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LOGISTICA

A Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Entre as atividades da logstica esto o transporte, movimentao de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informaes. Pela definio do Council of Logistics Management, "Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes (Carvalho, 2002, p. 31). Uma das principais ferramentas da logstica o WMS, Warehouse Management System , do ingls, em portugus - literalmente: sistema de automao e gerenciamento de depsitos, armazns e linhas de produo) uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao do armazns O QUE E REALMENTE LOGISTICA? o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o transporte, movimentao e armazenagem de produtos dentro e fora das empresas, garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usurios e clientes.

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FORMAO DE PREOS
O mtodo de formao de preos mais tradicional consiste em calcular o custo total unitrio do produto e acrescentar uma margem de lucro, tambm chamada markup. Como mostrado na seo anterior, o percentual de markup deve ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento prprio da empresa. Uma vez que sobre o preo de venda incidem alguns encargos (impostos, comisses, etc.), isto precisa ser levado em conta no processo de clculo do preo que por este motivo no ser a simples aplicao do markup sobre o custo. Num processo de formao de preos mais rigoroso, outros ajustes se fazem necessrios. Entre eles podem ser citados: prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de pagamento para recolhimento de impostos incidentes sobre o preo. O modelo bsico de precificao com base no markup sobre o custo considera os seguintes elementos: ELEMENTO Custo total unitrio % de encargos vendas SMBOLO C sobre E

% markup sobre o custo Preo de venda

M P

Neste modelo bsico, o preo de venda calculado a partir do seguinte raciocnio: o preo de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produo/operao mais a
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(centro profissional de educao a distancia) margem de lucro desejada. A representao dessas igualdade a partir dos elementos e respectivos smbolos apresentados antes a seguinte: P - P.E = C + C.M Colocando P e C em evidncia, temos: P(1- E) = C(1 + M) O valor de P ser: P = C(1 + M) (1-E)

Exemplo:
O custo unitrio de um produto R$ 200,00. O percentual de encargos incidentes sobre o preo de venda de 27%. A empresa precisa aplicar um percentual de 32,4% sobre o custo (markup) de modo a obter sua meta de retorno de 16% ao ano sobre o investimento. O preo de venda ser: C = 200 E = 0,27 M = 0,324 P=?

P = C(1 + M) (1- E)
P = 200(1 + 0,324) / (1 - 0,27) 200x(1, 324) /(0,73) 264,80 / 0,73 362,79 P = 362,79

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.ATIVIDADES VIII

1)Defina com suas palavras o que e logstica?

2)Quais So as Principais Atividades da logstica?

3)Qual a definio dada por Council of Logistics Management, em relao logistica? 4)Qual e uma das principais ferramentas da logistica em seguida defina esta ferramenta?

5)Relacionado agora a formatao de preos.Defina o que e markup ?

6)Alm do markup quais os outros fatores que incidem sobre o preo de um produto ?

7)Defina os seguintes simbolos ? C E M P

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(centro profissional de educao a distancia) 8)Baseado no exemplo que foi dado anteriormente sobre a formatao de preos , elabore a formatao de preo , tendo um produto com o custo unitario de 300 R$ , os encargos sobre as vendas so de 18 % e o markup (margem de lucro ) e de 26 % Sabemos que: C= custo unitario do produto 300 R$ E= encargos sobre a venda = 0,18 M= markup = 0,26
P=? Utilizando a formula calcule o P = preo do produto

(P = C(1 + M) (1- E)
SELEO DE PESSOAL

Primeira etapa
No possvel efetuar uma seleo de pessoal sem que definamos, to explicitamente. Quanto possvel, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Quanto mais complexa forem estas, mais difcil ser a descrio operacional das mesmas. Sendo assim, bem mais fcil definir as tarefas de um operador de mquina, que deve apenas acionar trs botes, do que as de um administrador de empresas, que acumula uma srie de tarefas de difcil preciso. Para as funes que no exigem qualificao superior, a descrio de cargo pode ser efetuada atravs da informao de profissionais da rea (o tcnico de segurana pode ajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador naquela ocupao) e da observao do prprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, que a descrio de cargo seja feita de modo a facilitar a execuo da etapa subseqente.
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Segunda etapa
A partir da descrio de cargo, podemos inferir as caractersticas e qualidades que o indivduo deve apresentar, para que possa cumprir a funo eficientemente. Para se chegar a tal inferncia, psiclogo procedem a pesquisas que correlacionam caractersticas e qualidades com a eficincia profissional. A tcnica da pesquisa em si no vem, claro, de encontro ao nosso interesse. O importante que se tenha evidncias lgicas de que para a funo x, o candidato deve, idealmente, apresentar as caractersticas b, d, f, l e as aptides m, n e p. Para se ter uma idia mais exata do que denominamos "caractersticas" e "aptides", vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos: condies gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condies legais (diplomas, licenas registros, etc.), ttulos profissionais, experincia profissional referencias, sade, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptides, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade. Ao final desta etapa, deve-se ter uma definio clara e precisa do que ser exigido dos candidatos com relao a cada um dos itens acima relacionados.

Terceira etapa
Conhecidas as habilidades, aptides e caractersticas pessoais que se requer de um candidato vaga em aberto, partimos para a terceira etapa, que se resume na obteno de dados a respeito dos indivduos recrutados. Estes dados so obtidos atravs de formulrios, questionrios, entrevistas e da aplicao de testes psicolgicos. A utilizao de todos estes mtodos e vantajosa na medida em que assegura um mximo de preciso e de validade de prognostico na etapa final. Os testes ou provas psicolgicas vo permitir a comparao dos perfis individuais, e compreendem cinco grandes categorias:
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(centro profissional de educao a distancia) 1 - teste de conhecimentos gerais, 2 - provas de conhecimentos especiais (mecnica, eletricidade, desenho, etc.), 3 - testes de aptides gerais e especiais (inteligncia geral, inteligncia verbal, habilidade numrica destreza manual, coordenao motora, rapidez de percepo, etc.), 4 - provas prticas de capacidade profissional (execuo pratica de uma tarefa) 5 - testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistncia, introverso, autoconfiana, liderana, maturidade social, etc.). parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulrios sobre condies fsicas e de sade (capacidade de esforo fsico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rpidos; acuidade visual e auditiva; resistncia poeira, temperaturas extremas, altitude, txicos; etc.). Nem sempre, entretanto, dispomos de testes e provas psicolgicas em quantidade suficiente ou ento, vlida para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma, implantao de mtodos adequados de seleo.

Quarta etapa
Tendo em mos um fichrio completo de informaes e perfis dos candidatos, o ultimo passo proceder avaliao e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha, natural que o setor de Seleo de Pessoal se baseie em critrios pr-estabelecidos, que nortearo o julgamento a ser feito. Estabelecer pesos mnimos para cada prova no aconselhvel, pois um bom candidato poder ficar de fora devido a uma diferena insignificante em uma das provas. Tem sido muito utilizado o critrio de se verificar o resultado global do indivduo (determinado pela combinao dos vrios resultados parciais), dando-se um peso diferente a cada prova. Conforme a importncia adquirida naquele caso. Apesar de bem sucedido, este critrio ainda mantm fixo o resultado a ser atingido em cada prova, o que no permite um julgamento mais malevel dos candidatos. O ideal seria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas as informaes sobre o candidato em questo e fazendo uma apreciao integral de cada caso individual.
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(centro profissional de educao a distancia) Este ultimo critrio se fundamenta na proposio de que as pessoas no so sistematicamente boas ou ms: elas possuem isto sim, diferente capacidades, atividades, preferncias e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para um numero limitado de funes. Incorrem em grande erro aqueles que, pr exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, esto contribuindo para a adaptao do indivduo no emprego (ocorrncia de fadiga psicolgica, desvalorizao pessoal) e conseqente rotatividade dentro da empresa. Seleo nem sempre significa escolher os que revelam aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados. Lembremos sempre disto.

TECNICAS DE NEGOCIAO Os princpios da negociao efetiva

O objetivo de uma boa negociao atingir o melhor acordo para todos os participantes, e cada participante busca tambm garantir o melhor resultado para a sua parte, considerando sua prpria agenda idealmente tendo definido antes os 3 cenrios bsicos:

Seus objetivos mnimos que procurar alcanar mesmo no caso de um ambiente desfavorvel de negociao, Seus objetivos provveis para a situao que lhe parece mais equilibrada entre as partes, e. Seus objetivos ideais, que ele buscar atingir no caso de uma situao francamente favorvel.

A negociao um processo que envolve troca de mensagens entre as partes, portanto aplicam-se a ela os conceitos da comunicao. E como o seu interesse fazer com que sua mensagem esteja adequada, chegue integralmente ao destinatrio e cause o efeito pretendido, importante que ela seja previamente planejada, levando em conta um estudo sobre a outra parte, procurando identificar fatores como:
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Questes poltico-sociais e jurdicas Crenas e cultura Aspectos comerciais e mercadolgicos Questes financeiras e fiscais Caractersticas das pessoas que representaro outra parte na negociao

Considerando os aspectos e cenrios acima, o negociador busca definir previamente suas alternativas tticas, cria planos de ao que envolvem oportunidades de suspenso dos trabalhos caso surjam aspectos no considerados previamente, define como ir apresentar sua pauta (resumidamente ou no, completa ou em partes, etc.) e parte para a negociao. O ato de negociar em si deve ser isento de vis emocional, considerando com respeito o ponto de vista da outra parte, sem subestimar a ela, suas necessidades nem seus interesses. O processo deve prosseguir com foco no interesse comum, at alcanar o mximo possvel de satisfao mtua. Aps o processo, antes de encerrar a reunio, deve-se recapitular o que foi discutido e acordado, e registrar formalmente ou no, mas de forma que seja reconhecida por todas as partes. Assim, podemos destacar como sendo os princpios da boa negociao a lista a seguir: 1. Objetividade: definir com clareza um objetivo, e orientar todos os esforos durante o processo a buscar alcan-lo - sem deixar que aspectos emocionais, interesses pessoais ou mesmo a sede de ganhar a discusso interfiram. O objetivo deve ser definido de forma escalonada, identificando inclusive quais deles so irrenunciveis (o escopo mnimo, do qual o negociador no pode abrir mo) e quais so apenas desejveis. 2. Comunicao: Comunicao tornar comum, fazer com que uma mensagem alcance o receptor e (idealmente, em uma comunicao efetiva) influencie seu comportamento. Uma comunicao efetiva demanda planejamento prvio e grande capacidade de adaptao s condies do ambiente e dos interlocutores o que nos leva ao terceiro princpio: 3. Preparao: para ter sucesso no processo, necessrio conhecer de antemo os interlocutores, garantir as melhores condies ambientais
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(centro profissional de educao a distancia) e conjunturais possveis, e ter um plano detalhado contendo inclusive os checkpoints e roteiros de escape para o caso de ser melhor interromper a negociao antes de chegar ao objetivo desejado, de forma a continu-la posteriormente em condies mais favorveis. A anlise fundamental: leva vantagem o negociador que consegue compreender e definir qual o objetivo de sua contraparte, e identificar at que ponto ela est preparada para ceder. Pauta: A pauta de negociao deve ser definida levando em conta os critrios acima, e deve ser planejada levando em conta a forma como ser transmitida. Uma pauta para um almoo de negcios diferente da pauta para uma reunio formal, que diferente da pauta para uma conferncia. Decises sobre como ela deve ser apresentada (paulatinamente ou de uma vez s, verbalmente ou por escrito, etc.) e sobre por quais pontos iniciar a conversao so importantes e no devem ser subestimadas. Impessoalidade: a negociao no deve misturar os interesses das pessoas com os objetivos do processo. Pode ser necessrio assumir o papel da parte que perdeu a negociao, aos olhos dos demais, para garantir o alcance dos objetivos previamente definidos. Uma boa negociao um processo racional, e no deve considerar aspectos emocionais ou exaltar os nimos dos participantes. O foco deve ser sempre mantido nos objetivos definidos, e no nas posies assumidas pelos participantes ao longo do processo. Anlise: como no mtodo cientfico, o ideal primeiro ser analtico para s depois ser sinttico. - O processo deve gerar mltiplas solues possveis, todas elas adequadamente registradas, e apenas ao final desta fase analtica deve se passar fase de sntese, em que se classificam e selecionam as melhores opes e se escolhe a melhor. Racionalidade: o resultado de todos os passos acima, se seguidos corretamente, uma deciso equilibrada, considerando todos os dados existentes ou estimados, e baseada em critrios objetivos e que atende da melhor forma possvel a todas as partes interessadas. O papel do preo na negociaes de vendas de servios A micro economia explica como so compostos os preos que o mercado est disposto a pagar por um determinado bem ou servio, na forma de equaes relativamente simples, mas cujos componentes so agregados compostos de uma srie de fatores sobre os quais raros vendedores e compradores tm algum controle.
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(centro profissional de educao a distancia) Em especial, a elasticidade da demanda um fator que todo vendedor gostaria de manipular, mas em geral apenas os monopolistas podem exercer algum controle, mesmo que restrito. Que vendedor no gostaria de influenciar seu mercado de forma a garantir que um aumento de preo no reduzisse a procura por seus produtos ou servios? Mas a lei da oferta e da procura no pode ser revogada, e em mercados saudveis, o preo baixo, ou o mtico preo justo, so os reis no que diz respeito s negociaes. J estabelecemos que as negociaes bem-sucedidas sejam processos racionais e baseados em fatos, e todos sabemos que em negociaes de vendas de produtos ou servios, o fator preo um dos mais relevantes.

Composio racional dos preos de venda Mas se voc a parte ofertante, como pode definir o seu preo de forma a garantir a venda no volume necessrio para manter suas operaes e alcanar seus objetivos, e como saber qual o preo inicial a propor, e at que ponto estar disposto a ceder na negociao? Existem alguns fatores bsicos a levar em conta, dos quais podemos destacar os essenciais:

Seus desembolsos: os custos (recursos despendidos diretamente no processo produtivo ou como conseqncia dele, como matriasprimas, mo de obra direta, etc.) e despesas (outros dispndios da empresa); Competitividade: necessrio levar em conta os preos praticados por outros concorrentes diretos e por possveis produtos ou servios que possam substituir o seu, mesmo que com desvantagem. Se o seu produto tem diferenciais e o mercado est em expanso ou amplo o suficiente, voc pode cobrar mais que o concorrente imediato. Caso contrrio, a tendncia ter dificuldades para fechar negcios. Rentabilidade: vender pelo preo de custo no d margem para crescimento da empresa e nem para atividades importantes como Pesquisa & Desenvolvimento ou o marketing institucional. necessrio definir e perseguir margens de lucro aceitveis que capitalizem a empresa e garantam o retorno para o investimento dos scios e acionistas. Fatores regula trios e legais: Impostos, taxas, incentivos, subsdios, tabelamentos e outros.
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(centro profissional de educao a distancia) O conhecimento dos custos envolvidos na produo de cada produto, servio ou projeto, a anlise dos preos praticados no seu mercado e a margem de retorno desejada importante em todas as operaes da empresa, mas se torna essencial em alguns momentos especficos, como no lanamento de uma nova linha de produtos, na preparao para uma negociao de venda intrincada ou estratgica, ou quando o mercado passa por uma reviravolta (como na abertura da importao dos txteis asiticos, que quebrou tantas tecelagens catarinenses na dcada passada) e a empresa precisa se adaptar rapidamente. Naturalmente h outros fatores envolvidos na formao dos preos. Por exemplo: uma empresa pode aceitar prestar a preo de custo um servio que dar retorno a ela na forma de publicidade, ou para formar sua carteira de clientes, ou mesmo por questes de responsabilidade social. Da mesma forma, algumas empresas estabelecem preos bastante superiores aos seus custos como forma de diferenciao ou posicionamento do mercado (custo da marca e outros fenmenos similares). No momento da negociao, todos estes fatores precisam ser conhecidos e dominados. Raramente uma empresa divulga sua estrutura de custos, mesmo na mesa de negociao. Mas o negociador precisa estar apto a decidir at que ponto pode ceder (o ponto em que o retorno do investimento passa a ser nulo ou desinteressante), e tambm que aspectos do produto ou servio devem ser destacados e valorizados para justificar o preo proposto. Concluindo O preo geralmente inicia a negociao como o fator-chave, e o foco durante todo o processo, portanto ele a varivel bsica que pode ser manipulada para alcanar o sucesso na negociao. Ele deve ser formado atendendo a critrios racionais e objetivos, atendendo tanto aos aspectos internos da empresa (sintetizados nos desembolsos e na expectativa de rentabilidade) e nos aspectos de mercado (especialmente a competitividade). Para uma negociao bem-sucedida, comprador e vendedor encaram o preo como a varivel essencial, e leva vantagem quele que melhor consegue identificar os limites at onde a outra parte est disposta a ir, e que outras ofertas ela pode ter recebido anteriormente.

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COMO SE TORNAR UM EXECUTIVO

De acordo com a consultoria DBM, especializada em gesto do capital humano em momentos de transio, segue aumentando a busca por executivos no Brasil. Uma pesquisa mostra que o nmero de vagas abertas para chefes intermedirios, gerentes, diretores e at presidentes de companhias (CEOs) quase dobrou no primeiro trimestre de 2008 em relao ao mesmo perodo de 2007. Segundo a pesquisa da DBM, entre janeiro e maro deste ano, foram abertas posies para 5.276 executivos, ante 2.736 nos primeiros trs meses de 2007 um crescimento de 92,84%. Os setores de servios e seguros, da indstria de embalagens e de papel e o segmento das usinas foram os que abriram mais posies para executivos no perodo. Juntos, responderam por 33% da demanda. Na contramo, os segmentos de informtica e telecomunicao abriram menos vagas. Foram responsveis por 4% da demanda, ante 10% no primeiro trimestre de 2007. PASSO A PASSO Confira a receita dos especialistas para se tornar um executivo e conquistar cargos de liderana. 1 Defina se voc quer ser um gestor generalista, que comanda vrias equipes, ou um profissional especialista em um assunto, que no precisa conhecer a empresa como um todo. 2 Invista na sua formao tcnica, com treinamentos, cursos e MBAs. Comparar suas aes com as de outras empresas tambm vlido. 3 Desenvolva suas habilidades comportamentais, como flexibilidade, adaptao, negociao, jogo de cintura, comunicao, liderana, viso sistmica, viso estratgica, poder de deciso e criatividade. Elas so essenciais para quem quer comandar. 4 Aproveite todas as oportunidades que a empresa lhe oferecer para gerir um projeto. 5 Procure conhecer como funciona cada departamento da companhia.
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(centro profissional de educao a distancia) 6 Esteja atento a possveis vagas em cargos executivos que abrirem em outras empresas. Para tanto, a rede de relacionamentos deve ser sempre cultivada. Para a diretora de operaes da empresa caa-talentos De Bernt, Simone Turra, antes de se tornar um executivo, o profissional deve decidir se quer gerenciar equipes ou ser um especialista. A pessoa tem que descobrir onde se sente mais vontade e onde pode ter maiores ganhos para sua carreira. As habilidades de um executivo, como liderana, poder de deciso, conduo de equipe e convivncia com o risco, podem ser aprendidas, mas tm muito a ver com a natureza da pessoa, explica. Na opinio dela, o profissional especialista consegue chegar ao mximo ao cargo de gerncia. Para ser um executivo, diz Simone, preciso ser um generalista com especialidades. Ele tem que conhecer todas as reas da empresa. Pode nunca ter trabalhado no setor de marketing, mas tem que entender como funciona, exemplifica. Para chegar l, necessrio adquirir amplo conhecimento tcnico com treinamentos, cursos de especializao e MBAs, alm de desenvolver competncias comportamentais, como boa comunicao e liderana. Isso tudo pode ser auxiliado por um coach (treinador profissional) e pelo departamento de recursos humanos da empresa. Alm disso, segundo a diretora de operaes da De Bernt, preciso demonstrar interesse dentro da empresa para assumir novos desafios. S assim chegam as promoes para cargos de gesto. Geralmente, o bom executivo comeou como subordinado. preciso entender o que passa algum que est sob comando de um chefe, diz Simone. Com o tempo, o candidato a executivo deve agarrar qualquer oportunidade de mostrar suas habilidades de liderana que aparecerem. assim que ele vai subir a escada corporativa at, quem sabe, a presidncia da companhia. Para a diretora da ZHZ Consultores, Susane Zanetti, quem quer ser executivo precisa ter o perfil para trabalhar em empresas ou corporaes o que significa gostar de participar de uma cultura organizacional, com suas regras, polticas e exigncias. preciso muito jogo de cintura e flexibilidade para suportar a presso por resultados e boa performance. Muitos tm o perfil de autnomo, de ter seu prprio negcio. Outro ponto a ser considerado, diz Susane, que, quanto mais alto for o cargo do executivo, mais ele vai ter que lidar com politicagens ou seja, troca de favores e formao de alianas dentro da prpria companhia.
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(centro profissional de educao a distancia) Assim como Simone, da De Bernt, Susane tambm acredita que a capacidade tcnica e comportamental do profissional requisito bsico para ser um executivo. Por isso preciso aprender os segredos de negociao, comunicao, liderana, criatividade e viso sistmica e estratgica. Tudo isso somado a uma boa dose de independncia e ambio. O executivo consegue resultados com as pessoas no depende s dele. E tem gente que entrega resultados, mas no se vende, acrescenta. Para Susane, as competncias tcnicas so condies bsicas que um profissional tem que ter, mas o comportamento que constri sua reputao e credibilidade profissional.

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COMO PREPARAR UMA REUNIAO

possvel tornar as reunies mais diretas, objetivas, pontuais e efetivas. Reunies so inevitveis, seja no ambiente corporativo, acadmico ou mesmo no domstico. O grupo de estudos precisa definir como realizar o projeto de pesquisas, o departamento de pesquisa vai definir como aplicar seu oramento para os prximos 6 meses, e o condomnio quer saber se mais prioritrio impermeabilizar o teto das garagens ou instalar cmeras nos acessos do prdio. Qual a soluo tradicional? Reunir os interessados, ouvir a todos e tomar decises sobre o que fazer. Mas uma reunio mal planejada ou conduzida perde muito de sua eficcia. Os passos para garantir uma reunio que produz resultados so simples e bvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja abaixo as dicas para realizar boas reunies, e tente coloc-las em prtica - ou influenciar outras pessoas para que o faam.

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(centro profissional de educao a distancia) 1. Tenha um tema bem definido. Registre-o, juntamente com os tpicos, em uma pauta - mesmo que simples e resumida. Divulgue-a com antecedncia aos que devero estar presentes e aos demais interessados. 2. Marque com antecedncia. Ao divulgar, informe todos os participantes sobre o tema e pauta da reunio, e sobre quem mais estar presente, para que possam chegar preparados com dados e idias. A antecedncia necessria depende do tema e contexto: s vezes, 30 minutos de antecedncia podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reunies marcadas com 5 minutos de antecedncia no produziro decises to eficientes quanto s marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informaes. 3. Defina horrio e durao. E no exceda a durao definida, a no ser que seja de comum acordo. 4. Lide com participantes temporrios. Se voc tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto especfico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isto claro desde o princpio. 5. No chame todo mundo. Pessoas que voc gostaria que participassem da reunio apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinio, em geral podem faz-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata. Uma reunio s com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva - mas envolva no apenas os tomadores de deciso: chame tambm as pessoas que so capazes de resolver os problemas. Veja abaixo mais dicas, e um guia sobre como escrever boas pautas, atas e minutas de reunio. 1. Defina um secretrio. Um dos participantes da reunio deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que sero todos discutidos, tomar notas sobre as decises relacionadas e gerar uma ata sumarizando-as - imediatamente aps a reunio. Antes de encerrar a reunio, o secretrio deve ter 5 minutos para ler suas anotaes sobre as decises tomadas, para certificar-se de que esto todos de acordo. O ideal haver um mecanismo definido sobre a forma de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade responsvel pela reunio? um documento pblico ou no? Quanto mais firme for esta poltica, mais automtica ser a difuso das informaes da reunio. Como um bnus adicional, o secretrio pode ficar encarregado de fazer a pauta avanar ao perceber que est sendo dedicado muito tempo a algum problema secundrio.
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(centro profissional de educao a distancia) 2. Tenha uma poltica clara quanto a atender telefonemas durante a reunio. Nem sempre possvel evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta prpria, em que as chamadas atendidas sejam sempre abreviadas. No deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram mo de suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com voc. 3. Pule as discusses operacionais. Assim que for decidido o que fazer, a tendncia que as pessoas ou reas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente como fazer - mas isto tende a no afetar imediatamente a todos os presentes. Faa com que marquem imediatamente uma reunio entre eles diretamente, e prossiga com sua pauta original. 4. No permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifestaes e opinies: se necessrio, interfira para garantir voz e vez a todos. 5. Gere decises efetivas. A reunio no deve definir apenas o que fazer, mas tambm qual o prximo passo, e quem entre os presentes ser o responsvel por ele. 6. Permita a discusso de itens que no estavam na pauta original. Mas apenas no final da reunio, aps encerrar todos os temas originalmente agendados. A pauta no precisa ser um documento formal, mas para ser til deve conter no mnimo os seguintes itens: 1. 2. 3. 4. 5. Tema da reunio Motivo da sua realizao Data, horrio, durao prevista e local. Quem a conduzir (se for o caso) e quem estar presente Tpicos agendados

Da mesma forma, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar de forma clara e direta as decises da reunio. Ela deve incluir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tema da reunio Motivo da sua realizao Data, horrio, durao e local em que se realizou. Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente Tpicos discutidos e decises tomadas Para cada deciso registrada, idealmente deve constar qual ser a prxima ao e quem entre os presentes o responsvel.
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15 Fev, 2008, por .

ATIVIDADES X 1) Quais foram os resultados das pesquisas da D B M, em relao ao mercado de trabalho dos executivos? 2) Segundo os especialista cite quais so os seis passos para ser um executivo de liderana? Em seguida defina-os: 3) Segundo a diretora de operaes da empresa caa-talentos De Bernt, Simone Turra o que se deve fazer antes de se tornar um executivo? 4) E correto afirmarmos que as reunies fazem parte do nosso cotidiano? Comente: 5) Defina quais so os cinco passos para uma reunio ter um bom resultado? Explicando um a um? 6) Quais so os seis critrios a se levar em conta para escrever boas pautas, atas e minutas de reunio? Em seguida defina-os: 7) Quais so os cinco itens que se deve ter para elaborar uma pauta? 8) Cite agora quais os seis itens que se deve levar em conta para elaborar uma ata ou minuta simplificada?

Taxa de cmbio
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Taxa de cmbio o preo de uma unidade monetria de uma moeda em unidades monetrias de outra moeda. A taxa de cmbio pode ser definida em termos directos (ao incerto) ou em termos indirectos (ao certo). A taxa de cmbio est definida em termos directos quando exprime o preo de uma unidade monetria estrangeira em unidades monetrias de moeda nacional (exemplo: a taxa de cmbio USD/EUR est definida de forma directa para os habitantes da zona euro; ou est definida de forma indirecta para os habitantes dos EUA). A taxa de cmbio est definida de forma indirecta quando exprime o preo de uma unidade monetria de moeda
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(centro profissional de educao a distancia) nacional em unidades monetrias de moeda estrangeira (exemplo: taxa de cmbio EUR/USD est definida em termos indirectos para os habitantes da zona euro, pois exprime o preo de 1 unidade monetria nacional, o euro, em unidades monetrias de moeda estrangeira, o dlar). Para entendermos melhor taxa de cmbio e a diferena de moeda de um pais para o outro por exemplo REAL (Brasil) para com o DLAR (EUA) A taxa de cmbio reflete, assim, o custo de uma moeda em relao a outra, dividindo-se em taxa de venda e taxa de compra. Pensando sempre do ponto de vista do banco (ou outro agente autorizado a operar pelo Banco Central), a taxa de venda o preo que o banco cobra para vender a moeda estrangeira (a um importador, por exemplo), enquanto a taxa de compra reflete o preo que o banco aceita pagar pela moeda estrangeira que lhe ofertada (por um exportador, por exemplo). Portanto, o cmbio uma das variveis mais importantes da macroeconomia, sobretudo no que se refere ao comrcio internacional. Quando se deseja negociar ativos de um pas para outro, quase invariavelmente temos de mudar a unidade de conta do valor desses ativos da moeda domstica para a moeda estrangeira. Nesse sentido, pode-se definir a taxa de cmbio de um pas como o nmero de unidades de moeda de um pas necessrio para se comprar uma unidade de moeda de outro pas. Em outras palavras, o preo de uma moeda em termos de outra.

Arranjos de cmbio
Existe uma variedade bastante ampla de diferentes arranjos de cmbio adotados pelos pases ao longo da histria. Todos esses arranjos podem ser agrupados em dois segmentos bsicos: regimes cambiais fixos ou flutuantes. A diferena bsica entre esses dois regimes que, enquanto no caso dos cmbios fixos a taxa de cmbio definida pelas autoridades monetrias nacionais, em cmbios flutuantes essa mesma taxa formada no mercado cambial, atravs dos movimentos de oferta e demanda por ativos em moeda estrangeira

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SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

O sistema financeiro nacional do Brasil formado por um conjunto de instituies financeiras voltadas para a gesto da poltica monetria do governo federal. composto por entidades supervisoras e por operadores que atuam no mercado nacional e orientado por trs rgos normativos, o Conselho Monetrio Nacional (CMN), o Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP) e o Conselho de Gesto da Previdncia Complementar (CGPC).

ATIVIDADES XI 1) Defina o que e taxa de cmbio? 2) No que reflete a taxa de cmbio? 3) Defina o que e taxa de venda e de compra? Em relao s taxas de cmbio? 4) Defina o que e Arranjo de cambio? 5) Pelo que esta formado o Sistema Financeiro Nacional? 6) Quais so os trs rgos normativos, que orientam o Sistema Financeiro Nacional?

DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Nas empresas de menor porte, normalmente inexiste o Departamento De Pessoal, pois as atividades so normalmente supridas pelo "Contador" da empresa.
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(centro profissional de educao a distancia) J nas empresas de maior porte, podemos quase sempre encontr-lo,
de estrutura meramente simples ou ento at os mais sofisticados, em nvel de Diretoria. Basicamente o Departamento De Pessoal, constitudo por trs setores: Admisso, Compensao e Desligamento. O setor de Admisso de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo o processo de integrao do indivduo na empresa, dentro dos critrios administrativos e jurdicos. Tem incio na busca do profissional no mercado de trabalho, adequar nas funes do cargo e efetuar o registro de acordo com as conformidades da legislao do trabalho. O setor de Compensao de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo processo de controle de freqncia, pagamento de salrios e benefcios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuies. A partir da integrao dos empregados na empresa, tem incio no controle do fluxo de freqncia ao trabalho, elaborao da folha de pagamento, controle de benefcios e finaliza em clculos de tributos. O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo processo de desligamento e quitao do contrato de trabalho, estendendo-se na representao da empresa junto aos rgos oficiais (DRT, Sindicato, Justia do Trabalho, etc.) e cuidar de toda rotina de fiscalizao. Tem incio a partir do desligamento do empregado e termina quando da sua efetiva quitao do contrato de trabalho. Assim, podemos organizar da seguinte maneira:

DEPARTAMENTO DE PESSOAL SETOR DE ADMISSO Atribuies: Recrutamento e Seleo Integrao Benefcios Registro Tributao Fiscalizao SETOR DE COMPENSAO Atribuies: Jornada de Trabalho Folha de Pagamento Justia do Trabalho SETOR DE DESLIGAMENTO Atribuies: Resciso do contrato de Trabalho

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RELAES PUBLICAS

Definio: Relaes Pblicas uma funo administrativa que avalia as atitudes pblicas, identifica as diretrizes e a conduta individual ou da organizao na busca do interesse pblico, e planeja e executa um programa de ao para conquistar a compreenso e a aceitao pblicas. James E. Grunig Atividade-fim de Relaes Pblicas planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos, para gerar um conceito favorvel sobra organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Enquanto marketing prende-se estreitamente ao produto e a sua promoo, tendo por foco a marca, Relaes Pblicas concentra-se na identidade da organizao e na sua filosofia comportamental, tendo por foco sua imagem projetada na opinio pblica. O profissional de Relaes Pblicas, pela lei brasileira, precisa ser formado em curso superior, ter registro no Conselho da categoria e pode exercer sua atividade como profissional liberal, assalariado ou de magistrio nas entidades de direito pblico ou privado, tendo por fim o estudo ou aplicao de tcnicas de poltica social destinada intercomunicao de indivduos, instituies ou coletividades. As funes de Relaes Pblicas esto expressas no decreto n. 63.283, de 26/9/1968, que regulamentou a profisso. Consideramse atividades especficas de Relaes Pblicas as que dizem respeito: a) orientao de dirigentes de instituies pblicas ou privadas na formulao de polticas de Relaes Pblicas;
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(centro profissional de educao a distancia) b) promoo de maior integrao da instituio na comunidade; c) informao e a orientao da opinio pblica sobre os objetivos elevados de uma instituio; d) ao assessoramento na soluo de problemas institucionais que influem na posio da entidade perante a opinio pblica. e) ao planejamento e execuo de campanhas de opinio pblica; f) consultoria externa de Relaes Pblicas junto a dirigentes de instituies; g) ao ensino de disciplinas especficas ou de tcnicas de Relaes Pblicas. Funo estratgica: Relaes Pblicas exerce uma funo estratgica importante nas organizaes modernas ao planejar e executar sua comunicao e seus relacionamentos com os mais diversos pblicos. Da a necessidade que tem as organizaes de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser bem sucedido na sua funo em benefcio da prpria organizao ATIVIDADES XII 1) Por que nas empresas de pequeno porte no existe o Dep. Pessoal? 2) Quais so os trs setores que o departamento De Pessoal e composto em uma empresa? Em seguida define-os: 3) Defina o que so Relaes publicas? 4) o que as Relaes Publicas visam? 5) o que e preciso para ser um profissional em relaes Publicas? 6) Qual a funo estratgica da Relao Publica?

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MATEMTICA FINANCEIRA

Elementos bsicos em Matemtica Financeira

A Matemtica Financeira uma ferramenta til na anlise de algumas alternativas de investimentos ou financiamentos de bens de consumo. A idia bsica simplificar a operao financeira a um Fluxo de Caixa e empregar alguns procedimentos matemticos. Capital: O Capital o valor aplicado atravs de alguma operao financeira. Tambm conhecido como: Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em lngua inglesa, usa-se Present Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla PV. Juros: Juros representam remunerao do Capital empregado em alguma atividade produtiva. Os juros podem ser capitalizados segundo os regimes: simples ou compostos, ou at mesmo, com algumas condies mistas. Regime Simples Compostos Processo de funcionamento
Somente o principal rende juros. Aps cada perodo, os juros so incorporados ao Capital, proporcionando juros sobre juros.

Notaes comuns que sero utilizadas neste material C n j J

Capital Nmero de perodos Juros simples decorridos n perodos Juros compostos decorridos n perodos WWW.CEPEDCURSOS.COM O Conhecimento Mais Perto de Voc 26

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r i P M S

Taxa percentual de juros Taxa unitria de juros (i = r / 100) Principal ou valor atual Montante de capitalizao simples Montante de capitalizao composta

Compatibilidade dos dados Se a taxa de juros for mensal, trimestral ou anual, os perodos devero ser respectivamente, mensais, trimestrais ou anuais, de modo que os conceitos de taxas de juros e perodos sejam compatveis, coerentes ou homogneos. Situaes onde isto no ocorre, sero estudadas parte e devero ser feitas converses de unidades. Exemplo: Na frmula F(i, n) = 1 + i n A taxa unitria de juros i dever estar indicada na mesma unidade de tempo que o nmero de perodos n, ou seja, se a taxa i=0,05 ao ms, ento n dever ser um nmero indicado em meses. Juros simples 1. Se n o numero de perodos, i a taxa unitria ao perodo e P o valor principal, ento os juros simples so calculados por: j=Pin Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos taxa de 14% ao ano so dados por: j = 1.250,00 x 0,14 x 4 = 700,00
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2. Se a taxa ao perodo indicada percentualmente, substitumos i por r/100 e obtemos a frmula: j = P r n / 100 Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos taxa de 14% ao ano so dados por: j = 1.250,00 x 14 x 4 / 100 = 700,00 3. Se a taxa r % ao ms, usamos m como o nmero de meses e a frmula: j = P r m / 100 Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos (48 meses) taxa de 2% ao ms so dados por: j = 1.250,00 x 2 x 48 / 100 = 1.200,00 4. Se a taxa r% ao dia, usamos d como o nmero de dias para obter os juros exatos (nmero exato de dias) ou comerciais simples com a frmula: j = P r d / 100 Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 6 meses (180 dias) taxa de 0,02% ao dia so dados por: j = 1.250,00 x 0,02 x 180 / 100 = 45,00 Exemplo: Os juros simples exatos obtidos por um capital P=1.250,00 durante os 6 primeiros meses do ano de 1999 (181 dias), taxa de 0,2% ao dia, so dados por: j = 1.250,00 x 0,2 x 181 / 100 = 452,50

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Montante simples Montante a soma do Capital com os juros. O montante tambm conhecido como Valor Futuro. Em lngua inglesa, usa-se Future Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla FV. O montante dado por uma das frmulas: M = P + j = P (1 + i n) Exemplo a: Se a taxa de uma aplicao de 150% ao ano, quantos meses sero necessrios para dobrar um capital aplicado atravs de capitalizao simples? Objetivo: M=2P Dados: i=150/100=1,5; Frmula: M=P(1+in) Desenvolvimento: Como 2P=P(1+1,5 n), ento 2=1+1,5 n, logo n = 2/3 ano = 8 meses Exemplo b: Qual o valor dos juros simples pagos taxa i=100% ao ano se o valor principal P=R$ 1.000,00 e a dvida foi contrada no dia 10 de janeiro, sendo que dever ser paga no dia 12 de abril do mesmo ano? Contagem do tempo:
Perodo De 10/01 at 31/01 De 01/02 at 28/02 De 01/03 at 31/03 De 01/04 at 12/04 Total Nmero de dias 21 dias 28 dias 31 dias 12 dias 92 dias

Frmula para o clculo dos juros exatos: j = P r (d / 365) / 100 Clculo:

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j = (100010092/365) /100 = 252,05

Juros compostos Em juros compostos, o problema principal consiste em calcular o montante (soma) S obtido pela aplicao de um nico valor principal P no instante t=0, taxa i de juros (por perodo) durante n perodos. Exemplo preparatrio: Consideremos uma situao hipottica que, em 1994 a correo da caderneta de poupana tenha sido de 50% em cada um dos 5 primeiros meses do ano. Se uma pessoa depositou $100,00 em 01/01/94, poderamos montar uma tabela para obter o resultado acumulado em 01/06/94. Tempo 0 1 2 3 4 5 Data 01/01/94 01/02/94 01/03/94 01/04/94 01/05/94 01/06/94 Valor Principal Juros Montante 100,00 100,00 150,00 225,00 337,50 506,25 0 50,00 75,00 100,00 150,00 225,00

112,50 337,50 168,75 506,20 253,13 759,38

Observamos que os juros foram calculados sobre os Principais nos incios dos meses que correspondiam aos montantes dos finais dos meses anteriores. Juros Compostos so juros sobre juros (anatocismo) A situao apresentada acima, pode ser analisada do ponto de vista matemtico, com P=100,00 e i=50%=0,5. Assim: S1=100(1,5)1 S2=100(1,5)2 S3=100(1,5)3 S4=100(1,5)4 S5=100(1,5)5 Em geral: Sn = P (1+i)n
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Onde Sn P i n
Soma ou montante Valor Principal aplicado inicialmente Taxa unitria Nmero de perodos da aplicao

Observao: Relembramos que a taxa e o nmero de perodos devem ser compatveis ou homogneos com respeito unidade de tempo. Montante composto A frmula para o clculo do Montante, em funo do valor Principal P, da taxa i ao perodo e do nmero de perodos n, dada por: S = P (1+i)n Exemplo: Se a taxa de uma aplicao de 150% ao ano, quanto tempo ser necessrio para dobrar o capital aplicado atravs de capitalizao composta? Objetivo: S=2P Taxa anual: i=150/100=1,5. A frmula dada por: S=P(1+i)n Soluo: 2P=P(1+1,5)n, logo (2,5)n = 2 Para resolver esta ltima equao, aplicamos logaritmos a ambos os lados da igualdade, para obter: n = log(2) / log(2,5) = 0,7564708 de 1 ano
ESTRAIDO DE Ulysses Sodr
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ATIVIDADES XII
1) Qual a importncia da matemtica financeira para a empresa? 2)Defina o que e Capital e Juros: 3)Quais os dois tipos de juros? 4)Defina o que representam as seguintes letras C: n: j: J: r: i: P: M: S: 5)Defina o que e montante Simples?

6) Defina o que e juros compostos?

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Estrutura Organizacional
Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: Estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessaries organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis coom os objetivos
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(centro profissional de educao a distancia) condies motivadoras Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pesoais que no estabelecida ou requerid pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.

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(centro profissional de educao a distancia) Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutenao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao. Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de Desvantagens desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas

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(centro profissional de educao a distancia) comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais perodos de lazer disputa do poder Estrutura Formal da Organizao A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir. Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pesoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

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Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao

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(centro profissional de educao a distancia) sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional A- COMPONENTES BSistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
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(centro profissional de educao a distancia) designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48) teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.
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Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

A B D E C Autoridade Hierrquica

presidente

diretoria de marketing

diretoria financeira

diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo
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(centro profissional de educao a distancia) emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo;
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(centro profissional de educao a distancia) demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

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(centro profissional de educao a distancia) C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

nvel ttico nvel operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necesidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
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(centro profissional de educao a distancia) Plano de Implantao da Estrutura Organizacional Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer 1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e proipulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo 3) Resistncias que podem ocorrer Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:
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(centro profissional de educao a distancia) levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementoschave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma
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(centro profissional de educao a distancia) empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Para Oliveira (1995, p. 175), estratgia representa um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa. Considerando-se Koenes (1993), nem todas as pequenas empresas devem seguir as mesmas estratgias. Tambm no necessrio aplicar a mesma estratgia a todos os produtos ou servios de uma mesma empresa. Significa que cada estratgia deve responder as condies internas e externas, a cada empresa em particular. Faz parte das condies internas, dentre outros: pontos fortes e fracos, estrutura e capacidade financeira, objetivos pessoais do dono, valores imperantes na cultura da organizao. Quanto as condies externas, tem-se: situao do ambiente, mercados e suas tendncias, problemas e oportunidades, competidores, dentre outros. Levando-se em considerao a autora supracitada, estratgia a seleo de um curso de ao futuro que permita, a partir dos objetivos estabelecidos com anterioridade, otimizar a gesto dos recursos que se utilizaro no processo de lucro dos ditos objetivos (KOENES, 1993).
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(centro profissional de educao a distancia) Observando-se as definies de estratgia em pauta, percebe-se que essas definies podem ser divididas em duas partes: primeiro, tem-se o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcanar; segundo, o desencadear do curso de ao que a empresa deve seguir para atingir seu objetivo. Em termos prticos, pretende-se responder aos seguintes questionamentos: onde queremos chegar? Como vamos chegar l? No projeto em aluso sero identificadas as estratgias utilizadas pelas empresas comerciais varejistas de pequeno porte, em relao s reas de Marketing, Recursos Humanos e rea ContbilFinaceira no sentido de obter informaes imprescindveis para a preparao do futuro estratgico dessas empresas para seu crescimento e desenvolvimento local. Segue algumas consideraes sobre estratgias relativas s reas de recursos humanos, finanas e marketing, imprescindveis, em qualquer tipo de empresa. Recursos humanos Segundo Bethlem (1999, p. 309), os executivos de topo so cruciais no gerenciamento das empresas. o grupo de topo da empresa que escolhe os objetivos e as estratgias da empresa, estabelece suas polticas, determina pela delegao a autoridade e a amplitude de ao dos escales inferiores, admite e demite funcionrios [...]. De acordo com Pearson in Bethlem (1999, p. 311) a tarefa do executivochefe inclui: Moldar um ambiente de trabalho positivo; gerar vantagens competitivas na estratgia; alocar recursos estrategicamente; elevar constantemente a qualidade dos componentes da administrao de topo; montar uma organizao dinmica e criar excelncia nas operaes e na execuo.

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(centro profissional de educao a distancia) Devido ao papel exercido pelo administrador de topo fundamental que o mesmo domine conhecimentos internos e externos ao ambiente de negcios. Externamente, precisa estar inteirado das polticas social, econmica, fiscal, financeira, dentre outras, que possam impactar no ambiente interno empresa. Internamente, deve compreender o funcionamento de todas as reas-chave da empresa com seus respectivos instrumentos de atuao como: o planejamento de recursos humanos, avaliao do desempenho, planejamento de marketing, planejamento financeiro, sistemas e mtodos contbeis, dentre outros. Administrao financeira Uma estrutura financeira slida representa uma vantagem competitiva significativa para qualquer empresa. Uma anlise financeira bem conduzida traz informaes valiosas para o processo de tomada de deciso em outras reas da empresa, da a importncia da interdependncia que deve existir na empresa como um todo. Isso necessita ser bem gerenciado pela direo da empresa. Na pequena empresa o prprio dono se encarregar dessa funo estratgica. Tomando por base Bethlem (1999), a anlise financeira comum pode ser acompanhada de uma anlise do sistema de controle financeiro e contbil, descrevendo suas funes e avaliando as decises contbeis, analisando sua organizao, administrao, oramentos e previses, relatrios e demonstrativos da direo e controle de custos e projees de lucro.

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(centro profissional de educao a distancia) Marketing Em relao a essa rea convm fazer algumas consideraes sobre algumas estratgias bsicas que devem ser consideradas no planejamento geral da pequena empresa. Decises estratgicas sobre marcas Dias (2004, p.273) lembra que a imagem de marca representa uma das principais funes da comunicao de Marketing. A imagem de marca pode ser entendida como o conjunto de percepes, crenas, idias e associaes cognitivas ou afetivas que uma pessoa tem sobre um produto. Semenik e Bamossy (1995) fazem aluso importncia da marca da seguinte forma: a marca personifica tudo aquilo que a empresa desenvolveu no marketing mix visando aos desejos e necessidades do consumidor. Longenecker (2004) entre outros evidencia cinco regras que as pequenas empresas devem observar ao darem nomes as suas marcas. So elas: o nome deve ser fcil de pronunciar; ser descritivo; precisa ter proteo legal; que possam ter possibilidades promocionais e possam se encaixar em outras linhas de produto que sejam similares. Decises estratgicas sobre embalagens A embalagem um fator de fundamental importncia que a pequena empresa deve levar em considerao. De acordo com Dias (2004) a embalagem apresenta as seguintes funes: protege o produto e preserva sua qualidade enquanto existir; chama a ateno do cliente; evidencia os benefcios e atributos do produto; deve estar de acordo com a imagem planejada para o produto e estar em consonncia com a lei. Decises estratgicas sobre rtulos
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(centro profissional de educao a distancia) A importncia do rtulo pode ser expressa pelas valiosas contribuies que o mesmo imprime ao produto. O rtulo pode apresentar informaes especficas sobre o uso do produto; uma forma de comunicao direta com o seu cliente; informa quais os cuidados que o consumidor deve ter com o produto; valoriza a marca, dentre outras. A pequena empresa deve ter o mximo cuidado ao lidar com a rotulagem de seu produto, precisa observar a lei e ir alm do que exigido pela mesma, ou seja, pode usar o rtulo como uma vantagem competitiva. Decises estratgicas sobre servios Sarquis (2003), tomando por base vrios autores estudiosos da pequena empresa aponta os principais servios que esses autores recomendam para esse tipo de empresa. Segue breve comentrio de alguns desses servios. Entrega de mercadorias Deve ser feita de forma eficiente, o mais rpido possvel, em datas e locais acertados. Atendimento aos clientes Com esse servio a pequena empresa pode us-lo como um eficiente sistema de informaes sobre: andamento dos pedidos, situao de entrega, informaes sobre cobrana ou qualquer outro problema que prejudique o cliente no relacionamento com a empresa. Troca/devoluo de mercadorias defeituosas No uma funo to simples de ser operacionalizada pela pequena empresa, entretanto, realizada com critrio, pode transformar-se em fonte de vantagem competitiva. Acompanhamento ps-venda de grande valia para qualquer tipo de empresa. Esse tipo de relacionamento com o cliente d indicaes de desempenho da empresa, se o seu produto, servio atende as necessidades do seu pblico-alvo.
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(centro profissional de educao a distancia) Decises estratgicas sobre preos Determinar preos de produtos no uma das tarefas mais simples. Existem vrias formas de se chegar ao preo de um produto. Segue algumas consideraes sobre as formas que a pequena empresa pode se utilizar para calcular o seu preo, baseando-se em diversos autores in Sarquis (2003). Fixao de markup Acrescenta-se um valor ou uma percentagem ao custo unitrio. Nesse caso imprescindvel que a empresa conhea bem os seus custos. Preo de venda = (1 custo unitrio/100 % de markup) x 100 Fixao do ROI (Retorno sobre investimento) A empresa calcula seu preo de acordo com a taxa de retorno que espera alcanar em suas atividades. Preo de venda = custo total unitrio + ROI x capital investido/quantidade vendida Valor da concorrncia A empresa se baseia no preo da concorrncia para calcular o seu preo. O cuidado que se deve ter com esse mtodo que nem sempre os custos unitrios das empresas concorrentes so iguais. Margem de contribuio Quando a empresa se baseia nesse mtodo ela tem bastante claro que apenas os custos de produo, vendas e distribuio devem ser considerado na determinao do seu preo. Margem de contribuio = preo de venda custo varivel unitrio Valor percebido pelo mercado Esse tipo de estratgia usa a percepo que os consumidores tm em relao ao produto para precific-lo e no os custos para o vendedor. importante salientar que esses mtodos podem ser utilizados de forma conjunta. De acordo com Ferreira in Saquis (2003), a pequena empresa deve se utilizar dos mtodos de markup, ROI,
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(centro profissional de educao a distancia) margem de contribuio no sentido de ter claro o preo mnimo que pode praticar para no ter prejuzo, como tambm o mtodo do valor percebido pelo cliente no sentido de ter uma viso global de sua poltica de preos. Decises estratgicas sobre distribuio A distribuio de produtos pode se dar de forma direta ou indireta. Na distribuio direta o produto chega at o consumidor final sem o uso de intermedirios. Na distribuio indireta existe o uso de intermedirios. Existe ainda uma distribuio dual, sendo um tipo de distribuio que envolve mais de um tipo de canal. A escolha de um tipo de distribuio em detrimento a outros vai depender do tipo de negcio, seu mercado de atuao, seus fornecedores, o perfil de seus clientes, dentre outros. Longenecker e outros (2004) chamam a ateno para trs elementos que precisam ser considerados na estruturao de um canal de distribuio. So eles: custos, cobertura e controle. Custos A pequena empresa deve ter conscincia dos custos implcitos tanto na distribuio direta como indireta. Com base nisso, fazer a melhor escolha. Cobertura Quando a empresa que atingir uma cobertura maior de mercado, a utilizao de um canal indireto a melhor opo. Controle Caso a empresa queira ter um controle maior de suas atividades de distribuio o canal direto a opo apropriada. Ao usar intermedirios precisa estar atenta ao pacote de benefcios disponibilizados pelos mesmos que venham a propiciar um controle maior. Decises estratgicas sobre promoo A rea de promoo, entendida aqui no sentido de comunicao, um setor negligenciado pela maioria das empresas de pequeno
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(centro profissional de educao a distancia) porte. Erroneamente, muitas dessas empresas acreditam que investir nessa rea tarefa apenas para as grandes empresas, deixando um vcuo numa rea que poderia ser o seu diferencial no cenrio competitivo inerente a qualquer tipo de empresa. Existem vrias formas que a pequena empresa pode utilizar para se comunicar com o seu pblico alvo. Segue algumas consideraes tomando por base Longenecker et al. (2004). Propaganda Apresentao impessoal de uma idia de negcio atravs da mdia de massa. A empresa pode fazer propagando de seu produto ou da empresa em si. A escolha do tipo de propaganda vai depender do objetivo que a mesma queira alcanar num determinado momento. Venda pessoal um tipo de promoo feita de uma forma pessoal e individual. Nem todos os produtos devem ser vendidos atravs desse tipo de promoo. Caso o produto se encaixe nessa forma de comunicao importante que a empresa treine de forma contnua seus vendedores, recompense de forma adequada esses vendedores e acima de tudo mantenha sua equipe motivada. O sucesso da venda pessoal depende muito desse ltimo aspecto. Promoo de vendas So todas as formas de comunicao que no sejam propaganda ou venda pessoal. Pode ser realizada de diversas maneiras. Pode ser utilizada para atingir objetivos de diversas ordens: estimular relacionamentos com canais intermedirios no sentido de comprar o seu produto; quando os atacadistas desejam incentivarem varejistas a anteciparem suas compras e induzir os consumidores finais a comprarem os produtos.

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