Gurs de La calidad

La historia de la Manufactura esbelta En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, deba visitar una fbrica de los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses despus, usted tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era nico en su especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y su equipo.

La produccin artesanal tiene las siguientes caractersticas:

Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la maquinaria y en el ensamble. Organizacin descentralizada. Pequea fbrica que provee la mayora de las partes. El dueo/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y clientes. Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes. Bajos volmenes de produccin y altos precios.

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la produccin artesanal, en donde los artesanos contaban y las compaas les brindaban atencin personal a los clientes. Pero tena sus grandes desventajas:

Slo los ricos podan comprar un producto. La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo. Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas. Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la produccin

artesanal, lo cual dara inicio a otro fenmeno en los sistemas de produccin, que es la fabricacin o produccin en masa. Produccin en masa

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso de fundicin a la produccin en masa. Fue el primero que aplic sistemticamente los principios cientficos a la manufactura. Su texto histrico, The PrincipIes af Scientific Management, se convirti en un clsico.

El sistema artesanal era sumamente emprico, es decir, dependa mucho de la experiencia de los artesanos, as que, mediante la pura observacin, Taylor identific "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios cientficos, y, de esta forma, invent la ingeniera industrial.

El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la produccin. Los ingenieros industriales, a travs de nuevas tcnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas.

El

taylorismo,

una

palabra

negativa

para

algunos,

sinnimo

de

trabajo

deshumanizado para otros, logr muchas innovaciones como las siguientes:

Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y ms fcil manera de hacer el trabajo. Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso. Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo. Medicin y anlisis para el mejoramiento contino de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).

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Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso. Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no era slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitan maquinar partes.

Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear automviles fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fcilmente.

El siguiente problema era cmo coordinar el ensamble. Esto implicaba una secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobrepasaban a los lentos. Para reducir este problema, Ford comenz entregando las partes en las reas de trabajo, y, entonces, disminuy el tiempo perdido por caminar. Siguiendo la gua de Taylor, disminuy el nmero de actividades que cada trabajador requera para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tena medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de Highland. Page | 3

Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual disminuira el tiempo que se perda caminando, y lo ms importante, se creara una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subiran su ritmo y los rpidos lo bajaran, logrando la estabilidad del proceso que tanto haba buscado. As cre la lnea de produccin.

En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:

Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble. Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador. Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble.

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens esbeltamente (lean thnker). En su fbrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en da hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fbrica hace ya casi 100 aos. Al pasar los aos, se ha notado que todos los principios del Sistema de produccin Ford son completamente consistentes con el Sistema de produccin Toyota.

A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkng a Toyota y ha contratado a algunos de los mejores expertos en el Sistema de produccin Toyota, no ha logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versin de un sistema de Manufactura esbelta.

Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofa del Sistema de produccin Ford. En el pasado, se tena que "producir el nmero de unidades programadas cada da al ms bajo costo en la planta con la ms alta calidad". Los trminos clave aqu son programacin y el ms bajo costo en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban suficientes sistemas computacionales, Page | 4

un staff central podra programar todas las actividades de ensamble, estampado, pintura, as como las partes que les surta el proveedor; y, de este modo, todo estara bien, Pero innumerables hechos inesperados (tiempos cados de maquinaria, partes defectuosas, problemas con los proveedores y muchos ms) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver con cules partes contaban en el inventario, qu mquinas deberan correr y qu fabricaran en el da. ste es el destino de un sistema que empuja.

En tanto, la administracin de Ford se enfoc en controlar los costos de la planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta se les encargaba, ao tras ao, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total. Despus de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarroll una nueva misin y visin del Sistema de produccin Ford que, parafraseado, se caracteriza por lo siguiente.

Es un Sistema de produccin esbelto, comn, disciplinado y flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consistentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo. Hoy en la compaa Ford se sigue trabajando da a da para mejorar el sistema que ya era esbelto desde un inicio, y que se perdi por producir en grandes volmenes y tener grandes inventarios en los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando las compaas americanas eran las nicas que dominaban los mercados. El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, Page | 5

y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que, intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera, Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del corporativo Toyota hoy en da, 2004).

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jdoka (automatizacin con toque humano).

Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin.

Kiichiro construy Toyota con la filosofa de su padre, pero agreg sus propias innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, as como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases del Kankan.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados Unidos ocup ese pas, Kiichiro pens que cerraran su planta, pero los americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de Page | 6

la negociacin con el sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despido de empleados.

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados, Kiichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayud a calmar el descontento de los trabajadores, adems de que tuvo un profundo impacto en la historia de Toyota: todos en la compaa saben lo que hizo y por qu. La filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien termin de construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Universidad Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la compaa. Eiji jug un papel clave en la seleccin y el empoderamiento de los lderes que conformaran el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota.

En Toyota siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema que llev a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.

Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema que cambi al mundo

Eiji Toyoda regres de un viaje por los Estados Unidos, en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de produccin, vea reas de oportunidad dentro de los Page | 7

procesos, y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford. Segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota.

En la tabla 1, podemos ver las diferencias que tenan los dos sistemas en 1950.

Toyota requera adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.

Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le haba asignado no significaba competir con Ford. El slo le pidi que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japons.

Ford

Toyota

Estaba diseado para producir grandes Necesitaba producir volmenes bajos cantidades de un nmero limitado de de diferentes modelos usando la misma modelos. lnea de ensamblaje, porque era lo que demandaba el consumidor en su

mercado de autos. Los niveles de demanda eran muy bajos como para tener una lnea exclusiva para cada modelo Tena mucho capital y muchos recursos No tena dinero y tenia que operar en econmicos, as como un mercado un pas pequeo, con pocos recursos y internacional y nacional que cubrir. capital. Necesitaba hacer girar el dinero rpidamente (desde recibir la orden hasta el cobro). Tena una cadena de suministros No contaba con una cadena de Page | 8

completa. TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950

suministros.

Entonces, Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y tambin estudi el libro Today and Tomorrow de Henry Ford. Despus de todo, uno de los puntos que Ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que haba en ese entonces era la lnea de ensamble de Ford.

Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones, que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar conforme a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes.

Junto con las lecciones de Henry Ford, el Sistema de produccin Toyota tom prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el concepto del "sistema jalar", el cual fue retomado de los supermercados en Norteamrica. En cualquier supermercado, los artculos individuales se surten conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de produccin significa que, dentro del proceso no se debe hacer nada (abastecerlo) hasta que el prximo proceso use lo que originalmente haba surtido (hasta bajar a una pequea cantidad "inventario de seguridad"). En el Sistema de produccin Toyota, cuando el inventario de seguridad est en su nivel mnimo, entonces se manda una seal para resurtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior crea un "jaln", el cual contina en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de manufactura. Sin el sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el jidoka, hacerla con calidad). Page | 9

Toyota tambin tom las enseanzas del pionero americano de la calidad, W. Edwards Deming, quien consideraba que slo haba dos tipos de clientes: los externos y los internos. Cada persona dentro de la lnea de produccin, o en los negocios, debera ser tratada como "cliente" yeso implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requera. Esto fue el origen del principio de Deming, "el siguiente proceso es el cliente". Esto se volvi una expresin importante en el JIT.

Deming alent a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolucin de problemas, que ms tarde se convertira en el Ciclo de Deming o el Ciclo de PlanearHacer-Revisar-Actuar (POCA, por sus siglas en ingls), como piedra angular del mejoramiento continuo. El trmino japons para el mejoramiento continuo con base en la generacin e implementacin de ideas es kaizen, el cual ayuda alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los desperdicios en el proceso. Kaizen es una filosofa completa que lucha por la perfeccin y mantener el Sistema de produccin Toyota.

Para los aos sesenta, el Sistema de produccin Toyota era una filosofa muy poderosa que todo negocio debera aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas, y, viendo esto, el gobierno japons trat de copiar el sistema de Toyota para pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inici la imparticin de seminarios a todas las empresas, aunque stas slo entendan una fraccin de lo que Toyota estaba haciendo.

Lo anterior es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de "produccin esbelta" fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The Wor/d (La mquina que cambi el mundo).

Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en da, han sucedido una gran Page | 10

cantidad de eventos. Toyota no descubri el hilo negro; simplemente supo coordinar, unir y trabajar ciertas metodologas y tcnicas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso productivo. Adems, basndose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora continua da con da, logr crear el Sistema de produccin Toyota, que es lo que realmente hace grande a la empresa.

Dentro de los principales argumentos de Edwards Deming uno de los mas importantes filsofos de la Calidad, se establecen los siguientes: La calidad debe estar definida en trminos de satisfaccin del cliente. La calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad de un producto o servicio en trminos de una simple caracterstica o agente. Hay definitivamente diferentes grados de calidad. Como calidad es esencialmente equitativo a la satisfaccin del cliente, la calidad del producto A es mayor a la calidad del producto B, para un cliente en especfico. Es decir, si A satisface las necesidades del cliente en un mayor grado que lo hace B. CICLO DEMING Es una tcnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de accin o mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japn lo llaman "ciclo Deming"). Esta tcnica es muy utilizada trabajando "en equipo". Por ejemplo: Equipos de diseo. Mejoraminto continuo Equipos para el anlisis y solucin de problemas. Equipos de mantenimiento preventivo. Equipos de Logstica Sistemas de Gestin para planificacin, implementacin y operacin de sistemas como la ISO 9001:2000 Page | 11

Comprende de 4 pasos:

Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P. Paso 2. HACER (DO). Sector D. Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C. Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A. Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensin o estado debido a la mejora realizada y all,

INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA. Shigeo Shingo Shingo naci en la ciudad de Saga Japn en 1909. Se gradu en Ingeniera Industrial en la Universidad Tcnica de Yamanashi en 1930 y empez a trabajar en una fbrica ferroviaria en Taipei en donde introdujo la gerencia cientfica Posteriormente, fue un consultor en administracin de empresas con la asociacin de la gerencia de Japn. Antes de 1954 Shingo ya haba analizado a ms de 300 compaas en donde se destaca su trabajo en la empresa Toyota. En el perodo de 1956 a 58 trabaj en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki donde era el responsable de la ingeniera pesada y naval de la empresa. Entre las compaas que asesor se encuentran: Daihatsu, Yamaha, Mazda, Fuji, Sony y Peugeot en Francia.

El aporte de Shingo: Aunque Shingo es tal vez uno de los menos conocidos filsofos de la calidad, su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Page | 12

Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas " el sistema de produccin de Toyota" . En cierta compaa, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a dos meses. Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre "TOYOTA" que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

MS APORTACIONES DE SHINGO: "El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo". Este sistema tiene una filosofa de "cero inventarios en proceso". Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el "justo a tiempo". Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de "cero inventarios": Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros. El espacio de las fabricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR" Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto. Page | 13

El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. POKA - YOKE Este sistema tambin es conocido como a prueba de errores, o como "cero defectos". Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto. Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza. Existen varios niveles de prevencin Poka - Yoke: Nivel cero Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir. Nivel 1 Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario. Nivel 2 En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que pudieran surgir. Nivel 3 Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fcil de comprender.

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Nivel 4 Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5 Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6 Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir. Shingo murio en Noviembre de 1990 a la edad de 81 aos. Philip B. Crosby Durante 14 aos, despus de haber escalado puestos a partir de inspector de lnea, Philip Crosby fue vicepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegram (ITT). Philip Crosby Despus de retirarse de ITT en 1979 cre Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitacin, tambin fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximadamente un milln de ejemplares. La administracin de la calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

Los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan

Siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez

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La nica medicin del desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que la mayora de las empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dlares de ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracin de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, principalmente en las categoras de prevencin y evaluacin. El nico estndar de desempeo es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en ingles.

Kaoru Ishikawa Unos de los primeros pioneros en la revolucin de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el pas del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimiento de calidad japons no hubiera ganado la aclamacin y el xito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniera en la universidad de Tokyo durante muchos aos. Fue responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solucin de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucin de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador. Algunos de sus elementos claves se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Elimine la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. Page | 16

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Joseph M. Juran Se inici en Western Electric en los aos 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de mtodos estadsticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabaj como ingeniero industrial corporativo, y en 1951 se ocup de la mayor parte de la redaccin y publicacin de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad ms completos que existen, y continua siendo un libro de consulta popular. Joseph Juran Juran define a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfaccin del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfaccin del cliente", lo que se resume como "adecuacin para el uso". Esta definicin puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseo, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo. Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la triloga de la calidad

Planeacin de la calidad: el proceso de preparacin para cumplir con las metas de calidad; identificando a los clientes, tanto internos como externos; determinando sus necesidades; y finalmente desarrollando las caractersticas del producto que respondan a esas necesidades. Control de calidad: el proceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operacin; Mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente; estableciendo un plan donde se demuestren las necesidades de mejora, creando Page | 17

proyectos especficos, diagnosticando las causas, y proporcionando los controles para mantener las mejoras.

Genichi Taguchi Uno de los grandes gurus, creador del "diseo robusto", el cual implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Involucra disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto en todo su rango de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso. Genichi Taguchi Piensa que solo en la etapa de diseo de un producto se puede tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). Por lo cual establece que el control de la calidad se lo debera hacer desde esta etapa; propone as la palanca de la calidad. La palanca de la calidad establece: 1.-Diseo del producto. 2.-Diseo del proceso. 3.-Produccin. 4.-Mejora del producto. Conceptos de Taguchi son: 1.-La consistencia de la calidad, 2.-Factor de prdida de la calidad y 3.-Especificaciones del objetivo. Funcin de Perdida de Taguchi Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con los datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta los limites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal. Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo aun hallndose en los

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lmites de especificacin-, la ecuacin aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. Masaaki Imai Masaaki Imai uno de los ms grandes gurus japoneses, graduado en la Universidad de Tokio, vivi durante cinco aos en Estados Unidos donde trabaj en el Centro de Productividad Japonesa en Washington; ha asesorado a ms de 200 empresas y organizaciones en los lineamientos de la administracin japonesa. Masaaki Imai Fund la Corporacin Cambridge en 1962 en Tokio, prestigiosa consultora a nivel internacional; donde fue su presidente y consultor. El trabajo ms relevante realizado por el Dr. Imai fue el haber creado el Kaizen, cuyo significado proviene de "kai" que significa cambio y "Zen" para mejorar; por lo cual podramos indicar que Kaizen significa "un cambio para mejorar" o mejoramiento continuo" como se lo conoce ms comnmente. Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas; los pasos llamados las 5 Sdel Kaisen, fundamentales a la hora de implementar esta importante tcnica son: Primer paso. Seiri (enderezar): Se realiza un anlisis enfocado a aspectos como: trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada y productos defectuosos, con el propsito de identificar lo necesario y descartar lo innecesario. Paso 2 Seiton (Poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de tal forma que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten, con el fin de evitar perdidas de tiempo. Paso 3. Seiso (Limpieza): Se debe hacer lo necesario para mantener los lugares de trabajo limpio y despejado, para facilitar el proceso y evitar accidentes. Paso 4. Seiketsu (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hbito, principiando por la propia persona.

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Paso 5. Shitsuke (disciplina): Seguir sistemticamente todos los procedimientos establecidos en los distintos puestos de trabajo. Adems de estos pasos, tambin es importante el uso de las herramientas estadsticas; la correcta utilizacin del ciclo de deming; y el trabajo en equipo.

Taiichi Ohno Taiichi Ohno considerado como el genio de la ingeniera industrial, es el padre del JIT. En 1950 Eiji Toyoda y Taiichi Ohno visitaron la planta de Ford en EE.UU, para conocer la gran productividad de esta empresa, y de esta forma reestructurar sus procesos para incrementar la productividad de Toyota. Ohno pens que deba transformar el sistema de produccin en masa, en un sistema menos desperdiciador de recursos, en especial de aquellos crticos en esos aos: capital, tecnologa de equipo y el espacio. Todo bajo la premisa de una mano de obra que no poda tratarse como las piezas intercambiables del sistema Ford. Por otro lado, ya se tena conciencia nacional de la importancia de la calidad, pues W.E. Deming y J.M. Jurn haban impulsado sus ideas de control de procesos para mejorar la calidad. Fue as como desarroll el concepto del JIT dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hacen grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se di cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implementacin de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de produccin. Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el Page | 20

momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. Armand Feigenbaun Los puntos esenciales de Feingenbaum son: La calidad debe estar definida en trminos de satisfaccin del cliente La calidad es multidimensional. Debe estar definida comprensivamente. Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinmica. En cuanto al Control de calidad, opina que el control constituye una herramienta de la administracin la cual consistente en 4 pasos: 1. Definir las caractersticas de la calidad. 2. Establecer estndares para esas caractersticas. 3. Actuar cuando se exceden los estndares. 4. Planear mejoras en los estndares.

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