Autores:

Carla Abreu Marvin Prez Tammy Meja

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2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo del camino crtico control de proyectos Edicin en lnea: https://

Copyright @ Octubre 2012 Impreso en Santo Domingo, Republica Dominicana

Arq. Derby G. Sajium

Facilitador

Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestroen ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC

Ing. Marvin Prez Dominici

2011-8191
Autor

Ing. Tammy Meja Alcntara

2011-8217
Autor

Egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).

Ing. Carla Abreu

2004-0863
Autor

Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en varios proyectos privados como supervisora de obras y actualmente trabaja en el departamento de Ingeniera y Arquitectura de la Contralora General de la Repblica Dominicana como Auditora Tcnica de obras.

Egresada del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).

Prefacio
Nuestra cotidiana vida esta llena de actividades, las cuales se desarrollan en diferentes mbitos, como son nuestras actividades en el hogar, en el trabajo, las actividades de esparcimiento, entre otras. Generalmente solemos improvisar y modificamos algunas actividades en funcin de nuestra agenda, del tiempo que dispongamos para realizarlas o de los compromisos que hayamos adquiridos previamente. Si nos enfocamos en mbito laboral en el caso de proyectos de construccin civiles con todos sus componentes, encontramos que existen herramientas y metodologas que nos permiten programar, controlar y evaluar nuestros proyectos en todos los mbitos del mismo, sin dejar lugar para la improvisacin. El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto debe ser una tarea constante del gerente del proyecto. Hay diversos patrones de gestin de proyectos que describen en detalle como planear y controlar un proyecto. El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposicin de los recursos de la construccin; entindase mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El xito de un proyecto consistir en combinar esos recursos de forma adecuada. La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo matemtico-lgico, el cual determina el uso econmico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los mtodos del camino o ruta crtica. Se destacan PERT y CPM que representa una ayuda poderosa de fcil aplicacin en los problemas de planeacin y control de procesos. 4

Prologo
La industria de la construccin ha sido favorecida por procesos administrativos de planeacin, programacin, ejecucin y control de procesos dentro de los cuales destacamos el Mtodo del Camino Critico (CPM-PERT), el cual se caracteriza por su amplio campo de accin, flexibilidad y adaptabilidad. La ejecucin de un proyecto involucra una serie de recursos de las nuevas tendencias de diseos, lo que nos obliga a enfrentarnos a un gran nmero de factores que deben ser coordinados y manejado cuidadosamente. En respuesta a esta situacin, se han ido desarrollando una gran variedad de programaciones que tienen como finalidad proveer a los administradores de proyectos de un programa de evaluacin y una tcnica de revisin que le permita manejar con eficiencia el desarrollo del mismo. A medida que avanza el tiempo as mismo vivimos en constante cambios, nuestro entorno se vuelve ms demandante y complejo; colocndonos en el camino nuevos retos, que resultan ms difciles de resolver, esto ha generado en la actualidad que para darle un seguimiento pleno a los proyectos tengamos que apoyarnos en el uso de herramientas de planeacin, programacin, control de tiempo, costo y calidad, con la finalidad de brindar seguridad en el capital invertido y controlar la ejecucin del mismo. La planificacin de proyectos forma parte de la gestin de proyectos. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costar. La finalidad del Lo propuesto en nuestro proyecto enfoca el seguimiento de proyectos a travs del Libro , Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico, donde determinaremos la ruta de actividades de mayor duracin, estimando el tiempo ms adecuado al menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado en el libro por Agustn Montao. Nuestra intencin con dicho proyecto es presentar de una manera rpida, sencilla y prctica el estudio de un proyecto de construccin de una oficina de abogados de dos niveles donde el primer nivel seria el parqueo, donde aplicamos de manera secuencial los mtodos descritos en el libro que nos sirvi de gua anteriormente mencionado. Con el objeto principal de analizar y controlar el tiempo y los recursos que se maneja para evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lgica, racional y sencilla. 5

ndice de contenido
Acerca de los autores Prefacio Prlogo I. IntroduccIn (9) 1.1 objetIvo (10) 1.2 Metodologa utIlIzada (10)

capItulo I: Mtodo del caMIno crtIco (13) 1.1 Antecedentes (15) 1.2 Definicon (16) 1.3 Aplicacin (17) 1.4 Ventajas uso CPM (17) 1.5 Desventajas uso CPM (18) 1.6 Desarrollo del mtodo (18) 1.7 Diferencias entre los mtodos CPM Y PERT (19) 1.8 Metodologa de la aplocacinn(20) capItulo II: planeacIn y prograMacIn (25) 2.1 Definicin del proyecto (29) 2.2 Lista de actividades (30) 2.3 Definicin de lista de actividades (32) 2.4 Matriz de responsabilidades (36) 2.5 Matriz de antecedentes (38) 2.6 Matriz de secuencias (40) 2.7 Matriz de tiempos (42) 2.8 Matriz de informacin (44) 2.9 Matriz hibrida de antecedentes y secuencias (45) capItulo III: red de actIvIdades (47) 3.1 Concepto de red de actividades (49) 3.2 Nodo (50) 3.3 Procedimientos para trazar la red (53)

capItulo Iv: red de vencIMIentos sucesIvos (55) 4.1 Concepto (57) 4.2 Aplicacin (57) 4.3 Procedimiento Para Realizar la Red Vencimientos Sucesivos (58) Capitulo V: Compresin de la red (61) 5.1 Compresin de la red. (63) 5.2 Costos, pendiente y tiempos (64) 5.3 Procedimiento de la compresin de la red. (69) 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresin de la Red. (73) capItulo vI: lIMItacIones en la ejecucIn de proyectos (75) 6.1 Que es una limitacin (77) 6.2 Tipo de limitaciones (77) Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos (77-78) capItulo vII: MatrIz de elastIcIdad (83) 7.1 Concepto (85) 7.2 Holgura: posibilidad de retraso o adelanto (85) 7.3 Clases de holgura (86) 7.4 Calculo de holguras (86 capItulo vIII: prograMacIn de recursos (93) 8.1 Que persigue la programacin de recursos (95) 8.2 Calendarizacin del proyecto (96) 8.3 Flujo de caja o Cash flow (98) 8.4 Pasos a seguir para la elaboracin del flujo de caja (98) 8.5 Recursos Fsicos y Humanos (106) capItulo IX: ejecucIn y control de proyectos (115) 9.1 Conceptos (117) 9.2 Programa de trabajo (118) 9.3 Ordenes de trabajo (119) 9.4 Graficas de Control (121) captulo 10: ejecucIn y control de procesos (131) 10.1 concepto de proceso (133) 10.2 cuadro de avance del proceso (133)

captulo 11: procedIMIento de evaluacIn (137) 11.1 procedimiento de evaluacin (139) 11.1.1 Absorcin por Holguras (139) 11.1.2 Absorcin por compresin (139) 11.2 Cuadro de Evaluacion (140) 11.3 Diagramas de Gantt. (143) captulo 12: prograMacIn con recursos lIMItado (147) 12.1 Algortmo de Burgess Killebrew (149) 12.2 Como aplicar el algoritmo (149)

anexos presupuesto del proyeCto plano del proyeCto GrafiCas de HolGura BiBlioGrafa internetGrafa imaGenGrafa

Introduccin de contenido

Introduccin de Contenido
El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposicin de los recursos de la construccin; entindase mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El xito de un proyecto consistir en combinar esos recursos de forma adecuada. La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo matemtico-lgico, el cual determina el uso econmico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los mtodos del camino o ruta crtica. Se destacan PERT y CPM. PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas CPM: Mtodo de Ruta Crtica

Dentro de este mtodo encontraremos: la compresin de la red, la adaptacin a las limitaciones de los recursos, el estudio de la elasticidad de las actividades a travs de grficos y cuadros de avances. Aunque el mtodo ha aporta amplios beneficios, se debe tener bien claro que los beneficios que pueden resultar de su aplicacin estn relacionados directamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicacin incorrecta podra incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado.

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1.1 Objetivo
Presentar de una manera sencilla y prctica el Mtodo de Ruta Crtica de un proyecto el cual consta de la construccin de una oficina de abogados de dos niveles donde el primer nivel seria el parqueo, donde aplicaremos de manera secuencial los mtodos descritos en el libro que nos sirvi de gua anteriormente mencionado. El cual ser utilizado para la planeacin, organizacin y direccin de todas las actividades que componen nuestro proyecto para que este se pueda realizar en un tiempo y a un costo ptimo.

1.2 Metodologa
Para la elaboracin del presente libro acerca del mtodo de ruta crtica el cual ha sido diseado para el aprendizaje y referencia al momento de estudiar o utilizar mtodos de programacin de proyectos. La metodologa utilizada para la realizacin del mismo consta de 4 fases: - Identificacin del Proyecto - Recopilacin de informacin (revistas, libros, internet, visitas tcnicas, etc.) - Descripcin del proyecto - Organizacin de la informacin

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Capitulo I
Mtodo del camino crtico
1.1 Antecedentes 1.2 Definicin 1.3 Aplicacin 1.4 Ventajas uso CPM 1.5 Desventajas uso CPM 1.6 Desarrollo del mtodo 1.7 Diferencias entre los mtodos CPM y PERT 1.8 Metodologa de aplicacin
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1.1 Antecedentes
lgunos autores coinciden con que el problema de la Administracin de Proyectos surgi entre 1956 y 1958, debido a la aparicin de dos problemas simultneos, sobre la planeacin y control de proyectos en Estados Unidos. Con el proyecto de armamentos del sistema balstico para submarinos Polaris en 1958. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) fue desarrollado por cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton adems la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin universal. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarrollaron el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto Posteriormente se desarrollo el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las tcnicas PERT-CPM, se diferencia de estos en los criterios para la construccin de la grafica (los vrtices representan las actividades y las flechas el orden de ejecucin). A partir de los aos 60 aparecieron numerosas variantes de los mtodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT, PERTII, etc.). El xito de estos sistemas propicio la bsqueda de soluciones mas completas que incluyeran el anlisis econmico con objeto de determinar la duracin optima del proyecto que proporciona el costo mnimo. Es el acaso de los mtodos denominados habitualmente PERT- costo aunque es mas preciso nombre Mex (Mnimo costo de expedicin), basado en el sistema CPM. 15

1.2 Definicin
CPM: Por sus siglas en ingles Critical Path Method. Es una importante tcnica de planeacin y control de proyectos que fue diseado bsicamente para dirigir proyectos con muchas actividades, siendo segn Gaithier y Frazier (2000), un sistema dinmico, ya que segn pasa el tiempo los gerentes actualizan sus estimaciones de tiempo originales dndole a la gerencia informacin real sobre la administracin de proyecto. (p.705) PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris Debemos recordar que como cualquier mtodo, este tiene sus limitaciones, y esta a eleccin del programador saber en que proyecto aplicarlo. El Mtodo del Camino Crtico consta con 2 ciclos:

1er Ciclo: Planeacin y programacin. Planeacin y Programacin. Definicin del proyecto. Lista de Actividades. Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos. Red de Actividades. Costos y pendientes Compresin de la red. Limitaciones de tiempo y de recursos econmicos. Matriz de elasticidad.

2do Ciclo: Ejecucin y Control. Ejecucin y Control. Aprobacin del Proyecto. Ordenes de Trabajo. Grficas de Control. Reportes y Anlisis de los Avances. Toma de Decisiones y Ajustes

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1.3 Aplicacin
El Mtodo de camino crtico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del campo de administracin de proyectos. A continuacin se nombran algunas de las ms comunes: Coordinacin de Acuerdos. Seguimiento y Aprobacin de Planos. Seguimiento de los Costos. Anlisis y Seguimiento de Programa. Desarrollo de Futuros Programas. Coordinacin de Sub-contratistas

1.4 Ventajas uso CPM

Entre las principales ventajas de la utilizacin del mtodo PERT/CPM para la programacin y control de proyectos, se resumen a continuacin en los planteamientos de Hijonasa (2003): Ensea una disciplina lgica para la planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona una metodologa estndar de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costos) Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias con relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. Asimismo, Del Campo (1997) destaca que estas tcnicas Identifican y organizan las actividades, permitiendo estimar el tiempo de finalizacin de los proyectos y sus interrelaciones y poniendo de relieve las actividades que puedan retrasarse sin afectar la finalizacin del proyecto(p.12)

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1.5 Desventajas uso

Los administradores y directores de proyectos de construccin no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso. El contratista est ms informado acerca de la CPM y es ms fcil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones. Los administradores de obra requieren conocimientos especficos para entender y analizar los resultados del CPM. Requiere mucho trabajo para implementarlo. Hay mucha dependencia de especialistas. No se corresponde con las necesidades del personal de campo. Debe mantenerse al da si es para confiar en ella. Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y uso indebido. Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

1.6 Desarrollo del mtodo

El CPM-PERT es un mtodo cientfico que conlleva una serie de pasos y procedimientos para su aplicacin, por eso se requiere comprender la estructura y los requisitos del mtodo, por eso se vale de grficos y esquemas para poder ver y comprender la planificacin. Las reas donde se utiliza el mtodo del camino crtico son muy diversas, se puede utilizar en la planificacin de cualquier actividad humana que se desea planificar dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.

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Para obtener los resultados esperados se debe aplicar a proyectos que posean tres caractersticas fundamentales, esto se puede ver como una limitante del mtodo pero en realidad no lo es debido a que es un mtodo cientfico matemtico y como tal debe tener reglas de aplicacin. El proyecto al que se le va aplicar el mtodo del camino crtico debe tener tres caractersticas, las cuales son las siguientes: 1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

1.7 Diferencias entre los mtodos CPM y PERT

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada actividad es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

a distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

1. El estimado de tiempo ms probable, M. 2. El estimado de tiempo ms optimista, A. 3. El estimado de tiempo ms pesimista, B.19

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura. El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. DENSIDAD DE PROBABILIDAD a: estimado optimista b: estimado pesimista m: estimado mas probable t: tiempo de actividad Te: tiempo esperado de actividad

Fig. Distribucin Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y otros, 1982).

1.8 Metodologa de aplicacin

El mtodo PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin), es en lo esencial, una tcnica de programacin y control de proyectos basado en una representacin en forma de red de las actividades que se requieren mediante flechas que representan las actividades necesarias y junto a las cuales se reflejan los tiempos necesarios para su ejecucin. De este modo, si se necesitan efectuar determinadas actividades, se puede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de la programacin general del proyecto en cuestin. De acuerdo con Hinojosa (2003): La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El concepto del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la programacin, como son la interaccin entre la duracin respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin respectiva de las actividades, sus fechas de iniciacin mas prxima y mas distantes y la secuencia que se requiere en la produccin, (p.12)

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Como fue analizado anteriormente, el mtodo PERT surge a los finales de los aos 50 en los Estados Unidos con objetivos bsicamente militares (proyecto Polaris). Luego fue utilizado para la programacin de actividades orientales a los viajes espaciales, abundando en la actualidad innumerables ejemplos de su utilizacin en la programacin y control de obras de construccin. En relacin con el tiempo de ejecucin de cada actividad contemplada en el proyecto, en la tcnica PERT, la distribucin de cualquiera actividad se define por tres estimados: el estimado de tiempo ms probable, el estimado de tiempo mas optimista y el estimado de tiempo mas pesimista. De acuerdo con acosta (2000). El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. (p.5) Otro concepto importante que se debe considerar al utilizar el mtodo PERT es el de holgura, la cual es el tiempo sobrante que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red y la define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccin puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera ms efectiva. Por otra parte, el concepto de actividad crtica es tambin importante en un programa PERT, entendiendo como tales aquellas operaciones que aparecen en la ruta critica, esto es, en la ruta formada por las actividades que no poseen holgura y cuyos retrasos en los tiempos prefijados ocasiona la demora del tiempo total del proyecto, por lo que al decir Hinojosa (2003) indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado Para profundizar en estos conceptos a continuacin se citan los planteamientos de Hinojosa (2003) al respecto: Existen actividades que, si se retasan provocan un retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Criticas, la que integradas conforman la Ruta Critica (Camino Critico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales de administran el proyecto. (p.12) Las actividades que no forman parte de la ruta critica reciben el nombre de actividades no criticas, y tienen caractersticas de que pueden admitir un cierto retraso 21

mximo sin afectar al tiempo total de ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras actividades. El retraso mximo admisible en una actividad recibe el nombre de holgura total. Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectara a todo el proyecto, pues una vez consumido este tiempo de reserva, la actividad pasa a convertirse en actividad ctrica. En estos casos es muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el proyecto. Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto siempre existir al menos una actividad que sea crtica. No resulta conveniente tener demasiadas actividades crticas en un momento dado, pues el control total del proyecto se vuelve ms difcil, y la probabilidad de que se incumpla con los plazos de ejecucin del proyecto se vuelve ms alta. La presencia de un nmero suficiente de actividades no crticas durante el desarrollo de los proyectos permite superar limitaciones temporales de recursos econmicos, fsicos, humanos, sin afectar a la fecha de terminacin de los proyectos, a travs de la designacin prioritaria de tales recursos a las actividades crticas, y a una asignacin limitada no criticas. Cuando el conjunto de actividades se visualizan como una red, surge el concepto de la ruta crtica a travs de la red. Este concepto es fundamental para el problema administrativo de la distribucin de recursos y el control; de los tiempos de ejecucin, en la forma ms efectiva.

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Fig. Ejemplo de Diagrama PERT. Tomado de Hinojosa, M (2003), (p. 3)

En la figura, cada flecha representa una actividad, denotada por las letras: A, B.; los nmeros bajo cada actividad denotan los tiempos mas probables en das para la ejecucin de cada una. Es costumbre determinar previamente los tres tiempos que han sido referidos (mas probable, optimista y pesimista) y obtener un promedio de los tres que es el que se refleja finalmente en el grafico. De igual forma, en la planificacin PERT, la longitud de las flechas por lo general carece de significado. Los crculos numerados representan los puntos de iniciacin y terminacin de las actividades y se le llama eventos o nodos. La direccin de las flechas indica el lujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la actividad A y la iniciacin de las actividades B, C y D; el nodo 3 marca el final de la actividad B y el principio de la actividad E. Por tanto, la red representa tambin las relaciones de precedencia de todas las actividades. Por ejemplo, las actividades B, C y D no se podrn iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero las actividades B, C y D pueden proseguir simultneamente, lo cual explica el concepto de precedencia a travs de los antecedentes o actividades que deben ser necesariamente realizadas con anterioridad y consecuencia que expresa las actividades que se realizaran posteriormente. Finalmente debe hacerse referencia a algunos elementos prcticos de aplicacin de esta tcnica. De acuerdo con Pea (2000): Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna prueba de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de personas asignadas al equipo del proyecto. (p. 3) Estos elementos deben ser tomados en tiempo en la practica de aplicacin de esta tcnica a proyectos constructivos, tenerse en cuenta ya que por ser el tiempo el recurso central en la programacin de proyectos, es preciso estimar cuidadosamente su magnitud para cada operacin a actividad, de modo de lograr el mayor nivel de control posterior en el proyecto como consecuencia de su programacin lo mas exacta. En este sentido, los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen directos de proyectos se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. 23

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Capitulo 2
Planeacin y programacin

2.1 Definicin del proyecto 2.2 Lista de actividades 2.3 Definicin de lista de actividades 2.4 Matriz de antecedentes 2.5 Matriz de secuencias 2.6 Matriz de tiempos 2.7 Matriz de informacin

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Planeacin y programacin
a planificacin al ocuparse de elementos tales como el tipo de recursos, el presupuesto disponible, la organizacin de tareas, entre otras, anticipa y predice el comportamiento que tendr la ejecucin de los trabajos, para as poder estimar la forma mas correcta y eficiente de lograr los objetivos y metas de la empresa en la ejecucin del proyecto. Es as, que corresponder asignar fechas calendario al plan de ejecucin, de modo de cumplir con lo establecido en ella. Esta etapa se denomina programacin. De acuerdo con laguna (2001): La utilizacin de mtodos de mtodos de programacin en cualquier mbito o quehacer industrial, se puede ayudar de muy buena forma a alcanzar los objetivos propuestos, si es que esta herramienta es bien aplicada. (p. 12) Por consiguiente, si en el proceso de planificacin de una obra, no se utiliza este tipo de instrumentos no podra saberse con exactitud en que lugar se encuentra la ejecucin de la misma y, por tanto, no habra posibilidad de evaluar con precisin la incidencia de una determinada actividad en un momento dado. Los mtodos de programacin incluyen desde apuntar una cita en una agenda de bolsillo o escritorio hasta modelos matemticos muy avanzados que permiten la optimizacin de los recursos disponibles. Como plantea Hampton (1998): Sin importar si el trabajo es simple o complejo, la programacin es una herramienta fundamental de la planeacin (p. 709) 27

De este modo, la programacin en si misma hace posible el desarrollo del control ya que estos dos momentos del proceso se complementan entre si. De acuerdos con Pea (2000) en la programacin de las tareas de proyecto: Un plan bsico para el desarrollo de un sistema de informacin es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas.(p. 2). Es as, que debe planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto, realizndose de acuerdo con el planteamiento del autor antes citado las siguientes preguntas: Cunto tiempo se requerir? Cuntas personas sern necesarias? Cunto costara la tarea? Qu tareas deben terminarse antes de empezar otras? Pueden solaparse alguna de ellas?

Consecuentemente con los resultados que sern reflejados en el modelo de programacin, as se utilizan los mtodos de control que correspondan a fin de conocer si la marcha real del proceso se realiza segn lo programado y cules son los ajustes que es necesario realizar en caso de retrasos o cambio en general y, lo mas importante, a que costo. De acuerdo con Hampton (1998), el control es un elemento indispensable en cualquier sistema; es la conformidad de las actividades con el plan (p. 693), lo cual explica considerando que inmediatamente el proceso de control se compara la programacin realizada con la realidad que ha sido ejecutada, de forma de establecer las correcciones que sean necesarias en el proceso de toma de decisiones. As mismo, segn avanza el proyecto, los diagramas son actualizados para mostrar cuanto del plan inicial ha sido realizado, de modo que los gerentes del proyecto puedan comparar los logros reales de los trabajos del proyecto con el avance programado. La definicin del proyecto debe ser una decisin en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser:

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Claro. Alcanzable. Especfico. Medible o mensurable.

Guido & Clements en su libro Administracin Exitosa de Proyectos, generalmente suelen definir el proyecto en funcin del alcance, cronograma y el costo.

2.1 Definicin del proyecto

En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguiente manera: Este proyecto consiste en la construccin de una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehculos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubculos hechos en sheetrock, dos baos y una cocina pequea.

La construccin consta de tanto m2. Estar construida de muros de Block en la localidad de Bayona, barrio localizado en el municipio Santo Domingo Oeste de la Repblica Dominicana .Este diseo comprende una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehculos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubculos hechos en sheetrock, dos baos y una cocina pequea. Esta construccin tambin comprender la instalacin de un portn elctrico el cual ser instalado en la marquesina para mayor seguridad de los propietarios. Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 1,679,381.09 (esto incluyendo los costos fijos del proyecto), distribuido en un costo directo de RD$ 986,764.19 y un costo indirecto de RD$ 63,468.67. Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 60 das, que ser modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programacin adecuada.

La definicin del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los mtodos que sern utilizados para lograr dicho propsito.

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2.2 Lista de actividades

La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en la ejecucin del proyecto de acuerdo con la asignacin de responsabilidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes y por secuencias. Se puede decir que el proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que establece quienes realizan la planificacin y hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los programadores, as mismo es necesario entender que para hacer una buena planeacin administra de forma eficiente se hace uno de sus recursos principales que es el tiempo.

As asignando la duracin de cada proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto se podr contar con una buena programacin de obra que nos permitir controlar todos los procesos que intervienen en la construccin.

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

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Tabla lista de actividades

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2.3 Definicin de lista

de actividades
Demolicin y bote Esta actividad incluye la demolicin de una verja perimetral existente en dicho lugar as tambin la carga y transporte del material producto de la demolicin y limpieza fuera del rea de trabajo hasta una distancia de 15 km. Charrancha y replanteo Una vez realizado el derribo de la verja perimetral y el desbroce del solar, se continuara con la fabricacin de la charrancha, para luego proceder hacer el replanteo de los muros de carga y las columnas del proyecto. Luego de la realizacin de lo anterior se proceder hacer el replanteo de la Zapata de dichos muros y columnas. Excavacin de zapata de muro y columnas Esta actividad consiste en la excavacin de tierras que, en todo su permetro, quedan por debajo del nivel de explanacin o de la rasante del suelo. Para realizar la excavacin ser imprescindible considerar el equipo humano necesario. Hormign armado de zapata *(incluyendo pelo de columnas) Se realizara la confeccin del acero y el vaciado del hormign de la zapata del muro de carga y columna. Colocacin de bloques de 6 del primer nivel Consiste en la colocacin de los block de 6 del primer nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostera, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartar en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenar con hormign de apropiada consistencia. 32

Armado de columna Esta actividad incluye el armado de acero de 4 columnas. Encofrado de columnas. Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deber tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormign armado. El mtodo de ejecucin comprende el encofrado de las 4 columnas donde se vaciara el hormign; el desencofrado se har cuando el hormign tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y dems cargas que sobre l graviten. Vaciado de columna Esta actividad consiste en el vaciado de las 4 columnas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado de viga Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deber tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormign armado. El mtodo de ejecucin comprende el encofrado de 2 vigas de carga, donde se vaciara el hormign; el desencofrado se har cuando el hormign tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y dems cargas que sobre l graviten. Encofrado de losa de 1r nivel. Consiste en la elaboracin del encofrado de la losa posterior del proyecto, la cual consta de una dimensin de 1x4.40 metros. Armado de viga y losa Esta actividad incluye el armado de acero de 2 vigas de carga y 1 losa posterior del proyecto. 33

Vaciado de vigas y losas El vaciado de la viga y la losa consiste en el vaciado del hormign armado de las vigas y las losas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 1er nivel Se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign. Colocacin de muro de 6 De segundo nivel Consiste en la colocacin de los block de 6 del segundo nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostera, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartar en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenar con hormign de apropiada consistencia. Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 2do nivel Se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign. Hormign armado de losa techo Radica en el vaciado de hormign de los moldes de madera ya construidos con la finalidad de proporcionar los elementos estructurales para suministrar la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseados. Tuberas y cajas elctricas Son utilizadas en construcciones donde los sistemas constructivos no le infieren cargas, aplastamientos o maltratos excesivos a los tubosistemas; son adecuadas para ser instaladas en: Sistemas Constructivos con Albailera, Sistemas Constructivos Prefabricados o de Muro Seco (paneles de fibrocemento, paneles de yeso, fibrablock, contraplacados de madera, etc.). 34

Tuberas sanitarias Tienen por objeto permitir la circulacin de agua potable para beber, cocinar, lavar ropa, lavar utensilios de cocina y aseo, a su vez tambin son consideradas lneas sanitarias las correspondientes a desages de fregaderos, lavabos, duchas, sumideros y descargas de WC. Paete exterior Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales exteriores, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. Paete interior Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales interiores, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. Pintura acrlica 1ra mano Consiste en la dotacin de una primera capa de pintura a los elementos ya paetados. Instalaciones de ventanas Consiste en la compra e instalacin de marcos en los huecos requeridos, segn el diseo. Instalaciones de puertas y gabinetes Consiste en la compra e instalacin de marcos y puertas, as tambin como los gabinetes que sern puestos en el diseo de la cocina. Instalacin de puerta de garaje con motor Consiste en la instalacin de un portn elctrico para mayo seguridad de los socios. Dicha actividad ser contratada por una empresa que se encargue del confeccionamiento de la puerta as tambin como la instalacin de la misma. 35

Pintura final y tratamiento de madera Consiste en la dotacin de capas de pintura a los elementos ya paetados con la finalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apariencia visual al proyecto. Limpieza final Incluye la eliminacin de contaminantes en el terreno, tanto slidos, como lquidos u oleosos. Tambin contiene la eliminacin de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo.

2.4 Matriz de responsabilidades

La Matriz de Responsabilidades sirve para que cada responsable se involucre con el proyecto, pueda delimitar la porcin del presupuesto asignada a su tarea y programarla. Para lograr efectivamente la adjudicacin de las responsabilidades de las tareas existe un mtodo utilizado por varios autores que consiste en la elaboracin de una Matriz de Responsabilidades donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y su responsable. Esta da paso a la Estructura de Divisin de Trabajo (EDT), representacin grfica de las responsabilidades anteriormente planteadas.

Tabla de Excel anexada en la paguina (37)

La Matriz de Responsabilidad se muestra en formato de tabla, a las personas responsables de la realizacin de los elementos de trabajo en la EDT. Se puede indicar XP (Primaria), S (Secundaria), T (Terciaria), etc. 36

Tabla matriz de responsabilidades

37

2.5 Matriz de antecedentes

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues esta ultima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidad de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.

Tabla matriz de antecedentes pag. (39)

38

Tabla matriz de antecedentes

39

2.6 Matriz de secuencias

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la La Matriz de Dependencias: lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actiEs una matriz cuadrada que vidad cero (0) que servir para indicar solacontiene la lista de actividades en mente el punto de partida de las dems. La las filas y columnas teniendo el informacin debe tomarse una por una de las mismo orden. actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas.

En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo Se puede definir como una representacin tabulada de la antecesin o sucesin de una actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de las actividades: Fsicas o tcnicas Seguridad Recursos Ambintale

Las columnas son las actividades antecedentes (le suministra informacin a) Las filas son las actividades siguientes (necesitan informacin de)

40

Tabla matriz de secuencias

41

2.7 Matriz de tiempos

En el caso de la matriz de secuencias se le preguntara al responsable de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. En la matriz de tiempos se requieren de tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos, por experiencia propia o por las tablas de rendimientos, ya mencionados anteriormente cuando comparbamos los mtodos de CPM con el PERT estos tres tiempos son: El medio, el ptimo y el psimo. El tiempo medio (M): es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de la actividad. El tiempo ptimo (O): es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de recursos. El tiempo psimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc. Segn Guido & Clements en su libro Administracin Exitosa de Proyectos: una estimacin de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarn en la actividad. La estimacin debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimacin NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVA Y VERIFICABLE. Los tiempos anteriormente presentados servirn para promediarlos utilizando una formula probabilstica de distribucin Beta, que presentamos a continuacin: t = o + 4M + p 6 Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberamos obtener una tabla como esta:

Tabla en excel sobre matriz de tiempo pag. (43)

42

Tabla matriz de tiempos

43

2.8 Matriz de informacin

Es aquella que contiene las actividades, secuencia y los tiempos, optimo, medio, psimo y estndar.

Tabla matriz informacin

44

2.9 Matriz hibrida

de antecedentes y secuencias

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Capitulo 3
Red de Actividades
3.1 ConCepto de red de aCtiVidades 3.2 nodo 3.3 Costo y pendientes 3.4 Compresin de la red 3.5 ConCepto 3.6 Cuando apliCar 3.7 limitaCiones de tiempo, de reCursos y eConmiCos
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Red de actividades
Se llama red de actividades a la representacin grafica de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino Se llama camino crtico al mtodo y a la serie de actividades desde la crtico a la serie iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que de actividades no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecucin, que indica la por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de duracin total las actividades de la serie provocara un retraso en del proyecto. todo el proyecto. Por tanto, podemos inferir que cada una de las actividades se representa por flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.

3.1 Concepto de red de

actividades
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible. Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin. La representacin de una red CPM consta con ciertas caractersticas y limitaciones que exponemos a continuacin. Cada actividad se representa por medio de una y slo una flecha. El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha. La Longitud de la flecha representa la duracin de la actividad. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. 49

3.2 Nodo
Es el momento de inicio o terminacin de una actividad. A la iniciacin se le llama evento inicial y a la terminacin se le llama evento final. Este evento final ser el evento inicial de la actividad que le sigue a esta, exceptuando el ltimo evento que no tiene otra actividad que le siga. Actividades: son las operaciones o procesos que hay que desarrollar para ejecutar un proyecto. Para su desarrollo consumen tiempo y recursos. Las actividades representan todo aquello que hay que hacer o accin que hay que realizar. Cada actividad se representa con una flecha que inicia en un nodo y finaliza en otro. Actividades ficticias: se utilizan en los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra, se dibujara entre ambos una lnea punteada, que tiene una duracin cero y costo cero, tambin puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, ni representan medida alguna, no interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y la comodidad para la mejor presentacin de la red. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red. He aqu un ejemplo de flecha utlizadas en la red para la representacin de un evento

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Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberamos obtener una tabla como esta:

Nodo i

Nodo j

Existen Actividades ficticias o ligases una actividad que no consume tiempo. Se representa con una lnea punteada y es necesaria por dos razones: Para ayudar en la identificacin nica de actividades. Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostraran

Nodo i

Nodo j

Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.

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Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento pueden producir confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

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3.3 Procedimientos para

trazar la red
Para trazar nuestra red realizamos los siguientes pasos: 1. Recurrimos a la matriz de informacin que nos suministra la secuencia o antecedencia de las actividades y el tiempo total de cada una. En el caso de nuestro proyecto la red esta compuesta por 33 actividades. 2. Escogimos los das como escala razonables para la representacin de la red. 3. Iniciamos la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Indicando las actividades en la parte superior de la flecha y el tiempo en la parte inferior. 4. Trazamos las actividades de arriba hacia abajo e izquierda a derecha 5. En el caso de las actividades que son secuencia de dos o ms actividades anteriores, las colocamos en la red a continuacin de la actividad antecedente mas adelantada. 6. Marcamos el camino o ruta critica que es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, para nuestro proyecto tenemos una duracin a tiempo estndar de 50 das. Por ultimo, cerramos la red de modo que ningn nodo quede suelto.

53

La red de actividades a tiempo estndar AUTOCAD

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Capitulo 4
Red de Vencimientos Sucesivos
4.1 ConCepto 4.2 apliCaCin 4.3 proCedimiento para realizar la red VenCimientos suCesiVos

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4.1 Concepto
La red de vencimientos sucesivos es un mtodo grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representacin de ella, es decir, facilita el trazado de la red de actividades sin la necesidad de una escala estricta. Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre s pues la red resultar muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades.A esta red se le llama vencimiento sucesivos.

Las redes de actividades se crean con datos numricos, en principio con periodos de tiempos, sin embargo, no necesariamente se dibuja a escala medida. Solo determinando alguna proporcin es posible graficar con cierto orden. A pesar de esto, algunos datos imposibilitan esta situacin, pero gracias al ingenio del hombre, nada es imposible. Resulta que podemos evaluar dentro de nuestros datos las informaciones, en orden de prioridades y obviar algunas que puedan resultar imperceptibles. Y siguiendo algunos pasos podemos dar mayor proporcin y esttica a nuestra grafica.

4.2 Aplicacin
La red de vencimientos sucesivos se usa cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionadas entre si y por ello, la red resulta excesivamente extensa e impropia para la lectura. Es un mtodo grafico que no utiliza una escala verdaderamente sino una representacin de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta. Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el numero de identificacin y tiempo estndar de duracin de la misma. Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una parte que ser llamada camino critico, el cual es la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino crtico ocasionara un incremento en la duracin total del proyecto, por lo que se deduce que el camino critico indica la duracin del proyecto.

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4.3 Procedimiento para realizar

la red vencimientos sucesivos
1. Se dibuja la red con solo las secuencias. 2. Se identifican las actividades. 3. Se le colocan los tiempos de duracin estndar. 4. Se van acumulando los tiempos de duracin de cada proceso. Anotndose la cantidad acumulada y colocndose este crculo cerca del evento final de cada actividad. 5. Cuando en un evento convergen 2 o ms actividades, se har la anotacin de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del crculo slo se pondr la cantidad mayor que servir para continuar la cuenta en el proceso. 6. En la escala superior se van anotando slo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los crculos. Se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos (nodos) de finalizacin de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo. Observemos de qu manera nos hemos ingeniado para aplicar los vencimientos sucesivos.

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Red vencimiento AUTOCAD

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Capitulo 5
Compresin de la Red
5.1 Compresin de la red. 5.2 Costos, pendiente y tiempos 5.3 Procedimiento de la compresin de la red. 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresin de la Red.

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5.1 Compresin de la red

La Compresin de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programacin de obra a la hora de optimizar la variable costos en funcin de la variable tiempo que en s lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocndose en el costo que conlleva realizar dicha reduccin. Segn el libro Costo y Tiempo en Edificaciones de Surez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas segn convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reduccin: 1. Modificar duraciones: Esto se logra con ms personal, con ms equipos, con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo. 2. Modificar secuencias: Esto se logra simplemente modificando la programacin completa.

Cabe destacar que todo proceso productivo tiene 2 clases de costos: costos indirectos y costos directos .Pero en ambos tipos hay una variable en comn y es que REDUCIR tiempo es equivalente a ELEVAR los costos. Mediante la compresin de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto. De igual forma hay que entender que los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar (t) y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.

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Mediante la compresin de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto.

5.2 Costo, pendiente y tiempos

La compresin de la red se hace cuando el proyecto tiene algunas de las limitaciones expresadas anteriormente o por que simplemente se desea hacer en menor tiempo. Despus se aplicara en mtodo de maximin que consiste en determinar los tiempos mximos de los tiempos mnimos. Para ello se divide el proyecto en todos sus caminos posibles y se acumulan los tiempos ptimos de las actividades. La pendiente no es ms que una relacin entre el aumento de los costos y la disminucin del tiempo, de manera que se pueda definir el costo arraigado en la reduccin de un da a cada actividad. Esta se expresa con la letra (m) y la formula es la siguiente: m =$L - $n t- o Donde: $L= es el costo lmite $N=es el costo normal O= es el tiempo ptimo de ejecucin T= es el tiempo estndar de ejecucin

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Matriz de pendiente

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Nota: Este ejercicio debe realizarse con un anlisis de costo pero por la corta duracin de la materia Planeacin, Programacin y Control de Obra, se empleo una regla de tres. Luego de contar con esta informacin, podemos utilizar el mtodo del camino crtico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programacin, cada una con su costo correspondiente a tiempo estndar y acelerado. El problema que debe resolverse al comprimir la duracin de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresin y aceptar la duracin del proyecto. En la mayora de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversin. La duracin ptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto.

Calculos de compresin

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Tabla grafico de costos

67

Matriz de compresin

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5.3 Procedimiento de la
compresin de la red
1. Enumerar las actividades de la ruta. 2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresin sea cero; entre ellas se incluirn las actividades cuyas duraciones normales y optima sean idnticas, as como las que han sido llevadas a su tiempo optimo en etapas anteriores. 3. Seleccionar la actividad con la mnima pendiente de costo, que ser la que d la compresin ms econmica. 4. Determinar las cantidades en que esta actividad puede ser comprimida, y su costo correspondiente. 5. Determinar si existe cualquier limitacin de red para esta compresin, y la razn de su existencia. 6. Llevar acabo la compresin, dentro de las limitaciones impuestas. 7. Calcular la nueva duracin del proyecto y su costo directo correspondiente. El ltimo paso de la compresin del proyecto es el de planear la compresin de cada proceso. a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Toda la serie debe comprimirse enforna sucesiva, iniciando por las actividades de menor pendiente. Solo deben comprimirse las actividades que sean 69 Para dar inicio a la compresin de una red de actividades debemos seguirlos siguientes pasos:

necesarias.

Primera compresin AUTOCAD

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Como podemos ver en la grafica anterior tenemos nuestra red a tiempo estndar. Si observamos la tabla presentada a continuacin, podremos observar en que actividades ser aplicada la compresin de la red.

Cuando en la red tenga ms de una ruta crtica, ser necesario comprimir el mismo tiempo en cada una de las rutas, hasta que una de ellas no puede comprimirse ms.

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Mediante este proceso el costo del proyecto va descendiendo hasta llegar al mximo posible. A partir de ah, el mismo inicia nuevamente un ascenso hasta alcanzar el tiempo mximo de compresin. De tal manera, nuestra red antes a tiempo estndar ha disminuido de 50 das que contena el proyecto, a 41 das de ejecucin programada. Y a pesar de esto el proyecto ha reducido su costo final, como pudimos observar anteriormente.

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5.4 Las ventajas del uso de

la compresin de la red
Con el mtodo de la Compresin de la Red, matemticamente se puede deducir el mximo acortamiento en la duracin del tiempo que producira el mnimo incremento en los costos con la relacin de pendiente de costo. As tambin se puede evaluar si es prudente o no reducir el cronograma de trabajo con relacin al costo que conllevara realizar esta reduccin La Compresin de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programacin de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en funcin de la variable TIEMPO que en s lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocndose en el costo que conlleva realizar dicha reduccin. Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar (t) y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. Se llama pendiente a la relacin entre el incremento del costo y la compresin del tiempo.

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Capitulo 6
Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos
6.1 Que es una limitacin 6.2 Tipo de limitaciones Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos

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6.1 Qu es una Limitacin?

Siempre en la construccin y ejecucin de proyectos nos tocara manejarnos con la limitaciones propias de cada obra, pero primero hay que definir que es una limitacin, entonces podemos definir una limitacin como cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance su metas, estas pueden presentarse en todas sus formas.

6.2 Tipo de Limitaciones

Agustn Montao en su libro Iniciacin al Mtodo del Camino Critico nos enumera tres limitaciones que pueden retrasar un proyecto: Existen 3 tipos de limitaciones a la hora de ejecutar proyectos: Tiempo. Recursos. Econmicas Limitaciones de tiempo: Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecucin. Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo ptimo de ejecucin indicar si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado. 77

 Limitacin de recursos: Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Esto sucede con frecuencia cuando actividades sucesivas se tienen que realizar con los mismo operarios y/o equipos por lo cual tendra que realizarse una actividad primero y otra despus. Limitaciones econmicas Las limitaciones econmicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas. En estas se determina el costo ptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos econmicos disponibles y luego se busca el tiempo total ms favorable para las necesidades y objetivos del proyecto. En el caso de nuestro proyecto, se han presentado las siguientes limitaciones: Se va a utilizar el mismo personal para el encofrado de losa y el encofrado de viga, por lo tanto se realizara una actividad primero que la otra ya que dichas actividades no pueden realizarse simultneamente como lo tenamos previsto. El paete exterior se realizar despus del paete interior por las insuficientes herramientas de trabajo (andamio): Luego de haber solucionado las limitaciones de nuestro proyecto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente de la manera ms fiel posible.

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Tabla de Limitaciones

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Red con las limitaciones AUTOCAD

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Como pudimos observar en la nueva compresin con limitaciones el costo de nuestro proyecto aumenta. Por lo que hemos decidido no comprimir nuevamente ya que lo que se desea es el menor costo posible de la realizacin del proyecto, ahora bien si se quisiera tomar en cuanta la duracin mas corta en que pueda realizarse sin importar el costo de se pudiera seguir comprimiendo tomando en cuanta que esto aumentara el presupuesto de nuestro proyecto. Como veremos a continuacin.

Tabla general de costos

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Tabla presupuesto de actividades

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Capitulo 7
Matriz de Elasticidad
7.1 Concepto 7.2 Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 7.3 Clases de holgura 7.4 Calculo de holguras

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7.1 Concepto
La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rpidas y correctas desde el punto de vista econmico y gerencial en la ejecucin de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los 2 puntos ms importantes que inciden en este tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relacin a las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de trabajo. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen.

7.2 Holgura: posibilidad de

retraso o adelanto
Los datos de las probabilidades de retraso o adelanto en el trabajo de las actividades son de suma importancia para poder tomar las decisiones rpidas y efectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el clculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces definir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duracin de una actividad sin perjudicar otras

actividades o el proyecto en total.

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7.3 Clases de holgura

La holgura no es ms que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar la duracin del proyecto. Existen tres clases de Holgura: 1. Holgura Total: no afecta la terminacin del proyecto. Esta es de suma importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad terminarlo a tiempo. 2. Holgura libre: no modifica la terminacin del proceso. Esta es de suma importancia para el jefe de ejecucin de cada proceso para que este mantenga la responsabilidad inmediata del mismo. 3. Holgura Independiente: No afecta la terminacin de las actividades anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores. Esta afecta a la persona que debe coordinar todos los trabajos del proyecto.

7.4 Clculos de holguras

Se calculan las holguras haciendo dos lecturas de la red aprobada para el proyecto, una en el sentido de avance del proyecto y la otra en el sentido contrario. Ambas lecturas se identificaran en la red. Para iniciar el clculo de la holgura se parte desde un nmero pero que indica el evento inicial y se le va agregando la duracin estndar de cada actividad, si hay dos o ms actividades que convergen en el mismo punto entonces se tomara la mayor para indicar el evento. Cuando se termina un proceso se tendr una liga, se correr hacia el evento inicial con la misma cantidad acumulada en el evento final. Eso solamente se hace en la terminacin de un proceso si la liga indica continuidad entre dos procesos no debern modificarse las cantidades acumuladas aunque tenga diferentes fecha de iniciacin y terminacin. Luego debe iniciarse la ltima lectura en el evento final anotando el valor final obtenido en la primera lectura. Luego debe irse restando el valor de cada actividad e indicando la diferencia el siguiente evento. Cuando exista una convergencia de dos o ms actividades entonces deber elegirse la menor de ellas.

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Las actividades que tengan una holgura total con valores positivos avece se es llamaran ruta no crtica, a las que tengan valores negativos se les llama ruta crtica. Al momento del clculo se pueden encontrar con ms de una ruta crtica, ser entonces la ms larga la ruta ms crtica. La holgura total de alguna ruta especfica de las redes comunes para todas las actividades de la red y ser compartida por ellas. Ya conocemos que si la holgura de una actividades igual acero no necesitara acelerarse, pero tampoco podr retrasarse ya que un retraso de una actividad sin holgura llevara a un retraso del proyecto en general, si este forma parte de la ruta ms crtica. Tendremos entonces dos inicios y dos terminaciones: Pi: Lo ms temprano en que se pueden iniciar la actividad. Ui: Lo ms tarde que puede iniciarse una actividad. Pj: Lo ms temprano que puede iniciarse una actividad Uj: Lo ms tarde que puede iniciarse una actividad. La Holgura total ser conseguida al restarle la duracin t a la diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de iniciacin. Representando esto en la formula obtendremos que:

HT=Ui-Pi-t.

La Holgura libre se obtendr restando la duracin tal a diferencia entre la fecha mas temprana de iniciacin y la ms temprana determinacin. Representando esto en formula tendremos:

HL=Pi-Pj-t

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La diferencia entre la iniciacin tarda y terminacin temprana nos indicara el menor tiempo posible en funcin de las actividades anteriores y posteriores, al restarle el tiempo t a esto obtendremos la Holgura Independiente. Representado por la formula:

HI=Pj-Ui-t

El porcentaje de expansin se calculara con la formula: %(E)=HT/t El porcentaje de compresin se calculara con la formula: %(C)=t-o/t La desviacin estndar se calculara con la formula:

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Matriz de elasticidad

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Tabla probabilidad de retraso

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Tabla probabilidad de retraso

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Tabla de retraso permisible

Grafica de retraso permisible

92

Capitulo 8
Programacin de recursos

8.1 Que persigue la programacin de recursos 8.2 Calendarizacin del proyecto 8.3 Flujo de caja o Cash flow 8.4 Pasos a seguir para la elaboracin del flujo de caja 8.5 Recursos Fsicos y Humanos
93

Programacin de recursos
La programacin de recursos lo que busca es administrar la disposicin y la forma en que sern utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera ms ptima y eficiente posible. Es decir que la metodologa del CPM permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, fsicas y humanas.

8.1 Qu persigue la programacin

de recursos?
La programacin adecuada y eficiente de los recursos como anteriormente hemos dicho, es uno de los principales problemas ya que esto implica que en la distribucin del mismo debe de haber una compatibilidad. Con compatibilidad queremos decir se trata de lograr un programa que permita la ejecucin de trabajos bajo las siguientes condiciones: 1. Que el desarrollo del proyecto cumpla las secuencias planeadas, es decir, que se respete en las limitaciones potenciales. 2. Que la demanda de recursos no rebase las disponibilidades fijas conocidas, es decir, que se compatibilice la carga total de recursos demanda dos con los disponibles. 3. Que se minimice la duracin del proyecto. Una de la ventajas del Mtodo de Camino Crtico es nos permite hacer una distribucin inteligente de los recursos Financieros, Fsicos y Humanos con los que contamos para la ejecucin del proyecto. Esta programacin abarca desde una el Estado de Flujo de Caja hasta la calendarizacin del proyecto y disposicin del recurso humano. 95

8.2 Calendarizacin del proyecto

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se seale la fecha de iniciacin del proyecto. Es importante definir los das que sern laborables y luego tomamos la escala fecha calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalizacin del proyecto. Que se seale la fecha determinacin del proyecto. En este caso se proceder a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de tomarla fecha de iniciacin tomaremos la determinacin y as determinaremos la fecha en que empezar el proyecto.

Tabla de calculo del proyecto

96

Tabla de calendarizacin

97

8.3 Flujo de caja o cash Flow

Utilizar el mtodo de programacin por el camino crtico nos permitir elaborar presupuestos de ingreso-egreso de forma sencilla, ya que se pueden sealar las fechas donde se van a iniciar y terminar las actividades a s teniendo una idea ms concreta de cundo va haber algn movimiento de dinero. Los estados de flujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las fechas donde ser necesario incurrir en un financiamiento y as poderse programar con los tiempos de necesidad de efectivo. Las polticas de ingreso y egreso varan dependiendo del proyecto, es de suma importancia definir estas al inicio para poder elaborar el estado financiero que aplique al proyecto. La realizacin del estado de flujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitir la realizacin a tiempo programado.

8.4 Pasos a seguir para la

elaboracin del flujo de caja

Para elaborar un estado de flujo de caja debemos tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. Determinar las fechas y cantidades que servirn de provisin. Las provisiones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente ser utilidad del proyecto y si falta deber conseguirse el dinero ya sea en prstamos, crditos u otros. 2. Deberemos determinar en qu fechas se van apagar las cantidades que corresponden a los gastos fijos. 98

3. Definir las polticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al final, otras donde se paga al final, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecucin de la actividad. 4. Nos permitiremos visualizar con las fechas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un financiamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitir cubrir otros gastos.

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Tabla cash flow

100

101

Tabla anticipo y liquidacin

102

Tabla programacin de egresos

103

Tabla programacin de egresos

104

Tabla programacin de egresos

105

8.5 Recursos fsicos y humanos

Se llama recursos fsicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboracin de una obra en especfico. En la construccin los recursos fsicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboracin de un proyecto mediante la conversin de los mismos. La administracin de estos recursos podr de limitar el fracaso o el fortalecimiento de un proyecto definido. Se debe detener un alto control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitir saber la disponibilidad de los mismos a las fechas programadas. Tambin se debern indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algn tipo de aceleracin u optimizacin, para que estos estn disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeacin y control de abastecimiento de material es para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestin de estos recursos tan importantes. A diferencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos. Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compaa, organizacin, etc. De manera ms sencilla podramos definir recursos humanos como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos humanos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el da a da en cualquier compaa a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organizacin al xito. El manejo de los recursos humanos para la programacin de una obra de construccin ser de suma importancia ya que los tiempos de ejecucin de todas las actividades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas deben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimacin del tiempo para la duracin de una actividad. En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer diferentes tareas para completar una actividad, personas que son de diferentes reas profesionales y algunos sin calificaciones que contaran con un gua para la realizacin de estas tareas. Tratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prcticamente imposible y surgiran atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. 106

Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habr personas que debern dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duracin y costo. Cada uno de estos deber responder a un superior. Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para fines de control. Este listado nos permitir conocer quienes estarn a cargo de cada tarea y en cuales actividades.

107

Tabla programacin

108

de personal

109

Tabla de personal

110

111

Matriz de recursos

112

Tabla de dotaciones

113

114

Capitulo 9
Ejecucin y control de proyectos
9.1 Conceptos 9.2 Programa de trabajo 9.3 Ordenes de trabajo 9.4 Graficas de Control

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9.1 Conceptos
Ejecucin del Proyecto: Consiste en implementar la planeacin y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la direccin del gerente. Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma peridica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario. El proceso de control consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeo real con el planeado, y emprender las acciones correctivas si el desempeo real queda rezagado del desempeo planeado El xito de cada actividad en un proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad depender entonces de la comunicacin entre las personas involucradas, el inters de las personas, el establecimiento de los objetivos, el fiel seguimiento a los procesos y la anticipacin de problemas. Nuestro caso buscaremos tener ms control mediante el uso de personas especializadas en los procesos a ejecutarse. El sistema de control a ejecutarse depender de la magnitud del proyecto a ejecutarse. Debe tenerse un plan de trabajo, sistema de supervisin y decisin de tomar accin para contrarrestar retrasos. Se busca que en los proyectos exista un consenso en cuanto a tiempos, secuencias, costos, materiales a utilizarse y recursos humanos. Cuando todos los anteriormente mencionados son aceptados como ptimos para el proyecto a ejecutarse se debe a probar la ejecucin del proyecto. Los proyectos tienen la particularidad de que son manejados por personas diferentes en cada uno de sus componentes, esto facilita que se terminen las actividades a tiempo.

117

Cada persona estar a cargo de que sus responsabilidades se cumplan en tiempo, costo y calidad. Para esto es muy importante que cada persona contenga su grafica de control para que pueda ejecutar sus actividades tal y como fueron planeadas. Esta es la forma ms efectiva de que cada persona tenga controlado el rendimiento de sus actividades. El contenido de los procesos componentes del proyecto se presentaran en un cuadro de porcentajes acumulados por proceso, especificando las actividades que contiene cada proceso.

9.2 Programa de trabajo

Se deber elaborar un programa de trabajo para la ejecucin del proyecto el cual deber contener una serie de requerimientos que facilitaran la ejecucin del mismo a tiempo, costo y calidad deseados. Un programa de trabajo deber contener: Lista de actividades Presupuesto General Especificaciones para las actividades Jerarqua del proyecto Red de actividades Limitaciones dentro del proyecto Procedimientos de trabajo Listado y disponibilidad de los equipos a utilizar Planos, itinerarios, horarios Matrices de informacin.

118

9.3 Ordenes de trabajo

Las rdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quin realizar un actividad, cmo realizar dicha actividad, con cules recursos y/o equipos realizar dicha actividad, etc. Se realizan basndose en las especificaciones de la actividad, las condiciones limitantes, los procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de trabajo ayudndose de las matrices de informacin. En la construccin al igual que en otras industrias, la Orden de Trabajo es un elemento de planificacin que indica, segn los casos y las variantes de cada lugar, para cada obra a ejecutarse, cada tarea, actividad o procedimiento a realizar, todas contendrn algunas de las siguientes: 1. Los materiales que han de utilizarse y/o los realmente empleados. 2. Las mquinas que han de intervenir 3. La mano de obra necesaria 4. Los planos, croquis o esquemas necesarios 5. El circuito administrativo o de recorrido de la orden 6. Las autorizaciones necesarias 7. La firma de los empleados que intervienen. 8. Las fechas de planificacin, produccin y terminacin de actividades. 9. Los tiempos empleados

119

Formulario orden de trabajo

120

9.4 Grficas de control

El mtodo grfico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto Es de suma importancia determinar con suma precisin el avance de las actividades del proyecto. Las graficas de control son una manera muy efectiva de supervisar el desarrollo de las actividades. El rendimiento de una actividad tambin puede ser monitoreado mediante esta graficas. Entonces tendremos dos tipos de graficas: 1. Grafica de avance 2. Grafica de rendimiento. La grfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda encada unidad de trabajo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proceso. Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente: 1. Se divide el porcentaje total de avance entre el nmero de das actividad que tiene el proyecto. 2. Se cuentan las unidades de avance (D a) que aparecen en la red cada da programado. 3. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento.

121

Grafico de avance y tabla de avance Real diario de actividades

122

Informacion avance real diario de actividade

123

Con el procedimiento anterior queda confeccionada la grfica de avance y procedemos a realizar la grfica de rendimiento. La grfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se estn ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada. En esta grfica se muestra tambin la meta final (terminacin del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y est informacin se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:

Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente: 1. En el momento de recibir la informacin del avance real: a.) En la columna 1 se anota el da de la informacin. b.) En la columna 2 se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotar en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. c .) En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el da de la informacin para cada una de las actividades programadas para el da indicado. 124

d.) En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades termina das con anterioridad. 2. Despus de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas: a.) En la columna 3 se indican los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informacin. b.) En la columna 4 se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corresponde a cada da. c.) En la columna 5 se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los das de avance. El resultado de est columna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3. d.) En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al da de la informacin. e.) En la columna 8 se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D a) por el nmero de das programado en la columna 3. f.) En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. g.) En la columna 11se suman los avances de las columnas 9 y 10. h.) En la columna 12 se coloca el avance programado correspondiente al da de la informacin. i.)En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12). Veamos el ejemplo de nuestro proyecto, Pag. (126)

125

Cuadro de avance y rendimiento del proyecto

126

127

Grafica de rendimiento

El avance del proyecto sufri un retraso de 0.036-0.034=0.002 bajando su eficiencia o rendimiento a un 93% del programado, debido a la actividad excavacin de zapata de columna y muro los trabajadores no rindieron lo esperado en dicha actividad.

128

Como podemos observar nuevamente hubo un retraso en el avance del proyecto 0.096-0.094=0.002 debido a que la colocacin de block de ese da no fue acorde con lo programado.

Como podemos observar en nuestra tabla en vez de un retraso como habamos observado anteriormente en las tablas de arriba, ahora obtenemos un avance del encofrado de la viga debido a que avanzaron 10% excedente a lo programado para dicha actividad.

En esta tabla nuevamente podemos observar que obtuvimos un retraso de 0.1930.192=0.001, debido a que la actividad encofrado, armado y vaciado de viga de amarre del primer nivel tuvo un dficit de un 3% en su avance programado para dicho da. As sucesivamente se irn detallando los dems das programados en el cual el rendimiento real del proyecto de diferente al rendimiento programado.

129

130

Capitulo 10
Ejecucin y Control de Procesos
10.1 Concepto de proceso 10.2 Cuadro de avance del proceso

131

10.1 Concepto de procesos

Dado que un proyecto est compuesto por un conglomerado de procesos en los cuales cada proceso est dirigido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es importante que los responsables de los procesos tengan la grfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentra las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente.

10.2 Cuadro de avance

del proceso
El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera: 1. Con la informacin original del supervisor: a.) Anotar el da de la informacin b.) Indicar el nmero de la actividad informada. c.) Expresar el avance de la misma.

133

2. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes. a.) En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. b.) En la columna 5 hacer la conversin con el factor (fa) calculando previamente. c.) En la columna 6 anotar el total acumulado de las actividades terminadas. d.) En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el da de la informacin. e.) En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. f.) En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso.

Tabla definicin de los procesos

Nosotros realizamos los clculos de avance solo para tres procesos, ya que se aplica la misma metodologa para los 6 procesos restantes. 134

Tabla avance de procesos

135

136

Capitulo 1 1
Procedimiento de Evaluacin
11.1 procedimiento de evaluacin 11.1.1 Absorcin por Holguras 11.1.2 Absorcin por compresin 11.2 Cuadro de Evaluacin 11.3 Diagramas de Gantt.

137

11.1 Procedimiento de
evaluacin
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los retrasos los costos se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde las disponibilidad de tiempos (holguras) por lo que es necesario tener un procedimiento de evaluacin que nos permite evaluar las consecuencias de un retraso en un actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

11.1.1 Absorcin por holguras

Multiplicar el tiempo programado de ejecucin (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorcin por compresin.

11.1.2 Absorcin por compresin

Se multiplica el tiempo ptimo (o) por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptima, es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto a menos que esta actividad pueda comprimirse una actividad posterior a la evaluada.

139

11.2 Cuadro de evaluacin

Para poder evaluar las actividades que se retrasen o cambien se utiliza la siguiente tabla:

La tabla anterior se llena de la siguiente forma: 1. Columna 1: Anotar el da de la informacin. 2. Columna 2: Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa. 3. Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa. 4. Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3. 5. Columna 5: Tiempo de ejecucin e programado para la actividad de acuerdo con la red aprobada. 6. Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin. 7. Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto demultiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). 8. Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6). 9. Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 10. Columna 10: Anotar los das de holgura total calculados para la actividad. 11. Columna 11: Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.

140

12. Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (10) y la holgura usada (11). 13. Columna 13: Anotar el tiempo ptimo (o) de la actividad en ejecucin. 14. Columna 14: El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13). 15.Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividades menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin. 16. Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin. 17. Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13). 18. Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. 19. Columna 19: El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 20. Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna. 21. Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin. 22. Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin. 23. Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto. 24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). 25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. 26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.

141

Cuadro de evaluacin

Como podemos observar en nuestra tabla de evaluacin no se hiso ningn tipo de ajustes, debido a que ninguna actividad sufri ningn retraso significativo ya que dichas 142 actividades se pudieron reajustar sin ningn tipo de modificacin al da siguiente.

11.3 Diagrama de gantt.

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.1 2 Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas. A continuacin podemos observar el diagrama de Gantt de nuestro proyecto pag. (38).

143

Tabla diagrama de gantt

144

145

146

Capitulo 12
Programacin con recursos limitados
12.1 Algortmo de Burgess Killebrew 12.2 Como aplicar el algoritmo

147

12.1 Algoritmo de
Burgess-Killebrew
El algoritmo Burgess-Killebrew es de suma utilidad para cuando se debe trabajar una actividad con escasos recurso pero no se desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programacin. Esto ser de suma importancia para nuestra profesin ya que en el sector de la construccin todo depende de la disponibilidad de los recursos. Si un cliente desea que un proyecto se contine realizando a un paso menor a la mxima aceleracin, sin perjudicar el tiempo programado, el algoritmo BurgessKillebrew ser de gran utilidad. Igual tendr gran utilidad si en algn momento la mano de obra no es suficiente para generar la mxima aceleracin, as pasara con la disponibilidad de cualquier tipo de recurso ya sea equipos, materiales, dinero, etc. Encontraremos que es de gran utilidad tener conocimiento de Burgess inclusive a un que no exista una escasez de alguno de los recursos. Esto nos puede resultar beneficioso econmicamente ya que la aplicacin de este mtodo nos permitir mantener el> tiempo ya presentado al cliente con los mtodos CPM-PERT, pero con una distribucin de recursos ms favorables.

12.2 Como aplicar el

algoritmo?
Para aplicar el algoritmo Burgess-Killebrew deberemos hacer lo siguiente: 1. Se debe elegir una actividad no crtica que tenga una holgura que nos permita atrasarla para que su fecha de terminacin sea la fecha de terminacin tarda, es decir la ltima fecha en la que pueda terminar sin atrasarse. Para esto utilizaremos la fecha de iniciacin tarda como nuestra fecha de iniciacin. 149

2. Repetiremos el punto 1 para todas las actividades no crticas que le siguen a esta con la que iniciamos. Continuaremos repitiendo el punto 1 hasta que todas las actividades no crticas de la red hayan sido atrasadas a su fecha de terminacin tarda. Para poder aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer un anlisis donde se llegue a optimizar al mximo los recursos para realizar la actividad a menor aceleracin utilizando los das de holgura como un colchn de seguridad, que nos permitir realizar el proyecto al tiempo programado pero a una menor aceleracin individual de las actividades.

150

Tabla burguess

151

152

153

154

Anexos

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Presupuesto del proyecto

157

158

159

PLANO DEL PROYECTO EN AUTOCAD

160

GRAFICAS DE HOLGURA

161

162

Bibliografa

163

Bibliografa
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Imagengrafa

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Imagengrafa
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