Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin

B.2.2. Principios para la gestin de proyectos

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, conocimiento tcnico, herramientas y tcnicas para planificar actividades a fin de satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los participantes directos de un proyecto. Satisfacer o superar las necesidades y las expectativas de los participantes directos invariablemente implica equilibrar las demandas competitivas entre los siguientes elementos: alcance, tiempo, costo y calidad; participantes directos con necesidades y expectativas dispares; requisitos identificados (necesidades) y requisitos no identificados (expectativas). El trmino gestin de proyectos se utiliza en algunas ocasiones para describir un enfoque institucional de la gestin de operaciones en curso. Este enfoque, llamado ms precisamente gestin por proyectos, trata muchos aspectos de las operaciones en curso con el fin de aplicar la gestin de proyectos. A pesar de que es obviamente esencial entender la gestin de proyectos para una organizacin que administra proyectos, un tratamiento detallado del enfoque mismo escapa al alcance de este documento.

B.2.2.1. Fases y ciclo de vida del proyecto

Dado que los proyectos son iniciativas nicas, incluyen un grado de incertidumbre. Las organizaciones que realizan proyectos generalmente dividirn cada uno de ellos en varias fases para proporcionar mejor control de gestin y vnculos adecuados a las operaciones en curso de las organizaciones que los realizan. Colectivamente, las fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.

B.2.2.2. Caractersticas de las fases de proyectos

Cada fase de los proyectos se caracteriza por la entrega de uno o varios productos terminados. Un producto que se va a entregar es un producto de trabajo tangible y comprobable, como un estudio de factibilidad, un diseo detallado o un prototipo de trabajo. Los productos que se van a entregar y, en consecuencia, las fases, forman parte de una lgica secuencial diseada para asegurar la definicin adecuada del producto del proyecto. La conclusin de una fase est marcada en general por una revisin de los productos claves que se van a entregar y del desempeo del proyecto, con el fin de determinar si el proyecto debiera seguir en su prxima fase y detectar y corregir errores de manera eficaz en funcin de los costos. Estas evaluaciones de final de fase a menudo se denominan salidas de fase, puertas de etapas o puntos de impacto. Cada fase del proyecto incluye habitualmente un conjunto de productos definidos de trabajo concebidos para establecer el nivel deseado de control de gestin. La mayora de estos elementos se relacionan con el producto por entregar de la fase primaria, y las fases generalmente toman sus nombres de estos elementos: requisitos, diseo, construccin, texto, iniciacin, volumen y otros, segn corresponda.

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El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que quisiera responder, a menudo autoriza un estudio de factibilidad para decidir si debiera emprender el proyecto. La definicin del ciclo de vida de un proyecto determinar si el estudio de factibilidad se considera como la primera fase del proyecto o como otro proyecto separado independiente. La definicin del ciclo de vida de un proyecto tambin indicar las acciones transitorias al final del proyecto incluidas y aquellas que no lo estn. De esta manera, la definicin del ciclo de vida de un proyecto puede usarse para vincular el proyecto con las operaciones continuas que realiza la organizacin. La secuencia de fases definida por la mayora de los ciclos de vida de proyectos en general incluye alguna forma de transferencia de tecnologa, tales como de requisitos a diseo, construccin a operaciones o de diseo a implementacin. Los productos a entregar de la fase anterior se aprueban generalmente antes de que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, en algunas instancias se comienza la fase siguiente antes de la aprobacin de los productos a entregar de la fase anterior, cuando los riesgos percibidos se consideran aceptables. Esta prctica de superponer las fases suele denominarse va rpida. Los ciclos de vida del proyecto definen en general: El trabajo tcnico que se realizar en cada fase (por ejemplo, el trabajo del analista de sistemas es parte de la fase de la fase de definicin o parte de la fase de ejecucin?) Los participantes en cada fase (por ejemplo, la ingeniera concurrente requiere que quienes implementan participen en los requisitos y el diseo).

Las descripciones de los ciclos de vida de los proyectos pueden ser muy generales o muy detalladas. Las descripciones sumamente detalladas pueden incluir numerosos formularios, grficos y listas de verificacin para proporcionar estructura y uniformidad. Tales enfoques detallados a menudo se denominan metodologas para la gestin de proyectos. La mayora de las descripciones de los ciclos de vida de los proyectos comparten varias caractersticas comunes: Los niveles de costos y personal son bajos al comienzo, ms altos hacia el final, y caen rpidamente a medida que el proyecto se acerca a su conclusin. La probabilidad de finalizar con xito el proyecto es ms baja y, en consecuencia, el riesgo y la incertidumbre, son ms altos al comienzo del proyecto. La probabilidad de finalizacin exitosa en general aumenta progresivamente a medida que avanza el proyecto. La capacidad de los participantes para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y el costo final del proyecto es ms alta al comienzo y decae progresivamente con la continuacin del proyecto. Un contribuyente importante de este fenmeno es que el costo de los cambios y la correccin de errores tiende a aumentar a medida que avanza el proyecto.

B.2.2.3. Metodologas para la gestin de proyectos: el mtodo PRINCE

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La naturaleza misma de la definicin y las caractersticas de los proyectos indican de alguna manera la razn por la que los proyectos son a veces difciles y complicados de administrar. Se crearon varios mtodos para la gestin de proyectos, incluso mtodos formales como PRINCE, cuyo uso se est incrementando con el fin de ayudar a las personas que debieran administrar proyectos, como parte de su trabajo. Estos mtodos se basan en un conjunto comn de principios para la gestin de proyectos que, al observarlos, aumentarn la probabilidad de un resultado satisfactorio. Los proyectos exitosos son aquellos en los que se ponen en vigencia y administran efectivamente las siguientes reas o actividades bsicas: Inicio formal del proyecto Establecimiento de una estructura orgnica en torno al proyecto Utilizacin de un mtodo estructurado de planificacin Aplicacin de tcnicas para el control de proyectos, incluidos: Control de cambios Control de calidad Administracin de las etapas del proyecto Realizacin de las tareas y las actividades del proyecto Evaluacin y administracin de los riesgos que podran repercutir en el proyecto Cierre formal del proyecto

La gestin exitosa de proyectos es ayudada por un enfoque lgico, por etapas, el cual da respuesta a cada una de las reas antes mencionadas. Todas las metodologas para gestin de proyectos identifican un conjunto estndar de procesos comunes a todos los tipos de proyectos y ofrecen orientacin y respaldo durante la ejecucin de estos procesos. Finalizar algunos de los procesos que se mencionan a continuacin (figura 4) puede parecer algo pesado y burocrtico, pero se han diseado como un medio para asegurar que el grado adecuado de detalle es aplicado en los elementos claves del proyecto. La falta de atencin a los detalles en los proyectos puede conducir a la superacin de los plazos previstos y altos sobrecostos o serio incumplimiento en lo que respecta a la calidad de los productos del proyecto que se entreguen. El efecto perjudicial en la organizacin y los pacientes/clientes de los sobrecostos y los malos resultados de calidad pueden exceder por mucho el tiempo ahorrado al tomar atajos en la realizacin de los proyectos.

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Figura 4. Procesos para la gestin de proyectos PRINCE

Puesta en marcha el proyecto Inicio del proyecto Direccin el proyecto Control de las etapas Administracin de entrega de productos Administracin de lmites de la etapa Cierre del proyecto

P l a n i f i c a c i n

La planificacin de los procesos funciona a lo largo de todo el proyecto.

Puesta en marcha el proyecto Los procesos de puesta en marcha del proyecto recuerdan a las personas que desean establecer un proyecto que es necesario asignar tiempo a las actividades requeridas para establecer una junta y nombrar un gerente para el proyecto. Como parte de la puesta en marcha, tiene lugar la preparacin de la informacin del proyecto y de los planes detallados para la primera etapa del proyecto. La puesta en marcha de proyectos sin un plan empresarial claro, puede conducir a un fracaso temprano. Estos procesos de iniciacin contribuyen a garantizar una base firme en el sentido que se acuerda que es valioso y viable desde el principio.

Inicio del proyecto El inicio del proyecto tiene lugar en una reunin formal para inicio del proyecto en la cual se tratan y acuerdan la informacin y los planes elaborados en la puesta en marcha. Esta reunin marca formalmente el comienzo del proyecto.

Direccin del proyecto La direccin del proyecto implica garantizar que todos los elementos estn en su sitio para administrar adecuadamente el proyecto. Los proyectos suelen fracasar porque no se toman las medidas para asegurar que se releve a los miembros del personal de otras responsabilidades cuando se les solicita que trabajen en un proyecto. Dirigir un proyecto crea las lneas de comunicacin necesarias a fin de autorizar los fondos y otros recursos (personas y equipo) requeridos por el proyecto. A veces se permite que comience una etapa nueva de un proyecto antes

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin de que se haya terminado completamente la etapa anterior. Un elemento clave de la direccin de los procesos de proyectos es garantizar que esto no suceda.

Control de las etapas Para que los proyectos sean ms manejables debieran estar divididos en etapas y mecanismos apropiados empleados para administrar cada etapa eficazmente. Un ejemplo de las etapas en el desarrollo y la ejecucin de un sistema de atencin de salud puede incluir lo siguiente: Especificacin Diseo Desarrollo Puesta a prueba Capacitacin de usuarios Implementacin Evaluacin posterior a la implementacin

A pesar de que el mtodo PRINCE incluye producir planes de alto nivel para todo el proyecto, el trabajo real emprendido se aprueba solo por una etapa a la vez. As los proyectos en curso que ya no cumplen los objetivos originales o tienen importantes dficit pueden cancelarse, si fuese necesario, antes de desperdiciar ms dinero o esfuerzos. La organizacin de un proyecto tambin permite que se aplique un mayor foco a las tareas en la etapa actual y evita perder el foco en gran medida en etapas posteriores. Los planes para las etapas se producen antes del comienzo de la primera etapa y cada una de las posteriores. Estos planes contienen detalles de las tareas a emprender, los recursos requeridos y los estndares de calidad a observar durante la etapa. El control de una etapa incluye garantizar que todo el trabajo (o paquetes de trabajo) de una etapa se autorice adecuadamente y se finalice exitosamente.

Administracin de la entrega de productos Los productos son las cosas o los elementos a entregar que el proyecto producir. Hay dos tipos generales de productos: Productos finales: por ejemplo, un sistema para la administracin de los pacientes completamente implementado y en funcionamiento en la institucin de atencin de salud. Productos provisionales: son las cosas que tienen que producirse en todo el proyecto para alcanzar el producto final. En el ejemplo anterior, un ndice maestro de pacientes completamente elaborado e implementado se considerara como un producto provisional porque es solo un componente del producto final.

Es importante garantizar la atencin y el esfuerzo necesarios a la produccin de cada producto del proyecto. La gestin de la entrega de productos ofrece pautas para lograr este objetivo. Esta

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin orientacin es particularmente til para la creacin de productos por parte de proveedores o subcontratistas. El gerente del proyecto del cliente especifica: Paquetes de trabajo que debiera finalizar el contratista, por ejemplo, el desarrollo de algn software para informes a emplear para vigilar la cantidad de pacientes tratados y La especificacin del paquete de trabajo debiera incluir los estndares de calidad que debiera satisfacer el proveedor o contratista.

El contratista debe cumplir esta especificacin para que el gerente del proyecto pueda aceptar el paquete de trabajo como completo. As la organizacin cliente est en condiciones de mantener el control de la produccin y la entrega de los productos del proyecto.

Administracin de los lmites de la etapa Como se mencion anteriormente, los proyectos tienen mayor probabilidad de tener xito si se dividen en etapas. Se debern satisfacer ciertos criterios, los cuales determinan el progreso del proyecto, antes de pasar de una etapa a la prxima. Estos criterios debieran examinarse muy de cerca al final de cada etapa, en el lmite entre etapas. Las personas con ms experiencia en la organizacin examinan el progreso de cada etapa en funcin del cronograma, los costos en los que se incurri de acuerdo con el presupuesto y la calidad de los productos elaborados hasta el presente. De esta manera, se realiza la evaluacin etapa por etapa de la viabilidad continua del proyecto. Si es todava factible entonces puede aprobarse para proceder a la prxima etapa.

Cierre del proyecto Cuando concluye un proyecto es aconsejable llevar a cabo un cierre controlado. Esto permite la entrega formal del producto final del proyecto al personal responsable de su funcionamiento permanente. El cierre del proyecto incluye pasos para asegurar el cumplimiento de todos los objetivos. Se realizan los procedimientos para la aceptacin formal y la firma a fin de comprobar que todos los productos del proyecto satisfagan las los estndares necesarios de calidad. Los procesos de cierre tambin incluyen la produccin de un informe sobre las lecciones aprendidas y una lista de recomendaciones para acciones futuras

Planificacin Es un proceso comn utilizado por todos los otros procesos que incluyen la produccin de planes. La planificacin es esencial dado que contribuye a: Comunicar lo que debe realizarse, cundo y por quin Promover la consideracin de acciones futuras

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin Proporcionar las medidas de xito para el proyecto Poner de manifiesto el compromiso de tiempo, recursos (personas y equipos) y fondos requeridos para el proyecto Determinar si las metas son realizables Identificar las actividades necesarias para los recursos

Los proyectos PRINCE necesitan tres tipos importantes de planificacin: Planificacin del proyecto: A fin de proporcionar un resumen de todo el proyecto. Planificacin de etapas: Es necesario preparar planes para cada etapa. Estos se producen hacia el final de la etapa anterior. Los planes se consideran en las reuniones de evaluacin de las etapas finales. Esto permite la evaluacin de la etapa anterior del proyecto y la consideracin de los planes para la etapa nueva. Planificacin de excepciones: Este tipo de planificacin se utiliza ante seales que el proyecto est retrasado o se aparta de las metas de presupuesto o calidad.

B.2.2.4. Componentes PRINCE de proyectos

Los procesos antes mencionados que abarcan desde el comienzo hasta el cierre de un proyecto estn respaldados por un conjunto de componentes que atienden otros aspectos importantes de los proyectos. Estos son: Organizacin Planificacin Controles Etapas Gestin de riesgos Calidad en un entorno de proyecto Gestin de configuraciones Control de cambios

Se han provisto ya descripciones de algunos de los procesos subyacentes a los componentes de planificacin y controles. Se proporciona un resumen breve de los componentes restantes a continuacin. La figura 5 ilustra la estructura bsica institucional de los proyectos PRINCE. La orientacin de este mtodo especifica con bastante precisin las funciones y las responsabilidades de cada miembro de la organizacin del proyecto.

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Figura 5. Estructura institucional para la gestin de proyectos PRINCE (las flechas indican responsabilidad)

Comit del proyecto

Usuario con Ejecutivo experiencia Proveedor con experiencia

Garanta del proyecto

Gerente de proyectos

Respaldo al proyecto

Lder de equipo

Lder de equipo

Comit del proyecto: Aporta informacin importante para la gestin del proyecto. Este comit tiene la responsabilidad general del xito o el fracaso del proyecto. Los miembros del comit debieran tener la suficiente antigedad para garantizar los recursos necesarios por el gerente del proyecto para su gestin. Administrador del proyecto: su autoridad es otorgada, con ciertas reservas, por el comit del proyecto para administrar el proyecto cotidianamente. Lder de equipo: No se trata de una funcin obligatoria. Puede haber uno o varios lderes de equipo participantes en un proyecto. El gerente del proyecto delega la responsabilidad a los lderes de equipo para elaborar los productos del proyecto. Los lderes de equipo pueden ser contratistas empleados indirectamente por la organizacin cliente. El administrador del proyecto asigna paquetes de trabajo a los lderes de equipo. Garanta del proyecto: Monitoreo independiente del progreso del proyecto en nombre de la junta del proyecto. Un equipo de garanta del proyecto, generalmente de tres miembros, garantiza el monitoreo ininterrumpido del usuario empresarial y los aspectos tcnicos del proyecto. Apoyo del proyecto: Se trata tambin de un conjunto opcional de funciones. Si se cuenta con una oficina de respaldo a los proyectos, sta lleva adelante las actividades administrativas necesarias para mantener el ritmo del proyecto. Estas actividades incluirn tpicamente la organizacin de reuniones, la actualizacin de los planes del proyecto en el software de planificacin y la presentacin de los documentos pertinentes. En el caso de proyectos ms

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin pequeos, est funcin puede ser realizada por el personal administrativo y de oficina existente en la organizacin.

B.2.2.5. Gestin de riesgos

El riesgo se define como las perspectivas de exposicin a consecuencias adversas de eventos futuros. La identificacin y gestin exitosas de los riesgos pueden mejorar enormemente las perspectivas de xito del proyecto. El mtodo PRINCE ofrece orientacin bastante detallada sobre la gestin de riesgos. Al igual que otros elementos del mtodo, las organizaciones pueden seleccionar el nivel de detalle requerido para cada proyecto especfico. Proyectos ms costosos o importantes tienen probabilidad de requerir mayor esfuerzo en la gestin de riesgos, la cual se divide en dos fases: anlisis de riesgos y gestin de riesgos. Anlisis de riesgos: En la fase del anlisis de riesgos tienen lugar los siguiente procesos: identificacin de riesgos cuando se compila una lista de los riesgos posibles; estimacin de riesgos cuando se realiza una evaluacin de la probabilidad de cada riesgo para cada proyecto, y evaluacin de riesgos, se realiza una evaluacin del nivel aceptable de cada riesgo y se identifican acciones alternativas para evitar riesgos inadmisibles. Gestin de riesgos: En la fase de gestin de riesgos tienen lugar los siguientes procesos: Planificacin: se decide el curso de accin ms conveniente para gestionar cada riesgo. Recursos: se identifican y asignan los recursos necesarios para manejar el riesgo. Monitoreo: se monitorea el estado de riesgo. Se realizan controles para asegurar que las medidas correctivas estn funcionando eficazmente. Control: se garantiza que el plan de gestin de riesgos est siendo implementado tal cual fue acordado.

La variedad de medidas que pueden adoptarse para contribuir a la administracin de los riesgos incluyen: Prevencin: ejecutar medidas para contrarrestar o eliminar el riesgo. Reduccin: adoptar medidas para reducir la repercusin de los riesgos identificados. Transferencia: transferir el riesgo a un tercero por ejemplo, un contratista o una aseguradora. Contingencia: las acciones previstas en caso de que el riesgo identificado ocurra. Aceptacin: de la posibilidad que puedan ocurrir riesgos identificados pero las medidas correctivas propuestas sean demasiado costosas para implementarse.

B.2.2.6. Calidad en el entorno del proyecto

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin define la calidad como la totalidad de los aspectos y las caractersticas de un producto o servicio que repercuten en su capacidad para

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin satisfacer necesidades declaradas e implcitas (ISO 8402). PRINCE ofrece un mtodo para el control de calidad completo para proyectos que incluye los siguientes elementos: Un sistema de calidad, que abarca la organizacin, los procedimientos y los procesos para asegurar que se tiene en cuenta la garanta de calidad durante los proyectos. Planificacin de la calidad, incluye el establecimiento de metas de calidad para el proyecto y garantiza que los planes estn en vigencia para lograrlos. Control de calidad, incluye la instalacin de mecanismos para inspeccionar cada producto elaborado a fin de garantizar el cumplimiento de los estndares de calidad acordados.

B.2.2.7. Gestin de la configuracin

La gestin eficaz de proyectos es un componente clave de la adquisicin, el desarrollo o la implementacin de sistemas de TI en la atencin de salud. Muchos proyectos de los sistemas de salud pueden ser complejos, costosos y arriesgados en su implementacin. El uso de un mtodo estructurado, con diferentes niveles para la gestin de proyectos como PRINCE incrementa las probabilidades de entregar un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con el estndar de buena calidad correcta o, en una palabra, exitosamente. La gestin de configuraciones se refiere al control de productos. Proporciona un mecanismo til para seguir la evolucin de los productos de los proyectos y, como tal, realiza el seguimiento de versiones del producto. Control de cambios: Los cambios repercuten en todos los proyectos. Si el cambio no es manejado cuidadosamente, los cambios pueden ser perjudiciales, a veces con un efecto devastador en el proyecto. Una variedad casi infinita de cambios puede ocurrir en el transcurso de los proyectos, desde cambios en la direccin a cambios en el personal afectado a los proyectos. PRINCE administra el cambio mediante informes sobre temas de los proyectos, un formulario de papel bsico utilizado para capturar temas generales y temas de cambios que surgen en los proyectos. Los temas de los proyectos pueden referirse a cualquier elemento relacionado con el proyecto como sugerencias, preguntas o solicitudes de cambios a realizar. Toda persona participante en el proyecto puede realizar el informe. El gerente del proyecto da prioridad a cada informe y se realiza un anlisis de las repercusiones. Asignacin de prioridades a los cambios propuestos : Los temas propuestos pueden clasificarse del siguiente modo: cambios esenciales, un producto final no funcionar sin este cambio cambios importantes, su ausencia sera muy problemtica aunque es posible otra solucin durante un tiempo cambios que son interesantes pero no esenciales cambios superficiales sin importancia alguna temas del proyecto que en realidad no incluyen un cambio.

Parte B - Soluciones de sistemas y tecnologa de informacin Anlisis de la repercusin: La repercusin de cada cambio propuesto implicar consideracin de las siguiente preguntas. -

qu tendra que cambiar para dar cabida a este informe sobre temas del proyecto?
qu esfuerzo se necesita para ejecutar el cambio? qu repercusin tendr el cambio en los riesgos del proyecto? habr una repercusin sobre el caso empresarial del proyecto?