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GATTONI, Roberto L. C. A Gesto do Conhecimento Aplicada Prtica da Gerncia de Projetos. In: 4.

. Congresso bero-Americano de Gerncia de Projetos, 4, 2003, Rio de Janeiro. Disponvel na Internet via WWW. URL: http://www.pmisp.org.br/congresso/ 1. Introduo A maior parte da literatura relacionada gerncia de projetos com freqncia dedica ao menos um captulo ou seo atuao do gerente de projetos. Em particular, ressalta qualidades e habilidades facilitadoras (em alguns casos determinantes) para o sucesso do empreendimento. No obstante, toda esta vasta literatura sobre a matria apresenta as fases, grupos de processos e reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, geralmente introduzindo e aprofundando-se em tcnicas e mtodos para um melhor desempenho dos projetos a serem administrados no mundo real. Contudo, a disciplina de gesto do conhecimento, recm-disseminada tanto nos meios acadmicos quanto nos ambientes profissionais, talvez pelo carter da novidade que representa nos termos em que vem sendo veiculada, praticamente ainda no enfatizada ou ressaltada no contexto da gerncia de projetos, seja como uma das atribuies ou campo de preocupao especfico do gerente de projetos, seja como rea de conhecimentos de fato considerada no contexto de um projeto, ambas pelo menos em carter explcito. Este artigo pretende, num primeiro momento, introduzir os conceitos de conhecimento, de gesto do conhecimento e dos processos de converso do conhecimento a serem considerados no contexto do gerenciamento de projetos. Em um segundo momento, objetiva-se a apresentar tcnicas e instrumentos a serem empregados de forma prtica pelas equipes ao longo de sua atuao em projetos, focando na maximizao dos nveis de aprendizado necessrios, possibilitando o significativo e conseqente aumento de desempenho na concepo, planejamento, execuo e controle de projetos, bem como apresentando oportunidades para que estas mesmas experincias sejam reaproveitadas em projetos futuros. A metodologia utilizada para a confeco deste trabalho foi a reviso bibliogrfica da literatura de gesto do conhecimento complementada com as experincias prticas vivenciadas e implementadas pelo autor em sua atuao como gerente de projetos de implementao de solues em tecnologia da informao. A respeito de gesto do conhecimento, o PMBOK (PMI, 2000, p. 49) cita, como um dos resultados do processo 4.3 (controle integrado de mudanas), as lies aprendidas, estas devendo ser documentadas de forma a converterem-se em fontes de conhecimento para outros projetos. Segundo o PMBOK, as bases de conhecimento da originadas formariam o alicerce para a gesto do conhecimento. Em particular, nosso objetivo extrapolar este exemplo, bem como ampliar este conceito, minimamente citado no PMBOK. Contudo, devemos deixar claro que a abordagem aqui oferecida no tem a pretenso de substituir as abordagens tradicionais e convencionalmente aceitas para o gerenciamento de projetos, mas sim complement-las, objetivando-se a explicitamente ressaltar a influncia que a gesto do conhecimento pode oferecer nos esforos de realizao de resultados em projetos. 2. Conhecimento, Processos de Converso do Conhecimento e Gesto do Conhecimento
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SVEIBY (1997) define conhecimento como a capacidade para agir. Para chegar a esta definio, este autor apresenta suas caractersticas principais, como o fato do conhecimento ser tcito (interior, oculto), ser orientado para a ao, ser sustentado por regras e estar sempre em constante mutao e evoluo. A competncia seria a aplicao desta capacidade para agir num sentido prtico e os elementos que melhor a descrevem so o conhecimento explcito (adquirido principalmente atravs da informao), as habilidades (o saber fazer), a experincia (reflexo sobre os erros e acertos do passado), os julgamentos de valor (questes individuais ticas, morais, de conduta e de discernimento entre o que certo e o que errado) e a rede social (formada pela rede de relacionamentos humanos). NONAKA e TAKEUCHI (1997) classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tcito e o explcito. O conhecimento explcito o conhecimento articulado na linguagem formal, expresses matemticas, especificaes, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivduos (p. xiii). O conhecimento tcito, por sua vez, difcil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas e sistemas de valor (p. xiii). Ambos so considerados unidades estruturais bsicas que se complementam mutuamente. Os autores enfatizam os processos de criao e transformao do conhecimento, sugerindo os seguintes modos de converso do conhecimento: Socializao (converso de conhecimento tcito para conhecimento tcito): processo social de compartilhamento de experincias e, a partir da, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. So alguns exemplos de socializao as sesses de brainstorming, a observao, a imitao e a prtica e as interaes com clientes antes e depois do lanamento de produtos; Externalizao (converso de conhecimento tcito para conhecimento explcito): processo de articulao de conhecimentos tcitos em conceitos explcitos. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: metforas, analogias, conceitos (por exemplo, atravs da combinao de deduo e induo), hipteses ou modelos; Combinao (converso de conhecimento explcito para conhecimento explcito): processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento, reconfigurando informaes existentes atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do conhecimento explcito. Um mtodo utilizado neste caso seria a transformao de conceitos em produtos, ou em prottipos ou arqutipos de produtos; um outro seria a combinao e integrao de conceitos intermedirios (como os conceitos de produtos) em conceitos principais (como a viso da empresa), a fim de gerar um novo significado para estes ltimos; Internalizao (converso de conhecimento explcito para conhecimento tcito): intimamente relacionado ao aprender fazendo, atravs da verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais de sucesso. Pode possibilitar o re-experimento das experincias de outras pessoas. Estes autores enfatizam o processo interativo de criao do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (p. xii). A criao do conhecimento organizacional (que produz a inovao) seria, segundo NONAKA e
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TAKEUCHI (1997) uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, bem como atravs dos diversos nveis ontolgicos (indivduo, grupo, organizao e inter-organizao). E o que seria a gesto do conhecimento? SVEIBY (2000) entende que a gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangveis de uma organizao (p.1). Desenvolvendo este raciocnio, este autor considera que os ativos intangveis so representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com os clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organizao no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas administrativos e computadorizados, bancos de dados e de informaes, a cultura da empresa, entre outros) e a competncia dos empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situaes, incluindo sua educao, suas habilidades, experincias, energias e atitudes). Em sntese, Sveiby considera que os ativos intangveis constituem-se, basicamente, de competncias, relacionamentos e informaes. Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gesto do conhecimento compe-se de, pelo menos, trs etapas, no necessariamente consecutivas ou ordenadas: a gerao, a codificao e coordenao e a transferncia do conhecimento. NONAKA e TAKEUCHI (1997) enfatizam a gesto do conhecimento como um processo interativo de criao do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (p. xii). O GARTNER GROUP (1999) entende que a gesto do conhecimento um processo de negcios para o gerenciamento dos ativos intelectuais da organizao. Considerados os conceitos acima apresentados, tentaremos apresentar no captulo seguinte como os mesmos podem ser, de forma prtica e objetiva, implementados na gerncia de projetos, potencializando os processos de aprendizado coletivo de forma a alavancar efetivamente os resultados esperados. 3. Tcnicas e Instrumentos de GC para a Alavancagem de Projetos No desenrolar de um projeto, o conhecimento de todos os envolvidos deve ser potencializado, de forma a possibilitar a maximizao dos processos de gerao, codificao e transferncia do conhecimento, tanto entre os participantes das equipes de cada projeto quanto entre eles e todos os envolvidos direta e indiretamente com o mesmo, e no somente ao trmino de um projeto ou fase, mas principalmente ao longo de toda a execuo do empreendimento. Seus benefcios-chave esto vinculados a estimular e fortalecer as estruturas formais e informais de conhecimento, favorecendo a produtividade e as curvas de aprendizado tanto nos projetos atuais como em iniciativas futuras. Sendo assim, propomos as seguintes tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento orientadas alavancagem da gerncia de projetos: 3.1> Prottipos Grandes projetos demandam que suas respectivas solues sejam implantadas modularmente, de forma extensvel. Preferencialmente, devem haver testes que ajustem as funcionalidades das solues implementadas e antecipem problemas potenciais. Um prottipo a materializao de uma proposta de soluo e no necessariamente precisa ser funcional, ou
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seja, no precisa ser utilizvel, de fato. Um prottipo deve ser empregado no como uma soluo acabada e pronta para ser implementada, mas para permitir que se faam questionamentos acerca da proposta que est sendo, atravs dele, concretizada. Prottipos so poderosos instrumentos de levantamento de informaes quanto ao funcionamento e s expectativas de soluo mantidas pelas reas usurias e executivas envolvidas. Podem ser descartados quando no tiverem mais necessidade, ou podem evoluir no decorrer do projeto, apresentando novas alternativas para o desenvolvimento das solues buscadas pelo mesmo. So exemplos de prottipos os carros-conceito, automveis que no necessariamente se tornam produtos fabricados em srie, mas para permitir que especialistas e leigos discutam sua viabilidade, bem como seus conceitos-chave, ali materializados. Outros exemplos de prottipos so maquetes de construes, programas de computador que realizam simulaes de uma obra concluda, e as chamadas bonecas, que so simulaes de uma soluo final, utilizadas apenas para efeito de provar os conceitos que procuram representar. Em diversas situaes, os prottipos tambm so chamados provas de conceito1. Em termos dos processos de converso de conhecimento, os prottipos podem ser enquadrados como exemplos de combinao, uma vez que convertem o conhecimento explcito (um conjunto de conceitos) em conhecimento explcito (uma amostra do produto a ser gerado). Alm disso, os prottipos podem ser utilizados no processo de internalizao (converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito), permitindo que, atravs da proposta explicitada, diversas pessoas possam entender, assimil-la e critic-la, validando-a, melhorando-a ou exclusivamente apontando suas deficincias e virtudes. 3.2> Ambientes de Homologao No desenvolvimento dos produtos de um projeto deve ser estruturado, sempre que possvel, um ambiente a ser empregado para os testes da nova soluo, onde muitos dos erros e problemas que seriam encontrados apenas em um ambiente real de produo podem ser verificados antecipadamente e suas alternativas de correo estudadas e prontamente implementadas. Este conceito particularmente importante na implantao de solues baseadas em tecnologias muito novas, cujos riscos de implementao somente podem ser conhecidos aps extensivos testes em situaes muito prximas ao contexto real em que sero ofertadas na prtica. Nestes casos, devem ser montados ambientes que reproduzam fielmente o ambiente real de produo, para que as solues desenvolvidas sejam exaustivamente provadas anteriormente sua implantao definitiva. Os erros, problemas e nuances verificados devem ser devidamente registrados para consultas futuras, o que minimizaria a reincidncia dos mesmos, alm de otimizar seu tratamento corretivo. Bons exemplos para ambientes de homologao so vacinas testadas em cobaias no-humanas. Nestes casos, os animais so continuamente monitorados de forma a se avaliarem os efeitos colaterais, a eficcia e a eficincia dos novos medicamentos. Caso algo inadequado venha a ocorrer, as cobaias podem ser sacrificadas, ou mesmo terem seu sofrimento e reaes profundamente estudados, permitindo-se contnuos aperfeioamentos na soluo desenvolvida. Os ambientes de homologao podem ser enquadrados como processos de internalizao, j
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Para maiores informaes a respeito de prottipos, consultar PETERS (1997) e NONAKA e TAKEUCHI (1997).

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que possibilitam o aprendizado (conhecimento tcito) relacionado ao comportamento de uma implementao real especfica (conhecimento explcito). 3.3> Projetos-Piloto Mesmo realizando testes em ambientes de homologao, o ambiente real, de produo, sempre apresenta variveis (grande parte delas, intangveis) jamais passveis de antecipao e simulao. Por exemplo, em determinados tipos de sistemas de informao, os chamados testes de stress, em que um nmero real de acessos simultneos ao sistema deve ser simulado de forma a se permitir a anlise do comportamento da soluo implementada, na maioria das vezes somente podem ser realizados em um ambiente real de produo. Para a viabilizao dos projetos-piloto devem ser programadas implantaes iniciais em ambientes reais e que contemplem um universo crtico controlvel. Estes ambientes devem apresentar uma diversidade significativa de situaes de forma a se permitir o acompanhamento do comportamento da nova soluo do ponto de vista de seu usurio final. Da mesma forma que nos ambientes de homologao, aquilo que for percebido como de significativa relevncia passa a ser adequadamente documentado para posterior reaproveitamento, ou seja, para avaliao, anlise, e efetiva correo e ajustes. Contudo, todo o cuidado deve ser tomado em relao conduo dos testes em piloto, pois a j estaro envolvidos os clientes da empresa, a imagem da instituio, e sobretudo, a credibilidade do projeto como um todo. Em outras palavras, os projetos-piloto somente podem ser lanados quando j se possui grande certeza quanto aos resultados que sero atingidos, no sendo permitidas situaes do tipo tentativa-e-erro. Os projetos-piloto so indicados quando os investimentos finais so muito altos para um Roll-out (implantao em massa) da soluo por completo, e os riscos associados podem se tornar muito elevados caso haja alguma indisponibilidade ou falha nos novos servios e produtos a serem oferecidos. So exemplos de projetos-piloto os testes de vacinas em cobaias humanas, a disponibilizao de determinados produtos e servios em pequenas cidades, ou para grupos reduzidos de clientes, entre outros. Da mesma maneira que os ambientes de homologao, os projetospiloto podem ser enquadrados como exemplos do processo de internalizao do conhecimento. 3.4> Laboratrios Idealmente, deve ser possvel a montagem de uma infra-estrutura a ser empregada para os testes de uma nova soluo, sobretudo permitindo-se que este ambiente seja montado e desmontado quantas vezes necessrio. O objetivo principal da construo de um laboratrio a realizao de experincias com novas tecnologias, testando e avaliando funcionalidades, restries, conceitos e caractersticas de ferramentas ainda no plenamente dominadas pela organizao. No entanto, seus custos podem ser proibitivos. Nestes casos, pode ser que um ambiente de laboratrio se pague conforme o montante e a criticidade de um projeto, ou de forma a tornar possvel que suas instalaes possam ser reutilizadas em projetos futuros. Laboratrios podem ser vistos como exemplos dos processos de combinao na medida em que permite a realizao de experimentos, mesclando conhecimento explcito com conhecimento explcito ao longo de seus processos de testes e exames. 3.5> Benchmarking de Solues Muitas vezes, necessrio que a equipe do projeto veja com seus prprios olhos os
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resultados alcanados em outras organizaes a respeito da utilizao de tecnologias, produtos e servios especficos. Dessa forma e sempre que for vivel devem ser realizadas visitas tcnicas em outras empresas, usurias de solues similares s que sero implantadas nos projetos em desenvolvimento, para aprender in loco como as tecnologias e os esforos institucionais foram associados para obteno de sucesso, naqueles casos. Damos o nome de benchmarking de solues verificao, anlise e avaliao de conceitos e solues em empresas ou setores que os implementaram com significativo sucesso. Este aprendizado e as concluses verificadas podem se converter inclusive em fator crtico de sucesso para o prprio projeto interno em andamento. Em muitos dos casos, o aprendizado maior pode se basear no nos aspectos especficos da tecnologia escolhida, mas em aspectos como os que esto vinculados gesto de sua implantao, considerando fatores principalmente focados no lado cultural e humano das organizaes envolvidas. De particular importncia, os benchmarkings de soluo devem ser enfatizados quando da avaliao de fornecedores em projetos. Nestes casos, a concorrncia entre fornecedores pode ser decidida em algumas visitas a outros clientes dos mesmos, na busca de solues similares s que sero desenvolvidas no projeto interno em questo. Os benchmarkings podem ser considerados exemplos do processo de internalizao do conhecimento, j que aproveita-se do aprendizado j realizado por projetos em outras instituies, atravs da observao e da troca de experincias e das interaes entre os envolvidos em empreendimentos similarmente vivenciados. 3.6> Fruns de Discusso/Conhecimento Cada tema, tendncia ou assunto, seja de origem tcnica como de natureza organizacional, tanto de foco e escopo internos como externos organizao, podem ser discutidos atravs deste instrumento, que pode ser implementado tanto virtualmente quanto presencialmente. O objetivo, neste caso, criar um universo de interao, estimulando os colaboradores a compartilharem seu conhecimento com os demais profissionais da empresa, nos assuntos em que se sentirem motivados a contribuir. A implementao virtual deste instrumento pode ser realizada atravs de listas de discusses, ferramentas de groupware ou intranets sendo que, em muitos casos, as mesmas podem estar abertas a comunidades externas prpria organizao. Presencialmente, importante estimular ciclos de palestras internos, de preferncia trazendo palestrantes de outras reas da empresa ou de outras empresas, bem como oferecendo eventos para outras reas da empresa, permitindo a livre troca de conhecimentos. Deve-se, contudo, tomar especial cuidado em sua implementao, pois a obrigatoriedade ou o excesso de formalismo em sua participao pode destruir estas redes de conhecimento, minando sua existncia. muito claro que os principais integrantes destas redes invisveis de pessoas, cujas dimenses ultrapassam as fronteiras das organizaes, so pesquisadores e estudiosos voluntrios, auto-estimulados por um aprendizado contnuo e constante, e fazem parte destas agremiaes informais comumente chamadas comunidades de prtica. Se, por um lado, no se deve matar as comunidades de prtica, um grande passo reconhecer sua existncia, e fomentar seu crescimento e desenvolvimento sem, no entanto, sufoc-las 2. Os fruns de discusso e conhecimento (mesmo os virtuais) so representantes legtimos do
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Maiores informaes a respeito de comunidades de prtica, consultar CHOO (1998), STEWART (1998) e DAVENPORT e PRUSAK (1999).

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processo de socializao do conhecimento. 3.7> Relatrios de Eventos Aps cada visita, curso, congresso, seminrio ou outros eventos nos quais os colaboradores de uma organizao possam tomar parte, devem ser elaborados documentos de resumo a serem disponibilizados para toda a empresa, preferencialmente em uma base de conhecimentos comum, de acesso liberado a todos os potencialmente interessados. Os relatrios de eventos, na sua construo, podem ser considerados como exemplos do processo de externalizao do conhecimento, uma vez que permitem a traduo do aprendizado realizado em cursos, seminrios e visitas em documentos tcnicos e apresentaes disseminveis para toda a organizao. 3.8> Transferncia de Tecnologia por Tradio Um dos aspectos mais crticos na elaborao de cada projeto o como faremos para dominar uma nova tecnologia a ser empregada de forma rpida e satisfatria?, principalmente quando devem ser contratados servios e produtos de terceiros. A presena da equipe de projetos em treinamentos e seminrios importante, sem dvida, mas leva tempo para que o conhecimento baseado na prtica, ou seja, na experincia dos peritos, possa ser devidamente assimilada. Nestes casos, e de forma ideal, deve ser estabelecido (preferencialmente em contrato) que ocorram trabalhos conjuntos entre a equipe da empresa e os profissionais terceiros integrantes do projeto. Em projetos de TI, por exemplo, a equipe deve, presencialmente, acompanhar a instalao de novas ferramentas, sistemas e equipamentos de forma a propiciar a transferncia de conhecimento por tradio3. Nestes casos, pode-se entender como necessrio o desenvolvimento de programas de computador que utilizem uma determinada ferramenta at ento desconhecida por parte da empresa. Assim, os programadores da empresa contratada poderiam deslocar-se para as dependncias da organizao contratante, permitindo que a equipe do projeto possa presenciar, acompanhar e questionar a construo dos programas na nova tecnologia, o que poderia traduzir-se em um aprendizado mais produtivo. importante observar que este tipo de ferramenta no substitui o treinamento convencional, mas amplia as possibilidades de fortalecimento do aprendizado, sobretudo considerando a premissa de que a prtica a mais efetiva forma de aprendizado, tornando-o mais duradouro e perene. Desta forma, a modalidade de aprendizado por tradio considerada tanto como um exemplo do processo de socializao do conhecimento quanto do processo de internalizao, sendo que, neste ltimo caso, parte do princpio que o conhecimento explcito presente internalizado atravs da presena fsica do aprendiz junto ao mestre. 3.9> Reunies de Lies Aprendidas Ao concluir-se um projeto ou uma fase importante, ou mesmo aps a resoluo de algum problema mais crtico, importante que se realizem reunies que tratem do assunto sob o ponto de vista de se trocar informaes acerca das experincias vivenciadas. Estas reunies devem contar com a imprescindvel presena de todos os envolvidos, devendo ser ponderados os resultados obtidos e avaliada a conduta estabelecida nas tarefas executadas para a realizao da fase/projeto, e para a resoluo dos problemas experimentados. As irregularidades, os
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Para maiores informaes sobre a transferncia de conhecimento por tradio, bem como para um excelente contedo acerca de conceitos como conhecimento, competncia, percia e transferncia de conhecimento por informao, ver SVEIBY (1997).

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incidentes e falhas, os inconvenientes e erros, bem como a qualidade do conhecimento adquirido, os nveis de motivao e empenho investidos devem ser abertamente discutidos. No cabe, nestas reunies (como em nenhuma outra), apontar culpados, mas sim os empecilhos, falhas e virtudes encontrados no processo. Deve-se procurar sugestes para melhorias futuras, levantar as perdas e os ganhos pessoais e corporativos, discutir fatores positivos e negativos, tangveis e intangveis que ocorreram durante o desenvolvimento. Esta ferramenta gerencial, quando de sua realizao, pode ser enquadrada nos seguintes processos de converso do conhecimento: socializao (permitindo-se as trocas de experincias entre os participantes de seus fruns) e externalizao (quando o aprendizado materializado em termos de declarao das lies efetivamente aprendidas, inclusive permitindo-se a recuperao futura deste conhecimento). 3.10> Apresentaes Executivas Sempre que possvel, deve-se levar ao conhecimento da empresa, principalmente de seus executivos principais e gerentes mdios, os resultados obtidos na concluso de um projeto ou de suas fases mais importantes. Tal iniciativa demarca, em primeiro lugar, o atingimento formal das metas estabelecidas no planejamento do projeto, apresentando os nveis de sucesso organizacional eventualmente conquistados. Em segundo lugar, oferece aos participantes da equipe do projeto a oportunidade de serem, de fato, reconhecidos, de alcanarem mrito por seus esforos junto queles que efetivamente patrocinam suas atividades e empreendimentos internos. Em terceiro lugar, permite que a empresa valide a abordagem de desenvolvimento de solues voltada para a gerncia de projetos, ratificando esta infra-estrutura metodolgica. Enfim, estes eventos podem trazer, atravs da interao com os executivos-chave, a visibilidade do que considerado de alto valor para os mais altos escales, possibilitando o vislumbre de novas possibilidades para o desenvolvimento de solues futuras. Sendo assim, as apresentaes executivas podem ser consideradas, em um duplo sentido, como eventos relacionados ao processo de socializao, ou seja, tanto no sentido da equipe do projeto para os executivos e clientes do mesmo enquanto so apresentados resultados, quanto no sentido contrrio, quando estes ltimos repassam aos membros da equipe suas expectativas especficas em relao s possveis evolues e melhorias esperadas e futuras, em conformidade com a misso e os objetivos da organizao. 3.11> Ferramentas e Tcnicas de Utilizao Tradicional em Gerncia de Projetos De uma maneira geral, as ferramentas discriminadas na literatura especfica de gerncia de projetos esto mais focalizadas nos processos de externalizao e combinao. Como exemplos de ferramentas de externalizao, podemos citar o plano sumrio do projeto (project charter), o WBS (Work Breakdown Structure), o OBS (Organization Breakdown Structure), os cronogramas e as planilhas de estimativas de custos. Estas ferramentas tm por objetivo principal tornar explcitas as idias-chave que nortearo o andamento do projeto. Ferramentas de combinao so tambm intensivamente exploradas na literatura especializada em gerncia de projetos, revelando-se, freqentemente, como a tnica principal de seus manuais de gerenciamento. Como bons representantes destes tipos de ferramentas, temos os relatrios de alocao de custos e recursos, as tcnicas para nivelamento de recursos, as matrizes de alocao de responsabilidades, as planilhas de qualificao, quantificao e priorizao do tratamento de riscos bem como seus planos de respostas associados, e os
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relatrios de desempenho dos projetos, em que pode-se at mesmo projetar-se as estimativas de custos e prazos futuros do projeto, combinando-se as informaes relacionadas performance medida na histria pregressa do projeto. Em termos das tcnicas para socializao do conhecimento, a literatura especializada aponta, principalmente, as reunies de acompanhamento e os brainstormings como seus representantes mais comuns. J em relao s ferramentas de internalizao do conhecimento, a literatura especializada em gerncia de projetos oferece bem menos opes. 4. Concluses e Consideraes Finais Como um resumo para a correspondncia das tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento utilizados para a alavancagem da gerncia de projetos, conforme apresentados neste artigo, e em relao aos modos de converso de conhecimento propostos por NONAKA e TAKEUCHI (1997), podemos gerar o quadro a seguir: Converso do Conhecimento
PARA
Fruns de Discusso / Conhecimento; Reunies de Lies Aprendidas (no seu processo de execuo); Transferncia de Tecnologia por Tradio; Apresentaes Executivas (duplo sentido); Brainstormings; Reunies de Acompanhamento. Prottipos (anlise e crticas); Ambientes de Homologao; Projetos-Piloto; Benchmarking de solues; Transferncia de Tecnologia por Tradio.

Tcito Socializao

DE

Relatrios de Eventos; Reunies de Lies Aprendidas (extrao das lies-chave); Project Charter; WBS (Work Breakdown Structure); OBS (Organization Breakdown Structure); Cronogramas; Planilhas de Estimativas de Custos.

Explcito Externalizao

Tcito

Prottipos (construo); Laboratrios; Relatrios de alocao de custos e recursos; Tcnicas para nivelamento de recursos; Planilhas de qualificao, quantificao e priorizao do tratamento de riscos, bem como dos planos de respostas associados; Relatrios de desempenho de projetos. Tabela 1 - Categorizao de ferramentas e tcnicas de Gesto do Conhecimento aplicadas Gerncia de Projetos, conforme os diversos modos de converso do conhecimento segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997)

Internalizao

Combinao

Como j foi considerado, nota-se a forte predominncia das ferramentas tradicionalmente citadas na literatura de gerncia de projetos enquadradas nos modos de converso do conhecimento de externalizao e combinao. Acreditamos que isso se deve a uma forte preocupao dos gerentes de projeto em formalizar, explicitamente, todos aspectos e detalhes inerentes aos projetos sob sua responsabilidade, objetivando uma melhor organizao e entendimento de suas nuances e mincias, alm de oferecer a documentao mais completa e adequada possvel. Este artigo dedicou-se a apresentar propostas efetivas de complementao das ferramentas de gerenciamento de projetos, focalizando principalmente nos processos de socializao e
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Explcito

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internalizao do conhecimento e, secundariamente, nos demais. Acreditamos, com este artigo, ser possvel enriquecer o escopo de habilidades e objetivos a serem perseguidos pelos gerentes de projeto na conduo de suas atividades, agregando funes de gesto do conhecimento s tradicionais capacidades gerenciais fundamentais de liderana, negociao, resoluo de conflitos, comunicao e capacidade de influncia na organizao 4. Em outras palavras, o gerente de projetos deve buscar atuar de forma a revelar-se como um efetivo facilitador para a troca eficaz e eficiente de conhecimentos entre todos envolvidos no projeto, buscando incessantemente todas as oportunidades para que isso se viabilize na prtica. A concretizao de conhecimentos durante a execuo de projetos enriquece no somente os resultados esperados nos mesmos, mas tambm oferece organizao possibilidades ampliadas de desenvolvimento de novas solues a partir da inovao e do aprendizado contnuos, favorecendo consistentemente seu crescimento auto-sustentado e flexvel. A inteligncia, a experincia e o conhecimento presentes nas pessoas envolvidas direta ou indiretamente nos projetos, se adequadamente aproveitados, podem significar a diferena entre sucesso e irrelevncia. Bastar estarmos dispostos a no meramente trocar informaes com cada uma destas pessoas mas, sobretudo, a extrair delas o seu melhor, escutando-as, fazendo com que se manifestem, merecendo seu comprometimento e dando-lhes a oportunidade de, continuamente, nos ensinar o que elas certamente sabem. 5. Referncias Bibliogrficas . CHOO, Chun Wei. Knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. New York: Oxford University Press, 1998. . DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. . GARTNER GROUP. Knowledge Management Scenario. Conference Presentation, 1999. Online. Documento capturado em 18/10/2000. Disponvel na Internet via WWW. URL: http://www.gartner.com. . KOTTER, John P. A force for change: how leadership differs from management. New York: The Free Press, 1990 In PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. White Plains, Maryland, USA: Automated Graphic Systems. p.24, 2000. . NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. . PETERS, Thomas J. Fazer primeiro, pensar depois. HSM Management, So Paulo, v.1, n.3, p.14-18, jul./ago. 1997. . PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. White Plains, Maryland, USA: Automated Graphic Systems, 2000. . STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
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Conforme KOTTER (1990)

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Janeiro: Campus, 1998. . SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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