etc.), al laborar por encima de un determinado nmero de horas, se producir, no slo el valor correspondiente al de la fuerza de trabajo (que se le paga como salario al trabajador), sino tambin un valor mayor sin contraprestacin econmica, denominado plusvala. De ah (del trabajo no pago) provienen las posibles ganancias de los capitalistas (industriales, comerciantes, agricultores, banqueros, etc.). As, mientras la tasa de ganancia - que es la relacin entre plusvala y capital total (constante + variable) necesario para producirla - define la rentabilidad del capital, la tasa de plusvala - que es la relacin entre la plusvala y el capital variable (salarios) - define el grado de explotacin sobre el trabajador. Si los salarios se mantienen fijos (reales), la tasa de plusvala tiende a elevarse cuando la jornada o la intensidad de trabajo aumentan. Marx influy notablemente en el pensamiento econmico y en la sociedad de su poca a travs de su obra y de su intensa militancia poltica. El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo de comienzos del siglo XX a tomar el camino de perfeccionar al mximo posible, todos los factores de produccin involucrados, as como su adecuada remuneracin. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin ejercida por las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura en forma ms acelerada e intensa. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidirn con el inicio de este siglo.

1.4 INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS.


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El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cam6ios en el escenario empresarial. El mundo estaba cambiando, y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose paulatinamente. En los Estados Unidos, entre 1820 y 1830, las obras realizadas en el canal de Erie dieron lugar a grandes construcciones y a los negocios del transporte. Despus de estas obras, la iniciativa empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles. Las vas frreas norteamericanas fueron fruto de la iniciativa privada en su mayor parte, constituyeron un poderoso ncleo de inversiones, a la vez que dieron origen a toda una clase de inversionistas. A partir del ferrocarril, las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc el fenmeno de la urbanizacin rpida, el cual cre nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, luz y calefaccin, traducindose en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de consumo directo. Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador - o de algo parecido - de tiempo completo, pues las empresas industriales eran muy pequeas. Por lo general, eran negocios familiares en los que dos o tres parientes manejaban las actividades principales. Las empresas de la poca (las agropecuarias, las mineras, las industrias textiles, los ferrocarriles, las constructoras, la de obtencin y comercio de pieles, los nacientes bancos), formaban todos parte de un contexto demasiado rural, que no conoca la administracin de empresas. El presidente era el tesorero, el comprador o el vendedor y atenda a los agentes comerciales, quienes se convertan en socios si el negocio creca, hecho ste que permita integrar produccin y distribucin. Despus de 1850, los grandes consorcios ferroviarios estaban prcticamente consolidados y se extendan por todo el mercado norteamericano, desde el Este urbano hasta el Oeste agrcola. El desarrollo ferroviario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del acero. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (18391937) funda la Standard Oil. En 1890, Carnegie inicia el monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la produccin de Inglaterra; Swift y Armour establecen el monopolio de las conservas, Guggenheim conforma el del cobre y Mello el del aluminio. No obstante la gran dispersin geogrfica, se inici la integracin vertical en las empresas. Los creadores de imperios (empire builders) compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o distribuidoras, para defender sus intereses. Junto con las empresas y las instalaciones llegaron tambin los antiguos dueos con sus empleados. Surgieron los primeros imperios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeos ncleos familiares. Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o las compras. Las empresas compraban materias primas y vendan sus productos a travs de agentes comerciales, mayoristas o intermediaros. Hasta esa poca, los empresarios encontraban que era mejor ampliar sus instalaciones que organizar una red de distribucin y ventas. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 17

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En la dcada de 1880, la Westinghouse y la General Electxic, que dominaban el ramo de bienes durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron lo que hoy se denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional, que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las empresas norteamericanas. sta constaba de: l. un departamento encargado de administrar la produccin de pequeas fbricas aisladas; 2. un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores; 3. un departamento tcnico de ingeniera, responsable del desempeo y desarrollo de los productos; Despus de 1889, el capital de la Westinghouse Electric y de la General Electric sobrepasaba los US$40 millones en cada una de esas empresas. Movidas por el afn de dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban ms personal e instalaciones de las que necesitaban. Los costos de las diversas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacin, la ingeniera, las ventas y las finanzas, con el fin de reducir los riesgos de fluctuacin del mercado. Las utilidades dependeran de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional. Entre 1880 y 1890, las industrias pasaron a controlar las materias primas a travs de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribucin, para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en la produccin, las compras, la distribucin y las ventas. El empleo de mtodos para reducir costos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a quedar obsoleta y surge entonces la empresa integrada y multidepartamental. La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una gran cantidad de pequeos productores de determinado bien se agrupaba en una combinacin horizontal (federacin), bajo el control de una casa matriz. Estas combinaciones raramente se fragmentaban, pues las alianzas se transformaban en una compacta organizacin con oficinas centrales, lo cual permita establecer la economa de escala por medio de procesos estandarizados, la concentracin de la produccin en pocas fbricas localizadas en sitios adecuados y una mayor inversin en investigacin y desarrollo del producto. Esta situacin dio como resultado que la pequea oficina se transformara en la oficina central y empezara a decidir qu actividades deberan desarrollar las fbricas o las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados. As lo hicieron las grandes corporaciones norteamericanas como la Standar Oil y la American Bell Telephone.

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La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas o los agentes que tambin vendan productos de la competencia y estaban ms interesados en la comisin, que en aumentar el volumen de ventas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era la utilizacin racional de las fbricas y la reduccin de precios. La ms famosa de esas funciones origin la U. S. Steel Corporation, negocio que cost varios miles de millones de dlares. Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica, desarroll una estrategia que consista en: 1. consolidar la fabricacin; 2. lograr una distribucin propia; 3. conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integracin vertical, la industria frigorfica que volvi un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las diversas unidades de campo y los Big Five cubran la casi totalidad del mercado, por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera - como Andrew Preston de la United Fruit, James Duke de la American Tobacco, William Clark de la Singer, McCormick de las mquinas agrcolas siguieron los mismos pasos que Swift con la sistematizacin de sus imperios industriales. Los grandes capitanes de industrias - como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros - no tenan cmo sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir, complicaba la situacin. El final del siglo pasado revel el crecimiento de los grandes imperios corporativos y la expansin de la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que significaban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada. Entre 1900 y 1911, varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente. Dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las grandes industrias - pioneros y empresarios - cedieron su lugar a los organizadores. La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como: l. la profundizacin y la dispersin del conocimiento. tecnolgico, que propici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados mundiales; OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 19

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2. el libre comercio; 3. la conversin de los mercados vendedores en mercados compradores; 4. el aumento de la capacidad de inversi6n de capital y la elevacin de los niveles del punto de equilibrio; 5. la rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de produccin. Todos estos complejos factores completaron las condiciones propicias que permitieron establecer bases cientficas para mejorar la prctica empresarial y el surgimiento de la teora administrativa.

UNIDAD II 1.1 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION


PERIODO DE LA ADMINISTRACIN CLSICA El periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925). Taylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. Realiz un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de stas. Impuls la capacitacin, la incentivacin (monetaria), la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn.

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1.2HENRY FAYOL (Teora Clsica)

Fayol naci en Constantinopla (hoy Estambul) y falleci en Pars. Se gradu de ingeniero de minas a los 19 aos y asumi a los 47 la gerencia general de una empresa metalrgica en la que desarroll casi toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora clsica de la administracin. Su administracin en la empresa metalrgica enfatiz la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. Para Fayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Fayol se propuso entonces crear una ciencia de la administracin, y defini 14 principios administrativos. Afirmaba que la administracin es universal y su enseanza necesaria en las universidades: enfatiz la importancia de la estructura de organizacin y defini el perfil del administrador. A ms de su inters en la estructura de organizacin lineal, Fayol incluy el staff: afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las funciones de la empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien aplican la administracin en sus tareas, deben ejercer mayores funciones administrativas conforme aumenta su nivel jerrquico. Adems de subrayar la importancia de emplear mtodos de administracin, pregon que la previsin era la funcin medular del administrador. Si bien los 14 principios administrativos sugeridos por Fayol fueron una sntesis de las propuestas de administradores de su poca, fue l quien los redact y difundi. Algunos de sus principios administrativos siguen vigentes, entre ellos

1.3 LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

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4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Algunos crticos en la materia expresan que la teora clsica muestra las siguientes deficiencias:

Fomento del mecanicismo y la especializacin, que producen la fragmentacin y parcializacin del servicio que ofrecen las empresas. El hombre es considerado un elemento ms de la empresa, lo que produce un descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la productividad. No se prevn las organizaciones informales y sus efectos en la estructura formal de la empresa. Las hiptesis de la teora clsica implican la concepcin de que la administracin slo es importante en puestos clave. Se dio extrema importancia a las normas, la mecanizacin y la rigidez, lo que limitaba la creatividad y la innovacin. La organizacin funcional dio autoridad a supervisores slo en su campo y con ello se limit el rea para la productividad. El control por excepcin se limit a las solas desviaciones en el trabajo y restringe la incentivacin a los trabajadores que si cumplen con sus funciones.

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Se da la centralizacin a la estructura de organizacin, sin considerar que el ambiente fsico tiene efectos sobre la organizacin.

1.4 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Administracin Cientfica)

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

TEORIA Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. 1.5 PRINCIPIOS DE LA INDUSTRIA DEL TRABAJO A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo:

Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 23

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Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin de ventas. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal y el acero. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l, los manager: 1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo emprico. 2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como poda mejorar.4 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. 1.6 GESTION CIENTIFICA El deseo de Taylor en aplicar su venerado scientific management, iba en la noble direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador, aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para l el tope mximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey. "El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo: 1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 24

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5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles.

OTROS APORTADORES
1.7 FRANK GILBERTH Y LILIAN MOLLER (Tiempos y Movimientos)

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Utiliz el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo. Desarroll estudios de Micro movimientos con base en Therbligs (Smbolos para representar el trabajo manual). Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso de trabajo. Desarroll un sistema de lista blanca para calificar el mtodo (precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos) Elabor un modelo de la labor Administrativa, que denomin Proceso de Trabajo y lo explica as: La administracin tiene que Conservar lo mejor del pasado, Organizar el presente y Prever y Planear el futuro. Demostr la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo (En la dcada de los 80se presenta como idea nueva). Destac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos.

ANALISIS CRTICO En relacin con los estudios de tiempos y movimientos, lleva estos a la exageracin perfeccionista para Lograr la eficiencia de las tareas manuales, por lo cual se le conoce como el padre del Eficientsimo productivo Tambin podemos decir que Gilbreth subray la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo, posiblemente por influencia de su esposa, quien era doctora en Psicologa y trabaj mucho a su lado.

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1.8 HENRY LAURENCE GANTT (Grfica de Gantt)

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo, con el afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad ANALISIS CRITICO Aunque es considerado parte de la escuela cientfica, tuvo su propia filosofa, ya que presta mucha atencin al hombre dentro de la organizacin.

UNIDAD III 3.1 ENFOQUE HUMANISTICO


Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 26

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El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste. La adaptacin del trabajo al trabajador. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGENES La teora de las relaciones humanas se origina en: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica; El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica; Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin; las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teora clsica de la administracin Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias. Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras. Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por

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esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa. Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia. OBJETIVOS La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teoras enfrentadas. TEORIA CLASICA Trata la organizacin como una mquina. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Trata la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

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Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

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"Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun

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irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas. Teora De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano: C= f (P, M) Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea. Las Necesidades Humanas Bsicas El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin. Necesidades fisiolgicas Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros. Necesidades psicolgicas Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 31

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plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto. Necesidades de autorrealizacin Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades. Ciclo Motivacional Puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio.

3.2 PRINCIPALES APORTADORES RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO

DE

LA

ESCUELA

DE

George Elton Garcia (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.1 Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 32

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Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo.

MARY PARKER

Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica, introduciendo frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo. Mary Parker Follett public varios libros en las tres dcadas siguientes a su graduacin, entre los que se incluyen:

The Speaker of the House of Representatives ("El Vocero de la Cmara de Representantes", 1896) The New State ("El Nuevo Estado", 1918) Creative Experience ("Experiencia Creativa", 1924) Dynamic Administration ("Administracin Dinmica", 1941) (esta coleccin de disertaciones y artculos breves fue publicada pstumamente)

Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturaleza holstica de la comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su relacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartir el poder". Sus ideas sobre la negociacin, el poder y la participacin del empleado, influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett tambin fue una pionera de los centros comunitarios. Afirm que, las organizaciones, son fuente de conflictos y que stos deben manejados tcnicamente Adems indic que existen tres formas para resolver las deficiencias de la organizacin, las cuales fueron retomadas por Jurn, autor destacado de la escuela de la calidad. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 33

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Predominio: Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden imponer sus condiciones. En caso contrario quienes las imponen son los proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organizacin impone sus condiciones a los usuarios(clientes internos), constituye un monopolio interno. Compromiso: En poltica, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque apoyen propuestas inadecuadas y contrarias a su ideologa. En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo que constituye una prctica insana aunque no tan daina como el predominio. Sin embargo hay organizaciones donde prevalecen ambas. 3. Conflicto constructivo: Es sano un nivel de Conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en funcin de las necesidades del usuario interno, pensando ms all de los lmites de la empresa, es decir, en razn del consumidor del producto y la misin de la empresa. -Sin conflicto interno, el predominio de ciertas reas matara a la organizacin por la imposicin de normas y procedimientos sin importar si afecta a quien produce-. -Sin embargo, FOLLETT reconoce que es imposible prescindir totalmente de la coercin. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre Direccin y Obreros que participe en la solucin de problemas

3.3 ESCUELAS POSTERIORES A ELTON MAYO

CORRIENTE DE LA MOTIVACION (ESCUELA CONDUCTISTA) La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. La idea de la naturaleza de la conducta humana en los organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que desempean en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo tambin superficial, las vas para superarlo. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 34

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Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc. Esta corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas. Hugo Munsterberg. Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas. Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en el Ladies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales. Henry L Gantt. Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela. Kurt Lewin Psiclogo polaco nacionalizado estadounidense. Naci el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Pozna (Polonia). Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Estudi medicina en Friburgo de Brisgovia y biologa en Mnich y se doctor en filosofa por la Universidad Berln en 1916. En 1947 cre el "Entrenamiento de Laboratorios Nacionales" (National Laboratories Training) y a los pocos das, el 12 de febrero de 1947, muri en Newtonville, Massachusetts).

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K. Lewin es reconocido como el fundador de la Psicologa Social moderna[cita requerida]. Contribuy al desarrollo de la Psicologa de la Gestalt de manera significativa. Investigacin-accin: defendi la investigacin bsica resaltando la aplicacin prctica. La Teora del campo, formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relacin a la norma son condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del ambiente psicolgico en el que se sita, el espacio vital.

La Teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelacin de variables independientes, las cuales formaran el campo dinmico.

3.4 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 36

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fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin. 1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc.

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d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc. e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Factores motivacionales (De satisfaccin) 1. Trabajo en si. 2. Realizacin. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. ESTILOS DE ADMINISTRACIN

Factores higinicos (De insatisfaccin) 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administracin de la empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales.

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La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.

Douglas McGregor,

Sostiene que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones, son los valores culturales de los que ejercen el mando y la supervisin o la direccin. Su teora est basada en dos concepciones: Primera: En la Teora de Max Weber de las acciones y los valores. Segunda: En la Tesis de Maslow, sobre la Jerarqua de las necesidades. A partir de esa base hizo dos tipos de Supervisores: El pesimista Tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador (Teora X) El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeo de sus tareas (Teora Y) Uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y). TEORA X

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Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

TEORA Y Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teora X 1. Las personas son perezosas e indolentes. 2. Las personas rehuyen al trabajo.

Supuestos de la Teora Y 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. 5. Las personas son creativas y competentes.

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3.5 PRINCIPALES APORTADORES

Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista. Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de que la gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la vida en los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.

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Frederick Irving Herzberg

Teora de los dos factores Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez Consolidacin

Factores de motivacin OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 42

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Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin

Dinmica de higiene 1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. 2. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin. 3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva destacable. 4. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas integrados de higiene. 5. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin satisfactoria. 6. Los factores higinicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higinicos y motivadores para crear incentivos. 7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente. 8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de insatisfacciones. 9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho por mi ltimamente? 10. Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.

UNIDAD IV 4.1 ESCUELA CUANTITATIVA


La Escuela Cuantitativa surge con la concepcin de la investigacin de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares, llev a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus

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de 1954, pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su xito en las operaciones militares

REPRESENTANTES Y APORTES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin, haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin. As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo. Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque. El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera. En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la investigacin de operaciones.

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En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos. Es importante resaltar que uno de los principales exponentes de la escuela cuantitativa es el seor Russell L. Ackoff quien Desarroll la premisa de que la mayora de los administrativos y maestros de la administracin tienen una lista de caractersticas que se consideran esenciales de una buena administracin y son:

Capacidad Comunicacin Conciencia Constancia Creatividad.

A lo largo de los aos de trabajo en la investigacin, consultora y educacin Ackoff ha participado en ms de 250 empresas y 50 organismos gubernamentales en los EE.UU. y en el extranjero. Russell Ackoff comenz su carrera en la investigacin en operaciones a finales de la dcada de 1940. Su libro de 1957 Introduccin a la Investigacin de Operaciones, en coautora con C. West Churchman y Arnoff Leonard, fue una de las primeras publicaciones que ayudaron a definir el campo.

4.2 ENFASIS DE LA TEORIA CUANTITAVTIVA O MATEMTICA.

La escuela cuantitativa hace nfasis en el proceso decisorio bajo la forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el rea de recursos humanos, produccin, comercializacin, finanzas, o en la misma rea de la administracin general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas de ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o regularidades.

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La teora matemtica de la escuela cuantitativa se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. A travs de ella se reproduce la realidad, se usan generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin de manera tal que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura de ciertos lmites razonables de ocurrencia.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA

La escuela cuantitativa aparece en un momento crucial, puesto que en esos das se debatan diferentes puntos de vista en cuanto a lo econmico y social, adems de ser una poca de conflictos blicos y guerras ideolgicas A pesar de que el surgimiento de esta teora se da en los aos cuarenta, es durante los ltimos 30 aos que ha adquirido mayor fuerza debido a lo moderno del enfoque matemtico, basados en mtodos novedosos y herramientas tecnolgicas esenciales para la toma de decisiones y el control de las organizaciones. Dentro de la metodologa cuantitativita que usan las empresas para su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:

1. Anlisis de Sistemas. 2. Ingeniera de Sistemas. 3. Ciencia de la Administracin.

Estos se plantean como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. Partiendo del uso de ecuaciones y modelos matemticos, la teora cuantitativa se apoya de este tipo de herramientas para evaluar desde lo probabilstico y pre-acontecimiento el posible comportamiento de diversas variables tales como la produccin, costos, precios, demandas, etc. Haciendo alusin a lo anterior, se definirn varios de los mtodos caractersticos adoptados al interior de las empresas a la hora de hacer una planeacin y medicin desde el enfoque cuantitativo. Programacin Lineal OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 46

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Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyectos nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica).

Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. Teora de Colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta.

Teora de la Probabilidad:

Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cundo asumir un riesgo.

Es un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa.

Econometra Administrativa:

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Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra. Teora de juegos:

En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz.

Programacin dinmica:

Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final.

Vale la pena aclarar que los mtodos matemticos han existido desde antes de la edad moderna, puesto que varios cientos de aos antes de la aparicin de Cristo, muchas civilizaciones hacan clculos de diversos tipos para tener un control sobre los inventarios de sus mercancas. Pero a lo que se hace referencia es al uso de dichos mtodos para fundamentar la toma de decisiones dentro de las empresas. Es esta entonces la razn de ser de la teora cuantitativa.

UNIDAD V 5.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Aportaciones y limitaciones 1.- Caractersticas generales:| Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 48

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haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 2.- MAX WEBER Principales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos:1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 : - Legal: Que es la que establece la ley, - Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, - Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas

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d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal". 3.- RENATE MAYNTZ Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn :-Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas: 1 : Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3 : Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin.-Estructura de la comunicacin : Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin por quede ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos :Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales-Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Cuando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa Cuando existen sobrecargas en el trabajo.-Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

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4.- AMITAI ETZIONI Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y "Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4

1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. Campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. Industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 5.- CHESTER BARNORD Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se denlas rdenes estas cumplan los siguientes requisitos: a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 51

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d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 5 bis.- RALPH DAHRENDORF Socilogo Alemn, su obra : "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes. Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. 6.- ANLISIS COMPARATIVO Y CRTICO Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer ms profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento delas estructuras organizacionales y del conocimiento humano. 7.- APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.

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UNIDAD VI 6.1 ESCUELA DE SISTEMAS


Origen. El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economa. Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta. Basa sus supuestos sobre la administracin de las instituciones en dos premisas: 1. El concepto de totalidad: Las compaas deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas. 2. El concepto de medio ambiente: La organizacin es evaluada de acuerdo a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa. Dentro del pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organizacin s e llega a constituir como un elemento vital para que la misma logre sobrevivir y crecer.Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema: 1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales dela comunidad en la que se inserta la organizacin. 2. El ambiente poltico: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que legitiman a la institucin dentro de la sociedad. 3. El ambiente econmico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de insumos y a la optimizacin de recursos. 4. El ambiente tecnolgico o informativo: Limita al sistema s obre la utilizacin de nuevas tecnolgicas e informacin, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia. 5. El ambiente fsico: Condicionado por la ubicacin de la organizacin y la disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar.

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LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACION EN UN SISTEMA ABIERTO Los ambientes no son estticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades. Es importante mencionar 2 caractersticas fundamentales en la Escuela de Sistemas. a) El proceso: La organizacin bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energa proveniente del medio ambiente, mediante procesos especficos desarrollados por los diversos elementos del sistema. b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medioambiente.

LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE SISTEMAS. 1. El ser humano Es considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su visualiza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participacin dentro del rea en que se ubica dentro de la organizacin. 2. El medio ambiente Es un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energa para que la institucin sobreviva, consume los productos que la misma elabora. 3. Motivacin Se puede realizar y de hecho se efecta a travs del grupo de trabajo del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organizacin. 4. El liderazgo. Analizado a travs de 2 posiciones: a) A nivel de la organizacin b) A nivel del departamento. 5. La comunicacin. No necesariamente sigue la conformacin de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solucin del problema. La comunicacin se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias. 6. El conflicto A nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en funcin de los objetivos de la empresa. 7. El poder Se incrementa a travs de la experiencia y la forma en la cual la organizacin, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente. 8. El cambio Los departamentos o subsistemas de la organizacin deben ser capaces de modificar su situacin constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente.

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9. La toma de decisiones Se considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el rea que tiene una mayor interaccin con e l problema que la institucin debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa. 10. La participacin Se considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar. 11. La organizacin: Es observada a travs de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran.

Para conseguir los objetivos empresariales. El todo es mayor que la suma de sus partes 12. La eficiencia Se mide en funcin de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfaccin de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo ltimo de la institucin que permite determinar si el sistema es eficiente ineficiente. De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que: a) El concepto de eficiencia considerado clsico desde el punto de vista tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando ste como la forma en que la organizacin satisface las necesidades del medio ambiente. b) Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organizacin debe satisfacer y hacer que en funcin a esmera, cada una de las partes acte.

APLICACIONES ACTUALES.

Rensis Likert Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debe utilizar. Este autor aporta los cuatros sistemas de Administracin

Autoritario o coercitivo.

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Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. Arbitrario o benevolente. Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. Sistema Consultivo. Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. Participativo. Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega la responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales son constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trata y en base a esto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de lo ms amplios y que todos las organizaciones pueden identificarse.

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION (TGA)

La teora organizacional comprende el estudio comparativo entre la teora clsica, la escuela estructuralista, el enfoque sistemtico, el enfoque contingente y en general de todas las corrientes que estudian a las organizaciones. SERGIO FERNNDEZ Y RODRIGUEZ La teora general de la administracin es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general. La TGA se encarga del estudio de las organizaciones.

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La TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacin desde el punto de vista de interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnologa y Ambiente.

El comportamiento de stas es sistemtico y complejo, cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. La modificacin en uno de ellos provoca modificaciones en mayor o menor grado en los dems.

NOTA: Se dice que algo es formal cuando esta dentro de una organizacin.

Administrador: La organizacin es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objetivo especfico.

Un ejemplo son las universidades, escuelas, gremios, oficinas gubernamentales, iglesias, grandes corporaciones. Caractersticas comunes de las organizaciones

1.- Tienen un propsito definido, 2.- Este se expresa en trminos de una meta. 3.- Estn Compuestos por personas. 4.- Arreglo estructural, sistemtico que define y limita el comportamiento de sus miembros.

Administradores que trabajan en una organizacin no siendo todos los miembros de esta. Miembros de la organizacin

OPERATIVOS: Trabajan en cualquier tarea o trabajo sin tener que supervisar personas. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 57

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ADMINISTRADORES: Dirigen actividades de otros. 1a. lnea: Supervisores, planta capataz y equipo atltico entrenador. Nivel medio: Jefe de departamento, lder de proyecto, jefe de unidad, administrador de distrito. Nivel alto: Vicepresidente, presidente canciller, director administrativo, etc.

SISTEMA: Es una unidad como una empresa. Es decir es un conjunto de elementos interrelacionados entre s para el logro de los objetivos.

Slo logra objetivos------Acto administrativo.

Grupo de personas se convierten en organizacin---Clara organizacin---Logro de los objetivos en el organismo social.

Cualquiera que sea el nivel que ocupe el dirigente dentro de un organismo social tendr determinado grado de responsabilidad en la administracin del organismo.

Todo dirigente de un grupo al tratar de lograr los objetivos con la colaboracin de otros se convierte en administrador profesional.

El emprico se gua por su experiencia, conocimientos, filosofa, para dirigir al grupo. Su administracin puede ser deficiente o eficiente.

Debe de poseer un conjunto de conocimientos sistematizados para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades del grupo con el fin de lograr los objetivos.

El estudio de la administracin sirve para que la persona pueda lograr sus objetivos personales mejorando sus actos administrativos. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 58

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La administracin comprende la interrelacin de hombres y recursos para el logro de los objetivos. Existe una direccin hacia objetivos a travs de personas mediante tcnicas y dentro de una organizacin de ah se utiliza el proceso administrativo para todo esto de donde se deriva una serie de pasos interrelacionados que llevan a una funcin.

La administracin es el subsistema dentro del sistema organizacional, que comprende a toda la organizacin y es la fuerza que enlaza a todos los dems subsistemas. Una organizacin comprende de la coordinacin de:

a) Recursos materiales, humanos y financieros para el logro de los objetivos. b) Relacionar a la organizacin con su ambiente y responder a las necesidades de la sociedad. c) Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos. d) Desempear ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar, y controlar. e) Desempear varios roles interpersonales de informacin y descripcin. Sistema y subsistema

Qu es un sistema? Es un conjunto de elementos interrelacionados entre s.

Ciencias que apoyan a la administracin: Informtica, contabilidad, sociologa, filosofa, economa, derecho, geografa, Matemticas, estadstica, e investigacin de operaciones, ingeniera industrial, entre muchas otras.

Qu es un subsistema? Son partes interrelacionadas que trabajan dependientes e independientes a la par con otro subsistema para lograr un subsistema.

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La organizacin esta orientada a ciertas metas de individuos. Subsistema psicosocial son individuos que se organizan socialmente.

Qu implica la direccin hacia los objetivos? Se habla de autoridad, de responsabilidad, motivacin, liderazgo, donde hay una persona que dirige a los empleados para llegar a los objetivos de la organizacin por medio de los instrumentos tecnolgicos, financieros.

Al ver a la organizacin como un sistema, podemos decir que es:

a) Un subsistema incierto en su medio b) Orientado hacia ciertas metas, individuos con cierto propsito, incluyendo: c) Un subsistema tcnico en el que los individuos utilizan conocimientos, tcnicas, equipos e instalaciones. d) Un subsistema estructural en donde los individuos trabajan juntos en actividades integradas, e) Un subsistema psicosocial en donde los individuos se interrelacionan socialmente y son coordinados por: f) Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

TEORIA CIENTIFICA Y CLASICA Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano. OSCAR ADRIAN OVALLE LOPEZ MIGUEL ZERMEO RAMIREZ JOSE ALBERTO LOPEZ DE LEON CURSO TITULACION FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION 60

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Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entres sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades. Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos cuatros principios. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.3. Cooperacin en lugar del individualismo.4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administracin Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas Farol identifico ciclo reglas o deberes de la Adm.:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de Las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

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Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. LA ORGANIZACIN La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas KATZ y HANS desarrollaron un modelo amplio mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Llegaron a concluir que haban dos tipo de sistemas EL ABIERTO Y EL CERRADO, donde el abierto tiene sus propias caractersticas tales como: Importacin (entrada ) todo lo relacionado al clima ambiental. Transformacin: (Procesamiento) materia prima, mano de obra, para as ofrecer un mejor servicio. Exportacin: (Salida) ventas de productos hacia el comercio. Informacin: Reciproca en otras palabras en siclo. Sistema Cerrado: No llega a tener caracterstica como tal, ya que no presentan intercambio con el medio ambiente que lo rodea. MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK La organizacin se concibe como un sistema socio tcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas: 1. El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de su organizacin.

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GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que baja su mando . TIPOS DE GERENTES Se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerente pueden trabajar en diferente niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversas tipos de gerentes, se vera tambin que diferentes tipos de administracin refuerzas diferentes capacidades y roles. Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin se llaman gerente de prima lnea o prima nivel. Los gerentes de primera lneas dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea serian el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Gerentes Medios El termino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirige las actividades de gerentes de niveles ms bajos y en ocasiones los empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirve para poner en practica las polticas de una organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La alta gerencia La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

CONCLUSION

Podemos concluir que Frederick Winslow Taylor y Henri Farol, tenia diferencia de opinin ya que uno se aboca mas hacia la parte humana, quera que los trabajadores recibieran uno

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beneficios como tal, mientras Henri Fayol pensaba mas en una plantacin, organizacin , coordinar y controlar, es decir se iba mas hacia la empresa como tal.

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