APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

PARA EL CAMBIO
LO NICO CONSTANTE ES EL CAMBIO

LUIS ROJAS UNIVERSIDAD YACAMB

luisjose37@yahoo.es

2012

EDITORIAL
Se entiende por cambio (del latn cambium) a la accin y

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO

efecto de cambiar: dejar una cosa o situacin para tomar otra. Cambio es sinnimo, en muchos casos, de reemplazo, permuta o sustitucin. Es inexorable que todas las cosas existentes, sistemas humanos y no humanos, materiales e inmateriales, cambian o varan en diferentes contextos y a diferentes niveles. Estos cambios pueden estar dados por el proceso natural de crecimiento, envejecimiento y muerte.

Las organizaciones son productos tangibles de la actividad humanas, son constructos humanos, por lo cual, no estn exentas a los cambios, los cuales pueden provenir de circunstancias internas o intrnsecas a la misma organizacin o de circunstancias externas o entorno de la misma. Y son necesarios estos cambios, ya que las organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente turbulento y cambiante que exige, a su vez, de alta capacidad adaptativa. En un entorno tan agresivo, slo sobrevivirn las organizaciones

adaptables y creativas para enfrentar los cambios. Desde estos planteamientos iniciales se aborda en el anlisis de los elementos que inciden en el cambio organizacional, segn la posicin de dos autores seleccionados de la bibliografa especializada y se abre la discusin de estos procesos de cambio organizacional en la revista que a continuacin someto a su consideracin.

Gracias por su lectura.

LUIS ROJAS luisjose37@yahoo.es

CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO

ORGANIZACIONES
CAMBIO GRUPOS DE PERSONAS

CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO

CAMBIO

FACTORES QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Robbins (2004) establece un catlogo de factores que inciden en el cambio organizacional: Ambiente multicultural: Las polticas y

Kinicki & Kreitner (2003) sealan que las organizaciones se topan con muchas fuerzas para el cambio. stas provienen de fuerzas externas, ajenas a la organizacin y de fuentes internas. Son cuatro las fuerzas externas de cambio clave: caractersticas demogrficas, adelantos

prcticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo procedente de diversos ambientes multiculturales, e invertir en la

grandes cantidades de dinero

capacitacin de los empleados para mejorar sus competencias generales. - Shocks econmicos mundiales. Desde comienzos de los 70, con la cuadruplicacin de la noche a la maana de los precios mundiales del petrleo, los shocks econmicos han continuado imponiendo cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en aos recientes el dlar estadounidense ha declinado fuertemente en comparacin con las divisas japonesa y alemana. Y al incrementarse drsticamente las tasas de inters en Estados Unidos en 1994, se derrumb el precio de los bonos financieros. - La competencia cambiante. La economa global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.

tecnolgicos, cambios de mercados y presiones sociopolticas.

- Tendencias sociales. Por ejemplo, ha habido una clara tendencia en los matrimonios y divorcios durante las ltimas dos dcadas. Los jvenes estn retrasando su casamiento, y la mitad de todos los matrimonios estn terminando en divorcio. Un resultado obvio de esta tendencia social es un nmero creciente de hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para personas solteras. Si uno est en el negocio de la construccin de casas, ste es un factor importante para determinar su tamao y diseo. En forma parecida, la expansin de hogares de solteros ha aumentado la demanda de alimentos congelados en presentaciones de una sola porcin, lo que es muy relevante para organizaciones como la divisin Healthy Choice de ConAgra o Green Giant, de Pillsbury. - El cambio de estructura. Los cambios en las condiciones exigen cambios estructurales. Como resultado, el agente de cambio quizs necesite modificar la estructura de la organizacin, es decir, la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o ms de los elementos clave en el diseo de una organizacin. Los agentes de cambio tambin pueden introducir grandes modificaciones en el diseo actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una estructura sencilla a una con base en equipos o la creacin de un diseo matricial. Los agentes de cambio pueden considerar el rediseo de puestos o programas de trabajo. Se pueden redefinir las descripciones de puestos, enriquecer los puestos o introducir horas flexibles de trabajo.

- El cambio de tecnologa. En la actualidad, los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin. Muchas organizaciones tienen ahora avanzados sistemas de informacin para la administracin. Los grandes supermercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de insumos y las han conectado con computadoras para proporcionar datos instantneos del inventario. La oficina de 1995 es radicalmente diferente de su contraparte de 1975, principalmente a causa de la computarizacin. Esto lo ilustran las microcomputadoras de escritorio que pueden manejar cientos de paquetes de software para negocios y sistemas de redes que permiten que estas computadoras se comuniquen unas con otras. - El cambio de las personas. La ltima

rea donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de la organizacin para que trabajen juntos de una manera ms eficaz. Esta categora suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

CONCLUSIN

Como se ha podido constatar en esta revisin bibliogrfica, son mltiples y poderosas en igualdad de magnitud las fuerzas que generan los cambios organizacionales. Alguna ser ms potente que otra segn el entorno sociocultural o segn el momento crucial de la historia en el cual se produzca. Hoy por hoy se puede asegurar, sin lugar a dudas, que ha sido el vertiginoso crecimiento tecnolgico, la fuerza ms potente que ha contribuido a generar cambios estructurales, paradigmticos y humanos en cualquier organizacin, y este es un cambio de impacto mundial. Desde una pequea pyme hasta la transnacional ms expansiva, depende de la computacin para la realizacin de sus procesos.

BIBLIOGRAFA

Robbins, Stephen (2004). Comportamiento Organizacional Teora y Sptima Edicin. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.

Prctica.

Kinicki, Angelo y Robert Kreitner (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.

Y CAMBIO
TRANSCOMPLEJIDAD

La dinmica de la vida en tiempos postmodernos se caracteriza por fuerzas naturales provocadoras de turbulencia: los vertiginosos avances e innovaciones tecnolgicas; los efectos crecientes y perturbadores del surgimiento de mercados emergentes, que se estn abriendo paso hacia escalones que pertenecieron a las lites de los mercados maduros; la megacompetencia de contrincantes cada vez ms agresivos, que establecen las reglas a medida que avanzan, golpeando desde todas partes y en cualquier momento; los empujones hacia adelante de los fondos soberanos de riqueza y los empujones hacia atrs de quienes los resisten; el nmero creciente de interesados y voceros; y, finalmente, los nuevos poderes que tienen los clientes, y otros interesados (stakeholders). Segn stos puede observarse ciclos recursivos caracterizados por la secuencia: aparicin de turbulencias detectadas y otras no detectadas, caos, ajustes en la estrategia organizacional, nueva estabilidad con periodos de prosperidad y otros de leve depresin, aparicin de nuevas turbulencias. ante el cambio constante, y su intima amiga la incertidumbre, solo cabe el aprendizaje. Lo esencial del aprendizaje no es solo atender y responder a las fluctuaciones concretas y determinantes del entorno, sino tener la elasticidad para encajar (fit en ingles) las fluctuaciones de un entorno en principio caprichoso e imprevisible. Cambiar sin perder la identidad. Y todo esto para permanecer vivo. Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden, ya que en un universo de orden puro no habra innovacin. Del igual modo, no habra existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organizacin desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinmica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una manera nica para manejarse en la incertidumbre, para explorar los trnsitos sucesivos entre orden y desorden.

Cmo abordar el cambio en estas condiciones? Construyendo una Teora en cuya disciplina tengan cabida las mismas turbulencias contextuales. La matemtica no lineal, la fsica cuntica, la biologa y la ecologa, adems de la sociologa, entre otras- , en la medida del su isomorfismo terico general con las organizaciones, sern el punto de apoyo para esbozar una perspectiva terica adaptada a estas nuevas condiciones.

Una de los principios fundamentales de la nueva perspectiva de la complejidad es la ausencia de respuestas correctas, de mejores mtodos, o de puntos de vistas privilegiados. Esta perspectiva subraya el rol de las relaciones y las pautas: es imposible encontrar fenmenos determinsticos en las organizaciones. De cara al futuro, todos los escenarios son inciertos y el direccionamiento organizacional ser el emergente de la interaccin de los diversos atractores en funcionamiento. . Las soluciones, tal como lo ensea la realidad cuntica, son acontecimientos temporales, especficos para un contexto, desarrollados a travs de la relacin de las personas y las circunstancias. Las empresas/organizaciones y su contexto han estado aprendiendo a convivir y co-evolucionar en condiciones crecientemente cambiantes, dinmicas (coevolucin). Algunos de los aportes tericos contemporneos sobre los que se fundamentan estos planteamientos son los siguientes: Magoroh Maruyama Maruyama consider que todo sistema viviente depende para su supervivencia de dos procesos: "morfostasis" y "morfognesis". El primero se refiere al mantenimiento de la constancia de un sistema a travs de mecanismos de retroalimentacin negativa. El segundo, a la desviacin, la variabilidad del sistema a travs de mecanismos de retroalimentacin positiva. El punto en el cual el sistema pasa de ser constante a ser variable se denomina punto de bifurcacin. Segn Maruyama, en cada situacin, los procesos de desviacin y de amplificacin se equilibran y alternan mutuamente. Clasifica los procesos en: a) Tipo H: Modelos causales no recprocos: A causa B, B causa C, A causa C, pero no hay bucles, o sea, ni B ni C vuelven a causar A. b) Tipo I: Modelos de eventos independientes: Los eventos A, B, C, etc., son independientes, o sea ninguno es causa o efecto del otro. Los procesos se dan al azar. c) Tipo S: Modelos homeostticos de bucle causal: A causa B y B causa A. d) Tipo G: Modelos de bucle causal morfogentico: Lo mismo que el tipo anterior, y se agrega algo muy importante: las relaciones causa-efecto son beneficiosas y elevan la sofisticacin o complejidad del sistema. Corresponden a la realimentacin positiva (el modelo anterior corresponda en cambio a la realimentacin negativa).

Los aportes tericos de Prigogine Siempre segn Prigogine (1988) para la fsica clsica los sistemas reversibles y deterministas constituan el modelo conceptual por excelencia; lo casual y lo irreversible se admitan como casos excepcionales (las excepciones que confirman la regla). Actualmente las partculas elementales han resultado ser casi todas inestables y distan de ser constituir el soporte permanente de las apariencias cambiantes. Prigogine sostiene que no hay ningn conocimiento definitivamente en equilibrio (ya que sera una ciencia acabada), por lo que en la fsica tambin hay realismo ontolgico y subjetivismo gnoseolgico. Siendo lo anterior un modelo, Prigogine advierte que en el dominio del comportamiento humano el mismo no es vlido si no se le equipara a la autentica diversidad de los comportamientos reales. No hay que sustituir el modelo por una decisin, sino al contrario, el modelo debe servir para facilitar la explicacin de las motivaciones de la decisin. Los conceptos de ley y de orden ya no pueden considerarse inamovibles (orden y progreso no van de la mano, mal que les pese a los que escribieron este texto en la bandera del Brasil), y hay que buscar la generacin de las leyes a partir del desorden y del caos.

El impacto de la perspectiva de la complejidad en el Cambio Organizacional No se puede saber si la incertidumbre que nos aporta un fenmeno que nos parece aleatorio, procede de la insuficiencia de los recursos o de los medios del espritu humano que le impiden encontrar el orden oculto tras el aparente desorden, o bien si procede del carcter objetivo de la realidad misma (Morin, 1984) La investigacin sobre la complejidad no est en condiciones de formular una teora de todo lo subyacente bajo lo perceptible. Pero sus capacidades descriptivas se hallan en un punto en que pueden ayudar a modelar el mundo que nos rodea. Los significados y las metforas importan. Los significados que damos a nosotros mismos, a nuestros productos, a nuestros competidores , a nuestros clientes y a todos los dems que forman parte de nuestro mundo y son relevantes, determinan el espacio de nuestras acciones, y en sentido amplio el modo en que actuamos (Lisack 1996) .

El surgimiento de la perspectiva de la complejidad, implica: Un replanteo de la ontologa de las organizaciones, que tiene implicancias en el conocimiento de su produccin del conocimiento. Nuevas formas de construccin del mismo, que trascienden el carcter analtico, simple y descriptivo que domin la produccin del conocimiento en el paradigma positivista y La aceptacin como se hace en los estudios culturales que hay valores y presunciones bsicas simples por debajo de los comportamientos visibles, y que estas presunciones siendo pocas y simples, explican el comportamiento organizacional. El punto operativo inicial de la estrategia es la bsqueda de informacin acerca del contexto (environmental scanning); para eliminar la incertidumbre todo lo que sea posible. Es conveniente que esta bsqueda sea una funcin permanente en las organizaciones, y sea aplicada a los grupos de intereses conocidos y relevantes (stakeholders), a fin de poder formular hiptesis acerca de sus movimientos futuros. Para ello sirve que los puntos organizacionales de contacto con el contexto de grupos de inters estn entrenados en hacer inteligencia a la par que cumplen las funciones habituales recomendadas. La Gestin es accin, y la accin es muy aleatoria, muy incierta. Toda accin que realicemos comienza a escapar de nuestras intenciones apenas efectuada. Entra en un universo de interacciones y es finalmente el contexto el que toma control del mismo, pudiendo darle el mismo u otro sentido comparado con el inicial ( al como sucede en los sistemas irreversibles lejanos al equilibrio) . Toda inteligencia es compleja. No hay situaciones percibidas como complejas que se resuelvan mediante acciones simples. Se ve que, por el contrario, por la preeminencia subjetiva del acting, los directivos organizacionales simplifican la situacin, deciden y actan, tal como lo hemos dicho previamente. En cambio, se requiere sacudir la pereza del pensamiento, acudiendo a los paradigmas, teoras y metodologas disponibles. Todo lo que sabemos es que debemos obtener informacin del estado inicial y computar las probabilidades de las trayectorias posteriores a la bifurcacin. Todo lo posterior es dependiente de ella y ningn mtodo tenemos de all en adelante, salvo las llamadas heursticas, experiencias acumuladas, intuiciones, todas ellas poco confiables.

TRANSCOMPLEJIDAD Y CAMBIO

Ambigedad en semitica es - casi - sinnimo de multisemia, o sea que un significante del contexto externo o del interno tiene varios significados (sentidos), y que no sabemos cual de estos significados es el aplicable a la situacin y a su desarrollo futuro. La ambigedad puede ser generada con algn propsito o puede no ser intencional. Si tiene propsito genera procesos equvocos entre los miembros organizacionales. Si no tienen objetivo y no hay accin consecuente - puede llevar a la organizacin a la inaccin y paralizarla.

Organizacin borrosa Es una organizacin que no encuentra su rumbo, que no se ve a s misma (existen las tcnicas de identificacin de la estructura de organizaciones borrosas o nubosas), que est en una nube de la cual no puede determinar cun profunda es ni tampoco la extensin de su duracin. Es una organizacin en la cual sus directivos tienen dificultades en identificar patrones de cognicin. En estas circunstancias se confrontan con significados polivalentes de sucesos entre los cuales le resulta difcil elegir. Segn Daft y Weick (1984) el modo de interaccin de una organizacin con su contexto externo es dependiente tanto de la integralidad de sus intrusiones en este contexto, como del grado de confianza en la analizabilidad del contexto. La intrusin es el grado de manipulacin de las reglas del contexto a fin de modificarlas a fin de imponer nuevas reglas. La intrusin depende del poder relativo de la organizacin frente a su contexto externo. La analizabilidad mide el grado de anlisis posible; un contexto cambiante, subjetivo y difcil de penetrar se percibir como menos analizable; tal como es el caso de las empresas petroleras. En cuanto a organizaciones, es prolijo considerar que la dinmica y la ambigedad sucede en forma cotidiana. En tal caso las organizaciones se ocupan como remedio a las ambigedades - diariamente de construir sentido de los contextos equvocos. Las organizaciones dependen del conocimiento, que a su vez requiere la facultad de cognicin y experiencia. Sin embargo, las organizaciones no son muy eficientes en asignar sentido Producen distorsiones de percepcin en la atribucin de sentido y de causalidad, afectando la toma decisiones estratgicas. Aqu tambin se aplica la racionalidad limitada, y en particular el tiempo limitado para construir sentido coherente y objetivo. Con el paso del tiempo las organizaciones van adquiriendo experiencia en el tratamiento de la incertidumbre. (Como tratamos con gestin, dejamos de lado los fenmenos auto-organizativos, ya que estos se supone no requieren intervencin humana). El primer paso para ello es el reconocimiento de la estructura subyacente en la situacin ambigua. Este discurso choca con la estrategia disyuntiva (dividir, especializar) de la ciencia clsica.de la Gestin.

Contextos altamente cambiantes Gergen (1992) afirma que los contextos altamente cambiantes y dinmicos traen vrtigo organizacional. La abundancia y velocidad de interaccin con la informacin introdujo el vrtigo, y el valor de lo efmero. En la medida en que la nueva tecnologa no slo facilita multiplicar las relaciones, sino tambin acelerar su ritmo, aparece el fenmeno del vrtigo organizacional. Esto es que las cosas suceden a ms velocidad de la atencin que se le puede prestar, con la consiguiente falta de intensidad de anlisis de la riqueza comunicacional y de las relaciones de compromiso que crean. En la medida en que el contexto cambia y no puede predecirse su tendencia, desaparecen los planes a largo plazo. En las organizaciones desaparece el planeamiento estratgico y es reemplazado por la Gestin estratgica. Aparece la prediccin de escenarios primero, y el issue management o Gestin de agendas luego. Las organizaciones comienzan a requerir que las agendas sean lo ms estables posibles, y que las reglas de juego de la sociedad sean transparentes. As aparece el reclamo de seguridad jurdica. La corrupcin se entiende no slo como un quebrantamiento de las conductas deseadas por los actores, sino como un quiebre en las reglas de juego al permitir ventajas competitivas. El crecimiento de las relaciones tcticas inter organizacionales en reemplazo de las estratgicas: en un mundo en que las relaciones no son cambiantes, las organizaciones tienden a identificar e institucionalizar alianzas estratgicas de largo plazo. En cambio en un mundo en el que las relaciones organizacionales se multiplican por medio de la alta tecnologa, puede ser conveniente - en cualquier momento - cambiar una alianza por otra que aparece en el contexto. Esto produce que las alianzas entre los participantes se formulen para un propsito determinado, sean parte de un movimiento tctico, ms que de una relacin de toda la vida. Los grandes medios de comunicacin entre la organizacin y su clientela, en la medida de su saturacin, y an las ms creativas, no son suficientes para asegurar una relacin consistente y duradera con la clientela. La adhesin se resquebraja. (desaparecen los incondicionales de Ford). el trabajo es precario. El anterior compromiso mutuo entre una organizacin y sus empleados, comienza a desaparecer. Las relaciones laborales se flexibilizan, y el concepto de cuidar un trabajo para toda la vida es amenazado por la expectativa de un ajuste. En la medida en que es accesible contar con toda la informacin relevante en centros organizacionales, cambian las reglas de juego de la delegacin. Las decisiones relevantes y los criterios que guiaran las acciones descentralizadas, pueden tomarse centralmente o en consulta mediante teleconferencia. Aparece el llamado empowerment, que es la delegacin de decisiones de sumo detalle que es conveniente que se tomen localmente. De esta manera, se incrementa el nfasis en los criterios y decisiones y en la accin, ms que en el anterior nfasis en los manuales de procedimientos de detalle.

Multiplicacin de la presencia de la identidad organizacional: apunta hacia la capacidad de estar significativamente presente en forma simultanea en ms de un lugar, en reemplazo de la pequea comunidad de relaciones que imperaba en la etapa previa. Esto es visible en las campaas publicitarias que se mundializan (especialmente en la televisin por cable), pero tambin en la capacidad de difundir cambios empresarios en todo el mundo en cuestin de minutos, o en la capacidad de establecer una conferencia va Internet estando presente en cualquier lugar en forma interactiva. Esta ultima propiedad, tal como se enfatizara ms adelante, pone un cuestionamiento a las conceptualizaciones de la riqueza de las tecnologas comunicativas a las que hicimos referencia previamente. La homogeneizacin de las diferencias culturales sucede porque los actores de diversas organizaciones se comunican menos en el cdigo propio de su cultura que en el cdigo propio de la tecnologa que es comn para las diversas culturas organizacionales. Tambin ahora cambia el orden de la adaptacin: la cuestin no es saber si las relaciones entabladas a travs de los medios se aproximan en su significacin a los normales, sino ms bien si las relaciones normales de una cultura pueden incorporarse y aproximarse a los poderes del artificio. En los trminos en que se formulaba esta cuestin hace dos dcadas, ya no se trata de adaptar la tecnologa a la cultura, sino modificar la cultura para que pueda hacer uso de la tecnologa. Al pasar a confiar cada vez ms en los vnculos proporcionados por la alta tecnologa, se pierde informacin contextual acerca del otro social (sus gestos, el contexto fsico). Este desconocimiento, es reemplazado por una construccin imaginaria, con lo cual resulta que los interlocutores se comunican en parte consigo mismo, son sus propias fantasas. En la medida en que la disponibilidad de informacin crece a un volumen tal que satura la capacidad de los actores humanos para su procesamiento, resulta necesario filtrar la que es relevante de la que no lo es. Aparecen los criterios para decidir cual informacin se tendr en cuenta y cual no. La discusin se transforma en ms abstracta y en ms interpretativa, ya que mediante este ultimo mecanismo es que se puede determinar la relevancia y construir los filtros. Ya as, la conversacin no alcanza solo al texto informativo, sino a la perspectiva interpretativa que la contextualiza. mayor acople inter organizacional: en la medida en que las organizaciones estn crecientemente ms dentro de otras organizaciones que previamente, los actos de una influyen ms en las otras.

TRANSCOMPLEJIDAD
Conclusin

Y CAMBIO

Cmo podemos trascender el discurso filosfico de la postmodernidad y desarrollar mtodos para comprenderla en su accionar? A fines del primer lustro del siglo XXI, el trmino postmodernidad plantea con claridad la necesidad de continuar reflexionando acerca del cambio de poca que vivimos. El mejor ejemplo es el fenmeno de la globalizacin. El mtodo para comprender la postmodernidad en su accionar viene a ser, segn lo visto en este trabajo, la aplicacin del pensamiento complejo para reflexionar y comprender, a la luz de la globalizacin y este continuo cambio, la accin organizacional de alto nivel, el carcter de su orden, su desorden y su reestructuracin. La introduccin de conceptos tales como: organizacin abierta

ecolgicamente (al contexto), coevolucin de la organizacin y contexto, la relacin entre la dinmica y la ambigedad con la restructuracin, el reconocimiento de patrones, la estructura de atractores y su aplicacin a la Gestin, el caos como extremo, la reflexin accin y la construccin de sentido, son elementos fundamentales que sustentan el anlisis y la gestin del cambio organizacional desde la ptica de la transcomplejidad.

REFERENCIAS Sterling, Jos (2010). Conocimiento de la gestin de las organizaciones: sistemas complejos, dinmicos, inestables adaptativos. Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Econmicas. Disponible en: http://www.econ.uba.ar/www/servicios/Biblioteca/bibliotecadigital/bd/tesis_doc/serlin .pdf.pdf Velilla, Marco A. (2002). Manual de Iniciacin Pedaggica al Pensamiento Complejo. Corporacin para el desarrollo Complexus. Disponible en: http://www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/Vilella%5FManual%5Fpedagogi a%5Fpc%2Epdf