CAPA

CENTRO UNIVERSITRIO LEONARDO DA VINCI

B BIANCA APARECIDA GRUBERT GONALVES

FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUO VISANDO REDUO DE ESTOQUE

INDAIAL 2012

CENTRO UNIVERSITRIO LEONARDO DA VINCI

INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO DE INDAIAL
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FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUO VISANDO REDUO DE ESTOQUE

Bianca Aparecida Grubert Gonalves Prof. Hanelore Nehring Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI Administrao/Recursos Humanos Trabalho de Graduao 18/05/3012

RESUMO O modelo Just in time de produo, nasceu nos anos 50 com o objetivo de criar competitividade oferecendo produtos de melhor qualidade e atendendo a demanda com maior eficincia. Esse modelo de produo, aplicado na Modaris Confeces, tem como objetivo central a diminuio de estoques de produtos acabados e de matria-prima. Para isso, o projeto baseado nas trs componentes bsicos: Diminuio de desperdcios, envolvimento de todos os funcionrios e melhoria contnua ou kaisen. Esse sistema de produo se torna possvel na empresa, pois a Modaris trabalha com qualidade total dos produtos oferecidos ao cliente, facilitando assim a fidelizao dos mesmos e fornecendo um produto que apresenta valor para o cliente. Para a implantao do projeto necessrio analisar dados histricos para verificar como e aonde podem ser efetuadas as mudanas necessrias. Com a implantao desse projeto, a empresa ter seu processo de produo alterado para uma produo mais enxuta resultando em menor quantidade de estoque de produto acabado. Com o projeto implantados foi possvel alcanar o resultado esperado proposto pelo projeto inicialmente.

Palavras-chave: Produo; Empresa; Mtodo.

1. INTRODUO A Modaris Confeces Ltda uma empresa de moda feminina especializada na linha de tamanhos especiais. Est no mercado atacadista h dez anos. Tem empresa localizada na Rua Ascurra nmero 540 bairro Rio Morto. Atualmente, conta com nove funcionrios entre os setores, administrativos e linha de produo e quinze representantes espalhados entre a regio sul e sudeste do Brasil. Analisando o setor de produo da empresa, perceberam-se problemas com a qualidade dos lotes de produo, alm de a quantidade produzida ser muito maior do que quantidade vendida. Em funo dessas quantidades a aquisio de matria-prima era exagerada restando

alto estoque no fim dos processos produtivos. Com isso, ao fim de cada coleo resultava em uma sobra de estoque de peas acabadas muito alta para o porte da empresa. Diagnosticando esses problemas foi sugerido um novo processo produtivo baseado na filosofia Just in time (JIT). Just in time ou modelo Toyota de produo como conhecido, surgiu a partir da segunda guerra mundial com a necessidade de diminuir os estoques e fabricar maior variedade de modelos atendendo a demanda de mercado. Tendo em vista o porte da empresa, uma das opes para a melhoria que foi indicada a implantao de planilhas de controle de produo, planilhas de controle de estoque e planilhas de controle para compra de matria-prima. Todas estas iniciativas visando um melhor controle de produo. O envolvimento dos profissionais ser de extrema importncia para o sucesso dessa mudana. Com a implantao deste projeto, o resultado almejado ser verificado ao final de cada semestre (durante a troca de coleo), sendo esperado que, o estoque de produto acabado seja o mnimo possvel, assim como a quantidade de matria-prima e reduzir o nvel de produtos de segunda escolha. Esse projeto uma oportunidade de se aplicar mtodos de melhoramento produtivo que ao longo do curso tivemos contato apenas na teoria, pois conforme preconizado pela Uniasselvi, no basta saber, preciso saber fazer. Alm de se poder agregar conhecimento e experincia profissional, a instituio pode acompanhar a evoluo dos acadmicos desde o inicio do curso at a parte final do projeto. Com isso pode-se observar que planejamentos de produo como este podem ocasionar melhorias relevantes tanto na qualidade do produto como no setor de finanas, e em muitos casos podem livrar a empresa de crises.

2. O QUE JUST IN TIME?

O Just in Time nasceu em um perodo ps-guerra, na montadora japonesa Toyota Motors Company. Nesse perodo, Toyoda Kiichiro que liderava a empresa na poca, sentiu a necessidade de eliminar os desperdcios para aumentar a produtividade e a competitividade, pois naquele tempo as empresas japonesas passavam por um momento de crise. De acordo com Corra e Corra (2005, p. 418): 4

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, em meados da dcada de 70, sendo sua ideia bsica e seu desenvolvimento creditado Toyota Motors Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente, a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso.

A filosofia Just in Time conhecida como modelo Toyota de produo ou ainda por modelo de produo enxuta. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 300) JIT significa produzir o que necessrio, quando necessrio, e nada mais. Sendo assim, o principal objetivo do modelo Toyota de produo produzir somente o necessrio para atender a demanda na quantidade exata minimizando o mximo os atrasos nas entregas ao consumidor. Alm de minimizar atrasos nas entregas, de acordo com Corra e Corra (2005, p. 418) o sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. Ou seja, executar corretamente cada parte do processo evitando assim retrabalhos. Outro princpio que norteia o JIT a eliminao do estoque tanto de produtos acabados quanto o estoque de matria-prima, fazendo com que os problemas fiquem visveis para serem solucionados. Para exemplificar a questo de como os estoques impedem os gestores organizacionais de enxergarem os problemas nos processos, podemos utilizar modelo de comparao feito por Slack, Chamber e Johnston (2009, p.454) onde se compara os estoques com o nvel da gua, os problemas com as pedras e o navio com a gerncia empresarial. A Figura 1 apresenta a ideia do exemplo:

FIGURA 1 Exemplo do efeito da reduo de estoques FONTE: Slack, Chamber e Johnston (2009, p. 454)

Enquanto existe muita gua, o navio que est passando na rea onde existem muitas pedras e no consegue enxergar as pedras correndo o risco de bater e afundar. Entretanto, se a quantidade de gua diminui as pedras aparecem e logo o operador do navio pode enxerg-las 5

desviando e evitando um possvel acidente. Esta analogia pode ser aplicada s organizaes. Dessa forma, quanto maior o estoque menor a visibilidade de problemas na linha de produo.

3. ELEMENTOS QUE COMPEM O SISTEMA JUST IN TIME Para assegurar o sucesso da implantao do modelo Toyota de produo necessrio que se observe e se ajuste sete elementos bsicos. O primeiro a ser observado chamado de programa mestre. Trata-se de modelo de programao passada aos fornecedores com o objetivo de se programarem a no deixar faltar materiais na linha de produo. Geralmente essa programao feita com um a trs meses de antecedncia. Conforme Chiavenato (2008, p. 62) o programa mestre detalhado em bases dirias, a fim de garantir carga uniforme para as mquinas e para os fornecedores. J o sistema kanban utilizado para fazer o transporte de lotes entre as estaes de produo. Esse lote s pode ser liberado para a prxima estao com um carto kanban que funciona como uma ordem de produo, fazendo com que a produo funcione de forma puxada. Assim como nos mostram Martins e Laugeni (2005. p, 405) o programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores a este, por sua vez, tambm puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente at chegarem aos seus fornecedores externos. Na Figura 2 podemos ver um comparativo do mtodo de produo puxada versus produo empurrada.

FIGURA 2 Produo puxada versus Produo empurrada. FONTE: TAKT CONSULTORIA LEAN. Disponvel em: http://www.takttime.net/takt-consultoria/modelo-taktlean-manufacturing/attachment/producao_puxada_vs_empurrada/. Acesso em: dia mar 2012.

Na Figura 2 podemos observar que no modelo de produo empurrada o ciclo se inicia com os fornecedores, onde so emitidas ordens de compras de matria prima sem saber se o produto ser vendido ou no. J na produo puxada, o ciclo se inverte comeando 6

primeiramente com o cliente fazendo o pedido, para depois a ordem de compra de matria prima e demais ordens de produo sejam liberadas. Outro elemento importante a ser observado na implantao da filosofia de produo Just In Time, o tempo de preparao ou set-up, que corresponde ao tempo que uma mquina fica parada na troca dos lotes. Esse elemento se destaca, pois permite a flexibilidade na linha de produo por trabalhar com lotes menores, tornado os ciclos de produo mais geis. Como um dos objetivos do modelo Toyota de produo a reduo dos estoques, Goldacker e Oliveira (2008, p. 131) nos mostram que com a reduo dos tempos de parada das mquinas, h uma menor gerao de estoques de produtos em elaborao, bem como um lead-time menor para a entrega dos produtos acabados. Para que esses elementos funcionem com o mnimo de falhas preciso que dentro das organizaes existam funcionrios multifuncionais. Segundo Chiavenato (2008, p.63) cada operador de mquina deve ser polivalente e capacitado para efetuar manuteno de rotina e pequenos reparos nas mquinas. Com isso necessrio que esse profissional faa alm da operao da mquina, eventuais consertos. Mas o JIT exige mais do que a polivalncia. preciso que as pessoas saibam trabalhar em equipe, cooperando uns com os outros j que no h estoques para encobrir possveis erros. O layout da empresa se modifica com esse mtodo de produo, porque no existem mais estoques em almoxarifados. Com isso, os materiais necessrios na produo ficam alocados cada um em seus respectivos setores. Sendo assim, Martins e Laugeni (2005. p, 406) dizem que o estoque mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. De acordo com Chiavenato (2008, p. 63) O JIT projetado para expor os erros e no encobrir com estoques sobressalentes. Os defeitos devem ser descobertos no prximo passo do processo produtivo. Ou seja, a qualidade nos produtos o foco principal desde o incio do processo. Trabalhando com lotes menores e podendo interromper a produo na ocorrncia de problemas, possvel descobrir falhas nos produtos desde o comeo evitando que no fim do processo ele se torne um produto de baixa qualidade.

Como ltimo elemento que compe esse sistema tem-se a relao de compras com os fornecedores. O procedimento com os fornecedores muda totalmente com esse mtodo de produo, em casos de empresas maiores como as montadoras so necessrias entregas dirias de matria-prima, para que a produo no pare. Em empresas menores, as entregas que eram feitas uma vez por ms, passam a ser quinzenais ou semanais. Os fornecedores tm que garantir produtos de qualidade, pois ao serem entregues eles no passaro mais por inspeo de qualidade. Os autores Martins e Laugeni (2005. p, 406) colocam esta questo ao pontuar que, dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo no recebimento. Sendo assim pode-se notar que o Just in Time modifica toda a forma de operar da empresa, desde a programao da produo, alterando os tamanhos dos lotes, tais como o layout da empresa, at o relacionamento com os fornecedores. Todo este processo visando-se para garantir uma maior produtividade com menores entoque e maior qualidade.

4. JUST IN TIME: CASE DE SUCESSO O modelo Toyota de produo vem alcanando resultados positivos em todas as empresas onde implantado. Em uma reportagem de Ana Luiza Herzog feita para a revista Exame em Abril de 2003, citada por Corra e Corra (2005, p.417), demonstrado o exemplo da empresa americana Alcoa, maior produtora de alumnio do mundo. A organizao implantou o sistema Toyota de Produo que internamente foi chamado de Alcoa Business System (ABS) h mais de cinco anos, e j conseguiu economizar mais de 1 bilho de dlares reduzindo os estoques e mudando o layout de produo. Apesar de muitos administradores ainda se mostrarem resistentes a esse sistema de produo, por acreditarem que esse modelo s apresentou resultado em funo da cultura japonesa, muitos gerentes adotam esse mtodo e obtm sucesso ao fim do processo. Deste momo Corra e Corra (2005, p. 418) colocam que: Calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes tm-se convencido de que essa filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo..

Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) mencionam que existem trs razes chaves que resumem a filosofia JIT: eliminao de desperdcios, envolvimento dos funcionrios e aprimoramento contnuo, tpicos a serem abordados nas prximas sees.

5. JUST IN TIME APLICADO NA MODARIS CONFECES

A empresa Modaris Confeces Ltda., atua do ramo de moda feminina sendo especializada na linha de tamanhos especiais. Est no mercado atacadista h mais de dez anos. Tem loja situada no Centro Comercial Feteve, na Rua Alemanha nmero 270 bairro das Naes. Sua fbrica est localizada na Rua Ascurra 540, bairro Rio Morto. Atualmente conta com nove funcionrios entre loja e linha de produo alm de quinze representantes espalhados entre a regio sul e sudeste do Brasil. Ao se analisar o setor de produo da empresa, foram verificados problemas com a qualidade dos lotes de produo, alm da quantidade produzida ser muito maior do que quantidade vendida. Em funo dessas quantidades, a aquisio de matria-prima era exagerada restando um elevado estoque no final dos processos produtivos. Com isso, ao fim de cada coleo, restava uma sobra de estoque elevada de peas acabadas, em comparao ao porte da empresa. A partir da leitura do texto na seo 3, pode-se verificar que o modelo de produo Just in Time visa eliminar desperdcios e estoques, aumentando a produtividade e lucro das organizaes. Por isso, assim foram propostas mudanas com relao ao estoque e a produo da Modaris. O projeto apresentou uma reviso nos tamanhos do lote de produo. A partir deste pressuposto, as mercadorias s seriam produzidas somente a partir do momento em que o pedido entrasse na fabrica. Com isso, o objetivo se constitua em diminuir os estoques de peas acabadas, e consequentemente reduzir a aquisio de matria prima desnecessria. As propostas de mudanas na empresa Modaris se fundamentaram em trs pilares do JIT. O primeiro deles obviamente trata da eliminao de desperdcio. O segundo aborda o envolvimento dos funcionrios, todos os funcionrios da empresa. Estes precisam estar comprometidos com esse novo modelo de produo para que se alcance o sucesso. E por fim, o aprimoramento contnuo conhecido como kaizen onde se busca uma melhoria contnua nos 9

processos e produtos da empresa. Segundo Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) Trs razes chaves definem a filosofia enxuta que, por sua vez, apoia as tcnicas de JIT: a eliminao de desperdcios, o envolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento contnuo..

5.1 ELIMINAR DESPERDCIOS A primeira etapa para que o JIT comece a funcionar dentro das empresas a identificao e eliminao de desperdcios. De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006 p.298), o desperdcio definido pelo presidente da Toyota Fujio Cho, tudo que no for quantidade mnima de equipamentos, materiais, peas e funcionrios (tempo de trabalho) que so absolutamente essenciais para a produo.. Ou seja, tudo o que no gera valor na produo de um determinado produto considerado desperdcio. Com isso devemos analisar e eliminar sete tipos de desperdcio a seguir segundo os autores: Desperdcio de excesso de produo; Desperdcio de tempo de espera; Desperdcio de transporte; Desperdcio de estoque; Desperdcio de processamento; Desperdcio de movimento; Desperdcio de produtos com defeitos. Alm de identificar os sete tipos de desperdcios, o princpio dos 5S (mtodo japons que auxilia na qualidade total) pode ser bastante til na implantao da filosofia Just In Time nas empresas. Ele pode ser visto como um mtodo de limpar e organizar os setores produtivos bem como torna-los padro. Slack, Chamber e Johnston (2009, p.457) nos mostram que: isso ajuda a eliminar todos os tipos de desperdcios relacionados incerteza a espera, a busca por informaes relevantes e assim por diante. Com isso, assim o trabalho de rotina torna-se eficiente e eficaz.

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Outra forma de eliminarmos desperdcios realizando o mapeamento da cadeia de valor, ou mapeamento do sistema ponta-a-ponta. Esse mapeamento tem como funo rastrear todas as operaes inclusas no processo, procurando etapas desnecessrias na produo. Nesse mapeamento observado o fluxo de valor e de informaes. Para apoiar esta ideia, Calado, Ruggiero e Cooper (2012, p. 7) mostram que: Com a anlise desses dois fluxos identificam-se as aes que no agregam valor; aps essa etapa elimina-se e / ou reduz-se tais aes, da em diante estabelece-se um novo fluxo..

5.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS Com esse novo padro de produo, os funcionrios passam a ter maior responsabilidade em cada processo necessrio para a fabricao do produto. Em caso de qualquer problema o funcionrio poder interromper a linha de produo a fim de resolver o problema, pois agora ele responsvel pela qualidade do produto. Corra e Corra (2005, p.422) definem o papel da mo-de-obra da seguinte forma:
A filosofia JIT impe um novo papel a mo-de-obra direta da produo, a qual passa a ser responsvel por atividades antes atribudas a departamentos de apoio. Segundo a filosofia JIT, se a empresa pretende fazer coisas certas da primeira vez, so os operrios que as devem fazer, ou seja, so os operrios responsveis pela qualidade dos produtos produzidos.

Sendo assim, a importncia da mo-de-obra especializada passa a ser muito maior com esse mtodo de produo, pois a qualidade do produto no depender de departamento que fazem o controle de qualidade e sim os funcionrios que fazem parte do processo produtivo.

5.3 MELHORIA CONTNUA O processo que melhoria contnua envolve todos os trabalhadores da empresa, desde os funcionrios da linha de produo at aqueles pertencentes aos nveis gerenciais. Esse processo tambm chamado pelos japoneses de, kaizen. um processo onde a qualidade total dos produtos de extrema importncia, como vimos na seo 2, os funcionrios agora passam a ser

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responsveis pela qualidade desses produtos. Corra e Corra (2005, p.144) nos trazem a seguinte definio:
Com uma filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionrios de produo e estabelecer metas ambiciosa, o espirito incentivar os colaboradores a continuamente usar as ferramentas de qualidade para procurar formas de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem os processos existentes.

Por esse motivo, parte dos funcionrios o princpio de se manter a qualidade dos produtos e processos utilizando a forma de melhoramento continuado.

6. MATERIAL E MTODO O estgio se realizou na empresa Modaris Confeces, na rea de Planejamento e Controle de Produo, na rea de produo e no estoque, setores nos quais atuam aproximadamente sete profissionais, onde foi analisada a viabilizao da implantao do mtodo de produo baseado na filosofia Just In Time, visando melhorias nos processos produtivos e qualidade dos produtos. A Modaris Confeces uma empresa que atua no mercado atacadista a mais de dez anos. conhecida no mercado por sua linha de plus size, e vem consolidada sua marca nesse ramo. Conta com nove funcionrios entre os setores administrativos e linha de produo. Os materiais utilizados para que se tomasse qualquer deciso em relao ao projeto, tiveram base em anlises de dados histricos que foram coletados em reunies com os proprietrios da empresa, objetivando a possibilidade de implantao do projeto. Outro material importante empregado na construo do projeto foi anlise de relatrios de estoque, para contabilizar o nmero de produtos acabados estocados ao fim de cada coleo. Posteriormente a coleta desses dados, o tratamento dos mesmos ser feito mediante a utilizao de tabelas e grficos. A partir da, ser estabelecido um comparativo entre o mtodo de produo antigo e o implantado.

7. DISCUSSO 12

Aps a apresentao dos relatrios aos proprietrios da empresa, foi diagnosticado que ao fim de cada coleo, a sobra de estoque de produto acabado era muito alta para uma pequena empresa. A partir de ento, comearam a serem implementadas as mudanas para que na prxima coleo esse nmero no se repetisse. A primeira deciso a ser tomada em conjunto com os proprietrios foi terceirizao da mo-de-obra no setor de costura. A empresa precisava realocar seus recursos financeiros. Para tanto, comeou a reduzir os custos que no traziam resultados, ou seja, se optou em reduzir custos em setores no geravam mais lucro dentro da empresa. Eles contavam com uma equipe de cinco costureiras sendo uma delas a costureira de peas para amostra. Foram demitidas quatro delas, ficando apenas a costureira de amostra. Desde ento foram contratadas mais faces terceirizadas para suprir a demanda da costura. Anteriormente a empresa contava com trs faces em sua equipe. Aps a mudana, o nmero aumentou para cinco. A partir de ento, foi iniciado um processo de programao e controle da produo, que no existia anteriormente. Primeiramente, os lotes de produo eram liberados sem saber se aquele determinado modelo venderia aquela quantidade de peas ou no. Os lotes giravam em torno de 100 a 120 peas por modelos sendo que cada coleo tem um portflio de 60 a 70 modelos cada. Ou seja, a coleo tinha incio com um estoque de produtos de seis a sete mil e quinhentas peas. A partir deste nmero, foi implantada uma tabela onde so digitados todos os pedidos que entram na empresa para que se possa ter uma quantidade para liberao dos lotes de produo. Na Figura 3 pode-se verificar a primeira planilha para digitao de pedidos.

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FIGURA 3: Planilha para digitao de pedidos. FONTE: O autor.

Na Figura 3 pode-se observar na coluna A, as referncias de toda a coleo e na linha 1 encontram-se as grades de tamanhos. Na coluna J efetuada uma soma total de todas as peas vendidas de cada modelo. Entretanto, ao fim do ciclo desta coleo foi constatado que seria necessrio ter a informao da quantidade vendida de cada referncia, no somente em seu total, mas sim, por cor, j que as vendas no so sortidas. Sendo assim, essa planilha da Figura 3 foi substituda pela planilha da Figura 4.

FIGURA 4: Planilha para digitao de Pedidos com cores FONTE: O autor.

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Nesta nova planilha (Figura 4) implantada na coleo seguinte, j foram includas as cores de cada referncia, fazendo com que o levantamento das necessidades de produo se tornasse mais exato, evitando assim possveis sobras de cores que no fossem bem aceitas pelos clientes. Como na filosofia Just in Time, a empresa Modaris passou desde ento a produzir somente o necessrio, no momento em que fosse necessrio para atender a demanda de pedidos dos clientes sem atrasos nas entregas. Posteriormente implantao da primeira etapa, foram modificadas as formas de aquisio de matria-prima. As compras eram feitas sem base de clculo algum para aquisio de materiais, mas sim, de modo aleatrio. Por isso foi construda uma planilha onde se efetuou uma soma por peso das peas, por cor, por referncia e por tipo de malha utilizado. Esta medida resultou em compras mais exatas para produzir o que foi vendido. Na Figura 5, pode-se observar em detalhes como funciona a Planilha de Clculo de Malha para compra.

FIGURA 5: Planilha de Calculo de Compra de Matria-Prima. FONTE: O autor.

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Como pode ser observado na parte inferior da Figura 5, primeiramente, os produtos so separados por tipo de malha. Nas abas das planilhas so digitados todos os tipos de malhas que sero usados durante a coleo. Na coluna A, so digitadas todas as referncias, cada uma em sua determinada planilha separada por tipo de malha. J a coluna B preenchida com o peso de cada pea, para que nas colunas que contm os nomes das cores seja feita o clculo de quanto cada modelo consome. Para que essa operao matemtica seja feita, foi calculada a mdia de quantidade de peas vendidas por modelo e por cor, em cada coleo. Para que fossem obtidos resultados melhores foi elaborada uma terceira planilha. Nela foram contabilizadas todas as peas que foram vendidas durante a coleo. Na tabela em questo, so somadas as quantidades vendidas, mas separadas por tamanho, referncia e cor. A partir disto pde-se ter conhecimento de quais os tamanhos, cores e referncias so necessrias produzir para que os pedidos sejam fechados.

FIGURA 6: Planilha de Controle de estoque. FONTE: O autor.

A partir da observao da Figura 6 pode-se verificar que, a planilha de acompanhamento de estoque dividida em Planilha de Produo, onde alimentada com a quantidade produzida 16

por cor e tamanho de cada referncia e Planilha de Estoque. Esta ltima soma todas as peas vendidas e subtrai da Planilha de peas produzidas, gerando um nmero negativo (necessidade de produo) ou positivo (saldo em estoque) que significa peas em estoque ou negativa, que indica quantas peas esto faltando para finalizar os pedidos.

8. RESULTADOS APRESENTADOS Um dos primeiros resultados percebidos j durante o funcionamento desse novo processo produtivo, foi significativa mudana na qualidade dos produtos. Antes do Just in Time, a incidncia de peas com defeito chegava a cerca de 10 a 20% em lotes de 100 peas. Esse nmero era considerado alto segundo os proprietrios da empresa. Com o modelo Toyota de produo, esse nmero baixou para no mximo 3% de um lote do mesmo tamanho. E ainda, em muitas situaes so obtidos lotes com 100% de peas de primeira escolha. Alm da melhoria na qualidade nos produtos, com a mudana no modelo de produo foi possvel alcanar o resultado esperado desde o incio do projeto: a reduo de estoque dos produtos acabados. O estoque inicial restante da ltima coleo produzida no modelo de produo empurrada fechou com um total de 5130 peas. E na coleo seguinte, com o Just in Time em funcionamento, o estoque foi fechado com 1200 peas. Como se pode verificar na demonstrao grfica, trata-se uma reduo considervel ao fim da coleo.

EstoqueF inal
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Inverno 2011 Vero 2011/12 Estoque Final

GRAFICO 1: Saldo do estoque ao fim das colees. FONTE: O autor.

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Em se tratando de porcentagem pode-se observar com mais clareza o quanto o Just in Time foi essencial para a reduo significativa do estoque de produtos acabados. Na coleo inverno 2011, o saldo do estoque girava em torno de 24% da produo total da coleo. J na coleo de Vero 2011/2012, esse nmero baixou para 6%. Ou seja, uma reduo de 18% no estoque no primeiro semestre de implantao do projeto. Os nmeros podem ser observados no Grfico 2.

GRAFICO 2: Porcentagem de saldo de estoque FONTE: O autor

No momento, a empresa est trabalhando com a coleo de Inverno 2012 nas linhas de produo, onde se espera que a diminuio do estoque dessa coleo tenha uma reduo pela metade, ao comparar-se a mesma com a coleo passada. Vale ressaltar que essa coleo termina no fim de ms de maio, onde ser realizado um novo levantamento. Alm dessas melhorias feitas nos processos produtivos, no se pode esquecer-se da essencial participao dos funcionrios. Para que isso acontecesse, a empresa trabalhou para a conscientizao dos seus integrantes. Antes da implantao do projeto, foram realizadas reunies explicando as alteraes que seriam feitas, e qual seria a importncia da participao de todos, para o sucesso do projeto. Todos aderiram ao projeto rapidamente. Atualmente, a empresa trabalha 100% no processo de aprimoramento contnuo de suas atividades, desde o desenvolvimento de seus produtos at a finalizao dos mesmos. A empresa

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Modaris tem como diferencial competitivo no mercado a alta qualidade de seus produtos, item que foi melhorado com o processo de melhoria contnua. de conhecimento geral que, para o segmento da empresa, o mercado est desacelerado. Sendo assim, um dos proprietrios foi questionado se ele acreditava que, se a Modaris no tivesse feito essas mudanas, ela ainda estaria viva no mercado. Ele ento me respondeu que: Com certeza, se o mtodo de consumo exagerado de matria-prima e produo em grande escala no mudasse hoje a empresa entraria nas estatsticas de empresas que fecharam as portas em 2011..

9. CONCLUSO Com esse projeto foi possvel observar como so efetuadas algumas mudanas nos processos produtivos, visando melhoria da qualidade dos produtos. Aps a realizao desse projeto implementado na empresa Modaris Confeces conseguiu-se atingir a diminuio de estoque e melhoria na qualidade de produto. Foi possvel observar como a teoria pode ser posta em prtica. Entretanto, so necessrias adequaes para cada tipo de situao e empresa, visando o sucesso do projeto. Nem sempre o que a teoria traz possvel de ser aplicado na prtica, mas podemos usar sua filosofia como base, e ponto de partida para o incio do projeto. Para que o projeto tivesse xito foi indispensvel o comprometimento de todos os funcionrios, desde os setores administrativos e desenvolvimento de produto, at os setores operacionais. Nos setores de produo foi onde se exigiu maior participao e comprometimento da equipe, pois foi nesse setor onde as mudanas mais importantes aconteceram. Para que as empresas permaneam no mercado hoje, elas precisam gerar valor agregado em seus produtos a fim de satisfazer seus clientes. necessrio que se cumpram os prazos de entrega dos pedidos, assegurando qualidade total de seus produtos, sempre buscando fidelizar clientes e conquistar novos. A filosofia Just in Time de produo traz benefcios no somente para os processos internos da empresa, mas ajuda a gera valor nos produtos que chegam ao consumidor final. 19

10. REFERNCIAS

BUETTGEN, Prof. John Jackon. Administrao da Produo Caderno de Estudos. Indaial. Grupo Uniasselvi. 2011. CALADO, Robisom Damasceno; RUGGIER, Srgio; COOPER, Robert.(2012) Mapeamento da Cadeia de Valor na Trasformao de Chapa. Disponvel em: < http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/tesis/colfuturo/corte13.pdf> Acesso em: 17 de mar. 2012. CHASE, Richard B.; JACOBS, Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da Produo e Operaes para Vantagens Competitivas. 11ed. So Paulo. Mc Graw-Hill. 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produo. 2ed. Barueri. Manole. 2008. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes. 1ed. So Paulo. Atlas. 2005. GOLDACKER, Fabiano; OLIVEIRA, Hlio Jernimo de. Set-up: Ferramenta para Produo Enxuta. (2008). Disponvel em: < http://www.fae.edu/publicacoes/fae_v11_2/12_fabiano_helio.pdf> Acesso em: 18 de mar. 2012. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. 2ed. So Paulo. Saraiva. 2005. SLACK, Nigel. CHAMBERS; Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 3ed. So Paulo. Atlas. 2009. TAKT Consultoria Lean (2011). Administrao Puxada vs Administrao Empurrada. Disponvel em: < http://www.takttime.net/takt-consultoria/modelo-takt-leanmanufacturing/attachment/producao_puxada_vs_empurrada/> Acesso em 17 de mar. 2012.

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