EL CASO ZARA CONTEXTUALIZACIN: INDETEX es uno de los principales distribuidores de moda internacional.

De esta manera rene a distintos formatos comerciales que integran el negocio del diseo, la fabricacin, la distribucin y la venta de textiles; dentro de esta amplia red encontramos firmas como: ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI. BERSHKA, STRADIVARIUS, OYSHO, ZARA HOME y UTERQE. ZARA, es una de las principales empresas de moda internacional, cuya primera tienda se inaugur en el ao 1975 en la Corua, al norte de Espaa. Fue fundada por Amancio Ortega Gaona; ZARA es considerada por Indetex como su cadena insignia por tener presencia en 4 continentes con 1422 tiendas en 76 pases. Cuenta con tres centros logsticos situados en Arteijo, Zaragoza y Madrid. En 1985 Jose Maria Castellano entra a la empresa como presidente ejecutivo realizando grandes cambios orientados a transformaciones en el modelo logstico, llevando a la firma a convertirse en un negocio de la moda rpida, y de esta manera se enfrenta con su mayor competidor, H&M. En 1988 Zara abre su primera tienda en un mercado internacional y en el 2005, Pablo Isla se integra a la compaa reemplazando a Castellano, Isla inicia una reestructuracin de la logstica, en busca de eficiencia. Para septiembre de este ao, Zara ingresa al mercado va internet abriendo su primera tienda on-line, lo que se podra considerar como un gran avance en la aplicacin de estrategias de mercado que la lleven a la vanguardia de la industria. Dentro de sus grandes factores de competitividad y xito est el sistema que emplean de respuesta rpida, que le da la posibilidad de anticiparse a la competencia y evitar que el consumidor cambie de preferencias rpidamente. ste consiste en la produccin de una coleccin dos veces por semana que se distribuye a cada tienda en un lapso de tiempo corto y el manejo de un subcontrato de fabricacin que le permite producir entre 300 y 300.000 piezas segn sea la demanda del mercado. Gracias a que sus colecciones son pequeas y se agotan rpidamente, se genera en el cliente una sensacin de exclusividad. Todo lo anteriormente mencionado evita rebajas de precios y genera una constante presencia de los clientes en las tiendas. Adems como gran parte de sus estrategias estn orientadas al consumidor y en darle lo que desea en lugar de convencerlo de comprar algo, Zara consigue ubicarse con mucha facilidad como marca de preferencia en la mente del consumidor. Una de las diferencias con su competencia (H&M) es que no invierte grandes cantidades de capital en publicidad por su constante cambio de coleccin, lo cual le da la posibilidad de eliminar stocks y otros gastos relacionados como la destruccin o el almacenamiento de las colecciones pasadas. Otra de las grandes diferencias con la competencia es que Zara surte con un porcentaje alto de mercanca a las tiendas en el inicio de temporada lo que le permite entrar fuertemente con tendencias nuevas, descalificando a la competencia Zara no se encaria con productos de gran xito y trata de no repetirlos mucho, evitando que los consumidores compren mucho de lo mismo; por el contrario si un producto no tiene xito lo sacan del mercado inmediatamente impidiendo el estancamiento de las utilidades. Evadir el endeudamiento con los bancos le permite reinvertir constantemente en la produccin de nuevas colecciones con materiales de calidad que satisfagan el gusto de todo tipo de consumidores, siendo este

otro factor que lo lleva a posicionarse por encima de la competencia. Adems emplea un sistema centralizado que le permite el control riguroso de la calidad de sus productos, dicho sistema consiste en enviar los productos de la fabrica a Espaa para que sean reevaluados y luego si a las tiendas de distribucin, no como en las empresas convencionales que lo que hacen es enviar el producto de la planta de fabricacin a las tiendas. Al manejar etiquetas bajo el nombre de Zara, la compaa evita cualquier tipo de enfrentamientos entre diseadores que le podran crear problemas internos graves. Adems Zara hace uso de cursos especializados en los que se instruye a los empleados sobre el manejo consiente de recursos y el aprovechamiento de los mismos al mximo. Los directivos de Zara plantean que la clave de su xito est en conocer en detalle el mercado en el que se desarrolla y las estrategias de mercado empleadas por la competencia para que a partir de ellas se desarrollen los factores que le permitirn ubicarse como la mejor marca del sector. ANLISIS DEL ENTORNO ANLISIS DEL ENTORNO GLOBAL (PEST) ||| |Poltico |Econmico | ||| |Colombia es un pas que como muchos en Amrica Latina enfrenta crisis |En el acumulado al primer semestre de 2010, la economa colombiana | |polticas, sin embargo goza de una gran estabilidad, que les permite a|registr una variacin positiva en su Producto Interno Bruto (4,3%), | |los inversores extranjeros gozar de un ambiente de tranquilidad y |por el lado de la demanda, en el primer semestre de 2010 se manifest | |seguridad. El respaldo legal, como la garanta de oportunidades, |un incremento del 6.9% adems de una variacin positiva del consumo | |genera un ambiente de negocios excelente en Colombia. |(3,6%) y de la inversin (18,3%). La tasa de desempleo esta en un | |Actualmente Colombia posee una serie de salvaguardias para los |12.1%, en septiembre de 2010 la tasa de inters lleg a 3,47% (una | |textiles importados, sobre todo en los provenientes de China. Sin |de las ms bajas en las ltimas dcadas) y la inflacin a esa fecha | |embargo esto no es un impedimento para que la IED vea en el mercado |fue de 2.4%. Finalmente en el acumulado a septiembre de 2010, la tasa | |colombiano una gran oportunidad de expansin. Segn los indicadores |de cambio promedio fue $1.910 por dlar y las reservas internacionales| |del Foro mundial, hay dos puntos que en lo poltico afectan el clima |ascendieron a US$26.702 millones. | |de negocios en Colombia y es la corrupcin y la complejidad de la |Se ha evidenciado que aunque ha habido recesin econmica, Colombia se| |legislacin. Por eso hacen descender a Colombia en el ndice de |encuentra relativamente estable y su economa presenta un crecimiento | |competitividad. |muy pausado pero es positivo. El nico lunar preocupante en la | | |economa es el desempleo, que limita los ingresos y por ende frena el | | |consumo. | ||| |Social |Tecnolgico |

||| |Colombia es el cuarto pas mas poblado de Amrica con 45 millones de |El porcentaje de inversin por pas del PIB en tecnologa e | |habitantes aprox. Donde el 51,4 % mujeres y 48,6 % hombres y la mayor |investigacin es muy bajo en el ao 2000 fue del 0.24%. El desarrollo| |parte de la poblacin pertenece a las clases medias y bajas. |tecnolgico es deficiente y adems se requiere de mayor competitividad| |Segnel ltimo estudio que realizaron Raddar e Inexmoda el total de |ante el mundo, adopcin y generacin de tecnologas basadas en la | |ventas del 2008 de la industria de la moda (vestuario y calzado) fue |innovacin y fortalecimiento del sector industrial. La gran mayora de| |de 13,3 billones. Por otro lado, el consumo de vestuario en los |empresas en Colombia son pequeas y los trabajos de innovacin estn | |hogares en el 2007 fue de 4,5 por ciento. Segn el estudio, en el |limitados a simples mejoras de productos y proceso existentes, ms que| |primer semestre los colombianos compran prendas necesarias e |el desarrollo de productos y procesos nuevos. Sobre todo en el mundo | |indispensables. En el segundo, el gusto es lo que motiva la |de la moda y los textiles, que la mayoras de las empresas son PYMES, | |adquisicin. Tambin influye que es cuando ms fechas especiales se |las cuales carecen muy a menudo de tecnologa en sus labores | |celebran. |cotidianas. | ANLISIS DE LA INDUSTRIA Matriz de influencias: La matriz de influencia es una herramienta que nos permite evaluar cules son los posibles factores externos, que en nuestro criterio, influencian tanto el ambiente global como la industria en la cual se desenvuelve ZARA. Hay una serie de factores que influencian a otros y otros que se ven directa o indirectamente influenciados. A continuacin se aprecia la matriz que se ha desarrollado y algunos de los factores que hemos considerado. [pic] Producto de sta matriz, se seleccionaron algunos de los factores que se ven influenciado y que influencian en ambiente de negocio de ZARA [pic] La industria de la ropa y el negocio de ZARA se ven influenciados por las tendencias de moda globales, que presentan una alta competencia entre los exigentes compradores. As mismo la bsqueda de diferenciacin y exclusividad marcan la pauta por la cual muchas veces los compradores demandan cierta marca u otra, o ciertas prendas. El carcter global de una marca como ZARA, hoy en da es primordial, ya que asegura estar al da con las tendencias mundiales. Los precios, como todo bien de consumo son grandes determinantes de la demanda. As mismo hay factores que influencian y se ven as mismos afectados como lo son la alta competencia y los precios que lleva a la accin y a la reaccin, al momento de la toma de decisiones de comercializacin- y la internacionalizacin que influencia, pero tambin se ve restringida por otras

variables en su viabilidad. El resto son factores que se ven influenciados por el entorno: Marketing y Publicidad y los hbitos de consumo, que pueden cambiar debido a influencias externas, permitiendo a las empresas como ZARA jugar con estas variables. Continuando con el anlisis, ms centrado en la industria, cabe la pena analizar el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter: 5 Fuerzas de Porter: [pic] Aqu vemos que la industria de la ropa es altamente competida, ya que al vender bienes de consumo masivo, lograr una diferenciacin tanto en la compaa, marca, como producto es muy difcil, debido a la gran cantidad de alternativas, sustitutos, competidores, y exigencias por parte del consumidor. Es por esto que una compaa que desee obtener una ventaja competitiva, deber plantear una estrategia agresiva, como lo es el caso de ZARA, al igual que buscar competencias medulares difciles de imitar por parte de los competidores. ste anlisis permite evidenciar que esta industria se enfrenta a un sin nmero de amenazas, al igual que a un alto poder de negociacin por parte de los consumidores. Sin embargo en el caso de ZARA, el poder negociador de los proveedores se convierte en una fuerza a favor, ya que ZARA se suministra casi en su totalidad y a s misma, tanto materias primas como factores de produccin, ya que presenta una integracin tanto horizontal como vertical de su cadena de valor. Luego el poder de negociacin de los proveedores se ve trasladado a ellos, haciendo parte de sus puntos diferenciadores en su ventaja competitiva. ANLISIS ZARA A continuacin se har un anlisis de los factores de influencia claves y cmo ZARA ha dado respuesta a stos a travs del replanteamiento de sus estrategias en las reas primordiales de la compaa y cmo gracias a la ejecucin de ciertas acciones concretas, ha logrado establecer algunos factores claves del xito, brindndole a la compaa una ventaja competitiva. El siguiente cuadro refleja lo planteado anteriormente: [pic] Factores clave: A continuacin se hace un anlisis de los principales factores claves encontrados en ZARA, los cuales son puntos de apoyo claves para lograr cumplir la estrategia planteada con xito y as lograr una ventaja competitiva frente a sus rivales: [pic] [pic][pic] Anlisis caso ZARA segn Ohmae: Dentro del contexto de Zara, cabe la posibilidad de mencionar cul de las cuatro (4) ventajas competitivas rige a dicha firma. Todo esto, con el fin de que la firma se vea como un ente sostenible en el tiempo, con gran perdurabilidad y como la palabra lo dice; competitiva frente a las dems firmas que

compiten dentro del mismo mercado. De acuerdo con lo anterior, las cuatro (4) ventajas competitivas de las cuales se esta hablando seran: 1) Factores clave del xito Esta ventaja tiene como objetivo primordial orientar todos los recursos disponibles dentro de la organizacin al factor clave; es decir, la firma dispone de recursos los cuales los va a enfocar nica y exclusivamente al factor clave o factor de xito que conlleva a una superioridad relativa frente a las otras firmas. 2) Iniciativa agresiva Esta ventaja tiene como objetivo primordial la generacin de cambios frente a los paradigmas establecidos por la sociedad consumista o clientes, inclusive frente a las firmas que compiten dentro del mismo mercado. La anterior implica un ingreso al mercado mediante innovacin e implementando cambios drsticos dentro de dicho mercado; algo as como el denominado blue ocean u ocano azul, en donde se opta por un nuevo mercado, grande, la capcin de nueva demanda, diferenciacin, entre otras. 3) Superioridad relativa Esta ventaja tiene como objetivo primordial el anlisis del competidor, ya sea de su producto, de su mercado, etc. o mediante la bsqueda de falencias para as crear un plus que la empresa pueda brindar a sus clientes y por ende diferenciarse de la competencia. En algunas ocasiones es necesario de un anlisis minucioso del producto o servicio que la competencia ofrece. 4) Grados de libertad estratgica Esta ventaja tiene como objetivo primordial la bsqueda de mejoras dentro los beneficios que se les ofrece a los consumidores y buscando diferentes formas de llegar al consumidor, ofrecindole variedad en el momento de la eleccin pero cubriendo la misma necesidad. Lo anterior le da a la firma muchas otras posibilidades de desmarcarse de la competencia. Si se tiene en cuenta cualquiera de estas cuatro (4) tipologas de ventajas competitivas aparentemente presentes en cada firma dentro del mercado, se podra decir que Zara aplica para factores claves del xito y superioridad relativa. Es posible sustentar la afirmacin mediante los siguientes argumentos: - Zara orienta todos sus recursos a gran gestin dentro de las cadenas de suministro, brindndole la posibilidad a sus clientes de tener las prendas en el mismo momento en que aparecen en el catlogo; resumiendo esto en una simple estrategia de mercadeo ms conocida como just in time. Esto le da una gran superioridad frente a las otras firmas distribuidoras o vendedoras de ropa. - Dentro de este proceso de factores clave del xito, Zara implementa una adecuada segmentacin de mercado; dirigindose as exclusivamente a ciertos segmentos de mercado. Zara diferencia sus prendas mediante la creacin de lneas nicas para nios, adolescentes y adultos. - Zara cuenta con un buen sistema de comunicacin para de este modo abastecer todas sus tiendas de las prendas en catlogo, esto le brinda una superioridad relativa frente a su competencia; ya que, puede que

su competencia tambin se dedique a la venta de ropa pero al realizar ste proceso de just in time tiene un valor adicional que no tienen las dems firmas dedicadas a la comercializacin de ropa. - Zara promociona su ropa durante ciertos espacios de tiempo. Renueva sus colecciones constantemente, dndole as al cliente una sensacin de exclusividad. - Zara reduce costos de produccin ya que dispone de sus propias plantas que suministran la materia prima para la produccin de sus prendas. - Hoy en da, Zara abri al pblico un sitio Web en donde aparecen los catlogos actualizados para cada pas; brindndole as la posibilidad a sus clientes de realizar compras por Internet, siendo ste una ventaja que la ayuda a diferenciarse de la competencia. Finalmente es posible concluir que Zara dentro de su proceso de venta de ropa hace uso de ciertas ventajas competitivas que pueden llegarle a dar gran diferenciacin frente a otras firmas dedicadas a lo mismo, lo que le permite gozar de una gran competitividad y liderazgo dentro del de la industria textil. TEORIA DE LAS TRES Cs (Ohmae) Partiendo de la idea del pensador estratega Kenichi Ohmae, en la que se centran las estrategias corporativas sobre un triangulo que contienen segn l, los tres participantes principales del ejercicio productivo, se puede decir que para la compaa de moda Zara, dicha estrategia aplica coherentemente, ya que le brinda la posibilidad de concentrarse en las tres partes ms importantes que hacen que el negocio est en el punto en el cual est actualmente. Segn Ohmae al elaborar estrategias de negocios deben tomarse en cuenta los tres participantes principales: la corporacin, el cliente y la competencia, pues cada uno de estos permite la elaboracin de estrategias, que conjuntamente llevaran a la empresa a tener una fluidez en cuanto al cumplimiento de objetivos y el alcance de metas. Cada una de estas estrategias llamadas comnmente las tres c son entidades importantes para el desarrollo empresarial interno de la compaa, puesto que cada una cuenta con sus propios objetivos e intereses, que de algn modo estn estrechamente relacionados a los de las otras dos. PRIMERA C: EL CLIENTE [pic] LA SEGMENTACION: Existen dos formas que permitan llevarla a cabo: La primera consiste en segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los clientes hacen uso del producto. Para esto, Zara deber identificar si los subgrupos de clientes persiguen objetivos bastante diferenciados entre s, como para que la corporacin ofrezca tambin productos diferenciados; cabe resaltar que, adems de identificar dichas diferencias la empresa deber desarrollar la habilidad de entender los matices de los deseos de los clientes, ya que para cada cliente es importante una caracterstica diferente del producto. La segunda, se denomina segmentacin por cobertura de clientes y se genera partiendo de las circunstancias de la corporacin y la capacidad que sta tenga de satisfacer las necesidades de un grupo de clientes. Zara al ser uno de los competidores mas grandes del mercado al que pertenece, aplica la estrategia con mucha eficiencia, pues cuenta con las circunstancias optimas y con una capacidad elevada de satisfaccin de necesidades. El problema de esta estrategia, radica en que en que la compaa podra estar restringida por la carencia de recursos o por servir a mercados fragmentados a precios atractivos para los clientes, ya que el cliente en cualquier momento estar dispuesto a conseguir sustitutos ms econmicos.

SEGUNDA C: LA CORPORACIN [pic] TERCERA C: LA COMPETENCIA [pic] Diagrama conceptual estratgico: El siguiente diagrama conceptual de la estrategia diseado por Porter, muestra cmo se relacionan las distintas estrategias medulares (estrategias competitivas) crculos azules- que a su vez se apoyan en algunas reas estratgicas representados por los crculos rojos- y ejecutados exitosamente a travs de los factores claves del xito y sus actividades a fines. Todas contenidas en el plan estratgico de ZARA para lograr el xito a travs de una ventaja competitiva en el mercado, frente a sus rivales. Segn Porter una compaa puede lograr su ventaja competitiva a travs de una estrategia de diferenciacin ya sea por costos o por exclusividad. Consideramos que en la caso de ZARA se presentan ambas con igual o mayor medida una que otra. El xito de ZARA radica en la estrategia competitiva de diferenciacin por costos, en la medida en que integra su cadena de valor, luego logra bajar sus costos de produccin al ganar fuerza sobre los proveedores, al igual que en las diferentes etapas de la cadena. De igual modo se diferencia a travs de exclusividad, ya que plantea la ruptura total de los paradigmas relacionados con el concepto de moda, manejo de tendencias, procesos y tiempos. En resumidas cuentas logra diferenciarse tambin mediante la innovacin estratgica en la cadena de valor. Para lograr esto trabaja en ciertas reas estratgicas, las cuales estn representadas en los crculos rojos y se apoya mediante la ejecucin de acciones concretas basadas en los factores claves de la compaa. Todas las estrategias anteriormente analizadas se ven reflejadas finalmente en la innovacin de la cadena de valor de ZARA y del grupo INDITEX, y que se analiza en el diagrama a continuacin: Cadena de Valor ZARA: [pic] Anlisis DOFA (SWOT analysis) La matriz DOFA, es conocida como una herramienta idea para llevar a cabo un anlisis para la formulacin y evaluacin de estrategia. Dentro de este modelo, se pueden hallas las fortalezas, debilidades- factores internos a la empresa que creen o destruyen valor- amenazas y oportunidades factores externos que estn fuera del alcance de la compaa. De manera genera el anlisis DOFA permite obtener informacin acerca del potencial actual de la empresa y hasta qu punto la entidad tiene la oportunidad de seguir creciendo y desarrollndose en su entorno interno y externo. [pic] [pic] [pic]

[pic] Conclusiones El anlisis realizado a ZARA evidencia que las estrategias realizadas e implementadas por la empresa no se limitan a un slo modelo. Es posible comprender las estrategias refirindose a autores tales como Porter y Ohmae, adems de acudir a un anlisis ms de tipo estratgico que del propio pensamiento. Igualmente es importante dejar de lado todo anlisis estratgico que conlleve a la utilizacin de modelos mentales de tipo lineales. Ya que de ninguna manera el funcionamiento de una compaa como ZARA, se ve sujeta a leyes de causa y efecto nicamente. Es por eso que dentro del anlisis ms de tipo complejo- se han tenido en cuenta una serie de factores de influencia externos, es decir del ambiente tanto local como mundial en el que se desenvuelve ZARA. De ste modo se tienen en cuenta la mayora de las relaciones entre las parte del modelo, sus respuestas, su funcin objetivo, la rectificacin por parte del modelo y tambin la influencia de los factores externos. En ste orden de ideas, hemos aplicado un anlisis que es estudiado en parte por el modelo de pensamiento ciberntico, sin ser ste anlisis en s, un fiel reflejo de ste modelo de pensamiento ya sea comprendido ste en sus elementos, relaciones y esquemas-. Sin embargo se tienen en cuenta la mayora de los elementos que se pueden estudiar dentro de sta corriente de pensamiento y se busca interrelacionarlos de alguna manera, para intentar descifrar el caso ZARA. De acuerdo al estudio, segn Porter, el xito de ZARA radica en las estrategias competitivas de diferenciacin por costos y de diferenciacin a travs de exclusividad en la cadena de valor. Ya que ambas son elementos claros de diferenciacin, pero a su vez son complementarias en su accionar y en su objetivo estratgico. De acuerdo a Ohmae, las ventajas competitivas las ms destacadas son factores claves del xito y superioridad relativa, la primera hace referencia principalmente al supuesto de just in time que maneja la compaa tanto en sus procesos como en manejo de las materias y productos terminados a fin de no tener stock, al igual que la integracin de su cadenas de valor, y por otro lado el segundo se fundamenta en el manejo de las colecciones y tiempos, siendo ste su principal elemento diferenciador frente al cliente, que a la vez da una superioridad a la empresa ventaja competitiva-. Los factores de mayor influencia, para el diseo de las estrategias de la compaa, son la alta competencia en el mercado, las tendencias de la moda e innovacin, los hbitos de consumo y los procesos desarrollados por la empresa. ZARA ha logrado desarrollar una serie de factores clave que le permiten su accionar, siguiendo las estrategias a nivel corporativo y operacional, pero que a su vez siguen orientndola hacia su meta, que es generar una ventaja competitiva frente a sus rivales. En el mbito local (Colombia), la empresa no se ha visto afectada por la situacin poltica y econmica del pas, de hecho en el mbito social es evidente la atraccin que genera la moda a lo habitantes, y su disposicin por invertir en ella. Igualmente que por la confianza que hay hacia la inversin extranjera al igual que la estabilidad relativa poltica y econmica- que se observa en el pas. BIBLIOGRAFA AMAYA CORREA, Jailer . El mtodo DOFA, un mtodo muy utilizado para diagnstico de

vulnerabilidad y planeacin estratgica. (online). Consultado el 15 de Noviembre del 2010. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/ Anlisis Dofa. (online). Consultado el 15 de Noviembre del 2010. http://www.degerencia.com/tema/analisis_dofa FERRAZ, Javier. Caso Inditex. (online). Consultado el 15 de Noviembre del 2010. http://www.javierferraz.com/Inditex/pregunta4.htm OMAHE, Kenichi (2005). La Mente del Estratega. Espaa: McGraw-Hill Interamericana OMAHE, Kenichi (2005). La Mente del Estratega. Espaa: McGraw-Hill Interamericana