QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) PARA SERVICIOS

MANUAL
MBA Luis Bernal Dr. Utz Dornberger MBA Jorge Alfredo Suvelza

SEPT Program INNOWAYS GmbH Marzo 2009

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Tabla de contenido DEFINICIN ................................................................................................................................ 3 Competitividad....................................................................................................................... 3 Palanca de Calidad ................................................................................................................. 3 TCNICA QFD ............................................................................................................................. 5 Ventajas del QFD ....................................................................................................................... 6 QFD - METODOLOGA ................................................................................................................ 7 Casa de la Calidad House of Quality (HOQ) .................................................................. 7 La Voz del Consumidor o Voice of the Customer (VOC) .............................................. 8 Requerimientos de diseo ............................................................................................... 11 Matriz de relaciones ......................................................................................................... 15 Benchmarking .................................................................................................................. 17 Ponderacin ..................................................................................................................... 20 Matriz de Correlacin ....................................................................................................... 24 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................... 26

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DEFINICIN
Hay muchas formas de definir Quality Funtion Deployment (QFD), pero un concepto bsico y general de este mtodo es el siguiente: El QFD es un sistema que tiene como objetivo interpretar e incorporarla Voz del Consumidor" en las caractersticas de calidad de productos, procesos y servicios que permitan alcanzar la satisfaccin de las necesidades cliente. El QFD no es slo una herramienta de calidad, es tambin un importante instrumento de planificacin, que permite incorporar la Voz del Consumidor" en el proceso de desarrollo de un servicio antes de ser lanzado al mercado. Existen muchos motivos que justifican la utilizacin QFD en las empresas de servicios, algunos de ellos se mencionan a continuacin:

Competitividad
Hay tres aspectos que son especialmente importantes en el desarrollo de la competitividad de una empresa: calidad, costos y oportunidad. Procesos eficientes en costosfacilitan la competitividad de una empresa e inclusivele permite alcanzar una mayor participacin en el mercado en el corto plazo, pero no es rentable en el largo plazo. En esta poca, los clientes le dan ms importancia a la calidad y a la diferenciacin de los servicios. Una muestra de ello es que cuando una empresa pierde un cliente debido a la deficiente calidad de sus servicios, este cliente no regresar nunca y, peor an, contar y convencer a otros 20 clientes de no utilizar los servicios de la empresa. Oportunidad es el tercer factor y est directamente relacionado con el Time-to-Market. Procesos maduros en el desarrollo de nuevos servicios permiten acortar el tiempo de desarrollo.Por lo tanto, stosle ofrecena la empresa mejores oportunidades de competir. De los tres factores ya mencionados, se puede deducir que los servicios desarrollados rpidamente, con la alta calidad y bajo costo aumentan la competitividad de las empresas.

Palanca de Calidad
El concepto de Palanca de Calidad,se refiere el efecto que las actividades realizadas en cada fase del proceso de desarrollo del servicio tienen sobre la calidad de este servicio. Las mejoras que se realizandespus de que el servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una relacin costo beneficio no tan conveniente con respecto al incremento de la calidad del servicio.

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De otro lado las mejoras realizadas durante las primeras etapas de desarrollo y que abarcan el diseo del servicio y diseo de sus procesos tienen un gran impacto. El impacto que tienen las mejoras realizadas durante la etapa de diseo de los servicios es aproximadamente100 veces mayor en comparacin con el impacto que producen de las mejoras realizadas despus de que el nuevo servicio ya se encuentre en el mercado. Esto se debe a que las mejoras en las primeras etapas se convierten realmente en parte del servicio. Diseo del servicio
100:1

Diseo del proceso

10:1

Prestacin del servicio

1:1

Mejoramiento del servicio

Figura 1. Palanca de la Calidad QFD es una herramienta que hace posible transformar un proceso de desarrollo reactivo en un proceso preventivo.

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TCNICA QFD
La tcnica QFD se basa en el anlisis de los requerimientos del cliente que usualmente se expresan en trminos cualitativos como: fcil de usar, seguro, confortable o lujoso.
Requerimientos del cliente Requerimientos de diseo Caractersticas del proceso Entrada en el mercado

Figura 2. Tcnica QFD Para llevar a cabo el desarrollo de un servicio, teniendo en cuenta estos requerimientos, es necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros en requerimientos cuantitativos de diseo. QFD hace posible esta conversin. El desarrollo o diseo de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la integracin de diferentes componentes. Son las caractersticas de estos componentes las que proveen la funcionalidad del servicio y que en ltima instancia son las que satisfacen los requerimientos del cliente. Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la organizacin de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos es conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicacin cobra gran importancia.Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio.

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VENTAJAS DEL QFD

QFD es una herramienta relativamente fcil de aplicar yprovee informacin detallada acerca del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicacin del QFD son los siguientes: DISEO PREVENTIVO El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el diseo del servicio se realizan antes de su lanzamiento al mercado. Estas modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto hace posible prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos. REDUCCIN DEL TIEMPO DE DESARROLLO La aplicacin de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado. SATISFACCIN DEL CLIENTE QFD est orientado a la Voz del Consumidor y no alos pensamientos del equipo de ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa de diseo apuntan a satisfacer las necesidades del cliente.

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QFD-METODOLOGA
La metodologa de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas Casas de la Calidad. La estructura de estas matrices se describe en el siguiente captulo.

Casa de la Calidad House of Quality (HOQ)

Esta matriz es llamadala Casa de la Calidadpor la forma de techo que tiene la estructura en la parte superior. Esta casa est dividida en varias habitaciones. A continuacin se presenta una descripcin de las diferentes habitaciones.

Figura 3. La Casa de la Calidad

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La Voz del Consumidoro Voice of the Customer (VOC)

Como todas las metodologas, QFD empieza con la formulacin de los objetivos, los cuales representan la respuesta de ques deseado para el desarrollo del nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. Estos requerimientos sern llamados la Voz del Consumidor. Tabla1. Lista del "Qu?" Requerimientos del cliente (QU?)

Desafortunadamente,

los

requerimientos

del

cliente

son

usualmente muy generales, vagos y difcilesde implementar de manera directa. Por lo tanto, se necesita una descripcin ms detallada. Existen tres tipos de caractersticas del servicio que deben ser diferenciadas. Los requerimientos mencionados por los clientes directamente se llamarnrequerimientos de desempeo.Por otra parte estn los que no pueden ser verbalizados por el cliente.Sin embargo, estos son parte esencial del servicio porque ellos realizan funciones bsicas que los usuarios esperan les sean suministradas por defecto. Estas funciones bsicas son conocidas como requerimientos bsicos. Una tercera forma de caractersticas del servicio son lasque reflejanuna necesidad que el cliente no perciba antes yson llamadas requerimientos emotivos. Estas tres clases de calidad (requerimientos de desempeo, bsicos y emotivos) se muestran en el Modelo Kano.

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Satisfaccin del cliente

Muy satisfecho
Requerimientos de desempeo.

Requerimientos emotivos Caractersticas de calidad satisfechas Mucho Requerimientos Bsicos

Poco

Completamente insatisfecho

Figura 1. Modelo Kano Caso de estudio: Consultorio Mdico La Voz del Consumidor1 El siguiente ejemplo de un consultorio mdico muestra las caractersticas del servicio y sus consecuencias en el rea de recepcin. El personal tcnico elabora los requerimientos de diseo reuniendo las necesidades de los pacientes. Ellos y el doctor determinan el proceso para la atencin de las necesidades del cliente y crean los requerimientos para realizar dicho proceso, as como las medidas claves para que este sea exitoso. La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevista son las siguientes: Proximidad de la cita mdica obtenida Nmero de veces que timbra el telfono antes de ser contestado. Tiempo en espera Fui enviado de una persona a otra Me hicieron algunas preguntas innecesarias. Utilizacin de sistema de telfono automtico

Fuente: Schutta, J.T. (2005); Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the

Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality

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Tiempo de espera en el consultorio muy largo Lenta respuesta por parte del personal. Bajo inters del personal Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro Compaa de seguros aceptada por el consultorio

A partir de esta lista de necesidades, se obtienen las siguientes consecuencias. Obtuve mi cita mdica dentro de la primera semana despus de mi llamada. Yo escog el da. Yo escog la hora. Gast poco tiempo en el telfono. Me preguntaron si era una emergencia. No me hicieron esperar. Fui atendido por el doctor a la hora programada. Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente. Mi aseguradoracubre el costo del mdico.

Las consecuencias para el cliente son obtenidas de la voz del consumidor. Ahora estasconsecuencias deben ser medidas y luego priorizadas. La figura 1 muestra la casa de la calidad con los deseos del cliente, las consecuencias y su respectiva importancia o peso asignados por los clientes.

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Figura 4. Matriz de la Casa de Calidad con requerimientos de los clientes asignacin de importancia

Requerimientos de diseo
El siguiente paso despus de completar la lista de requerimientos del cliente (Qu?), es la definicin del Cmo?. Para ello es necesario definir cmo cada requerimiento del cliente ser satisfecho por el servicio. De hecho el Cmo? es el diseo de los requerimientos del servicio. Estas son caractersticas mediblesque pueden ser evaluadas al final del proceso de desarrollo.
VOC (QU?)

Matriz de correlacin Conf lictos?

Requerimientos de diseo (CMO?)

Relaciones

Importancia Ponderacin Benchmarking

Tabla2. Lista del "Cmo?" Requerimientos de diseo (CMO?)

Caso de estudio: Consultorio Mdico Requerimientos de diseo Una recepcionista atiende la necesidad del cliente que solicita una cita mdica para un chequeo de rutina o para un diagnstico de un problema mdico. Como ella tiene una variedad de opciones y debe determinar qu mdico o grupo de mdicos deben ser asignados para realizar los exmenes de rutina o el diagnstico, el equipo de desarrollo debe identificar todas las alternativas que existen para preguntarle al paciente y debe elegir la metodologa que la recepcionista debe seguir para identificar las necesidades del cliente. La conversin de los requerimientos del cliente en requerimientos de diseo, fue realizada por el personal del consultorio mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 5).

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Benchmarking

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Figura 5. Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseo

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El siguiente paso es organizar los requerimientos de diseousando un diagrama de rbol. LaFigura 6muestra una parte del diagrama de rbol elaborado. El diagrama tambin es til para determinar qu mtodos o tcnicas se requieren para satisfacer los requerimientos de diseo escogidos para suplir las necesidades del cliente.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de rbol Ahora el equipo selecciona el proceso que suplir los requerimientos seleccionados y determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso. En el caso del consultorio mdico, se determinaron dos procesos para atender las necesidades de los pacientes: El proceso de otorgamiento de citas y el trmite ante la compaa aseguradora. Para verificar que el proceso de asignacin de citas funciona bien, el equipo tiene que analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y personalidades de la recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario para acordar una cita. Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los requerimientos de diseo de la casa de lacalidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los requerimientos de diseo definidos.

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Figura 7. Requerimientos de diseo para el consultorio mdico

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Matriz de relaciones
Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay relaciones complejas, as como diferentes niveles de relacin. Un nico requerimiento de diseo puede tener influencia sobre varios requerimientos del cliente. Por lo tanto, esta matriz muestra las relaciones entre el Qu y el Cmo. Las relaciones se definen teniendo en cuenta tres niveles de relacin: dbil relacin, media relacin y fuerte relacin.
VOC (QU?)

Matriz de correlacin Conf lictos? Requerimentos de diseo (CMO?)

Relaciones

Importancia Ponderacin Benchmarking

Tabla3. Matriz de Relaciones Requerimientos de diseo (COMO?)

Requerimientos del cliente (QUE?) 3 9 1 9 3 3 3 9 1 QFD 1 3 9 Dbil Medio Fuerte

Una celda en blanco indica que el requerimiento de diseo no tiene influencia sobre algn requerimiento del cliente. Esto significa que la interpretacin del Qu y el Cmo no fue adecuadamenterealizada.

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Benchmarking

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Caso de estudio: El consultorio mdico Relaciones A continuacin, se definir el nivel de relacin existente entre los requerimientos de diseo y los requerimientos del cliente.

Figura 8. Relaciones entre requerimientos de diseo y necesidades del cliente Una vez la matriz de relaciones se ha completado, se debe evaluar tcnicamente aquellos Cmos a los que no se les encontr relacin con ninguna de las necesidades del cliente y decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o no.

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Benchmarking
La tcnica QFD permite tambin presentar una valoracin de los competidores a travs de un benchmarking. El servicio ofrecido por los competidores se debe evaluar comparndolo con el ofrecido por la compaa. El benchmarking se lleva a cabo para el Qu y el Cmo. El servicio que presta la compaa debe ser comparado con el servicio de los competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente,los Qu. Para cada caracterstica del serviciose establece una medida que evale dicha caracterstica. El siguiente paso es evaluar la percepcin de los clientes sobre la satisfaccin de sus requerimientos y compararla con la de los competidores. En la comparacin tcnica con los competidores se debe incluir la satisfaccin de los requerimientos de diseo.Se recomienda que el personal a cargo del diseo del servicio en la empresarealice esta evaluacin. Tabla4. Benchmarking Diseo de Requerimientos (CMO?) Requerimiento del cliente (QU?) 3 9 1 9 3 3 3 9 1 Indicadores(CUNTO?) Bien Malo Bien

Mal

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Caso de estudio: Consultorio Mdico Benchmarking El benchmaking compara la prestacin del servicio o entrega de experiencias deseadasde la compaa con la de los competidores. El personal del consultorio mdico elabora un cuestionario para evaluar la importancia de las experiencias deseadas de sus pacientes y obtener la valoracin del servicio prestado (experiencias entregadas). Para realizar esta la comparacin, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio prestado por otro consultorio mdico u odontolgico.

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Figura 9. Benchmarking en QFD

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Ponderacin
La ponderacin permite determinar que tan relevante es cada requerimiento del cliente (Qu) y cada requerimiento de diseo (Cmo) para alcanzar la meta propuesta. La importancia de los Qu se determina a travs de una evaluacin del cliente. La
VOC (QU?)

Matriz de correlacin Conflictos? Requerimientos de diseo (CMO?)

escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10,debe expresar mayor importancia para el cliente cuan do los valores son ms altos. En cada columna (requerimiento de diseo o Cmo), se multiplica el nivel de importancia de los requerimientos del cliente (los Qu) por el peso que previamente se le ha asignado a la relacin entre ellos.Con esta operacin se obtiene un valor para cada relacin existe entre el requerimiento del cliente y el requerimiento de diseo. La importancia del requerimiento de diseo Cmo es calculada sumando dichos valores. Tabla5. Smbolo de los respectivos pesos Dbil Medio Fuerte Tabla6. Ponderacin
Requerimientos de diseo (COMO?) Requerimientos del cliente (QUE?) Ponderacin Cliente 10 5 10 8 5 10 3 9 1 9 3 3 3 1 9 1 Indicadores (CUANTO?) Ponderacin 85 158 55 100 9

Relaciones

Importancia Ponderacin Benchmarking

1 3 9

La ponderacin de los Cmo hace posible una aproximacin a los requerimientos de diseo ms relevantes para la satisfaccin del cliente. Ahora bien, la ponderacin calculada implica tan slo el punto de vista del cliente con respecto a la priorizacin de sus requerimientos.

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Benchmarking

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Sin embargo, es importante tambin considerar en la ponderacin los esfuerzos de la empresa por mejorar sus situacin actual con respecto a los requerimientos del cliente. Para ello se incluye el cociente de mejora (ver Figura 9) el cociente de mejora resulta de dividir los valores del Benchmarking de la Nuestra compaa en el futuro entre los valores de la Nuestra compaa ahora. Cociente de Mejora = Nuestra compaa en el futuro/Nuestra compaa ahora Ahora al multiplicar estos cocientes de mejora con la Importancia del cliente se puede obtener una ponderacin desde el punto de vista de la empresa de la importancia de los requerimientos de los clientes. Ponderacin = Cociente de Mejora x Importancia dada por el Cliente Por ltimo, y con la finalidad de poder definir la importancia de los requerimientos de diseo tomando en cuenta la ponderacin de la empresa, se calcula la importnacia ponderada. Esta resulta de sumar los productos de la ponderacin calculada anteriormente con el valor de la relacin de los respectivos requerimientos de diseo y requerimientos del cliente. El caso de estudio a continuacin muestra un ejemplo de su clculo.

Caso de estudio: Consultorio Mdico Priorizacin de los requerimientos de diseo En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de diseo. Esta operacin se obtiene con la suma de los pesos de cada la columna correspondiente a un determinado requerimiento de diseo multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila. Por ejemplo, para el primer requerimiento de diseo, el peso se obtuvo as= (3 x 8) + (9 x 9) + (9 x 5) + (9 x 10) + (9 x 5) + (3 x 8). La Importancia ponderada del primer requerimiento se obtuvo de la siguiente manera = (3 x 8 x 1,67) + (9 x 9 x 2,5) + (9 x 5 x 1,67) + (9 x 10 x 1) + (9 x 5 x 1) + (3 x 8 x 1). Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este ltimo paso se completa la construccin de la casa de la calidad para el Consultorio Mdico.

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Figura 10. "Casa de la Calidad" para el Consultorio Mdico

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El resultado final del proceso descrito anteriormente ser la Casa de la Calidad completa (ver Figura 10). Cabe sealar que la ponderacin de requerimientos presentados por esta herramienta no deben ser tomados de manera absoluta, es decir, estos datos deben ser tomados solamente como punto de referencia en el proceso de anlisis y diseo de servicios nuevos o existentes.

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Matriz de Correlacin
La matriz de correlacin es un grfico triangular. El Cmo es integrado estableciendo la relacin de todos los elementos. Esta matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los requerimientos de diseo. El objetivo es identificar qu requerimientos se apoyan entre s y entre cuales existe conflicto.
VOC (QU?)

Matriz de correlacin Conf lictos? Requerimientos de diseo (CMO?)

Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio, evitando duplicidad de esfuerzos. Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten identificar cules son caractersticas de diseo ms importantes para el servicio y descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es posible que exista un error.

Relaciones

Importancia Ponderacin Benchmarking

Tabla 7. Matriz de Correlaciones

++ + -Altamente positiva Positiva Negativa Altamente negativa

+ +

Requerimientos de Diseo (COMO?)

+ +

Requerimientos del Cliente (QUE?) 3 9 1 9 3 3 3 1 1 9 1 9

Indicadores (CUANTO?)

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Benchmarking

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Caso de estudio: Consultorio Mdico Diseo (tcnico) de correlaciones Ahora se mostrar la estructura (tcnica) del techo de la casa con los requerimientos de diseo escogidos para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la relacin existente entre cada par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y neutras.

Figura 11. Matriz de correlaciones

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BIBLIOGRAFA
Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design, Productivity Press. El-Haik, B. y Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, John Wiley and Sons. Schutta, J. (2005), Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality. ReVelle, J.; Moran, J. y Cox, C. (1998), The QFD Handbook, John WileyandSons.

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