Mg.

scar Gamonal

PCP

comprende

gestin

de

materiales,

programacin

de

mquinas y personal, coordinacin con proveedores y clientes, el

desarrollo de un PCP efectivo es la clave del xito de la empresa.

Existen 5 puntos primordiales en el desarrollo del PCP:

1.
2.

El contexto del PCP: mercado, economa, tecnologa y estructura

organizacional que influyen en el diseo del PCP. El sistema PCP: Cules son las tareas clave del PCP y cmo afectan a toda la empresa?

3. Estructura del PCP: Cules son los componentes clave del PCP y cmo responde a las necesidades de la empresa? 4. Alineamiento del PCP con las necesidades de la empresa: Cmo la cadena de suministro, productos y procesos afectan el diseo del PCP. 5. Evolucin del PCP: Qu factores influyen en el PCP y cmo las empresas responden a estos factores?

El Contexto del PCP El punto ms importante del desarrollo y mantenimiento de un sistema de PCP es el cambio continuo del entorno. Existen 3 reas clave:
Globalizacin: Hollow corporation, empresas caracterizadas por manufactura pequea, enfocadas en el diseo y el marketing. PCP es mucho ms complejo que en las empresas tradicionales.

El rol del cliente.

Tecnologas de Informacin (ERPs y SSDs).

El Contexto del PCP

Otras se especializan en producir diferentes productos para diversas empresas alrededor del mundo. Su competencia distintiva es la produccin y en segundo lugar la coordinacin.

Plug compatibility: Inicialmente se produce en un lugar y

dependiendo de la demanda o de los requerimientos se traslada la produccin a otro lugar. Ejemplo 1: Producto: XBOX, Cliente: Microsoft, Productor: Flextronics. Inicialmente se produjo en Mxico y Hungra, luego en China. Ejemplo 2: Backus y San Mateo.

El Contexto del PCP

El rol del cliente: El PCP debe tener integracin con el cliente y tener responsividad. Los clientes requieren una mayor individualizacin por lo que los procesos deben ser ms flexibles. El sistema debe ser capaz de implementar los cambios en las preferencias de los consumidores de una manera gil y flexible. Tecnologas de Informacin (ERPs y SSDs).

El Sistema PCP La tarea primordial del sistema PCP es gestionar eficientemente el flujo de materiales, equipos y personal y responder a los requerimientos de los clientes utilizando la

capacidad de los proveedores y de las instalaciones propias.

Un punto importante es que el sistema PCP debe proveer informacin acerca de quines toman las decisiones ms

efectivas.

Roles del PCP:

Largo Plazo: Proveer informacin para tomar decisiones referidas a la capacidad de instalaciones, equipos, proveedores con el

objetivo de cumplir con la demanda futura.

Es necesario tambin para proveer a la empresa de tecnologa, recursos humanos con capacidades especficas y ubicaciones geogrficas para cumplir con las necesidades futuras de la empresa.

Roles del PCP:

Mediano Plazo:
Alinear la demanda con el suministro, es decir, planificar las cantidades correctas de materiales en el tiempo adecuado para la produccin y la distribucin. Mantener niveles adecuados de inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados en los lugares necesarios para cumplir con las necesidades del mercado.

Roles del PCP:

Mediano Plazo:
Proveer informacin a los clientes respecto de las fechas de

entrega y comunicar a los proveedores las cantidades y

fechas de entrega necesarias. El planeamiento de capacidad incluye determinar la cantidad de personal, sobretiempo y

necesidades de subcontratacin.

Roles del PCP:

Mediano Plazo:
Se debe coordinar los presupuestos, planes de ventas y objetivos de produccin.

Corto Plazo:
Programacin detallada de recursos para cumplir los requerimientos de produccin, incluye personal, materiales, equipos e instalaciones. El sistema PCP debe registrar el uso de recursos y los resultados de la ejecucin, uso de personal, uso de equipos, finalizacin de las rdenes de clientes, etc.

Roles del PCP:

Corto Plazo:
Debe de tener medidas de satisfaccin del cliente como entregas fuera de fecha, retorno de productos, cantidades erradas, etc.

Costes y Beneficios del PCP:

Alto costo inicial. especializados, espacio. Un PCP efectivo requiere de profesionales mantenimiento, tecnologa y entrenamiento,

Existen empresas que han invertido grandes cantidades de dinero

y no han alcanzado los beneficios esperados, se caracterizan por tener un pobre servicio al cliente, inventarios en exceso, inadecuada asignacin de materiales, personal y equipos.

La Estructura del PCP

Alineamiento del PCP con las Necesidades de la Empresa

El diseo del PCP depende de la naturaleza de los procesos de produccin, el grado de integracin de la cadena de suministro, las

expectativas de los clientes y las necesidades de gestin.

El sistema PCP es dinmico. El sistema PCP debe reflejar los cambios fsicos que ocurren en la planta. El outsourcing, produccin por encargo (maquila), etc., deben reflejarse en el PCP.

Esquema de Clasificacin del PCP Muestra la relacin entre los enfoques de sistemas PCP, la complejidad de los productos

expresados como nmero de sub partes y la

naturaleza repetitiva de la produccin expresado como tiempo entre las diferentes unidades consecutivas.

Esquema de Clasificacin del PCP

Evolucin del PCP

Integra la informacin de los clientes de la empresa (internos y externos) dentro del sistema de planeamiento y control de la produccin.

Comprende las siguientes actividades:

Pronstico de la demanda. Fechas comprometidas de entrega.

Balance de la demanda con el suministro.

Provee el enlace con el mercado, almacenes, plantas y otros clientes importantes.

Demanda independiente.

Demanda dependiente.
Punto de desacoplamiento de la demanda.

Entorno Make-To-Stock (MTS)

El principal objetivo de la gestin de la demanda es mantener
inventarios de productos terminados. El nivel del servicio al cliente est determinado por la disponibilidad del producto en stock. En este punto la demanda independiente de productos terminados se convierte en la demanda dependiente de la fbrica. Un aspecto clave de la gestin de inventarios es la determinacin

de cundo, cunto y cmo reabastecer de stock en una

determinada localidad.

Entorno Make-To-Stock (MTS).

Un punto importante en la satisfaccin de los clientes en el entorno MTS es balancear el nivel de inventarios contra el nivel de servicio al cliente.

Entorno Assemble-to-Order (ATO).

La actividad fundamental de la gestin de la demanda es definir la orden del cliente en funcin de los componentes y opciones disponibles. La gestin de la configuracin asegura que los componentes elegidos

puedan ser compatibles para obtener un producto terminado. Ejemplo:

Compra de una PC. Comunicacin en 2 sentidos entre el cliente y la gestin de la demanda: los clientes necesitan conocer las combinaciones disponibles y stas

combinaciones deberan reflejar lo que necesita el mercado.

Ventaja de pasar de MTS a ATO: Menor nmero de productos terminados. # Total de Combinaciones = N1*N2*N3*..Nn

Entornos Make-to-Order (MTO) y Engineer-to-Order

(ETO).
La actividad fundamental es la ingeniera del producto. La naturaleza de la informacin que necesitan los clientes cambia, en el entorno MTO no hay seguridad respecto de lo que el cliente vaya a comprar. Es necesario obtener las especificaciones de los clientes y traducirlos en trminos de manufactura. Significa que una tarea de la gestin de la demanda es coordinar la informacin

de las necesidades de los clientes con ingeniera.

Actividades de Gestin de la Demanda

Actividades Informacin Planeamiento MTS Pronsticos Proyectar niveles de inventario Asegurar niveles de servicio al cliente ATO Gestin de la Configuracin Determinar fechas de entrega Cumplir con las fechas de entrega MTO y ETO Especificaciones de Producto Proveer capacidad de ingeniera Ajustar la capacidad a las necesidades del cliente

Control

Pronstico de la Demanda
Decisin Planeamiento Estratgico (LP)
Ventas Totales
Intensiva Anual Aos o trimestres Muy alta Alto

Planeamiento de Ventas y Operaciones (MP)

Familias de Productos
Para conciliar planes Mensual o trimestral Meses o aos Moderada Moderada

Programacin y Control de la Produccin (CP)

Prod. Terminados o Componentes
Muy baja Permanente Das a semanas Muy pequea Mnima

Nivel de Agregacin
Participacin de la alta gerencia Frecuencia Extensin Inversin Costo del procesamiento de datos Tcnicas

Modelos economtricos, juicio de ejecutivos

Agregacin de pronsticos detallados

Promedio mvil, suavizacin exponencial.

Pronsticos de la Demanda

Ciclos, Tendencias y Estacionalidad

Patrones Estacionales

Pronsticos a Largo Plazo

Regresin Lineal

Caso 1-a y b.

Variacin Total

y = Valores reales.
Y = Valores en la recta.

Variacin de la Variable Dependiente

Regresin Lineal

Coeficiente de Determinacin (r2)

Rangos de los Pronsticos

Error Estndar del Pronstico

Grados de Libertad = n - 2

Caso 1 c y d.

Estacionalidad en los Pronsticos de Series de Tiempo

1. 2.

Seleccione un conjunto representativo de datos histricos. Desarrolle un ndice de estacionalidad para cada estacin (mes, trimestre, etc.).

3.

Utilice los ndices de estacionalidad para desestacionalizar los datos, es decir, elimine los patrones estacionales.

4.

Realice un anlisis de regresin lineal sobre los datos desestacionalizados (Y = a + bX).

5. 6.

Utilice la ecuacin de regresin para calcular los pronsticos futuros.

Utilice los ndices de estacionalidad para volver a aplicar los patrones

estacionales a los pronsticos.

Caso 2. Tarea: Casos 3 y 4.

Pronsticos a Corto Plazo

Evaluacin del Desempeo del Pronstico:

Respuesta de impulso: Refleja cmo los pronsticos responden a los cambios en los datos histricos. Capacidad de amortiguacin de ruido: Indica las

fluctuaciones de los pronsticos de un periodo a otro.

Precisin: Indica cun cercanos se encuentran los datos

pronosticados a los datos reales.

Pronsticos a Corto Plazo

Medidas de Precisin del Pronstico:

Error estndar (syx).

Error medio cuadrtico (syx2).

Desviacin media absoluta:

Pronsticos a Corto Plazo

Si los errores pronosticados siguen una

distribucin normal, se cumple que:

Syx = 1.25*MAD

Pronsticos a Corto Plazo

Mtodo de los Promedios Mviles.

Caso 6 - a.

Mtodo de los promedios mviles ponderados.

Caso 8 d.

Pronsticos a Corto Plazo

Mtodo de suavizacin exponencial.

Caso 6 - b.

Pronsticos a Corto Plazo

Mtodo de suavizacin exponencial con tendencia.

Caso 13.

Software para Pronsticos

Forecast Pro.
Minitab 16.

SPSS 19.

Consideraciones para la Agregacin de

Pronsticos

La agregacin de productos individuales en

lneas de productos, reas geogrficas, tipos

de clientes, etc., se debe realizar de tal forma

que sea compatible con los sistemas de

planeamiento.

Consideraciones para la Agregacin de Pronsticos

La agrupacin de productos se debe desarrollar

considerando que la unidad de pronstico es

importante para los responsables de elaborar los pronsticos.

Los pronsticos de largo plazo o de lneas de

producto

tienen
de

una
corto

mayor
plazo

exactitud
o de

que

los

pronsticos individuales.

productos

Consideraciones para la Agregacin de

Pronsticos

Consideraciones para la Agregacin de Pronsticos

En el entorno ATO el pronosticar los productos

terminados en lugar de los componentes da como resultado una baja performance del pronstico.

Cuando se realizan agregaciones de productos, regiones o periodos de tiempo para desarrollar

planes de ventas y operaciones o planes estratgicos

se debe considerar que el pronstico total debe ser consistente con los pronsticos individuales.

Pronsticos en Pirmide

Es un medio de coordinacin, integracin y

de asegurar la consistencia entre diversas

fuentes

de

pronstico

las

metas

de

cualquier empresa.

Pronsticos en Pirmide

Pronsticos en Pirmide

Pronsticos en Pirmide

Informacin Externa en los Pronsticos

Es imprescindible incorporar en los pronsticos

aquellos eventos individuales que ocurren en

ocasiones especiales y que por lo tanto no forman parte del patrn frecuente de la

demanda, por ejemplo, promociones especiales,

nuevos productos, acciones de la competencia y

cambios en la economa.

Fundamentos

Demanda.
Suministro.

Volumen.
Combinacin de productos (mix).

Fundamentos

Demanda.
Suministro.

Volumen.
Combinacin de productos (mix).

Balance entre la Demanda y el Suministro

Si Demanda > Suministro:

Disminuye el nivel de servicio.

Se incrementan los costos por sobretiempos y

fletes. La calidad disminuye debido a la prisa para entregar los productos.

Balance entre la Demanda y el Suministro

Si Suministro > Demanda:

Disminuye el nivel de servicio. Se incrementan los inventarios debido al desequilibrio entre la demanda y la capacidad de produccin. Hay despidos de personal debido a la disminucin de las tasas de produccin. Los mrgenes de utilidad disminuyen debido a las

promociones y la disminucin en el precio.

Balance entre la Demanda y el Suministro

La clave para mantener una alta performance del

negocio es mantener un adecuado balance entre la demanda y el suministro.

El rol del planeamiento de ventas y operaciones es mantener un adecuado balance entre la demanda y el

suministro y proveer seales tempranas de alerta

cuando los procesos empiezan a desbalancearse.

Significa Planificacin de las Necesidades de Materiales.

Aparece en 1,975 como una tcnica computarizada de gestin

de inventarios a partir del Plan Maestro de Produccin-PMP (Master Production Schedule - MPS).

Anteriormente se utilizaban tcnicas clsicas basadas en valores promedio y demanda continua. Ejemplo:
i. ii. iii. Producto con 20 componentes. Roturas de stock mximas= 5%. Probabilidad de que no existan problemas de stock en la produccin = (0.95)20= 0.36=36%.

La demanda de artculos en el contexto de produccin es dependiente, por lotes, no es continua, demanda discreta y discontinua. La programacin se realizaba sin considerar las restricciones de capacidad. Posteriormente se empezaron a utilizar tcnicas de Planificacin de Capacidad: Capacity Bills Resource y Capacity Requirements Planning, pero faltaba integracin.

Resulta de la integracin del mrp con las tcnicas de Planificacin de Capacidad. Permite una mayor integracin al utilizar una base de datos comn, as como la realimentacin del nivel de ejecucin al de planificacin. Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Produccin y el Plan de Materiales.

Significa Planificacin de los Recursos de Produccin. Resulta de la integracin del MRPI con finanzas, marketing y otras reas de la empresa. La integracin depende del software que se utilice. Poseen una base de datos centralizada.

Clase
A

Caractersticas
- Uso del sistema para gestionar la empresa. - Trabaja en casi todas las reas de la empresa. - Rendimiento excepcional.

% de Eficiencia
90-100

- Uso del sistema para programar pedidos y 70-90 cargas. - Trabaja fundamentalmente en produccin y materiales. - Muy buenos resultados. - Uso del sistema para emitir pedidos. - Trabaja fundamentalmente en produccin y materiales. - Resultados regulares a buenos. 50-70

-Trabaja bsicamente en procesamiento de datos. - Es visto como otro fracaso informtico. - Es un fracaso, derroche de tiempo y dinero.

<50

Datos necesarios:

i. Cantidades a elaborar por fecha de entrega. ii. Lista de materiales de cada producto (BOM-Bill of Materials): Componentes, cantidades, secuencia de produccin. iii. Datos de materiales:
i.

ii.

Datos Bsicos (Tabla maestra de materiales): Cdigo, descripcin, tiempos de suministro, cantidades en almacen, pedidos en trnsito, stock de seguridad. Estado de inventarios: Disponibilidad en almacen, cantidades comprometidas (almacenes lgicos), recepciones programadas, necesidades netas, emisin de pedidos planificados.

No tiene en cuenta restricciones de capacidad. Realiza un desfase en funcin de los tiempos de suministro. El resultado del mrp es el Plan de Materiales, el cual incluye pedidos a produccin y compras. Caso Nro. xxxxx.

Resulta de la integracin del mrp con las tcnicas de Planificacin de Capacidad. Permite una mayor integracin al utilizar una base de datos comn, as como la realimentacin del nivel de ejecucin al de planificacin. Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Produccin y el Plan de Materiales.

A fines de la dcada de los 70 Eliyahu Goldratt (fsico israel) cre un nuevo sistema de programacin de la produccin denominado Optimized Production technology OPT (Tecnologa de la Produccin Optimizada). Estaba basado en el equilibrio del flujo de la produccin y la gestin de los recursos cuello de botella. Luego ampli la teora del OPT y la denomin Theory of Constraints TOC.

La meta de toda empresa es ganar dinero, los dems objetivos son medios para lograr la meta. Para medir si una empresa se acerca a su meta se utiliza una serie de variables financieras denominadas parmetros de gestin: beneficio neto, rentabilidad y liquidez. El puente para enlazar las decisiones operativas o locales con los parmetros de gestin de toda la empresa no es el costo.

La alternativa de enlace est basada en 3 parmetros de explotacin, los cuales no son de gestin ni de costos, que permiten evaluar fcilmente el impacto de una decisin local sobre la meta de la empresa:
Ingreso Neto (Troughput): Dinero generado a travs de las ventas. Inventario: Todo el dinero que la empresa invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Gastos de Operacin: Dinero gastado para convertir el inventario en ingresos netos.

La Teora de Restricciones parte de la identificacin de 2 caractersticas fundamentales:

1. Estructura Jerrquica Piramidal, en la que el mando medio intenta buscar el ptimo local, el cual no necesariamente coincide con el ptimo global de la empresa. 2. La configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. La TOC sostiene que el rendimiento de cualquier cadena est determinado por su eslabn ms dbil, los cuales se denominan restricciones del sistema, que son las partes dbiles de la empresa que le impiden acercarse a la meta.

El objetivo principal debe ser que ninguna decisin de un rea local repercuta negativamente en una restriccin global del sistema. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales debera seguir los siguientes pasos:

Pasos de la TOC
1. 2. 3.

Identificar las restricciones, aprovechar toda su capacidad. Decidir cmo obtener el mximo provecho de las restricciones. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso 2. Significa que se debe evitar que se deje de suministrar los componentes necesarios a la restriccin, ni suministrar componentes en exceso.

Pasos de la TOC
4. 5.

Elevar la restriccin, es decir incrementar su capacidad. Si se ha roto una restriccin es necesario volver al primer paso. Es importante no permitir que la inercia provoque una restriccin al sistema, es necesario eliminar reglas y polticas que ya no tienen sentido debido a que estaban basadas en concordancia a las restricciones del momento en que se crearon.

TOC aplicada a la Gestin del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin.

TOC aplicada a la Gestin del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema.

TOC aplicada a la Gestin del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 3: La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa. Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.

TOC aplicada a la Gestin del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 5: Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. Regla 6: Los CB rigen el inventario y la facturacin del sistema.

TOC aplicada a la Gestin del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 7: El lote de transferencia no debe ser igual al lote en proceso.

Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y en el tiempo.

Regla 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta todas las restricciones del sistema.

La solucin DBR - Drum, Buffer, Rope (Tambor, Amortiguador, Cuerda)

Programacin de la Produccin con DBR

Programacin de la produccin con DBR

1. 2.

3.

Programacin del Cuello de Botella. Programacin de los recursos NCB que siguen en la secuencia al CB y utilizan componentes del CB. Programacin de los recursos NCB que anteceden en la secuencia al CB y le suministran componentes.

Programacin de la produccin con DBR

4.

Programacin de los recursos que no tienen conexin con el CB.