Tema 1

Sobre la elaboracin de un sistema integrado de presupuestos

1.1. Introduccin a la planificacin econmicafinanciera A. Qu son los planes econmicos en la prctica? La realizacin de previsiones o la actuacin guiada por planes es corriente en la mayor parte de las empresas, aunque no siempre de una manera formal explicitando estas previsiones o planes en un conjunto de documentos concretos. Hasta en la empresa menos organizada (refirindose en este sentido a la pequea empresa) se toman decisiones en base a una idea determinada de hacia donde se desee caminar. De hecho, puede decirse que siempre existe un plan, aunque sea simplemente un esbozo in mente(del empresario, gerente, socio o equipo directivo) sobre las expectativas a medio y largo plazo en cuanto a cuestiones bsicas. Por ejemplo: la tendencia de las ventas de las diferentes lneas o productos; los costes en funcin de determinada poltica de inversiones, teniendo en cuenta de los cambios tecnolgicos; etc. La formulacin explcita de estas previsiones en documentos concretos (planes econmicofinancieros propiamente dichos), aade las ventajas de asegurar su coherencia interna y la concatenacin temporal de las acciones que implican; adems de posibilitar despus un control riguroso de la gestin. Aqu nos referiremos, por supuesto, a estos planes o A tal efecto, utilizaremos los trminos plan, programa y presupuesto con contenidos ms restrictivos o concretos, segn el orden de enumeracin indicado, como se ir viendo fcilmente a lo largo de la exposicin. El trmino genrico y, por tanto, no definido.

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La diversidad de ejemplos de planes econmicofinancieros explcitos que sugiere una breve mirada a la prctica empresarial, pueden ayudar a delimitar inicialmente el tema: Podemos encontrar planes relativamente complejos como, por ejemplo, el plan anual de actividades y resultados detallado por trimestres de una multinacional informtica; el plan de viabilidad elaborado por una gran empresa siderrgica en crisis; las previsiones econmicas de una empresa propietaria de una gran cadena de hoteles; o el plan anual de captacin de recursos ajenos, prstamos, tipos de inters y resultados a obtener para una caja de ahorros. Y tambin planes aparentemente tan diferentes como el presupuesto anual de ingresos y gastos de un ayuntamiento, que, una vez aprobado por el consistorio, se convertir en la gua o marco para la gestin a realizar, y posteriormente el instrumento bsico para controlar la actividad econmica realizada. O bien planes de carcter ms limitado, como la previsin de ventas por secciones de unos grandes almacenes; la previsin de costes e ingresos para una parte de una empresa respecto a en qu actividad existe un programa gubernamental de reconversin industrial; o la ms modesta previsin de, por ejemplo, una fbrica de muebles con cincuenta trabajadores, que se limita a elaborar unos presupuestos mensuales de gastos, cobros y pagos. El ejemplo, ms tpico sera, pero, el plan anual que prefigura cuales sern los movimientos econmicos y financieros de una empresa durante un ao, lo que permitir a la direccin de sta tener una imagen anticipada de cuales sern los resultados a obtener y cuales los requisitos de financiacin los cuales se debe prever cubrir. El esquema que sigue pretende ilustrar un plan de estas caractersticas (a la vez que anticipa el uso de una serie de conceptos que se irn explicando y desarrollando a lo largo de todo el texto).

B.El por qu de la planificacin econmicofinanciera La evidencia emprica muestra que las ventajas que una empresa y, en general, una organizacin, derivan del establecimiento de planes explcitos sistemticos, pueden resumirse a travs de lo que supone el control presupuestario (CP), y que aqu resumiremos en cuatro puntos: 1) Mayor racionalizacin en la gestin en general. Aunque es una expresin que se usa con contenidos bastante heterogneos, la idea bsica del C.P. en cualquier caso puede ser expresada muy sucintamente: planificar la actuacin econmica de la empresa y despus ir comparando sistemticamente la realidad con la previsin; lo que constituye una fuente de informacin en la que basar una direccin ms eficaz de la empresa. La primera parte de la idea (planificar) conlleva ya en s misma unos resultados, incluso en ausencia de la segunda (comprobacin con la realidad); estos pueden resumirse en: a) la necesaria reflexin en torno a las posibilidades de la empresa respecto a estrategia comercial, poltica financiera, estructura interna, cambios aconsejables, etc.; b) ante de contradicciones, de descoordinacin, de situaciones comprometidas, etc., y c) en general, mejor aprovechamiento de los recursos. 2) Servir de gua respecto a los objetivos a perseguir por los directivos responsables de cada departamento. Es evidente que el elaborar unos planes comporta desagregarlos, en cuanto a lo que suponen a nivel de cada departamento, divisin, sucursal, etc., de la empresa. Marcado para cada uno de ellos el camino deseable por la alta direccin, este

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marco sirve para orientar las decisiones da a da de los respectivos ejecutivos de las diferentes reas de la empresa, fijndoles unos objetivos concretos para un perodo determinado, de manera que exista coherencia entre la gestin de las diferentes reas.

3) Contribuir a hacer posible una direccin estratgica de la empresa. En el sentido estricto de dirigir la empresa por un camino determinado, entendido esto como una cosa diferente a que su curso dependa de la suma de accionesrespuesta improvisadas en funcin de las presiones inmediatas de los mercados y del entorno en general. una empresa significara en este sentido elegir entre las varias posibilidades a medio y largo plazo, (y tomar las medidas necesarias para orientarse hacia la opcin elegida), en lugar de aceptar pasivamente que la trayectoria de la empresa se configure a travs de las diferentes corrientes que inciden desde el mundo exterior. Este podra ser el resumen de la idea que la planificacin econmicofinanciera, acompaada del CP, puede contribuir a poner en prctica; ya que elaborar planes, si estos son mnimamente completos, obliga a plantearse diferentes posibilidades en cuanto al futuro econmico de la empresa, las cuales depende, en parte, de las decisiones que sta tome en el presente; por ejemplo, respecto a la orientacin a dar a la poltica externa en cuanto a las diferentes lneas de actividad actuales (decantarse ms hacia una u otra? suprimir? crear de nuevas?) o respecto a adoptar una estructura organizativa diferente. 4) Permite un control eficaz de la gestin a posteriori, a travs del anlisis de desviaciones: Si las previsiones pueden hacerse con un mnimo de garanta de aproximacin, su comparacin posterior con las cifras reales representa una excelente

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forma de evaluar la gestin realizada en cada rea de la empresa, especialmente en cuanto que un adecuado anlisis de las desviaciones permite profundizar en las causas que las explican. Esto, adems del evidente control que, en un sentido ms mecnico, supone sobre la actividad de la empresa a todos sus niveles, la comparacin sistemtica de previsiones con cifras reales.

C. Control presupuestario y control de gestin: quien ejerce el control. Hablar de control de una sucursal, una seccin, un departamento o de la empresa en sentido general, supone que nos referimos al control que ejerce alguien sobre otras personas: cuestin pragmtica que resulta til evidenciar en esta introduccin. En una empresa razonablemente organizada, esta cuestin equivale a plantearse en qu parte del organigrama se ubica la funcin del control presupuestario. La direccin general es, por supuesto, en ltima instancia la que toma las decisiones que vienen implicadas al elaborar un plan o programacin y la que ejerce de hecho el control. Pero es evidente que la elaboracin de los planes y el control presupuestario posterior configuran unas funciones que requieren horas de trabajo y especializacin; es decir, personal especializado. La observacin emprica muestra que la prctica al respecto se reparte entre una gama que va desde empresas en las que existe un departamento especfico de planificacin y control situado a nivel de staff de la direccin general, a situaciones en que las funciones de planificacin y control estn asumidas dentro del rea operativa de finanzas y El tema de quin ejerce el control, lleva lgicamente a su vez, al hecho de que ste se ejerce sobre reas y niveles diferentes dentro de la empresa. Y que, por tanto, hay que resolver la cuestin de como, a partir del cmulo de datos que suministrar el control presupuestario, se controlarn unas reas u otras, y qu informacin es necesaria, por ejemplo, para el control a nivel de direccin general y qu informacin ha de servir para que el responsable de la sucursal o departamento X, tenga un adecuado control de lo que ocurre en su unidad. En trminos ms generales: al aplicar el control presupuestario es necesario resolver la cuestin de determinar qu parte de la informacin que se genera debe servir para autocontrol de la gestin del responsable en un nivel determinado del organigrama (direccin general, direccin X, departamento Xx, etc.) y cul para que ste ejercite el control de gestin de los ejecutivos o empleados que tiene bajo su direccin. Puede decirse que esta dimensin organizativa del problema de control es uno de los elementos que configura el contenido especfico del control de gestin, como tema en s, diferente al control presupuestario propiamente dicho. Esta relacin entre el control presupuestario, como a base instrumental/cuantitativa, y el control de gestin, as como su relacin conjunta con lo que se entiende corrientemente por sistema de informacin a la direccin y cuadro de mandos, se ha intentado resumir en el esquema de la pgina siguiente1.

Se puede ver, adems, en este sentido, la aclaratoria exposicin al respecto de AUBERT-KRIER (1980, pp.349 a 360).

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previsto. Resumiendo lo indicado al principio, el objetivo de las pginas que siguen es desarrollar, desde un punto de vista de aplicacin prctica, lo que supone la elaboracin de previsiones, tanto econmicas como financieras, ptimas y su utilizacin en la gestin de la empresa. Este alcance temtico podemos decir que comprende o se corresponde con lo que comnmente se entiende por control presupuestario, unido a un contenido de anlisis econmico empresarial orientado a la optimizacin de las previsiones. La perspectiva prctica adoptada aconseja, para ms utilidad, central el tema en el plan econmico a nivel anual, para su mayor relevancia, sin entrar de hecho en la planificacin estratgica. Aun as, en el apartado 1.2. que sigue en este captulo se ofrece una perspectiva general de los distintos tipos de planesprevisinprogramas ms corrientes, dedicando especial atencin a los planes estratgicos, ya que el marco lgico para elaborar un plan anual est delimitado por las lneas y decisiones estratgicas definidas en una planificacin orientada a medio y largo plazo.

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1.2. Tipos de planes Resulta til considerar las distintas posibilidades en cuanto a planes financieros, distinguiendo segn: El alcance temporal del plan y su contenido. El sentido o la utilizacin que se hace del plan. La metodologa aplicada en su elaboracin. El grado de cobertura que representa respecto a las actividades de la empresa u organizacin.

De acuerdo con el alcance temporal, distinguiremos entre la planificacin a corto plazo (anual/trimestral) y la de largo plazo. O, en otros trminos, planes operativos y planes Tanto en unos como en los otros, el contenido puede limitarse a ser cuantitativo, aunque en general se considera una condicin para la planificacin eficaz el que sta contemple tambin los cambios que deben llevarse a cabo en la organizacin interna. Esta parte configura lo que entendemos por plan organizativo. La metodologa utilizada para la elaboracin puede ser ms o menos sofisticada (especialmente respecto a los planes estratgicos), lo cual nos llevara a distinguir entre planes estticos y dinmicos por un lado, y planes determinsticos y probabilistcos por otra. Segn el grado de cobertura, el plan, tanto si es a corto plazo como a largo, puede abarcar todas las actividades de la empresa u organizacin, o bien limitarse solo a una parte de stas (planes parciales). Finalmente, segn el sentido que los mximos responsables de la empresa u organizacin decidan dar al plan, este puede ser bien de carcter prospectivo, bien de carcter normativo. Distincin que es especialmente importante respecto a los planes parciales. Esta serie de distinciones puede resumirse en el esquema siguiente: ESTATICOS DINAMICOS PLANES OPERATIVOS contenido QUANTITATIVO ORGANIZATIVO PLANES ESTRATEGICOS contenido QUANTITATIVO ORGANIZATIVO TOTALES PARCIALES

DETERMINISTICOS PROBABILISTICOS

PROSPECTIVOS NORMATIVOS

1.2.1. El plan operativo Se trata de un documento que renen previsiones sobre variables, por una parte, y opciones de actuacin concretas, por otra, de forma que se obtenga una maximizacin de

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la eficiencia (o de las variables objetivo de la empresa) con los elementos o recursos que se poseen. El caso tpico, respecto a su contenido cuantitavo, es el plan econmico de resultados anual de una empresa, el cual, a su vez, se basa en programas de ventas, produccin, compras, etc. Es decir, se trata de planes, generalmente anuales, con desarrollos trimestrales o mensuales, en los que junto a previsiones (como volumen de ventas a efectuar o niveles de los salarios a pagar), se concretan opciones de actuacin, como seguir o cambiar la poltica de ventas, modificar las formas de retribucin, etc. Con este conjunto de previsiones se trata de definir cuantitativamente una dinmica y una situacin futura ptima definida, generalmente, por los resultados a obtener durante el ejercicio y para unas condiciones de equilibrio financiero. Este es el nivel de planificacin que se desarrolla ampliamente ms adelante en el presente texto, por lo que no se exponen en profundidad en el punto introductorio presente.

1.2.2. Planes estratgicos Son formulaciones ms genricas que consideren, la actuacin de la empresa durante un perodo largo (de tres a seis aos), y que recoge las opciones de poltica general: configuracin de la empresa, cambios de actividad, variaciones decisivas en la estructura; en definitiva, proyectos a largo plazo. En un plan estratgico las opciones entre las que elegir son mayores que en un plan operativo. La mayor parte de las magnitudes pueden considerarse variables, no parmetros como en el caso anterior. De hecho, la formulacin final de un plan estratgico(PE) es el resultado de haber escogido entre rumbos alternativos de accin. O, ms modestamente, el propio proceso de determinacin del PE permite eliminar al mximo los factores aleatorios como determinantes del desarrollo de la empresa, ya que contiene el resultado de una reflexin sobre las metas posibles y deseables, y sobre los medios y condiciones para aproximarse a ellas. Todo ello a travs de actuar sobre las variables a largo plazo influenciables por la empresa, al mismo tiempo que considerando la evolucin probable de las variables exgenas. La adecuada programacin de las inversiones, por ejemplo, requiere claramente de esta perspectiva amplia. Dos observaciones pueden clarificar la diferencia y relacin entre planes operativos (corto plazo), y planes estratgicos (largo plazo): En primer lugar, que unos no requieren o presuponen necesariamente en la prctica la elaboracin de los otros. Pero indudablemente se complementan, ganando en eficacia: desde una perspectiva ideal, un plan operativo debera prepararse enmarcado en un plan estratgico, que sealara las lneas generales u objetivos a largo plazo que deben irse traduciendo en metas especficas a corto plazo2. En segundo lugar, el hecho de que la mayor parte de las variables en la planificacin estratgica sean libres en mayor grado que en la planificacin a corto plazo, da a la primera una caracterstica especial en cuanto al refinamiento de tcnicas de previsin utilizables. Es precisamente en este nivel de la planificacin que gran parte de los modelos de decisin tpicos de la economa de la empresa, deben situarse en cuanto a sus posibilidades de aplicacin. Especialmente, por ejemplo, aquellos relativos a determinar la gama ptima de artculos (mix comercial) sobre la que basar la actividad de la
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La implicacin de esta relacin plan a largo plazo/plan a corto plazo, se puede ver en PAYNE (pp.6582) y ARGENT (pp. 247-249).

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empresa: los modelos de localizacin, o el anlisisevaluacin de proyectos de inversinfinanciacin. Lo que puede conseguirse con la planificacin estratgica o a largo plazo es, pues: 1. Formular explcitamente las diferentes alternativas de accin que puede tener la empresa en el futuro, en los campos comerciales, tcnico, financiero y organizativo, teniendo en cuenta: los puntos fuertes de la empresa, los puntos dbiles, el entorno socioeconmico en el que se mueve. 2. Elegir entre estas alternativas la combinacin estratgica que se estime ptima de acuerdo con el macro objetivo de la organizacin; 3. Definir cuales son las decisiones a tomar a corto y medio plazo, de manera que efectivamente la empresa tienda a alcanzar tales objetivos estratgicos. En este sentido, resulta til destacar que la planificacin a largo plazo no trata en realidad con decisiones futuras, sino de los efectos futuros de las decisiones presentes, y que su objetivo no es propiamente eliminar o minimizar el riesgo en las decisiones empresariales, sino tener una idea suficientemente precisa de los riesgos que comporta cada alternativa y escoger racionalmente entre los diferentes cursos de accin posibles que se abren ante la empresa (Ewing, Ed., pp.56). El proceso tpico de elaboracin de la planificacin estratgica o de largo plazo puede concretarse en las fases siguientes: 1. Establecer objetivos estratgicos generales para la empresa (macroobjetivo) 2. Efectuar una previsin sobre el entorno de la empresa: condiciones y acontecimientos futuros extrapolables, concretando qu oportunidades y qu amenazas presenta el entorno de la empresa. 3. Efectuando un anlisis interno de la organizacin, orientado a concretar cules son sus puntos fuertes y cuales sus puntos dbiles. 4. Definir/precisar los cursos alternativos de accin que razonablemente se le ofrecen a la empresa para alcanzar los objetivos generales, teniendo en cuenta tanto las previsiones del entorno como el anlisis interno. 5. Evaluar los cursos alternativos de accin definidos. Es decir, efectuar una proyeccin del efecto probable de cada alternativa respecto al macroobjetivo. 6. Decidir el curso de accin que debe llevarse a cabo. Definiendo unas lneas estratgicas precisando cada una en trminos de unos objetivos estratgicos a conseguir, y concretando, a su vez, cada objetivo en unas medidas estratgicas concretas. 7. Cuantificar lo que implica cada medida en trminos econmicos, financieros y organizativos. 8. Establecer el orden de prioridad y calendario para las medidas y asignar su ejecucin a personas o reas concretas de la empresa u organizacin. En el esquema presentado a continuacin se destacan los elementos bsicos de este proceso.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA
PROCESO DE ELABORACION

Estudio del entorno EVALUACION - OPORTUNIDADES - AMENAZAS DE

Anlisis - PUNTOS - PUNTOS

decisin LINEAS ESTRATEGICAS OBJECTIVOS EST. (1.2 . . (1), (2)

. . MEDIDAS EST.

CUANTIFICACION

decisin

PRIORIZACION DE LAS MEDIDAS I ASIGNACION DE TAREAS

Realizando el plan estratgico, la continuacin lgica es la elaboracin de planes operativos a corto plazo que constituyan el desarrollo de lo anterior y la concrecin en trminos de medidas y acciones concretas de las decisiones que el plan a largo plazo implica. Considerando la aplicacin a la prctica, es usual destacar especialmente la permanente revisin del plan estratgico como caracterstica bsica. As, la planificacin a largo plazo se describe como un proceso continuo de toma en el presente de decisiones empresariales que implican un riesgo, as como de reformulacin segn el resultado y la evaluacin real del entorno de los objetivos planificados. Esta revisin de objetivos conlleva lgicamente la reformulacin de las acciones o medidas a encauzar, cuyo proceso se establece de forma sistemtica sobre la base del mejor conocimiento posible sobre las respectivas repercusiones futuras, y organizando tambin sistemticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo estas decisiones, mediante un proceso organizado de revisin sistemtica de las previsiones (Drucker 1959, pp.240). Tambin, desde una perspectiva de aplicacin, es evidente que se puede efectuar una planificacin estratgica con mayor o menor grado de exigencia o profundidad. Siguiendo el trabajo de Newell (1963, cap.II) sobre la prctica de varias empresas norteamericanas al respecto, puede establecerse la siguiente gradacin: 1. Centrarse principalmente en tomar en consideracin los efectos a largo plazo de las decisiones corrientes.

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2. Preparar previsiones a largo plazo de lo que puede probablemente ocurrir (respecto a variables del entorno) y elaborar, en consecuencia, planes que se adapten a tales proyecciones. 3. Desarrollarprecisar una imagenobjetivo de lo que la empresa debera ser en el lapso de unos aos y elaborar, en consecuencia, planes para conseguir tal imagenobjetivo. 4. Desarrollar un programa especfico a largo plazo, detallando numricamente cmo debera ir progresivamente, cada departamento de la empresa, alcanzando objetivos especficos dados. Como se puede observar, (3) ms (4) corresponderan propiamente a la definicin dada sobre plan estratgico propiamente dicho. Resulta, a su vez til, para completar la perspectiva anterior, observar que la prctica aconseja distinguir tres tipos de planes a largo plazo: planes relativos a proyectos especiales dentro de la empresa (por ejemplo, concepcinlanzamiento de un nuevo producto o lnea; todo lo relativo a la construccin de una nueva planta industrial; etc.); planes de divisin o departamento efectuados o actualizados a intervalos regulares para cubrir especficamente ciertas reas de actividad de la empresa, y finalmente, planes de empresa (comprendiendo la total actividad de la empresa a lo largo de un perodo que usualmente es de cinco aos). Como podemos ver, los dos primeros son ejemplos de planes estratgicos parciales, mientras que el tercero es de cobertura total. Planificacin estratgica versus planificacin a largo plazo. Hay que constatar, por otra parte, que esta equiparacin que aqu se ha venido haciendo entre planificacin estratgica con la de largo plazo ( y, por consiguiente, entre planificacin operativa con la de corto plazo), no siempre se considerar como exactamente vlida; especialmente desde una moderna concepcin unitaria de la planificacin de la organizacin (corporate planning); lo que supone introducir unos matices que pueden ampliar lo apuntado hasta aqu. Segn el enfoque referido, una manera ms til de enfocar la cuestin es distinguir bsicamente entre la clase de problemas con los que se enfrenta una actividad de planificacin. As, aquellos planes que se refieren a decisiones sobre aspectos que son de vital importancia para la buena marcha a largo plazo de la empresa y que van, de hecho, a configurarla, seran descritos como planes estratgicos. Por otra parte, los planes que se refieren fundamentalmente a aspectos de gestin para determinar la mejor asignacin de los recursos disponibles, dada la estructura presente de la empresa, seran descritos como planes operativos. Segn esto, un plan a largo plazo puede ser en parte estratgico y en parte operativo. Desde esta perspectiva unitaria de lo que es planificar la empresa, puede concluirse, por tanto, que la planificacin estratgica se refiere principalmente a la relacin entre una organizacin con su entorno externo y al diseo de la estructura de la organizacin de la forma ms apropiada para las tareas que la caracterizan. La tarea de la planificacin estratgica consiste, en este enfoque, en la consideracin de las situaciones de decisin presentes y futuras, en las cuales la organizacin est o puede encontrarse. El principal resultado de la planificacin estratgica es, entonces, un conjunto de polticas o lneas estratgicas que constituyen las guas de accin inmediata para la organizacin. Estas polticas constituyen una estructura para planificar, a corto plazo, a su vez, los cursos

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alternativos de accin que se hayan seleccionado, as como para la toma de decisiones La planificacin estratgica no es, pues, desde esta perspectiva unitaria, necesariamente una planificacin a largo plazo. En algunos casos, la consideracin de cursos alternativos de accin pueden estar referidos a corto plazo (todo depende del perodo de maduracin: decisin estratgica resultado). Lo relevante desde esta perspectiva es considerar que la planificacin estratgica constituye un proceso continuo, en funcin de los resultados y nuevas informaciones que se van obteniendo (Radford, cap.1; Ewing, Ed. ap.2.9). (Para una descripcin de casos concretos de aplicacin, puede verse especialmente Newell.) Finalmente, y como puede derivarse del conjunto de lo expuesto hasta aqu, un aspecto clave en la planificacin estratgica es la evaluacin exante de los resultados, a diferentes niveles de la empresa, que se produciran probablemente de adoptar un conjunto u otro de polticas (cursos alternativos de accin) y, simultneamente, cules seran los resultados si el estado de las variables del entorno hubieran sido unas u otras, entre los diversos posibles. Esto lleva al tema de los modelos de planificacin, en el sentido de elaborar una representacin matemtica de la actividad de la empresa a lo largo del tiempo, a partir de la cual se pueda estudiar en un caso concreto qu consecuencias tendra sobre el conjunto el hecho de que tal variable o tal decisin responda a alternativas diferentes entre aquellas que son posibles. Expresado esquemticamente:
VARIABLES DE PRODUCCIN VARIABLES DE PRODUCCIN VARIABLES FINANCIERAS VARIABLES DE MARKETING VARIABLES DE MARKETING CONSECUENCIAS FINANCIERAS CONSECUENCIAS ECONMICAS

RESULTADOS

La imagen de un complejo sistema de ecuaciones con varias incgnitas, cuyos coeficientes pueden ser, adems, cambiantes, puede completar la imagen anterior en cuanto a la aplicacin de modelos. Estos se han desarrollado bsicamente en base a tres aproximaciones: Modelos matemticos tipo optimizacin, modelos basados en el anlisis de sistemas y modelos de simulacin. Siendo estos ltimos los que ofrecen generalmente una aproximacin ms acorde con lo que, segn hemos visto, implica la planificacin estratgica. En esta lnea sobre modelos de simulacin, puede verse el texto de Naylor (1979, Ed.). El contenido organizativo del plan Nos referimos con esto a aquellos aspectos del plan no tanto cuantitativos, como aquellos relativos al desarrollo y adaptacin de la estructura organizativa, con el fin de maximizar la eficacia potencial de sta. y, por supuesto, en funcin de las opciones a largo plazo configuradas en el plan estratgico.

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El plan organizativo o contenido organizativo de la planificacin es imprescindible, tanto en un plan operativo como en un plan estratgico, pero es obvio que es en ste donde tiene especial relevancia. Comprenden este tipo de planes a aquellos que se refieren fundamentalmente al desarrollo y mantenimiento de la estructura interna de la empresa. Englobar, por tanto, cuestiones como programas de formacin de personal, de promocin de cargos, de desarrollo de sistemas de informacin, etc. De hecho, se trata de un tipo de cuestiones con una cierta autonoma (los elementos considerados hacen referencia a la organizacin de la empresa), pero van ntimamente ligadas a los objetivos, tanto cuantitavivos como cualitativos, de la planificacin estratgica.

1.2.3. Planes segn su utilizacin. Especialmente en relacin con los planes operativos anuales, a lo largo del ejercicio al cual se refiere se le puede utilizar como gua de gestin de una forma ms o menos coercitiva o bien en forma principalmente orientativa. Es til, en este sentido, distinguir dos tipos extremos: a) Planes prospectivos Cuando se realizan simplemente como una previsin para tener una idea sobre como evolucionar probablemente la marcha de la empresa u organizacin; pero prcticamente desligado de la intencin de influir sobre la gestin a realizar. En el caso lmite, es un puro ejercicio de prospectiva (generalmente como informacin para la direccin general). Aunque, evidentemente, como se ha indicado al principio, todo proceso de elaboracin de previsiones puede ser til en s misma. Un plan prospectivo tpico sera aqu, por ejemplo, un presupuesto anual realizado por un asesor externo, respecto a una empresa con decisiones cuasi centralizadas en el propietariogerente, y sin tradicin en el uso de presupuestos. En definitiva: hablaramos de un plan estrictamente prospectivo cuando no existe una ligazn efectiva entre las previsiones que se efectan y la gestin diaria. En este ejemplo extremo, el plan econmico, ms que un conjunto de objetivos sera una simple indicacin de lo que puede esperarse como ms probable si las tendencias, tanto internas como externas de la empresa, fueran constantes. b) Planes normativos Entenderamos por tales generalmente planes a corto plazo y con un alcance parcial en los que se desarrolla con precisin un objetivo, a cuya realizacin se condiciona todo el esfuerzo de la organizacin a lo largo del perodo planificado. Un caso extremo es, por ejemplo, establecer para un departamento un presupuesto de gasto que no pudiese sobrepasarse en ningn caso. Una variante ms usual sera, por ejemplo, el caso de fijar un presupuesto de gastos para un departamento, como ptimo a conseguir, y cuyas desviaciones en exceso se espera simplemente que sean detalladamente justificadas para la persona responsable. Ntese que en este ltimo caso estaramos rozando el presupuesto de tipo prospectivo ( lo que no hace sino evidenciar que la realidad se mueve usualmente entre los dos casos extremos que hemos establecido). Esto lleva necesariamente a explicitar los elementos gerencial y ejecutivo que estn implcitos en todo lo anterior. En efecto, el sentido con que un plan se ponga en prctica, depende de como est la empresa organizada en su

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nivel directivo; o simplemente, de como defina la direccin general las atribuciones del personal directivo (jefes de departamento, etc.). En definitiva, es la direccin general la que, al establecer u optar por una organizacin de tipo centralizado o de tipo descentralizado, est definiendo el que la planificacin sea ms o menos prospectiva o normativa. O viceversa. Aadamos por ltimo que, en cualquier caso, an en el de descentralizacin de decisiones ms absoluto, los presupuestos normativos usualmente se formulan acompaados de lgicas normas de flexibilidad. Por ejemplo, presupuesto normativo de gastos comerciales que admite la posibilidad, a lo largo del ejercicio, de una propuesta de la direccin comercial solicitando autorizacin para una variacin del gasto autorizado; si el directivo afectado juzga que la variacin a propuesta est justificada por algo que no pudo tenerse en cuenta en el momento de efectuar las previsiones, o que se deriva de una manifiesta discrepancia entre stas y la realidad, o, simplemente, que tal variacin solicitada en conjunto reportar la posibilidad de un ingreso marginal superior para la empresa. Estrechamente ligado a este tema del carcter o utilizacin del plan a lo largo del perodo, est la cuestin de quin elabora el plan, cul es el proceso que se sigue (especialmente la determinacin de criterios para efectuar las previsiones) y con qu intencin se efecta todo ello por parte de la direccin general. Todo ello, evidentemente, dentro de las propias limitaciones impuestas por la naturaleza del plan. Por ejemplo: el contenido de ste se refiere a previsiones (anticipaciones) sobre variables exgenas a la empresa, difcilmente podr asignrsele internamente un sentido normativo.

1.2.4. Caracteres de los planes segn la metodologa de elaboracin Considerando ya ms directamente el tema de la elaboracin en la prctica, los planes, en tanto que suponen la utilizacin de un determinado modelo econmico de la organizacin, pueden resolver el problema de la previsin de las variables mediante aproximaciones ms o menos simples o complejas. Y esto especialmente en cuanto a las variables exgenas a la empresa. En esta lnea, resultar til efectuar una doble distincin sobre la forma de la previsin o su metodologa: a) Segn la consideracin del factor tiempo: a.1) Modelos de previsin estticos. Todas las variables consideradas en el plan y utilizadas para estimar stas, estn referidas al propio perodo de clculo que abarca el plan, y las variables exgenas, como inflacin, incremento de salarios, aranceles, etc., se toman como constantes a lo largo del perodo. a.2) Modelos de previsin dinmicos. Cuando algunas de las variables utilizadas para las estimaciones de las variables principales del perodo, corresponden a otros perodos de tiempo anteriores o posteriores (por ejemplo, las ventas del sector en perodos anteriores se utilizan para estimar las del perodo al que se refiere el plan de la empresa), o, ms concretamente, cuando el valor de las variables del entorno externo se toma como cambiante a lo largo del perodo de clculo. Como puede deducirse, un plan estratgico a cinco aos no tendr demasiada utilidad si es estrictamente esttico, mientras que para un plan anual puede ser simplemente una

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cuestin de simplificacin el suponer, por ejemplo, a los efectos de elaborar las cifras de la previsin, un valor promedio nico para las variables externas tales como incremento de precios y salarios. Ahora bien, el mismo presupuesto anual (es decir, con los mismos resultados finales), pero elaborado con un desarrollo por meses, obligar razonablemente a tener en cuenta que los cambios de precios, salarios, etc., tendrn lugar en tal o cual mes; o que las ventas estn sujetas a variaciones estacionales. En este caso estaramos ya, por tanto, ante un modelo de previsin con elementos dinmicos. En resumen, el factor tiempo est indefectiblemente presente en cualquier intento de previsin; la diferencia est en que en un modelo esttico no est reflejado explcitamente. b) Segn la confianza otorgada a los valores que se manejan para las variables del modelo. b.1) Modelos determinsticos o que suponen certeza El plan se efecta con unos nicos valores para cada variable, como si sobre las operaciones que se estn planeando existiese un conocimiento o una seguridad previa. b.2) Modelos probabilsticos o que suponen incertidumbre Cuando para las distintas variables que no dependen exclusivamente de decisiones propias, se utilizan diferentes valores asociados respectivamente a unos ndices de probabilidad. As, por ejemplo, operar con la variable coste de personal, con un valor estimado X asociado a un intervalo de confianza absoluto (X+x) o bien asociado a una determinada probabilidad p(x) de que la desviacin no sea superior a un determinado porcentaje (y). Un modelo de este tipo ofrece, por supuesto, unos resultados alternativos (rentabilidad esperada, cashflow previsto, etc.) asociados cada uno a una determinada probabilidad de obtenerlos. Como puede deducirse en ambas clasificaciones, las variables objeto de previsin que se ven afectadas son principalmente las exgenas. Por otra parte, hay que destacar que la combinacin de ambas clasificaciones nos acerca ms a una tipologa de los enfoques metodolgicos en la prctica. As, puede hablarse de planes estticos con o sus incluir la incertidumbre, planes dinmicos bajo supuesto de certeza, y planes dinmicos incluyendo la incertidumbre. En esta lnea, comentamos brevemente dos tipos de modelo de previsin que son, representativos de las opciones posibles. El modelo de Hicks Se basa en representar la situacin como aquella en que la empresa, al efectuar los planes, adopta la perspectiva de considerar todos los perodos futuros, y el objetivo de elegir un curso de accin, entre las alternativas posibles, que maximice la funcin objetivo de la empresa (beneficio) a lo largo de toda su existencia. Se trata, por tanto, de un planteamiento coherente con la teora neoclsica de la empresa. Las consecuencias en cuanto al modelo de planificacin, puede resumirse en que en cada perodo se efectan unos planes (sobre las decisiones o variables totalmente endgenas) y unas anticipaciones (sobre las decisiones o variables exgenas), tanto sobre el perodo corriente como sobre cada uno de los dems; en cada perodo, por tanto, se replantea la planificacin para todo el intervalo relevante de la vida de la empresa (Amey/Egginton 1973, p.144).

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El modelo ModiglianiCohen La elaboracin de planes y anticipaciones se efectan exclusivamente para el perodo corriente. Para el resto de perodos, la accin del planificador se limita a efectuar anticipaciones sobre determinadas variables exgenas, cuyo valor puede afectar a la racionalidad de los planes (decisiones) a tomar en el perodo corriente. Por ejemplo, si en el perodo 4 se prev un cambio importante en cuanto al comercio internacional, en la parte que afecta a la empresa, ello puede significar la conveniencia de tomar toda una serie de acciones en los perodos 2 y 3; por ejemplo, el iniciar un programa de formacin de personal, lo que implica ya unos determinados gastos preparatorios en el perodo 1, que es el que es objeto de planificacin propiamente dicha. La diferencia significativa respecto al modelo anterior est en que si bien se sigue suponiendo, como en el caso anterior, que la empresa persigue con la planificacin una optimizacin global para todo el horizonte previsible, al efectuar el plan del perodo primero slo se toma en cuenta aquellas estimaciones sobre variables futuras que puedan afectar a la racionalidad de las decisiones presentes, es decir, lo que los autores citados llaman anticipaciones relevantes. El plan a largo plazo se contempla as como representando la mejor que puede hacer la firma en cada perodo, sobre los valores que puedan tomar ciertas variables o decisiones externas futuras. La previsin se hace, por tanto, con el propsito principal de decidir cual es el mejor conjunto de decisiones a tomar en el perodo corriente; no sobre decisiones futuras de la empresa. (Una comparacin sistemtica de ambos tipos de modelos adecuadamente formalizados, as como un desarrollo de los modelos de previsin incorporando la incertidumbre, puede verse en Amey 1979, cap.2.)

1.2.5. Planes segn el grado de cobertura Al tratar los planes estratgicos ya hemos visto que algunas aplicaciones prcticas tienen caractersticas de planes parciales. Extendiendo esto a los planes operativos, es necesario destacar el hecho de que no necesariamente los planes han de ser totales, es decir, deferidos al conjunto de la actividad de la empresa. E incluso puede ocurrir que la elaboracin de un tal plan comporte unos costes en cuanto a tiempo de directivos y personal administrativo, que no compensa la utilidad que puede reportar (por ejemplo, determinados casos de pequeas empresas o de empresas con entornos altamente cambiantes e inestables). En este sentido, una planificacin parcial (por ejemplo, de las ventas y de los gastos corrientes de funcionamiento) sin pretensin de llegar a determinar ni el resultado previsible ni el cashflow probable, puede ser til por s sola, como la observacin emprica nos muestra en algunos casos. Finalmente, un plan puede ser de carcter puntual, es decir, no relativo a un perodo determinado, sino que se lleva a cabo por una circunstancia no recurrente; por ejemplo, un proyecto de construccin de una nueva planta o el proceso de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto.

1.3. Funcionamiento de un sistema de planificacin integrado En los puntos anteriores hemos visto la utilidad o las ventajas que puede aportar la planificacin a una empresa o a otro tipo de organizacin econmica y lo que implican

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los distintos tipos de planes. Reunamos ahora estos elementos en una visin global, para as tener, como punto de partida, una imagen de conjunto de como funcionara o puede funcionar en una empresa un sistema de planificacin integrado. Entendemos por sistema integrado el formado por un plan operativo anual vinculado a un plan estratgico, los dos de cobertura total respecto a las actividades de la empresa. En el funcionamiento de este sistema existen cuatro fases, o ms exactamente momentos, muy diferenciados, la enumeracin de los cuales constituye, por otra parte, un buen resumen de nuestro tema: Elaboracin del plan estratgico y toma de decisiones estratgicas correspondientes. Aqu lo ms importante son los anlisis, evaluaciones de alternativas, definicin de las grandes lneas que deben orientar la gestin, aspectos organizativos y fijacin de las decisiones que configuran la estructura de la empresa. Los aspectos cuantitativos tiene menos peso y se refieren a la valoracin de las medidas estratgicas decididas y a estimaciones muy genricas sobre resultados futuros y Elaboracin del plan operativo anual. Aqu priman las concreciones cuantitativas de la actividad de la empresa, en el sentido de prefigurar tanto los resultados econmicos como la situacin financiera. Todo esto, usualmente, desglosado por trimestres o por meses. El punto ms importante es la optimizacin (maximizacin) de los resultados dado el marco de decisiones estratgicas y en la plasmacin de un equilibrio exante, respecto a los flujos financieros del perodo. Ejecucin o gestin diaria. Los planes tienen el papel de gua de la gestin para cada rea de la empresa y garantiza una actuacin coordinada. Su papel puede compararse al de la carta de Comparacin realidad/previsin; orientada a: Evaluacin de la gestin de cada rea de la empresa. La toma de medidas, en funcin del anlisis de desviaciones. La revisin de los planes, en funcin de los anlisis anteriores. En el esquema de la pgina siguiente, que describe este proceso en un sentido dinmico, se ha intentado destacar este ltimo aspecto fundamental de retroalimentacin del sistema, en funcin de las informaciones reales que se van produciendo.

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1.4. El plan operativo anual (perspectiva global) A partir de aqu nos referiremos, si no se indica lo contrario, a presupuestos operativos, que supondremos anuales, de cobertura total y para una empresa en marcha. Supondremos asimismo que se trata de una empresa industrial, dado que es el caso ms completo en el sentido de que, simplificndolo, puede aplicarse lo que se vaya exponiendo a empresas comerciales, mixtas o de servicios.

1.4.1. Esquema de elaboracin En el plan anual distinguiremos desde el principio entre el plan econmico, que se concreta al final en una cifra de resultado previsional, y el plan financiero, que se concreta en una cifra de cashflow previsional o variacin prevista en el disponible. El cual, adems, combinndolo con el balance de situacin inicial de la empresa, permite obtener el balance previsional o situacin patrimonial prevista al final del perodo.

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Expresado de forma esquemtica, la previsin empieza, lgicamente, por la actividad de venta, la cual condiciona la actividad de produccin y sta la de compra. A su vez, el conjunto de estas actividades determina la actividad de los servicios administrativos. Y cada una de estas actividades origina unos costes de funcionamiento determinados.

plazo (explcito o no) del que interesa aqu resaltar la importancia del programa de inversiones. Como uno de los instrumentos principales para las anteriores previsiones, se necesita disponer de las relaciones tcnicas productos/materias primas y productos/nivel de ocupacin, as como de la capacidad de produccin o ocupacin ptima disponible, tanto del personal como del equipo necesario. Datos stos de carcter, en parte tcnico, en parte estructural y en parte organizativo (aqu el papel del plan organizativo), que juega en la previsin anual (que supondremos esttica en lo que sigue, para mayor simplicidad) el papel de relaciones dadas o parmetros. Finalmente, todas estas previsiones econmicas dan lugar a un resultado previsto y, a su vez, tienen un correspondiente reflejo financiero en el ejercicio planificado. Para determinarlo ser necesario considerar, adems, nuevas variables; principalmente las previsiones sobre crdito comercial, poltica de descuento bancario y poltica de movimientos de capital. Lo resumimos grficamente en la pgina siguiente. cashflow previsional (=variacin del disponible) es de equilibrio cuando es tal que el disponible final que resultara es el que la empresa necesita para funcionar normalmente sin tensiones de liquidez, dado el volumen de operaciones que prev llevar a cabo. En lo que sigue de este apartado se desarrolla el esquema aqu esbozado. Empezaremos por concretar los elementos de un plan econmico anual para pasar despus a considerar la problemtica de la elaboracin de los programas y presupuestos concretos que lo forman y, finalmente, la relacin con el plan financiero.

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1.4.2. Programacin de la actividad econmica Resulta til distinguir tres fases en la elaboracin del plan econmico:
1 fase PR O G R A M A C I O N D E L A S A C T I V I D A D E S

2 fase

PR E V IS I O N D E L O S C O S T E S

3 fase

PR E S U P U E S T O " M A E S T R O " (R E S U L T A D O P R E V IS T O )

En la figura de la pgina siguiente se desarrolla un esquema del proceso de elaboracin del plan anual en su primera fase: programacin de las actividades. Se trata de relacionar los elementos que entran en juego y su encadenamiento lgico (o temporal, si se prefiere). Obsrvese su sentido descendiente ( ventas produccin compras), inverso al de la circulacin econmica interna tpica de los esquemas explicativos de la circulacin de flujos econmicos en la empresa. Como en todo modelo, buscando la claridad se ha efectuado la abstraccin de una serie de variables y relaciones. As, es evidente que no todas las inversiones son industriales; que en la decisin del plan de ventas deben tenerse en cuenta las posibilidades tcnicas de produccin; y que las compras pueden ser tambin de productos acabados para su venta directa (conexin directa entre los programas de ventas y compras). Tambin pueden existir otras informaciones exteriores no mencionadas a tener en cuenta como, por ejemplo, las posibilidades de mecanizacin administrativa. Tampoco se ha explicitado en el esquema el programa de necesidades del personal, relacionado muy directamente con los programas de produccin y con las relaciones tcnicas produccin/trabajo necesario, y se ha omitido por ser una previsin que no depende solamente del anterior, sino tambin de la actividad de el resto de departamentos (ventas, compras, administrativos y generales) y porque hubiese disminuido la claridad del esquema.

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(2) y Servicios Generales de la Empresa. Terminologa:

= D o c u mento elabora d o e n e l proceso presupuestario; informa c in cuantitativ a

= Id.

(informacin mixta)

= D e c isin; Poltica concre ta adoptada; objectiv o s

= D o minante en el proceso

( u' i ) ( pv' i ) (q'i)

( A 'j )

= Unidades que se prev vender de cada artculo. = Precios a los que se prev vender cada artculo. = Unidades a fabricar de cada artculo. = Unidades que se prev comprar de cada materia prima.

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( c ' ji ) ( t ' hi ) (T' h ) (C 'j )

= Cantidad de la materia prima 'j' necesaria, segn estudios tcnicos, para fabricar una unidad de artculo 'i'. = Tiempo de trabajo de la seccin 'h' (o del tipo de mano de obra 'h') necesario, segn estudios tcnicos, por unidad de artculo 'i'. = Tiempo de trabajo total del tipo 'h' necesario segn el nmero unidades a producir. = Unidades de materia prima 'j' a consumir, segn el nmero de artculos a producir.

(sm ' j ) = Variacin planificada de existencias para la materia prima 'j'. Para ilustrar el esquema anterior, supongamos una empresa que produce y vende tres tipos de piensos compuestos, y que efectuadas las previsiones de ventas y las decisiones de poltica de existencias en cuanto a productos acabados, resulta: (ui) previstas unidades 200 125 50 Ventas (si) Variacin de en existencias prevista como necesaria 0 25 +30 (qi) Unidades producir 200 100 80 a

Art.A Art.B Art.C

Asimismo, supongamos que, de acuerdo con la experiencia acumulada y unas metas de eficiencia tcnica, se han determinado los siguientes consumos de factores como necesarios por unidad de artculo (coeficientes tcnicos factor/producto): Factor cji Materia Prima 1 Materia Prima 2 Materia Prima 3 Tiempo seccin I Tiempo seccin II Unidades necesarias por unidad de artculo A B C 8 5 2 3 4 6 0 5 6 1 0 2 2 3 0

thi

Estos coeficientes permiten, siguiendo el esquema anterior, determinar, por una parte, el programa de produccin expresado en horas de trabajo necesarias y, por otra, las necesidades de materias primas; las cuales, corregidas a su vez con la variacin de existencias necesarias, dar el programa de compras de materias primas: Programa de produccin (nivel previsto como necesario para cada seccin) h=thiqi) Seccin I: 1 x 200 + 2 x 80 = 360 horas Seccin II: 2 x 200 + 3 x 100 = 700 horas . Programa de necesidades de materias primas (cji qi = Cj) Materias primas 1 = 8 x 200 + 5 x 100 + 2 x 80 = 2.260 u. Materias primas 2 = 3 x 200 + 4 x 100 + 6 x 80 = 1.480 u. Materias primas 3 = 5 x 100 + 2,5 x 80 = 700 u.

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Y, finalmente, el programa de actividad para el departamento de administracin es evidente que se calculara en funcin del volumen de actividad previsto en cada una de las tres reas anteriores, con la diferencia de que su cuantificacin no, es en este caso, directa, al no haber unas magnitudes claramente representativas del conjunto de actividades que desarrolla un departamento de administracin. Actividades que, en principio, consisten en canalizar, registrar, controlar e informar sobre las ventas, producciones y compras realizadas por la empresa. (Sobre este tema volveremos en el apartado 3.2.)

1.4.3. Programacin de los costes y los resultados Siguiendo con la intencin de dar una primera perspectiva global, la segunda fase de preparacin del plan econmico anual comprende la elaboracin de las previsiones de costes, a partir, por una parte, de los programas de actividad cuantificados en la fase anterior (de ventas, produccin, compras y administracin) y, por otra, de las informaciones internas y externas que permitan estimar las condiciones de contratacin de personal, servicios y dems factores para cada actividad, as como el coste que esto Las informaciones internas sern bsicamente contables: estadsticas de costos y estadsticas de los niveles reales correspondientes a cada actividad; informacin histrica sobre salarios, contratos de servicios y otros factores; etc. En cuanto a las informaciones externas relacionadas con los costes, las principales son las que configuran las expectativas sobre el aumento anual de salarios, de los precios de la energa, de los servicios de otras empresas, etc., as como los anuncios de medidas econmicas gubernamentales concretas; especialmente en cuanto a cotizaciones sociales (afecta a las previsiones de costes de personal) y poltica crediticia (afecta a los costes financieros). En el esquema que sigue se representa esta segunda fase correspondiente a la previsin de costes y tambin, de forma resumida, la tercera y ltima, en la que todas las informaciones econmicas, tanto de los programas de actividad como de los presupuestos de costes son reunidas en el presupuesto maestro o previsin de resultados.

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Terminologa: CD'= Suma de las previsiones efectuadas para cada tipo de coste que afecta a la actividad de ventas, considerando el nivel programado de esta. CF'= Idem. para los costes de produccin (excluidas las materias primas). CC'= Idem., costes de la gestin de compras/almacn (excluido el valor de compra de las materias primas). CA'= Idem. anterior, costes de administracin. j= Previsiones efectuadas sobre los precios a los que se compraran las diferentes materias primas (precio de compra externo). pj =Precio de compra interno. Precio anterior, mas el recargo previsto por absorber los costes de compras, si la empresa as lo tiene establecido.

p'
j

. A' =

pe'
j

. A ' + W'

W' = parte de CC' que, segn el sistema seguido por la empresa, debe de imputarse a los precios de las materias primas compradas (W' puede, por tanto, ser nulo entonces pj = pej). xi = Coste unitario previsto para cada producto definido segn el coste de materias primas mp' i , ms la parte de los costes de funcionamiento ( CF', CD', CA' ) que prevea imputar el sistema de costes de la empresa Z' .

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x'
i

. q 'i =

mp'
i

. q ' i + Z'

mp' i = Coste de materias primas, previsto por unidad de artculo. mp 'i = c' ji . p ' j
j

Y'= Costes de Funcionamiento no imputados ni a les materias primas ni a los artculos. Y' = CC' + CF' + CD' + CA' W' Z' Como puede verse, la formulacin concreta del resultado previsional (R) depende de cul sea el sistema de costes que la empresa est aplicando para la elaboracin de los componentes reales, ya que, como es lgico, la previsin debe hacerse con el mismo sistema. Principalmente para que despus las comparaciones previsinrealidad sean vlidas. A ttulo de ejemplo, si el sistema de costes fuese un direct costing estricto; entonces W' = 0 i Z' = 0 , por lo que: p' j = pe' j x' i = mp' i y, en consecuencia, Y' = CD'+ CF'+ CC'+ CA' ; y R' = u 'i pv 'i u 'i x 'i (CD'+ CF'+ CC'+ CA' )
i

Y, si por el contrario, el sistema aplicado por la empresa fuese el, relativamente corriente, consistente en que todos los costes de la gestin de compras deben ser absorbidos por el precio de las materias primas, y que todos los costes de fabricacin, y slo stos, deben imputarse al coste unitario de los artculos, entonces: 1) 2) 3)

p'
j

. A ' = pe' j . A ' + CC ' . q 'i = mp 'i . q 'i + CF'

x'
i

Y ' = CD ' + CA '

Y, en consecuencia: R' =

u'
i

. pv' i

u'
i

. x' i (CD'+ CA ')

1.4.4. las previsiones financieras El resultado previsional es el punto de partida para efectuar las previsiones financieras. Si pensamos en un caso hipottico en el que, durante el ejercicio a planificar, todas las compras y gastos coincidirn exactamente con los pagos a efectuar, que las ventas

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coincidirn con los cobros, y que adems, no habr ni inversiones ni movimientos de capital, entonces la cifra que se obtiene de sumar el resultado previsional ms los costes de amortizacin que previamente se hayan tenido en cuenta para calcularlo, dara simplemente el cashflow previsional. Es decir, la variacin del disponible prevista a lo largo del ejercicio planificado. Pero abandonando este caso hipottico, es evidente que, en general, ser necesario, para determinar el cashflow previsional, complementar las previsiones econmicas con previsiones estrictamente financieras. Y estas ltimas estarn referidas bsicamente al crdito comercial, al descuento bancario y a los movimientos de capital. Esquemticamente:

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