Gestion de Proyecto TI

Dedicatoria:
Este trabajo este dedicado a todos aquellos trabajadores de los diferentes Proyectos de IT, que con su trabajo mejoran la productividad en las empresas.
IST COMPUTRONIC TECH INTRODUCCIN El rea de informtica es un elemento comn en las organizaciones modernas y ha venido sufriendo un cambio en el rol que representa dentro de la misma. Actualmente, el rea de informtica o de TI no slo provee una amplia gama de servicios a la organizacin sino que tambin se involucra a nivel de cultura organizacional, plantea estrategias para el cumplimiento de los objetivos globales y busca generar ventajas competitivas dentro del entorno operativo de la organizacin. As pues, en ste post se dar una breve introduccin a algunos aspectos generales del rea de TI y sus criterios de evaluacin. No todas las organizaciones tienen un rea de TI, sin embargo cada vez son ms las que apuestan por ste concepto ya que han visto la necesidad de administrar los recursos (talento humano, hardware, software, presupuesto) de forma tal que sean utilizados eficientemente en beneficio de la organizacin. Es entonces la administracin la principal labor de un departamento de TI y que conlleva una serie de procedimientos, polticas y estrategias para verdaderamente hacer de las TI un valor agregado y no una carga que impida la eficiencia operativa. Desde un punto de vista algo simple, el rea de TI es esencialmente un ente encargado de prestar servicios a otras reas dentro de la organizacin (o fuera de sta en algunos casos) tales como correo electrnico, control de usuarios, desarrollo, soporte, instalacin y configuracin de aplicaciones, mantenimiento de hardware y software, etc. Esta descripcin se podra considerar como la visin clsica que se tiene del rea de TI. Por otro lado, el desarrollo tecnolgico, la globalizacin, la convergencia y el apetito tecnolgico de todos nosotros como consumidores de informacin, ha llevado a las organizaciones a considerar las TI como una herramienta con la cual obtener una ventaja competitiva ya sea mejorando sus procesos productivos, su impacto publicitario, sus comunicaciones, sus procedimientos administrativos o cualquier otro aspecto en el que las TI puedan intervenir. As pues, se hizo necesario involucrar dentro del plan de negocio un conjunto de objetivos y estrategias de TI que se alinearan con la visin general de la
Gestin de Proyectos de TI.

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IST COMPUTRONIC TECH organizacin trayendo como consecuencia un nuevo horizonte de funciones del rea de TI y un nuevo grupo de profesionales en administracin de TI encargados de materializar todo esto (el CIO por ejemplo). Algunas de las nuevas funciones del rea de TI son: Crear la visin de TI de la organizacin y asegurar que sta sea consecuente con la visin general del negocio. De sta forma las TI sern una herramienta para la organizacin y no una carga. Generar una cultura de apropiacin de las TI dentro de la organizacin. Desarrollar un plan en el cual las TI representen una ventaja competitiva. Alinear las TI con los objetivos de la organizacin. Administrar el talento humano relacionado con las TI incluyendo procesos como la creacin de un organigrama y la delegacin de funciones especficas. Definir y promover estndares para TI. Fomentar canales de comunicacin claros y eficientes con los usuarios de TI. Gestionar estrategias para el mejoramiento continuo y sostenible de la calidad de los servicios de TI. Controlar los recursos de TI as como generar requerimientos de recursos nuevos. Desarrollar controles administrativos y de aplicacin que permitan un uso seguro de las TI. Dar soporte a los usuarios de TI y proveerles informacin til y oportuna segn la soliciten.

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IST COMPUTRONIC TECH Gestin de Proyectos de Tecnologa Informtica (TI) LA ORGANIZACION Qu es la Organizacin? Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Misin. La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico). La misin es una definicin global y permanente del rea de actividad de la empresa y la organizacin. Valores. Los valores plantean el marco tico-social dentro de la cul una empresa lleva a cabo todas sus acciones. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como las empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en s mismo, ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Objetivos. Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la organizacin. Poltica de la Calidad. Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general. La poltica de la calidad forma parte de la poltica general y debe ser aprobada por la alta direccin.

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IST COMPUTRONIC TECH La Estrategia. Definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin. Plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.
PLANIFICACION ESTRATEGICA Qu es estrategia? Estrategia es un conjunto de acciones coherentes que desplegadas a su debido tiempo y secuencia llevan al logro de un objetivo. Mejores Prcticas. Conocer el Mercado y el Cliente Disear Servicios y Productos acordes Producirlos y comercializarlos Entregarlos sin romper la Cadena Brindar buen servicio al Cliente Controlar y medir

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IST COMPUTRONIC TECH Filosofas de Batalla. 1. Ganar y salir ileso: Implica un mnimo de riesgo 2. Ganar a toda costa: Arriesgar el todo por el todo 3. Ganar sin pelear: Hacer que el enemigo pierda 4. Ganar a la defensiva: Evitar que el otro gane 5. Ganar de chiripa: Esfuerzo de ltima hora, con tal de ganar Planificacin. La planificacin es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detallas para la accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Para la formulacin de la estrategia se requiere realizar previamente un anlisis del entorno (externo) para identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, que puedan estar presentes en el perodo considerado, y un anlisis interno para identificar las debilidades y fortalezas. Anlisis Externo. Aspectos econmicos, tecnolgicos, fsicos, sociales, polticos y ambientales. Espacios geogrficos: global, nacional, regional, provincial y local. Tcnicas: Anlisis de tendencias, anlisis de escenarios, anlisis de la industria y el anlisis de grupos estratgicos.

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IST COMPUTRONIC TECH Escenarios. Los escenarios son descripciones sintticas de los posibles entornos en los cules podra ubicarse una empresa en el futuro. Los escenarios no son predicciones del futuro, son planteamientos de las variantes que pueden presentar el entorno de la empresa. La realidad futura puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. La funcin principal de los escenarios es alertar acerca de los posibles eventos que puedan afectar a una empresa. Planificacin por escenarios. La planificacin de escenarios constituye una serie de mtodos que permiten establecer desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una compaa. Cmo se construyen los escenarios?
Anlisis Interno. El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas,

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IST COMPUTRONIC TECH evaluar nuestra capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Anlisis Interno (Tcnicas) Cadena de valor de Porter: Proporciona un modelo de aplicacin general que permite representar de manera sistemtica las actividades de cualquier empresa, ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Modelo de las Siete S de McKinsey: Permite realizar un diagnstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de la organizacin, y de esta forma, compararlos con los correspondientes de los principales competidores. Cadena de Valor. La cadena de valor se basa en los conceptos de costo, valor y margen. Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. Valor: Es el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto con base en la utilidad que ste le proporcione, en una situacin de libre mercado. Margen: Es la diferencia entre el valor y el costo. La cadena de valor proporciona: Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto de sus competidores. Un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Valor Agregado: Se agrega valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que est dispuesto a pagar el comprador por el producto o servicio. El margen resultante ser positivo si el valor total excede el costo Gestin de Proyectos de TI.
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IST COMPUTRONIC TECH total resultante de la culminacin de todas las actividades de la cadena de valor. Anlisis FODA. El anlisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, es una herramienta bsica, de gran utilidad en el anlisis estratgico. La matriz FODA permite resumir los resultados del anlisis externo e interno y sirve de base para la formulacin estratgica. Oportunidades y Amenazas Son factores externos que afectan o favorecen a la empresa y a la industria a las que sta pertenece Fortalezas y debilidades Las fortalezas son aquellas caractersticas de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Las debilidades por su parte son las caractersticas de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades amenazas. EL MODELO DE NEGOCIOS Modelo de Negocios. El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la lgica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripcin, Evaluacin, y Mejoras / Innovacin para visualizar nuestro modelo de negocio. o contrarrestar las

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Descripcin: 1. Segmento de clientes: Agrupar a los clientes con caractersticas homogneas 2. Propuesta de Valor: Definir el valor creado para cada Segmento de clientes escribiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. 3. Canales de distribucin: Para cada producto o servicio definir el canal de su distribucin adecuado 4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos cules recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. 5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo 6. Recursos claves: Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor ms importante y la relacionamos con el segmento de clientes. 7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante y los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. 8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. 9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costes de la empresa empezando con el ms alto (marketing, I & D, produccin, etc.). Evaluacin. Terminada la fase de descripcin del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a travs de unas preguntas para poder generar un diagrama FODA con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando. Segmento de clientes: Conocemos bien los clientes? Propuesta de valor: Los clientes consideran valiosa la oferta? Canales de distribucin: Llegamos a los clientes de una forma directa? Flujos de ingresos: El flujo actual es sostenible? Est diversificado? Recursos claves: Calidad? Cantidad?

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IST COMPUTRONIC TECH Actividades claves: Somos eficientes? Utilizamos el OutSourcing? Red de proveedores: Qu relaciones tenemos? Costo de la estructura: Qu parte de la estructura tiene mayor coste?
Mejora / Innovacin Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase ms intensiva, mejorar y si es posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones. No es necesario cambiar nuestro modelo negocio actual. El anlisis del modelo de negocio nos permite tener un mapa holstico de la empresa, y al mismo tiempo entender que tenemos que modificar el modelo, dependiendo de las variables implicadas. De hecho, lo que funciona para una empresa no necesariamente funcionar para otra. PLANEACION DE PROYECTOS TI Cmo inician los proyectos de software? Las aplicaciones de sistemas de informacin y de cualquier software en general tienen su origen en cualquier parte de la organizacin dnde se necesite soporte a los problemas que se presenten, puede estar dirigido a la parte de produccin, distribucin, administracin, recursos humanos, calidad, etc. Razones para proponer proyectos. Las solicitudes de proyectos de software estn motivadas por uno de los siguientes tres objetivos: 1. Resolver un problema: Actividades, procesos o funciones que en la actualidad o en el futuro no satisfacen los estndares de desempeo o las expectativas y para lo cual es necesario emprender un proyecto de desarrollo de software. 2. Aprovechar una oportunidad: Un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento econmico de la organizacin y su competitividad en el mercado en el cual se desenvuelve.

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3. Dar respuestas a ejecutivos: Proporcionar informacin en respuesta a rdenes, solicitudes o mandatos provenientes de una autoridad legislativa o administrativa de la organizacin. Para alcanzar estos objetivos la empresa emprende proyectos por una o ms de las siguientes razones: Capacidad: Las acciones que una empresa pueda emprender en un mercado globalizado necesita est influenciado por la capacidad que sta tenga para responder a las necesidades de cientos, miles o millones de clientes, en este mbito los sistemas de informacin mejoran esta capacidad en tres formas: a) Procesamiento acelerado: La capacidad inherente de cmo las computadoras aceleran el procesamiento de informacin, es una de las razones por la que la organizacin buscar desarrollar proyectos informticos. Un sistema bien desarrollado puede ser de gran utilidad si lo que se necesita es procesamiento acelerado, de manera que el sistema debe ser diseado de forma apropiada y utilizado con eficiencia, aspectos que los analistas deben tener en cuenta. b) Aumento en el volumen: Proporcionar la capacidad para procesar un mayor volumen de operaciones, permitiendo aprovechar nuevas oportunidades de tipo comercial. c) Recuperacin rpida de informacin: Permitir recuperar la informacin de forma rpida y confiable. Permitir realizar bsquedas complejas de forma rpida. Control: El control de las operaciones y la administracin se relaciona con los sistemas de informacin de dos formas: a) Mejora de la exactitud y la consistencia: Los sistemas de informacin permiten llevar a cabo procesos de cmputos y aritmticos de manera exacta y consistente. b) Proveer mejo la seguridad: Salvaguardando los datos importantes y sensibles de forma que sean accesibles para el personal autorizado.

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IST COMPUTRONIC TECH Comunicacin: Los sistemas de informacin amplan la comunicacin entre distintas aplicaciones y facilitan su integracin. a) Aumento de la comunicacin: La mayora de las empresas amplan las comunicaciones a travs de redes de datos, dichas vas pueden abarcar todo el pas y cruzar las fronteras integrndose a otras redes en el mundo, permitiendo acelerar el flujo de informacin dentro de sus oficinas locales y en cualquier otra parte. b) Integracin de reas en las empresas: Permitir coordinar las diversas operaciones de la empresa que se llevan a cabo en diversas reas de una organizacin a travs de la captura y distribucin de informacin. Costos: Los sistemas de informacin juegan un papel importante en la vigilancia y reduccin de los costos de operacin. a) Vigilancia de los costos: Permite llevar a cabo un monitoreo de los costos de produccin, servicios y mano de obra de los distintas operaciones de la empresa. b) Reduccin de costos: La capacidad de cmputo para procesar mejora con los sistemas de informacin, logrando reducir costos si el mismo proceso se realiza de una forma manual. Ventaja competitiva: Una organizacin puede ganar ventaja competitiva a travs de sus sistemas de informacin de cuatro maneras: a) Asegurar clientes: Los clientes son lo ms importante para la organizacin, de manera que es necesario buscar las formas de allegarse a los clientes y retenerlos. Las compaas emplean tres formas para lograrlo: 1) Ofreciendo mejores precios, 2) Proporcionando servicios exclusivos y 3) Presentando productos diferentes, todos estos objetivos se pueden cumplir con el uso de sistemas informticos de informacin. b) Dejan fuera a los competidores: La existencia de nuevos competidores puede verse afectado cuando ellos intentan ingresar al mercado y se consiguen con empresas de mayor data que cuentan con

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IST COMPUTRONIC TECH sofisticados sistemas de informacin, que pudieran provocar que estas nuevas empresas queden fuera del mercado. c) Mejores acuerdos con los proveedores: La importancia estratgica de los proveedores, permite a la compaa utilizar los sistemas de informacin para favorecer arreglos con los proveedores al ofrecerle mejores precios. d) Formar bases para nuevos productos: Los sistemas de informacin tambin sientan las bases para crear nuevos productos y servicios. Metodologas para la planeacin de sistemas de informacin. Los mtodos formales de planificacin se desarrollan para brindar apoyo a los gerentes y ejecutivos en el proceso de desarrollo de sistemas de informacin que ayuden a alcanzar las metas de la organizacin. La finalidad de estos mtodos es describir directrices a nivel organizacional para los sistemas de informacin. Esto incluye la identificacin de los elementos claves de los cuales tanto la aplicacin como su desarrollo, la descripcin de las relaciones entre los elementos y la documentacin de las necesidades actuales de informacin. Las tres metodologas ms utilizadas para la planeacin de sistemas de informacin son las siguientes: METODOLOGIA
Planeacin de sistemas empresariales (BSP) de IBM Mtodo de planeacin estratgica de arquitectura de computadoras de Nolan, Norton & Co.
OBJETIVO
Se concentra en la identificacin de los datos necesarios para poner en marcha una organizacin. Enlaza la capacidad actual de la empresa con sus necesidades futuras. Busca identificar las reas que son claves
Mtodos de factores crticos de xito
para la supervivencia de la organizacin y asegurar su incorporacin a los sistemas de informacin.
Fuentes de solicitudes de proyectos

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IST COMPUTRONIC TECH 1. Gerentes de departamentos 2. Altos ejecutivos 3. Analistas de sistema (usuarios finales) 4. Grupos externos (Entes gubernamentales, proveedores) Manejo del proceso de seleccin de revisin de proyectos. 1. Mtodos de comit directivo: Constituidos por gerentes importantes de varios departamentos de la organizacin as como miembros del grupo de sistema de informacin. Este comit no est dominado por los especialistas de sistemas. El comit recibe las propuesta, las evala y tiene la responsabilidad de tomar la decisin de cules proyectos responden mejor a los intereses de toda la compaa. 2. Mtodo del comit de sistemas de informacin: Integrado por gerentes y analistas de sistemas de informacin. Las solicitudes para para servicio y desarrolla se presentan directamente para su revisin, ste rechaza o aprueba y fija prioridades e indica cules proyectos son ms importantes para llevar a cabo de forma inmediata. Se utiliza para servicios rutinarios o mantenimiento de aplicaciones existentes. Cuando los proyectos son a largo plazo se comparte la responsabilidad con altos ejecutivos quin determina qu proyecto procede. 3. Mtodo del comit de grupos de usuarios: los departamentos forman sus propios comits de seleccin quienes tienen el control de decidir sobre que se desarrolla y cuando se implementa. Solicitud del proyecto. La propuesta presentada por los usuarios o analistas al comit de seleccin de proyectos es un elemento crtico para emprender el estudio del sistema. Una solicitud de proyecto debe indicar al menos los siguientes elementos: Cul es el problema? Detalle del problema Importancia del problema Cul cree el usuario que es la solucin? En qu forma sera de ayuda el software?

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IST COMPUTRONIC TECH Qu otras personas conocimiento de este problema y si se puede contactar? Investigacin preliminar. 1. mbito de estudio. a. Entender en qu consiste la solicitud de proyecto. b. Determinar la complejidad del proyecto. c. Evaluar los costos y beneficios de diversas opciones. d. Determinar la factibilidad tcnica y operacional de las distintas opciones. e. Reportar a la administracin los hallazgos y formular recomendaciones. 2. Conduccin de la investigacin. a. Revisin de documentos de la organizacin. b. Conduccin de entrevistas. 3. Pruebas de factibilidad del proyecto. a. Factibilidad operacional. b. Factibilidad tcnica. c. Factibilidad financiera y econmica. Seleccin de la estrategia para el desarrollo. Aplicaciones por pate de los usuarios finales: Aplicables a sistemas pequeos, cuya informacin producida permanece dentro del departamento o unidad de trabajo que la genera; orienta a la emisin de reportes utilizando paquetes de trabajo que ya estn desarrollados. Incluye consultas espordicas, reportes simples, cambios menores a los reportes, ejecucin de consultas existentes, presentacin de datos de distinta forma, etc. Aplicaciones institucionales: Afectan a varios departamentos o procesos bsicos de la organizacin, proporcionan datos o facilidades para cambiar virtualmente todos los datos almacenados en las bases de datos corporativa. Salvaguardar los datos y preservar la seguridad son aspectos muy importantes junto con la administracin eficiente del proceso de desarrollo.

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IST COMPUTRONIC TECH POR QU FALLAN LOS PROYECTOS DE TI? El investigador estadounidense Henry Lucas Jr. cita algunas causas del fracaso de proyecto informtico: Tecnologa desconocida que se va a utilizar. Direccin deficiente del proyecto. Participacin inapropiada de personal interno o externo a la empresa. Dbil apoyo de gerentes y de la direccin general. Urgencia del problema. Filosofa y cultura de la empresa. Experiencia de participantes y usuarios hacia el nuevo sistema. Prdida de poder en algunos puestos al administrar la informacin de forma distinta. En muchas empresas los proyectos de TI fallan por problemas relacionados con: Tiempo y costos: Los proyectos se completan con mucho retraso, por lo general los costos llegan a niveles muy por encima de los estimados. Requerimientos: Los proyectos que logran finalizar a tiempo no satisfacen los requerimientos de los usuarios. Planificacin: Los proyectos que terminan de forma exitosa lo hacen a costa de generar un gran estrs en el personal tcnico y los usuarios y de haber requerido gran cantidad de horas de sobre tiempo. Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI Para evitar que un proyecto enfrentar problemas se debe atacar proactivamente las situaciones que lo producen antes que puedan generar una crisis. Es importante lograr una buena comunicacin entre los integrantes del grupo, que sufrir conflictos causados por falta de informacin. Es necesario gerencia el alcance del proyecto, antes de que el alcance se maneje sin disciplina.

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IST COMPUTRONIC TECH Es preferible construir un producto de calidad desde el principio, que ir corrigiendo fallas sobre la marcha. Barrera al xito de los proyectos de TI. Algunas razones por la que la empresa no han formalizado sus mtodos de conduccin de proyectos: Una buena gerencia de proyectos requiere gran inversin de tiempo. No existe en la empresa una cultura de planificacin y seguimiento de proyectos. No existe conocimiento ni experticia en gestin de proyectos. Existe miedo o reaccin a los controles. Una buena gerencia de proyectos permitir hacer frente a las barreras que normalmente enfrentas los proyectos de TI. 1. Requerimientos mal definidos o cambiantes: Una buena gestin del
alcance ser imprescindible para evitar retrasos y asegurar el cumplimiento de los requerimientos funcionales. 2. Expectativas no razonables: Una buena disciplina de estimacin permitir fijar metas viables, que sirven de base para establecer acuerdos realistas sobre los alcances, los presupuestos y los riesgos. 3. Falta de informacin: La inversin de tiempo en reuniones de comunicacin, el apoyo de la alta gerencia y el liderazgo funcional son imprescindibles. 4. Resistencia al cambio: El proyecto debe verse como en proceso de cambio, por lo tanto los lderes funcionales del rea deben dar un apoyo continuo al proyecto. 5. Gerencia del alcance: Es necesario ajustar las expectativas: lo que el proyecto entregar y lo que no entregar, los costos, el esfuerzo y la duracin.

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IST COMPUTRONIC TECH QU ES UN PROYECTO? Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana (Gabriela Baca Urbina). Caractersticas de un proyecto. Tiene un objetivo definido: Debe ser realizado dentro de ciertas especificaciones (Tiempo, Costo, Calidad, Seguridad). Tiene recursos asignados: Dinero, equipos, personal, etc. Tiene una organizacin (formal o informal) temporal. nico: Tiene una identidad propia (Particularidades fsicas propias, etc.). Temporal: Tiene fecha de inicio y terminacin. Multidisciplinarios: Trabaja personal de distintas disciplinas. Normas y regulaciones: Cada proyecto se rige por estndares, normas tcnicas y calidad. Influencias culturales: En cada proyecto se debe tomar en cuenta las costumbres tpicas e idiosincrasia del lugar donde se realiza. Negociaciones y soluciones: En el aspecto contractual y negociaciones de cada proyecto es diferente, tanto las garantas como las clusulas del contrato que da soluciones en caso de conflicto. Identificacin de un Proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Gerencia de proyectos. La gerencia de proyecto se basa en el uso integrado de una serie de reas de conocimientos y que garantiza el xito del proyecto mediante la planificacin y control de los parmetros de Costo, Tiempo y Desempeo. Funciones de la Gerencia de Proyectos.
Planificar: La planificacin es un conjunto de planes para cada una de las fases y niveles, o versiones y grupos de trabajo. Dentro del proceso de planificacin se pueden definir tres grandes reas: Definir los productos. Definir la estructura de trabajo del proyecto. Definir el calendario del proyecto. Organizar: Organizar un proyecto consiste en definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrar e interactuar con el medio que lo rodea. Dirigir: Dirigir es, fundamentalmente comunicar. Esta funcin engloba el manejo de todas las funciones interpersonales del equipo de trabajo, con el fin de obtener el mejor desempeo posible de cada uno de sus miembros. Controlar: La planificacin y el control siempre van de la mano, un continuo control del plan va a permitir al gerente del proyecto conocer dnde est el proyecto y hacia donde va. La funcin de control debe concebirse ms en trminos de prevencin que de cura. La funcin de control se relaciona tanto con la calidad de los productos como de su cantidad y oportunidad.

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IST COMPUTRONIC TECH Participantes de un Proyecto. Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente. Requerimientos opuestos o contradictorios. El gerente del proyecto debe influenciar a los stakeholders. STAKEHOLDERS
Participantes de un Proyecto. Dueo: Desea usufructuar el bien (mueble o inmueble). Clientes: Si el dueo y cliente no son la misma persona, su inters ser
obtener un producto que cubra sus expectativas. Contratistas Y Consultores: Obtener ganancias y reputacin. Suplidores: Colocacin de equipos y materiales con pagos tempranos. Financistas: Obtener ganancias a travs del cobro de intereses y recuperacin temprana del capital. Sindicatos: Bienestar de los sindicalizados. Estado: Cumplir las ordenanzas y cobro de impuestos. Comunidad: El proyecto puede verse afectado debido a la influencia de la comunidad.

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IST COMPUTRONIC TECH PROCESOS SEGN LAS REAS DE CONOCIMIENTO.
Procesos medulares y facilitadores.
Gerencia del Alcance. Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesario, para completar el

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IST COMPUTRONIC TECH proyecto con xito. Est relacionado principalmente con la definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto.
Gerencia del Tiempo. La direccin de plazos del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar la conclusin del proyecto en los tiempos establecidos.
Gerencia del Costo. Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se finalice dentro del presupuesto aprobado.
Gerencia de la Calidad. Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfar las necesidades para las que se ha llevado a cabo. Ello incluye todas las actividades de la direccin que determinan la poltica de la calidad, objetivos y responsabilidades as como su desarrollo por medios tales como planificacin

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IST COMPUTRONIC TECH de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de la calidad.
Gerencia de los Recursos Humanos. Incluye todos los procesos necesarios para aprovechar ms efectivamente al personal relacionado con el proyecto, incluye a todas las entidades involucradas en el proyecto (patrocinadores, clientes, contribuyentes individuales y otros).
Gerencia de la Comunicacin. Comprende los procesos necesarios para, en el momento y manera adecuada, asegurar la elaboracin, recopilacin, distribucin, archivo y disposicin definitiva de la informacin del proyecto. Proporciona las conexiones claves entre personas, ideas e informacin, que son necesarias para el xito del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Gerencia del Riesgo. Incluye los procesos relacionados con la identificacin, anlisis y respuestas a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar los efectos positivos de los distintos eventos y minimizar las consecuencias de sus efectos negativos.
Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logstica) Incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios en el exterior de la organizacin ejecutora.
Gerencia de la Integracin. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados adecuadamente. Se ocupa de encontrar el equilibrio entre los objetivos posibles y sus alternativas, con el fin de satisfacer o sobrepasar las necesidades y expectativas de los stakeholders.

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IST COMPUTRONIC TECH Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo general, est definida por alguna forma de transferencia tcnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables.

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Fases de un proyecto. Fase Inicial. Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto al analizar los puntos clave, se toma la decisin favorable de iniciar actividades del proyecto, se establecen las metas, se hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos. Consumo de Recursos: 5% Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance. Fases Intermedias. Fase organizacional: Contempla el perodo de planificar e idear la mejor forma de hacer realidad lo planteado en la fase conceptual. Se disea la organizacin y constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades. Consumo de Recursos: 15% - 20% Producto: Plan integral del proyecto. Fase ejecutiva: En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales del proyecto como el desarrollo de los programas, la construccin de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc. Fase Final.

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IST COMPUTRONIC TECH Fase de completacin: Es el perodo donde se terminan las actividades, se cierran los contratos se transfieren los recursos y compromisos a otras organizaciones, se hace la puesta en marcha, etc. Consumo de Recursos: 15% Producto: Acta de cierre del proyecto. Caractersticas de los ciclos de vida de un proyecto. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, en qu fase se debe realizar el trabajo del diseador web?). Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniera concurrente requiere que los analistas estn involucrados en las fases de requisitos y de diseo). Cmo controlar y aprobar cada fase.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caractersticas comunes. En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estn definidas por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos. El nivel de incertidumbre es el ms alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin.

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El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI Elementos que integran un ciclo de vida: Fases: Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignacin de recursos (humanos, financieros o materiales).

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IST COMPUTRONIC TECH Segn el modelo de ciclo de vida, la sucesin de fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar ms de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentacin).
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones

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IST COMPUTRONIC TECH de su adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto. Ciclo de desarrollo de productos de TI Ciclo de vida se refiere al perodo de tiempo que comienza cuando se concibe la idea de generar el programa hasta que finalmente se retira. La ISO, International Organization for Standardization, en su norma 12207 define al ciclo de vida de un software como un marco de referencia que contiene las actividades y las tareas involucradas en el desarrollo, la explotacin y el mantenimiento de un producto de software, abarcando desde la definicin hasta la finalizacin de su uso. La metodologa para el desarrollo de software es un modo sistemtico de realizar, gestionar y administrar un proyecto para llevarlo a cabo con altas posibilidades de xito. Ciclo de vida del proyecto de TI. Desde el punto de vista general puede considerarse que el ciclo de vida de un software tiene tres grandes etapas claramente diferenciadas, las cuales se mencionan a continuacin:
Tipos de modelos de ciclos de vida Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida estn en:

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IST COMPUTRONIC TECH El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricacin, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado. Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avin que un puente), o de la organizacin (inters de reflejar en la divisin en fases aspectos de la divisin interna o externa del trabajo). La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipos, o en espiral. Vemoslo con ms detalle: Ciclo de vida lineal.
Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en etapas separadas que son realizadas de manera lineal, es decir, cada etapa se realiza una sola vez, a continuacin de la etapa anterior y antes de la etapa siguiente. Ventajas: La sencillez de su gestin y administracin tanto temporal como econmica, ya que se acomoda perfectamente a proyectos pequeos. Es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).

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IST COMPUTRONIC TECH Desventajas: Difcil implementar en proyectos donde las especificaciones no estn bien definidas, ya que es muy costos retroceder de una etapa anterior al detectar una falla. Desde el punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla. Ciclo de vida de prototipos. Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto o cules son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones inciales para hacer un prototipo. La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluacin deben permitir la definicin de las especificaciones ms completas y seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipos repite las fases de definicin, diseo y construccin dos veces: para el prototipo y para el producto real.

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IST COMPUTRONIC TECH Ciclo de vida en espiral. Es un modelo de proceso de software evolutivo que conjuga la naturaleza iterativa de construccin de prototipos con los aspectos controlados y sistemticos del modelo lineal secuencial. En el modelo espiral, el software se desarrolla en una serie de versiones incrementales. Durante las primeras iteraciones, la versin incremental podra ser un modelo en papel o un prototipo. Durante las ltimas iteraciones, se producen versiones cada vez ms completas del sistema diseado.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de planificacin, diseo, construccin y adaptacin, y evaluacin (o conceptos y trminos anlogos). En cada vuelta el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado) hasta que en una vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda abandonarse. Objetivo de cada fase. Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan. Fase de planificacin (Qu hacer?) Estudio de viabilidad.

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IST COMPUTRONIC TECH Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto). Asegurar que los requisitos son alcanzables. Formalizar el acuerdo con los usuarios. Realizar una planificacin detallada.
Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad) Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema. Asignar recursos materiales para cada una de las funciones. Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas. Establecer mtodos de validacin del diseo. Ajustar las especificaciones del producto.
Fase de construccin y adaptacin. Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto. Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente. Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseo previamente definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseo para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias. Fase de evaluacin (Operacin y mantenimiento) Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido. Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averas o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar de averas o de desgaste). Dentro de la fase de mantenimiento se encuentran cuatro tipos de cambios: Correccin. Incluso llevando a cabo las mejores actividades de garanta de calidad, es muy probable que el cliente descubra los defectos en el

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IST COMPUTRONIC TECH software. El mantenimiento correctivo cambia el software para corregir los defectos. Adaptacin. Con el paso del tiempo, es probable que cambie el entorno original por ejemplo: CPU, el sistema operativo, las reglas de empresa, las caractersticas externas de productos) para el que se desarroll el software. El mantenimiento adaptativo produce modificacin en el software para acomodarlo a los cambios de su entorno externo. Mejora. Conforme se utilice el software, el cliente/usuario puede descubrir funciones adicionales que van a producir beneficios. El mantenimiento perfectivo lleva al software ms all de sus requisitos funcionales originales. Prevencin. El software de computadora se deteriora debido al cambio, y por esto el mantenimiento preventivo tambin llamado reingeniera del software, se debe conducir a permitir que el software sirva para las necesidades de los usuarios finales. En esencia, el mantenimiento preventivo hace cambios en programas de computadora a fin de que se puedan corregir, adaptar y mejorar ms fcilmente. PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestin de Proyectos. A principios de 2011, es la ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 260.000 miembros en cerca de 170 pases. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son: 1. Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos. 2. Generar conocimiento a travs de la investigacin. 3. Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin.

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PMBOK (Project Management Body of Knowledge.) Es un estndar en la Administracin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc. El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos de direccin de proyectos. Se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Son guas para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la direccin de proyectos durante el proyecto. Es un proceso repetitivo El director del proyecto y el equipo del proyecto son los responsables

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IST COMPUTRONIC TECH El equipo del proyecto es el que est a cargo de ejecutar los procesos de direccin de proyectos: o Procesos de direccin de proyecto o Procesos orientados a los productos Grupos de procesos repetitivos La direccin de proyectos es una tarea integradora Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de proyectos es el del Ciclo planificar-hacer-revisar-actuar Los cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las reas de aplicacin o de la industria. Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los componen tambin pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos. Los cinco Grupos de Procesos son: 1. Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecucin. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH 5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Iniciacin. Autorizar formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Se refina la descripcin del alcance inicial y los recursos que la organizacin est dispuesta a invertir. Se elegir al director del proyecto. Se documentarn las restricciones y asunciones iniciales. El grupo de procesos de iniciacin permite al comienzo de cada fase. Se evalan y se decide si el proyecto est o no listo para continuar, si debe ser pospuesto o cancelado. Durante cada una de las fases posteriores del proyecto se realizan verificaciones con respecto al alcance del proyecto para esa fase. La repeticin del proceso de iniciacin en cada fase permite detener el proyecto en cualquier momento si dejara de ser viable para los objetivos de la organizacin. Se refina la descripcin del alcance inicial y los recursos que la organizacin est dispuesta a invertir. La aprobacin y finalizacin se realiza fuera de los lmites de proyecto.
Grupo de Procesos de Iniciacin. El Grupo de Procesos de Iniciacin incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: 1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: El acta de constitucin del proyecto se refiere a la autorizacin del proyecto o a la autorizacin de una fase de mltiple proyectos. Es el proceso necesario para documentar las necesidades del negocio y del nuevo producto o servicio que se busque conseguir que satisfaga esos requerimientos.

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IST COMPUTRONIC TECH 2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Este proceso producir a una definicin preliminar de alto nivel del proyecto, aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los productos, los lmites del proyecto, los mtodos de aceptacin y el control del alcance de alto nivel. Grupo de Procesos de Planificacin. Se utilizan para planificar y gestionar con xito un proyecto para la organizacin. Ayuda a recoger informacin de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Ayudan a desarrollar el plan de gestin del proyecto. Identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn o resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. El Grupo de Procesos de Planificacin incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: 1. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestin del proyecto. 2. Planificacin del Alcance: Es el proceso necesario para crear un plan de gestin del alcance del proyecto que documente cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y definir la estructura desagregada del trabajo. 3. Definicin del alcance: Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto. 4. Crear el EDT (WBS): La estructura desglose de trabajo es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto

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IST COMPUTRONIC TECH y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de gestionar. 5. Definicin de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las actividades especficas que deben realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto. 6. Establecimiento de la secuencia de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del cronograma. 7. Estimacin de los recursos de las actividades: Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 8. Estimacin de la duracin de las actividades: Es el proceso necesario para estimar la cantidad de perodos laborables que se requerirn para completar cada actividad del cronograma. 9. Desarrollo del cronograma: Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 10. Estimacin de Costes: Es el proceso necesario para desarrollar una aproximacin de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 11. Preparacin del presupuesto de Costes: Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una lnea base de coste. 12. Planificacin de la Calidad: Es el proceso necesario para identificar qu estndares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cmo satisfacerlos. 13. Planificacin de los Recursos Humanos: Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicacin, as como para crear el plan de gestin de personal.

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IST COMPUTRONIC TECH 14. Planificacin de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la informacin y las comunicaciones de los interesados en el proyecto. 15. Planificacin de la Gestin del Riesgo: Es el proceso necesario para decidir cmo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. 16. Identificacin del Riesgo: Es el proceso necesario para determinar qu riesgos podran afectar al proyecto y documentar sus caractersticas. 17. Anlisis cualitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. 18. Anlisis cuantitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. 19. Planificacin de la respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 20. Planificar las Compras y Adquisiciones: Es el proceso necesario para determinar qu comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo. 21. Planificar la Contratacin: Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y para identificar a los posibles vendedores. Grupo de Procesos de Ejecucin. Completar las actividades definidas en el Plan de Gestin de Proyecto con el objeto de cumplir con las metas del proyecto. Comprende la coordinacin de personas y recursos, igualmente la realizacin e integracin de las actividades enmarcadas en el Plan de gestin del proyecto. Incluye el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.

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IST COMPUTRONIC TECH El Grupo de Procesos de Ejecucin incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: 1. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces tcnicas y de la organizacin que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto. 2. Realizar el aseguramiento de la Calidad: Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos. 3. Adquirir el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. 4. Desarrollar el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto. 5. Distribucin de la Informacin: Es el proceso necesario para poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el proyecto cuando corresponda. 6. Solicitudes de respuestas de vendedores: Es el proceso necesario para obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas. 7. Seleccin de vendedores: Es el proceso necesario para analizar ofertas, seleccionando entre los posibles vendedores y negociando un contrato por escrito con el vendedor. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Incluye los procesos para observar la ejecucin del proyecto Observar y medir el rendimiento del proyecto Controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipacin de posibles problemas. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos:

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IST COMPUTRONIC TECH 1. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir informacin sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. 2. Control integrado de cambios: Es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados. 3. Verificacin del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la aceptacin de los productos entregables terminados del proyecto. 4. Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto. 5. Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto. 6. Control de Costes: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. 7. Realizar el control de Calidad: Es el proceso necesario para supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. 8. Gestionar el equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto. 9. Informe del rendimiento: Es el proceso necesario para recoger y distribuir informacin sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones. 10. Gestionar a los interesados: Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos. Gestin de Proyectos de TI.
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IST COMPUTRONIC TECH 11. Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. 12. Administracin del contrato: Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre. Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, Entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: Cierre del proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. Cierre del Contrato: Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH GESTION DE LA INTEGRACION La metodologa de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el Project Management Institute (PMI), establece un proceso denominado Iniciacin para reconocer la existencia de un proyecto. Comnmente un proyecto aparece en consecuencia de: Requerimientos del mercado. Requerimientos para operar un negocio. Requerimientos de un cliente. Avances tecnolgicos. Adaptacin a regulaciones.
reas generales para la aplicacin de la metodologa de la evaluacin de proyectos: Instalacin de una planta totalmente nueva. Elaboracin de un nuevo producto de una planta existente. Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de una sucursal. Sustitucin de maquinarias por obsolescencia o capacidad insuficiente.
En proyectos informticos, podramos mencionar: Desarrollo de un nuevo software. Actualizacin o migracin de un software ya implantado. Instalacin de una nueva red de voz y datos. Actualizacin de una red de voz y datos existente.
Mtodos de Evaluacin. La evaluacin de proyectos debe verse de forma integral, lo cual implica hacer mediciones que dependen del punto en que se encuentre el desarrollo de la idea. Los principales mtodos a emplear son los siguientes: Evaluacin general

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IST COMPUTRONIC TECH Una primera evaluacin que se puede realizar a este nivel, es una revisin muy general donde se establecen una serie de criterios que permiten medir la conveniencia de un proyecto en los siguientes aspectos: Comercial: Se evala el efecto que tiene el nuevo proyecto sobre los productos que actualmente existen en el mercado, la posibilidad de hacer la venta a los clientes tradicionales de la organizacin, el monto total de las nuevas ventas o de los ahorros estimados al hacer el proyecto, la participacin del producto a desarrollar en el mercado, la cantidad de clientes necesarios para alcanzar el equilibrio de los costos, el tiempo necesario para consolidar el mercado, la estabilidad de la demanda y los precios, las tendencias de crecimiento futuro, los requisitos necesarios para entrar a competir en el mercado, las caractersticas de los competidores, las ventajas del proyecto frente a otras alternativas, etc. Tcnico: La disponibilidad de materia prima clave del proyecto, lo complicado que puede ser el sistema constructivo o los equipos y maquinarias a ensamblar, la familiaridad que tiene la organizacin con la tecnologa a emplear, las facilidades de mantenimiento futuro que ofrece el proyecto, la flexibilidad del sistema para adaptarse a los cambios, el tiempo de produccin necesario para obtener mercancas comercializables, la velocidad de obsolescencia de la tecnologa, el impacto ecolgico posible, etc. Financiero: Se analiza el monto global de la inversin, se estima el rendimiento ms probable, el tiempo necesario para recuperar el capital invertido, las disposiciones legales y fiscales vigentes para el proyecto, las facilidades para conseguir financiamiento, el comportamiento del proyecto frente al riesgo, etc. Evaluacin econmica. Consiste en construir el flujo de dinero que entra y sale del proyecto, calculando indicadores que permitan visualizar la conveniencia del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Usualmente contempla el punto de equilibrio, la tasa de retorno, el perodo de recuperacin del capital, la sensibilidad del modelo, etc. Estudio de factibilidad. El principal estudio metdico es el estudio de factibilidad, usado en las tcnicas de formulacin y evaluacin de proyectos de inversin. Este estudio contempla identificar un problema a ser resuelto o una oportunidad de negocio, enmarcada en la visin del proyecto, luego se realizan los siguientes estudios: Estudio del mercado. Estudio tcnico. Estudio financiero. ESTUDIO DEL MERCADO. Mercado: Lugar y momento donde confluyen entidades que pueden ser personas o instituciones, reflejando sus intereses, necesidades y deseos en actitud de ofrecer y demandar bienes y/o servicios de diferente naturaleza estableciendo un sistema de intercambio concertado. Clasificacin. Por el uso del producto: Mercado de bienes de consumo. Mercado de bienes de capital.
Por criterio geogrfico: Mercado local o regional. Mercado Nacional. Mercado de Exportacin.
Por el grado de especializacin: Mercado de materias primas. Mercado de productos semi-terminados.

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IST COMPUTRONIC TECH Mercado de productos terminados.
Dominancia de la accin de mercadeo:
Estudio de Mercado Objetivo: El objetivo general del estudio de mercado es verificar la posibilidad del producto, ya sea un bien o un servicio, de penetrar un mercado para determinar as la capacidad y perspectivas de generacin de ingresos en el perodo bajo estudio, como tambin los riesgos concurrentes a los que se expone el inversionista. Objetivos Especficos: 1. Identificar posibles cambios en el medio ambiente que rodear el proyecto. 2. Definir las caractersticas bsicas del mercado objetivo. 3. Conducta y comportamiento de nuestros consumidores potenciales. Etapas de un estudio de mercado.
Al hacer un estudio de mercado debemos preguntarnos:

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IST COMPUTRONIC TECH Qu producir? Cmo escoger entre las diversas opciones de produccin de bienes y servicios? Cmo producir? Qu tecnologa se utilizar para producir los bienes o servicios? Cunto producir? Qu cantidad de bienes y servicios producir y quienes lo consumirn una vez producidos? Estructura del mercado y definicin del producto. Estructura del Mercado. Definicin del consumidor. Caracterizacin de Producto y Segmentacin del Mercado.
Estimacin de la Demanda. Demanda: Cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado Cantidad de demandantes. Tcnicas de Proyeccin. Tipos de demanda.
Estimacin de la Oferta. Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de productores (oferentes) estn dispuestos a poner a disposicin del mercado aun precio determinado. Tipos de Oferta Caracterizacin de los productores u oferentes
Formacin de precios y polticas de ventas. Precio: Es la cantidad monetaria a que los productores estn dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en equilibrio. Mtodos de fijacin de precios

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IST COMPUTRONIC TECH Distribucin y comercializacin. La seleccin del canal o canales de distribucin y comercializacin depender del tipo de producto y del mercado que se quiera cubrir. Canales de Distribucin Cadena de comercializacin
Promocin y Publicidad. Actividades Promocionales Publicidad
Estudio Tcnico. Una vez que se ha cuantificado la necesidad del producto o servicio y que se ha determinado que existe una demanda insatisfecha del mismo, lo cual constituye una justificacin en s para llevar a cabo el proyecto, lo que sigue consiste en realizar un estudio tcnico. Tomando en cuenta tres tipos de proyectos de TI. Desarrollo de una red de cmputos. Diseo de un sistema de informacin (software). Automatizacin o actualizacin de un sistema de procesamiento de informacin. Cualquier tipo de desarrollo de software requiere diversos insumos, en este caso requiere de dos recursos bsicos, dinero y recursos humanos altamente calificados. Esta parte del estudio se debe mostrar por medio de diagramas de flujo todas las actividades que habr de realizar a fin de obtener el producto o servicio deseado. Como las actividades se realizan en el tiempo, el estudio tcnico habr de incluir un cronograma de Gantt que incluya la fecha de inicio y terminacin. Recursos econmicos. Hardware. Software.

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IST COMPUTRONIC TECH Mobiliario y equipos de oficina. Oficinas y espacios fsicos.
Recursos humanos. Personal de la empresa. Contratacin de personal. OutSourcing.
Gestin de la Integracin. El rea de Conocimiento de Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. La integracin se relaciona principalmente con la integracin efectiva de los procesos entre los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos, que son necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos definidos de una organizacin. La naturaleza integradora de los proyectos y de la direccin de proyectos puede comprenderse mejor si pensamos en las dems actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto. Algunas de las actividades realizadas por el equipo de direccin del proyecto podran ser: Analizar y comprender el alcance. Documentar los criterios especficos de los requisitos del producto. Comprender cmo tomar la informacin identificada Preparar la estructura de desglose del trabajo. Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto. Analizar los riesgos del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. El acta de constitucin del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. El acta de constitucin del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del proyecto. El director del proyecto debe ser identificado y nombrado lo antes posible El director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la planificacin y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitucin del proyecto. Un iniciador o patrocinador, externo a la organizacin del proyecto, a un nivel apropiado para la financiacin del proyecto, emite el acta de constitucin del proyecto. Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organizacin del proyecto. El acta de constitucin del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, debe comprender la siguiente informacin: Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y dems interesados Necesidades de negocio, descripcin a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar Finalidad o justificacin del proyecto Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad Resumen del cronograma de hitos Influencias de los interesados Organizaciones funcionales y su participacin Asunciones de la organizacin, ambientales y externas Restricciones de la organizacin, ambientales y externas Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversin Presupuesto resumido.

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IST COMPUTRONIC TECH Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Contrato (cuando corresponda): Un contrato es una entrada si el proyecto se realiza para un proyecto externo. Un contrato es un documento firmado entre dos partes, donde una ofrece realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el trabajo realizado. Enunciado del Trabajo del Proyecto: Es una descripcin narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. El enunciado indica: Una necesidad de negocio Una descripcin del alcance del producto Un plan estratgico
Factores Ambientales de la Empresa. Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos: Cultura y estructura de la organizacin o empresa Normas gubernamentales o industriales Infraestructura Recursos humanos existentes Sistema de autorizacin de trabajo de la compaa Condiciones del mercado Tolerancia al riesgo de los interesados

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IST COMPUTRONIC TECH Bases de datos comerciales Sistemas de informacin de la gestin de proyectos
Activos de los Procesos de la Organizacin. Al desarrollar el acta de constitucin del proyecto y la documentacin posterior del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para ejercer influencia sobre el xito del proyecto pueden extraerse de los activos de los procesos de la organizacin. Procesos y procedimientos de la organizacin para realizar el trabajo: Procesos estndar de la organizacin, como normas, polticas, ciclos de vida del producto y del proyecto, polticas y procedimientos de calidad, guas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin de propuestas, guas y procedimientos para la gestin de proyectos, etc. Base de conocimiento corporativa de la organizacin: Base de datos para la medicin de procesos, archivos de proyectos, informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas, base de datos sobre la gestin de polmicas, etc. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Herramientas y Tcnicas. Mtodos de Seleccin de Proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos se usan para determinar qu proyecto seleccionar la organizacin. Metodologa de Direccin de Proyectos. La metodologa de direccin de proyectos define un conjunto de Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos, sus procesos relacionados, y las funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos: El equipo de direccin del proyecto usa el PMIS para respaldar la generacin de un acta de constitucin del proyecto, facilitar la retroalimentacin a medida que se refina el

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IST COMPUTRONIC TECH documento, controlar los cambios en el acta de constitucin del proyecto y publicar el documento aprobado. Juicio de Expertos: Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos o formacin especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluidas: Otras unidades dentro de la organizacin Consultores Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores Asociaciones profesionales y tcnicas Grupos industriales.
Alcance preliminar. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar). El enunciado del alcance del proyecto es la definicin del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) aborda y documenta las caractersticas y los lmites del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, as como los mtodos de aceptacin y el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la informacin suministrada por el dueo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto durante el proceso Definicin del Alcance ser el encargado de refinar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, para as obtener el enunciado del alcance del proyecto. Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).

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IST COMPUTRONIC TECH El enunciado del alcance del proyecto incluye: Objetivos del proyecto y del producto. Requisitos y caractersticas del producto o servicio. Criterios de aceptacin del producto. Lmites del proyecto. Requisitos y productos entregables del proyecto. Restricciones del proyecto. Asunciones del proyecto. Organizacin inicial del proyecto. Riesgos iniciales definidos. Hitos del cronograma. EDT inicial. Estimacin de costes de orden de magnitud. Requisitos de gestin de la configuracin del proyecto. Requisitos de aprobacin.
Plan de gestin. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto. El proceso Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestin del proyecto. El contenido del plan de gestin del proyecto variar de acuerdo con el rea de aplicacin y la complejidad del proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestin del proyecto que se actualiza y revisa a travs del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestin del proyecto define cmo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto.

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El plan de gestin del proyecto documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificacin del Grupo de Procesos de Planificacin e incluye: Los procesos de direccin de proyectos El nivel de implementacin de cada proceso seleccionado. Las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn. Cmo se utilizarn los procesos seleccionados. Cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos. Cmo se supervisarn y controlarn los cambios. Cmo se realizar la gestin de la configuracin. Cmo se usarn las lneas base para la medicin del rendimiento. La necesidad y las tcnicas para la comunicacin.
El plan de gestin del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar de uno o ms planes subsidiarios y otros componentes. Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros: Plan de gestin del alcance del proyecto Plan de gestin del cronograma Plan de gestin de costes Plan de gestin de calidad Plan de mejoras del proceso Plan de gestin de personal Plan de gestin de las comunicaciones Plan de gestin de riesgos Plan de gestin de las adquisiciones

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IST COMPUTRONIC TECH Lista de hitos Calendario de recursos Lnea base del cronograma, de coste y de la calidad Registro de Riesgos.
Norma IEEE 1058.1. La Norma IEEE 1058.1especifica el formato de los planes para la gestin de proyectos de software. No especifica tcnicas exactas que puedan ser usadas en el desarrollo de los planes de proyectos, no ofrece ejemplo de los planes de gestin de proyectos. Esta norma se aplica a todo tipo de proyecto de software; la aplicacin no est limitada a los proyectos que desarrollan versiones operativas de nuevos productos. La aplicacin de esta norma no est limitada por el tamao de los proyectos. Norma IEEE 1058.1: Plan de Gestin de Proyectos de Software A continuacin se mencionan cada uno de los elementos esenciales para la planificacin de la Gestin de proyectos de software: Pgina de ttulo. Hoja de revisin. Prefacio. Tabla de contenidos. Lista de figuras. Lista de tablas. 1 Introduccin. Visin general del proyecto. Productos finales. Evolucin del plan de proyecto. Documentos de referencia.

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IST COMPUTRONIC TECH Definicin y acrnimos. Modelos de procesos. Estructura organizativa. Fronteras e interfaces organizativas. Responsables. Objetivos y prioridades de Gestin. Suposiciones, dependencias y restricciones. Gestin de riesgos. Mecanismos de supervisin y control. Plan de personal. Documentacin software. Funciones de soporte al proyecto. Paquetes de trabajo. Dependencias. Recursos. Presupuestos y distribucin de recursos. Calendario.
2 Organizacin del proyecto.
3 Procesos de gestin.
4 Proceso tcnico Metodologas, tcnicas y herramientas.
5 Plan de desarrollo.
Componentes adicionales. ndice. Apndice. Dirigir y Gestionar. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto. Consiste en las acciones que el director del proyecto y el equipo del proyecto deben ejecutar en el plan de gestin del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son: Gestin de Proyectos de TI.
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IST COMPUTRONIC TECH Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto Obtener presupuestos y seleccionar los vendedores Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones Implementar los mtodos y normas planificados Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo Dirigir a los contratistas Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance tcnico y de calidad, y la informacin de la situacin para facilitar las proyecciones Recoger y documentar las lecciones aprendidas
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Entradas Acciones Correctivas Aprobadas Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Acciones Preventivas Aprobadas Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto. Solicitudes de Cambio Aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas tambin pueden modificar polticas, planes de gestin del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Reparacin de Defectos Aprobada La reparacin de defectos aprobada es la solicitud documentada y autorizada de la correccin en un producto de un defecto detectado durante la inspeccin de calidad o el proceso de auditora. Reparacin de Defectos Validada Notificacin de si los elementos reparados e inspeccionados
nuevamente han sido aceptados o rechazados. Procedimiento de Cierre Administrativo El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Salidas. Productos Entregables
Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad nico y verificable para prestar un servicio identificado en la documentacin de planificacin de gestin del proyecto, y debe producirse y suministrarse para completar el proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH Solicitudes de Cambio Implementadas
Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el equipo de direccin del proyecto durante la ejecucin del proyecto. Reparacin de Defectos Implementada
Durante la ejecucin del proyecto, el equipo de direccin del proyecto ha implementado correcciones aprobadas a los defectos del producto. Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo
Se recopila informacin sobre el estado de las actividades del proyecto que se estn llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta informacin incluye, entre otros: o Avance del cronograma. o Productos entregables. o Actividades del cronograma. o Alcance del cumplimiento de los estndares de calidad. o Costes autorizados e incurridos. o Porcentaje de completado de las actividades del cronograma. o Lecciones aprendidas documentadas registradas. o Detalle de la utilizacin de recursos. Supervisar y Controlar. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin y el cierre. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto est relacionado con: Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan del proyecto Evaluar el rendimiento Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto Mantener una base de informacin precisa y actualizada

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IST COMPUTRONIC TECH Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del cronograma actual. Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que stos se produzcan.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas Solicitudes de Cambio Rechazadas: Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su documentacin de apoyo y el estado de la revisin del cambio que muestra la disposicin de las solicitudes de cambio rechazadas. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas Tcnica del Valor Ganado: La tcnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciacin del proyecto hasta el cierre del proyecto. La metodologa de gestin del valor ganado tambin proporciona un medio para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas Proyecciones: Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la informacin y el conocimiento disponible en el momento de la proyeccin.

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IST COMPUTRONIC TECH Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basndose en la informacin sobre el rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Control Integrado de Cambios. El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. El plan de gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso de Control Integrado de Cambios incluye entre otras, las siguientes actividades de gestin de cambios: Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido. Garantizar que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados. Mantener la integridad de las lneas base. Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basndose en los cambios aprobados. Documentar el impacto total de los cambios solicitados. Validar la reparacin de defectos. Controlar la calidad del proyecto segn las normas.
Cierre del Proyecto. El proceso de Cierre del Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestin del proyecto.

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IST COMPUTRONIC TECH El proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn corresponda Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: Procedimiento de Cierre Administrativo. Procedimiento de Cierre del Contrato.
Cerrar Proyecto: Salidas. Procedimiento de Cierre Administrativo: Este procedimiento comprende todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del proyecto involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o servicios del proyecto a produccin y/u operaciones. Este procedimiento suministra una metodologa paso a paso para el cierre administrativo, que comprende: Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobacin de los interesados para los cambios y todos los niveles de productos entregables Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los

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IST COMPUTRONIC TECH dems interesados, verificar que se han suministrado y aceptado todos los productos entregables y validar que se ha cumplido con los criterios de conclusin y salida. Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de conclusin o salida del proyecto. Procedimiento de Cierre del Contrato: Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y tambin para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa informacin para su uso futuro). Producto, Servicio o Resultado Final: La aceptacin formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir. La aceptacin incluye la recepcin de una declaracin formal en la que se establece que se ha cumplido con los trminos del contrato. Activos de los Procesos de la Organizacin. Documentacin de Aceptacin Formal. Archivos del Proyecto. Documentos de Cierre del Proyecto. Informacin Histrica. CONCLUSIONES Un proyecto de TI comienza cuando se detecta o se plantea una necesidad (oportunidad) y termina cuando se tiene usuarios satisfechos (xito) tanto con la solucin que se le dio como con la forma en que se desarroll el proyecto. El nivel de satisfaccin del usuario no es una cuestin opinable sino algo verificable.

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IST COMPUTRONIC TECH RECOMENDACIONES Asegurar la formulacin adecuada de proyectos de Tecnologa de la Informacin, de tal manera que sea posible un seguimiento eficaz y que garantice el desarrollo y conclusin exitosa del proyecto y se reduzca de riesgo como: Vaguedad. Visibilidad. Tamao y alcance. Complejidad tcnica. Tiempo asignado. Habilidades requeridas. Apoyo Gerencial y del usuario. Subcontratacin de terceros.
Siempre monitorear el avance en cada fase: Verificar el avance y proyectarlo. Medir el estado actual. Analizar resultados de las fases de prueba. Revisar actividades de migracin y sus resultados. Analizar situaciones de riesgo y proponer soluciones. Reformular el plan cuando sea necesario. Informar de la situacin del proyecto peridicamente. Documentar el avance.

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IST COMPUTRONIC TECH LINKIOGRAFIA bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf http://cioperu.pe/articulo/4622/gestion-de-proyectos-ti/ http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/ http://www.slideshare.net/NFiguerola/principales-causas-de-fracasos-enproyectos-it http://www.informationweek.com.mx/columnas/como-lograr-proyectos-itmas-exitosos/ http://www.it.aut.uah.es/enrique/docencia/it/proyectos/index.htm http://www.aqs.es/files/gestion_proyectos_con_exito.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Information_technology

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IST COMPUTRONIC TECH INDICE

Introduccin .................................................................................................................................. 2 LA ORGANIZACION ....................................................................................................................... 4 Qu es la Organizacin? .......................................................................................................... 4 Misin. ....................................................................................................................................... 4 Valores. ...................................................................................................................................... 4 Objetivos. .................................................................................................................................. 4 Poltica de la Calidad. ................................................................................................................ 4 La Estrategia. ............................................................................................................................. 5 PLANIFICACION ESTRATEGICA ...................................................................................................... 5 Qu es estrategia? ................................................................................................................... 5 Mejores Prcticas. ..................................................................................................................... 5 Filosofas de Batalla. .................................................................................................................. 6 Planificacin. ............................................................................................................................. 6 Anlisis Externo. ........................................................................................................................ 6 Planificacin por escenarios. ..................................................................................................... 7 Anlisis Interno. ......................................................................................................................... 7 Anlisis Interno (Tcnicas) ......................................................................................................... 8 EL MODELO DE NEGOCIOS ........................................................................................................... 9 Modelo de Negocios. ................................................................................................................ 9 Evaluacin. .............................................................................................................................. 10 Mejora / Innovacin ................................................................................................................ 11 PLANEACION DE PROYECTOS TI ................................................................................................. 11 Cmo inician los proyectos de software? .............................................................................. 11 Razones para proponer proyectos. ......................................................................................... 11 Metodologas para la planeacin de sistemas de informacin. .............................................. 14 Manejo del proceso de seleccin de revisin de proyectos. .................................................. 15 POR QU FALLAN LOS PROYECTOS DE TI? ................................................................................ 17 Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI ....................................... 17 Barrera al xito de los proyectos de TI. ................................................................................... 18 QU ES UN PROYECTO? ............................................................................................................ 19 Caractersticas de un proyecto. ............................................................................................... 19 Identificacin de un Proyecto.................................................................................................. 19 Gerencia de proyectos............................................................................................................. 20

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Funciones de la Gerencia de Proyectos................................................................................... 20 STAKEHOLDERS ........................................................................................................................ 21 PROCESOS SEGN LAS REAS DE CONOCIMIENTO. .................................................................. 22 Procesos medulares y facilitadores. ........................................................................................ 22 Gerencia del Alcance. .............................................................................................................. 22 Gerencia del Tiempo. .............................................................................................................. 23 Gerencia del Costo. ................................................................................................................. 23 Gerencia de la Calidad. ............................................................................................................ 23 Gerencia de los Recursos Humanos. ....................................................................................... 24 Gerencia de la Comunicacin. ................................................................................................. 24 Gerencia del Riesgo. ................................................................................................................ 25 Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logstica) ............................................................... 25 Gerencia de la Integracin. ..................................................................................................... 25 Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto. ........................................................... 26 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI .......................................................................................... 26 Fases de un proyecto............................................................................................................... 27 Caractersticas de los ciclos de vida de un proyecto. .............................................................. 28 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI .......................................................................................... 29 Elementos que integran un ciclo de vida: ............................................................................... 29 Ciclo de desarrollo de productos de TI .................................................................................... 31 Ciclo de vida del proyecto de TI. ............................................................................................. 31 Tipos de modelos de ciclos de vida ......................................................................................... 31 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS ............................................................................ 36 Project Management Institute. ............................................................................................... 36 PMBOK (Project Management Body of Knowledge.) .............................................................. 37 Los procesos de direccin de proyectos.................................................................................. 37 Grupo de Procesos de Iniciacin. ............................................................................................ 39 Grupo de Procesos de Planificacin. ....................................................................................... 40 Grupo de Procesos de Ejecucin. ............................................................................................ 42 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control......................................................................... 43 Grupo de Procesos de Cierre................................................................................................... 45 GESTION DE LA INTEGRACION.................................................................................................... 46 Evaluacin econmica. ............................................................................................................ 47 Estudio de factibilidad. ............................................................................................................ 48 ESTUDIO DEL MERCADO. ............................................................................................................ 48

71

Clasificacin. ............................................................................................................................ 48 Dominancia de la accin de mercadeo: .................................................................................. 49 Estudio de Mercado ................................................................................................................ 49 Objetivos Especficos: .............................................................................................................. 49 Estructura del mercado y definicin del producto. ................................................................. 50 Estimacin de la Demanda. ..................................................................................................... 50 Estimacin de la Oferta. .......................................................................................................... 50 Formacin de precios y polticas de ventas............................................................................. 50 Distribucin y comercializacin. .............................................................................................. 51 Promocin y Publicidad. .......................................................................................................... 51 ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO. .................................................................................. 53 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. ................................................................... 53 Factores Ambientales de la Empresa. ..................................................................................... 54 Activos de los Procesos de la Organizacin. ............................................................................ 55 Alcance preliminar. .................................................................................................................. 56 Plan de gestin. ....................................................................................................................... 57 Norma IEEE 1058.1. ................................................................................................................. 59 Dirigir y Gestionar. ................................................................................................................... 60 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Entradas .......................................................... 61 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Salidas. ............................................................ 62 Supervisar y Controlar. ............................................................................................................ 63 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas ....................................................... 64 Control Integrado de Cambios. ............................................................................................... 65 Cierre del Proyecto. ................................................................................................................. 65 Cerrar Proyecto: Salidas. ......................................................................................................... 66 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 67 RECOMENDACIONES................................................................................................................... 68 LINKIOGRAFIA ............................................................................................................................. 69 INDICE ......................................................................................................................................... 70

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Por el grado de especializacin: Mercado de materias primas. Mercado de productos semi-terminados.

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Al hacer un estudio de mercado debemos preguntarnos:

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Promocin y Publicidad. Actividades Promocionales Publicidad