PM 2 go complete

Projektmanagement wird ein zunehmend wichtigerer Erfolgsfaktor fr Unternehmen im Wettbewerb. In dieser Ausgabe von PM 2 go complete lesen Sie die alle Kurzartikel aus dem Blog Unlocking Potential von Projekt Management Beratung. 2. eine Lsung zu definieren, 3. diese qualitativ zu validieren und dann 4. quantitativ zu verifizieren. D.h. in den ersten beiden Schritten prft man ob die Lsung das Problem lst und in den zweiten Paar Schritte, ob das Produkt auch einen Bedarf im Markt deckt. Grundstzlich versucht man zunchst mglichst viel ber das zu lsende Problem zu lernen und setzt spter nur soviel wie minimal ntig um und versucht mglichst schnell und viel zu lernen, d.h. zunchst fhrt man tatschlich Interviews mit Kunden durch und baut erst spter das minimal notwendige Stck Software, um seine Hypothesen zu testen. Das hrt sich noch ziemlich bekannt fr Scrum-Vertreter an, allerdings sind Anforderungen in agilen Projekten meist Annahmen darber, was Kunden wollen und man baut das Produkt eben um am Ende herauszufinden, ob der Kunde es liebt, d.h. eigentlich wird Annahmen- statt Anforderungsmanagement betrieben. Bei Lean Startup liegt ein Fokus darauf, neue Geschftsmodelle zu entwickeln und Software erst spter zu bauen. Dabei werden erst validierte Annahmen zu Anforderungen. Es gibt diverse Anstze, wie man die Hypothesen im Kontext von Lean Startup bearbeitet. Einer davon teilt ein Geschftsmodell in folgende Themen auf: 1. Problem 2. Customer Segments 3. Unique Value Proposition 4. Solution 5. Channels 6. Revenue Streams 7. Cost Structure 8. Key Metrics 9. Unfair Advantage Lean Startup ist somit ein guter Ansatz, um neue Idee zu entwickeln und erst spter den Aufwand in die Umsetzung zu investieren. Es eignet sich weniger wenn die Anforderungen von vornherein grob klar sind und die Kunden bereits nach der Lsung gefragt haben. Ob das vom Kunden geforderte Produkt wirklich das ideale Produkt ist, kann man wiederum ber Lean Startup herausfinden. Ein Beispiel fr einen Lean Startup-Ansatz ist Dropbox. Dort wurde zunchst ein YouTube-Video angeboten ber die User Experience, ohne dass bereits Code existierte. Nach dem durchschlagenden Erfolg des Videos haben die Grnder sich einen Finanzierung gesichert und damit dann das Produkt realisiert. Wenn man allerdings herausfindet, dass die eigene Idee nicht erfolgreich sein wird, steht ein Pivot (= harter Richtungswechsel) an. Bei Groupon war dies beispielsweise der Wechsel von der ersten Plattform, die Leute in die Lage versetzte zu Spenden aufzurufen oder etwas gemeinsam zu tun hin zum heutigen Couponing-Geschft bzw. der zuknftigen Ausrichtung als Betriebssystem. Norbert Hlsken und Manuel Kblbck von it-agile haben Lean Startup vorgestellt unter dem reisserischen Titel Projekte ohne Anforderungen starten. Ohne Anforderungen startet man natrlich nicht ganz, denn es wird bei Lean Startup zu Anfang 1. ein Ziel festgelegt und 2. grobe Eckdaten abgesteckt. Der zugrunde liegende Prozess von Lean Startup ist 1. das Problem zu verstehen,
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Oopsnochmal nderungen bei RSS- und Mail-Abos

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Wie vor einiger Zeit erwhnt, habe ich angefangen die RSS-Feeds und Mail-abos dieses Blogs von FeedBurner zu einem neuen Anbieter (FeedBlitz) umzuziehen. Der neue Anbieter ist zwar der beste Ersatz fr FeedBurner, allerdings so fehlerhaft, dass ich letzlich die ganzen dadurch gelieferten Extras drangebe und nun einfache Feeds aus meinem Blog direkt bereitstelle. Was bedeutet das fr Sie? Weiterhin meine Bitte die Feeds entsprechend der bersicht neu zu abonnieren. Vielen Dank an alle die das schon getan haben. Alle anderen werden bei der Abschaltung von FeedBurner noch einige Zeit Warnungen erhalten und dann keine Postings mehr. Die Mailabonnenten ziehe ich die Tage ein zweites Mal um (*lach*). Sie werden dann Mails ber MailChimp erhalten. Derzeit teste ich noch um sicherzustellen, dass die Einstellungen bei MailChimp funktionieren. Langfristig vermute ich, dass Google FeedBurner abschalten wird und damit RSS tot ist. Insofern knnen Sie auch gerne gegen Ende nchster Woche komplett auf die Mail-Abos wechseln. Dieses Posting Oopsnochmal nderungen bei RSS- und MailAbos wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Manage Agile Lean Startup, vorgestellt von it-agile

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

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Manage Agile Mit Risiken Agiler Methoden umgehen Peter Hruschka

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Manage Agile Panel zu agilen KPIs, verbindlichen Roadmaps und der Suche nach den TopLeuten
By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Der zweite Tag der Manage Agile begann mit Peter Hruschka von der Atlantic Systems Guild, einem Beraterverbund dem auch Tom DeMarco angehrt (vgl. sein Interview im PM Podcast). Seine Sicht aus 30 Jahren Softwareprojekten ordnet agile Vorgehensweisen letztlich als eine von drei groen Strmungen ein (strukturiert, objektorientiert, agil). Vor diesem Hintergrund gab er den Teilnehmern einige Empfehlungen auf den Weg: 1. Scrum ist aus seiner Sicht ein sehr gutes ManagementFramework, das aber durch gute Engineering Skills ergnzt werden muss in den Bereichen Architektur, Design und Anforderungsmanagement. 2. Anforderungsmanagement macht erfahrungsgem 25% des Gesamtaufwands des Projekts aus, deshalb ist es illusorisch daran zu glauben, dass ein Product Owner mehr als ein Team alleine betreuen kann. 3. POs brauchen neben der Scrum-Grundsausbildung Kenntnisse agilen Requirements Engineerings. 4. Iterationen sollten zwischen 2 und 12 Wochen dauern und er empfiehlt mit verschiedenen Lngen zu experimentieren. 5. Iteration 0 darf nicht vergessen werden (clean project start) als Vorlauf des Product Owners und Aufgaben wie Ziele SMART festlegen, Scope abgrenzen und Architektur planen. 6. Es ist notwendig eine Architektur-Dokumentation bereitzustellen und sich damit auch fr die nchste Runde aufzustellen und nicht allein lauffhige Software zu liefern in der ersten Runde. 7. disciplined agile mit einer Abwgung von Risiko und Business Value, d.h. Design-Entscheidungen richtig treffen damit das Produkt auch lngerfristig berlebt, wartbar ist, erweitert werden kann, wiederverwendet werden kann etc. 8. Es sollte einen Verantwortlichen fr Architektur im Team geben da sonst Architektur gem dem Motto TEAM=Toll Ein Anderer Machts luft. Allgemeiner: Jeder Projektaufgabe ist eindeutig eine zustndige Person zugeordnet und jede Person wei genau, welche Aufgaben in Ihren Zustndigkeitsbereich fallen und welche in die Zustndigkeitsbereiche der Kollegen. Letztlich war die Prsentation ein best-of der Publikationen von Peter Hruschka und seinen Kollegen rund um das Thema Softwareentwicklung im agilen Bereich, was aber der Qualitt des Inhalts keinen Abbruch getan hat. Dieses Posting Manage Agile Mit Risiken Agiler Methoden umgehen Peter Hruschka wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Spannend war das Expert Panel, da man herausfinden knnen was eigentlich die aktuellen Fragen aus der Praxis sind. Auf der Bhne saen von links nach rechts Boris Gloger, bor!sgloger consulting GmbH Susanne Mhlbauer, HOOD GmbH Moderator Rainer Grau, Zhlke Engineering AG Dr. Andrea Tomasini, agile42 GmbH Bernd Schiffer, it-agile GmbH Hier einige spannende Insights: 1. KPIs fr agile Teams Mitarbeiter optimieren ihr Verhalten auf extern gesetzte KPIs, sogar gegen ihre eigene berzeugung. Besser sind mit dem Team vereinbarte KPIs, allerdings bleibt jedes KPIs zunchst eine Hypothese, deren gewnschte Wirkung sich erst beweisen muss. 2. Verbindliche Roadmap Der Wunsch nach einer solchen Roadmap luft kontrr zu den Grundstzen agiler Vorgehensweisen. Die Frage Wann bin ich fertig? ist falsch gestellt und beruht auf einem Misstrauensverhltnis. Vielmehr muss gefragt werden was das Risiko ist wenn man seinen Plan nicht erreicht. Diese Einsicht dem Management zu vermitteln ist die Herausforderung. 3. Braucht man Top-Leute fr Scrum? Grundstzlich muss man die Mitarbeiter weiterbilden, um in einer Scrum-Umgebung erfolgreich zu sein. Auf der anderen Seiten passen manchmal auch einfach die Skillsets nicht. Beispielsweise macht es einen enormen Unterschied ob man als Anforderungsmanager im Auftrag von Fachabteilungen einfache Aufgaben erledigt oder als Product Owner kreativ ttig wird. Neben den geeigneten Mitarbeitern muss das Management vor allem auch geeignete Umgebungsbedingungen schaffen. 4. Beweis fr die Leistung agiler Methoden? Lt. dem letzten Standish Report sollen angeblich 40% aller agilen Projekte vs. 16% aller nicht-agilen Projekte erfolgreich sein, aber wer glaubt schon an den Standish Report ,-) Hufig steht die Angst dahinter, dass die neue Methodik im eigenen Unternehmen mglicherweise nicht funktioniert. Besser ist es sich gemeinsam mit dem Kunden auf das kleinstmgliche Experiment zu einigen, dass dem Kunden die Entscheidung fr oder gegen die Einfhrung agiler Methoden ermglicht. Alles in Allem ein spannender Tag und fr eine Konferenz ber ein so junges Thema schon sehr professionell. Dieses Posting Manage Agile Panel zu agilen KPIs, verbindlichen Roadmaps und der Suche nach den Top-Leuten wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Manage Agile Scrum mit mehrstufigem Puls skalieren

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Manage Agile An agile transformation starting with a greenfield team

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Wie skaliert man Scrum in der Praxis? Dieser Frage nherte sich Sven Hubert von der AIT GmbH. Als Berater wurde er immer wieder gefragt, wie Scrum bestimmte Probleme lst. Geantwortet hat er mit einem Spruch, den ich zuletzt von Ken Schwaber gehrt habe: Scrum ist wie eine Schwiegermutter. Sie zeigt Ihnen die ganzen Dreckecken zu Hause, macht aber keinen Finger krumm, um sie sauberzumachen. Eine seiner Erfahrungen, die ich bisher so nicht gemacht habe, machte er bei einer Softwarefirma die komplexe Software im Multimediabereich erstellt. Dort wurden Feature Teams eingefhrt, die nicht fest an Code gebunden sind. Interessanterweise wurde die Architektur in Mitleidenschaft gezogen da sich niemand fr den Code verantwortlich fhlte. Teilweise war dort auch enormes Fachwissen fr verschiedene Softwaremodule notwendig, was ebenfalls gegen Feature Teams und fr modulspezifische Teams sprach und so lste die Rckabwicklung der Organisation zu Teams mit Verantwortung fr bestimmte Module die Probleme. In einem anderen Unternehmen mit 1.200 Entwicklern wurden Monatswechsel als interne Releasezeitpunkte eingefhrt und realisieren so einen Produktpuls, ergnzt um einen Teampuls mit Sprints innerhalb des Produktpuls, wiederum ergnzt um mehrere bergabetermine zwischen verschiedenen Teams innerhalb eines Sprints. Spannend auch der Bug Hunting Day bei dem an zwei Tage von allen Entwicklern die komplette Software getestet wird. Wer einen neuen nachvollziehbaren Fehler findet, bekommt einen Punkt fr sein Team. Im Gegenzug muss der verursachende Entwickler zum Kollegen gehen, der den Fehler gefunden hat und entweder den Fehler an den zwei Tagen fixen oder eine Fehlerbeschreibung ins Backlog legen. Der Stand der gefundenen und bereinigten Fehler wird pro Team live auf einem Monitor angezeigt. Im Wesentlichen wurde darber Verbindlichkeit gegenber den Kollegen erzeugt und die Qualitt des Codes von Teams transparent. Allerdings sollte man dies keinesfalls machen, wenn man einen Betriebsrat hat da Transparenz dann nicht mehr gewnscht ist. Dieses Posting Manage Agile Scrum mit mehrstufigem Puls skalieren wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Next where Wolfgang Hilpert and Thoralf J. Klatt from AGT International talking about their experience of transforming their organization. First they described their view of the agile world: Becoming agile is moving from explicit fine-grained command & control as well as active leadership to subtle control. Question is howto stay accountable for a selforganizing team. Agile managers coaches PO to define the WHY and WHAT. Agile team defines and updates the HOW Outcome leverages skills of entire team Loosen the Grip to extend your Reach! They had the opportunity to build their first Scrum team with new people, so they did not start with transforming an existing team. They used a phased approach starting with this first team and had some important insights: 1. Scrum training is required. 2. Do not compromise agreed quality standards, learn from over-committment. 3. Best outcome requires full engagement of the entire Scrum team. 4. Targeting end-to-end user stories revealed erroneous technology choices early on. Adding a second team lead to some more insights like Create and maintain a Release Board on the wall as well as electronically. Besides questions like where the test team and the project managers are, they got better test coverage, full transparency, increased velocity and better communication. From that they try to continuously improve. At the end they recommended to use a visionary leadership style focussing on growing capabilities instead of strategic leadership leading actively or command & control. Dieses Posting Manage Agile An agile transformation starting with a greenfield team wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Manage Agile Beispiel eines radikal agilen Unternehmens

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Neben meinen Scrum Pattern gibt es noch weitere Anstze. Christian Dhn und Bernd Schiffer von it-agile haben heute ihre Agile Management Innovations (aka AMI) beschrieben. Auf Basis ihrer Beratungserfahrungen haben sie in den Bereichen Money Collaborative Infrastructure Teams Customer and Innovation Mastery Decisions insgesamt 26 AMIs definiert, die sie bereits grtenteils bei Kunden eingesetzt wurden. Ein Beispiel dafr sind die SlackRegelung, die am ehesten von Google bekannt ist, d.h. dort hat man einen Tag pro Woche Zeit eigene Projekte zu verfolgen. Spannend auch das Entscheidungsverfahren Konsent, bei dem eine Entscheidung nur dann gefllt werden kann wenn niemand dagegen ist. Wenn es ein Veto gibt, muss dies begrndet sein mit dem Ziel, die potentielle Entscheidung so weiterzuentwickeln, dass es kein Veto mehr gibt. Besonders weit entwickelt sind die Peer Groups der Mitarbeiter, bestehend aus drei Personen oder mehr, die im Fall von itagile auch ber Gehlter der Betroffenen entscheiden. Damit man am Anfang nicht verloren ist, werden Neueinsteigern Mentoren zugewiesen. Wer nicht mag, muss aber auch keine Peer Group haben. Soziokratie ist urspnglich eine Staatsform, in der u.a. der Konsent die Entscheidungsform ist. Der Sinn dieser AMI ist die organisationale Partitionierung in Business Teams mit Marktkontakt. D.h. die funktionalen Teams werden vollstndig aufgelst, die funktionalen Themen werden wiederum ber Open Spaces zusammengebracht. Darber hinaus kann jeder Mitarbeiter aufgrund des konsequenten Pull-Prinzips Anweisungen erteilen, wenn er fr ein Thema verantwortlich ist. Spannend ist dies so durchzufhren, dass die Akzeptanz gewhrleistet ist. Als Krnung sind alle Gehlter im Wiki auf einer Seite einsehbar und die Mitarbeiter halten 2/3 der Firmenanteile, so kommt itagile dem Thema Wirtschaftsdemokratie ziemlich nah. Super Vortrag! Dieses Posting Manage Agile Beispiel eines radikal agilen Unternehmens wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Organisation? Zunchst trug er einige Puzzleteile als Treiber fr die Entwicklung agiler Organisationen zusammen: 1. Die Menge der Informationen explodiert (lt. IDC 2005 130 Exabyte, 2010 1227 Exabyte, 2015 7910 Exabyte), wobei zu diesem exponentiellen Wachstum noch eine steigende Vernetzung der Information kommt und schnelleres Veralten. 2. Nichtstetige nderungen sind die Regel. 3. Neue schnell entwickelnde Unternehmen bringen durch Innovation alte Unternehmen an den Rand des Ruins, z.B. Client/Server vs. Host, Flashspeicher vs. Festplatten und die iPhone-Innovation vs. Nokia. Einen fundierten Hintergrund dazu liefert Clayton Christensen in seinem Buch The Innovators Dilemma. 4. Es ist nicht mglich eine stabile und erfolgreiche Strategie vorab mit Sicherheit ber mehrere Jahre zu definieren (vgl. Stacey Graph). 5. Hierarchische Organisationen basieren darauf, dass eine Person an der Spitze eine richtige Entscheidung trifft. Sie optimiert sich hin auf ihre Strategie und ist damit nach Optimierung leistungsfhiger als eine agile Organisation, wenn das Ziel von vornherein klar ist. 6. Die nderungsgeschwindigkeit hierarchischer Organisationen ist begrenzt und liegt im Bereich 5-7 Jahre. Das reicht nicht aus, um auf disruptive Innovationen zu reagieren. 7. Manager treffen Entscheidungen schneller, u.a. ber kategorisiertes Wissen (Schubladendenken), allerdings muss dieses Denken trainiert werden und es passt vor allem zu hierarchischen Organisationen. Seine Schlussfolgerung daraus ist, dass hierarchische Organisationen nicht geeignet sind in der Zukunft Firmen erfolgreich zu fhren. Allerdings ist der Mensch seit 12.000 Jahren konditioniert auf Hierarchien, d.h. es ist uerst schwierig eine nderung herbeizufhren und eine agile Organisation aufzubauen, aber es lohnt sich. Dieses Posting Manage Agile Warum hierarchische Unternehmen nicht zukunftsfhig sind Joachim Baumann wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Manage Agile Wissen in agilen Organisationen Rainer Grau

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Manage Agile Warum hierarchische Unternehmen nicht zukunftsfhig sind Joachim Baumann
By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Der erste wirklich fundierte Vortrag kam heute von Dr. Joachim Baumann (codecentric AG) zum Thema Warum agile

Weiter gehts auf Deutsch mit einigen Insights aus dem Vortrag Agility meets Product Management von Rainer Grau (Zhlke Engineering AG). Das Ergebnis der ersten Hlfte seines Vortrags war die Vermittlung der Erkenntnis, dass implizites Wissen in Teams, d.h. Wissen dass nur in Kpfen vorhanden ist, die effizienteste Art von Wissen ist. Umgekehrt muss hufig Wissen dokumentiert werden und degeneriert damit zu Information. Daraus ergibt sich seine Aufforderung nur an notwendigen Stellen Wissen explizit zu machen. Im Gegensatz zu Wasserfallprojekten
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haben agile Vorgehensweisen hier viele sinnvolle Lsungen gefunden und sind damit schneller und erfolgreicher unterwegs. Die Empfehlung des zweiten Teils des Vortrags das Wissen, dass zwischen verschiedenen Kontextebenen (z.B. strategische, taktische und operative Ebene) geteilt wird sorgsam auszuwhlen finde ich irritierend. Ja, man sollte Informationen zusammengefasst und eher als Ergebnisse als Diskussionsverlauf weitergeben, allerdings sehe ich hier eher die Aufforderung zu Intransparenz, die eine agile Organisation gerade nicht weiterbringt. Im dritten Teil ging es dann schlielich in sehr schneller Folge um best practices auf Schlagwortebene, fr die man allerdings die Slides braucht. Den Teil htte ich mir gerne als vollen Vortrag angehrt ,-) Dieses Posting Manage Agile Wissen in agilen Organisationen Rainer Grau wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

tens of thousands of people. Some of the examples for symptoms he gave were: Focus on position and function instead of people meaning that humans are deemed expendable. Illusion to take charge but in reality it is divide and conquer so that everbody is standing on its toes as somebody might steal his/her position. Fixation on events or always looking for the cause of events but there are networks of causes instead of simple linearity at work. Boiled Frog Symptom meaning the corporations tend to understand their problems too late as boiled frogs find out about boiling too late. He continued with Taylors Scientific Management of 1911 and covered the way to todays management models and ended with a short description of how agile teams work by delegation and self-organization. It became interesting again when he asked the participants to Break the iron triangle to build a modern company by bringing delight to customers, enabling passion of the employees and resulting in success for a company. He said that there is no blueprint for an agile organization, but there are five key ingredients which are key: 1. Focus on delivering value not compliance 2. Encourage and nurture engagement 3. Work with self-organizing teams so to use all the brainpower you have available 4. Use an interactive and incremental approach to learn as fast as possible 5. Understand it is a cultural change and its not about you Dieses Posting Manage Agile Key ingredients of successful agile organizations opening Keynote by Andrea Tomasini wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Manage Agile Key ingredients of successful agile organizations opening Keynote by Andrea Tomasini
By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

So, today its the Managing Agile conference in Berlin I am attending. Dr. Andrea Tomasini kicked it off with his presentation How to get everything right, by doing everything wrong. He provided his insights into changes to business in the last decades: Time to market went from 13.5 years in 1950 to less than 3 months in 2004, afterwards there is no data anymore as in many cases solutions have already been developed when somebody is searching for them. Value of products today comes from integration and is therefore based on a high level of complexity. Quality has increased as many solutions are competing. Cost of change is low today. Customer Capitalism People trust opinions on a product from somebody in their network more than any other source of information, thus customers are in control of the business. Then he summarized how coporations came to be and said how sad he is that the military model based on hierarchy and compliance had been chosen. Today this includes reorganizing companies on a regular basis creating chaos, dispirit and demotivations as people do not understand the reason for the changes and need quite some time to adapt the their new role. In his opinion environment becomes hostile to traditional coporations but in most cases symptoms try to fix symptoms instead working on the real problems. One of the more obvious measures is firing thousands or

Dos und Donts fr HighPerformance Teams

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Im Rahmen der Vorbereitung zur Nordic Project Zone ist mir ein kurzes Interview mit Paul Francis Walvik-Joynt zu HighPerformance-Teams in die Hnde gefallen. Die Punkte klingen einfach und logisch, werden aber dennoch immer wieder falsch gemacht. Was ist nun entscheidend fr High-Performance Teams? Der Wille gemeinsam als Team zu leisten Vertrauen untereinander und Respekt gegenber einander Wissen ber die Strken und Schwchen der Teamkollegen Klare Ziele und Vorgehen, die alle verstehen Delegation statt Mikromanagement Spa bei der Arbeit Kompetente Mitarbeiter Viel Spa beim Lesen! Dieses Posting Dos und Donts fr High-Performance Teams wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Scrum Pattern: Enterprise Sprint Planning

By Andreas Heilwagen on October 22nd, 2012

Several Scrum Teams are ready to start their next Sprint. Problem How can the plan of several teams be aligned for one Sprint? The problem is limited to groups of Scrum Teams starting end ending their Sprints at the same time. Forces too little/too much communication too little/too much organizational overhead Solution Establish an Enterprise Sprint Planning Meeting Before running the Sprint Planning for each Scrum Team, establish a Sprint Planning Meeting with all teams. The goal of this meeting is to give a rough overview of all requirements for the Sprint to all teams, answer questions and coordinate which Teams implement which requirements. The in-depth planning including detailed estimation is reserved for the individual Sprint Planning Meetings per team. It is recommended to prepare rough estimates of the requirements during Product Backlog Grooming Meetings. Resulting Context Several Scrum Teams have successfully distributed requirements between them and know what they are about. Dieses Posting Scrum Pattern: Enterprise Sprint Planning wurde verffentlicht auf Unlocking Potential.

Context