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Facultad de Ciencias de la Comunicacin Dpto. de Periodismo

Tesis Doctoral

La comunicacin en las organizaciones para la mejora de la productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas e instituciones andaluzas

Marisol Gmez Aguilar Mlaga, 2007

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PEDRO FARIAS BATLLE, Profesor Titular de la Universidad, adscrito al Departamento de Periodismo de la Universidad de Mlaga, INFORMA: Que durante los ltimos aos ha venido dirigiendo la Tesis Doctoral, LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: EL USO DE LOS MEDIOS COMO FUENTE INFORMATIVA EN EMPRESAS E INSTITUCIONES ANDALUZAS, realizada por la Licenciada en Periodismo MARISOL GMEZ AGUILAR. Finalizada la investigacin que ha llevado a la conclusin de la citada Tesis Doctoral, AUTORIZA su presentacin por considerar que rene todos los requisitos formales y cientficos legalmente establecidos para la obtencin del Ttulo de Doctor. Y para que as conste y surta los efectos oportunos, expide y firma el presente informe en Mlaga a nueve de mayo del ao dos mil siete.

PEDRO FARIAS BATLLE

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Introduccin __________________________________ 8 Justificacin de la Tesis _________________________ 18


Sobre el sector empresarial andaluz __________________23 Sobre la administracin pblica andaluza ______________25 Sobre las fuentes de informacin ____________________29

Hiptesis ____________________________________ 32 Objetivos ____________________________________ 34 Metodologa__________________________________ 35 1. Contexto Terico. Principales escuelas y teoras de conducta organizacional desarrolladas a lo largo de la historia ____ 46
1.1. Teora clsica de la organizacin __________________46 1.2. Teora de las relaciones humanas _________________ 61 1.3. Escuela Behaviorista __________________________66 1.4. Teora de las motivaciones _____________________ 68 1.5. Teora de sistemas ____________________________70 1.6. Teora de la contingencia _______________________ 76 1.7. Tendencias del management actual________________ 77 1.8. La teora funcionalista de las comunicaciones de masas._78

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2. Empresas e instituciones: su organizacin __________ 81


2.1. El modelo empresarial y la organizacin de la empresa espaola: una perspectiva histrica __________________ 81 2.2. Sistemas de organizacin ______________________ 90 2.3. Diseo organizativo__________________________ 102 2.4. El departamento de comunicacin como parte integrante de la organizacin ______________________________ 119

3.

La

comunicacin

organizacional:

una

aproximacin

conceptual __________________________________ 131


3.1. Doctrinas que han contribuido al desarrollo de la comunicacin organizacional ______________________ 131 3.2. La comunicacin en empresas e instituciones: funcin integral______________________________________ 139 3.3. Problemtica de la denominacin Comunicacin organizacional ________________________________ 144 3.4. La comunicacin organizacional, una condicin sine qua non ________________________________________ 149

4. Evolucin y situacin actual de la comunicacin en las organizaciones _______________________________ 155


4.1. Estados Unidos _____________________________ 155 4.2. Europa ___________________________________ 160 4.3 Espaa ___________________________________ 166

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4.4. Andaluca _________________________________ 184

5.La comunicacin interna en empresas e instituciones__ 191


5.1. La Comunicacin interna: aproximacin y definicin __ 191 5.2. Caractersticas de la comunicacin interna _________ 195 5.3. Objetivos de la comunicacin interna _____________ 199 5.4. Interlocutores internos _______________________202 5.5. Herramientas de comunicacin interna ___________203

6. Comunicacin externa: Las relaciones informativas con los medios ____________________________________ 223
6.1. Concepto y funciones _________________________ 223 6.2. Captar informacin __________________________228 6.3. Elaborar la informacin ______________________ 229 6.4. Difundir informacin ________________________230

7. Comunicacin externa: Grupos de contacto_________ 238


7.1. Comunicacin con la comunidad local _____________238 7.2. Comunicacin con el gobierno __________________240 7.3. Comunicacin de mercado _____________________ 243 7.4. Comunicacin con el mundo educativo ____________ 245 7.5. Comunicacin con otros grupos de inters ciudadano _ 247

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7.6. Comunicacin financiera ______________________248

8. Informacin y organizaciones. Una relacin ms que necesaria ___________________________________ 262


8.1. La importancia de la informacin como fuente de conocimiento para el aumento de la productividad ______ 262 8.2 Informacin necesaria en una organizacin _________ 275 8.3. Informacin proporcionada en las organizaciones____ 281 8.4. Destinatarios y usuarios finales de la informacin ____288 8.5. El entorno organizacional en la toma de decisiones. Caractersticas y relevancia. _______________________ 295 8.6. Antecedentes de la informacin sobre el entorno como elemento para la toma de decisiones _________________ 314

9. Fuentes informativas ________________________ 321


9.1. Fuentes de informacin primaria ________________ 326 9.2. Fuentes de informacin secundarias______________ 331 9.3. Fuentes de informacin terciarias _______________ 336 9.4. Fuentes de informacin dentro de las organizaciones _ 337 9.5. Las publicaciones peridicas como fuentes informativas ___________________________________________ 342 9.6. Los medios de comunicacin audiovisuales como fuentes informativas __________________________________ 363

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9.7. Internet como fuente de informacin _____________366

10. Organizacin y distribucin de informacin personalizada a los distintos departamentos en entidades andaluzas. __ 386
Introduccin y alcance ___________________________386 Ubicacin ____________________________________388 Definir la necesidad informativa del usuario ___________ 392 Recogida de informacin _________________________398 Anlisis, clasificacin y descripcin o resumen de contenidos ___________________________________________403 Difusin a cada uno de los destinatarios finales _________405 Resultados obtenidos. Segunda fase: envo del e-boletin ___ 412

Conclusiones generales_________________________ 417 Bibliografa _________________________________ 423 Anexos ____________________________________ 446

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Introduccin Para poder llevar a cabo sus tareas de una forma eficaz el ser humano experimenta diferentes necesidades de informacin tanto en el terreno personal, como en el profesional, por lo que resulta prioritario estar al tanto de cualquier novedad que afecte al desarrollo de dichas actividades. Esto significa manejar informacin caracterizada por su abundancia, heterogeneidad y dispersin. Resulta igualmente perjudicial estar falto de informaciones posiblemente tiles, como andar tan sobrado de ellas que no sea posible realizar una seleccin eficaz. En ocasiones se produce la paradoja de que exista a la vez exceso e insuficiencia de informacin: exceso de informacin banal e insuficiencia de informacin prctica y til. En la realizacin de cualquier actividad influye el tener un conocimiento adecuado y actualizado de aquellas cuestiones que le afectan en mayor o menor medida: mercado de valores, informacin burstil, legislacin, artculos y reportajes especializados, ltimas publicaciones sobre el rea, informacin econmica, avances tecnolgicos y cientficos, actas e informes de congresos y jornadas cientficas y profesionales, informacin sobre otras empresas del sector, recortes de prensa diaria y revistas de informacin general, junto a un largo etctera, que depender del sector en el que nos movamos, sern algunos de los asuntos sobre los que se debe tener un amplio y actualizado conocimiento. La creciente produccin de informacin y la cada vez mayor complejidad en la toma de decisiones aconseja la utilizacin de mecanismos de gestin de informacin cada vez ms sofisticados. Es necesario disponer de un servicio adecuado, que permita obtener la informacin necesaria para satisfacer una necesidad

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informativa concreta, obtenindola en un tiempo y con un coste razonable. La necesidad de obtener informacin del entorno, como elemento para reducir la incertidumbre para la toma de decisiones, est presente en todas y cada una de las actividades realizadas por el ser humano. La sistematizacin de la recopilacin de informaciones, con un fin previamente definido, ha sido descrita por numerosos historiadores a lo largo de los siglos. Desde Herodoto1, en su descripcin de las fuentes informativas de Pericles para preparar las guerras Mdicas, o Calstenes2, en su descripcin de los servicios de espionaje de Alejandro Magno que le facilitaban la informacin para preparar sus batallas contra el rey persa Dario, pasando por Walshingham, Secretario de Estado de la Reina Isabel de Inglaterra en el siglo XVI, quien gracias a la obtencin y anlisis sistemticos de informacin sobre el desarrollo de la Armada Invencible espaola, contribuy de manera fundamental a la victoria de los britnicos; hasta llegar a Nathan Rothschild (S. XIX) que construy una red de agentes en toda Europa, gracias a la cual fue el primero en conocer la derrota de Napolen en Waterloo, informacin que le permiti contar con una ventaja a la hora de la compra/venta de bonos de Tesoro en la Bolsa de Londres.3

Herodoto, historiador griego nacido en Halicarnaso (aprox 48 a.c), fue uno de los primeros informadores escpticos de su tiempo. El padre de la historiografa dijo "mi deber es informar de todo lo que se dice, pero no estoy obligado a creerlo todo igualmente" (lib. 7, 152). 2 Calistenes de Olinto (360-328 a.c) era sobrino de Aristteles e historiador personal del rey Alejandro. 3 En la pgina 313 Antecedentes de la informacin sobre el entorno como elemento para la toma de decisiones se explica de manera ms detallada todo lo referente a la importancia que a lo largo de la historia ha tenido el hecho de contar con una informacin privilegiada.
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En pocas anteriores la informacin era escasa y difcil de obtener, mientras que en el ltimo medio siglo y particularmente los ltimos diez aos se caracterizan por la sobreabundancia de informacin. El problema ahora no es la bsqueda y la obtencin de la informacin sino la seleccin y la interpretacin de la misma. A pesar de la gran cantidad de informacin que cada da se genera, no se le da el tratamiento necesario para que sta sea canalizada hacia los que deberan ser sus verdaderos destinatarios. Tal y como entenda Charles Wright Mills (1916-1962) en los aos 50 los cambios tecnolgicos que permitiran la instantaneidad y el aumento de los flujos informativos no favoreceran la comunicacin, sino que crearan un problema de asimilacin.4 En el mismo sentido se expresaba Guy Durandin cuando habla acerca del sobreflujo informativo, el cual no presupone un mayor conocimiento de la realidad, sino una va ms para la desinformacin, para la informacin ausente.5 Cada da estamos ms informados, pero nos resulta ms difcil separar la informacin trivial de la importante. La cuestin central no es de qu documentos o informacin disponemos, sino conocer cules son las actividades fundamentales de la empresa o institucin y que informacin es necesaria para llevar a cabo esas tareas correctamente. Partiendo de estas bases se debe conciliar la informacin que se da con la que realmente se necesita. Tendra que existir Adecuacin, Oportunidad e Inmediatez en la seleccin y transmisin de la

Infoamrica, <http://www.infoamerica.org/teoria/mills1.htm>. [Consulta: 10/01/2007]. 5 Infoamrica, <http://www.infoamerica.org/teoria/durandin1.htm>. [Consulta: 10/01/2007].


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informacin. Para cada caso habra que someter toda esa enorme cantidad de informacin a un tratamiento de recuperacin, seleccin, anlisis y posterior transmisin a los usuarios que hubieran expresado su necesidad de contar con ella. Es decir, crear un servicio en el que los interesados reciban aquellos contenidos informativos que necesitan y los reciban en el momento en que tienen necesidad de ellos. Las empresas e instituciones tienen necesidad de una

informacin a medida, pertinente, prctica y til. Convirtindose de esta manera en un recurso esencial e imprescindible, no slo desde la famosa mxima de la informacin es poder, sino desde la conviccin de que sin ella es imposible realizar ninguna tarea mnimamente vlida. La informacin es un recurso, un bien capaz de generar un valor determinado cuando aumenta su papel en aquello que puede afectar a las organizaciones y cuando incide en la acertada toma de decisiones. Se trata de una consideracin econmica de la informacin, que cuenta con las siguientes caractersticas:6 Un valor igual que el dinero, los bienes de equipo, el trabajo o las materias primas. Capaz de tener caractersticas especficas y medibles, tales como un mtodo de recoleccin, utilizacin y uso; un modelo de ciclo de vida con diferentes atributos para cada etapa; y capacidad de interrelacin con otros recursos.

CRONIN, B. (ed). Information Management. From Strategies to Action. Londres: Aslib, 1985.
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Una entrada de informacin o input que puede ser transformado en numerosas salidas o outputs que son beneficiosos para el logro de los objetivos de la organizacin. Un bien que puede ser capitalizado segn los propsitos de la direccin. Un gasto por el cual los costes estandarizados pueden ser desarrollados y las tcnicas de estudios de costes pueden ser utilizadas para observar y controlar los mismos. Un elemento que se presenta como una variedad de posibles opciones de desarrollo, lo que permitir a los distintos miembros tomar decisiones. Existe una enorme cantidad de usuarios potenciales de informacin que no tienen tiempo para acudir a las fuentes originales para buscar y seleccionar aquello que necesitan, por lo que se hace necesario un servicio que se encargue de esta tarea. Hasta ahora todos los estudios, informes, libros y autores apuntaban hacia la necesidad de esta informacin restringida a directivos, presidentes, altos dirigentes y ejecutivos. Dejando de lado y sin una informacin adecuada, pertinente y constantemente actualizada a aquellos empleados medios que la necesitan para realizar su trabajo de una forma ms eficiente y productiva. En sta lnea, a nuestro entender desfasada, se sita Coll-Vinent7 el empresario y el dirigente en general -dirigente poltico, sindical o religioso- necesita estar

COLL-VINENT, R. Profesionales de la documentacin. Barcelona: ATE, 1982.

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perfectamente informado y al da para poder tomar decisiones y para participar en reuniones y comits donde en una situacin fuertemente competitiva como la nuestra tiene clara ventaja el que posee una mejor y ms actualizada informacin. Igualmente, N. Stanton8 se manifestaba en los mismos trminos los altos niveles de direccin deben disponer de la mejor informacin posible para poder tomar las mejores decisiones con relacin a la planificacin, organizacin y control de las actividades de la organizacin. Por tanto, uno de los escollos que debemos salvar es dejar claro que hay que considerar como potenciales usuarios de informacin a todos aquellos miembros de la organizacin en sus diversos escalones de responsabilidad, evitando restringir la informacin a los presidentes, directivos y altos ejecutivos de la organizacin. La nica informacin que hasta ahora se les suministraba (y no en todas las organizaciones) y la que segn N. Stanton necesitan, se limita a tres tipos: informacin personal relacionada con su trabajo en la organizacin, como salario y condiciones de trabajo; informacin sobre su actividad especfica con objeto de que ellos sepan lo que deben hacer y cmo tienen que hacerlo; y por ltimo, lo que podramos llamar informacin sobre la empresa, la organizacin o el grupo o, lo que es lo mismo, informacin sobre el grupo del que forman parte: cules son sus objetivos, cul es su poltica, qu hace y qu tal lo hace.9 Junto a este tipo de informacin propuesto por Stanton, que se limita a informaciones tcnicas y operativas sobre sus funciones en el

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STANTON, N. Las tcnicas de comunicacin en la empresa. Bilbao: Deusto, 1993. Ibidem.

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puesto de trabajo y cuyo criterio y contenidos son impuestos por la direccin, planteamos la necesidad de que el trabajador reciba informaciones que bajo su criterio (experiencia) considera tiles para su funcin y que le permitan aumentar su conocimiento sobre el entorno laboral, mantenindolo en un reciclaje continuo gracias a esa comparativa y observacin.10 Esta necesidad de tratamiento de la informacin ha sido detectada y slo hasta cierto punto tratada por la documentacin como ciencia general que tiene por objeto el estudio del proceso de adecuacin y transmisin de las fuentes para la obtencin de nuevo conocimiento o para la toma de decisiones.11 A pesar de ello, sta labor no se puede reducir al mbito de influencia de la documentacin, sino que va ms all de ella. Sern una serie de disciplinas las que unan sus esfuerzos para gestionar de una forma efectiva la informacin dentro de las organizaciones. Anan sus esfuerzos la comunicacin organizacional, la teora de sistemas, la teora

10 Existen distintos tipo de observaciones del entorno o Benchmarking, que podemos dividir en cuatro niveles: 1) Interno: El anlisis de propia organizacin aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan. 2) Primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra (Gonzalo Alegra, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE) recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking. Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro. 3) Cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con los trabajadores o las empresas competidoras. 4) Secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector o actividad concreta. Es importante que el Benchmarking se realice proporcionalmente al tipo de actividad u organizacin en el que nos desenvolvemos. 11 LPEZ YEPES, J. La documentacin como disciplina. Teora e historia. Plamplona: Eunsa, 1995.

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de la decisin, la teora de la informacin, el marketing, y la economa de la informacin, dando lugar a la Information Management, que ser quien se encargue (entre otras funciones) de esta bsqueda, seleccin, tratamiento y distribucin de la informacin. Para Horton,12 esta figura coordina el uso eficiente, efectivo y econmico de la informacin, supervisando una amplia variedad de actividades y funciones: planificacin, organizacin, presupuesto, control, auditora, contabilidad, evaluacin, etc. Dos son las funciones bsicas del information manager dentro de esta actividad concreta: a) recopilar y transmitir informacin de las distintas fuentes, tanto de origen interno como externo, que sirvan de base para el mejor desarrollo del trabajo en la organizacin; b) facilitar la informacin para mantener al da a los miembros de la organizacin en lo referente a su puesto de trabajo. Tal y como afirma Dominique Wolton al hablar de los nuevos oficios de la comunicacin las profesiones de la comunicacin siguen siendo variadas, pero su crecimiento revela necesidades nuevas. As, los directivos y los tcnicos de archivado y documentacin, que son oficios antiguos, estn en expansin con la informtica, los bancos de datos y los sistemas de informacin.13

Forest W. H. Information Management Workbook: Irm Made Simple: Information Resources Inventory. London: Information Management Press, 1983. 13 WOLTON, D. Salvemos la comunicacin. Aldea global y cultura. Una defensa de los ideales democrticos y la cohabitacin mundial. Barcelona: Gedisa, 2006.
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Creemos que en esta tesis subyace un valor potencial tripartito, que se acoge al esquema de Prdinas:14 Relevancia cientfica: a pesar de que cada vez ms se le da mayor importancia a la comunicacin y la informacin en el mbito empresarial e institucional, an quedan muchos frentes por analizar. E igualmente el volumen de bibliografa referente al tema, que existe en Espaa, es escaso. Relevancia humana: el hecho de aportar las claves sobre cmo gracias a una adecuada recopilacin, tratamiento y difusin de la informacin se puede producir una mejora en el trabajo diario, la productividad, el conocimiento, la seguridad en la toma de decisiones y la destreza y eficacia. Junto con la aportacin de un ejemplo de caso prctico sobre cmo poder llevar esto a cabo, va a permitir asumir a las entidades una serie de cambios que contribuirn a su mejor desarrollo, as como a la mejora de las funciones de todo el personal. Relevancia contempornea: el estudio se ofrece como servicio a las empresas e instituciones para mejorar su productividad y desarrollo. Los dirigentes tanto de empresas como de instituciones tienen que tomar conciencia y mentalizarse de lo til y necesario que resulta contar con una informacin til y de calidad, desarrollada gracias a la aplicacin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, para su

PRDINAS, F. Metodologa y tcnicas de investigacin en ciencias sociales. Mxico: Siglo XXI, 1978.
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entidad hacindola ms efectiva y competitiva a cualquier nivel.

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Justificacin de la Tesis El trabajo realizado durante ms de tres aos en el portal de comunicacin Infoamrica (http://www.infoamerica.org) en sus apartados La Base y Criticom, fue de alguna forma el germen de esta tesis doctoral, ya que despert el inters por la seleccin y la distribucin de una informacin especializada, personalizada y adecuada a las necesidades de cada usuario. Infoamrica, portal temtico dedicado al mbito de la comunicacin en Iberoamrica, es un proyecto de investigacin de amplia proyeccin en el mundo acadmico, dirigido por el catedrtico en periodismo Bernardo Daz Nosty. La andadura de Infoamrica comenz en 2002 y desde entonces su potencial de informacin no ha hecho ms que crecer, al igual que su nmero de visitas y consultas. Entre sus muchos apartados y pginas cuenta con una exhaustiva base de datos, denominada La Base, en la cual se recoge la produccin acadmica iberoamericana de ms de un centenar de revistas electrnicas relacionadas con Comunicacin, Medios, Cultura y Sociedad. La informacin para un mejor manejo y un fcil y rpido acceso se encuentra clasificada por autores (alfabticamente), por materias y por pases. En la actualidad permite el acceso a ms de 9.000 artculos y estudios. Este sistema de recopilacin de informacin permite a los usuarios un ahorro considerable de tiempo, al igual que disponer de una gran cantidad de informacin a medida, ya que directamente acceden a los contenidos en los que estn interesados. Por su parte, Criticom es una publicacin continua on line que recoge las aportaciones ms destacadas que, en el mbito de la comunicacin, la cultura y la sociedad, se publican en revistas cientficas

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y acadmicas del mbito iberoamericano. Los artculos se encuentran clasificados temticamente (Internet, periodismo, libertad de expresin, espacio acadmico, etc.) y estn referidos de forma permanente en La Base. ste ltimo caso de Criticom quizs se asemeja an ms a nuestro modelo de comunicacin, ya que aporta el valor aadido de la actualidad y la seleccin. Tomando como punto de partida ambas iniciativas, nos

propusimos ver en qu medida esta forma de bsqueda, anlisis, tratamiento, seleccin y difusin de la informacin se poda aplicar o otros sectores (productivo, institucional, cultural, etc.) distintos del acadmico. Conociendo as, como contribuira a la mejora del conocimiento, el rendimiento, la seguridad en la toma de decisiones, as como al aumento de la productividad y a la eliminacin de la incertidumbre. La estructura institucional de las sociedades industrializadas de economa de mercado se caracteriza por la existencia de tres grandes sectores: el sector pblico, el sector privado mercantil y el sector privado no lucrativo. Por lo que trabajamos con tres sectores: a) administracin pblica, b) entidades con nimo de lucro, economa de mercado; c) definido habitualmente por exclusin como las entidades que no son pblicas y que no tienen nimo de lucro. En la eleccin de entidades de estos sectores se tuvo en cuenta que la mayora de estas organizaciones, o al menos las de una cierta envergadura y dimensiones, cuentan con un departamento de comunicacin, lugar ms indicado en el que poder ubicar esta funcin de seleccin y tratamiento de la informacin.

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El objeto de estudio de esta investigacin se enmarca en el mbito de la comunicacin en las empresas e instituciones andaluzas y en cmo una adecuada seleccin, tratamiento y adecuacin de la informacin a sus distintos miembros repercutir en una mejora de la productividad, la eficacia y el conocimiento. Es decir, se trata de establecer una relacin directa entre grado de informacin y grado de productividad y conocimiento del personal de una determinada organizacin. Una relacin, a la que desde nuestro punto de vista, no se le ha prestado la atencin necesaria, ya que se consideraba que nicamente la cpula directiva, presidentes y altos ejecutivos, necesitaban conocer datos e informacin del exterior, de su entorno, para desarrollar su trabajo, tomar decisiones y guiar a la entidad en la direccin correcta, dejando, as, desinformado al resto del personal. Los tiempos actuales se caracterizan por la rapidez, la prisa, la aceleracin y la falta de perspectiva15 para mirar, ver y entender qu sucede a nuestro alrededor, cualquiera que sea el sector social que se contemple. En el mbito de la empresa, ste hecho se acenta por su propia naturaleza, lo que hace preciso una reflexin, que trate de explicar la problemtica social, tcnica y econmica, y sus posibles repercusiones. Los empresarios y dirigentes de las organizaciones han de asumir y ser conscientes de lo necesario y til que resulta contar con unos empleados bien informados, tanto sobre aspectos internos de la organizacin, como sobre temas y datos externos a la entidad, que

SNCHEZ-TABERNERO, A. La gestin de la prensa: diez ideas para construir el futuro. En: Libro blanco de la prensa diaria. Madrid: AEDE, 2003. p.336.
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repercuten directamente en sus tareas y por ende en el conjunto de la entidad. Si bien la informacin sobre la empresa, la va generar y proporcionar ella misma, desde la direccin y desde el resto de los departamentos; la informacin sobre el entorno nos la van a proporcionar, las distintas fuentes informativas (libros, medios de comunicacin en sus distintos soportes y formatos-, investigaciones, estudios, Internet, actas de congresos, ferias, legislacin, etc.). Ante la imposibilidad de que ningn miembro cuente con los medios materiales, y sobre todo con tiempo suficiente para consultar por l mismo la enorme cantidad de fuentes existentes en el mercado, para mantenerse informado sobre todos aquellos aspectos que le puedan afectar directamente, se hace necesario la creacin de un servicio para la recopilacin, seleccin y distribucin de esa informacin. La correcta ubicacin de este servicio sera el departamento de comunicacin. Los profesionales que trabajan en l son los que mejor se pueden orientar en la puesta en marcha de esta nueva funcin: cuentan con la formacin adecuada, desarrollan su trabajo manejando constantemente medios de comunicacin y otras fuentes de informacin, mantienen una relacin permanente con periodistas, organismos pblicos, competencia, etc., y tienen un amplio conocimiento de la entidad (funcin, objetivos, departamentos, personal). Adems, se considera un punto de enlace entre sus distintos agentes: Organizacin/Direccin Dpto. de comunicacin Medios de comunicacin Direccin Dpto. de comunicacin Personal Medios de comunicacin Dpto. de comunicacin Personal

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Personal Dpto. de comunicacin Direccin Personal Dpto. de comunicacin Medios de comunicacin

El personal especializado de estos departamentos est integrado en su inmensa mayora por Periodistas. De hecho los departamentos de comunicacin, gracias a su profesionalizacin, se han convertido en uno de los principales nichos de trabajo emergente dentro del sector de la comunicacin, empleando al 16,9 por ciento de los periodistas en ejercicio [T.1].

T.1. Segmentacin del empleo periodstico 2005-2007 2007 Prensa Televisin Radio Dpto. de comunicacin Revistas Agencia de noticias Internet Otros 369 197 182 169 54 38 25 32 % 36.9 19.7 18.2 16,9 5.4 3.8 2.5 3.2 2006 337 213 148 171 105 55 18 38 % 33.7 21.3 14.8 17.1 10.5 5.5 1.8 3.8 2005 116 94 50 67 57 25 17 21 % 28.9 23.4 12.5 16.7 14.2 6.2 4.2 5.2

Fuente: Informe de la Profesin Periodstica 2007. Madrid: APM, 2007.

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El corpus elegido para este marco de estudio est formado: a) por las empresas e instituciones, que componen el tejido industrial y administrativo de Andaluca, centrndonos, por un lado en su componente personal y por otro en sus departamentos de comunicacin (composicin, funciones); b) por las fuentes de informacin de las que se valen los miembros de las organizaciones para el desarrollo de su trabajo. En este caso, centrado en los medios impresos o publicaciones peridicas.
Sobre el sector empresarial andaluz

La empresa ha sido entendida como ente social, que constituye una unidad econmica organizada, producto de la actividad humana orientada a satisfacer necesidades concretas para cuyo fin emplea medios humanos, materiales, y monetarios. En un sentido ms amplio, se trata de una estructura dinmica, condicionada por elementos endgenos y exgenos, que acta en el contexto de los diferentes sistemas, para la consecucin de un fin. Los aconteceres polticos, econmicos, jurdicos y culturales han participado en la transformacin y desarrollo de la empresa, e influido en su propia existencia, hasta el punto de cuestionar y determinar su crecimiento. Las organizaciones empresariales aparecen como elementos centrales de la vida actual, no slo por su posicin en la generacin de riqueza, sino por la ocupacin que desarrollan y los estilos de vida que inducen.16 La comunicada autnoma andaluza ha mantenido desde 1994 un crecimiento positivo en su economa. Durante 2005 Andaluca registr

Infoamrica, <http://www.infoamerica.org/teoria/ackoff1.htm>. [Consultada el 02/03/2007].


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un crecimiento del 3,5 por ciento en trminos reales, as como un intenso proceso de creacin de empleo. Gracias a lo cual ha conseguido situar su PIB por encima del 75 por ciento de la media europea y superar los tres millones de ocupados. Debido a estas cifras, Andaluca ha vuelto a presentar un diferencial positivo de crecimiento respecto a Espaa (0,1 puntos) no obstante, el menor de los ltimos aos- y la Zona Euro (2,2 puntos). Durante 2005 se puso de manifiesto el notable dinamismo del tejido empresarial, pues la creacin de 21.588 nuevas sociedades mercantiles un 5,1 por ciento ms que en 2004- ha permitido a Andaluca albergar ya las casi 500.000 empresas. Entre los sectores ms importantes destacan: el de la construccin y el inmobiliario (12 por ciento del PIB andaluz en 2005); sector servicios (61,5 por ciento del PIB en 2005), donde despunta el turismo; las industrias agroalimentarias; y las empresas de mbito tecnolgico. En el ao 2006 el PIB se increment en un 3,9 por ciento, dos dcimas superior al del ejercicio anterior, igual al de la economa espaola y 1,1 puntos ms elevado que en la Zona Euro (2,8 por ciento). Desde el punto de vista de la oferta productiva, este crecimiento de la economa andaluza, present un carcter equilibrado, sustentndose en la contribucin positiva de todos los sectores productivos. As, el sector primario se ha recuperado de los negativos resultados mostrados en los dos ejercicios anteriores, junto a ello, los sectores no agrarios han presentado un crecimiento del 3,7 por ciento en su conjunto. En la industria, el crecimiento real del VAB (Valor Aadido Bruto) alcanza el 2,3 por ciento interanual en el cuarto trimestre de 2006, dos dcimas superior al del trimestre anterior, y el ms elevado en el ltimo ao y medio. Asimismo, en la construccin, se registra un incremento del 4,8

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por ciento interanual en el cuarto trimestre, medio punto superior al del anterior. En cualquier caso, es el sector servicios el que ms ha aportado al crecimiento global de la economa andaluza en 2006, con una contribucin de 2,5 puntos porcentuales.17 Para la sociedad Analistas Econmicos, sociedad de estudios del Grupo Unicaja, la economa andaluza, al igual que la espaola, est instalada en una senda de expansin sin precedentes, y as continuar en 2007, ao en el que prevn un nuevo crecimiento de la economa andaluza.18 Para este estudio nuestro objetivo era que los principales sectores econmicos estuvieran representados en la muestra de empresas seleccionadas.19 De entre estas empresas se escogieron aquellas con un mayor nivel de facturacin, para lo que nos sirvi de gua el ranking 2005, donde se recogen las 1.200 mayores empresas de Andaluca, que publica la revista Andaluca Econmica.
Sobre la administracin pblica andaluza

La esencia de la Administracin Pblica es la de ser un aparato organizativo a las rdenes del Gobierno, dispuesto para la satisfaccin de los intereses pblicos, que son definidos por la normas jurdicas y que

La economa andaluza mantiene una evolucin expansiva en los primeros meses de 2007 [en lnea]. Junta de Andaluca. <http://www.andaluciajunta.es/aj-not.html?idNot=120954&idCanal=214419> [Consulta: 10/04/2007]. 18 Analistas afirman que la economa andaluza crecer un 3,7 por ciento en 2007 [en lnea]. El Pas.com. (21 abril 2007). <http://www.elpais.com/articulo/andalucia/Analistas/afirma/economia/andaluza/crece ra/37/2007/elpepuespand/20070421elpand_14/Tes> [Consulta: 22/04/2007]. 19 En los anexos aparece un listado completo de aquellas empresas que participaron en el estudio. Previa autorizacin de las mismas.
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debe cumplir con absoluta neutralidad u objetividad, eficacia y sumisin al Derecho. La Administracin Pblica propia del derecho continental europeo tiene una composicin burocrtica, funcionarial, con una seleccin que se realiza en funcin de los principios de mritos y capacidad. En cuanto al aparato organizativo de composicin burocrtica, la Administracin tambin se caracteriza por la notas de continuidad y permanencia, que hacen referencia a la necesidad de su actuacin permanente y cotidiana, y a la permanencia de sus lneas estructurales esenciales, de composicin profesional y burocrtica. Sin embargo, la Administracin no es nica como se desprende de la doctrina del Derecho Administrativo e incluso de la jurisprudencia. Desde la perspectiva del control de los tribunales sobre la accin de la Administracin Pblica, el artculo 1.2. La Ley 29/1998, de 13 de julio, reguladora de la jurisdiccin-Contencioso administrativa recoge que se entender a estos efectos como Administracin Pblica: a) la Administracin del Estado en sus diversos grados; b) las Entidades que integran la Administracin Local; c) las corporaciones e instituciones pblicas sometidas a la tutela del Estado o de alguna Entidad Local. Despus de esta ley, fueron incluidas expresamente por otras normas las administraciones de las comunidades autnomas tambin reflejadas en la Constitucin Espaola (art. 153.C.E). En definitiva, la Administracin Pblica es un concepto institucional que se traduce en una pluralidad de personificaciones provincias). La Administracin debe operar estableciendo regulaciones, desarrollando mecanismos de control y de apoyo o prestando servicios a los ciudadanos. Debe actuar sobre el sistema econmico no slo jurdicas independientes (art. 153 para las comunidades autnomas; art. 140 para los municipios; art. 141 para las

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directamente, sino que adems, tiene que constituirse en elemento mediador entre los agentes generadores de riqueza, o entre stos y el propio sistema econmico. Esta posicin de la Administracin, como encargada de crear las condiciones necesarias para que la iniciativa privada pueda potenciar la competitividad de las empresas, ha determinado un nuevo modelo de competencia. Las decisiones, controles y modos de gestin de las Administraciones Pblicas repercuten en los costes de produccin de las empresas, se reflejan en sus cuentas de resultados y condicionan su productividad. Por ello, las Administraciones Pblicas deben aportar a la comunidad econmica las bases necesarias para mejorar su competitividad en una economa global.20 Las infraestructuras de comunicacin, la preparacin bsica del capital humano, la agilidad en la toma de decisiones y la eficacia en la prestacin de los servicios y en la gestin constituyen algunos de los mbitos en los que la contribucin del sector pblico resulta fundamental. Andaluca con una poblacin de 7.975.672 habitantes,21 es la comunidad autnoma ms poblada de Espaa, poblacin que est distribuida de manera muy desigual por todo el territorio. De una parte, grandes ciudades, las de las capitales de provincias; de otra parte,

CASTILLO SEMPERE, J. La modernizacin en Andaluca y la reforma de la Administracin: el papel de la formacin [en lnea]. En: Actas del VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. (Panam,2003). <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047823.pdf> [Consulta: 05/12/2006]. 21 Instituto Nacional de Estadstica. <http://www.ine.es/inebase/cgi/axi> [Consulta: 12/04/2007].
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ciudades intermedias, por encima de 40.000 habitantes: cija, El Ejido, Baeza, Guadix, beda, Puente Genil, Linares, El Puerto de Santamara,... etc., Tambin una serie de municipios muy importantes de gran tamao desarrollados al amparo del turismo en la costa mediterrnea y atlntica. Adems, existe un nutrido grupo de municipios entre 10.000 y 40.000 habitantes con dependencia socioeconmica similar al grupo anterior y muchos pueblos menores de 10.000 habitantes, casi todos dependientes del sector agropecuario hasta llegar a minsculos pueblos serranos, cortijos y alqueras. Ese marco geogrfico y demogrfico andaluz, caracterizado por su dispersin, condiciona la estructura administrativa de la Comunidad. La Comunidad Autnoma, junto a sus organismos centrales, tiene en cada una de sus ocho provincias una Delegacin del Gobierno andaluz y doce delegaciones provinciales, una por Consejera, ms una Subdelegacin del Gobierno para el Campo de Gibraltar. Para el mejor ejercicio de las actividades de algunas Consejeras, se ha efectuado una descentralizacin funcional en Organismo Autnomos que tambin cuentan con Gerencias o Direcciones Provinciales. Junto a estos se encuentran los organismos locales tales como Ayuntamientos y Diputaciones Provinciales. Asimismo, existe una red de hospitales y de centros de atencin sanitaria dispersos por el territorio, amn de la distribucin territorial, lgica, del sistema educativo. La Junta de Andaluca gestiona casi desde el inicio del Estado de las Autonomas, la Sanidad y la Educacin y en 1998 le fue transferida, la gestin de la Administracin de la Justicia.

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Sobre las fuentes de informacin. Medios escritos/publicaciones peridicas

Una fuente de informacin es el lugar o soporte del que manan los datos, los conceptos, las ideas y los pensamientos que sirven para la creacin de nuevo conocimiento. Se distinguen tres tipos de fuentes de informacin: 1. Personales, haciendo referencia a todas aquellas personas o grupos que proporcionan informacin bien de modo formal o informal (entrevistas, declaraciones, contactos informales); 2. Institucionales, constituidas por todo tipo de organismos pblicos y privados, que actan de generadores o transmisores de informacin; 3. Documentales o bibliogrficas, es decir, el conjunto de obras en el ms amplio sentido de la palabra (libros, peridicos, revistas, manuales, etc.). Hay que tener presente que la empresa e institucin tambin es una fuente de informacin primaria. Desde hace casi una dcada se viene diferenciando entre fuentes clsicas, -fundamentalmente libros y revistas, ya que seguimos alimentndonos de la cultura impresa- y fuentes electrnicas, on line o fuentes actualizadas en tiempo real, es decir, los mismos conceptos, pero utilizando soportes multimedia. En cuanto al fenmeno de Internet como fuente de informacin en auge, debemos tener en cuenta que en la Red se integran variados modelos de comunicacin: a) las versiones on line, es decir la traslacin de publicaciones escritas a formato digital; b) las publicaciones ntegramente on line; c) portales especializados y generales; buscadores; selectores de informacin, etc. Pero, entre toda esta ingente cantidad de informacin, se entremezcla informacin til y de calidad e informacin totalmente inservible y banal, por lo que resulta muy fcil confundirse y tomar por vlido algo que no lo es. Ni siquiera la creacin de una herramienta como los selectores de

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informacin

(ofrecen

informacin

sobre

las

preferencias

que

previamente y mediante un formulario le han indicado los usuarios), ha conseguido desgranar la informacin relevante de la trivial. Desde nuestro campo de estudio nos vamos a centrar en la que a nuestro juicio y avalado por los datos recopilados, es considerada una de las principales fuentes de informacin, los medios de comunicacin, ms concretamente los medios impresos o publicaciones peridicas, tanto en su formato tradicional impreso, como en el formato on line. Las publicaciones peridicas proporcionan una informacin ms elaborada, y con un mayor grado de profundizacin. Su recuperacin y almacenamiento es mucho ms sencillo. Adems, la mayora de las organizaciones reciben y estn suscritas a las principales publicaciones: diarios de informacin general, revistas especializadas y publicaciones profesionales y tcnicas. En cuantos a otros medios de comunicacin, tales como la radio y la televisin, tienen en sus mayores caractersticas, rapidez e instantaneidad, el mayor inconveniente, la fugacidad, para ser considerados como fuente de informacin duradera. Si bien es cierto que aportan informacin instantnea de ltima hora, el problema surge en su posterior recuperacin, ya que resulta bastante difcil. Adems el grado de profundizacin de la informacin es bastante bajo. La pginas webs tanto de radios como de cadenas de televisin y de sus distintos programas, han venido en cierto modo a solventar sta carencia, ya que ofrecen la posibilidad de recuperar archivos sonoros o audiovisuales (entrevistas, declaraciones, reportajes, etc.) almacenados en la web. No obstante, tambin van a ser tenidos en cuenta, ya que su no inclusin sera considerada como un sesgo en el estudio.

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Se opt por un estudio a nivel regional o autonmico debido, principalmente, al mayor conocimiento de la realidad de la comunidad andaluza, la mayor facilidad de acceso a datos y bibliografa y sobre todo a la ausencia de estudios de estas caractersticas en la zona (los nicos estudios llevados a cabo sobre comunicacin empresarial hasta el momento, se ha centrado en la implantacin de los departamentos de comunicacin en la comunidad), por lo que tendra un mayor impacto en el plano funcional. En un principio se pens en un estudio ms amplio, a nivel nacional, pero enseguida se vio la dificultad de llevar a cabo un trabajo de tales dimensiones, debido a las carencias econmicas, materiales y temporales. An as, seguimos considerando que un estudio a nivel nacional arrojara datos muy interesantes, confrontables con los obtenidos a nivel regional, por lo que queda emplazado para un futuro prximo.

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Hiptesis Etimolgicamente la palabra hiptesis tiene su origen en los trminos griegos thesis, que significa lo que se pone, e hipo, partcula que equivale a debajo. Hiptesis, es, segn sus propios trminos, lo que se pone debajo, o se supone. Etimolgicamente, por tanto, las hiptesis no son otra cosa que suposiciones. Igualmente, desde un punto de vista cientfico las hiptesis son, en general, enunciados tericos supuestos, no verificados pero probables, referentes a variables o a relacin entre variables. Desde el punto de vista del problema a investigar se pueden definir como soluciones probables, previamente seleccionadas, al problema planteado, que el cientfico propone para ver, a travs de todo el proceso de la investigacin, si son confirmadas por los hechos. Las hiptesis se refieren especialmente a las investigaciones propiamente cientficas o explicativas que intentan hallar la razn o el motivo de los problemas o situaciones planteadas. Por tanto, se puede decir que la formulacin e hiptesis es la fase subsiguiente a la determinacin del problema en el proceso investigador. La especificacin del problema o situacin a investigar no anticipa nada sobre su solucin. Una vez planteada una cuestin se abren ante el investigador muchas posibles respuestas, entre las cules se ignora cul es la correcta. Despus de haberse preguntado qu investigar y buscado qu en la determinacin del problema, debe inquirir ahora cul es la solucin o soluciones probables a la cuestin planteada? En contestacin a esta pregunta ha de efectuar, entre las diversas explicaciones posibles del fenmeno que se le ocurran, la eleccin de aquella o aqullas que le

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parezcan ms plausibles o verosmiles, a fin de proceder a la comprobacin, en la investigacin, de su validez. Las hiptesis representan otra nueva concrecin del tema a investigar, necesaria para proceder con el debido orden en la comprobacin cientfica. Precisan, en general, el objetivo de sta y orientan la bsqueda de explicacin al problema planteado. De la hiptesis se derivan las variables en estudio y se deben fundar en ellas la determinacin del campo de investigacin, las informaciones a recoger, los mtodos a emplear; y, en el curso de la investigacin, los datos o hechos vlidos o de inters para el estudio. La realidad de la comunicacin organizacional que abordaremos en este trabajo no puede entenderse aislada de su marco, departamento de comunicacin, ni de las dos principales vertientes de las cuales se nutre, comunicacin interna, referida a la informacin proporcionada por la propia empresa a sus empleados. Y comunicacin externa, referida tanto a la informacin que la organizacin enva a los distintos medios de comunicacin; como a la relacin inversa, la recuperacin de la informacin ofrecida por los medios de comunicacin y el resto de fuentes de informacin, y que puede ser de utilidad para los miembros y para la entidad. Con la presente investigacin pretendemos estudiar las fuentes de informacin de las que se vale el componente personal de una organizacin para poder realizar su trabajo. Y como una mejor informacin, seleccionada y ajustada a las necesidades particulares de cada miembro, repercutir en una mayor productividad, conocimiento y eficacia en la realizacin de tareas.

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En la actualidad son muy pocas las empresas e instituciones que apenas han prestado atencin a las reclamaciones de su personal, a las dudas que le surgen en su quehacer diario y que no saben cmo solventar, por no disponer de la informacin suficiente para hacerles frente. En la mayora de las ocasiones, incluso, los empleados no transmiten sus problemas y dudas a sus jefes, convencidos en que no les llegar su reclamacin, y si les llega tardarn tanto en obtener una respuesta, que ya ser demasiado tarde. Nuestra hiptesis de partida es que los medios de comunicacin, y ms concretamente las publicaciones peridicas (debido a sus particulares caractersticas) constituyen uno de los principales aportes de informacin para los miembros de una organizacin, gracias a lo cual podrn realizar su trabajo de una forma ms efectiva, rpida y cmoda, repercutiendo en su conocimiento, eficacia, rendimiento, productividad y beneficio, y por tanto, tambin en el de la organizacin en su conjunto. Como subhiptesis se plantea la necesidad de que esa informacin llegue a todos los integrantes de la empresa. Si bien a los directivos s se les remite informacin permanente sobre el entorno, que les permite estar constantemente informados, no ocurre lo mismo con el resto de personal (en sus distintas escalas de responsabilidad). Objetivos Partiendo de estas hiptesis, los objetivos que se persiguen son: 1. Mostrar como la informacin es un valor infrautilizado en la mayora de las empresas e instituciones actuales y que debe situarse al miso nivel que otros recursos mejor considerados (humanos, tecnolgicos, econmicos, etc).

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2. Comprobar si esta informacin, organizada y tratada profesionalmente, mejora la productividad. 3. Confirmar que, cuando se distribuye entre todos los integrantes de la organizacin, repercute en la mejora de la productividad individual y colectiva. Esta comprobacin, por la complejidad del anlisis cuantitativo y cualitativo, se circunscribir al mbito andaluz. 4.Establecer cules son las principales fuentes de informacin de las organizaciones en Andaluca. Metodologa Cualquier trabajo de investigacin, para delimitar su campo de estudio, fijar las coordenadas de su discurrir, procurar claridad expositiva, suscitar inters y establecer conclusiones vlidas, necesita la aplicacin coherente de un mtodo. La eleccin de un mtodo concreto implica el concepto previo de metodologa como ciencia que, en su estricta acepcin, es el estudio sistemtico de los mtodos utilizados por una disciplina para su investigacin, estructuracin, anlisis y proyeccin ordenada de la verdad. Aunque los problemas metodolgicos se dan en todo saber, es caracterstico de la Filosofa y de la Ciencia establecer rigurosamente los principios y procedimientos para desarrollar una investigacin en la que se descarte o verifique la hiptesis inicial y extraer la pertinente conclusin. La metodologa es un modo de realizar el anlisis sistemtico de los principios racionales que guan los procesos de adquisicin de saberes epistmicos, as como los procesos de configuracin de contenidos de una ciencia o disciplina en sus estructuras, articulacin y

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conexiones temticas. Diferenciar mtodo (modo de trabajo guiado por reglas), metdica (conjunto de reglas cannicas sobre el empleo de ciertos mtodos) y metodologa (teora que incluye todos esos campos) puede ayudar a aclarar la estrategia a seguir en un trabajo de investigacin. La metodologa es una parte de la Lgica general que estudia los mtodos de las ciencias, y metodologa cientfica, en particular, sera, aquella parte de la teora general de la investigacin cientfica que se ocupa de los mtodos seguidos y a seguir.22 La metodologa es el estudio sistemtico de los mtodos utilizados por una ciencia en su investigacin de la realidad. La metodologa trata de establecer un camino que evite la suerte o el azar y que ayude a resolver no slo el cmo hacer (know-how), sino los fundamentos, los por qu (know-why); es decir, dominar el mtodo de solucin de cualquier problema, tanto en su vertiente prctica como conceptual o terica. Su primera funcin, pues, consiste en ayudar a la evaluacin de las teoras ya existentes.23 En una lnea con este pensamiento Imre Lakatos formulaba la filosofa de la ciencia, sin historia de la ciencia, es algo vaco; la historia de la ciencia sin filosofa de la ciencia es ciega,24

GINER, S. Sociologa. Barcelona: Pennsula, 1988. RODRGUEZ DE RIVERA, J. Metodologa (como Metateora de mtodos y metdicas) [en lnea]. Alcal: Departamento de Ciencias empresariales, Universidad de Alcal, s.d. <http://www2.uah.es/estudios_de_organizacin/epistemologa/metodologa.htm> [Consulta: 12/04/2007]. 24 LAKATOS, I. History of Science and its Racional Reconstruction. En: BUCK, R.C. et al. (eds.). Boston Studies in the Philosophy of Science. Dordrecht: Holland. D. Reidel, 1971. p. 174-182
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mientras que Hilary Putman afirmaba la filosofa de la ciencia es una ciencia emprica.25 A la labor de conciliar el binomio fuentes de informacin/medios impresos repercusin en la productividad y eficiencia de las empresas e instituciones, enunciado de este trabajo, se ha de aplicar una metodologa que permita conocer la realidad segn las distintas partes, el anlisis de sus relaciones parciales y una objetivacin sistemtica que posibilite una conclusin vlida. Aqu incide el mtodo hipotticodeductivo. Y en esta lnea metodolgica, se aplicar la secuencia de las leyes generales del mtodo cientfico: Proceder a la investigacin de lo que nos es ms conocido a lo ms desconocido. Avanzar por grados de forma que cada una de las conclusiones siga inmediatamente a sus principios prximos. Que haya conexin entre todos los grados de la serie progresiva de las verdades, para que no se intercale ninguna proposicin inconexa, conducir a la formulacin de las diferentes cuestiones que, a priori, nos darn la hiptesis. En definitiva, seguir los principios cartesianos en el transcurso de la investigacin a fin de alcanzar una conclusin vlida:

25

PUTMAN, H. En: SUPPE, F. (ed.). The Structure of Scientific Theory. Illinois: Urbana, 1977. En: RODRGUEZ DE RIVERA, J. Metodologa (como Metateora de mtodos y metdicas) [en lnea]. Alcal: Departamento de Ciencias Empresariales. Universidad de Alcal <http://www2.uah.es/estudios_de_organizacin/epistemologa/metodologa.htm> [Consulta: 12/04/2007].

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Evidencia: aceptar slo lo indubitable; lo claro y distinto Divisin: establecer partes para mejor examinar y resolver las cuestiones Gradacin: ascender de lo simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto, sin vacos conceptuales Revisin: no admitir nada esencial ni aceptar nada no demostrado. El mtodo, pues, es el camino ms seguro para llegar a la verdad y su necesidad se manifiesta por el fin que queremos conseguir, su aplicacin en la investigacin es imprescindible y exige poner en prctica procedimientos cada vez ms complejos y rigurosos para lograr una mayor eficacia en el trabajo intelectual.26 Los mtodos utilizados a lo largo de la historia han sido muy variados: Deductivo: mediante pasos necesarios se deducen conclusiones a partir de principios generales. Cuando el conocimiento es completamente deductivo se ha llegado a construir un sistema axiomtico. Inductivo: se parte de datos particulares y a partir de ellos se pretende llegar a una conclusin general.

26

DESCARTES, R. Discurso del mtodo. Argentina: Aguilar, 1980.

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Analtico: va del ente concreto a sus componentes intrnsecos y causas extrnsecas. Sinttico: procede de modo inverso al analtico, reconstruyendo la realidad a partir de sus elementos.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas

Entre las diversas tcnicas que se pueden utilizar a la hora de realizar una investigacin nos encontramos con tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas. Ambas han sido utilizadas para el desarrollo de nuestro trabajo. La triangulacin o estrategia de estrategias, como la denominan algunos autores,27 permite combinar la estrategia cuantitativa de la encuesta con el empleo de tcnicas cualitativas (entrevista en profundidad y documentacin). Gracias a lo cual aumentamos las posibilidades de contraste y se incrementa la validez del estudio. Entre las tcnicas cuantitativas destacan la encuesta, la observacin (directa simple y observacin controlada) y el mtodo experimental28. Resulta fundamental conocer cules son los aspectos sobre los que queremos conseguir la informacin (objetivos del estudio) y a quienes hay que preguntar (definicin del universo). El diseo del cuestionario determina que los resultados obtenidos coincidan con la

VALLES, M. Tcnicas cualitativas de investigacin social: reflexin metodolgica y prctica profesional. Madrid: Sntesis, 1997. 28 SANZ DE LA TAJADA, L. Auditora de la imagen de empresa: mtodos y tcnicas de estudio de la imagen. Madrid: Sntesis, 1996.
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informacin que se quiere recoger. La eleccin de la muestra establece si esos datos proceden del pblico que nos interesa. Conviene, pues, aplicar correctamente las tcnicas sociolgicas para no desvirtuar el resultado del anlisis. El instrumento bsico de la observacin por encuesta es el cuestionario. ste no es otra cosa que un conjunto de preguntas, preparado cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio comprendido. En el cuestionario se pueden distinguir tres clases: el cuestionario simple, la entrevista y las escalas sociomtricas. En cuanto al primero es aquel en el que los encuestados, previa su lectura, contestan por escrito, sin intervencin directa del encuestador. ste es el mtodo que hemos utilizado para nuestro estudio. La finalidad del cuestionario es obtener de manera sistemtica y ordenada, informacin sobre el acceso y el consumo de fuentes informativas durante el trabajo de los miembros de las organizaciones andaluzas. Para preparar el cuestionario hemos seguido las siguientes fases: 1.Formulacin de la hiptesis 2.Determinacin de la variables a observar con sus dimensiones e indicadores 3.Planificacin del contenido del cuestionario.

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Entre las tcnicas cualitativas se encuentra la entrevista en profundidad. Se trata de un mtodo de investigacin cualitativo, en el que se producen reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes, dirigidos hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresadas y contadas con sus propias palabras. Pueden diferenciarse tres tipos de entrevista en profundidad. El primero es la historia de vida o autobiografa sociolgica. El segundo tipo se dirige al aprendizaje sobre acontecimientos y actividades que no se pueden observar directamente En este tipo de entrevistas los interlocutores son informantes en el ms verdadero sentido de la palabra. Su rol no consiste simplemente en revelar sus propios modos de ver, sino que deben describir lo que sucede y el modo en que otras personas lo perciben. El tercer tipo tiene la finalidad de proporcionar un cuadro amplio de una gama de escenarios, situaciones o personas. Las entrevistas se utilizan para estudiar un nmero relativamente grande de personas en un lapso relativamente breve. Tal y como afirman Becker y Geer ningn otro mtodo puede proporcionar la comprensin detallada que se obtiene en la observacin directa de las personas y escuchando lo que tienen que decir en la escena de los hechos. Aunque no est exenta de inconvenientes, ya que exige gran cantidad de tiempo y no tiene acceso a ciertos espacios fsicos temporales. Metodologa empleada Para una primera aproximacin al objeto de estudio se opt por una herramienta metodolgica como la encuesta. Nuestro objeto de estudio ha estado delimitado al mbito autonmico (Andaluca), el

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universo estaba formado por empresas privadas, administraciones pblicas y empresas semipblicas. La muestra ha estado compuesta por 300 cuestionarios, de los cuales se han recogido un total de 175. La recogida de datos se llev a cabo entre el 1 de julio y el 31 de octubre de 2006. Los cuestionarios se recibieron va e-mail, fax o correo ordinario. Objetivos que queramos conseguir con la encuesta: Identificar qu informacin se les proporciona a los miembros de la organizacin para su tarea diaria. Identificar cules son las fuentes de las que se obtiene esa informacin. Reconocer a los medios de comunicacin, en sus distintos formatos, como fuentes principales de informacin para cualquier organizacin. Conocer quines eran los destinatarios/usuarios finales de esta informacin. Entender si los profesionales que trabajan en el departamento de comunicacin son conscientes de la necesidad de implantar un sistema de bsqueda, almacenamiento, tratamiento y difusin de la informacin necesaria para cada departamento o usuario. Argumentar las razones por las que los usuarios necesitan como base y complemento necesario para su trabajo, la presencia de un buen servicio de informacin.

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Conocer el uso que cada uno hace de este servicio. Valorar la opinin que tienen los profesionales respecto al uso y funcionamiento del departamento de comunicacin, en sus distintas funciones. Tomando como referencia los resultados obtenidos en la encuesta se han realizado diversas en entrevistas en profundidad, dnde poder analizar ms a fondo cules eran las carencias o virtudes en materia de informacin de los distintos departamentos. Nuevamente (como ya haba ocurrido en el cuestionario) se abarcaron los tres mbitos: pblico, semipblico y privado; y se opt por centrarse en los miembros correspondientes a cargos intermedios. Con estas entrevistas se perseguan diversos objetivos que podemos clasificar como: - Objetivos cualitativos: Obtener informacin sobre fuentes de informacin Ampliar la informacin disponible, obteniendo informacin complementaria, no disponible en ningn otro soporte. Contrastar o confirmar informacin. - Objetivos operativos (tcnicos): Facilitar el anlisis y compresin de los datos e informacin obtenidos mediante el cuestionario. Debido a su finalidad, en ningn caso la entrevista ha sido estructurada o sistematizada (con cuestionario previamente elaborado), sino que ha consistido en la clsica entrevista en profundidad en la que

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se prepara una lista de tems o temas que se desean abordar, incluso llevando muchas preguntas ya formuladas, aunque intentando adaptarlas al perfil de cada entrevistado. Anlisis documental La observacin sobre el objeto de estudio ha supuesto una revisin documental bibliogrfica y hemerogrfica, fundamentalmente en la primera parte del trabajo. La eleccin de ttulos viene condicionada por su calidad, disponibilidad, actualidad de contenidos y preferencias personales. Las fuentes documentales principales consultadas en esta investigacin han sido: Revistas tcnicas y profesionales. Revistas especializadas Bibliografa general: Comprende aquellos libros generales sobre Informacin, Comunicacin empresarial e institucional, Nuevas Tecnologas, Periodismo, Anuarios de la Comunicacin. (Ver bibliografa). Bibliografa especfica: Se refiere a la utilizada en la preparacin de aspectos concretos. (Ver bibliografa). Obras enciclopdicas: Se incluyen en este apartado obras de gran extensin, adecuadas para consultas generales sobre la materia.

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Hemerotecas periodsticas de distintos peridicos, tanto de mbito local como nacional. Anlisis y revisin de las versiones impresas y on line de los distintos diarios. Revistas editadas por los colegios de profesional (abogados, economistas, arquitectos, periodistas, ingenieros industriales, mdicos, etc.). En el presente trabajo se realiza un acercamiento previo a la evolucin, concepto y funciones de la comunicacin en las organizaciones, que nos sirve de marco de referencia para situar nuestro objeto de estudio. Para lo que se ha optado por un anlisis documental de la bibliografa disponible, as como de los estudios ms recientes sobre la materia. Con posterioridad se analiza la importancia de la informacin para las organizaciones, tomando como puntos de anclaje los resultados obtenidos en los cuestionarios, as como en las entrevistas en profundidad. El ltimo apartado est dedicado a la puesta en marcha de un caso prctico real, donde se aplica los datos adquiridos.

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1. Contexto Terico. Principales escuelas y teoras de conducta organizacional desarrolladas a lo largo de la historia
1.1. Teora clsica de la organizacin

Se desarrolla a principios del siglo XX, tanto en Europa como en Estados Unidos, y es uno de los primeros intentos por explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Sern el ingeniero mecnico estadounidense Frederick Taylor, el industrial francs Henry Fayol y el socilogo Max Weber sus mximos representantes. La teora clsica se basa en tres reas de estudio distintas y a la vez relacionadas, que analizamos ms detenidamente.
Direccin cientfica: Escuela del management cientfico

Tras la revolucin industrial a principios del siglo XX, la base de la produccin estaba constituida por las fbricas y los talleres. Los departamentos administrativos, comerciales y de distribucin apenas existan o si no, eran de reducidas dimensiones, sin importancia en el engranaje industrial. Es en este contexto, donde Frederick Taylor, desarrolla los principios bsicos de la escuela del management cientfico. Taylor intent establecer una serie de principios por medio de los cuales los administradores podran llegar a determinar los mtodos ms eficaces y cientficos para que los obreros realizaran su trabajo.29 Su objetivo era hallar la forma ptima de hacer cada trabajo (one best way). La direccin cientfica describe la forma en que deben

POZO LITE, M. Del. Cultura empresarial y comunicacin interna: Su influencia en la gestin estratgica. Madrid: Fragua, 1997.
29

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estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. En 1878, Taylor comienza a trabajar en la Midvale Steel, ascendiendo rpidamente de operario a ingeniero jefe. Durante su labor como operario, haba observado que el ritmo de la produccin era demasiado bajo. El motivo era que, los trabajadores, deliberadamente, trabajaban menos de lo que podan por temor a ser despedidos o a que se les redujera la paga. La direccin no saba esto, porque, hasta ese momento, nadie haba determinado cientficamente cul era la carga de trabajo diaria normal de un trabajador. Tras ser ascendido a supervisor, Taylor intent incrementar la produccin de su taller por el mtodo tradicional de la coaccin y la fuerza; sus subordinados iniciaron una guerra contra l. Tras varios aos, Taylor sali triunfador, quedando bastante deprimido. A partir de ese momento comienza a buscar un nuevo enfoque, que ane los intereses de trabajadores y directivos, y evite los enfrentamientos.30 Taylor afirmaba que si se tenan en consideracin la psicologa humana, las distintas tareas y su especializacin, as como algunas suposiciones sobre la motivacin, se podra mejorar la forma de organizar cualquier trabajo.31 Estaba convencido de que deban utilizarse la observacin, el anlisis y la intervencin cientficos para mejorar la forma en que se cumplan las tareas en las organizaciones industriales.

DEZ DE CASTO, J. y REDONDO LPEZ, C. Administracin de empresas. Madrid: Pirmide, 1995. 31 JABLIN,F.M. Estudio de la comunicacin organizacional. Su evolucin y futuro. En: FERNNDEZ, C. (ed.). La Comunicacin humana. Mxico: McGraw-Hill, 1986. p.115.
30

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El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo y de dinero, mediante un mtodo cientfico. Afirmaba que el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado. Debido al mal diseo del trabajo y a los malos hbitos por parte de los miembros de la organizacin, exista, segn Taylor, un gesto innecesario e ineficiente en que las organizaciones realizaban sus negocios. Consideraba que los obreros eran incapaces de realizar su trabajo sin recibir rdenes de sus jefes. La nica motivacin de los obreros para el trabajo era econmica, compartida sta, por otra parte, con el empresario. La baja productividad y el anquilosamiento de los trabajadores se deba a varios factores: por una parte, a la falsa creencia, de que un aumento en la produccin traera el desempleo. Mientras que por otra, algunos malos sistemas de administracin obligaban al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arreglaba para no aumentarle su salario. La causa de esta situacin estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario mximo que consideran justo para cada categora de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajocada trabajador se da cuenta muy pronto de cul es esta cantidad en su caso personal y, as mismo, comprende que si el empresario llega al convencimiento de que un obrero puede hacer ms trabajo del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una manera de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy

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poco.32 Por ltimo, hay mtodos de trabajo que desperdician los esfuerzos de los obreros, reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin. Los trabajadores han aprendido con la prctica hasta los ms mnimos detalles para desarrollar sus tareas, pero nunca han llegado a saber cules son las herramientas y mtodos ptimos en cada caso. Por su parte, el empresario desconoca cul era el tiempo que cada trabajador necesitaba para llevar a cabo su tarea. Esto llevaba a los trabajadores ms eficaces a disminuir su ritmo de produccin hasta conseguir el nivel de los menos eficientes y conseguir as la cantidad previamente establecida.33 El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros. Argumentaba que al lograr que los trabajadores dieran su mejor esfuerzo al cumplir con actividades bien diseadas y relacionadas con las tareas, las organizaciones podan ahorrar dinero e incrementar la productividad, mientras que los trabajadores podan obtener salarios ms altos. Sugiri pagar a los trabajadores por la cantidad de trabajo realizado ms que por el nmero de horas que trabajaban. Si los trabajadores fueran ms productivos al cumplir con sus tareas ganaran ms dinero. El trabajo poda disearse de manera que promoviera la eficiencia e incrementara la productividad, junto con los estudios de tiempo y de movimiento daran la tasa ptima

32 33

TAYLOR, F.W. Management Cientfico. Barcelona: Oikos-Tau, 1970. LUCAS MARTN, A. Sociologa de la empresa. Madrid: Ibrico Europea de Ediciones, 1990.

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para el cumplimiento de esa tarea. Los incentivos monetarios podan establecerse para los trabajadores que sobrepasan esa tasa. Taylor introdujo unos principios bsicos en su obra Management Cientfico: Sustituir las normas y convencionalismos empricos en todos los campos de la industria por la ciencia. La efectividad de las operaciones de la organizacin debe medirse de manera cientfica y objetiva. Debe proponerse la armona sobre la discordia. Evitar los intereses contrapuestos, discordias y engaos, al determinar las reglas, regulaciones y roles formales de todos los miembros de la organizacin. Debe hacerse hincapi en la cooperacin y el trabajo en equipo sobre el individualismo. La direccin debe cooperar con los trabajadores para asegurarse que se cumplen las tareas de la manera ms eficiente y basadas en la ciencia. Lograr la produccin mxima, en lugar de producciones restringidas. Desarrollar la capacidad de los trabajadores al mximo posible, para su prosperidad personal y la de la empresa. Eliminando, asimismo, toda holgazanera en las actividades de la organizacin. Esto puede lograrse al seleccionar y capacitar cientficamente a los trabajadores para una tarea especfica.

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Debe haber una divisin del trabajo entre los directores y los trabajadores. Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempean. Aunque estos aspectos parecen centrarse en el trabajador y en cmo lograr el mximo nivel de produccin hay que destacar la preocupacin de Taylor por armonizar los intereses tanto de los obreros como de los patronos, administradores y propietarios. El trabajo de Taylor contribuy al desarrollo de tcnicas de direccin mejoradas en la estandarizacin del trabajo, la planificacin de las tareas, los estudios de tiempos y movimientos (el trabajo se divide en movimientos esenciales, se combinan en la secuencia correcta y se ensea a los empleados encargados de ejecutarlos), las tarifas por pieza producida y el ahorro de costos, as como al nacimiento de campos de estudio como la supervisin, la ingeniera industrial, la direccin industrial y la direccin personal. La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado: los conocimientos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. De ello resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin.

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Teora

administrativa:

Henry

Fayol

(Escuela

moderna

del

management operacional)

El industrial y empresario francs Henry Fayol fue el primer y ms influyente terico de la teora administrativa. Sus investigaciones se basan en su trabajo como administrador en una compaa minera. En 1916 en su libro General and Industrial Management seal varios principios que se han convertido en las bases de la teora administrativa. Henry Fayol y sus seguidores centraron su estudio en los problemas administrativos y de direccin, completando as las investigaciones de Taylor. Fayol trabaj durante toda su vida en un consorcio minero francs, donde tras veintiocho aos llega a la presidencia, en un momento de quiebra inminente. Permaneci en el cargo treinta aos, dejndolo en una posicin inmejorable. Una de sus principales aportaciones radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede ensear, para lo que formul la Teora General de la disciplina y estableci una serie de principios que la sustentaban, recogido todo ello en su obra General and Industrial Management, antes mencionada. Fayol identifici 14 principios claves de direccin, aunque algunos pueden parecer de sentido comn, debido sobre todo a su extendido uso. De ellos, hay tres principios afines que sobresalen por su importancia y novedad con respecto a la escuela del management cientfico: unidad de direccin, la cadena en escalafn y la unidad de mando. Estas tres definen las estructuras jerarquizadas y con funciones claramente delimitadas y diferenciadas dentro de la organizacin. Tal y como detalla

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en su obra no se trata de principios rgidos sino que deben ser adaptados a las circunstancias y necesidades de cada situacin concreta: Divisin del trabajo: dirige el desarrollo de habilidades especializadas por parte de los miembros de la organizacin, para que puedan concentrarse en tareas especficas que conduzcan a una mayor productividad y eficiencia, tanto en las actividades tcnicas como en las administrativas. Autoridad y responsabilidad: capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados. Los subordinados tienen que admitir la autoridad de sus superiores dentro de la organizacin. La responsabilidad es consecuencia y producto de la autoridad ejercida, por lo que estn estrechamente vinculadas. Disciplina: todos los miembros de la organizacin deben someterse a sus normas y reglas y se especifican penas para quien no las cumpla. Todo ello requiere directivos capaces de lograr respeto por los acuerdos tomados que tienen como fin lograr obediencia, aplicacin y energa. Unidad de mando: cada miembro debe responder y recibir rdenes ante un nico superior, con ello se incrementa la claridad de los roles laborales. Unidad de direccin: los miembros deben trabajar juntos para conseguir el cumplimiento de las metas de la organizacin. Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Este principio ilustra

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el nfasis del bien de la organizacin sobre el bien individual del miembro de la organizacin. Subordinacin del inters individual al general: dirigir a los miembros individuales a actuar por el bien y el inters de la organizacin. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en caso de discrepancia. La remuneracin del personal: los miembros de la organizacin deben ser recompensados por su trabajo con un salario y otros beneficios materiales que se equiparan a su productividad laboral. De este principio se deduce que la principal motivacin es la financiera, y que el desempeo en el trabajo depende de la cantidad de remuneracin. Centralizacin: mayor xito de las organizaciones cuando la administracin central ejerce un fuerte control sobre las actividades de los miembros. El grado de centralizacin depender de la capacidad de los directivos y la dimensin y estructura de las organizaciones. Jerarqua: en la cadena de escala los miembros de la organizacin deben responder directamente a sus superiores y supervisar a sus subordinados. La estructura jerrquica no debe ser demasiado rgida para que pueda modificarse si la situacin lo requiere. La cadena de escala establece una lnea vertical de interaccin entre subordinados y superiores, a lo largo de la lnea jerrquica. Se establece as un camino de comunicacin descendente, que por otro lado puede hacer difcil la interaccin entre miembros de la organizacin que estn en el mismo nivel jerrquico. Para solucionar este

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problema Fayol asegur que en ciertas ocasiones (crisis, por ejemplo) los miembros de la organizacin pueden comunicarse en forma horizontal o por medio de cadenas paralelas de control, con sus compaeros para coordinar actividades, solucionndose as el problema de la comunicacin horizontal. Fayol lo defini como canal horizontal y se conoci popularmente como puente de Fayol. Orden: no se debe dejar nada al azar, todas las actividades han de estar planificadas y clasificadas. Igualmente, las distintas divisiones departamentales deben mantenerse diferenciadas a lo largo de la empresa. Equidad: tanto los administradores como los trabajadores sean leales y respetuosos unos con otros. Estabilidad del personal: los miembros necesitan tiempo para aprender a cumplir con sus tareas asignadas y conforme realicen un buen trabajo deben asegurarse un empleo y puesto continuo en la organizacin. Los frecuentes cambios de personal, a la larga suponen grandes costos, y la mayora de las veces se deben a una mala administracin. Iniciativa: los directores han de saber y estar atentos acerca de los trabajos que deben realizarse y de las actividades de sus subordinados directos hacia la realizacin de estas tareas. Los dirigentes deben permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa para participar en la creacin y ejecucin de los planes de empresa.

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Espritu de grupo: se debe fomentar un espritu de equipo que dote a la organizacin de unidad y coherencia. El estmulo de las relaciones interpersonales y el apoyo a la comunicacin informal entre los grupos de trabajo ayuda a conseguir este clima de unidad y coherencia. Estos principios administrativos, postulados de la teora de Fayol ponen las bases del management actual: planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. La teora administrativa se desarrolla como una serie de normas establecidas para la direccin de las organizaciones industriales, de acuerdo con reglas y autoridad estrictas. En esto radican todas las fuerzas y debilidades de la teora administrativa. En cuanto al tema de la comunicacin en las organizaciones Fayol contempl ya la necesidad de que, en ocasiones, se empleara la comunicacin lateral (entre personas del mismo nivel jerrquico) en las organizaciones.
Teora de la burocracia: Max Weber

El socilogo alemn Max Weber proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones jerrquicas efectivas. Sus principios bsicos quedan recogidos en su obra Theory of Social and Economic Organization (1947). Max Weber sugiere que las organizaciones se deben gobernar por grupos firmes de reglas abstractas concebidas para asegurar la predecibilidad de la ejecucin y la coordinacin de las tareas.34 Las relaciones entre compaeros de trabajo se deben regir por la formalidad y la

34

JABLIN, F.M. Op. Cit., 1986.

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impersonalidad, evitando as problemas entre los trabajadores y dando lugar a una mayor eficiencia en el trabajo. Sus postulados pueden ser aplicados tanto a la administracin pblica como a la empresa privada. Para Weber la organizacin burocrtica muestra ocho

caractersticas: Todo debe estar bajo unas reglas y normas, que son las que designarn las tareas y reglamentarn las actividades de la organizacin. Todos los miembros de la organizacin estn sometidos a una disciplina estricta y sistemtica, siendo tambin controlados por la direccin o inmediatos superiores. Se intenta prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo, dando guas de comportamiento ante cada una de ellas. Todo debe estar recogido por escrito. Acciones homogneas y consistentes de los empleados, ahorro de tiempo y esfuerzos, estandarizacin e independencia de las personas son algunas de sus ventajas.35 El trabajo se debe dividir en reas de especializacin, lo que ayudar a incrementar la productividad del trabajador. Las relaciones interpersonales se deben organizar

jerrquicamente, para una mayor organizacin y para un mejor cumplimiento de las tareas. Existe una cadena de mando ininterrumpida que va desde el cargo de ms rango

35

DEZ DE CASTO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1995.

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hasta los operarios. Su estructura tiene forma piramidal, estratificndose en una serie de niveles. El empleo de personal cualificado tanto desde un punto de vista tcnico como desde el punto de vista de la habilidad. La organizacin se asegura de las capacidades del empleado que va a contratar, mediante unos requisitos de entrada, como educacin o experiencia. Las personas se asignan a los puestos en funcin de sus cualidades. La calidad intercambiable del personal permite que distintos trabajadores pueden desempear varias actividades de la organizacin. Esto acenta que las tareas de la organizacin se consideran ms importantes que los miembros particulares que las desempean. El trabajo ha de regirse por la impersonalidad y el profesionalismo, con lo que se le da una mayor importancia a las tareas de la organizacin que a los individuos, al tener que centrarse estos en las metas y objetivos de la organizacin y hacer a un lado sus propias metas y necesidades. Las descripciones detalladas de trabajo deben proporcionarse a todos los miembros de la organizacin para delimitar sus obligaciones formales y sus responsabilidades laborales. Los empleados deben tener un entendimiento claro de las expectativas de la direccin de su desempeo en el trabajo. Las organizaciones se estructuran y organizan desde la racionalidad, con una lgica definida y unas reglas y normas predecibles.

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Dentro de esta teora se destaca el dirigismo y el control, cuyas reglas y normas estn previamente determinadas y delimitadas. Los empleados son tratados con un excesivo formalismo y de manera impersonal, lo que deparar en una desmotivacin de los trabajadores hacia los intereses de la empresa, disminuyendo el inters por la superacin a nivel personal. Aunque, por otra parte, hay que destacar la gran especializacin favorecida por la divisin de las tareas y por una continuidad en la organizacin. La burocracia puede ofrecer muchas ventajas para las tareas de la organizacin, pero tambin puede ser muy restrictiva para los miembros de la organizacin y para los individuos y la comunidad a los que sirve. La teora burocrtica identific los elementos primarios de la estructura de la organizacin; la teora administrativa identific estrategias especficas para establecer el orden dentro de las organizaciones; y la direccin cientfica identific las tcnicas a travs de las cuales podan promoverse las operaciones eficientes de la organizacin. De esta forma la teora clsica enfatiza la importancia de la planificacin y la estructura en el desempeo de las organizaciones, favorece las estructuras piramidales, altamente jerarquizadas y excesivamente preocupadas por la proliferacin de normas y principios, con el fin de conseguir una mayor productividad al ms bajo coste y sin favorecer excesivamente las relaciones interpersonales entre los trabajadores. El hombre es considerado como un ser racional movido nicamente por una meta econmica. La efectividad de la organizacin se mide por lo que produce. La comunicacin sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y permitir a los directores recolectar informacin para la planificacin,

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por lo que nicamente considera a la comunicacin en su sentido descendente. El efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores, obtendra una gran eficiencia en la realizacin de sus actividades. En la prctica, esas caractersticas, potencialmente beneficiosas, han servido, en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los inicialmente previstos. As, hoy en da, la burocracia se asocia ms con la idea de ineficiencia que con la original de su autor.36 Esta teora simplifica la vida de la organizacin al cumplimiento de las tareas formales, y pasando por alto la importancia del miembro individual de la organizacin. Esta nocin de organizacin no parece adaptarse a la estructura de la empresa moderna, donde prima una relacin ms humana entre los trabajadores, a la vez que unas directrices ms flexibles capaces de adaptarse a los cambios del momento. Ser a partir de los aos 30 cuando se empiecen a poner en duda estas cuestiones, lo que dar lugar al surgimiento de una nueva teora, donde prima la dimensin humana y social de los empleados, se trata de la teora de las relaciones humanas.

36

Ibidem.

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1.2. Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas promovi un modelo de comportamiento humano basado en la autorrealizacin, un proceso por el cual el ser humano desarrolla conocimiento, destrezas y habilidades individuales. La autorrealizacin es tan importante para sus miembros como las recompensas financieras que reciben. A finales de los aos treinta, al finalizar los experimentos de Hawthorne se reconoci la importancia de las relaciones humanas, de las necesidades y expectativas de los trabajadores, dando lugar al nacimiento y consolidacin del denominado Movimiento de las Relaciones Humanas, que tanto influir en el desarrollo humano en la empresa y que tanta repercusin ha ido adquiriendo en los mbitos empresariales.37 Los experimentos en Hawthorne comenzaron en 1924 cuando el National Research Council realiz un estudio en colaboracin con la Western Electric Company (empresa dedicada a la fabricacin de equipos telefnicos). Su objetivo era investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados. Los resultados no fueron los esperados, se produjo un aumento de la productividad tanto cuando la intensidad de la luz aumentaba, como cuando disminua. Estas consecuencias provocaron el abandono de los estudios hasta 1927, en que se llam a Elton Mayo, entonces profesor de Harvard, para intentar resolver el enigma. En unin de otros colegas como William J. Dickson y en especial Fritz

37

POZO LITE, M. Del. Op. Cit., 1997.

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Roethlisberger, empez una investigacin que iba a durar cinco aos, y que se convertira en una de las ms famosas de la historia administrativa. Elton Mayo descubrira, por casualidad, algo con lo que no haban contado en el inicio de los experimentos: la existencia de relaciones interpersonales, y la aparicin de los grupos informales frente a los grupos formales. En algunos de los primeros estudios, los investigadores dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin; y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos: cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero, la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa, adems de la iluminacin, estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en una habitacin separada y fueron alteradas algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fingan como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados

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fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos econmicos, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si pensaban que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan especial atencin. Las relaciones humanas establecidas entre los trabajadores, el sentirse formando parte de un grupo y la comunicacin entre los operarios, favoreca el rendimiento en el trabajo hasta el punto de elevar los niveles de productividad a ritmos insospechados. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne. Los resultados obtenidos hasta 1927 dieron pie a los investigadores a formular las primeras bases y postulados del llamado Movimiento de las Relaciones Humanas. Entre 1928 y 1931 se llev a cabo la siguiente y ltima fase de experimentos. Se elabor un programa de entrevistas dirigidas a estudiar las relaciones humanas que se estaban produciendo en la factora Hawthorne. Los investigadores se apartan definitivamente del estudio de las condiciones fsicas de trabajo, y se centran en el estudio de las relaciones humanas laborales. De los ms de 20.000 empleados entrevistados se sac la conclusin de la existencia de grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal), frente a los grupos formales

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(constituidos formalmente desde la direccin), que resultaron ser el lugar donde los trabajadores podan satisfacer sus necesidades sociales y potenciar su colaboracin para el logro de los objetivos de la empresa. Elton Mayo lleg a la conclusin de que la pertenencia a estos grupos informales era lo que realmente motivaba a los trabajadores a acudir diariamente al trabajo. Los investigadores tambin concluyeron que los grupos

informales de trabajo tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero, sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los jefes, le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad del personal. La ltima fase de las investigaciones se dio entre 1931 y 1932, su objetivo fue estudiar las relaciones entre los grupos formales e informales. Se dar una mayor importancia al trabajo en grupo y, a la necesidad de una comunicacin entre mandos intermedios y trabajadores. Las principales conclusiones de los estudios se resumen en: Los individuos no estn aislados en su trabajo, por lo que no pueden ser considerados individualmente. Cada individuo forma parte de un colectivo con el que se relaciona en todo lo referente a cuestiones como la definicin de su trabajo, su

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actitud, o su rendimiento. Y estas relaciones son tanto formales, como informales. Los trabajadores no slo estn motivados por el dinero. La motivacin sociales. El personal no constituye un factor fijo en el balance. Cuando se produce un cambio, en cualquier parte de la organizacin, afectar a personas, provocando una reaccin en los trabajadores. Los estudios de Hawthorne establecen los puntos clave de la base para el desarrollo de la teora de relaciones humanas, como una perspectiva alterna a la teora clsica para el estudio de las organizaciones, as como para el estudio de la comunicacin en las organizaciones. Los trabajadores son influidos por medio de la comunicacin: esta implicacin se convirti en una parte muy importante de la teora de las relaciones humanas y condujo al desarrollo del campo de la comunicacin en las organizaciones. Vena a desmentir a la teora clsica que vea a la comunicacin como un mal necesario. Identificacin de la comunicacin ascendente (los tericos clsicos slo haban identificado las ventajas de la comunicacin descendente). del empleado depende tambin, y principalmente, de factores motivadores personales y

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Se observ la importancia de la comunicacin informal entre los miembros de la empresa (los tericos clsicos vean los canales formales como la forma bsica, legtima y ms influyente de la comunicacin). Las principales aportaciones de la escuela humanstica, o movimiento de las relaciones humanas estarn en reconocer:38 La motivacin de las personas en el trabajo se produce, en gran parte cuando sus necesidades sociales han sido cubiertas. Las personas obtienen su sentido de identidad cuando se sienten formando parte de un grupo con una serie de objetivos comunes. Cuando se produce una mejora en la comunicacin entre mandos y trabajadores, los empleados responden positivamente ante los esfuerzos e intereses demostrados por los mandos para satisfacer las necesidades sociales.
1.3. Escuela Behaviorista

Al terminar la Segunda Guerra Mundial la racionalizacin industrial y el avance tecnolgico, unido a la creciente introduccin de maquinaria en las fbricas, produce la insatisfaccin en el trabajo, la desmotivacin y la monotona que caracteriza a los trabajos de produccin en cadena y a gran escala. Ser en este panorama donde una serie de autores comiencen sus investigaciones, uno de ellos ser Mary

38

Ibidem.

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P. Follet y sus aportaciones en el campo del management se derivan hacia una vertiente psicolgica. Para Follet los miembros de la organizacin (tanto directivos como trabajadores) comparten intereses y objetivos comunes y su consecucin es responsabilidad de todos. Destacando la importancia del grupo como unidad de trabajo y de gestin dentro de la organizacin. Chester I. Barnard39 analiz cules deben ser las funciones bsicas de un gerente: Aportar un buen sistema de comunicacin. Proporcionar el sistema de comunicacin mediante la definicin de puestos y el reclutamiento y mantenimiento de las personas idneas para cubrirlos. Direccin de personal basada en la motivacin e incentivos. El afianzamiento de los esfuerzos esenciales conlleva inducir a las personas a entrar en relaciones de cooperacin con la organizacin, y suscitar prestaciones elevadas de los empleados a travs del mantenimiento de moral, el esquema de alicientes y disuasivos, la intervencin y el control. Definir los fines y objetivos de la organizacin y del trabajo a realizar. Una funcin obvia de un jefe es saber y decir qu hay que hacer y que no hay que hacer y hacia dnde hay que ir para conseguir los objetivos y metas de la empresa.

MIGUEL FERNNDEZ, E. Introduccin a la gestin (management). Valencia: Universidad Politcnica de Valencia, 1991.
39

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Para Barnard el rol primario del ejecutivo es ser un comunicador, un vnculo comunicativo entre los miembros de la organizacin. Adems, el jefe o director debe procurar la cooperacin entre todas las personas de la organizacin, potenciando los incentivos positivos (oportunidades de prestigio, ambiente social participativo, condiciones de trabajo adecuadas, incentivos econmicos, etc.) y eliminando las presiones negativas. Precursor de la teora de sistemas, al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno, fue el primer terico en concebir a la organizacin como un sistema, un sistema de actividades y esfuerzos de dos o ms personas coordinados conscientemente. Sin embargo, sus aportaciones no fueron aprovechadas por otros tericos hasta los aos 60. Barnard utiliza la comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros de la organizacin. La comunicacin era considerada como el ingrediente ms esencial de la organizacin con el que la direccin puede producir la cooperacin con los miembros individuales de la organizacin. Barnard escribi uno de los libros fundamentales en la historia del pensamiento sobre administracin, Las funciones de los elementos dirigentes.
1.4. Teora de las motivaciones

El terico Hezberg centr su atencin en los factores determinantes de satisfaccin o de insatisfaccin en el trabajo. Llev a cabo una serie de entrevistas entre distintos niveles jerrquicos y diversos departamentos dentro de una empresa, donde les solicitaba que relataran aquellos hechos que a lo largo de su vida laboral le haban producido mayor satisfaccin e insatisfaccin. En sus resultados observ

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como los valores motivadores hacan referencia al trabajo en s, su contenido, sus posibilidades y sus retos. Mientras, las condiciones en el trabajo, los denominados factores extrnsecos, eran los menos motivadores.40 McGregor recoge las claves de la teora de la motivacin desarrollada por Abraham Maslow, constituyendo un nuevo enfoque en los estilos de direccin. Lo hace en un artculo publicado en 1957 The human side of Enterprise, en el que analiza la situacin humana de la empresa moderna despus de consolidarse la revolucin industrial y una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial. Para Maslow hay una serie de necesidades que el hombre debe satisfacer para llegar a la motivacin en el trabajo. Las necesidades estn organizadas en niveles: 1. Nivel: necesidades fisiolgicas (motivacin econmica) 2. Nivel: necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro, amenazas, privaciones, etc). 3. Nivel: necesidades sociales (necesidad de ser aceptado, respetado y valorado por los dems, necesidad de asociarse y de pertenecer a un grupo). 4. Nivel: necesidades del yo. Pueden ser de dos clases: por una parte aquellas relacionadas con la propia estima (confianza en uno mismo, independencia, conocimiento, etc.); por otra, aquellas que se relacionan con la propia estimacin (reconocimiento y aprecio por parte de los dems, etc.).

40

RODRGUEZ PORRAS, J.M. El factor humano en la empresa. Bilbao: Deusto, 1991.

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5.Nivel: necesidades de autorrealizacin (necesidad de ser creador y de desarrollarse en el ms amplio sentido de la palabra).
1.5. Teora de sistemas

Se denomina sistema a un conjunto de partes o elementos interrelacionados, que formando una unidad compleja actan para alcanzar unos objetivos comunes. As, los primeros tericos de la sistmica definieron muchas veces los sistemas como conjuntos de elementos en interaccin. Las partes de las que se componen pueden ser de distinta naturaleza, tanto fsica como biolgica, as como tambin pueden ser teoras, principios y tcnicas. De sta forma podemos considerar a las empresas e instituciones como sistemas. La teora de los sistemas surgi a mediados de los aos setenta, siendo su raz la publicacin de la obra de L. Von Bertalanffy, General system theory, fonundation, development, applications, de 1968. Desde entonces ha demostrado su fecundidad y su aplicabilidad que va desde la biologa (su origen) hasta la sociologa, la mecnica, la informtica, la lgica y la epistemologa.41 Se ha vislumbrado como particularmente til en el campo de las ciencias humanas, e igualmente la teora de sistemas es un medio de estudio destinado a enfrentar la complejidad. El hecho de su denominacin como teora general de sistemas o teora del sistema general, indica la ambicin de esta teora, que es aplicable a la totalidad del universo, es decir, a todos los objetos que componen el universo. Gran parte de su desarrollo terico se debe a estudiosos como

41

COLLE, R. Teora cognitiva sistmica de la comunicacin. Santiago de Chile: San Pablo, 2002.

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Sabih que trabaj en la integracin de la Teora de las Comunicaciones, la Teora de la Informacin de Shannon y Weaver, y la teora de la Ciberntica, conocida en Europa desde 1948 cuando Wiener publica su obra Cybernetics.42 Plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico que retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la realidad, frente a los Reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto.43 Caractersticas de los sistemas Segn Bertalanffy, tal y como hemos apuntado, un sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos, como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis.

42 43

POZO LITE, M. Del. Op. Cit., 1997. Infoamrica. <http://www.infoamerica.org/teoria/bertalanffy1.htm> [Consulta: 02/03/07].

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Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Tipos de sistemas En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo e igualmente no envan ningn recurso al exterior. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Se adaptan para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se

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organiza, y se adapta. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y retroalimentacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, sino que necesitan la influencia constante del ambiente o entorno que les rodea.
Teora de sistemas abiertos

Uno de los mayores aportes de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones es el tema de los sistemas abiertos, que subraya la importancia de la interaccin entre las organizaciones y sus entornos. La conocida como teora de sistemas abiertos sugiere que las organizaciones y los entornos son interdependientes. Los cambios del entorno indudablemente influyen en la vida de la organizacin y los cambios de la organizacin influyen en su entorno. Para Le Moigne un sistema abierto consiste en un objeto que, en su medio ambiente, dotado de finalidad, ejerce una actividad y ve evolucionar su estructura con el tiempo, sin perder sin embargo su identidad nica.44 La teora de sistemas abiertos subraya la importancia de la comunicacin externa en las organizaciones. Los defensores de las perspectivas clsica y de relaciones humanas no estaban interesados en la comunicacin externa y se preocupaban por las funciones de la comunicacin interna en las organizaciones. Los tericos de sistemas acentuaron la necesidad de apertura del sistema y expandieron el nfasis tradicional en las actividades internas de la organizacin para incluir el flujo de informacin y comunicacin externos en las organizaciones.

44

LE MOIGNE, J.L. La thorie du systme gnral. Pars: Puf, 1994.

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Tal y como afirmaban Barnard y Follet las organizaciones deban ser consideradas como sistemas abiertos, es decir, aquel en el que las partes interactan con su entorno relevante y es influenciado por el mismo. La organizacin, como sistema, tiene flujos de informacin, de materiales y de energa procedentes de su entorno (inputs), y que una vez trasformados salen en forma de bienes y servicios (outputs). Se produce un continuo feedback o sistema de retroalimentacin. La sensibilidad de un sistema abierto implica que ste cambia con el tiempo y en funcin de los cambios externos. As, las empresas e instituciones por su propia naturaleza son sistemas abiertos, que intercambian toda clase de recursos con su ambiente. Unos sistemas sern, no obstante, ms permeables que otros. Para Bertalanffy, las organizaciones eran consideradas sistemas abiertos y dinmicos, compuestos a su vez por partes o subsistemas. ste sistema y sus distintos subsistemas se encuentran en relacin e interaccin continua con su entorno relevante recibiendo su influencia. Por su parte, Katz y Kahn consideran igualmente a las organizaciones como sistemas abiertos, debido a una serie de consideraciones: Las organizaciones estn compuestas por partes

interdependientes. Para desarrollarse y crecer las organizaciones deben

intercambiar informacin, productos y energa con su entorno. Mantienen un equilibrio con su entorno a travs de la retroalimentacin.

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Los objetivos que persiguen las organizaciones se pueden obtener a travs de diferentes planteamientos y distintos procesos. La teora de sistemas abiertos reconoce la interdependencia que la organizacin y sus distintos subsistemas o partes han de mantener con el entorno, tal es as que aquella no podra sobrevivir sin esa necesaria relacin de retroalimentacin o feedback, que favorece su desarrollo. En este sentido destaca la bsqueda, recogida y seleccin de la informacin del entorno necesaria para el desarrollo, funcionamiento y mejora de la productividad de toda organizacin. Rechazar la idea de que para sobrevivir hay que estar en sintona con nuestro entorno o medio ambiente conduce a las organizaciones al agotamiento, al desorden y, finalmente, a la desaparicin. El entorno est formado por todos los factores externos a la organizacin. Estos factores tienen distintos grados de influencia en las organizaciones. Para especificar los elementos del entorno que son ms crticos para la organizacin y que ejercen una influencia directa sobre ella y sus miembros, se ha introducido el concepto de entorno relevante.45 La informacin proporcionada por los factores del entorno relevantes ser la clave para el desarrollo y la productiva de la organizacin. Como indica Weick, los entornos relevantes de la organizacin son en realidad entornos de informacin. Los miembros de la organizacin interpretan los mensajes que les llegan del entorno para derivar informacin acerca de las condiciones ambientales (en su ms amplio sentido). Las organizaciones y sus entornos estn conectados por

KREPS, G.L La comunicacin en las organizaciones. Argentina: Addision-Wesley Iberoamericana, 1995.


45

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flujos de mensajes que proporcionan a cada uno informacin relevante [T.2]

T.2. Relacin de la organizacin con su entorno o medio ambiente Entradas Informacin Entorno Energa Recursos Materiales
Elaboracin propia.

Salidas Informacin Transformacin Energa Recursos Materiales Entorno

1.6. Teora de la contingencia

Basada en la teora de sistemas y representada por Lorsch y Lawrence su principal aportacin es el hecho de que a travs de ella se trata de descubrir cules son las formas ms eficaces de organizarse en funcin de las variables de los subsistemas. En sus estudios a varias empresas, en los que compararon los grados de diferenciacin y de integracin con el entorno, as como sus resultados econmicos, llegaron a la conclusin de que las organizaciones ms eficaces eran las que mejor adaptadas estaban a su entorno y aquellas que eran capaces de adaptar sus mecanismos al grado de incertidumbre del medio en el que se encuentran.

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1.7. Tendencias del management actual

Las tendencias ms recientes del management actual estn representadas principalmente por Peter Drucker y Karl Weick, que centran sus investigaciones en el estudio de los recursos necesarios y de las condiciones ptimas que deben darse para conseguir los objetivos empresariales. Para Peter Drucker (economista y consultor austriaco

considerado como una de las principales figuras en el mbito de la empresa y las organizaciones) una ptima gestin empresarial se puede llevar a cabo desde la perspectiva de los recursos y resultados o teniendo en cuenta los esfuerzos necesarios para conseguir los resultados previstos. Debemos tener presente que tanto los recursos como los resultados de la empresa existen fuera de ella y no dentro, por lo que hay que tener siempre presente el entorno que la rodea y en el cual est inmersa. Durante la dcada de los 70 y principios de los 80 las investigaciones sobre el management actual hacen hincapi en el estudio de los procesos comunicativos que se llevan a cabo en las organizaciones. Por su parte, Karl Weick mantiene que las organizaciones no existen sino es a travs de los flujos de actividades humanas que se desarrollan dentro de ellas. Los flujos de comunicacin que tienen lugar dentro y fuera de la empresa son los que hacen que la organizacin se mantenga y los individuos desarrollen sus actividades. Weick argumenta

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que los seres humanos se organizan, bsicamente, para ayudarse a reducir la incertidumbre informativa que enfrentan sus vidas.46 As las organizaciones se han desarrollado como sistemas sociales para resolver las ambigedades o carcter equvoco, gracias a la recogida e interpretacin de la informacin proveniente del exterior. A partir de este momento las empresas contarn con la capacidad para recoger, almacenar, procesar y distribuir informacin. An as los cambios constantes hacen que el panorama empresarial se caracterice en la actualidad por la dificultad de procesar la inmensa cantidad de informacin. La comunicacin y la informacin juegan un papel importante a la hora de afrontar situaciones y problemas, adaptarse a los nuevos cambios y lograr una ventaja competitiva.
1.8. La teora funcionalista de las comunicaciones de masas.

Hiptesis de los usos y gratificaciones: El efecto de la comunicacin de masas es entendido como consecuencia de las gratificaciones a las necesidades experimentadas por el receptor: los media son eficaces si y cuando el receptor les atribuye dicha eficacia, sobre la base justamente de la gratificacin de las necesidades. Es decir, la influencia de las comunicaciones de masas sera incomprensible si no se considera su importancia respecto a los criterios de experiencia y los contextos situacionales del pblico: los mensajes son disfrutados, interpretados y adaptados al contexto subjetivo de experiencias, conocimientos, motivaciones. El receptor acta sobre la informacin de la que dispone y usa. La hiptesis de usos y

46

Ibidem.

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gratificaciones tiene una doble importancia: por un lado, se enmarca en la teora funcionalista de los media; y por otro, tambin se integra en el movimiento de revisin y de superacin del esquema informacional de la comunicacin. Katz-Gurevitch-Haas establece cinco clases de necesidades que los mass media satisfacen: a) necesidades cognoscitivas (adquisicin y refuerzo de los conocimientos y de la comprensin); b) necesidades afectivas-estticas (esfuerzo de la experiencia esttica-emotiva); c) necesidades integradoras a nivel de la personalidad (seguridad, estabilidad emotiva, incremento de la credibilidad y del status); d) necesidades integradoras a nivel social (refuerzo de los contactos interpersonales, con la familia, los amigos, etc.); e) necesidades de evasin (relajacin de las tensiones y de los conflictos). Existe una conexin entre las clases de necesidades a satisfacer y las modalidades de consumo de los media: los libros y el cine, por ejemplo, satisfacen las necesidades de autorrealizacin y autogratificacin, ayudando al individuo a entrar en relacin consigo mismo; los peridicos, radio y televisin sirven para reforzar el vnculo entre el sujeto y la sociedad. Las conexiones entre satisfaccin de la necesidad y eleccin del medio de comunicacin al que exponerse est representada como una opcin del destinatario en un proceso racional de adecuacin de los medios disponibles a los fines perseguidos. Esta disponibilidad no corresponde a todo lo que es propuesto por cada medio, sino que est limitada a la capacidad y posibilidad efectivas de acceder a ellos. Estas ltimas estn en relacin con las caractersticas personales y sociales del

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destinatario, con su costumbre y familiaridad con un determinado medio.

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2. Empresas e instituciones: su organizacin


2.1. El modelo empresarial y la organizacin de la empresa espaola: una perspectiva histrica

Las empresas espaolas hasta principios de los aos 80 se movieron en entornos relativamente cerrados y estables. Sin embargo, los cambios que se producen a partir de esta poca (y que en el resto de Europa se haban iniciado en los aos 70), las sitan en entornos cada vez ms abiertos, internacionales y dinmicos; al mismo tiempo que suponen un cambio importante respecto de los modelos empresariales anteriores. Entre los principales cambios podemos mencionar: la innovacin continua de los productos, la eficacia de los procesos operativos (debido a la implantacin de nuevas tecnologas), la profesionalizacin de la gestin y la internacionalizacin de sus actividades.
Modelo empresarial y su organizacin en los aos 60

En los aos 60 surge un modelo empresarial que representa un cambio importante. Aunque este cambio se limit prcticamente a la esfera econmica y a una tmida liberalizacin poltica, la influencia que supuso la expansin de las economas occidentales en la espaola facilit un espectacular desarrollo de sta. El hecho de que ste viniera impulsado principalmente por el exterior propici una progresiva dependencia econmica respecto de los pases occidentales. En este contexto las empresas gozaban de un entorno muy favorable para obtener una elevada rentabilidad econmica. Durante los aos 60 las empresas espaolas operaban en un entorno social estable y favorable a su expansin, caracterizado por una

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estructura social conservadora que se mantena y legitimaba a travs de las diferentes instituciones sociales y que se reflejaba en: Una sociedad autoritaria y jerrquica. Una sociedad sumisa a la autoridad. Unos valores sociales dominantes que daban un limitado nfasis a la orientacin al futuro y a la profesionalizacin, y dificultaban el cuestionamiento de la autoridad y la innovacin. Las empresas obtenan una alta rentabilidad slo con una poltica de ir haciendo lo que el mercado peda, dominando la tesis de vender todo lo que se poda producir en lugar de producir lo que podan necesitar los clientes. Dada la poca complejidad del entorno y la pequea dimensin empresarial (ms del 95 por ciento de las empresas tenan menos de 50 personas y las empresas de mayor tamao eran sensiblemente ms pequeas que las de los pases occidentales) la estructura organizativa de la mayor parte de las empresas espaolas se caracterizaba por: Una direccin personalista y muy centralizada en la direccin de la empresa, que coordinaban y supervisaban personalmente y de manera muy informal el funcionamiento de la empresa, con una participacin del personal limitada. Un personal directivo autodidacta, paternalista y poco profesionalizado pero con la experiencia en el sector, en la empresa y en las tareas que realizaba para tomar decisiones en un entorno favorable. Por otra parte, las empresas que

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contaban con personal ms profesional ni se le valoraba ni intervena demasiado en el proceso de decisin. Una organizacin burocratizada, muy jerarquizada y poco flexible, con una limitada clarificacin, formalizacin y racionalizacin de las tareas y responsabilidades. Una poltica de personal que favoreca la contratacin y promocin en base a criterios poco orientados a la eficacia, escaso programas de formacin, y con una promocin interna y unos incentivos basados en la fidelidad y la antigedad. Una limitada relacin y coordinacin entre departamentos, lo que provocaba, que una empresa no fuera ms que un conjunto de pequeas empresas que funcionaban cada una de ellas aisladas del resto. Elevada identificacin con la empresa, a la que se le consideraba como una familia. Por lo que el personal era poco reivindicativo y muy respetuoso con la direccin. Un sistema de control poco formalizado por la existencia de mecanismos de control no formales suficientes para orientar el comportamiento individual. Unos canales de informacin poco formalizados. Una cultura organizativa que promova el paternalismo, la fidelidad y la estabilidad.

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Modelo empresarial y su organizacin a partir de los aos 70

A partir de la dcada de los 70 se producen una serie de cambios en el entorno empresarial que provocan la crisis del modelo econmico y empresarial anterior. El modelo empresarial que operaba en los pases occidentales desde el final de la Segunda Guerra Mundial, termina por desmoronarse debido a la crisis de la energa. Se produce una aceleracin de la inflacin, el estancamiento econmico por la Reduccin de la capacidad adquisitiva, el aumento del paro y el dficit de las balanzas de pago. En el caso espaol desde 1975 y, especialmente, en los primeros aos de la dcada de los aos 80, el entorno social y poltico experiment importantes cambios. Las empresas que trataron de adaptarse a este nuevo contexto desarrollaron una estrategia que les permitiera una mayor competitividad. Cambia la ptica dominante en el modelo anterior de vender todo lo que se pueda producir para empezar a pensar en producir lo que pueden necesitar los clientes. Lo que provoc una mayor utilizacin de las tcnicas de marketing y en menor medida de comunicacin (centrndose principalmente en la publicidad). Para mejorar su competitividad las empresas tuvieron que Reducir y controlar los costes y orientarse a la racionalizacin de su gestin, introduciendo tcnicas de gestin ms sofisticadas.47 La empresa espaola se caracterizaba por: La reduccin de las plantillas.

AMAT, J.M. El control de gestin en la empresa espaola. Barcelona: Gestin 2000, 1993.
47

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Un freno a las nuevas inversiones y un desinversin de los activos. Un mayor nfasis en la promocin a travs de la inversin en comunicacin y publicidad (poco importante hasta el momento). Una poltica comercial que permitiera la diferenciacin. Una poltica financiera basada en una reduccin del

endeudamiento. Una poltica de produccin que buscaba una mayor

competitividad. Este cambio en la estrategia fue acompaado por el inicio de una gradual racionalizacin de la estructura organizativa, a travs de: La profesionalizacin de los equipos directivos. La racionalizacin y formalizacin de las funciones,

responsabilidades, tareas, procedimientos y puestos de trabajo. Una gradual descentralizacin de las decisiones y una mayor participacin del equipo directivo en el proceso de decisin. La seleccin y promocin del personal en base a la cualificacin.

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El diseo de sistemas de control econmico y de gestin ms sofisticados y formalizados, con la introduccin de sistemas de costes y de control presupuestario.
Modelo empresarial y su organizacin a partir de los aos 80

A principios de la dcada de los 80 se produjeron una serie de cambios en el entorno empresarial que contribuyeron a facilitar la superacin de la crisis. Inicindose un proceso de expansin que durar hasta los aos 90. Entre las principales caractersticas de este entorno podemos citar: Internacionalizacin de los mercados. Los mercados tradicionales de productos industriales y de consumo estn caracterizados por tener una elevada competencia. La tecnologa es cada vez un factor ms relevante, que permite una elevada automatizacin y flexibilidad. Se reduce el ciclo de vida de los productos y obliga a realizar esfuerzos importantes en I+D. Se promueve un mayor individualismo. Auge de valores heterogneos y diferentes segn los distintos grupos sociales. La mayor cualificacin del personal y desarrollo de los medios de comunicacin han contribuido a un aumento de las expectativas del personal respecto a la empresa y a la

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necesidad de que sta desarrolle una cultura que promueva la identificacin. Mayor intervencin estatal para racionalizar el funcionamiento del pas, aunque con un aumento progresivo de la presin fiscal. Creciente influencia y poder de grupos externos a las empresas que condicionan cada vez ms su toma de decisiones. Reduccin de los costes (disminucin de la inflacin, abaratamiento de materias primas, etc.).48 Todos estos factores han contribuido a configurar un entorno ms dinmico, abierto y competitivo, en el que cada vez se hace ms necesaria la profesionalizacin de la gestin y la comunicacin, dotndola de una mayor orientacin hacia las personas que forman parte de la empresa. Este nuevo estilo de direccin representa un cambio importante respecto a los modelos empresariales que haban existido hasta ahora y significa un salto cultural importante.
Modelo empresarial y su organizacin a partir de los aos 90

En cuanto a la estructura organizativa seguida por la mayora de las empresas a partir de los aos 90 se va a caracterizar por: la descentralizacin, la desburocratizacin, la profesionalizacin del personal, el diseo de sistemas de coordinacin interdepartamental ms formalizados, la formacin intensiva de los recursos humanos, el diseo

48

Ibidem.

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de estructuras que permiten una mayor participacin del personal implicado en las decisiones que les afectan, la utilizacin generalizada de sistemas de control financiero ms sofisticados, y la utilizacin de la comunicacin empresarial tanto con el mercado (externa) como con los miembros de la organizacin (interna). Ser en este momento cuando se vislumbre una verdadera necesidad de contar activamente con la comunicacin empresarial. En este nuevo contexto no se vende lo que se produce, si no que se produce lo que vende, es decir, se produce lo que el mercado demanda, y si el mercado no lo demanda, se crea la necesidad. Lo que el mercado demanda es lo que las tendencias de la moda y la publicidad marcan. La comunicacin, como ocurre con otros sectores, es creadora de opiniones y de actitudes. Y esas tendencias son las que hacen que se venda un producto u otro. Por eso es vital e imprescindible una buena poltica de comunicacin empresarial. El fin de una empresa econmica es siempre el de obtener un beneficio. Para conseguirlo la empresa debe de vender un producto (sea el que sea). Pero en el mercado actual (de la oferta y la demanda) las cosas no se limitan a fabricar un producto y ponerlo en el mercado esperando su venta, sino que para conseguir ese fin ltimo de obtener beneficios hay que tener en cuenta variables como: la competitividad de las empresas (estar informado de cmo funcionan otras empresas del sector), la bsqueda de la calidad en los productos (conocer las normativas que afecten a nuestro producto o servicio), la eficacia de la gestin para abaratar el precio de los productos (y coordinar, por tanto, los elementos de la cadena de produccin y distribucin para obtener el mximo rendimiento), la especializacin de un producto para un sector de mercado determinado (saber cules son las necesidades del mercado

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y del pblico), etc. Y para poder conseguir todas estas cosas hace falta establecer una lnea de comunicacin con cada uno de esos sectores, para, as, estar informados de todas esas necesidades y obligaciones. Pero, no slo existe una necesidad empresarial de comunicar desde el punto de vista de la venta del producto, tambin existe una necesidad de preocuparse por la comunicacin por parte de los integrantes de las empresas. La comunicacin afecta incluso a la forma de operar de los empresarios en la actualidad. Cincuenta o sesenta aos atrs [dir Berlo]49 el gerente de una organizacin industrial conoca cada una de las operaciones efectuadas en su fbrica. Era capaz de explicar todas y cada una de las tcnicas empleadas y de efectuar la mayora de las tareas. Con el desarrollo de la automatizacin, de la industrializacin masiva, hemos asistido al nacimiento del empresario profesional, del hombre que llega al tope de la escala industrial, no por lo que sabe hacer con las cosas, sino por lo que sabe hacer con la gente por medio de la comunicacin. [....] Todo el que est familiarizado con la moderna administracin industrial en cualquier nivel, sabe que la mayor parte del da de trabajo es utilizada en hablar, en dar instrucciones a los subalternos, en recibir informacin de la administracin superior y transmitirla a aquellos; en reunirse con colegas para discutir planes, entrevistarse con los empleados con el fin de evitar motivos de queja y aumentar la eficiencia en el trabajo; en leer y escribir memorandos para coordinar varios departamentos en una sola unidad de trabajo. A medida que se vaya desarrollando la automatizacin, hasta el mismo

BERLO, D.K. El proceso de la comunicacin: Introduccin a la teora y a la prctica. Buenos Aires: El Ateneo, 2001.
49

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operario habr de emplear ms tiempo manipulando smbolos que manejando mquinas.


2.2. Sistemas de organizacin

La palabra organizacin tiene varias acepciones, para el caso que nos ocupa nos vamos a quedar con aquella que la define como asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. Por su parte, Aguirre, Castillo y Tous50 definen a las organizaciones como grupos humanos estructurados, permanentes y orientados a unos objetivos. Los elementos definitorios de cualquier tipo de organizacin seran los siguientes: 1.Un grupo humano 2.Que tenga una permanencia en el tiempo 3.Que presente caractersticas comunes, segn sea el tipo de sociedad en la que se encuadra 4.Orientada a un fin o meta definida 5.Que existan tareas y actividades diferenciadas entre sus miembros 6.Dotado de una jerarqua de autoridad y responsabilidad

50

AGUIRRE, A. et al. Administracin de empresas. Mlaga: Edinford, 1991.

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7.Que requiere una coordinacin racional e inteligente 8.En el que se da una interaccin con el ambiente externo, ya que las organizaciones son sistemas abiertos, que sostienen intercambios con el entorno, del cual reciben determinados insumos y al cual ofrecen sus productos, influyendo en el medio y siendo influidas por l. El establecimiento de una estructura organizativa parte del hecho inicial de que en cualquier organizacin es necesario realizar una gran cantidad y diversidad de tareas, para lo cual, el conjunto del trabajo total se divide en actividades, que se asignan a diferentes rganos, unidades, departamentos, secciones y personas. La funcin de organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una institucin, en el sentido de asegurar que se identifican todas las tareas necesarias para lograr los objetivos y que stas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas. Tal y como indican Jos Dez de Castro y Carmen Redondo Lpez cuando hablamos de organizacin nos referimos a la funcin que se ocupa de proveer de un armazn material a la organizacin.51 La organizacin requiere de la direccin que especifique cada una de las cargas de trabajo a efectuar en la empresa y las relaciones de todo tipo que se van a mantener entre los diversos puestos de trabajo. Para llevar a cabo esta funcin se deben tener en cuenta varias cuestiones:

51

DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op.Cit., 1995.

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Especializacin. A partir de la Revolucin Industrial es cuando se impone la divisin del trabajo en la actividad econmica. La divisin del trabajo es la descomposicin de una actividad completa en elementos o partes ms pequeas, que son ejecutados por dos o ms personas. Amplitud de direccin. Se entiende por amplitud de direccin el nmero de subordinados que se pueden supervisar eficiente y eficazmente. As cuantas ms personas puedan supervisar directamente un directivo, menos gestores sern precisos para el global de la organizacin. Igualmente, el nmero de gestores determinar la estructura de la empresa. Departamentalizacin. Segn qu criterios agrupar las tareas en departamentos? Jerarqua. Cmo distribuir la autoridad para ejecutar las tareas a travs de los distintos niveles de la organizacin? Delegacin. Quin ser el responsable de la ejecucin de las tareas? Centralizacin. Cmo controlaremos las acciones de las personas? Coordinacin De qu manera garantizaremos la unidad de actuaciones de las unidades y departamentos? Grupos. Se estimular el afn individual o el espritu de equipo?

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Formalizacin. En qu se basarn las actuaciones y evaluaciones, en el apego a normas y procedimientos o en los resultados? De la conjuncin de todos estos elementos surgir un tipo de estructura y organizacin diferente. Cuando una empresa o institucin es pequea, puede no requerir prcticamente el establecimiento de una estructura formalizada. Sin embargo, a medida que su actividad se vuelve ms amplia y compleja, se hace necesario racionalizar la distribucin de tareas y eso es, precisamente, la finalidad de la funcin administrativa de organizacin. La coordinacin en la organizacin El hecho de dividir el trabajo hace necesaria la coordinacin, es decir, armonizar las actuaciones de los diferentes elementos de la empresa para que contribuyan a la consecucin de los objetivos generales de la organizacin. De esta forma la organizacin es el resultado de dividir el trabajo de la empresa, en conjuntos de tareas, pero manteniendo al mismo tiempo la coordinacin de las mismas. Entre los sistemas para lograr una actuacin armnica de las distintas partes de una organizacin, podemos citar los siguientes:52 Adaptacin mutua: es el mecanismo de coordinacin ms sencillo y el ms eficaz. Logra la coordinacin del trabajo mediante la comunicacin informal y directa entre los

52

AGUIRRE, A. et al. Op. Cit., 1991.

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sujetos. Se suele aplicar en las organizaciones que presentan una estructura ms simple, as como en las no permanentes. Aunque su uso est extendido a todo tipo de organizaciones. Supervisin directa: se aplica en las empresas en las que su organizacin se hace ms compleja. Consiste en coordinar a travs de una jerarqua, hacindose una persona responsable del trabajo de otras. Esta persona es la encargada de programar, distribuir y regular el plan de trabajo de sus subordinados. Normalizacin: consiste en ajustar el trabajo a una norma, patrn o estndar. El uso de este mecanismo reduce la necesidad tanto de comunicacin continuada como de supervisin directa, ya que implica una ordenacin y racionalizacin previa del trabajo. La normalizacin puede aplicarse en tres dimensiones: Normalizacin de mtodos de trabajo: se asigna a cada individuo una tarea perfectamente descrita, definida en todos sus detalles y con una secuencia espacial y temporal claramente establecida. Normalizacin de productos: esta normalizacin indica cul debe ser el resultado de las tareas. Se especifica el resultado requerido, pero no el cmo alcanzarlo. Puede darse de forma simultnea con la normalizacin de mtodos de trabajo. Normalizacin de habilidades: en aquellos casos en los que la naturaleza de la tarea es compleja, incierta y variable, la

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coordinacin se busca mediante el entrenamiento previo de los individuos en el manejo de situaciones complejas. Dependiendo de la mayor o menor intensidad con que se empleen los distintos mecanismos de coordinacin en la estructuracin de las organizaciones sugiere rpidamente la idea de las estructuras resultantes y su funcionamiento sern distintos: los sistemas de organizacin se diferencian en muchos aspectos, como el grado de formalizacin de su estructura, la flexibilidad, la longitud de la cadena de autoridad, el sistema de comunicacin, la forma en que se sanciona el desempeo, etc. En un extremo y otro de los sistemas de organizacin encontramos: el sistema altamente formalizado, que se resume en el concepto de burocracia y el sistema flexible, adhocracia.
Sistemas de organizacin formalizados: la burocracia

Max Weber, considerado como el padre de la burocracia, persigue una organizacin que aporte el mximo de racionalidad, donde todas las tareas, funciones y responsabilidades estn perfectamente predefinidas, establecidas y asignadas, respondiendo a una rutina inflexible. Cada trabajador debe mantener una relacin lo ms impersonal y formal posible con el resto de los trabajadores. El sistema burocrtico es el que mejor responde a un sistema de organizacin altamente formalizado. La organizacin burocrtica est definida por los siguientes parmetros: Alta especializacin de las tareas Trabajos rgidamente definidos

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Tramo de control reducido Elevada centralizacin Jerarqua estricta de autoridad Coordinacin mediante reglas y procedimientos nfasis en el trabajo individual Baja tolerancia del cambio y el conflicto La burocracia, tal y como hemos visto, aparece en la primera poca de la Revolucin Industrial como una forma de resolver los problemas que suscita la ausencia de un sistema formal. Los problemas surgen, sin embargo, cuando las caractersticas del sistema burocrtico se convierten en fines en s mismos y no en medios para manejar la actividad de la organizacin. De ah que este trmino se asocie a connotaciones negativas. Entre sus aspectos negativos se encuentran la insensibilidad a las necesidades especficas de los clientes, la incapacidad para adaptarse a los cambios del ambiente, la prdida de cooperacin espontnea entre los funcionarios, el excesivo apego a los derechos formales de la autoridad y la responsabilidad, las rutinas y procedimientos, y, en definitiva, el olvido de lo que debe ser la misin de la organizacin en

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beneficio de los mtodos. A este tipo de patrones se les ha denominado buropatologa.53 Mintzberg54 distingue dos tipos de sistemas burocrticos: La burocracia maquinal: es el sistema burocrtico por excelencia. Est presente en aquellas organizaciones con una departamentalizacin funcional, fuerte presencia de personal de apoyo, alta formalizacin, gran divisin del trabajo y estandarizacin de operaciones. Las unidades operativas son de gran tamao. Las empresas en que se encuentra son empresas con antigedad en el mercado, con un elevado volumen de negocio. Los entornos simples y estables se ajustan a este tipo de configuracin. En la burocracia maquinal es posible llegar a una elevada especializacin. La formalizacin de los procedimientos da lugar a una proliferacin de reglas y normas y al uso casi exclusivo de los canales de comunicacin formal en todo el conjunto de la organizacin.55 La burocracia profesional: se da en aquel tipo de organizaciones que necesitan conciliar las exigencias de un flujo de operaciones predeterminado, pero tambin complejo, lo que dificulta la supervisin, debiendo as ser controlado directamente por los operarios que lo ejecutan. En tal caso, la organizacin utiliza como mecanismo de coordinacin la

THOMPSON, V.A. Modern Organization. Nueva York: Alfred A. Knopff Inc, 1961. MINTZBERG, H. La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1988. 55 DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op.Cit., 1995.
53 54

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normalizacin de habilidades. El trabajo de este personal consta de un anlisis o diagnstico del problema para hacerlo corresponder a una categora o a un mtodo o procedimiento que pueda resolverlo. La departamentalizacin se basa en un enfoque funcional/cliente. En vez de estandarizar los trabajos, se trata de estandarizar las habilidades del personal mediante un largo perodo de formacin y adiestramiento.56 Mientras que en la burocracia maquinal se recurre a la autoridad jerrquica, en la burocracia profesional se hace hincapi en la autoridad profesional, en el poder del experto.
Sistemas de organizacin flexible: la adhocracia

La adhocracia es la estructura flexible por excelencia, propugna un sistema de organizacin menos mecanicista, menos detallada y menos formalizada que el burocrtico. Se tiende a una configuracin estructural sumamente orgnica, pero mecnica, con una escasa formalizacin del comportamiento. Se suele utilizar en aquellas organizaciones que necesitan un alto grado de innovacin, lo que exige una capacidad permanente de combinar equipos de expertos interdisciplinarios en proyectos sumamente variables entre s, de forma que todo ello funcione sin impedimentos. La adhocracia reemplaza la maquinaria social nica por varias unidades auto administradas que efectan partes de la tarea total de la organizacin. Los equipos de trabajo se forman o se disuelven segn sea necesario: la organizacin ideal estar formada por equipos ad

56

MINTZBERG, H. Op. Cit., 1988.

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hoc, que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo, pero no por oficinas permanentes o departamentos funcionales. La autoridad est descentralizada y no es permanente. La adhocracia contrata y confiere poder a expertos, esto es, a profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparacin. Se caracteriza por ser el tipo de configuracin estructural que menos respeta los principios clsicos de unidad de mando y regulacin. Mintzberg seala dos tipos de sistemas adhocrticos: La adhocracia operativa: acta innovando y solucionando directamente los problemas que plantean los clientes. Cuando un cliente expone un problema la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una solucin novedosa. La adhocracia administrativa: funciona tambin con equipos, aunque con una finalidad diferente, se adentra en proyectos para servirse a s misma.
Organizacin formal e informal

El origen de la distincin entre organizacin formal e informal se encuentra en los experimentos de Hawthorne que Elton Mayo y su compaero Roethlisberger llevaron a cabo en la planta de Western Electric, y en los que se constat la importancia de los grupos informales dentro del contexto de la organizacin.

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-Organizacin formal Tal y como afirman Kast y Rosenzweig se trata de una estructura planeada y representa un intento consciente y deliberado por establecer patrones de relacin entre los miembros de la organizacin, encargados de alcanzar los objetivos establecidos.57 Se basa en el establecimiento de un organigrama, que es la representacin grfica del funcionamiento de una empresa. Trata de representar bidimensionalmente todas las actividades y relaciones influyentes en el rendimiento de personas y departamentos. En un organigrama se recoge el tipo de trabajo que realiza cada grupo, la elevacin de la estructura, las relaciones permitidas entre colectivos o el tipo de autoridad que se posee. -Organizacin informal Hace referencia a los aspectos relacionales, no planificados, sino que surgen de manera espontnea como resultado de las actividades e interacciones de los individuos integrantes de la organizacin.58 Es decir, constituye el conjunto de actividades y relaciones no exigidas por la direccin. Dentro de los grupos informales aparecen, a su vez, subgrupos. Los grupos informales y los subgrupos crean sus propias posiciones y papeles, desarrollan normas y aplican sanciones para hacerlas cumplir y

KAST, F.E y ROSENZWEIG, J.E. Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas. Mxico: McGraw-Hill Latinoamericana, 1987. 58 RENAU PIQUERAS, J.J. Administracin de empresas: Una visin actual. Madrid: Pirmide, 1985.
57

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disean mtodos y procedimientos de trabajo y de diversin ajenos a las prcticas oficiales de la organizacin formal.59 Los distintos grupos informales implantan sus propias normas, que son un reflejo de las ideas que comparten acerca de lo que es justo, correcto, equitativo y deseable. Las normas sirven para probar la lealtad al grupo de sus integrantes y aplicar sanciones en caso de incumplimiento de las mismas. Tambin desarrollan prcticas de trabajo no oficiales, esto es, formas de llevar a cabo su tarea que el grupo considera adecuadas para s, aunque vayan en contra de las reglas y mtodos establecidos por el sistema formal de la empresa. La organizacin informal cuenta con una serie de ventajas, ya que por una parte ayuda a los individuos a satisfacer muchas de sus necesidades, y a las cuales la organizacin formal no puede o no sabe atender (afiliacin, estima, seguridad). Por otra parte, colabora a hacer ms eficiente a la propia organizacin, favorece la cooperacin interdepartamental. Las satisfacciones y recompensas que los grupos brindan a los individuos mejoran el clima laboral, de forma que el lugar de trabajo se convierte en un ambiente grato, lo que Reduce el absentismo y la rotacin del personal. La amistad y el trato social contribuyen a que el trabajo se desarrolle eficazmente y a que las ideas y la informacin fluyan mejor. De hecho, determinadas clases de informacin son ignoradas y no tienen lugar en el sistema de informacin formal, que suelen centrarse casi exclusivamente en datos cuantitativos y objetivos. Tal y como afirma Mintzberg es escasa la

59

HAMPTON, D.R. Administracin. Mxico: McGraw-Hill, 1989.

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cantidad de trabajo que puede realizarse sin comunicacin informal alguna.60 Aunque la organizacin informal tampoco est exenta de inconvenientes, ya que puede interferir en los intereses de la empresa, perjudicando su propsito de alcanzar unos determinados objetivos. Los grupos pueden establecer sus propios estndares de desempeo, ignorando los programas establecidos. Al aplicar sus propias normas hacen intil el sistema de control de la organizacin. En toda organizacin han de convivir forzosamente la estructura formal y la informal, hay que saber conjugarlas ya que ambas son tiles y necesarias. La eficiencia organizacional surge del reconocimiento implcito y explcito y de la colaboracin entre la estructura formal y la informal. En el diseo de la organizacin debe procurarse una configuracin estructural que sea compatible con la organizacin informal.
2.3. Diseo organizativo

La funcin de organizacin est estrechamente relacionada con el concepto de diseo organizacional, que vendra a ser el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Por su parte Valle61 lo define como el proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para lograr o mejorar su eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

MINTZBERG, H. Op. Cit., 1988. VALLE CABRERA, R. El diseo de las organizaciones: Una aproximacin contingente. Sevilla: Publicaciones de la Universidad de Sevilla, 1986.
60 61

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De esta definicin se desprende que la estructura de la organizacin ha de estar basada en los principios de eficiencia y unidad de objetivo. En cuanto al primero sostiene que una estructura de organizacin es eficiente si permite obtener los objetivos y metas propuestas con el mnimo coste y esfuerzo. Se incluyen aqu tanto los objetivos de la empresa o institucin como los de sus empleados. Por su parte, el principio de unidad de objetivo declara que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Este principio presupone que los objetivos y metas a alcanzar son conocidos por todos los miembros de la organizacin. Es aqu donde entra en juego el importante papel de la comunicacin dentro de las empresas e instituciones. El diseo organizacional para poder llevar a cabo su tarea de configurar un ambiente interno eficiente y eficaz, ha de tener en cuenta una serie de cuestiones como: enumerar las tareas a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin; agrupar todas estas en unidades orgnicas; estos grupos de actividades o funciones han de estar supervisados por un responsable; a l hay que conferirle la autoridad necesaria para desarrollar su funcin; disear y procurar los mecanismos de coordinacin, mando y comunicacin (vertical y horizontal) en la estructura, El diseo organizacional ha de considerar el entorno de la propia organizacin (ambiente, tecnologa, objetivos a alcanzar y recursos humanos) y su entorno social. La estructura organizativa: la estructura organizativa de una empresa no es un modelo inmutable y definitivo, sino que viene dada por las necesidades y circunstancias de cada organizacin. Por lo que

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debemos tener en cuenta todas las variables que afectan e influyen en la estructura de la organizacin, y que dependiendo de los mismos van a surgir modelos organizativos distintos. La estrategia: la estructura de una organizacin debe establecerse como medio de favorecer el logro de los objetivos. Ser la estrategia de la organizacin la que facilite la consecucin de esas metas. Veneciana considera que el principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, ya que si sta cambia hay que modificar aqulla.62 Ha existido siempre una polmica sobre la relacin entre estrategia y estructura. Por una parte, atendiendo a una concepcin secuencial del proceso administrativo es lgico suponer que la determinacin de lo que se desea conseguir sea previo a la disposicin de los medios necesarios y con los que se cuenta (diseo de la estructura). Aunque, por otra parte, parece ser ms cierto que existe una interdependencia mutua. La tecnologa: el trmino tecnologa aplicado a la empresa se refiere al cmo se realiza una actividad, ms que al qu se usa para ello. La tecnologa es una variable muy importante en la estructura, ya que refleja la naturaleza de la organizacin. Este hecho fue confirmado por Joan Woodward, quien a raz de sus investigaciones puso de manifiesto el impacto de la tecnologa sobre la estructura organizativa de la empresa. Su trabajo vinculaba la tecnologa a las caractersticas organizacionales y al xito de la empresa, convirtiendo a aquella en una variable importante en el diseo de la organizacin.63

VENECIANA VERGES, J.M. Estructura de las organizaciones. En: Enciclopedia de Direccin y Administracin de Empresas. Tomo V. S.L: Orbis, 1985. 63 AGUIRRE, A. et al. Op. Cit., 1991.
62

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El ambiente: la organizacin necesita ser un sistema abierto a su entorno social, poltico, econmico, etc., es decir, necesita estar abierto a su ambiente externo. La empresa o institucin necesita estar al corriente de los requerimientos que la sociedad le solicita y, adems, los cambios producidos en el ambiente van a influir directamente en ella. Hay que distinguir entre medio ambiente general o entorno social comn o general a todas las organizaciones existentes y el entorno especfico de cada una de ellas, conocido como entorno relevante, es decir, el conjunto de componentes con los cuales la organizacin se relaciona directamente, ya que son los especficos de su naturaleza. Los recursos humanos: la relacin entre la estructura y los recursos humanos trata de establecer qu caractersticas de estos ltimos resultan congruentes con cada tipo de sistema estructural. Aunque no se pueden extraer conclusiones universales sobre qu tipos de estructuras organizativas son ms adecuadas para cada clase de empleado.
Departamentalizacin: diseo de la organizacin en horizontal

Una empresa pequea, con escaso volumen de negocio y un nmero Reducido de empleados, suele presentar un organigrama bastante simple que, por lo general, cuenta con dos niveles: el superior, representado por uno o varios directivos, y el inferior, que abarca a todo el personal operativo. Pero, a medida que aumenta su dimensin la empresa necesita agrupar sus actividades y empleados segn algn criterio que resulte eficaz. La departamentalizacin consiste en una divisin del trabajo bajo la condicin de especializacin, dando lugar a una agrupacin de actividades y asignacin de las mismas a unos rganos especficos.

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Newman

define

la

departamentalizacin

como

el

proceso

de

agrupamiento de actividades en secciones con fines directivos.64 Es el proceso de asociar a los miembros de una organizacin en funcin de un criterio relevante para su actuacin. Principales formas de departamentalizacin: - Departamentalizacin funcional. Se trata de agrupar las tareas de la empresa cogiendo como base las funciones bsicas de la actividad econmico-empresarial. Se establecen departamentos de acuerdo al tipo de actividad desarrollada por cada persona. Es una de las ms extendidas y ms utilizadas entre las empresas de tamao medio y que se dedica a un tipo de bien o servicio. La organizacin funcional presenta varias ventajas: Especializacin, que provoca una gran eficiencia de recursos, destreza y competencia. Permite absorber el crecimiento de la empresa.65 Agrupacin centralizada, facilitando el control por parte del rgano superior, as como que ste se reserve las actividades generales de direccin.

64 65

RENAU PIQUERAS, J.J. Op. Cit., 1985. BUENO, E. et al. Economa de la empresa. Anlisis de las decisiones empresariales. Madrid: Pirmide, 1989.

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Se ha presentado como especialmente adecuado en ambientes estables y en actividades en las cuales la estrategia exige productos de calidad elevada.66 Aunque, no est exento de inconvenientes: La excesiva especializacin provoca que personas y

departamentos se centren ms en objetivos particulares que en metas globales. Igualmente, se pueden llegar a crear fronteras entre los rganos y desaparece la cooperacin interdepartamental. Difcil evaluacin de resultados de personas y grupos. El riesgo de abandonar sin solucin los problemas difciles de definir y de encajar como propios de una funcin. La especializacin crea la tendencia a considerar la propia funcin como la ms importante para el xito de la organizacin y a menospreciar las dems. Se diluye la importancia de la autoridad, producindose problemas de elusin de responsabilidades y de falta de disciplina.67

66 67

HAMPTON, D.R. Op. Cit., 1989. MINTZBERG, H. Op. Cit., 1988.

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- Departamentalizacin por productos En esta ocasin se utiliza como criterio para dividir el trabajo y constituir unidades el de los productos o lneas de productos. Este tipo de organizacin es caracterstico de empresas de gran dimensin, que producen dos o ms productos distintos en composicin, proceso de produccin y distribucin. Por productos se entiende tanto bienes como servicios. La departamentalizacin por productos suele suceder a la estructura funcional, que se hace inoperante para una administracin eficaz al diversificarse mucho la actividad. El factor determinante de la tarea es el nmero de productos y no la faceta tcnica de la actividad. En otras ocasiones sta organizacin suela combinarse con la funcional. Esta forma de organizacin es adecuada para aquellas actividades en la que la eficiencia depende decisivamente de los costes, de los plazos y, en general, de consideraciones econmicas, en las que la cooperacin entre especialistas es importante y la innovacin del producto es fundamental.68 Tambin suele ser adecuada en situaciones de ambiente inestable. Entre sus ventajas podemos citar: Facilita la coordinacin de las actividades funcionales especializadas, orientndolas hacia la finalidad comn que el producto representa. Se hace posible el manejo de una gran variedad de productos, promoviendo la diversificacin.

68

HAMPTON, D.R. Op.Cit., 1989.

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Facilita la innovacin. Permite una forma de administracin sumamente

descentralizada, concediendo autonoma a los responsables de cada producto para lograr sus objetivos. Las divisiones o lneas de producto pueden ser evaluadas como centros de beneficio, pues tienen corrientes propias de ingresos y gastos. Fcil atribucin de responsabilidades. Posibilidad de crecimiento indefinido, sin afectar a la gestin de los departamentos existentes. Mayor capacidad de respuesta al entorno. Entre sus inconvenientes se encuentran: La posible prdida de control de la direccin general sobre las unidades, debido a la autonoma de la que gozan stas. Posibilidad de incurrir en costes elevados por duplicar funciones. Ineficiencia en el empleo de recursos. Requerimiento de un alto nmero de directivos.

- Departamentalizacin por territorios Se emplea en aquellas empresas distantes y dispersas

geogrficamente. Su funcin consiste en agrupar a todas las actividades que se desarrollan o afectan a un rea geogrfica determinada bajo un

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responsable del rea. Se fundamenta en el establecimiento de zonas de actuacin. Este tipo de departamentalizacin se puede realizar considerando zonas o naciones definidas, aunque tambin se pueden inventar agrupaciones o regiones, que no coinciden exactamente con los lmites y fronteras territoriales. Su uso se recomienda cuando la estrategia y las circunstancias indican que el xito de la organizacin depende particularmente del ajuste a las condiciones locales. Su uso es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante. Sus ventajas varan segn las reas de actividad del negocio: En el rea comercial es donde mayores ventajas ofrece debido a la proximidad al mercado, posibilidad de diferenciacin de productos, etc. En el rea financiera: no se obtienen particulares mejoras en la obtencin y control de los recursos financieros por adoptar una estructura territorial. En el rea productiva: ahorros en los fletes, en costes de mano de obra y arrendamientos y por la buena voluntad que despierta la localizacin de empresas en la zona, que pueden compensar la prdida de competitividad por renunciar a unidades productivas de gran escala.69 En cuanto a sus inconvenientes:

69

KOONTZ, D. et al. Administracin. Mxico: McGraw-Hill Latinoamericana, 1985.

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Se necesitan muchos directivos. Se dificulta el control a alto nivel. Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades.

- Departamentalizacin por clientes Es un tipo de departamentalizacin muy utilizado en

determinadas actividades debido a la proximidad con el cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias. De esta forma muchos servicios pblicos tienen departamentos especficos para atender a empresas o a particulares. Su principal desventaja es la infrautilizacin que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal especficamente destindo a ellos en ciertos momentos.

- Departamentalizacin matricial En este tipo de departamentalizacin se emplean

simultneamente dos o ms criterios. Las unidades o departamentos surgen de la agrupacin o conjuncin de agrupaciones funcionales y de producto. Se produce una violacin del principio de unidad de mando, todo empleado tiene a la vez dos o ms jefes.

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Ventajas: Evita que se repitan actividades, sin perjuicio de la operatividad. Buen aprovechamiento de los recursos y del personal. No es necesario modificar la estructura para acciones de duracin temporal limitada. Inconvenientes: Se produce entre los empleados una confusin ante superiores mltiples. Dificultad de evaluacin del rendimiento en el trabajo. Conflictos habituales entre lneas de autoridad y prioridades de actuacin.

- Departamentalizacin de equipos de trabajo Se trata de grupos de empleados que incluyen varias funciones y que son asignados permanentemente para resolver problemas o realizar actividades de forma autnoma. En los ltimos aos ha sido el modelo ms seguido por medianas y grandes empresas que han mostrado una cierta preocupacin por la evolucin. La departamentalizacin de equipos soluciona gran nmero de los inconvenientes de la agrupacin funcional.

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Entre sus ventajas destacan: Participacin de todos los trabajadores. Aumento del

compromiso. Estructura no vertical. Toma de decisiones ms rpida, Reduccin de costes generales. En cuanto a sus inconvenientes: Prdida de productividad, debido fundamentalmente al aumento de reuniones. Se dificulta la coordinacin.

- Departamentalizacin en red La organizacin en red se fundamenta en la idea de que la empresa slo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia, y subcontrata todo lo dems. Este tipo de organizacin trata de desagregar las funciones principales que desempea la empresa, y las asigna, en su mayor parte, a otras empresas. La empresa queda constituida como un reducido ncleo central que, conservando alguna de las actividades, se dedica primordialmente a servir de enlace y coordinacin de las operaciones que realizan otras organizaciones.70 Ese papel integrador corresponde,

70

DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1995.

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normalmente, a aquel elemento de la misma que realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor. El integrador basa su poder en crear intereses mutuos en la red. El criterio de segmentacin en una red normalmente est asociado a los conocimientos de las personas o grupos que lo integran. La coordinacin o integracin se realiza fundamentalmente utilizando equipos interfuncionales, sean stos temporales o permanentes, pero los derechos de decisin se asignan normalmente con el mximo posible de autonoma. Existen tres tipos distintos de organizaciones en red: Redes internas. Aparecen para capturar los beneficios asociados al espritu emprendedor y a los mecanismos de mercado dentro de las organizaciones. La empresa es propietaria de todos los nodos de la red, pero cada uno es dirigido en base a someterlo, dentro de lo posible, a la disciplina del mercado. Redes estables. Son empresas que utilizan subcontratacin de forma parcial, afectando a algunas actividades de su cadena de valor. A pesar de que los nodos tienen propietarios distintos, la empresa central juega un papel coordinador y fija relaciones estables con los otros miembros de la red. Redes dinmicas. Esta es la forma de red menos estable, que podemos ver en sectores muy dinmicos como la moda, los juguetes, editoras, productoras de pelculas o biotecnologa. Son redes que se crean para aprovechar alguna oportunidad

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y que se deshacen al terminar. Los miembros de la red tambin pueden formar parte de otras redes dinmicas. Ventajas: Capacidad de respuesta inmediata ante cualquier cambio en el entorno. La empresa se concentra en aquellas actividades en que realmente tiene un desempeo distintivo. Inconvenientes: Se pierde control e identidad sobre la organizacin y se depende de otras empresas para una buena gestin. Mayor riesgo de fracaso. Al hacer menos actividades, sus posibilidades de accin, en caso de una mala situacin, se reducen considerablemente.

Autoridad y Poder: diseo de la organizacin en vertical

Desde las primeras agrupaciones y comunidades de hombres que se dieron en la historia, ha existido la presencia de la figura de la autoridad, una persona que coordine y gue al grupo. Partiendo de esta base es lgico que a la hora de organizar una empresa o institucin, tengamos siempre presente a la autoridad. ste es un concepto que va unido ntimamente al de organizacin y sin el cual no podra funcionar. Tanto es as que se considera como una regla o principio bsico conocido como principio de autoridad.

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Dentro de la organizacin se constituyen una escala de niveles de supervisin, que dan lugar al principio de jerarqua. Cualquier unidad de la estructura, a excepcin del rgano ms elevado, puede ser contemplada como un subconjunto perteneciente a una unidad de orden superior, y la organizacin en su totalidad como una jerarqua de conjuntos.71 72 Hay dos teoras que intentan explicar de dnde procede la autoridad: por un lado, la teora tradicional mantiene que la misma procede del puesto o rango. Las rdenes sern obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posicin jerrquica superior. La autoridad fluye de arriba abajo, segn se desciende, la autoridad se hace ms reducida, ya que se tiene autoridad sobre un nmero ms reducido de personas. Por otro lado, nos encontramos con la teora de la aceptacin de la autoridad formulada por Chester Barnard, 73 que considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que son ellos los que aceptan o no las rdenes recibidas. Segn Barnard para que las rdenes sean aceptadas han de cumplir una serie de requisitos: El subordinado entiende la orden Est de acuerdo con los fines de la organizacin Es compatible con los valores personales del subordinado Se siente capaz, fsica y mentalmente, de ejecutarla

CONRATH, D.W. Communications Environment and Its Relationships to Organizational Structure. Management Science. (1973). 72 MINTZBERG, H. Op. Cit., 1988. 73 DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1995.
71

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Un concepto muy relacionado con el de autoridad es el de poder. Poder es la capacidad de ejercer influencia sobre el comportamiento de otros. Hay muchas clasificaciones de poder, aunque la ms conocida y aceptada es la de John French y Bertram Raven (1959). -Poder legtimo. El poder viene dado por la posicin que los directivos ocupan en la organizacin. Todo aquel que tiene subordinados dispone del derecho a dar rdenes sobre sus actividades laborales. -Poder de recompensa. Surge cuando alguien percibe que otro individuo puede proporcionarle algo que desea. -Poder de castigo o sancin. Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales como inmateriales. -Poder carismtico. Lo posee toda persona cuando alguien desea identificarse con l. Se desarrolla en base a las cualidades personales del sujeto. -Poder de experto. Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la capacidad del sujeto. Tambin se le conoce como autoridad profesional. A la hora de disear el sistema de autoridad de la organizacin se plantean las cuestiones de qu configuracin otorgarle a los parmetros expresivos de dicho sistema. Los aspectos significativos en el diseo de la Red de autoridad son la cadena de mando, la unidad de mando, el ngulo de control, la centralizacin, la descentralizacin y la delegacin.

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La cadena de mando, representa una cadena de relaciones de dependencias que se extienden desde la cspide de la empresa hasta la base. As, cada nivel orgnico responde ante un superior, garantizndose la coordinacin entre los diferentes niveles, difundiendo las metas, estrategias y el control, a travs de la comunicacin ascendente y descendente. La unidad de mando, sostiene que cada subordinado debe responder ante un solo jefe. En caso contrario, el operario se encontrar con rdenes contradictorias, sufrir tensiones en su trabajo y quizs no cumpla ninguna de las instrucciones recibidas. ngulo de control, se refiere al nmero adecuado de

subordinados que pueden ser efectivamente controlados por un jefe. Este problema ha sido objeto de estudio durante mucho tiempo. Actualmente el principio del ngulo de control establece nicamente que el nmero de subordinados que pueden ser efectivamente dirigidos por un superior es limitado y depende las circunstancias propias de cada organizacin. La centralizacin, consiste en la concentracin de autoridad y poder de decisin en los niveles altos de la jerarqua. La descentralizacin, es la dispersin de la autoridad y el poder de decisin hacia niveles ms bajos. Supone una extensin de la autoridad y de la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organizacin. De esta forma la autoridad y la responsabilidad no estn concentradas, sino extendidas, formando parte integral del contenido de los puestos de nivel inferior.

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La delegacin, por medio de ella los directivos asignan tareas a sus subordinados, confirindoles la autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo.74 De esta forma, se le est otorgando al empleado la posibilidad de resolver problemas aplicando su propio juicio.
2.4. El departamento de comunicacin como parte integrante de la organizacin
Modelo de organizacin de Weick

Karl Weick afirma que los flujos y procesos de comunicacin son los pilares que mantienen viva a la empresa, que tiene su origen en la interaccin entre los hombres, y en las distintas actividades que se generan en la organizacin. Este mismo autor desarroll una teora contempornea de organizacin, que describe el proceso de organizacin en trminos de resolver las ambigedades (carcter equvoco) inherentes a los problemas que enfrentan los seres humanos. Argumenta que los seres humanos se organizan, bsicamente, para ayudarse a reducir la incertidumbre informativa que enfrentan en sus vidas. Segn Weick nos agrupamos con otros para interpretar los problemas complejos y desarrollar estrategias significativas que ayuden a cumplir con nuestros objetivos individuales.75

74 75

HAMPTON, D.R. OP. Cit., 1989. KREPS, G.L. Op. Cit., 1995.

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Cuanto ms difciles de interpretar y de resolver son los problemas basados en la informacin, ms necesitamos la ayuda de otros. Las organizaciones se han desarrollado como sistemas sociales para resolver el carcter equvoco e incrementar la seguridad de la vida. As el establecimiento de las organizaciones responde a la necesidad de afrontar problemas y tareas difciles de analizar y resolver de manera individual. La teora de Weick hace hincapi en la interaccin humana como elemento y ncleo central de la organizacin. Considerando, adems, a la comunicacin como el proceso crucial desempeado por los miembros de la organizacin y estableciendo las actividades especficas de sta en las que se comprometen los individuos y describiendo las funciones de procesamiento de informacin de la organizacin. Weick76 adopta tres fundamentos tericos al anlisis de la organizacin: la teora evolutiva sociocultural, la teora de la informacin y la teora de sistemas. La teora evolutiva sociocultural describe los procesos por medio de los cuales las personas se adaptan a los cambios en su entorno social y cultural. El proceso de variacin se manifiesta por medio del desarrollo de comportamientos adaptativos, y de normas para el comportamiento de las personas, como respuesta a sus presiones sociales y locales. El grupo selecciona las variaciones ms

76

Ibidem.

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ventajosas para utilizarlas y se retienen como atributos funcionales. La teora de la informacin de Shannon y Weaver se preocupa por la eficiencia de la transmisin de mensajes. Estos tericos trataron de descubrir cmo enviar mensajes de la manera ms eficiente posible, sin que hubiera prdida de informacin entre el emisor y el receptor y evitando su distorsin. Este concepto de informacin ayuda a Reducir la incertidumbre y el nmero de decisiones que debe tomar un individuo ante una situacin concreta. La teora de la informacin explica que los canales distintos tienen diferentes capacidades para manejar la ambigedad. Para Reducir la incertidumbre del receptor, deben empatarse cdigos de mensajes apropiados, con capacidades especficas de canal, para proporcionar informacin al receptor. Este concepto de incertidumbre de la teora de la informacin es adoptado por Weick para su teora de la organizacin. As, los miembros de la organizacin tratan de reducir la incertidumbre, generando informacin por medio del uso de reglas y ciclos. Las reglas son normas que ayudan a las personas a responder apropiadamente a diferentes situaciones y los ciclos son modelos de interaccin que ayudan a las personas a desarrollar reglas. La teora de sistemas intenta explicar complejos procesos de organizacin con una estructura analtica altamente flexible. Cada nivel de la organizacin se compone de partes interconectadas, cada una de

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las cuales desempea una funcin. La combinacin de todas estas partes permite que el sistema funcione y se adapte a su entorno. Weick adopta la teora de sistemas, ya que su teora de organizacin se amolda a los conceptos de sistemas de jerarqua, partes interdependientes, retroalimentacin y no sumatividad. Otro de los aspectos importantes en el modelo de organizacin de Weick es el entorno de la organizacin. Este concepto de entorno no se refiere al aspecto fsico que encuentran los miembros de la organizacin, sino la informacin hacia la cual reaccionan. El entorno sera una construccin de comunicacin. Las interacciones humanas y los mensajes que se dan en la organizacin se convierten en las unidades de anlisis bsicas de estudio. Otros de los elementos importantes de la organizacin de Weick es el concepto de carcter equvoco de la informacin. Por carcter equvoco entendemos el nivel de comprensin de los mensajes al que responden los miembros de la organizacin. Algunos de sus aspectos son la ambigedad y la complejidad de los mensajes. Los miembros de la organizacin intentan procesar la informacin equvoca de manera que puedan predecir la futura y responder a las entradas de informacin. Cada organizacin procesa los mensajes que tiene que manejar en un intento por transformar estas entradas de informacin en mensajes comprensibles y predecibles.
La comunicacin en la organizacin: pilar bsico

En cualquier tipo de organizacin, incluso en las ms primitivas, encontramos siempre alguien que desarrolla la funcin de comunicar. A lo largo del siglo XX ha surgido una especializacin en las labores

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relativas a la comunicacin, delimitndose del resto de tareas de la organizacin. Adems, ha surgido una nueva valoracin, econmica, del hecho de comunicar. sta labor de comunicar es inherente a la propia identidad de nuestra sociedad, que en la actualidad se caracteriza por:77 Una especializacin de las labores, que conduce a definir puestos especficos para la comunicacin, delimitndolos del resto de tareas de la organizacin. Una nueva valoracin de los rendimientos econmicos y sociales del hecho de comunicar. La comunicacin ha ido cobrando importancia en la medida en que poda ser utilizada como herramienta de gestin empresarial. Dentro de ste mbito empresarial la comunicacin no se limita nicamente al envo de informacin, sino que tiene tambin como objetivos coordinar las tareas, motivar a las personas y mejorar los conocimientos y comportamientos. Los miembros de la organizacin necesitan y quieren estar totalmente informados de las diferentes polticas y planes de la organizacin. Igualmente la direccin necesita informacin para tomar las mejores decisiones y elaborar los mejores planes para su empresa.78 Como instrumento de gestin la comunicacin contribuye al consenso de los empleados en la empresa, a hacer de la misma una

77 LVAREZ, T y CABALLERO, M. Vendedores de imagen: Los retos de los nuevos gabinetes de comunicacin. Barcelona: Paids Ibrica, 1998. 78 Observamos como en la bibliografa consultada cuando habla de la necesidad de recopilar y tratar informacin proveniente del exterior sostiene que sta nicamente resulta til y necesaria para los directivos de las empresas e instituciones. Mientras que quedan excluidos de ste tipo de informacin el resto de miembros de la organizacin.

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entidad homognea gracias a la consecucin de los objetivos comunes de asalariados y direccin. Las organizaciones han dejado de relacionarse slo con la sociedad a travs de la publicidad de su producto material o ideolgico y ha comenzado a establecer y mantener un dilogo con su entorno (vecinos, consumidores, medios de comunicacin, sindicatos, administracin, grupos ecologistas, intelectuales, etc.). De esta forma ha ido ganando valor la comunicacin corporativa o institucional y el departamento de comunicacin. Lo que viene condicionado por el hecho de que todas las empresas e instituciones, con independencia de su tamao, productos o servicios producidos y situacin geogrfica, deben comunicarse para sobrevivir. Las empresas e instituciones son sistemas estables y permanentes y la comunicacin corporativa o institucional constituye, por un lado, un sistema implcito en el anterior, y por otro una relacin abierta con el sistema-entorno. Organizacin y comunicacin forman un todo integral, y ambas son indisolubles. Por lo que hay que considerar la comunicacin como un modo de accin que es preciso gobernar y controlar, al igual que el sistema-organizacin al que pertenece: la empresa.
Ubicacin del departamento de comunicacin

Existe un antes y un despus en la organizacin y organigrama de una empresa o institucin al darse cuenta de la importancia que el departamento de comunicacin representa para los mismos. En el grfico 2 [G.1] observamos cmo antes de la consolidacin de este departamento y de su responsable, algunas de sus funciones aparecen dispersas y dependientes de otras unidades. Por su parte, el grfico 3 [G.2] representa la consolidacin en la entidad de este departamento y

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en el se puede ver como la funcin de comunicacin es monopolizada y agrupada en una nica unidad, quedando fuera de sus competencias la comunicacin de marketing o la publicitaria.79
G.1. Organigrama de una organizacin antes de la consolidacin del departamento de comunicacin

VILLAFAE, J. Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas. Madrid: Pirmide, 1998.

VILLAFAE, J. Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas. Madrid: Pirmide, 1998.
79

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G.2. Organigrama de una organizacin tras la consolidacin del departamento de comunicacin

VILLAFAE, J. Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas. Madrid: Pirmide, 1998.

Dentro del contexto empresarial o institucional, el Gabinete o departamento de Comunicacin tiene que ser un departamento staff a la Presidencia y Direccin General, debido a que constantemente tiene que estar tomando decisiones sobre la imagen pblica.80 La coordinacin con la Presidencia Direccin General ha de ser total para que en cada momento el departamento sepa qu ocurre, por qu ocurre, qu ha de transmitir y cmo ha de hacerlo. Para Toms lvarez y Mercedes Caballero81 es sumamente importante el hecho de que la direccin de

MARTN MARTN, F. Comunicacin en empresas e instituciones. De la consultora a la direccin de comunicacin. Salamanca: Universidad Salamanca, 1995. 81 LVAREZ, T y CABALLERO, M. Op. Cit., 1998.
80

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comunicacin se site en los niveles superiores, en una situacin equiparable a la de los dems miembros de la direccin, ya que slo desde esta posicin puede impulsar una dinmica creativa y respetada en todos los escalafones del organigrama. Por una parte, el departamento de comunicacin, al formar parte de los niveles ms altos de direccin de la empresa o institucin, se organiza de forma vertical, ya que transmite, no tanto rdenes, sino informacin en forma descendente hacia los niveles inferiores de la organizacin. A su vez tambin recibe informacin, en su vertiente ascendente, de parte de los subordinados (opiniones, quejas, sugerencias, reclamaciones, nuevas ideas), que transmitir a la direccin general o presidencia. Por otra parte, el departamento de comunicacin como unidad diferenciada de la empresa, ha de estar en una permanente coordinacin con el resto de departamentos, con los que va a mantener una relacin comunicacional de feedback. Este departamento debe conocer las necesidades informativas de toda la organizacin para poder mantener al personal al da, acerca no slo de todo lo relativo a la organizacin, sino de todos aquellos aspectos del entorno de la misma que influyan en el desarrollo de sus actividades y tareas individuales y en la consecucin de los objetivos de la empresa. El esquema de funcionamiento del departamento de

comunicacin debe adecuarse a la estructura de la empresa o institucin. As, en una organizacin fuertemente centralizada, el gabinete ha de ser centralizado, en tanto que una entidad descentralizada puede tener un esquema diferente.

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Ha de conocer perfectamente cul es y cmo se desarrolla la cultura corporativa de la organizacin, en la que ha de estar totalmente integrado. El gabinete de comunicacin debe ser partcipe de la cultura corporativa de la organizacin, catalizador de la opinin pblica, conocedor de opinin de los medios de comunicacin y detector de la imagen pblica de la organizacin. 82 Hablbamos antes de la distincin entre dos tipos bsicos de organizacin: la organizacin formal y la organizacin informal, que en su relacin con la comunicacin queda establecido de la siguiente manera:83 La organizacin formal es la establecida por la direccin, bajo un diseo jerrquico y reas de responsabilidad claramente definidas. Si lo observamos desde el punto de vista de la comunicacin, resulta obvio, que con una estructura organizacional como sta puede haber muy poca comunicacin entre el director general y las personas que trabajan en los niveles ms bajos de la organizacin. Cualquier mensaje, ya sea de forma ascendente o descendente, tiene que pasar por tantos niveles que se hallar expuesto a numerosas y diversas interpretaciones y distorsiones. Por lo tanto, ser necesario aumentar las comunicaciones ascendentes, descendentes, diagonales y horizontales. Los canales a travs de los cuales se va a transmitir la informacin han de estar sumamente definidos. Los empleados han de saber a travs de qu cauces puede conocer la informacin, quin es el protagonista de la informacin, de

82 83

MARTN MARTN, F. Op. Cit., 1995. STANTON, N. Op. Cit., 1993.

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dnde procede, etc. De esta forma se evitara tanto el vaco informativo, como la distorsin o el rumor. La organizacin informal son todas aquellas relaciones en las que surgen fuera de las establecidas por la direccin, aunque resultan igual de importantes para la marcha de la empresa o institucin. Se crean inconscientemente para atender las necesidades sociales y emocionales de los empleados. En cuanto a lo que se refiere a la comunicacin en este estadio, esta se realiza sin atender a un esquema previamente establecido, que muchas veces puede incluso ser ms eficaz que los sistemas y canales formales. Aunque su mayor inconveniente son los rumores y las distorsiones de la realidad. Dentro de una empresa o institucin la comunicacin no es algo que afecte tan slo a unas cuantas personas, sino que por el contrario es una labor que afecta (en mayor o menor grado) a todos los miembros de la organizacin. Txema Ramrez84 ha establecido un organigrama bsico o estndar, que viene a establecer las funciones bsicas de un departamento de comunicacin. A partir de l cualquier organizacin, sea cual sea su tamao o actividad puede disear su propio esquema de comunicacin, adaptndolo a sus propias y particulares necesidades. El responsable de comunicacin o Dircom deber formar parte, tal y como hemos indicado ms arriba, del mximo rgano de direccin, integrado plenamente, con voz y voto, al igual que cualquier otro

RAMIREZ, T. Gabinetes de comunicacin: Funciones, disfunciones e incidencia. Barcelona: Bosch, 1995.


84

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miembro de la direccin. Su principal funcin ser coordinar, dirigir, dinamizar y dar cuerpo a todo el organigrama. En estrecha relacin con l se situarn las reas de comunicacin interna y externa, al frente de las cuales tambin se situar un responsable. Estos tres formarn el equipo ms importante y actuarn siempre en plena cooperacin y coordinacin. El nmero de personas restantes, que trabajen en labores de comunicacin, depender del tamao y volumen de facturacin y recursos de la empresa o institucin. As nos podemos encontrar con organizaciones que cuentan con tan slo una persona al frente del departamento de comunicacin, mientras que otras grandes empresas pueden tener hasta una treintena de personas a su cargo.
Responsable de Comunicacin (Dircom)

Comunicacin interna Participacin interna

Comunicacin externa Relaciones informativas

Boletines especializados

Relaciones con la sociedad

Formacin interna

Documentacin, Anlisis e investigacin

Fuente: RAMREZ, T. Gabinetes de comunicacin. Funciones, disfunciones e incidencia. Ed. Bosch, Barcelona.

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3.

La

comunicacin

organizacional:

una

aproximacin

conceptual
3.1. Doctrinas que han contribuido al desarrollo de la comunicacin organizacional
La propaganda

La propaganda es la primera figura que doctrinalmente se ha desarrollado en este siglo como un modo de explicar lo que hoy conocemos por comunicacin institucional. Fruto de la Primera Guerra Mundial y de la convulsa situacin de los aos veinte y treinta, la propaganda propone un modelo informativo basado en el inters particular y en el ejercicio del control social a travs de la informacin, con una idea muy pobre de la naturaleza humana. La nocin de propaganda abarca no slo las nociones expresadas con este trmino, sino tambin la primera teora de relaciones pblicas expuesta por Bernays85 en 1923. Se puede afirmar que como planteamiento est invalidada para participar en el mercado de la informacin, y de hecho, slo es operativa en situaciones donde desaparecen las libertades. An as, debe reconocerse su originalidad por haber apuntado el derecho de cualquier institucin a practicar la actividad organizada de informar, sin que se necesite contar con los medios de comunicacin social. Incluso la doctrina Bernays sugiere algunos caracteres de la comunicacin institucional en un marco de libertad, aunque luego no concordaran con su concepcin de la vida social.86

BERNAYS, E. Los aos ltimos: radiografa de las relaciones pblicas: 1956-1986. Barcelona: Promociones y Publicaciones Universitarias, 1990. 86 SOTELO ENRIQUEZ, C. Op. Cit., 2001.
85

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Las relaciones pblicas

Las relaciones pblicas, surgen a finales del siglo XVIII, principios del XIX y su expansin se produce en el XX, ms concretamente en 1920 cuando comienza el despegue de esta actividad y su profesin. Para Westpahen y Piuel87 las relaciones pblicas son el conjunto de medios y tcnicas utilizado por una organizacin, pblica o privada, para comunicarse con sus diferentes pblicos (socios, personal, accionistas, consumidores, proveedores, comunidades locales, poderes pblicos, administracin) con el objetivo de acrecentar su notoriedad y/o de mejorar su imagen. Las publicaciones, las operaciones de mecenazgo y de patrocinio, la organizacin de conferencias y manifestaciones, la participacin en salones o ferias profesionales, el montaje de jornadas de puertas abiertas, etc., constituyen otros tantos tiles de relaciones pblicas. Edward L. Bernays,88 por su parte, las define como el intento, por medio de la informacin, persuasin y ajuste, de obtener y manejar el apoyo del pblico para una actividad, causa, movimiento o institucin. Para Antonio S. Lacasa89 las relaciones pblicas son acciones de comunicacin planificadas y dirigidas a pblicos definidos con el fin de

87 WESTPHALEN, M.H. y PIUEL, J.L. La direccin de comunicacin. Madrid: Ediciones del Prado, 1993. 88 The Theory and Practice of Public Relations: A Rsum. En: BERNAYS, E. (ed.). The Engineering of Consent. Norman: University of Oklahoma, 1955. 89 LACASA, A. Gestin de la comunicacin empresarial. Barcelona: Gestin 2000, 1998.

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predisponerlos favorablemente (creando actitudes positivas) hacia una empresa o institucin. Mientras que para Andrade90 se constituyen como conjuntos de actividades y programas de comunicacin, efectuados por cualquier organizacin, para crear y mantener buenas relaciones con sus diferentes pblicos externos y proyectar ante ellos una imagen favorable. Del Pozo Lite91 considera a las relaciones pblicas como todas aquellas actividades comunicativas de envo y bsqueda de informacin entre la organizacin y el entorno, realizadas por miembros de la organizacin o/y por sus intermediarios. Su principal objetivo es proporcionar a los medios de comunicacin una imagen corporativa favorable, para llegar as a todos sus pblicos. Esta autora sostiene que no se trata nicamente de una relacin unilateral, sino que conlleva, adems, la recogida de informacin del entorno, que puede ser til y de inters para la organizacin. Esta definicin da un amplio margen de maniobra a las relaciones pblicas, con lo que invade terrenos que no son restrictivos de ellas, sino que le corresponden al departamento de comunicacin. Tal y como apunta Dominique Wolton92 el hecho de reducir la comunicacin a la idea de las relaciones pblicas (a pesar de que mucha

90 ANDRADE, H. Hacia una definicin de la Comunicacin Organizacional. En: FERNNDEZ COLLADO, C. (coord.). La Comunicacin en las Organizaciones. Mxico: Trillas, 1991. 91 POZO LITE, M. Del. Op. Cit., 1997. 92 WOLTON, D. Op. Cit., 2006.

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gente lo hace), es, en cierta medida, irrisorio. Cada vez contina explicando Wolton- es menos posible engaar a individuos ms informados, educados, abiertos al mundo. Y los oficios de comunicacin estarn en la jerarqua de las empresas, en el futuro, tan importantes como las funciones financieras y comerciales. Por el momento, no se ha llegado a esa situacin. Se trata de reconocer la importancia del papel de la comunicacin en las organizaciones. En cuanto a las funciones que desempean las relaciones pblicas, se encuentran tres principales: Crear y mantener la identidad y reputacin organizacional enviando constantemente informacin a los pblicos. Ayudar a asegurar la supervivencia de la organizacin identificando amenazas potenciales, diseando estrategias que ayuden a defender y resistir esas amenazas, y consiguiendo una mayor cooperacin por parte de los agentes externos con respecto a la organizacin. Aumentar la eficacia de la organizacin as como sus habilidades. En todas estas funciones est presente la idea de crear una imagen favorable de la organizacin, aunque stas no son restrictivas nicamente de las relaciones pblicas, fundamentalmente la tercera de ellas, ya que el hecho de aumentar la eficacia de la organizacin as como sus habilidades es un objetivo ambicioso pretendido por todos los departamentos.

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La doctrina sobre relaciones pblicas apunta inicialmente algunas de las caractersticas de la comunicacin institucional. A travs de la idea de goodwill (buena voluntad) intenta dar cuenta de la realidad institucional. Pero las relaciones pblicas no utilizaban la comunicacin como instrumento para informar, sino como un recurso atractivo con el que poder disfrazar la organizacin y presentarla al pblico de tal forma que despertara un sentimiento de simpata hacia ella. En este planteamiento pareca estar presente el pensamiento de que el objeto y fines de una entidad eran mbitos privados, donde no intervena la sociedad. Es decir, no respondan a la idea de construir una identidad de la organizacin mediante la interaccin entre los flujos de comunicacin interna y externa. Hasta el momento las relaciones pblicas haban actuado de forma fragmentaria, ya que elaboraran acciones concretas, pero sin plantearse cul era el principal problema, sus actividades no estaban coordinadas con otras reas de la organizacin, basndose solamente, adems, en la proyeccin externa de la misma. Faltaba en el ejercicio de las relaciones pblicas la concepcin de la organizacin como una unidad o un conjunto integral que ha de ser comunicada. Este hecho se puso de manifiesto con la consolidacin del libre mercado, que trajo consigo la formulacin de nuevos planteamientos conceptuales de la comunicacin institucional, alternativos a los propios de las relaciones pblicas.
Publicidad institucional

Esta carencia de la que adolecan las relaciones pblicas trato de ser suplida por otras herramientas y prcticas de comunicacin, que s consideraran, en las tareas de informacin y comunicacin, a la organizacin como una unidad global. Surge entonces el concepto de publicidad institucional, que se empieza a utilizar a partir de los aos 50,

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aunque su eficacia ya haba sido probada durante la Segunda Guerra Mundial. Su idea principal era acercar la institucin a la sociedad, y en un primer momento fue utilizada como complemento a la publicidad de producto. Las principales caracterstica de la publicidad institucional se pueden resumir en tres:93 Como procedimiento informativo, aprovecha las ventajas del anuncio publicitario (seguridad en la difusin, fuerza retrica y visual y control del contenido). Aporta al pblico una imagen integral de la organizacin, al trasmitirle hechos, ideas o juicios relacionados con el conjunto de la institucin. La comunicacin es unilateral, ya que el pblico, destinatario de la informacin, acta como meros receptores. Asociado a la publicidad institucional surge el trmino imagen, que consista en lograr que el pblico formara en su mente una idea positiva de la organizacin, aunque en la mayora de ocasiones sta no fuera la real. Cuando el mercado comenz a demandar mayor informacin, la publicidad institucional se presenta como el elemento idneo para este fin. La encargada de llevar esto a cabo ser una nueva categora de esta publicidad institucional, denominada issue advertising, advocacy

93

SOTELO ENRIQUEZ, C. Op. Cit., 2001.

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advertising o controversy advertising. Por una parte, la aparicin de esta nueva forma de comunicacin se debe a que las organizaciones tenan que cumplir con la exigencia social de informar sobre asuntos problemticos94 y por otra, por el hecho de controlar el proceso comunicativo con sus interlocutores para que el mensaje llegara en la forma y contenido previstos.95 Adems, las organizaciones tenan que legitimarse ante la sociedad y hacer pblica su postura ante problemticas sociales que se relacionan con su actividad. A pesar de su gran importancia, la publicidad institucional no ha conseguido alcanzar el mismo estatus de la publicidad comercial. Con respecto al desarrollo de la comunicacin institucional, si bien este gnero publicitario haba abierto el camino para la proyeccin unitaria de la entidad en el mercado de informacin, como instrumento posee una utilidad parcial: se sirve de un modelo de comunicacin unidireccional, est dirigido al exterior, y es ms bien tcnica que ciencia. Debido a sus limitaciones, se plante un modo de informar a la institucin que tuviera carcter ms integral.96
Identidad e imagen corporativa

El hecho de querer difundir una idea integral de la organizacin hace necesario que los interlocutores externos tambin intervengan en ella. Debe existir una correlacin entre la identidad expresada por la organizacin y la imagen percibida por los interlocutores. As, Villafae

SETHI, P. Multinational Corporations and the Impact of Public Advocacy on Corporate Strategy. Londres: Kluwer, 1994. 95 STRIDSBERG, A. Controversy Advertising: How Advertisers Present Points of View in Public Affairs. Nueva York: Hastings House, 1977. 96 SOTELO ENRIQUEZ, C. Op. Cit., 2001.
94

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define la imagen de una empresa como el resultado interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aqulla producen en la mente de sus pblicos.97 El concepto de identidad corporativa nace a comienzos del siglo XX, y expona la necesidad de representar una institucin a travs de signos visuales. En los aos 80 se descubri que la identidad corporativa tambin deba contener una dimensin conceptual. Es decir, la identidad corporativa comprende la identidad visual y la identidad conceptual. La imagen corporativa, ha sido utilizada desde la Segunda Guerra Mundial para resumir la percepcin que los ciudadanos albergaban sobre cualquier entidad social. Ser a comienzos de los aos 80 cuando surjan las primeras propuestas para una teora de la comunicacin institucional basada en el binomio identidad/imagen: la identidad se entenda como la actividad organizada de difundir en el mercado informativo la esencia de la organizacin, y la imagen reflejaba la inteleccin de dicho acto por los pblicos. La identidad institucional es el resultado de articular tres componentes: La misin de la entidad. La cultura institucional.

97

VILLAFAE, J. Op. Cit., 1998.

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La comunicacin. Pero, el binomio identidad e imagen corporativa no resuelve las necesidades comunicativas de las instituciones en el mercado de la informacin. Primero, sita en el mismo nivel semntico dos conceptos que no son equiparables. Asimismo, propone un modelo de comunicacin, que pese a las apariencias, es de naturaleza unilateral: la potestad de informar queda al arbitrio de los miembros de la organizacin. En tercer lugar, el resultado de la comunicacin, la imagen, presenta caracteres ambiguos, y a travs de ella no se logra demostrar que la institucin justifique socialmente su existencia, ya que puede manipularse con facilidad.
3.2. La comunicacin en empresas e instituciones: funcin integral

En la empresa o institucin la comunicacin desempea una tarea clave, que no puede desbaratarse por subordinarla en exclusiva a intereses particulares, como en la nocin de propaganda, o por la falta de concepcin integral, segn algunas doctrinas de relaciones pblicas; tampoco debe ser desvirtuada con una barrera artificial entre lo que es expresado, la identidad, y lo que es percibido, la imagen. Las organizaciones necesitan de una comunicacin que responda a las exigencias y realidades que demandan la sociedad y que le ayude a poder desarrollarse y sobrevivir en un mercado cada vez ms competitivo. La empresa debe adaptarse al carcter dinmico de la sociedad, debido a que entre est y la organizacin se produce un proceso de retroalimentacin o feedback. La comunicacin tiene un valor estratgico enorme, ya que gracias a las distintas acciones

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comunicativas que lleva a cabo la organizacin puede alcanzar los objetivos empresariales.98 La comunicacin corporativa, tal y como apuntan la mayora de las doctrinas, surge de la convergencia de varias reas informativas, que solan operar por separado. El uso de distintas tcnicas de comunicacin combinadas dan mejor respuesta a los entornos dinmicos y complejos, adems de permitir una adecuacin a las necesidades de los pblicos. La aparicin de la comunicacin institucional o corporativa pone de manifiesto la aparicin de un fenmeno importante, un cambio radical en la conciencia que las organizaciones tienen de ellas mismas. Este cambio significa que abandonan su status de simple productoras (donde solamente dan a conocer sus productos o servicios), para presentarse ante la sociedad como un proyecto integral. En palabras de Weil99 la empresa ha cambiado de legitimidad y ha pasado de un status de empresa-productora, -y- se ha convertido en empresa-emisora. Este cambio resulta de vital importancia, ya que a travs de l las organizaciones van a dar a conocer su poltica, su misin y sus objetivos. Esta toma de conciencia transforma a la empresa en institucin, ya que mientras la empresa organiza la produccin, la institucin est orientada hacia una vocacin cuyo testimonio es la produccin. Durante mucho tiempo, y a pesar de que, dentro de las organizaciones se admita y se entenda como necesaria y precisa, la integracin de funciones y la coordinacin de tareas distintas, pero

98 99

LACASA, A. Gestin de la comunicacin empresarial. Barcelona: Gestin 2000, 1998. WEIL, P. La comunicacin global. Comunicacin institucional y de gestin. Barcelona: Paids, 1992.

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relacionadas; en las labores de comunicacin (comunicacin interna, comunicacin externa, comunicacin comercial, etc.) sta necesidad de integracin de tareas no se entenda como tal. Diversos factores han contribuido a cuestionar la fragmentacin de las distintas formas de comunicacin en la empresa: En la informacin comercial o de marketing, debido al aumento de la competencia, las empresas no pueden presentar al mercado los productos o servicios en s, con sus cualidades y su imagen de marca. Ante esta situacin se hace necesario un cambio, en el que se proyecte a las empresas dentro del mercado, con el fin de amparar las ventajas intrnsecas de los productos. Las organizaciones han de presentar su personalidad institucional. Se le otorga importancia a la organizacin como conjunto integrado en la sociedad y no slo por las actividades concretas que realiza. Junto al anuncio publicitario, propiamente dicho, han empezado a realizarse otras tcnicas de comunicacin publicitaria, sobre todo gracias a las nuevas tecnologas. De esta forma la poltica comunicativa adquiere un carcter ms global. Antes de los aos 90 hubo algunas propuestas de relacionar con ms claridad las manifestaciones informativas de la institucin. Pero ser a partir de la mencionada dcada de los 90 cuando surjan teoras con una visin integrada de la comunicacin. Estas teoras muestran formas de articular todas las actividades informativas de la organizacin

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(internas, externas, comerciales, administrativas, institucionales) desde un enfoque directivo y estratgico. Son las denominadas corporate communication. Esta idea de integracin no debe dar lugar a pensar que la comunicacin institucional se ha de apropiar por completo del trabajo de informar realizado en los departamentos de una organizacin. Su tarea redunda en fijar la poltica general de informacin con respecto a los principios esenciales de identidad de la institucin, y conseguir que dicha poltica vertebre todas las relaciones informativas, para que aflore su personalidad. Por ello se precisa una labor de coordinacin y supervisin. La idea fundamental es la naturaleza integral de la comunicacin institucional, es decir, que la organizacin comunica como totalidad. Con lo que se logra una mejor coordinacin de los recursos informativos y una armona entre todas las comunicaciones. Cuando no es as, aparece la fragmentacin y se corre el peligro de difundir en el mercado informaciones contradictorias, que pueden confundir al pblico y a la larga desvirtuar su identidad. Para que se pueda poner en prctica y llevar a buen trmino una poltica de comunicacin integral, es necesario que los responsables de la misma dispongan de la capacidad de decidir, coordinar y supervisar las diversas tareas informativas. Por ello, la comunicacin institucional debe configurar una estrategia y una poltica comunicativa general para toda la organizacin.
Relacin informativa mltiple

El carcter integral de la comunicacin institucional lleva a que est presente en todos los mbitos de la organizacin, bien como parte activa o bien como principio inspirador que gua los distintos actos informativos. Por ello debe de adaptarse a las distintas y mltiples

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situaciones a las que se enfrenta. Cada capacidad de adaptacin viene dada por tres aspectos: Modelo de comunicacin. Por un lado, posee un carcter bidireccional, que persigue crear y mantener relaciones informativas entre los interlocutores, aunque en la mayora de las ocasiones ser uno el que lidere el proceso. Por otro lado, no se debe limitar a ese carcter bidireccional, ya que en el da a da de la organizacin se producen multitud de encuentros, que suceden, a menudo, de forma simultnea entre varios interlocutores. De esta forma, la comunicacin se presenta como un proceso multilateral, facilitando una poltica integral comunicativa. Modos y medios informativos. La comunicacin institucional usa todos los modos y medios informativos existentes y los combina, para as poder ajustarlos a las estrategias informativas situaciones. Intencin. Adems del fin de la comunicacin institucional, en cada relacin informativa subyace una intencin con respecto a los interlocutores. necesarias para afrontar las distintas

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3.3. Problemtica de la denominacin Comunicacin organizacional

La comunicacin en empresas e instituciones recibe muchas acepciones distintas: comunicacin organizacional, empresarial, institucional, organizativa y corporativa. Denominaciones que sirven para definir un mismo fenmeno. Muchos han sido los autores que la han definido y muchas las definiciones que han dado de ella, y aunque existen diferencias entre stas, encontramos, tambin, propiedades o caractersticas comunes. El profesor Jos Luis Piuel100 hace una distincin entre comunicacin empresarial y comunicacin institucional. En cuanto a la comunicacin empresarial la define como dispositivos de gestin encaminados a promover la comunicacin de una empresa con sus pblicos externos (comunicacin externa) tratando de asentar su notoriedad social o de mejorar su imagen, o con su propio personal (comunicacin interna) tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesin interna y su rendimiento. Mientras que a la comunicacin institucional la define como el conjunto de operaciones de comunicacin llevadas a cabo por instituciones (empresas, asociaciones, administraciones pblicas, partidos polticos) tratando de hacerse conocer o de mejorar su imagen. Cuando se trata de una empresa, se habla mejor de comunicacin corporativa. La comunicacin institucional se opone a la comunicacin

WESTPHALEN, M.H. y PIUEL, J.L. La direccin de comunicacin. Madrid: Del Prado, 1993.
100

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comercial o de producto, que aspira a poner de relieve, mediante mensajes comerciales, un producto o servicio. Para Jablin101 la comunicacin en empresas e instituciones es un proceso que ocurre, que tiene lugar, entre los miembros de una colectividad social [] que implica la creacin, intercambio (recepcin y envo), proceso y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados. Otro de los autores que la ha definido ha sido Arrieta, 102 quien la considera como el sistema nervioso de la empresa o institucin, siendo uno de los objetivos de la misma el concebir y realizar actividades que creen o fomentan la vitalidad y eficiencia de los flujos internos y externos, adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin ltimo es crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la organizacin, una actitud positiva en la empresa o institucin. Por su parte Andrade103 la define como el conjunto de mensajes que emite una organizacin, de una manera programada y sistemtica, tanto interna como externamente, con la finalidad de lograr la integracin entre la institucin y los pblicos, mediante la utilizacin de herramientas como la Publicidad y las Relaciones Pblicas, para cumplir con su funcin totalizadora.

JABLIN, F.M. et al. Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective. California: Sage Publications, 1987. 102 ARRIETA, L. La dimensin del propsito en la Comunicacin organizacional. En: FERNNDEZ COLLADO, C. (coord.). La comunicacin en las organizaciones. Mxico: Trillas, 1991. p 130. 103 ANDRADE, H. Op. Cit., 1991.
101

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Para Fernando Martn104 se trata de toda actividad de gestin relacionada con la informacin, que diariamente se produce en una empresa o institucin, tanto a nivel de servicios, como de productos o actividades, que afecta a un determinado pblico o colectivo social y que se transmite a travs de los medios de comunicacin. Carlos Sotelo Enriquez105 la define como la funcin de marketing informativo desarrollada en una institucin, interna y externamente, con el fin de descubrir, configurar y difundir los principios de su identidad en el mercado de la informacin. Y entre sus caractersticas apunta las siguientes: Como funcin de marketing informativo, la comunicacin institucional es una actividad organizada que promueve relaciones de cambio de productos informativos. La titularidad del objeto corresponde a la institucin, con independencia de que se realice en su seno, o que sus miembros contraten servicios de comunicacin a otra empresa informativa. La comunicacin se proyecta al mismo tiempo en el interior y exterior de la institucin. Solo as puede operar con una filosofa integral, que d cuenta de lo uno y lo diferente, constitutivos de la identidad.

104 105

MARTN MARTN, F. Op. Cit., 1995. SOTELO ENRIQUEZ, C. Op. Cit., 2001.

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La identidad institucional es fruto de un proceso de descubrimiento, expresin y difusin a travs de relaciones informativas entre los miembros del todo social, que concurren en el mercado. Cada acto implica una puesta en comn permanente, y un continuo replanteamiento de los principios de identidad. Bajo el nombre de comunicacin empresarial o institucional se identifica al conjunto de tcnicas y actividades que, en materia de comunicacin, realizan las organizaciones. La comunicacin empresarial o institucional abarca todas las tcnicas que forman parte del proceso de comunicacin de la entidad. Es decir, apartados tan dispares como las relaciones pblicas, informacin, marketing, diseo grfico, publicidad, etc., estn dentro de la comunicacin corporativa porque, en trminos generales, se define como el intercambio de mensajes dentro y fuera de una empresa en busca de un fin previamente planificado. Por tanto, la utilizaremos como la herramienta de vertebracin de los distintos procesos de comunicacin dentro y fuera de las empresas e instituciones. Entre las funciones de la comunicacin en las organizaciones se encuentran: Coordinar y canalizar la estrategia o el plan de comunicacin de la empresa o institucin. Gestionar en coordinacin con la presidencia y direccin general acciones encaminadas a mejorar la imagen pblica de la organizacin. Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin.

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Conseguir que la comunicacin sea clara, transparente, rpida y veraz. Mantener una relacin eficaz y estrecha con los medios de comunicacin. Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de todas las acciones de comunicacin. La comunicacin empresarial o institucional se encuentra dividida en: Comunicacin Interna y Comunicacin Externa. Ambas tipologas estn ntimamente relacionadas y sin una no existe la otra. Dentro de la primera se encuentran las relaciones laborales, la relacin entre directivos, la relacin con los empresarios y mandos, las relaciones con los empleados, las relaciones con los propietarios de la empresa o los accionistas, etc. Dentro de la segunda se sitan las relaciones de la empresa con los clientes, con los medios de comunicacin, con las instituciones, con el gobierno, con otras empresas, con rganos supranacionales. Aunque ambos conceptos sern desarrollados detenidamente ms adelante, avanzamos aqu la definicin que Andrade hace de ambas tipologas de comunicacin empresarial. Andrade106 define la comunicacin interna como conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantenga informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

106 ANDRADE, H. Op. Cit., 1991.

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Mientras que, define a la comunicacin externa como conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una Imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios.
3.4. La comunicacin organizacional, una condicin sine qua non

A lo largo del siglo XX la comunicacin ha ido ganando terreno y protagonismo dentro de las entidades. Su evolucin se ha producido de una forma progresiva e ininterrumpida y cada vez ha ido asumiendo mayores cuotas de responsabilidad. Desde el modelo taylorista de principios de siglo, donde primaba una estructura empresarial fuertemente jerarquizada y escasamente orientada a los medios, hasta la poca actual el cambio ha sido incesante.107 Igualmente, la actitud de las organizaciones hacia los medios de comunicacin ha variado ostensiblemente en los ltimos aos. Tal y como sostiene Herbert Schmertz108 el silencio no es rentable para ningn tipo de empresa o institucin. sta debe mantener una relacin personal, fluida y estable con los medios de comunicacin y no relegarla a momentos puntuales o a momentos de crisis. A partir de mediados de la dcada de los noventa la clase empresarial ha empezado a considerar la comunicacin como un

107 RAMIREZ, T. Op. Cit., 1995. 108 SCHMERTZ, H y NOVAK, W. El silencio no es rentable: El empresario frente a los medios de comunicacin. Barcelona: Planeta, 1986.

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instrumento estratgico dentro de la gestin. Se ha convertido en un utensilio increblemente eficaz, pero, eso s, ha de ser administrado de una forma inteligente y con suma prudencia. Una ancdota ilustrar el cambio que ha sufrido la consideracin de la comunicacin en las organizaciones: En la noche del 6 de septiembre de 1953, el canciller de la Repblica Federal de Alemania, Adenauer, se fue a la cama temprano. Haba sido da electoral. A la maana siguiente, muy pronto, su jefe de prensa, Felix von Eckhardt le comunic por telfono que la CDU haba ganado por todo lo alto. La jornada haba resultado positiva. Despus de escuchar a su informante, Adenauer le despach custicamente: Muchas gracias, Sr. Von Eckhardt. La esposa del canciller, asombrada, pregunt por la razn de tal brevedad y tuvo una respuesta reveladora: Las cosas han ido bien, pese a la total inutilidad de la Oficina Federal de Prensa e Informacin.109 Siguiendo a Parmnides actualmente nos enfrentamos a una gran paradoja: en un mundo de tanto cambio hay cosas que permanecen. En toda la comunicacin corporativa, una parte vital de su finalidad es el deseo de contribuir a que las cosas cambien. La base de la funcin de la comunicacin en las organizaciones es todo aquello permanente que existe en todo cambio. Por lo tanto, la diferencia entre empresas que sobreviven al cambio y las que no, se centra fundamentalmente en la capacidad de adaptacin y asimilacin, que se consigue mediante una mayor y mejor comunicacin entre la empresa y su entorno. Todas las organizaciones, con independencia de su tamao, productos o servicios producidos y situacin geogrfica, deben

109

ALVREZ, T. y CABALLERO, M. Op. Cit., 1998.

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comunicarse para sobrevivir.110 Hoy en da la comunicacin en las empresas e instituciones se ha convertido en una condicin sine qua non para lograr una posicin favorable en la sociedad y alcanzar su xito. Esta necesidad de comunicar es tan antigua como el nacimiento de la empresa, pero en la actualidad se encuentran nuevas demandas, nuevas materias, unas audiencias o unos interlocutores ms numerosos y especializados y un mayor nmero de medios y de canales. La organizacin debe comunicarse con su entorno inmediato (clientes, competidores, proveedores y pblico en general), a travs de distintos medios. Asimismo, siempre ha sido necesario para la organizacin comunicar con sus empleados. El establecimiento de una buena comunicacin con los empleados favorece el ambiente de trabajo y contribuyen a la consecucin tanto de las metas empresariales, como de las individuales de cada empleado (autorrealizacin). Los medios de comunicacin es otro de los grupos de contacto ms importante, ya que son ellos el punto de unin entre el interior y el exterior de la organizacin. Igualmente se debe establecer una relacin de comunicacin con la sociedad y la comunidad, para que conozca cules son las actividades de la empresa, su filosofa, su poltica y su postura ante problemas de la comunidad, es decir, la empresa debe integrarse en la sociedad. Las entidades necesitan informar de sus actividades, productos y servicios: de cmo se encuentran financiera y productivamente, para dar as una mayor fiabilidad y confianza; tambin por qu sus productos o servicios se realizan de una manera u otra; qu ventajas ofrece, para poder diferenciarse de la competencia; cuntos empleados trabajan en ella y cmo lo hacen; la cultura

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STANTON, N. Op. Cit., 1993.

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corporativa. Ha de existir, tambin, una comunicacin planificada entre la organizacin y los organismos pblicos, ya que ambos necesitan conocer las actuaciones de uno y otro. Otra rea de contacto es el mundo de la educacin, ya que existe una carencia de entendimiento entre la empresa y el sistema educativo (escuela, universidad, centros de formacin especializada, etc.). Con la comunidad financiera es necesario mantener un contacto permanente, a parte de la informacin que legalmente es obligatorio proporcionarles. Otros grupos con los que tambin se deben mantener buenas relaciones informativas son los grupos sociales (sindicatos, grupos de presin, ONGs).111 Se debe tener presente que una organizacin que no se comunica, es una organizacin que no existe. A parte de estos, que por lo general son los grupos de contacto ms comunes entre las empresa e instituciones, cada una debe analizar con qu otros colectivos sera bueno y necesario establecer una relacin de comunicacin. Nuestros interlocutores se van a formar una imagen de la organizacin por todas aquellas informaciones y aspectos que les llegan, tanto los que son enviados y controlados por la organizacin, como por los que no controla y que derivan de su relacin con el resto de las personas y la competencia. Todos estos grupos de contacto sern analizados detalladamente ms adelante. El hecho de que exista una poltica de comunicacin en las organizaciones, tanto en su vertiente interna como externa, es importante debido a una serie de razones:

111

JOHNSSON, H. La gestin de la comunicacin. Madrid: Ciencias Sociales, 1991.

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A travs de ella podemos comunicar el proyecto, los objetivos y las metas a los empleados, haciendo que se sientan integrados en l y que adopten los objetivos de la organizacin como propios. De esta forma los objetivos y metas individuales irn ligados a los de la organizacin. La comunicacin da a conocer y hace evolucionar la cultura de la empresa. En momentos de cambio es importante mantener informados a los empleados sobre el mismo, en qu va a consistir, porqu se produce, qu consecuencias va a tener y en qu medida les va a afectar. Una comunicacin adecuada es sinnimo de una mayor productividad, ya que los empleados se comportarn de un modo ms eficaz y habr una mayor cooperacin entre ellos , as como una mejor relacin con sus superiores. El personal ha de sentirse valorado y conocer cules son sus posibilidades en la organizacin. Todas las ideas, sugerencias, opiniones y quejas de los empleados han de ser atendidas. Por lo que se deben habilitar canales y medios a travs de los cules puedan expresarse y ser contestadas. En aquellas organizaciones con una gestin participativa la comunicacin es la encargada de transmitir toda la informacin necesaria para que la decisin final que se adopte sea la adecuada y la que ms convenga.

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El personal ha de conocer cul es su funcin, cmo y porqu debe hacerlo, de qu medios y fuentes de informacin dispone para actuar de la manera ms eficaz posible, dnde acudir en caso de duda acerca de su trabajo. Todos los miembros de la organizacin han de recibir una informacin til y actualizada que les ayude y haga ms productivo su trabajo. Los medios de comunicacin se convierten en la principal fuente de informacin de la que se sirven, por lo que la relacin que la organizacin mantenga con stos ser de retroalimentacin. La relacin con los medios de comunicacin ha de ser fluida. Hay que saber cundo comunicar y cundo no, sin saturar ni agobiar a los periodistas. Una buena comunicacin tanto con el entorno interno de la empresa como con el externo evitar los rumores y la informacin no controlada. La comunicacin es el nexo a travs del cual la organizacin se convierte en parte integrante de la comunidad, y a la vez se da a conocer a la misma. La comunicacin acta como una palanca de cambio. No expresa slo la identidad de la empresa, sino su identidad proyectada, siguiendo un deseo de anticipacin a los deseos de los clientes.112

112

WEIL, P. Op. Cit., 1992.

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4. Evolucin y situacin actual de la comunicacin en las organizaciones


4.1. Estados Unidos

El inicio de la comunicacin corporativa est vinculado a la obligacin de las organizaciones de justificar sus actividades ante el pblico. Ser en los Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX, cuando las prcticas monopolistas de la industria y la impunidad legal y social que las amparaban, provocaron el rechazo tanto de los trabajadores, como de toda la sociedad. Para salvar esta situacin se adoptaron, por un lado, medidas de control del capitalismo y, por otro, un lavado de imagen ante la opinin pblica, mediante acciones comunicativas, con el fin de frenar el movimiento sindical, tapar las arbitrariedades y evitar las leyes que regularan la economa. Sin embargo, esta medida surgida al abrigo del capitalismo acab convirtindose en un instrumento de legitimacin para las organizaciones.113 Igualmente, para Jess Ibez114 el origen de los Gabinetes de comunicacin se sita en la necesidad que tuvieron, durante las primeras dcadas del siglo XX, determinados conglomerados de empresas estadounidenses de obtener una imagen favorable ante la sociedad. Entre ellas seala el caso de la familia Kennedy y de Rockefeller, que tras sus operaciones y negocios ilegales durante la ley seca, necesitaban reparar su imagen ante la opinin pblica. En cuanto

SOTELO ENRQUEZ, C. Introduccin a la comunicacin institucional. Barcelona: Ariel, 2001. 114 RAMREZ, T. Op. Cit., 1995.
113

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al mencionado Rockefeller ya en 1906 el periodista norteamericano Ivy Lee, consigui crear una Imagen pblica de su grupo de empresas. En sta poca, tambin el Gobierno comenz con la comunicacin institucional con motivo de las dos guerras mundiales. Durante la Primera Guerra Mundial, la comunicacin institucional alcanz un gran desarrollo debido, fundamentalmente, a que fue el arma utilizada para involucrar en la contienda a una poblacin ajena a las cuestiones de Europa y acostumbrada a una postura de neutralidad. Para ello, se cre el Committee on Public Information (CPI), que entre 1917 y 1919 demostr su eficacia para persuadir a la poblacin en la compra de bonos de guerra, y para explicar los motivos de la participacin norteamericana en la guerra.115 En este rgano participaran impulsores de esta disciplina como George Creel, Carl Byoir o Edward Bernays. En esta primera etapa las polticas de comunicacin empresarial e institucional corrern a cargo de empresas de comunicacin y asesores externos. Durante el perodo de entreguerras, las empresas

norteamericanas comenzaron a colaborar con el Gobierno para ayudar a superar la crisis econmica. Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial, lo que haba comenzado como una ayuda pas a ser un deber. La intensa intervencin del Estado en las actividades econmicas empez a provocar recelos entre los empresarios, que teman que una vez acabada la guerra esta intervencin del gobierno no cesara y sufrieran un recorte en su iniciativa privada.

115 MOCK, J. y LARSON, C. Words that won the war: the story of the Comit on Public Information. Princento: Princenton University Press, 1939.

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El sector empresarial crea que dentro de la sociedad la opinin pblica imperante era que los logros alcanzados en la economa de guerra eran el resultado de la poltica intervencionista del Gobierno, y que quedaba en un segundo plano su labor en la marcha de la industria y la economa del pas. Para evitar esta situacin y poder afrontar la economa una vez finalizada la contienda, las empresas pusieron en marcha la actuacin de asociaciones que discutieran sobre el papel de las empresas privadas en la economa y difundieran sus ideas a la sociedad. Las dos organizaciones ms importantes fueron la Nacional Association of Manufactures (NAM) y el Comit for Economic Development (CED) y su actuacin se bas en la celebracin de congresos donde exponan sus ideas, acerca de la industria como impulsor de la prosperidad del pas.116 Para ello, tuvieron que cambiar su perspectiva ante la comunicacin. En vez de ser una herramienta para justificar una decisin arbitraria, la comunicacin se convirti en un medio para lograr una constante buena voluntad general. Durante la segunda Guerra Mundial, al igual que haba ocurrido en la anterior contienda, se puso en marcha la Office of War Information (OWI), cuyo objetivo era dirigir todos los asuntos relacionados con la informacin oficial, tanto en el interior como en el exterior del pas. En esta oficina trabajaban cerca de cien mil personas en tareas informativas, que una vez finalizada la guerra continuaron trabajando en comunicacin institucional, lo que dio un gran empuje al desarrollo de esta disciplina, y contribuy a la evolucin y madurez de los gabinetes de prensa.

116

TEDLOW, R. Keeping the corporate image: Public relations and business, 1900-1950. Greenwich: Jai Press, 1979.

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Tras la guerra se gener una demanda creciente de este tipo de informacin, por lo que las empresas de comunicacin tuvieron que intentar satisfacer esta solicitud. Reorganizaron las plantillas, extendieron redes de oficinas por todo el territorio, establecieron distintos departamentos e intentaron elevar el nivel profesional. Otros factores, econmicos, sociales, polticos e informativos contribuyeron, tambin, a este desarrollo. Se haca necesario un entendimiento y un intercambio de informacin entre las empresas y el gobierno. Tras 1945, muchas organizaciones, aparte de contar con empresas y consultores externos de comunicacin, optan por establecer gabinetes internos de comunicacin. A esta expansin de los gabinetes internos tambin ayud el hecho de que muchas de las agencias de comunicacin externa o los profesionales externos contratados (de forma individual) para solventar algn problema, acabaron desarrollando y dirigiendo los departamentos internos de las entidades a las que asesoraban. En 1947, una encuesta de la ORC sobre cien empresas destacaba un ascenso continuado en los gastos de comunicacin en la mayora de las compaas y reconoca tres objetivos bsicos de comunicacin: a) informar al pblico de la realidad econmica; b) contribuir a la venta de productos; y c) promover la armona entre directivos y trabajadores.117 En el mismo estudio se sealaba la tendencia a unir la comunicacin interna y externa en el mismo departamento, y de otorgar cargo directivo al director de comunicacin.

CUTLIP, S. The unseen Power: public relations, a history. Hillsdale: Lawrence Erlbaum, 1993. En: SOTELO ENRIQUEZ, C. Introduccin a la comunicacin institucional. Barcelona: Ariel Comunicacin, 2001.
117

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A lo largo de los aos cincuenta y sesenta la comunicacin institucional se convirti en una disciplina acadmica y entr en los planes de estudio de las universidades, vinculada, generalmente a las facultades de periodismo o lingstica. Ser a partir de 1960 cuando se consoliden los departamentos de comunicacin. En estos aos las empresas de comunicacin alcanzaron una mayor profesionalidad, lo que implicaba mayor nmero de empleados y una mayor especializacin de los mismos. En cuanto a las asociaciones profesionales, en 1948 se fund la Public Relations Society of America, y en 1970 se cre la Internacional Association of Business Communicators, que se convertirn en dos de las ms importantes. Segn Cutlip, Center y Broom,118 las diversas circunstancias influyeron en un fuerte crecimiento de la comunicacin institucional, que se articul en varios elementos: Multiplicacin de programas de comunicacin empresarial e institucional en todo tipo de organizaciones. Estabilizacin del nmero de empresas de comunicacin y relaciones pblicas, sobre todo en las grandes ciudades. Aparicin de numerosa literatura cientfica y tcnica. Creacin de organizaciones profesionales y reorientacin de las ya existentes.

118

CUTLIP, S. et al. Effective Public Relations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.

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Mayor nmero de cursos de comunicacin institucional en las universidades y ms profesionales con formacin superior. Internacionalizacin de la prctica de la comunicacin empresarial e institucional. En 1970, debido a un drstico cambio en la bonanza economa, las empresas tuvieron que modificar sus planes de comunicacin. Hasta ese momento las empresas haban optado por polticas de defensa de sus actividades, servicios e intereses, interpretndose como si la empresa fuera siempre presuntamente culpable de todo por el mero hecho de su naturaleza mercantil. El cambio consisti en optar por una poltica de comunicacin agresiva, en vez de defensiva: discutir pblicamente sus ideas y opiniones acerca de la economa y la industria, e incluso tratar otros aspectos de la vida social. En los ochenta las tendencias en los departamentos de comunicacin se centraron en: a) reduccin de plantillas, en especial de personal tcnico; b) mayor responsabilidad de los directivos de comunicacin en el organigrama de las compaas, y c) ms contratos con consultoras externas, para trabajos muy especializados.119
4.2. Europa

La postura de EEUU desarrollada desde mediados del siglo XX en el mbito internacional va a contribuir a la expansin de la comunicacin institucional por todo el mundo y muy especialmente por

119

CLUFF, S. The changing face of corporate communication. IABC Communication World. Vol. 4, n 5 (mayo 1987). En: SOTELO ENRIQUEZ, C. Introduccin a la comunicacin institucional. Barcelona: Ariel, 2001.

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Europa. Tanto el Gobierno como las empresas estadounidenses, que iniciaron la va multinacional instauraron programas de comunicacin institucional all donde realizaban alguna actividad. A partir de 1945 se desarrolla en Europa la comunicacin institucional, con base en la doctrina y experiencia norteamericana. Antes de esa fecha la comunicacin institucional haba estado vinculada a la propaganda y la publicidad. En un congreso alemn de sociologa que se celebr a finales de los aos veinte en Tubinga se trat, por primera vez de forma cientfica, esta cuestin. Se constat la introduccin de las tcnicas de relaciones pblicas entre cargos pblicos, partidos polticos y organizaciones de todo tipo. El fenmeno caus perplejidad y reacciones encontradas, como la de C. Brinkman que en 1931 lleg a contraponer el fenmeno de las Oficinas de Prensa publicstica de oficio lo denominaba- al de la prensa libre.120 La comunicacin institucional empez a practicarse en Europa tras la Segunda Guerra Mundial, ligada a corrientes polticas, sociales y econmicas provenientes de Estados Unidos. El nacimiento de la comunicacin institucional tuvo en Europa, respecto a Norteamrica, una relacin ms paralela al desarrollo de la economa de mercado. El desarrollo en Europa est marcado por dos factores: por un lado, la implantacin de la comunicacin empresarial e institucional iba unida al asentamiento de empresas de cuo estadounidense. Y por otro, la experiencia acumulada por las instituciones pblicas durante la guerra a la hora de organizar servicios informativos, tanto con fines

120

RAMREZ, T. Op. Cit., 1995.

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blicos como informativos (se intentaba mantener enterada a la poblacin de las decisiones gubernamentales). La llegada de compaas norteamericanas a Europa introdujo sus mtodos de gestin, entre los que se encontraban la comunicacin empresarial e institucional. Los directivos y propietarios de estas empresas se interesaron por que sus sedes en Europa contaran tambin con departamentos internos de comunicacin y relaciones pblicas, o al menos, que contrataran los servicios de agencias externas. Por su parte, la experiencia acumulada por instituciones pblicas durante la guerra, en cuanto a organizar servicios informativos, propici que tras 1945 en muchas democracias liberales aumentaran las funciones de los organismos pblicos, y eso tuvo su consecuencia en cuanto a la comunicacin, ya que fue necesario constituir servicios de informacin pblica con el objeto de que los ciudadanos pudieran asumir toda la complejidad administrativa.
Reino Unido

Durante la Segunda Guerra Mundial cre un sistema de informacin pblico, nacional e internacional y puso en marcha servicios de informacin dependientes del Ministerio de Exteriores. El objetivo era mantener el prestigio e influencia nacional. Los ciudadanos contaban con un organismo nacional encargado de mantenerlos informados acerca de los asuntos pblicos. En 1946 naci la Central Office of Information (COI), un departamento de comunicacin, comn para toda la administracin, a travs del cual se difunda aquella informacin que los organismos pblicos estimaban pertinente. Su tarea radicaba en dar forma a los

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mensajes que la administracin deseaba difundir, como si fuera una gran agencia. La COI estaba formada por varios departamentos y contaba con delegaciones en las ciudades ms importantes del pas. Una de sus mayores aportaciones fue promover el desarrollo de servicios de informacin pblicos en todos los niveles de la Administracin, que incluye las entidades locales, aunque el proceso no culmin hasta los aos setenta. El fin perseguido era dar a conocer al pblico las actividades y decisiones de la Administracin, permitirle que pudiera formular sus demandas y que tomaran conciencia de sus derechos y responsabilidades.121 Al acabar la guerra, al igual que haba sucedido en Estados Unidos, muchos de los profesionales que trabajaban en los servicios de informacin pblicos continuaron en la administracin, mientras que el resto decidieron continuar su labor en el sector privado, ya fuera en departamentos y gabinetes internos de las organizaciones, o bien formando parte o creando empresas y agencias externas.
Francia

Constituye, junto con Reino Unido, uno de los pases europeos donde primero se populariz la comunicacin empresarial, y ha marcado el ritmo de desarrollo en la actualidad. En 1949 se form el Club de la Maison de Verre, a cargo de practicantes que en su mayora trabajaban para multinacionales norteamericanas. En 1964, el ministro francs de informacin promulg un decreto en el que defina la profesin de consejero de relaciones pblicas y jefe de prensa. El texto

121

SOTELO ENRQUEZ, C. Op. Cit., 2001.

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sealaba que el profesional, dentro de una organizacin o como consultor externo, propona los medios para establecer y preservar las relaciones de una organizacin con sus pblicos, y para difundir informacin de inters sobre su actividad. Asimismo, indicaba que el trabajo era incompatible con el de periodista o publicitario, y que los profesionales deban ser remunerados por el sistema de honorarios. A comienzos de los aos ochenta, las empresas francesas asimilaban las nuevas teoras de la administracin que ponan el nfasis en la organizacin como ente cultural, en la misin de la empresa unida a la visin de sus lderes, y en la importancia de la comunicacin dentro de la entidad. Empezaba a otorgrsele una mayor importancia a la empresa como conjunto expresado con los trminos identidad e imagen corporativa. Estas ideas se dieron a conocer y se difundieron a travs de LUnion des Announceurs (UDA),122 entre los empresarios franceses, lo que foment un debate sobre el los objetivos y finalidad de la comunicacin. Al tener en cuenta el concepto de imagen corporativa, se observ que no exista una coordinacin entre las actividades informativas de la organizacin, que proyectara una idea unitaria de ella. Como consecuencia, surgi la propuesta de llevar a cabo una poltica general de comunicacin que dirigiera todas las actividades: publicitarias y no publicitarias, internas y externas, comerciales y no comerciales. La propuesta era crear un rea funcional especfica a cargo de un director de comunicacin, que se ocupara de administrar dicha poltica. La idea

122

WALTER, J. Directeur de Communication. Pars: LHarmattan, 1995.

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fue bien acogida, y muchas organizaciones implantaron direcciones de comunicacin. El movimiento se generaliz a mediados de los aos ochenta, con la creacin de la figura del director de comunicacin, ms conocido como Dircom, cuyo uso se extendi rpidamente. En 1987 la creacin de la Association des Directeurs de Communication, corroboraba la consolidacin del modelo profesional y estableca los puntos bsicos y fundamentales de la actividad: 1. la categora se refera slo a los responsables de comunicacin de empresas y otras instituciones, no a quienes prestaban servicios en agencias externas. 2. El trabajo inclua la gestin de cualquier labor informativa: relaciones con los medios, publicidad comercial e institucional, comunicacin interna, realizacin de publicaciones y productos audiovisuales, patrocinio y mecenazgo, investigacin, etc. La figura del director de comunicacin, al frente de un departamento propio, se ha establecido en otros pases europeos, y hoy da es uno de los rasgos ms caractersticos de la comunicacin institucional en Europa.

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4.3 Espaa

En Espaa durante la dictadura franquista las instituciones del rgimen eran las nicas fuentes informativas legitimadas por los medios de la poca. Los organismos oficiales no precisaban de infraestructura especial alguna para atender a los periodistas. La comunicacin corporativa se caracterizaba por la bsqueda de entidad profesional. Con la llegada de la democracia desaparece el control informativo, y se contempla el derecho a la informacin. Los cambios en el sistema poltico, empresarial y meditico provocaron en primer lugar, una redefinicin de la relacin entre periodistas y fuentes y, en segundo lugar, una institucionalizacin, normalizacin y normativizacin de esa interaccin que dio como resultado la aparicin y proliferacin de gabinetes de prensa. Igualmente, la nueva apertura a Europa va a facilitar la llegada de modelos de comunicacin ms avanzados, que se instauraran tanto en empresas privadas como en organismos pblicos. Junto con la aparicin de agencias y la puesta en marcha de departamentos internos en las empresas, proliferaron los gabinetes de prensa y servicios de informacin de las administraciones pblicas, que aumentaron en nmero y complejidad.123 La transicin democrtica va a dar lugar a la aparicin de nuevas fuentes informativas legitimadas (partidos polticos, sindicatos, movimientos sociales, empresas, etc.) que van a ser conscientes de la importancia que tiene la comunicacin institucional en la sociedad actual. Propiciando, de esta forma, la aparicin de los primeros

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SOTELO ENRQUEZ, C. Op. Cit., 2001.

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gabinetes de prensa. Las organizaciones pblicas y privadas empiezan a sentir la necesidad de informar al exterior y poner en conocimiento de sus pblicos todo tipo de datos: balances, beneficios, actividades, productos, servicios, etc. Con el paso del tiempo y las mayores demandas sociales de transparencia, instituciones y empresas se fueron concienciando de la necesidad de comunicarse no slo por medio de la prensa- con los diferentes pblicos con los que se relacionan, especialmente con clientes y votantes, pero tambin con trabajadores o funcionarios, accionistas, proveedores, vecinos o consumidores. A comienzos de los ochenta los medios de comunicacin espaoles, comienzan a dar importancia a los temas microeconmicos, culturales y sociales, en general, ofrecidos por los departamentos de comunicacin, ya que hasta entonces se informaba solamente de los aspectos macroeconmicos, quedando muy vaca la informacin que daban las organizaciones a la sociedad.124 El gabinete de prensa fue dando paso a la direccin de comunicacin, que fue escalonando puestos en el organigrama, y lo que antes era solamente una tarea de relaciones con la prensa se ha ido convirtiendo en un trabajo ms complejo, sofisticado y atractivo. En Espaa el desarrollo y la implantacin de los departamentos de comunicacin no se ha dado por igual, ya que hay territorios como Catalua, donde su implantacin est mucho ms asentada y extendida.

MARTN MARTN, F. Comunicacin en empresas e instituciones. Salamanca: Universidad de Salamanca, 1997.


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Ello lo constata la aparicin en 1981 de la Associaci catalana dinformadors de ladministraci local i de lassociaci catalana de membres de Gabinets de Comunicaci, entidad que reuna a periodistas que trabajaban en 92 gabinetes de comunicacin.125 Hoy en da la implantacin de estos gabinetes est generalizada en todo el territorio espaol. Segn el segundo Estudio sobre El Estado de la Comunicacin en Espaa,126 publicado por la Asociacin de Directivos de Comunicacin/Dircom, la direccin de comunicacin como arma de gestin tiene cada vez mayor importancia, igualndose con el resto de las direcciones de la organizacin y proponindose: Una dependencia directa de la Alta Direccin. Ser puesto clave y nico centralizador de la informacin. Ser buen comunicador, oyente, conocedor y gestor de relaciones humanas, econmicas y tcnicas. Conocedor del funcionamiento de la organizacin. La importancia que desde la dcada de los setenta han ido adquiriendo los departamentos de comunicacin queda reflejada en el incremento del nmero de profesionales dedicados a esta actividad. Maci Mercad127 sealaba el auge que en las ltimas dcadas han

RAMREZ, T. Op. Cit., 1995. El estado de la comunicacin en Espaa. Madrid: Dircom, 2005. 127 MACI MERCAD, J. Los gabinetes de prensa, alternativa profesional. Madrid: Ciencia 3, Fundacin Alfredo Braas, 1996.
125 126

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experimentado los gabinetes de comunicacin en Espaa, hasta convertirse en una alternativa profesional. Los gabinetes de comunicacin suponen una cantera laboral a tener en cuenta, toda vez que el mercado de los medios de comunicacin est bastante saturado y apenas genera nuevos puestos de trabajo. Atendiendo a las ltimas cifras disponibles, los gabinetes de comunicacin acaparan el 17,1 por ciento de los puestos de trabajo, situndose as en el tercer sector de la comunicacin, que concentra mayor nmero de periodistas, tras la prensa (33,7 por ciento) y la televisin (21,3 por ciento).128 Los periodistas que se dedican a la comunicacin estn repartidos en dos grandes grupos:129 - Las instituciones: estaran incluidos en este apartado todos los organismos del Estado desde la Casa Real al ms humilde de los ayuntamientos, pasando por ministerios o consejeras autonmicas, hospitales, parlamentos, embajadas, y, en etc.otros las organismos sociales y culturales (academias, museos, universidades) general, todas organizaciones sociales sin nimo de lucro (ONGs de todo tipo, sindicatos, patronales, partidos polticos, etc.). - Las empresas: entraran en este grupo todas las empresas, tanto las multinacionales afincadas en Espaa como las de capital espaol, y las de todos los tamaos y sectores. Hace

128 FARIAS BATLLE, P. (dir.). Informe anual de la profesin periodstica 2006. Madrid: Asociacin de la prensa de Madrid, 2006. 129 BERCERUELO, B. La comunicacin empresarial e institucional. En: FARIAS BATLLE, P. (dir.). Informe Anual de la profesin periodstica 2006. Madrid: Asociacin de la prensa de Madrid, 2006.

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20 aos, pocas empresas contaban con un departamento dedicado a la comunicacin y concentraban sus esfuerzos en la publicidad de sus productos, o como mucho, en repartir una resea de prensa con motivo de su junta de accionistas anual. Hoy todas las empresas se han dado cuenta del valor y la necesidad de mantener una poltica de comunicacin activa.
La comunicacin en la Administracin Pblica.

La diferencia fundamental entre la comunicacin en el sector privado y en el sector pblico es la obligatoriedad de transparencia y comunicacin que tienen las administraciones pblicas. Como entidades elegidas por el pueblo y ejecutoras de su soberana, su actividad ser ntida y accesible al ciudadano. El objetivo de la informacin institucional ser, tal y como expresa Martnez Bargueo,130 identificar y desarrollar al mximo las relaciones con los ciudadanos, con vista al reforzamiento del conocimiento que stas poseen de la Administracin y procurar el consenso alrededor de su gestin. Las principales caractersticas de la comunicacin en la Administracin Pblica se resumen en: Contextualizada. Las instituciones pblicas no son entes aislados de la realidad.

MARTNEZ BARGUEO, M. Teora y prctica de la informacin administrativa al ciudadano. Alcal de Henares: Instituto Nacional de Administracin Pblica, 1987.
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Carcter pblico. Son organismos sometidos al control del ciudadano. Obligacin de informar. Transparencia. Orientacin al ciudadano. Debe dar la informacin relevante sobre las prioridades a los ciudadanos en los diferentes aspectos. Tendencia. Tanto desde la Unin Europea como desde cada uno de los pases existe un intento de acercar la administracin al ciudadano, y el departamento de prensa juega en esta poltica un papel esencial. Importancia. Las instituciones pblicas tiene la obligacin de comunicarse con la sociedad y, por lo tanto, de producir mensajes especficos dirigidos a sus pblicos. En este sentido, una inadecuada informacin es una importante barrera para el mejor funcionamiento de la administracin, de forma que la eficacia de una institucin acabar dependiendo de su poltica comunicativa. Dentro de la actividad de la comunicacin en instituciones pblicas destacan dos tareas: Las relaciones informativas, es decir, las actuaciones

periodsticas encaminadas a seleccionar material propio para su suministro a los medios de comunicacin y responder a las

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peticiones

informativas

internas

externas

de

la

organizacin. La comunicacin con los ciudadanos.

La comunicacin en las empresas

Tal y como la define Samuelson131 la empresa es la unidad de produccin privada bsica en una economa capitalista o mixta que contrata trabajo y compra otros factores con el fin de hacer y vender mercancas. Las empresas se ven inmersas en la denominada Sociedad de la Informacin y, entre otros elementos, registran una emergente importancia de la comunicacin como valor estratgico. La empresa en la actualidad se define como un conjunto de recursos humanos, tcnicos y financieros relacionados entre s y con su entorno por un sistema de comunicacin que los aglutina y dota de una personalidad definida, que como tal tiene un principal objetivo: su crecimiento y consolidacin y, alternativamente, su supervivencia. La comunicacin juega un papel fundamental y estratgico en el proceso de adaptacin a las exigencias de la internacionalizacin, ya que se ha convertido en una herramienta indispensable de la gestin de las relaciones empresariales y sociales. La comunicacin en las empresas

131

SAMUEL, P. y NORDHAUS, W. Economa. Madrid: Mcgraw-Hill, 1995.

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privadas se caracteriza, principalmente, por la bsqueda de los fines propios de este sector, productividad y rentabilidad. La frecuencia con la que los medios acuden a los departamentos de comunicacin como fuentes de informacin y el volumen de informacin que les proporcionan da buena cuenta de la importancia que stos han ido adquiriendo. Una de las primeras investigaciones sobre este tema que se llev a cabo en Espaa fue la realizada por Joaqun Villafae, Enrique Bustamante y Emili Prado en 1985, donde se analizaba la incidencia de los gabinetes de comunicacin sobre el contenido de los medios audiovisuales. La investigacin estudiaba el origen de la informacin difundida en los informativos de TVE, RNE, SER y TV3 durante los das 2, 3 y 4 de octubre de 1985. Segn las conclusiones ms del 60 por ciento de las noticias provenan de instancias oficiales y de los partidos polticos, tendencia que se pronunciaba en el caso de la informacin poltica.132 En el ao 2000 se realiz un nuevo estudio cuyo objetivo era conocer qu tipo de fuentes son las ms usadas por los periodistas espaoles, y as descubrir si stos son muy dependientes de la fuentes oficiales o si, por el contrario, intentan ir ms all de lo que las instituciones tratan de venderles. Los resultados demostraron que en las dos ltimas dcadas se han consolidado definitivamente los gabinetes de comunicacin como una de las principales fuentes de informacin para los medios.133 Esta tendencia creciente queda confirmada en un estudio llevado a cabo en 2006 Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin

VILLLAFAE, J. et al. Fabricar noticias. Las rutinas productivas en radio y televisin. Barcelona: Mitre, 1987. 133 GARCA OROSA, B. Los altavoces de la actualidad: radiografa de los gabinetes de comunicacin. Madrid: Netbiblo, 2005.
132

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necesaria,134 donde el volumen medio diario de notas de prensa procedentes de empresas e instituciones, que los periodistas dicen recibir asciende a 69. Aunque sta variar dependiendo del medio del que se trate y de su mbito de actuacin. La prensa y la radio reciben diariamente 60 y 54 notas respectivamente; por su parte, la televisin recibe 87; mientras que las agencias recogen 101 notas cada da. Si atendemos al mbito de actuacin, tenemos que los medios nacionales reciben una media de 139 notas de prensa diaria, mientras que en los autonmicas o locales la cifra desciende hasta la mitad, 57. Esta enorme cantidad de notas que cada da llega a los medios choca con la falta de tiempo material de los periodistas para analizar y contrastar la informacin en ellas contenida. As, y segn el mencionado estudio de 2006, una ligera mayora de los periodistas consultados consideran que, pese al nmero de notas recibidas, normalmente tienen tiempo para analizarlas y determinar cules son las ms interesantes (58,6 por ciento). No obstante, esa opinin vara en funcin del tipo de medio, de modo que aproximadamente la mitad de los profesionales de prensa y agencias manifiestan que no tienen tiempo suficiente para analizar las notas que reciben de empresas e instituciones [T.3].

Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin necesaria. Madrid: Estudio de Comunicacin y Demomtrica, 2006.
134

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T.3. Habitualmente es posible dedicar tiempo suficiente a analizar y contrastar las notas de prensa Total Base Normalmente, No Normalmente, S Ns/Nc 200 58,6 Prensa 71 52,1 Radio 93 61,3 TV 24 75 Agencias 27 48,1

40,9

46,5

38,7

25

51,9

0,5

1,4

Fuente: Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin necesaria. Madrid: Estudio de Comunicacin y Demomtrica, 2006.

Normalmente los departamentos de comunicacin surgen no slo para transmitir una imagen positiva de la entidad sino para convertir a la misma en una fuente creble y veraz de informacin. Una de las formas que los periodistas de los medios tienen de buscar una informacin de calidad para hacer bien su trabajo es a travs de los departamentos de comunicacin, ya que estos favorecen el acceso a las fuentes y a la informacin. El departamento de comunicacin ofrece a los periodistas todas aquellas informaciones que difcilmente podran conseguir por otros medios. Por lo que se debe dar un entendimiento entre ambas partes (organizaciones y medios de comunicacin) para que la relacin sea fluida y sincera.
responsabilidad social corporativa

La comunicacin en las organizaciones tambin cumple una funcin de responsabilidad social corporativa, en donde la transparencia

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es una de las obligaciones que imponen los mercados a las sociedades cotizadas en Bolsa. Pero, tambin, la mayora de aquellas empresas que no tienen obligacin de informar a sus accionistas se han dado cuenta del valor y la necesidad de mantener una poltica de comunicacin activa. En un sentido estricto la responsabilidad social corporativa, tambin llamada responsabilidad social empresarial, es la contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y ambiental con el objetivo de optimizar su situacin competitiva y su valor aadido. Por su parte, la Comisin Europea define la responsabilidad social de las empresas como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (stakeholder). La adopcin de criterios de responsabilidad social corporativa en la gestin empresarial entraa la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmico, social y medioambiental, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales mbitos y el escrutinio externo de los mismos. En este sentido se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atencin a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de inters (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, medioambiente, accionistas, proveedores,...), con el propsito ltimo de contribuir a un desarrollo, social y ambientalmente sostenible y econmicamente viable.

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Por stakeholders, partes interesadas o partcipes, se entiende, habitualmente, que se trata, en un sentido amplio, de cualquier individuo, grupo u organizacin que puede afectar o puede resultar afectado por las actividades de la empresa; en una versin ms estricta, los individuos, grupos o entidades identificables y relevantes de los que depende la organizacin para su supervivencia. Ha surgido un amplio consenso sobre la importancia de la responsabilidad social en las actividades de las empresas, ya que stas ltimas se han dado cuenta de los siguientes puntos: La mundializacin ha aumentado el grado de complejidad organizativa de las empresas pues la creciente expansin de sus actividades en el extranjero hace surgir nuevas responsabilidades a escala mundial, en particular en los pases en desarrollo. La imagen, el prestigio y, por consiguiente, el xito de las empresas depende de su compromiso en favor de los consumidores. Para calcular mejor los factores de riesgo y de xito de una empresa, las instituciones financieras piden obtener informacin que no se limite a los tradicionales informes financieros. Las empresas tienen un claro inters en contribuir al desarrollo del conocimiento y de la innovacin si quieren beneficiarse de una mano de obra competente.

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El desarrollo de prcticas que tengan en cuenta elementos medioambientales y sociales contribuye a la modernizacin de las actividades de las empresas y, por consiguiente, a su competitividad a largo plazo. La responsabilidad social es uno de los principios esenciales de lo que se denomina en trminos empresariales "la nueva cultura de empresa". Junto a otros principios con los que se interrelaciona, tales como: visin a medio y largo plazo, tica (valor clave en todas las actuaciones), personas y capital intelectual (principal activo), necesidad de innovacin y mejora continua en todos los mbitos en un marco de calidad global y formacin continua (garanta esencial de desarrollo); abren nuevas perspectivas a las polticas y estrategias empresariales para la pervivencia de las propias organizaciones y de la misma sociedad. Una organizacin socialmente responsable es una organizacin competitiva en trminos econmicos, que intenta cumplir con sus cometidos para continuar sindolo y asegurar su pervivencia. Pero ello obviamente no es suficiente, debe dar tambin respuesta satisfactoria a los siguientes seis requisitos: Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades de sus usuarios, contribuyendo al bienestar. Tener un comportamiento que vaya ms all del cumplimiento de los mnimos reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicacin de todo lo que le es exigible.

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La tica ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con mando, y formar parte consustancial de la cultura de empresa. Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias. Ha de respetar el medio ambiente. Ha de integrarse en la comunidad de la que forma parte. En Espaa, la responsabilidad social corporativa tiene su origen a finales de los aos 90 a travs de la Asociacin de Instituciones de Inversin Colectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO) que introduce el concepto de inversin social responsable. Siguiendo las tendencias mundiales de responsabilidad social corporativa, las organizaciones sociales intentaban fomentar el ahorro responsable, si bien para poder incluir empresas espaolas en las carteras de determinados fondos de inversin y de otros productos ticos financieros era necesario conocer la situacin del entramado empresarial espaol en este mbito. Por otro lado, la cada vez mayor internacionalizacin de las empresas espaolas provoc que la sociedad se preocupara por el comportamiento de estas empresas fuera de nuestras fronteras. De esta forma, los grupos de inters han ido presionando hasta transformar progresivamente los valores y perspectivas de la actividad empresarial. Hoy en da, los empresarios estn cada vez ms convencidos de que el xito comercial y los beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen nicamente con una maximizacin de los beneficios a corto plazo, sino con un comportamiento orientado por el mercado, pero responsable.

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Progresivamente, un mayor nmero de empresas son conscientes de que pueden contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones con el fin de favorecer el crecimiento econmico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan la proteccin del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social. Ello, unido a las recientes tendencias de transparencia e informacin que, en la actualidad se exigen a las empresas (principalmente a aquellas que cotizan en Bolsa), ha dado lugar a que muchas de ellas hayan comenzado a elaborar y publicar informes con las actuaciones responsables en los mbitos laboral, social y medioambiental que han llevado a cabo durante el ao.
La formacin en comunicacin empresarial e institucional

La universidad de Salamanca fue, en 1994, la primera universidad espaola que implant la asignatura de comunicacin empresarial e institucional, dentro del plan de estudios de su rama experimental de comunicacin audiovisual. Aunque, un ao antes (1993) es la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la universidad Complutense de Madrid, quien comienza la potenciacin de este rea de la comunicacin a travs del Instituto de Comunicaciones Avanzadas de la UCM/IuCCAA, organismo dependiente del rectorado de la UCM que cre, entre otros, un curso a la carta sobre comunicacin empresarial orientado hacia los alumnos de ltimo curso de carrera y profesionales con experiencia. Tambin la Universidad privada San Pablo CEU de Madrid, la incorpora como asignatura troncal en su rama de Periodismo, Comunicacin Audiovisual y Publicidad y Relaciones-Pblicas. La Universidad privada Europea de Madrid CEES, la Universidad Privada Antonio de Lebrija, la Universidad Carlos III y el resto de facultades de ciencias de la comunicacin, lo hacen como obligatorias en sus

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respectivas licenciaturas de comunicacin. Es significativo indicar que la Universidad de Barcelona, a travs de su Fundacin Bosch i Gimpera crea en 1994 el Mster en Gestin de Comunicacin en las Organizaciones; mientras que la Universidad Complutense de Madrid, a travs de su Centro Superior de Gestin (postgrado), incorpora en 1996 el primer curso de Ttulo propio de Experto en Direccin de Comunicacin en Empresas.135 En la actualidad la mayora de las universidades, tanto pblicas como privadas, que imparten la licenciatura de Periodismo, ofertan cursos de doctorado, msters, y cursos de experto y especialista universitario sobre comunicacin organizacional y departamentos de comunicacin. Asimismo, empresas e institutos privados ofertan cursos y seminarios sobre esta temtica, respondiendo as a una demanda en auge. Existen ms de 30 cursos de formacin en comunicacin organizacional, dirigidos tanto a profesionales del sector, que desean ampliar y actualizar sus conocimientos, como a estudiantes de ciencias de la informacin, que quieren abrirse camino en ste sector. Entre ellos se encuentran: mster en Direccin de Comunicacin, mster Internacional organizacional, en Direccin de y Gestin de la Comunicacin de la postgrado Planificacin Estratgica

Comunicacin Empresarial, mster en Comunicacin de Instituciones Pblicas y Polticas, etc.

135

MARTN MARTN, F. Comunicacin empresarial e institucional. Madrid: Universitas, 2006.

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Asociaciones

En los aos noventa empezaron a crearse y establecerse asociaciones de periodistas dedicados a las labores de comunicacin empresarial e institucional. Podemos sealar la existencia de dos asociaciones que encarnan los dos modelos profesionales que han proliferado en Europa. La primera, la Asociacin de Empresas Consultoras en Comunicacin (ADECEC), fundada en 1991 por diecisis agencias espaolas, que representaban a las empresas ms grandes del sector. ADECEC, siguiendo el modelo de organizacin britnico, exige el cumplimiento de determinados requisitos para formar parte, permitiendo la entrada solamente a las empresas profesionales. La segunda asociacin con un papel significativo en la comunicacin institucional sigue el modelo francs del Dircom, agrupando a los profesionales que trabajan en departamentos internos de comunicacin y trata de extender los principios de la direccin de comunicacin. La Asociacin de Directivos de la Comunicacin, ADC-Dircom, fue fundada en 1992 y de ella forman parte los responsables de comunicacin de las principales empresas e instituciones espaolas. En la actualidad existen en Espaa 12 asociaciones que agrupan a los profesionales de la comunicacin empresarial e institucional y relaciones pblicas, y que ofrecen sus servicios en las empresas e instituciones nacionales, vinculadas algunas de ellas a DIRCOM, ADECEC y a la vez a Asociaciones profesionales europeas y americanas:136

136

Ibidem.

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CENERP (Consejo General de Asociaciones de Profesionales de Comunicacin y Relaciones Pblicas de Espaa - 1979.) CSRPE (Consejo Superior de Comunicacin y Relaciones Pblicas de Espaa - 1983). ASECOM (Asociacin Espaola de Comunicadores de Empresa 1986). ACEI (Asociacin para Comunicacin Empresarial e

Institucional- 1989). CdC (Club de la Comunicacin 1989) AICE (Asociacin de Investigadores de Comunicacin en Espaa -1990). ADECEC (Asociacin Espaola de Empresas Consultoras en Comunicacin y Relaciones Pblicas 1991). DIRCOM (Asociacin de Directivos de Comunicacin 1992). ADECIN (Asociacin Espaola de Comunicacin Interna 1993). APC (Asociacin para el Progreso de la Comunicacin 1997). AUC (Asociacin de Usuarios de la Comunicacin 1998). AIMC (Asociacin para la Investigacin de medios de comunicacin 2000).

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4.4. Andaluca

Segn el estudio realizado por Almansa,137 en el ao 2000 existan en Andaluca ms de 600 departamentos de comunicacin, en los que trabajaban ms de 1.300 personas. Adems, existen 47 asesoras de comunicacin, entre las que predominan las que ofrecen servicios generales en comunicacin, aunque se estn intentando especializar para poder competir. A travs de la encuesta que se ha realizado a empresas e instituciones andaluzas para esta tesis doctoral (2006) observamos [G.4] como el 64 por ciento de las mismas cuenta con un departamento de comunicacin desde hace ms de 5 aos. Lo cual indica el nivel de implantacin y desarrollo que en los ltimos aos ha tenido este sector en las organizaciones. An as, se observa cmo el 12 por ciento no dispone an de un departamento de comunicacin. Mientras que, las organizaciones que cuentan con este servicio desde hace ms de tres aos son el 8 por ciento. Igualmente, son el 8 por ciento las que disponen de este departamento desde hace entre uno y tres aos. Por su parte, aquellas que han establecido el departamento de comunicacin hace un ao o menos son, tambin, el 8 por ciento.

137

ALMANSA MARTNEZ, A. La comunicacin organizacional en Espaa: un camino a medio recorrer. En: CASTILLO ESPARCIA, A. (coord.). Comunicacin organizacional: teoras y estudios. Mlaga: Clave Aynadamar, 2005.

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G.4.Tiempo desde el que la entidad cuenta con un Departamento de Comunicacin


1 ao o menos

Entre 1 y 3 aos

12%

8% 8% 8%
Ms de 3 aos

64%
Ms de 5 aos

No dispone de departamento de comunicacin

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

Estos datos son comparables a los obtenidos a travs de una encuesta realizada a las instituciones pblicas andaluzas en el ao 2000,138 en el que en un 76,1 por ciento de los casos los departamentos llevan funcionando ms de cinco aos y slo encontramos tres instituciones en las que estas tareas se llevan a cabo desde hace menos de tres aos. Las organizaciones necesitan de los gabinetes o departamentos de comunicacin para hacer frente a las cada vez mayores necesidades comunicativas. En la actualidad no existe ninguna institucin, partido poltico, ni empresa con una cierta importancia e implantacin, que no cuente con su respectivo departamento de comunicacin. Cada vez son ms las organizaciones, pblicas y privadas, social o cultural, que

MONTILLA, P. et al. Comunicacin institucional en Andaluca. En: CASTILLO ESPARCIA, A. (coord.). Comunicacin organizacional: teoras y estudios. Mlaga: Clave Aynadamar, 2005.
138

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solicitan y crean su propio gabinete de comunicacin o contratan los servicios de alguna consultora de comunicacin e imagen.139 Aquellas entidades que no disponen de infraestructuras, personal o volumen de negocio suficiente para mantener de manera permanente un departamento de comunicacin, recurren en ocasiones puntuales a los servicios de empresas externas de comunicacin e imagen. As lo demuestran los datos obtenidos a travs de la encuesta [G.5] donde un amplio 68 por ciento de las organizaciones andaluzas consultadas dice haber trabajado alguna vez con una empresa de comunicacin externa. Mientras que, por su parte, un 32 por ciento dice no haber requerido nunca estos servicios.

G.5. Contratacin de servicios de empresa de comunicacin e imagen externa

32% 68%

Si No

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

En cuanto al nmero de personas que integran los departamentos de comunicacin, el 32 por ciento cuenta con entre dos o tres personas al frente del mismo. Igualmente son el 32 por ciento aquellas entidades

139

RAMREZ, T. Op. Cit., 1995.

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que tienen ms de cinco personas encargadas de las tareas de comunicacin. En el 16 por ciento de los casos est integrado por una nica persona. Mientras que tan slo un 8 por ciento lo forman entre cuatro y cinco miembros [G.6].

G.6. Personas que integran el Departamento de Comunicacin

12% 32%

16% 32%

1 persona 2 3 personas 4 5 personas Ms de 5 personas Ns/Nc

8%

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la formacin de los integrantes de este departamento, en este sentido, los resultados obtenidos en la comunidad andaluza han sido que el 52 por ciento de los departamentos de comunicacin cuentan con entre una y dos personas con estudios de periodismo. El 17 por ciento tiene entre cuatro y cinco personas con esta formacin. A partes iguales, con un 9 por ciento, en cada caso, son los que cuentan con tres y cinco licenciados en periodismo. Otro 9 por ciento contest que no contaba entre los componentes del departamento de comunicacin con ningn periodista [G.7]. Esto nos permite aseverar que en la formacin mayoritaria de los profesionales que trabajan en los gabinetes de comunicacin andaluces es la de licenciado en Periodismo frente a otras licenciaturas

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Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

En cuanto a la formacin del resto de los integrantes nos encontramos con que el 22 por ciento son licenciados en publicidad y relaciones pblicas, mientras que otro 22 por ciento lo son en comunicacin audiovisual. A otras licenciaturas pertenecen el 47 por ciento, que se reparten entre los estudios de Derecho, Filologa Hispnica, Protocolo, Historia, Geografa, Ciencias Polticas, Sociologa, Magisterio y Econmicas y Empresariales [G.8].

G.8. Formacin de los miembros del Departamento de Comunicacin (sin contar estudios de Periodismo)
Publicidad y Relaciones pblicas Comunicacin Audiovisual Otras licenciaturas

8% 48%

22%

22%

Ns/Nc

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

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Esta

tendencia

incorporar

en

los

Departamentos

de

Comunicacin a licenciados en Periodismo frente a licenciados en otras titulaciones de comunicacin no es algo nuevo. En la encuesta realizada en 2000 los datos obtenidos son comparables a los aqu expuestos los resultados se inclinan en un 57,6 por ciento por la licenciatura de periodismo, seguido con un 16,9 por ciento por ninguna formacin especfica, y con un 8,47 por ciento por auxiliar administrativo. A continuacin nos encontramos con el resto de titulaciones, todas con una representacin sobre el total de un 1,69 por ciento, perteneciente a Delineante, Comunicacin audiovisual, Publicidad y Relaciones Pblicas, Filosofa y Letras, Documentacin, Realizador de Televisin, Historia y Derecho. En cuanto a la formacin de los directores de comunicacin, observamos como en el conjunto de Espaa y segn recoge un estudio realizado en 2004 por la Asociacin de Directivos de la Comunicacin, el 33 por ciento de los directores de comunicacin cuenta con la titulacin de periodismo, mientras que un 9 por ciento son economistas, un 7 por ciento ingenieros y slo un 5 por ciento licenciados en publicidad y RR.PP. El presupuesto destinado a comunicacin constituye un claro indicador de la importancia otorgada a este departamento.140 Para el 16 por ciento de las organizaciones el presupuesto adjudicado es menor de 6.000 euros. Por su parte, otro 16 por ciento destina entre 6.000 y 18.000 euros. Aquellas con un presupuesto que oscila entre 18.000 y

En la pregunta correspondiente al presupuesto se precis que fuera sin incluir publicidad ni nminas.
140

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30.000 euros suponen un 25 por ciento. Mientras que para el 15 por ciento de las organizaciones consultadas su presupuesto se encuentra entre los 30.000 y los 60.000 euros. Tan slo para el 8 por ciento de las organizaciones esta cantidad asciende a ms de 60.000 euros. Hay que tener presente que al ser sta una pregunta un tanto comprometida, un amplio 28 por ciento opt por la opcin Ns/Nc. En el estudio realizado en 2000 tambin se preguntaba sobre el presupuesto destinado a comunicacin en las organizaciones, aunque de una forma menos especfica. As sus resultados fueron [] a la pregunta de si dentro de los presupuestos con que cuenta la institucin existe una partida especfica para la comunicacin, se aprecia una mayora (67 por ciento) que responde que s existe en sus departamentos dicha partida, frente al 33 por ciento que responden que no, aunque algunos afirman tener partidas para publicidad, vdeos,.

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5.La comunicacin interna en empresas e instituciones


5.1. La Comunicacin interna: aproximacin y definicin

Dentro del mbito de la comunicacin organizacional existen, a grandes rasgos, dos tipos principales de comunicacin, comunicacin interna y comunicacin externa, cuya distincin viene establecida por el tipo de pblico al que se dirigen. Las necesidades y actitudes de los empleados van cambiando. Quieren estar totalmente informados sobre las diferentes polticas y planes de la organizacin. Tienen una necesidad de informacin que debe ser atendida por la empresa. El personal de una organizacin es un pblico objetivo al que comunicarle cualquier normativa o poltica sobre su entidad y su trabajo en la misma, pero que tambin tiene que poder hacer llegar sus sugerencias, ideas u opiniones e incluso reclamaciones a la direccin. Igualmente, la direccin tiene una necesidad creciente de informacin. Trtese de una organizacin institucional, comercial, industrial, pblica, privada, grande o pequea, debe establecer canales de comunicacin eficaces para asegurarse de que quienes toman las decisiones sepan lo que est ocurriendo en todas las reas de la organizacin y para asegurarse, tambin, de que quienes las ejecutan sepan lo que deben hacer y, sobre todo, por qu tendrn que hacerlo.141 Tanto en las empresas privadas como en las instituciones pblicas a lo largo de los ltimos aos se ha empezado a manifestar una mayor preocupacin por el conocimiento y gestin de las necesidades del personal, el fortalecimiento de los programas de formacin, el diseo e

141

STATON, N. Op. Cit., 1989.

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implementacin de instrumentos de evaluacin del rendimiento de los empleados y la flexibilizacin de las retribuciones. Todos estos factores, en su conjunto, determinan la identificacin de la funcin de comunicacin interna como un factor estratgico del cambio hacia mayores niveles de motivacin laboral, desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin. As, la comunicacin interna se convierte, al mismo tiempo, en una necesidad reconocida por los trabajadores y en un agente dinamizador para el cambio.142 ltimamente se ha puesto de manifiesto que conseguir generar satisfaccin en las personas dentro de la organizacin conlleva una cartera de clientes satisfechos y, consecuentemente, un aumento de la rentabilidad. De esta manera, la comunicacin es un valor aadido que produce beneficios. La comunicacin interna est considerada hoy da como una herramienta estratgica muy eficaz a la hora de dar respuesta a las necesidades informativas de sus clientes internos y externos. As como tambin resulta muy eficaz para la gestin de las organizaciones y se convierte una herramienta imprescindible para las organizaciones que quieran competir con xito en el siglo XXI. Segn unas encuestas realizadas en 2005,143 a administraciones pblicas y a empresas privadas, sobre la comunicacin interna, vemos como la funcin de comunicacin interna existe para el 52,3 por ciento de las administraciones pblicas espaolas, frente a un 47,7 por ciento que

142 La comunicacin interna en la Administracin Pblica. I Estudio de Comunicacin Interna en la Administracin Pblica. Madrid: Inforpress, 2005. 143 CABANAS, C. y VILANOVA, N. Marca interna y mandos intermedios. Claves para la comunicacin interna como estrategia empresarial. IV Estudio sobre la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas. Capital Humano. N 195 (enero 2006).

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aseguran no contar con ella. En el caso de las empresas privadas para el 93,9 por ciento de las mismas existe la funcin de comunicacin interna, mientras que un 6 por ciento afirma no tenerla. Estos datos vienen a demostrar la importancia de dicha funcin y cmo se ha convertido en una exigencia para las organizaciones a la hora de alcanzar una ventaja competitiva. Para N. Stanton la comunicacin interna se puede definir como un conjunto de acciones que se emprenden y consolidan para entablar vnculos entre los miembros de una organizacin, con el objetivo de comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realizacin de un proyecto comn.144 Otras definiciones de comunicacin interna la definen como: herramienta a disposicin de la gerencia, en sus distintos niveles, para mejorar el grado de comprensin, compromiso y movilizacin de los empleados con las estrategias y actuaciones empresariales y/o departamentales. En las relaciones internas de la entidad adquieren protagonismo los empleados. Podemos establecer cuatro tipos de relaciones. Empleado con vida personal: conecta a los empleados con informacin general y productos residentes fuera de la organizacin.

144

STATON, N. Op. Cit., 1993.

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Empleado con la empresa o institucin: conecta a los empleados con herramientas e informacin general de la compaa. Empleado con empleado: conecta a los empleados con otros empleados, departamentos y grupos organizativos. Empleado con empleo: conecta a los empleados con

herramientas orientas a su puesto de trabajo y funciones. En correspondencia con estas relaciones que se establecen dentro de la empresa nos vamos a encontrar con diferentes tipos de informacin que requieren los empleados y que debe gestionar la comunicacin interna: Informacin sobre la empresa o institucin, saber cul es el pasado, presente y futuro de la organizacin, as como sus objetivos y sus polticas. Informacin personal relacionada con su puesto de trabajo en la organizacin, como el salario, las normativas de la empresa y las condiciones laborales. Informacin sobre su puesto en concreto, para que sepan lo que deben hacer y cmo hacerlo, informacin especfica y complementaria para desarrollar su trabajo de una forma eficiente, tales como normativas del sector, informacin del mercado, competencia, informacin burstil, nuevos avances, informes o estudios, etc.

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La relacin de la compaa con los pblicos internos supone enormes ventajas, tales como: Iguales oportunidades de acceso a informacin para todos los empleados, independientemente del departamento o rea a la que pertenezcan, de su puesto o responsabilidad y de su situacin geogrfica. Mejor relacin entre la compaa y los empleados, alineando a la compaa con las prioridades de los empleados y a stos con la estrategia. El establecimiento de un marco de trabajo para compartir experiencias. Mejorar la eficiencia Mejorar la productividad Creacin de inercia de participacin para gestin de

conocimiento Promover la colaboracin Creacin de opinin


5.2. Caractersticas de la comunicacin interna

La comunicacin interna muestra las siguientes caractersticas: En cualquier organizacin la comunicacin se orienta en tres sentidos:

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a. Sentido descendente, desde la direccin hasta los empleados (desde la cspide de la pirmide hasta la base). Todo nivel de organizacin necesita informacin que pasar en forma descendente por toda la organizacin. Las personas trabajan mejor cuando saben exactamente lo que sus superiores esperan de ellos, cules son sus obligaciones, sus responsabilidades y sus privilegios. Se transmiten rdenes y decisiones. Si la comunicacin descendente no funciona correctamente, esto puede ser debido a varias razones: por una parte, a que la informacin no les haya sido comunicada. Por otro lado, puede ser que los empleados carezcan de la aptitud necesaria para comunicarse. Por ello para mejorar sus comunicaciones descendentes la organizacin debe dotar a sus empleados de algn tipo de capacitacin en las comunicaciones. Tambin hay que sealar, que quiz la razn principal por la que la direccin no se comunica con tanta frecuencia como debiera es porque no est segura de lo que debe comunicar, de cunto debe comunicar y de qu manera debe comunicarlo. b. Sentido ascendente, desde la base hasta la cspide o direccin. Es la comunicacin que realizan los empleados al expresar demandas, sugerencias, opiniones, quejas o justificar ante la direccin el cumplimiento de las rdenes. La direccin necesita informacin para tomar las decisiones y elaborar los planes para la organizacin, la direccin general debe

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incitar y estimular al personal de todos los niveles a que se comuniquen hacia arriba, para estar todo lo informados que sea posible. La comunicacin ascendente implica el desarrollo de relaciones con los empleados con el objetivo de estimular y recompensar la comunicacin de problemas, opiniones y dificultades. c. Comunicacin horizontal, llevada a cabo entre

miembros y departamentos. En este caso existe una relacin informativa equilibrada. Esta comunicacin en una organizacin se produce de dos formas: formal, relacionada con el trabajo corriente de la organizacin; e Informal, por razones sociales o de compaerismo. En algunas entidades, sobre todo en las grandes empresas, este tipo de comunicaciones se ven afectadas por las barreras de actitud, percepcin y comprensin ascendente y que caracterizan la comunicacin las que se descendente. Entre

encuentran la desconfianza y la rivalidad; separacin fsica; falta de un lenguaje comn; competencia para obtener logros o ascensos. Pero, por otro lado, existen factores que unifican, promueven y estimulan la comunicacin entre personas al mismo nivel: actitud comn frente a jefes y subordinados; contacto social informal en los espacios destinados al descanso y al ocio dentro de la organizacin; conocimientos comunes, etc. La comunicacin informal tiende a estar mucho ms libre de barreras.

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La comunicacin interna puede realizarse en un plano verbal o no verbal. Nos referimos a los cdigos no verbales compartidos por los miembros, que remiten a lo intuitivo y lo psicolgico. Dentro del plano verbal la comunicacin interna puede desarrollarse de una forma oral o escrita y de modo directo o mediado. La mejor forma es la comunicacin escrita en sus distintos soportes, al igual que la comunicacin audiovisual; aunque ha surgido cierto inters por la informacin intercambiada oralmente. Tambin hay que sealar el crecimiento de la comunicacin escrita a travs de soportes informticos (Intranet, e-mails, portal del empleado, revista digital). La comunicacin interna puede ser interpersonal o de grupo. Est formada por canales de comunicacin formales e informales. Los canales de comunicacin formales estn establecidos y planificados por la organizacin, donde incluyen qu se dice, quin, cmo, y cundo se dice. Los canales de comunicacin informal no estn planificados, y generalmente no siguen la estructura formal de la organizacin, sino que surge de la interaccin social natural entre los miembros de la organizacin.145 Cada vez se ha prestado ms atencin a la comunicacin interpersonal o de grupo que ocurre fuera de los causes formales y que tiende a

145

KREPS, G. L. Organizacional Communication: theory and practice. London: Longman, 1990.

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fomentar la iniciativa de los miembros, esto ha sido debido al avance que la teora de la organizacin ha desarrollado incluyndose en su cuerpo doctrinal las nociones de cultura corporativa, excelencia o calidad total. Ambas vas de comunicacin son interdependientes ya que en aquellos aspectos que los canales formales no recogen toda la informacin o no satisfacen las necesidades informativas se ponen en marcha los canales informales. De esta manera, cuanto ms se usen los canales formales para proporcionar informacin interesante y til, menor ser el margen que se le dejar a los canales informales. La existencia de una voluntad y un compromiso real por parte de la empresa de comunicar. Una informacin completa, extensa y veraz. Debe existir una confianza mutua entre la empresa y el trabajador.

5.3. Objetivos de la comunicacin interna

En cuanto a los objetivos de la comunicacin interna, podemos destacar que los ms importantes y fundamentales son, por un lado, informar y, por otro, motivar. Junto a estos dos, podemos mencionar otros tales como: Dar a conocer la institucin o empresa, su proyecto, planes y acciones llevadas a cabo, as como las futuras. Se trata de dar una visn lo ms clara y transparente posible de la empresa a

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sus empleados, con el objetivo de que estos se sientan ubicados en su planes. Proyectar una imagen positiva: el hecho de que los empleados proyecten, ms all del mbito interno de la empresa, una imagen positiva o negativa de ella depender de la propia autoimagen que ellos tengan. Promover la participacin diaria del trabajador, es decir, hacer del trabajador un sujeto activo y no pasivo. Implicar al personal en los objetivos y meta de la empresa, considerndolos como propios, provocando que unan sus esfuerzos con el fin de conseguir esos objetivos. Cada empleado de la compaa debe saber en qu medida contribuye l en la satisfaccin de las metas corporativas de la organizacin, no de una manera genrica sino de la forma ms precisa y personalizada que sea posible. Implicar al personal en el desarrollo de su visin estratgica: identificando a los empleados con los objetivos de la compaa, interiorizando el sentido de pertenencia a la organizacin corporativos. Marcar, rehacer o reforzar la forma de realizar las cosas en la organizacin. Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno: desde los cambios originados por la evolucin tecnolgica, comercial o y compartiendo sus valores y cultura

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productiva, a los que son consecuencia de procesos externos a la entidad. Centrarse en aquellos puntos que la organizacin estime ms importantes. Hacer ms comprensibles las actuaciones de la empresa, para que los trabajadores entiendan y acepten las polticas y objetivos de la misma. Equilibrar la informacin descendente, ascendente y

transversal: informando a cada empleado sobre aspectos funcionales y corporativos y tratando de obtener de l la informacin de retorno necesaria para retroalimentar el sistema de comunicacin interna. Para lo que se elaborarn (entre otras herramientas) boletines especializados, publicaciones internas, circulares, rganos internos de informacin para afiliados, clientes, etc. Consolidar un estilo de direccin basado en el trabajo de equipo, la participacin y el compromiso de los empleados, y en general que sea armnico con la cultura corporativa de la organizacin. Fomentando la participacin interna (dilogo) dentro de la organizacin (preparacin de reuniones de trabajo, fluidez en la comunicacin horizontal y vertical).146

146

RAMIREZ, T. Op. Cit., 1995.

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Intentar detectar problemas y posibles crisis antes de que estos ocurran, pudiendo as solucionarlos de una forma ms fcil y rpida.
5.4. Interlocutores internos

Distinguimos entre miembros de la organizacin que se dedican exclusivamente a las labores informativas, y los que participan en la comunicacin como miembros de la empresa o institucin. Sobre los primeros pueden destacarse varios aspectos: tanto si la tarea de informar se lleva a cabo por cuenta propia, en un departamento de comunicacin, como por ajena, en una agencia, los especialistas se dividen entre directivos y tcnicos.147 En cuanto a los directivos, merece una tratamiento especial una figura que ha surgido a partir de los aos ochenta, en paralelo a la popularizacin de las teoras sobre comunicacin corporativa, se trata de la llamada direccin de comunicacin que Westphalen y Piuel148 definen as: en el seno de una empresa u organizacin, departamento encargado de la poltica y la gestin de las operaciones de comunicacin, por lo comn vinculada a la direccin general de la empresa o institucin. Sus dimensiones varan segn el tamao y las necesidades de la empresa. Esta propuesta naci en Francia y fue imitada por Estados Unidos, como respuesta a la fragmentacin del trabajo informativo. Se crea la necesidad de crear en las empresas un departamento, con categora de direccin general, cuyo responsable se ocupara de coordinar toda la actividad informativa. Precisamente se dio mucha

147 148

DEZ FREIJEIRO, S. Tcnicas de comunicacin. Vigo: Ideas Propias, 2006. WESTPHALEN, M.H. y PIUEL, J.L. Op. Cit., 1993.

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importancia al personaje que deba ocupar el puesto, llamado director de comunicacin o Dircom. Segn DHumirs, desempea cinco tareas esenciales, que a su vez se dividen en diferentes trabajos: a) difunde informacin procedente de la alta direccin de la entidad; b) dirige el desarrollo de la identidad visual; c) administra la comunicacin interna; d) su departamento proporciona servicios de comunicacin al resto de las reas; e) se ocupa de organizar la representacin de los altos cargos, y la participacin de la entidad en la poltica pblica. El modelo del Dircom goza cada vez de mayor reconocimiento y emerge como la frmula idnea para organizar la comunicacin institucional, ya que mantiene equilibrio entre la labor propia de la funcin informativa y la necesidad de servir al conjunto de la institucin. Por su parte, entre los destinatarios de la comunicacin interna se engloban todos los miembros de la entidad, desde la cpula directiva hasta el empleado recin llegado, pasando por todos los puestos y escalas de responsabilidad. Unos destinatarios con los que es necesario comprometerse para favorecer el establecimiento de vnculos entre ellos, motivarlos, mantenerlos informados y hacer que se identifiquen con la empresa.
5.5. Herramientas de comunicacin interna

Para que la informacin llegue a su destino y cumpla con su objetivo es imprescindible crear canales de comunicacin y herramientas que el personal pueda utilizar, tales como: Intranet, emails, boletines peridicos, revista interna y reuniones informativas, entre otras. Pero, tambin podemos considerar como formas de comunicacin las salidas en grupo, las cenas o viajes y actividades

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recreativas con los compaeros de trabajo, en las que se combina trabajo y ocio, y que contribuyen a cohesionar a los diferentes departamentos. Las tcticas y herramientas de comunicacin que se van a emplear dentro de las empresas e instituciones van a depender de factores tales como la estructura, el tamao y la cultura de la misma, adems del perfil de sus empleados, que es un aspecto fundamental. Los mensajes y soportes varan en funcin de los destinatarios. La comunicacin real exige la utilizacin de una pluralidad de mtodos, no solamente de uno o dos. En cuanto a los canales de comunicacin interna se est consolidando definitivamente la Intranet y otros medios electrnicos, como el correo electrnico, tanto por su rapidez, como por su personalizacin y facilidad de uso. En el caso concreto de Andaluca y tal y como indican los datos obtenidos en nuestra encuesta, para las organizaciones andaluzas las herramientas de comunicacin interna ms utilizadas y a las que se le otorga mayor importancia son el correo electrnico con una media de 3,8 sobre 5 y la Intranet/portal del empleado con una media de 3,7 sobre 5 [T.4]. Igualmente, el correo electrnico y la Intranet son las herramientas tecnolgicas ms usadas para compartir informacin, conocimiento y todo tipo de archivos y documentos. Junto al correo electrnico y a la Intranet se encuentran otras herramientas de comunicacin interna sealadas por los encuestados como los medios a travs de los cules reciben la informacin: el resumen de prensa con una media de 3,5 puntos sobre 5; el correo interno con una media de 3,2 puntos sobre 5 y las circulares con 3,1. Tras stos se encuentran todas aquellas herramientas personales y

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directos, en los que se requiere una presencia fsica, como son las reuniones, la informacin cara a cara, y la informacin en mano, todas ellas con una valoracin media de 2,9 puntos sobre 5. Tambin ha obtenido una media de 2,9 la realizacin de actos o eventos internos. El tabln de anuncios y la memoria de la empresa seran las siguientes herramientas, ambos con una media de 2,7 puntos sobre 5. El telfono de informacin ha obtenido una media de 2,6 sobre 5, mientras que la entrevista personal y la revista o peridico de empresa en formato papel son utilizados por una media de 2,4. Por su parte, la revista digital se sita un punto por debajo de su homloga impresa con 2,3 sobre 5. El manual de acogida y los video-cd corporativos tan slo obtienen una media de 2,1 sobre 5. El correo ordinario y las jornadas de puertas abiertas apenas son usados, con una valoracin de 1,8 y un 1,4 puntos sobre 5, respectivamente. [T.4].

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Si observamos los datos de 2005,149 (Espaa) vemos como entre las herramientas de comunicacin interna de las empresas privadas destacan el portal del empleado/Intranet (89,8 por ciento) y la revista interna (75,6 por ciento). Le siguen el manual de bienvenida (72,4 por ciento), las reuniones (63,8 por ciento) y los tablones de anuncios (58,3 por ciento) [G.9]. En el caso concreto de las administraciones pblicas150 la Intranet es la herramienta de comunicacin interna ms utilizada con una media de 5,37 sobre 7, seguida del tabln de anuncios, 5,16 sobre 7, y del telfono de informacin con una media de 4,52. Tambin resalta el uso de herramientas, de diferentes soportes, para complementar la accesibilidad de los empleados a la informacin [T.5]. Ambos sectores coinciden en la importancia dada a la Intranet/portal. Por su parte, la revista interna es una de las herramientas ms utilizadas en la empresa privada mientras que en la Administracin Pblica est muy poco desarrollada. En cuanto al mencionado telfono de informacin, se trata de una herramienta muy utilizada en el mbito pblico, mientras que por el contrario en el privado es prcticamente inexistente. El mayor desarrollo de las herramientas on line es consecuencia, en el caso concreto de las instituciones pblicas, de una fase de modernizacin de las Administraciones Pblicas en lo referente a la

149 CABANAS, C. y VILANOVA, N. Marca interna y mandos intermedios. Claves para la comunicacin interna como estrategia empresarial. IV Estudio sobre la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas. Capital Humano. N 195 (enero 2006). 150 La comunicacin interna en la Administracin Pblica. I Estudio de Comunicacin Interna en la Administracin Pblica. Madrid: Inforpress, 2005

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gestin de la informacin requerida para el desempeo del trabajo administrativo. Este hecho es ms evidente en las administraciones de reciente creacin, como son las autonmicas, que parten de unas infraestructuras ms modernas y cuentan con plantillas formadas en soportes tecnolgicos. En cuanto a las empresas privadas la Intranet se intenta consolidar como la herramienta principal de comunicacin interna. Si comparamos los datos de 2005 y 2006, vemos como se mantiene la tendencia a consolidarse el uso de los medios electrnicos, como la Intranet/portal, y como cada vez son ms utilizados en detrimento de otros medios. Le sigue el resumen de prensa que constituye un instrumento muy importante para cualquier entidad. Por su parte el tradicional tabln de anuncios est siendo desbancado, por herramientas ms dinmicas, como por ejemplo el correo electrnico. Las reuniones siguen mantenindose entre las herramientas ms usadas, por su relacin ms directa. En cuanto a la revista de empresa, en el caso concreto de las organizaciones andaluzas, tienen menor presencia debido, fundamentalmente, a su coste.

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G.9. Herramientas de comunicacin. Empresas privadas.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

89,8 72,4 63,8 47,2 36,2 29,9 14,2 33,9 18,9 75,6 58,3

Intranet/Portal Revista digital Reuniones aleatorias Manual de bienvenida Revista interna impresa Jornadas de puertas abiertas Convencin anual Tablones de anuncios Telfono de informacin Reuniones con la direccin Buzn de sugerencias

Fuente: Marca Interna y mandos intermedios. Claves para la comunicacin interna como estrategia empresarial. Madrid: Inforpress, 2005.

T.5.Herramientas de comunicacin. Administraciones Pblicas Herramientas de comunicacin Media (1-7, siendo


7 la nota mxima)

Intranet Tabln de anuncios Telfono de informacin Reuniones aleatorias Reuniones con la direccin Revista interna impresa Manual bienvenida Revista digital Jornadas puertas abiertas

5,37 5,16 4,52 4,45 4,33 3,56 3,19 3,18 2,40

Fuente: La comunicacin interna en la Administracin Pblica. I Estudio de Comunicacin Interna en la Administracin Pblica. Madrid: Inforpress, 2005.

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1. Tabln de anuncios Herramienta clsica de comunicacin interna, se presenta en un soporte tradicional (mural en el que se fijan comunicados o avisos) o en forma de tabln luminoso. El tabln tradicional tiene dos grandes ventajas: la simplicidad de elaboracin de los avisos y la flexibilidad, permitiendo difundir todo tipo de informaciones. Es importante cuidar la presentacin y su mantenimiento. El tabln luminoso cuenta con la ventaja del impacto visual y es adecuado para mensajes importantes, urgentes, breves y puntuales. 2. Buzn de sugerencias Herramienta de comunicacin ascendente, que comenz a utilizarse en empresas industriales en los aos cincuenta, para recoger opiniones y sugerencias de los trabajadores. La mayora de las propuestas son remitidas por la base (comunicacin ascendente), y cada propuesta o sugerencia pasa por un circuito bien definido: 1. Apertura peridica del buzn de sugerencias; 2. Control por parte del departamento competente; 3 Examen de la originalidad de la propuesta; 4. Consulta con un especialista sobre la calidad y pertenencia de la propuesta; 5. Estudio de viabilidad; 6. Evaluacin de las mejoras resultantes; 7. Concesin de una prima a quien propone la iniciativa a fin de motivar la propuesta de iniciativas y de recompensar a sus autores; 8. Puesta en prctica de la propuesta. 3. Reuniones Se pueden definir como un tiempo dedicado en el trabajo de manera formal a la tarea de escuchar e intercambiar informacin. Se

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trata de uno de los instrumentos privilegiados y ms eficaces de comunicacin directa por la cantidad de informacin que puede ser intercambiada en ella. Las reuniones son productivas y pueden llegar a resolver los asuntos importantes de una empresa.151 4. Entrevista personal o individual Se define como el tiempo dedicado en el trabajo de forma planificada a escuchar e intercambiar informacin entre dos personas. Su objetivo es que los empleados se expresen libremente y sin intermediarios, igualmente para la direccin tambin supone ser escuchada y comprendida. Durante la entrevista el dilogo puede reorientarse constantemente, irse matizando dependiendo de las reacciones de los interlocutores y gracias a las observaciones se pueden descubrir desacuerdos desapercibidos hasta entonces. En cuanto a su periodicidad stas pueden ser peridicas (evaluacin peridica, por ejemplo) o puntuales (cambio de puesto, promocin, llegada a la empresa, etc.); o realizarse a peticin del empleado o de la direccin. 5. Procedimiento de acogida El primer contacto con la organizacin es fundamental. Esta herramienta ofrece al recin llegado los medios para ubicarse en ella, y crea las condiciones para una insercin personal rpida. Se apoya en soportes impresos (cuaderno de bienvenida) o en el padrinazgo de una persona con antigedad en la organizacin y del mismo nivel jerrquico.

151

Ibidem.

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6. Boletn interno Su funcin es dar a conocer informacin relevante y de inters general, as como anunciar la puesta en marcha de proyectos, programas, resultados, etc. Son informaciones peridicas, que llegan al empleado bien va tradicional impreso o bien a travs de correo electrnico (e-boletn). Su periodicidad variar en funcin de la organizacin: diario, semanal, quincenal, mensual, etc. En este tipo de publicaciones es importantes que tenga cabida un amplio nmero de temas: puede recoger opiniones de los empleados, informaciones de los departamentos, comunicados de la empresa, chistes o tiras cmicas, reflexiones sobre la marcha de la empresa, noticias sobre los empleados, altas y bajas, noticias de la competencia, noticias que puedan ser de inters para la empresa o los empleados, acontecimientos en los que participa la empresa, etc. En general, cualquier noticia o informacin organizativa es susceptible de ser recogida en este tipo de boletines. 7. Peridico interno/revista de empresa Constituye una de las herramientas ms valoradas por los directores de comunicacin. La publicacin de la empresa es el medio a travs del cual se pueden comunicar noticias sobre las actividades y logros de la empresa y motivar tambin a los empleados. Tiene carcter colectivo y es la herramienta de comunicacin interna (tanto descendente, ascendente y horizontal) ms utilizada porque se adecua a los hbitos de lectura de cada uno y goza de gran credibilidad. Su periodicidad vara en funcin del volumen de la informacin de actualidad que se va a difundir, del tipo y del tamao de la empresa, del

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presupuesto y de la composicin del equipo de redaccin. Los peridicos o revistas de empresa adoptan generalmente una periodicidad mensual o bimestral. Una posibilidad es la combinacin de frecuencias: por ejemplo, un peridico semanal simplemente fotocopiado, complementado con una revista trimestral de ms clase. Es importante, elija la frecuencia que se elija, la regularidad en la publicacin.152 Las publicaciones de empresa nacieron como resultado del desarrollo y crecimiento de las empresas. Para los directores comenz a ser difcil hablar con todos los empleados, aunque desearan hacerlo. Se rompi, adems, la comunicacin entre las diversas partes de la organizacin. De esta forma, los empleados pasaron a ser para los directores meros nombres y nmeros, ya que faltaba una comunicacin entre ambas reas. Algunas empresas, segn fueron creciendo, ignoraron sin ms el problema. Sin embargo, en Gran Bretaa, la empresa Great Western Railway reconoci el problema y acudi al mtodo de la prensa con la publicacin de la empresa- para solucionarlo. A mitad de los ochenta del siglo XX empez a generalizarse la misma idea en los Estados Unidos y en 1985 William Lever, uno de los industriales ms progresistas del momento, resumi el problema y su solucin en un artculo de la primera edicin del Post Sunlight Monthly: [] la nica alternativa es buscar ayuda en el poder de la prensa. Desde los das de Lever las razones que han llevado a editar publicaciones de empresa han ido variando y no siempre han sido buenas. Pero, ser a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando las publicaciones de empresa como medio de comunicacin ascendente,

152

ADAIR, J. Gua prctica para la comunicacin empresarial. Madrid: Deusto, 1990.

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descendente y horizontal adquieran relevancia y gocen de una gran credibilidad y confianza entre directivos, empleados y sindicatos.153 La publicacin tiene en realidad la posibilidad de desempear dos papeles: puede dedicarse a registrar hechos o a transmitir noticias. Las mejores publicaciones de empresa realizan ambos papeles. Los empleados esperan encontrar en este peridico tres tipos de informaciones: Informacin sobre su trabajo, su departamento. Informacin sobre la empresa: poltica desarrollada por sta, objetivos, filosofa, desarrollo, estrategia comercial. Informacin de departamentos, fomentando la puesta en comn y el intercambio de informaciones tiles entre empleados. Los objetivos de esta herramienta de comunicacin son los siguientes: Informar sobre la empresa o institucin y su entorno, adems de ofrecer datos especficos acerca de asuntos concretos. Los empleados quieren habitualmente una informacin cercana, concreta, til y directamente aplicable al da a da (problemas tcnicos, econmicos, financieros, sociales, de medio ambiente, etc.), que interesan de cerca o de lejos, parcial o totalmente a la empresa.

153

Ibidem.

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Motivar al personal, destacando las acciones positivas llevadas a cabo por la empresa o institucin, reconociendo la labor y el esfuerzo realizado. Adems ayuda a dar a conocer la estrategia de la empresa y a dar formacin sobre mtodos de trabajo. Integrar, fomentar el sentido de pertenencia y favorecer el dilogo en la empresa. De esta manera, el peridico o revista de empresa recoge, adems de informacin estrictamente laboral y profesional, informaciones personales o pequeos anuncios, entre otros. 8. La revista de prensa o el resumen semanal Tal y como lo define Villafae154 se trata de una seleccin de resmenes de artculos publicados en la prensa sobre un ndice temtico predeterminado en el que se incluyen desde las noticias e informaciones sobre la empresa hasta aquellas otras que afectan al sector propio, a los competidores o constituyen informaciones generales de inters. Esta publicacin slo se justifica si la organizacin tiene una necesidad imperiosa de comunicar informacin o maneja un fuerte volumen de informaciones que le conciernen. 9. Intranet El uso creciente de Internet como instrumento de comunicacin y de distribucin de la informacin ha propiciado que tanto empresas

154

VILLAFAE, J. La gestin profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirmide, 1999.

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como instituciones se hayan planteado la posibilidad de utilizar los mismos servidores web para difundir la informacin interna a travs de las Intranets y para gestionar grandes volmenes de datos. La Intranet es la aplicacin de los estndares Internet dentro de un mbito corporativo para mejorar la productividad, reducir costes y ayudar a la distribucin de informacin. Se trata de una red local de empresa, de carcter privado, que proporciona medios de difusin de informacin interna, va Internet, a un grupo de trabajo. Los diferentes dispositivos de uso comn estn interconectados entre s, lo que permite transferencias de informacin entre estos dispositivos y supone la posibilidad de compartir los recursos hardware y software. 155 Es una forma de poner al alcance de los trabajadores todo el potencial de la empresa, para resolver problemas, mejorar los procesos, construir nuevos recursos o mejorar los ya existentes, divulgar informacin de manera rpida y convertir a estos trabajadores en miembros activos de una Red corporativa, o sea, dar al usuario la informacin que ste necesita para su trabajo. Garantiza que la informacin fluya y que el poder se reparta, a la vez que facilita la participacin y la integracin. Podemos destacar tres caractersticas de la Intranet: Contenidos: Intranet no se lee, se usa. Posee un valor pragmtico y se considera como herramienta de productividad personal.

155

ADAIR, J. Op. Cit.,1990.

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Canales: lo importante es tender puentes de revalorizacin del factor humano. Audiencias: de receptor a cliente-usuario-emisor. Tambin es importante la segmentacin y personalizacin. La Intranet posibilita el intercambio de informacin entre miembros del personal, departamentos, delegaciones y oficinas; adems, permite el acceso de forma remota, sencilla y rpida a informaciones corporativas y temticas por parte del personal; la realizacin de proyectos entre departamentos con documentos comunes; la gestin de informacin reservada; la formacin a travs de la red; la realizacin de encuestas y sondeos; la autogestin de la informacin; y la difusin de informaciones sobre recursos humanos, tcnicos, sociales, estadsticas, de ocio El uso de una Intranet tambin se extiende a terceros, tales como clientes y proveedores. Adems la Intranet aporta una interactuacin del personal en una dinmica de transmisin de informacin muy til en todos los sentidos.156 Una Intranet, an siendo una red de uso interno no debe estar cerrada forzosamente a otras redes exteriores, ya que stas proporcionan diferentes y tiles servicios como: correo electrnico, webs, acceso a bases de datos. La Intranet proporciona muchas ventajas a la empresa puesto que da la informacin necesaria para sus empleados, pero para que esta informacin sea til debe estar muy bien estructurada y organizada, y se debe tener en cuenta el principio de que mucha informacin no es sinnimo de eficacia, sino que la calidad tiene que primar sobre la

156

DEZ FREIJEIRO, S. Op. Cit., 2006.

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cantidad, evitando la saturacin. Para ello, es necesario una buena planificacin en el momento de creacin de la Intranet y que todos los trabajadores de la organizacin conozcan las directrices a seguir en el uso de los servicios ofrecidos por ella, en la forma de acceder y de suministrar informacin y la coordinacin entre los distintos departamentos. Entre las ventajas de la Intranet encontramos un incremento de la productividad a travs de un mejor acceso a la informacin; posibilita la incorporacin de informacin externa en el mismo entorno integrando informaciones de distintas fuentes, facilitando su publicacin y su localizacin; ofrece informacin y formacin en el mismo momento; es el soporte virtual para grupos de trabajo separados fsicamente. En la actualidad constituye el sistema de gestin de la informacin ms eficaz al jerarquizar la informacin, dar coherencia y cohesin a los contenidos, facilitar la actualizacin de esos contenidos, permitir segmentar y personalizar la comunicacin, y ser un canal informativo seguro. Aunque, no est exento de inconvenientes, ya que la gran cantidad de informacin puede producir saturacin del canal; despersonalizacin; se necesita desarrollar sistemas de seguridad de acceso a la informacin; la informacin se tiene que renovar peridicamente; adems, existe la posibilidad de que el personal se distraiga con informaciones no relativas al trabajo.157

157

Ibidem.

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Una Intranet bien diseada puede ahorrar tiempo y dinero, ya que reduce drsticamente los costes y el tiempo de los procesos de generacin, duplicacin y uso de los datos. Un ejemplo de esta herramienta de comunicacin y de su eficacia lo encontramos en el Portal del empleado puesto en marcha en 2005 en el puerto de Castelln. Se trata de una Intranet diseada para todos los empleados: nada ms conectar el ordenador cada maana, una imagen del estilo de un post-it aparece en el escritorio, y en esa imagen aparecen las ltimas noticias de inters para los empleados. En dicho portal (todas las noticias diariamente se escanean para que, a partir de las 9:00-9:30 de la maana todos los empleados tengan acceso a las informaciones referidas al puerto de Castelln). Asimismo, hay una herramienta interactiva que llamamos Dgalo, en la que cada empleado puede manifestar lo que desee en relacin con cualquier tema. Se muestran avisos, se exponen temas relacionados con la prevencin de riesgos laborales, se detalla todo tipo de estadsticas, temas de calidad, agenda, calendario laboral y temas de medio ambiente. Por otro lado, tambin existe un boletn de informacin interna reciente, que es el denominado BIP (Boletn Interno de Port Castell), que empez de una manera grfica, en papel impreso, y que ahora llega a todos los empleados por e-mail. Es un boletn que aparece de manera mensual y que contiene las informaciones ms prximas a todos los empleados de la casa.158

LPEZ LITA, R. et al (ed.). La comunicacin corporativa en el mbito local. En: Actas del V Congreso de comunicacin local 2005. Castelln de la Plana: Publicaciones de la Universitat Jaume I, 2006.
158

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10. Circular o carta al personal Destinada a difundir informaciones sobre resultados u objetivos de la empresa, cambios de relevancia o puntualizaciones especficas. Su objetivo ltimo es iniciar y mantener, desde la cpula directiva, una relacin informativa directa con los empleados. Su periodicidad puede ser peridica (slo varias veces al ao) o puntual (hechos relevantes, inesperados, crisis, etc.). 11.Convenciones o congresos Se trata de acontecimientos gestados por la direccin de la entidad, que buscan convocar a un gran nmero de personas en torno a un tema concreto. Son reuniones muy costosas y slo se justifican para anuncios de mucha importancia como: Lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Aniversario de la organizacin. Cambio de la direccin de la entidad. Anlisis de un tema relevante. 12. Videoconferencias La videoconferencia permite mantener reuniones entre varias personas, que no estn fsicamente en el mismo sitio. Supone un factor de implicacin mutua entre los que intervienen, debido a sus exigencias presupuestarias y tecnolgicas. Es una herramienta ideal para una comunicacin estructurada, formalizada y controlada por una persona o

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por un grupo. Pero, es poco adecuada cuando los objetivos de la comunicacin son la negociacin y la persuasin. Su uso requiere (para no los iniciados) una formacin previa y una adaptacin al mismo. 13. Correo electrnico A travs del correo electrnico se puede intercambiar todo tipo de informacin (imgenes, texto, audio), de una forma rpida y eficaz, establecindose una comunicacin en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal. El receptor del correo electrnico debe abrir peridicamente su buzn electrnico para consultarlo, por lo que es importante instruir al personal en el uso de esta herramienta. Entre sus ventajas se encuentran la transmisin de mensajes en tiempo real, la interactividad, la transmisin simultnea del mismo mensaje a varios destinatarios, la confidencialidad y la reduccin de costes en las comunicaciones (reduccin del consumo de papel y del uso del telfono).159 Mientras que su principal inconveniente es que al ser un mensaje instantneo y rpido descuida mucho el lenguaje y la redaccin. 14. Portal corporativo Un portal corporativo es una arquitectura basada en un entorno web donde la informacin se organiza de forma lgica y se hace partcipes a empleados, clientes y partners de todo lo que sucede en la empresa o institucin. Adems, se ofrece un rpido acceso a los contenidos por parte de los usuarios. Su funcin principal es reforzar la

159

DEZ FREIJEIRO, S. Op. Cit., 2006.

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comunicacin tanto con los pblicos externos como con los internos, por lo que el mantenimiento del mismo es la base para su xito. Ahora bien, la gestin de los contenidos es una de las claves que determinan que un portal corporativo logre sus objetivos o no. Los directores de comunicacin deben conocer las oportunidades que presenta el portal y explotarlas al mximo. El portal corporativo ofrece a los empleados: Informacin. Distribucin electrnica de los soportes internos (revista, normativa, circulares, etc.). Accesos a servicios de recursos humanos (nminas, seguros sociales). Foros de debate Consultas a expertos, redes de conocimiento, E-learning

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6. Comunicacin externa: Las relaciones informativas con los medios


6.1. Concepto y funciones

La distincin entre comunicacin interna y externa en una organizacin viene establecida por el tipo de pblico al que se dirigen. La comunicacin externa est dirigida principalmente a la comunicacin con los medios de comunicacin, accionistas, clientes, proveedores, instituciones oficiales, etc.160 En definitiva, es la imagen que la empresa proporciona a los distintos pblicos externos, que forman parten del entorno de la organizacin. De esta forma, Westphalen y Piuel161 definen la comunicacin externa como el conjunto de operaciones de comunicacin destinadas a los pblicos externos de una empresa o institucin: o sea, tanto al gran pblico, directamente o a travs de periodistas, como a sus proveedores, a sus accionistas, a los poderes pblicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones internacionales, etc. Se opone a la comunicacin interna, destinada al personal de una empresa u organizacin. Mientras que Andrade162, por su parte la define como conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones

POZO LITE, M. Del. Op. Cit., 1997. WESTPHALEN, M.H. y PIUEL, J.L. Op. Cit., 1993. 162 ANDRADE, H. OP. Cit., 1991.
160 161

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con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios. Dentro de la comunicacin externa se incluyen tanto las relaciones profesionales directas que el gabinete de comunicacin mantiene habitualmente con los medios de difusin (relaciones informativas, campaas de publicidad, etc.), como todas aquellas iniciativas tendentes a estrechar los vnculos de la organizacin con el conjunto de la sociedad.163 Su objetivo es crear y consolidar una imagen positiva de la organizacin entre sus distintos pblicos. Las organizaciones, tanto pblicas como privadas, han tenido que reconocer la pluralidad del mercado de la informacin y mejorar su comunicacin externa. La comunicacin externa debe formular las ofertas de la institucin sobre la poltica pblica, y crear y mantener relaciones informativas con las personas fsicas y jurdicas, que influyen en la aceptacin de sus propuestas. Esto implica sacar el mximo provecho a la informacin como va para llegar al conocimiento profundo de la sociedad, y anticiparse a su devenir. Toda entidad es poltica, y debe, por una parte, terciar en la esfera pblica para poner en comn su idea al mundo, y promover con ello su legitimidad; y por otra, ha de estar preparada para responder inmediatamente a cualquier exigencia social, aunque sea debido a circunstancias inesperadas. Westphalen y Piuel definan la comunicacin externa por oposicin a la interna, pero si bien es cierto que cada una est dirigida a pblicos distintos, la una no puede funcionar sin la otra, ya que existe un

163

RAMREZ, T. Op. Cit., 1995.

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estrecho vnculo entre lo que una organizacin dice a sus empleados y lo que comunica al pblico externo. No olvidemos, que los empleados son tambin parte del pblico. La opinin de los trabajadores sobre la organizacin para la que trabajan estar condicionada no slo por lo que escuchan de modo oficial en su trabajo, sino tambin por lo que sobre ella leen en los peridicos o escuchan en la radio o ven en televisin. La influencia de los medios de comunicacin es muy importante, ya que la gente es ms probable que crea lo que pone en el peridico local sobre su organizacin, que lo que lee en el peridico de la misma organizacin. El empleado no puede encontrar contradicciones entre la informacin que le llega de ambas partes. Comunicacin externa e interna han de estar ntimamente conectadas.164 Los interlocutores externos actan, habitualmente, ms como consumidores que como productores. Aunque, tienden a formular de modo organizado su demanda. La segmentacin de los interlocutores se realiza siguiendo tres patrones: en primer lugar, mediante el recurso a clasificaciones estereotipadas, que indican de forma amplia los posibles interlocutores de cada gnero de institucin; en segundo lugar, se recurre a la investigacin cuantitativa, con estudios de opinin y demogrficos, a travs de los cuales se descubre a los individuos y organizaciones relacionados con la entidad; y por ltimo, se utilizan mtodos cualitativos, con los cuales se persigue que los comunicantes expresen su demanda en el mercado de la informacin. 165

164 165

STANTON, N. Op. Cit., 1993. SOTELO ENRIQUEZ, C. Op. Cit., 2001.

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Dentro de la comunicacin externa se diferencian tres reas o funciones: relaciones informativas con los medios de comunicacin, marketing y publicidad y relaciones con la sociedad. Las relaciones informativas con los medios de comunicacin son consideradas como la primera y principal funcin de los departamentos de comunicacin. Su objetivo es consolidarse como fuente informativa legitimada, por lo que se debe establecer una informacin continua, informando siempre y no slo en aquellos momentos que son econmicamente rentables. Los medios se han de acostumbrar a contar con el departamento de comunicacin a la hora de solicitar cualquier informacin. Es imprescindible para ello mantener unas buenas relaciones con los medios de comunicacin y los periodistas, para as poder transmitir los mensajes que la organizacin quiere hacer llegar a sus diversos pblicos externos.166 De igual forma lo entienden Toms lvarez y Mercedes Caballero Las relaciones informativas son actuaciones periodsticas encaminadas a seleccionar material propio para su suministro a los medios de comunicacin y responder a las peticiones informativas internas y externas de la organizacin; para ello es fundamental convertirla en una fuente habitual de informacin con un alto nivel de credibilidad. [] Tenemos que entender las relaciones informativas como acciones encaminadas a ofrecer a los medios de comunicacin una fuente de informacin accesible y con credibilidad, de la que siempre recibirn respuesta.

166

MARTN MARTN, F. Op. Cit., 1995.

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Un aspecto importante es el hecho de que las relaciones informativas participen directamente en la organizacin de la poltica comunicativa general, dependiendo directamente del director de comunicacin. En las relaciones informativas el departamento de comunicacin ha de llevar a cabo una serie de funciones:167 Diseo de campaas informativas. Envo de informacin a los medios. Analizar las informaciones de stos. Atencin a las demandas de los periodistas. Conocimiento de las rutinas productivas y sesgo ideolgico de cada medio. Elaboracin y difusin de noticias sobre acontecimientos locales que se produzcan en empresas filiales a la organizacin. Elaboracin de artculos o noticias de creacin, explicando todo tipo de actividades, servicios y caractersticas, con las que cuenta la organizacin.

167

VILLAFAE, J. Op. Cit., 1999.

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Buscar y canalizar las informaciones de la organizacin susceptibles de convertirse en noticias.


6.2. Captar informacin

Los departamentos de comunicacin captan, elaboran y difunden informacin. En cuanto a captar informacin, sta se establece en dos sentidos: por una parte, para facilitar informacin estratgica a la alta direccin de la compaa; y, por otro, disponer de la materia prima necesaria a partir de la cul enviarn informacin a los medios de comunicacin.168 Para sta ltima frmula se utilizan tres vas complementarias: -El contacto con las fuentes informativas, es decir, con aquellas reas, departamentos o personas, que puedan suministrar informacin al departamento de comunicacin. Entre los que se encuentran los contactos con el presidente o consejero delegado y con el resto de personal o departamentos (conocer en cada momento que rea es la que puede proporcionar informacin til e interesante, mejorar el flujo informativo interno y armonizar la comunicacin corporativa). -La gestin de la informacin interna de la empresa, a travs de la agenda de previsiones informativas, donde se organizan y distribuyen todos los acontecimientos previstos para el ao. -El seguimiento de la actualidad a travs de los medios de comunicacin u otras fuentes de informacin.

168

Ibidem.

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6.3. Elaborar la informacin

La elaboracin de la informacin se centra en tres tareas: La seleccin de la informacin, en cuanto a cantidad y calidad, sta ltima es fundamental, ya que de no tener valor informativo no ser publicada en ningn medio. La seleccin informativa se debe guiar por el inters de los contenidos informativos, los pblicos hacia los que va dirigida y los canales a travs de los que se va a difundir. El valor noticioso169 de un hecho o acontecimiento vendr dado por la notoriedad del sujeto protagonista, el inters que pueda tener el hecho, la cantidad de afectados por el acontecimiento, su desarrollo futuro, etc. Los pblicos han de ser muy bien seleccionados y segmentados para ofrecerles a cada uno la informacin que necesitan (prensa generalista, prensa especializada). Los canales de difusin han de elegirse atendiendo al pblico al que nos dirigimos. Una vez seleccionada la informacin hay que redactarla y presentarla correctamente, para lo que nos vamos a valer de una serie de herramientas que analizaremos detenidamente, como son la nota de prensa, el comunicado de prensa, el dossier de prensa, la revista de prensa o el resumen semanal y el publirreportaje.

169VILLAFAE,

J., et al. Op. Cit., 1987.

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6.4. Difundir informacin

La informacin ya elaborada hay que difundirla, darla a conocer de una manera efectiva. Villafae establece un catlogo de normas para que esta comunicacin se produzca de una manera eficaz, influyendo en los periodistas y en los medios de comunicacin. Adaptarse y tener siempre presente las necesidades y rutinas laborales de los periodistas. No se debe sobrecargar a los medios con un envo masivo de informacin, ya que la informacin se banaliza. Todos los envos de informacin han de ser nominales. El modo de difusin de la informacin va a depender, principalmente, del pblico al que se dirige y de la importancia del mensaje. Tender hacia una informacin selectiva, evitando los

comunicados genricos. En las ruedas de prensa, siempre que sea posible, es recomendable que est un directivo de la organizacin, ya que su presencia le dar mayor credibilidad a los mensajes. Resultan muy tiles los contactos personales con los periodistas. A los periodistas de confianza proporcionarles informaciones off the record.

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Las atenciones y regalos u obsequios a periodistas, an siendo lcitos, deben hacerse dentro de un margen, para no dar lugar a malos entendidos. La informacin que se difunda al exterior, tambin ha de ser difundida al interior de la organizacin (al menos entre el personal directivo). En cuanto a las herramientas o canales de comunicacin a travs de los que se difunde la informacin los ms importantes son la rueda de prensa y la entrevista.

1) La nota de prensa: se trata de un texto muy breve que se utiliza para anunciar una convocatoria o para ampliar o matizar una informacin anterior.170 Su estructura es muy sencilla, normalmente contiene una o dos ideas desarrolladas en varios prrafos, precedidos por una mencin y el nombre de la entidad emisora. Existen dos posturas acerca de considerar la nota y el comunicado de prensa como sinnimos. Algunos profesionales consideran la nota de prensa y el comunicado como un mismo soporte informativo. Mientras que otros asimilan las notas de prensa a las convocatorias de un acto o un acontecimiento, denominndola nota previa.

170

VILLAFAE, J. Op.Cit., 1999.

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2) Comunicado de prensa: Se trata de informacin sobre una cuestin de inters general para la opinin pblica o sobre un hecho novedoso, que se enva a los medios de comunicacin. Se puede presentar bien en soporte escrito o bien en soporte digital.171 A travs del comunicado, la fuente o institucin quiere garantizar lo esencial de su mensaje. Tal y como indican Wetsphalen y Piuel al no gozar de ninguna garanta para su publicacin por parte de la prensa y an menos de que sea difundido ntegramente, debe presentarse una informacin indita y pertinente a fin de que el periodista se sienta incitado a transmitirla a sus lectores.172 Su funcin es ser esencialmente informativo y son considerados de gran utilidad, sobre todo, si evita una rueda de prensa. Debe ser difundido de una forma rpida, evitando as que la noticia no llegue por otros canales no controlados. El comunicado tambin hay que difundirlo en la misma empresa. En cuanto a la forma de transmisin o difusin del comunicado hay que decir que no existe un nico canal. Entre los ms usados se encuentran: a. Correo ordinario prefranqueado es prctico y poco costoso, pero tiene como inconveniente que es un medio poco seguro y lento. Se reserva para varios envos o para una informacin no urgente.

171 172

RAMREZ, T. Op.Cit., 1995. WESTPHALEN, M.H. y PIUEL, J.L. Op. Cit., 1993.

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b. Correo electrnico, se ha convertido, en los ltimos aos, en el canal principal de transmisin, debido fundamentalmente a su rapidez y fcil manejo. Segn el estudio Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin necesaria,173 realizado en 2006, el correo electrnico ha sido mencionado por un 95 por ciento de los encuestados como el canal por el que reciben mayor nmero de informaciones provenientes de las empresas e instituciones. c. Telfono, es un medio de transmisin inmediato, gil, personalizado y donde el dilogo es posible. Aunque, por otro lado, es un medio caro, tanto en mano de obra como en tiempo y adems resulta difcil contactar con los periodistas. Resulta bastante til para un mensaje breve o para un acontecimiento importante. Basndonos en el estudio mencionado tenemos que el 73,2 por ciento de los encuestados lo mencionan como el canal a travs del cual reciben informacin. d. Fax, es un medio de difusin instantnea y fcil de manejar, aunque tambin resulta caro y fro. Segn el estudio de 2006 el 71,4 por ciento de los encuestados ha sealado este medio como el canal a

173

Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin necesaria. Madrid: Estudio de Comunicacin y Demomtrica, 2006.

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travs del cual las empresas e instituciones les hacen llegar sus informaciones. e. Internet/web, la gran mayora de las empresas e instituciones disponen en la actualidad de una pgina web (dependiendo de sus recursos), en las que colgar los comunicados de prensa (y cualquier otra informacin). En algunos casos incluso cuentan con una apartado diferenciado para los medios de comunicacin, bajo la denominacin de sala de prensa, recursos de prensa, etc. Segn el estudio Periodistas, empresas e instituciones. Claves de una relacin necesari, el 50 por ciento de los encuestados dice recibir a travs de la web, comunicados de prensa e informacin de los departamentos organizaciones. f. Mensajero, es un medio rpido y seguro, tiene como inconveniente su alto coste. Slo debe utilizarse cuando se trate de una noticia de cierta importancia o confidencial y difundida en poco espacio. 3) El dossier de prensa: consiste en un medio de informacin completo y prctico compuesto por una coleccin de documentos sobre un nico tema, que se enva a los medios para facilitar la elaboracin de una informacin de comunicacin de las

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amplia.174 Es un fondo documental que contiene desde informaciones generales a pequeos detalles adicionales, y que dan al periodista todos los elementos necesarios para la redaccin de la informacin. Suele distribuirse como material complementario a los comunicados o entregarse en las ruedas de prensa, sirviendo como instrumento de profundizacin en el anlisis periodstico.175 4) Publireportaje: se trata de un instrumento hbrido, a medio camino entre el reportaje y la publicidad, que la organizacin inserta en los diarios y publicaciones para transmitir un mensaje no mediado y que goza de mayor credibilidad que la publicidad convencional. El publirreportaje puede aparecer slo o incluido dentro de un suplemento especializado en un tema concreto.176 Hay que buscar un equilibrio entre la informacin general, que puede ser de algn inters para el lector, y la corporativa. 5) Rueda de prensa: son las reuniones convocadas por una entidad para dar cuenta de una determinada informacin a los medios de comunicacin. Es una herramienta de gran importancia por las ventajas que posee, ya que es un buen medio de conectar con los medios y proporcionar informacin, con una repercusin inmediata. Permite intercambiar informaciones a ambas partes, y establecer relaciones ms personales, estables y duraderas. Aunque,

VILLAFAE, J. Op. Cit., 1999. ALVREZ, T. y CABALLERO, M. Op.Cit., 1998. 176 VILLAFANE, J. Op.Cit., 1998.
174 175

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no est exenta de inconvenientes, ya que puede suceder que el nmero de periodistas y de dems invitados que acudan al acto sea escaso, lo cual influye negativamente en la imagen de la organizacin. La rueda de prensa debe estar justificada por la importancia y la relevancia de la informacin que se va a difundir. Slo hay que convocarla cuando se tenga algo realmente importante que comunicar, lo contrario desacredita al emisor. Debemos plantearnos la pertenencia o no de convocar una conferencia de prensa, como dira Westphalen177: avezvous de bones raisons pour organiser une confrence de presse? 6) Identidad corporativa: forman la identidad corporativa todos aquellos elementos permanentes de comunicacin que mantiene la empresa hacia el exterior: letreros, papel timbrado, logotipo, uniformes 7) Entrevista: se trata de conversaciones personales. Los periodistas o los medios de comunicacin acuden a este sistema para obtener, en exclusiva, informacin en profundidad sobre uno o varios temas de actualidad. La entrevista se realiza, la mayora de las veces, a peticin de uno o de varios periodistas, considerndose como la mejor frmula para contraer relaciones slidas.

177

WESTPHALEN, M.H y PIUEL, J.L. Op. Cit., 1993.

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8) Jornada de puertas abiertas: herramienta utilizada para difundir una informacin in situ, y aproximar e insertar a la empresa en su ambiente, relacionndola con los trabajadores y el exterior. 9) Publicaciones externas: canal de difusin exterior ms utilizado por cualquier empresa. Permite que sus distintos pblicos o clientes conozcan su estructura, produccin, ventas, cultura o estilo. Forman parte de esta categora los informes anuales, folletos, revistas, dpticos y todo tipo de publicaciones externas. 10) Patrocinio: el patrocinio se define como una aportacin a una manifestacin, persona, producto u organizacin con vistas a obtener un beneficio directo. Tiene por objetivo el incremento a corto plazo de la notoriedad de la empresa y de sus productos.

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7. Comunicacin externa: Grupos de contacto Un sistema de comunicacin empresarial es una red de relaciones humanas, por lo que es necesario identificar las reas de contacto de la organizacin para hacer manejable este trabajo de comunicacin.178 Las organizaciones son parte integrante de la comunidad, de la sociedad en la que se desarrollan. Se encuentran en un complejo entorno social donde forman parte de una red de relaciones con proveedores, clientes, competidores, gobierno y otras instituciones. Por ello, deben darse a conocer y mantener una presencia activa en el mismo. Rogers y Rogers179 entienden que el ambiente de una organizacin est formado por todos aquellos factores, tanto fsicos como sociales, externos a la organizacin y que es importante considerar para su desarrollo. Este ambiente relevante variar para cada organizacin, segn su estructura interna, el sector al que pertenece y su situacin en tiempo y espacio.
7.1. Comunicacin con la comunidad local

Una organizacin depende totalmente de su entorno local, ya que es ste el que le suministra tanto la infraestructura fsica (carreteras y otras facilidades para el transporte, fuerza, agua y sistemas de alcantarillado, condiciones para la edificacin, etc.) como social. Por ello

FERNNDEZ COLLADO, C. (coord.). La comunicacin en las organizaciones. Mxico: Trillas, 1991. 179 ROGERS, E.M. y ROGERS, R.A. La comunicacin en las organizaciones. Mxico: Mc Graw-Hill, 1980.
178

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es necesario mantener unas buenas relaciones estables y duraderas con la comunidad local. Para que un departamento de comunicacin sea realmente efectivo e influyente dentro de la sociedad en la que est integrado deber cultivar tambin todas aquellas relaciones que supongan estrechar lazos con esa colectividad de hombres y mujeres a la que precisamente pretende servir.180 Su objetivo fundamental es romper las barreras entre la organizacin y la sociedad, proyectndose en sta con un mensaje positivo. Para favorecer este tipo de contactos las organizaciones han diseado una serie de herramientas como los encuentros sociales, las jornadas de puertas abiertas, las visitas concertadas, reuniones con grupos, contactos con lderes de opinin, envos postales, informacin impresa, etc. Aunque, es por todos sabido que en cierto grado este tipo de visitas y contactos pretenden paliar los dficits comunicativos que, en determinados momentos, pueden tener algunas organizaciones. Este tipo de contactos se han de mantener peridicamente si realmente pretenden ser efectivos e influir en la opinin pblica. Los mayores contactos se han de mantener con los lderes de opinin, es decir, con aquellas personas cuyos criterios sobre cuestiones de inters general sirven de referencia para amplios sectores de la comunidad. Hay que establecer cules son los grupos clave con los que hay que mantener una relacin de comunicacin. Aunque hay una serie de grupos principales, comunes a todas las entidades, cada uno tendr una mayor

180

RAMIREZ T. Op. Cit., 1995.

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o menor importancia dependiendo de la organizacin de la que se trate. Hay otros grupos especficos que slo interesan a empresas de sectores concretos. Tres van a ser los principales grupos de contacto: gobierno local, sistema educativo y grupos de inters especial (sindicatos, grupos ecologistas, etc.). Un punto importante es la implicacin del personal de la organizacin, ya que constituye un grupo clave en los planes de relaciones con la comunidad. Se establecen como un punto de enlace entre el interior y el exterior de las organizaciones. Como representantes de la entidad tienen mucha ms credibilidad ante la comunidad local, ya que el pblico los ve como una fuente fiable de informacin y como alguien que tiene informacin de primera mano. Su red de conexiones no slo provee de un canal para los mensajes de la compaa, sino que tambin crea una fuente de opiniones.181 De ah la necesidad de mantener a nuestro personal bien informado y mantener, como venimos sosteniendo, una comunicacin fluida y eficaz.
7.2. Comunicacin con el gobierno

El propsito de las comunicaciones de la organizacin con el gobierno (local, autonmico, nacional, supranacional) es establecer un mejor clima para el desarrollo de sus funciones. Se requiere una comunicacin sustancial de doble va, una preparacin comunicativa y capacidad de adaptacin.

181

JOHNSSON, H. Op. Cit., 1991.

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a). Gobierno local El gobierno local es el organismo ms cercano a la organizacin, ya que por una parte representa a la compaa y por otra lleva a cabo una serie de funciones especializadas que son ms o menos interesantes para la labor de la compaa. Es necesario mantener un contacto continuo con el gobierno local. Saber qu poltica urbanstica realiza y cmo podemos participar en ella; proyectos, que afecten a nuestro entorno, se estn desarrollando (nuevas carreteras, parques, etc.); polticas de empleo local y cmo podemos participar; nuevas reglamentaciones para empresas; ayudas del gobierno local a empresas de la zona; e incluso ayudas de la empresa a programas del gobierno local. Las relaciones con la comunidad local son relaciones de contacto ms directo, sobre temas cotidianos y de carcter prctico. b). Gobierno nacional La comunicacin con el gobierno central es necesaria para entretejer una relacin de contactos y de informacin constante entre ste y la organizacin. La relacin de la organizacin con el gobierno, no debe de ser una relacin en la que lo que se haga es comprar o vender influencias polticas para conseguir un trato privilegiado o preferente, sino una relacin para conseguir mejorar el conocimiento mutuo, es decir, que desde el gobierno y dentro de las parcelas que se establezcan como de mayor inters, se conozca a la organizacin y su proyecto, y que, igualmente, en la organizacin se conozcan las tendencias del gobierno en los temas que le afectan directamente.

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Es en este nivel donde encontramos la preparacin de material, leyes y normas, que pueden ser de utilidad para la empresa. Establecer contactos con las personas que llevan a cabo estas funciones y que tienen a menudo un conocimiento pleno de aspectos especiales del mundo de los negocios, puede permitir a la compaa el acceso a planes, intenciones, posibilidades y riesgos en fases muy tempranas. Tambin nos encontramos con grupos de estudio y de proyectos, que trabajan en reas de inters para la organizacin y que suministrarn un conocimiento especfico. Asimismo, ellos igualmente apreciarn haber sido contactados por compaas que pueden ayudarles y ofrecerles servicios en forma de hechos, opiniones, material de formacin y acceso a especialistas de la compaa. Este tipo de contactos no es tan directo como los contactos con la comunidad local, por lo que deben ser preparados con ms cautela. c). Gobierno supranacional El gobierno supranacional, que en los ltimos aos ha empezado a funcionar y a desarrollarse fuertemente, est influyendo sobre un nmero cada vez ms creciente de empresas. La Unin Europea, las Naciones Unidas y muchas de sus oficinas, as como los bancos de desarrollo, entre otros, estn asumiendo papeles cada vez mayores de gobierno internacional y de creacin de una opinin pblica internacional. Muchas organizaciones, incluso de tamao pequeo y mediano, se estn viendo afectadas por las recomendaciones internacionales sobre el medio ambiente, por ejemplo. El desarrollo de la Unin Europea ha creado nuevos riesgos y oportunidades.

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d). Polticos y grupos polticos Los polticos son los que van a encauzar la lnea a seguir por la administracin en cualquier materia. stos se dejan asesorar por un grupo de expertos (funcionarios o asesores), pero sera bueno e interesante que fueran asesorados tambin por la empresa y empresarios privados, o por lo menos, que conozcan cul es su punto de vista. Mtodos y herramientas de comunicacin con el gobierno: Entre los mtodos que se suelen utilizar para llevar a cabo est comunicacin con los distintos niveles de gobierno destacan los medios de comunicacin, tanto los de informacin general, como los especializados (prensa poltica, econmica). Otra forma de comunicacin son las entrevistas o la comunicacin en persona (cara a cara), aunque en las relaciones con el gobierno supone un alto coste. Un modo para incrementar el nmero de contactos entre una compaa y el gobierno es una clara postura de la compaa a alentar a aquellos empleados que estn interesados en tomar parte activa en la poltica. En reas donde la organizacin se ha especializado es probable que una compaa encuentre grupos de proyectos o comits especiales de estudio trabajando sobre aspectos que se hallan en estrecha relacin con las reas de su especializacin.
7.3. Comunicacin de mercado

Siempre ha existido la necesidad de que las empresas e instituciones comuniquen sus productos y servicios al mercado y a los clientes. No se trata solamente de un medio para vender ms, sino que es un modo estratgico de adaptarse y reaccionar mejor ante un

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ambiente cambiante. Es necesario que organizaciones y mercado (entendido ste en un sentido amplio) se conozcan mutuamente, por lo que se debe establecer una comunicacin bidireccional, ya que contribuir a aumentar los beneficios. Asimismo, la informacin que los clientes y el mercado proporcionan ayuda a que la empresa entienda y sepa desarrollarse ante los cambios, que de un modo u otro van a guiar el futuro de la organizacin. Esta comunicacin se ha de establecer tanto con los clientes actuales como con los potenciales. Dentro del mercado tambin se pueden incluir los organismos de la administracin pblica, los medios de comunicacin, y las organizaciones empresariales, entre otros. Para que esta comunicacin se desarrolle de una manera eficaz y cumpla sus objetivos se debe conocer a todos los actores del mercado, quines son, cmo piensan y cmo actan; y cul es su actitud hacia nuestra entidad. Para llegar a conocerlos nos podemos basar en estudios y encuestas. Los estudios sobre conocimientos y actitudes son el mejor medio que tiene un director de comunicacin para comprobar en qu situacin se encuentra y qu puede conseguir con los medios que tiene a su alcance. Se pueden hacer estudios a gran escala o en pequeas muestras, de forma general o especfica. Es til hallar las pistas de cmo los clientes establecen su conocimiento, actitudes y opiniones, para poder llegar a influir sobre ellas. Mtodos y herramientas de comunicacin con el mercado: Entre los mtodos de comunicacin de mercado ms utilizados se encuentran la publicidad, exposiciones, jornadas de puertas abiertas, correo directo, material impreso (folletos) y colaboraciones de

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periodistas (reportajes, artculos). En cuanto a los medios de comunicacin hay que mantenerlos constantemente informados sobre lo que ocurre en la compaa, para que lo difunda entre la opinin pblica. No se pueden obtener beneficios en el mercado sin comunicacin, ya que a travs de ella aumenta el conocimiento de los nuevos productos o servicios ofrecidos; aumenta el conocimiento acerca de la organizacin, se consiguen aumentar las actitudes positivas hacia la organizacin; y se consigue una mayor presencia y participacin en el mercado.
7.4. Comunicacin con el mundo educativo

La educacin y la formacin profesional y especfica van a afectar de forma muy directa a las empresas e instituciones. Los estudiantes no slo pueden ser en el futuro miembros de su plantilla, sino tambin futuros accionistas. Dentro de pocos aos estos estudiantes pasarn a formar parte de la comunidad local como miembros activos, y debemos intentar trasladarles una buena imagen de la empresa antes de su salida al mercado. Entre los grupos clave con los que se debe mantener una relacin comunicativa nos encontramos: 182 Las escuelas elementales, es posible que en ellas a la hora de estudiar la comunidad local, se aborden algunas de sus organizaciones ms importantes. Por lo que sera til que las organizaciones comprobaran si estn en el programa de

182

Ibidem.

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estudios, y si los profesores saben de su existencia y actividad. En las escuelas y universidades especializadas, sobre todo las que corresponden a ingeniera, administracin de empresas y comunicacin, la empresa va a tener una presencia evidente. El desarrollo del mundo empresarial y de los diversos campos especializados (sobre todo el tecnolgico) es muy rpido y a menudo resulta difcil para los estudiantes y para los profesores mantenerse al da sobre los ltimos adelantos o estar al tanto de las ltimas tendencias del mercado. Por consiguiente, el clima para contactar con nuestra empresa suele ser bastante favorable. Libros de texto: todas las empresas e instituciones, deberan interesarse sobre lo que se dice sobre ellas o sobre su campo de especializacin en los libros de texto y en el resto de material educativo. En cuanto a los objetivos que se persiguen con la comunicacin con el sistema educativo nos encontramos: La direccin se beneficia de la informacin actualizada que provee el mundo educativo. Lo que le ayudar en el establecimiento de polticas de personal, programas de formacin interna, principios de reclutamiento, subvenciones a centros educativos, etc. Explicar a profesores y estudiantes hechos importantes en relacin con la compaa, incluyendo hechos bsicos respecto al cometido de la organizacin en general.

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El establecimiento de contactos entre empresa y centros de educacin contribuye a compartir conocimientos con profesores, estudiantes y otros expertos en educacin. La empresa pueda proporcionar ayudas a la enseanza. Las empresas y organizaciones tienen gran cantidad de material que ha sido producido para la formacin interna, el marketing, las ventas, o los accionistas. Gran parte de este material puede ser utilizado como material educativo realista. Puede ser utilizado tal cual o bien con algunos ajustes. Mtodos y herramientas de comunicacin con el mundo educativo: Estos contactos se pueden mejorar por medio de: visitas de los estudiantes a la compaa; visitas de directivos o representantes de la empresa a las escuelas y universidades; participacin en ciclos de conferencias y seminarios; establecimiento de contactos con los profesores; facilitando a los estudiantes publicaciones de la compaa; facilitando, tambin, puestos de trabajo en prcticas, as como trabajos de verano, becas y bolsas de estudios; e invitaciones a exposiciones sobre actividades de la empresa.
7.5. Comunicacin con otros grupos de inters ciudadano

No todos los ciudadanos de la comunidad local se toman el mismo inters por lo que ocurre a su alrededor. Hay grupos que se toman ms inters que otros. La mayora de estos grupos no suelen estar del lado de la empresa. sta es la principal razn para mantenerse en contacto con ellos. Por ejemplo, los grupos ecologistas estn jugando un

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papel muy importante en la vida de las empresas. Otros grupos a tener en cuenta son los grupos feministas, las asociaciones de padres, profesores, los grupos raciales o los comits de accin Una forma de contactar con estos grupos es incitndoles a participar en estas asociaciones como parte de la necesidad que el ciudadano tiene de participacin en la realidad social.
7.6. Comunicacin financiera

Segn Lpez Lita183 la comunicacin financiera es aquella que va dirigida a todos los pblicos con los que hay que contar para que la empresa disponga en cada momento de los recursos financieros necesarios para su crecimiento y alternativamente para su supervivencia en las mejores condiciones de mercado posibles. Mientras que para Villafae184 su objetivo principal es contribuir al desarrollo del sistema financiero en las mejores condiciones posibles para los diferentes agentes de dicho sistema [] manteniendo un equilibrio entre el ahorro y la inversin, animando a los ahorradores a invertir, creando una imagen positiva de los inversores o, simplemente, informando de las obligaciones legales de stos con los primeros. La comunicacin financiera surge, en origen, como una obligacin legal para todas las sociedades que cotizan en el mercado de valores. A partir de la dcada de los 80 ha sufrido una evolucin, pasando de ser una informacin dirigida a un pblico especializado, a

LPEZ LITA, R. Introduccin a la comunicacin financiera. Castelln: Universitas, 2003. 184 VILLAFAE, J. Op. Cit., 1999.
183

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convertirse en una informacin de consumo masivo. Asimismo, su elaboracin que corra a cargo del departamento de contabilidad, ha sido delegada en el departamento de comunicacin (aunque en ciertas ocasiones est supervisada por los primeros). Para Lpez Lita185 la comunicacin financiera ejecutada de una forma competente y profesional es un factor imprescindible en el funcionamiento de los mercados financieros. Las empresas e instituciones tienen mucho que aprender escuchando atentamente a la comunidad financiera. Establecer y mantener lazos es funcin del departamento de comunicacin. Las organizaciones deben contar con un programa de comunicacin financiera, no slo para atraer nuevas inversiones, informar sobre su solidez o sobre nuevos proyectos, sino tambin para servir de soporte en situaciones de inestabilidad, dificultad o crisis.186 Hay que tener presente que un mensaje financiero es ante todo un mensaje institucional, en el que antes incluso de suministrar la informacin puntual, habr que introducir referencias, implcitas o explcitas, a las principales y ms definitorias caractersticas de la empresa. La vinculacin de los productos financieros con la empresa es total, as que la imagen del producto o servicio y la de la empresa no pueden ir por separado. El objetivo central de la comunicacin lo ha de constituir la estrategia de la compaa a medio y a largo plazo, huyendo, inicialmente, de toda informacin asociada a una operacin financiera concreta. Esta informacin ha de ser globalizadora respecto a la empresa

LPEZ LITA, R. Comunicacin de las empresas: Las nuevas obligaciones. Madrid: Ciencias Sociales, 1990. 186 CERVERA FANTONI, A.L. Comunicacin total. Madrid: Esic, 2006.
185

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y deber establecer cul ser la estrategia empresarial de la compaa. La comunicacin financiera debe realizarse y contar con el mismo estilo que el resto de las comunicaciones corporativas. El hecho de que se dirija a un pblico ms amplio hace necesaria una divisin exhaustiva de los pblicos y una seleccin precisa de los mensajes. La divisin de los pblicos se llevar a cabo en funcin de su importancia en trminos econmicos, y depender de los intereses de cada empresa o institucin. Eugene Miller187 seala varios pblicos con los que la comunicacin obtendr beneficios tanto para la imagen de la organizacin, como para sus acciones comerciales: Miembros de sociedades del mercado de valores, agentes de cambio de clientes, directores de sucursales. Miembros de las sociedades de anlisis de valores y analistas independientes. Negociadores no inscritos. Bancos de inversin. Bancos comerciales. Servicios de asesora de inversiones. Compaas de seguros y cajas de pensiones que compran valores cotizables.

187

MILLLER, E. Relaciones pblicas financieras. En: LESLY, PH. Nuevo manual de relaciones pblicas. Barcelona: Martnez Roca, 1981.

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Compaas de fondos mutuos y de inversin. Consejeros de inversin. Organizaciones estadsticas financieras. Revistas de inversin y publicaciones financieras. Junto a estos grupos sealados por Miller, tambin debemos tener en cuenta a nuestros accionistas y sobre todo a los pequeos y grandes inversores potenciales. Analizaremos cinco categoras de pblicos con los que la comunicacin resulta imprescindible. Los intermediarios financieros. Los analistas financieros. Los accionistas. La prensa especializada. Los inversores potenciales. Los intermediarios financieros A estos intermediarios entre la oferta y la demanda de activos financieros se les debe mantener permanente informados sobre los acontecimientos y hechos relevantes que afectan a la empresa y que pueden repercutir sobre el valor de sus activos financieros.

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a). Los analistas financieros Constituyen un pblico de suma importancia para aquellas empresas que cotizan en bolsa, ya que sus opiniones son seguidas por los profesionales y el resto de analistas. A la hora de comunicar con los analistas financieros debemos tener en cuenta que requieren un tipo de informacin de calidad, exhaustiva, y en cierto sentido exclusiva. b). Los accionistas A pesar de que los accionistas son los propietarios de la empresa y deberan de estar clasificados como una de las reas de contacto primario, debido al alto coste que supona mantener una relacin comunicativa con un grupo tan mayoritario se le ha prestado escasa atencin, hasta la llegada de Internet. La Red va a permitir de una forma rpida, cmoda y sencilla establecer una amplia relacin comunicativa con los accionistas. La comunicacin con el accionista ha de tener una serie de caractersticas: un alto grado de notoriedad, bidireccional y personalizada, permanente, prctica, directa e interactiva. Existen muchas clases de accionistas: los llamados magnates del mundo de los negocios, los propietarios mayoritarios, las compaas de seguros, los fondos de pensiones o los accionistas minoritarios. El director de comunicacin debe dedicar peridicamente cierto tiempo al registro de accionistas de la empresa, que permitir entrar en contacto con ellos. Debido a lo amplio de esa lista resulta imposible

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llegar a conocerlos personalmente, pero s que debemos conocer el perfil o los perfiles ms aproximados, para poder sacar un perfil general de quienes invierten en la empresa. Dependiendo de la empresa, daremos primaca a un tipo u otro de accionistas. En algunas empresas se considera que los accionistas con un mayor nivel de participacin son los que deben recibir ms informacin y con los que se debe establecer una lnea de comunicacin permanente. En otras empresas no se hace esa discriminacin y se trata a todos por igual. En aquellas multinacionales que cotizan en bolsa, a quien se tiene mejor informado es al pequeo accionista. Independientemente de a quien demos ms informacin, est claro que los accionistas, junto a los clientes, forman el grupo de contacto ms importante de cualquier empresa. c). La prensa especializada La prensa especializada es un canal general, rpido y eficiente para mensajes importantes en relacin con la organizacin. Incluye la prensa econmica y las publicaciones financieras. Entre sus ventajas se encuentran su amplitud de circulacin y la inmediatez. El nmero de peridicos, revistas o publicaciones con las que entrar en contacto es bastante limitado, por lo tanto tambin lo es el nmero de periodistas especializados con los que contactar. Por ello se va a exigir una relacin ms personal y directa. El departamento de comunicacin debe establecer la poltica de revelaciones y la fidelizacin de periodistas (son muy importantes las relaciones informales), evitando en la medida de lo posible los rumores y la

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desinformacin. Se le prestar una atencin especial (debido a su cercana) a los medios de comunicacin locales. Pero los medios escritos no son slo un canal de informacin, sino tambin son un canal importantsimo de realimentacin; es decir, de recopilacin de informacin sobre el estado del mercado financiero y sobre las posturas de los inversores, analistas y especialistas acerca de nuestra entidad. Aunque los directores de comunicacin son vidos lectores de informacin, la falta de tiempo material les impide leer todo lo que se publica, lo que obliga a que el departamento de prensa o gabinete de prensa haga un barrido selectivo por los medios recogiendo la informacin de inters para cada uno de nuestros departamentos y se los facilite. Este trabajo de realizacin de los dossiers o boletines de prensa, debe de ser por reas y departamento (no un dossier comn), pues as se consigue una mayor eficacia. Muchas veces, cuando se necesita ms informacin o informacin de otras publicaciones menos accesible, se recurre a empresas especializadas que se dedican a la seleccin de informacin. Por un contrato no demasiado grande estas empresas te mantienen informado sobre todos los temas que sean de tu inters. Esta solucin de contratar en el exterior el servicio es a veces aconsejable para empresas pequeas o para aquellas que quieran mantenerse al tanto de informaciones en el exterior (en otros idiomas). d). Los inversores potenciales La comunicacin financiera no ha de limitarse a los que ya son nuestros clientes, tambin debemos tener en consideracin a los inversores potenciales, que sern todas aquellas personas con capacidad

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econmica suficiente como para participar en la empresa y que se ajusten al perfil de nuestro accionista tipo. La funcin del Dircom es la de estar en contacto con los directores financieros, los tcnicos y los abogados, para que las nuevas necesidades de ampliacin de la empresa se realicen de acuerdo a un plan establecido. Si tenemos una necesidad de capital urgente y nuestro mercado habitual est saturado, gracias al informe del Dircom, los asesores plantean un nuevo tipo de acciones o de producto, y l pondr los medios para que la idea y el perfil se entiendan en el departamento o agencia de publicidad que se encargar de la campaa as como tambin se encargar de preparar al personal destinado a difundir la informacin en los medios (radio, TV, prensa). De nuevo vemos lo importante que es la sinergia dentro de la empresa. El mensaje ha de ser adecuado a la funcin que cumple y al receptor al que va dirigido, utilizando para ello un lenguaje sencillo y alejado de tecnicismos comprensibles slo para expertos. El mensaje financiero debe ser armnico desde una triple dimensin: la conceptual, la formal y la funcional. 188 El mensaje debe contener: Componente institucional: tiene que transmitir la identidad de la compaa y su proyecto empresarial.

188

VILLAFAE, J. Op. Cit., 1999.

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Posicin competitiva de la empresa: productos o servicios, fortalezas y debilidades, reas y mtodos de marketing de la empresa, su posicin con respecto a la competencia. Perfil financiero: extrado de sus cuentas anuales, nica fuente fiable y por tanto el origen de cualquier programa fiable de comunicacin financiera. Mtodos de comunicacin con la comunidad financiera: La comunicacin con los accionistas va a perseguir una serie de objetivos: ofrecer al accionista una imagen positiva de la compaa, consolidar al accionariado y buscar una afinidad mayor hacia la compaa, conocer cada vez ms y mejor al accionariado y ofrecer el rostro humano de la compaa. Los medios ms utilizados son la oficina del accionista y los programas de comunicacin con los accionistas. La oficina del accionista tiene como objetivo dar una atencin personalizada a todos los accionistas que se acerquen a la misma. Mientras que el programa de comunicacin est orientado a la creacin de una imagen positiva de la empresa. Para ello dispone de varias acciones: - Carta del presidente a los accionistas Tan pronto como las acciones hayan sido registradas, el Presidente de la compaa debe enviar una carta de bienvenida al nuevo copropietario de la empresa, acompaada del ltimo informe anual y de los dividendos por accin obtenidos en el ltimo trimestre. En EEUU y en algunos otros pases no es rara la comunicacin epistolar del presidente con los accionistas que venden sus acciones. Su objeto, una

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vez ms, es obtener informacin acerca de las razones que han movido al accionista a desprenderse de su participacin accionarial. - Encuentros regionales Las capitales de los estados o las grandes ciudades no poseen la exclusiva de las actividades financieras. Un gran nmero de accionistas residen en otros ncleos de poblacin y es all donde debe de ejecutarse una parte del programa de comunicacin financiera. La organizacin ptima de estos eventos ha de regirse por una serie de directrices: a) Seleccin de las ciudades en las que existe mayor concentracin de accionistas. b) Trabajo previo con la prensa local y regional en una triple direccin: 1. Publicacin unos das antes de la reunin de algn artculo por parte del Presidente o de algn directivo de la compaa sobre temas econmico-financieros genricos, relacionados con el sector, ya que resultar difcil que un medio acepte un artculo sobre la propia compaa. 2. Informacin periodstica sobre la celebracin. 3. Publicidad (fundamentalmente en prensa) anunciando el evento. La contratacin de espacios publicitarios suele resultar un buen argumento ante los diarios para despertar el inters de estos por las reuniones corporativas. c) Implicacin de directivos y del presidente de la compaa en los encuentros regionales con los accionistas. d) Instalacin, en el lugar de celebracin del encuentro, de una exposicin sobre los productos o servicios de la empresa, exhibicin de audiovisuales, oficina de atencin al accionista, etc.

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- Informacin telemtica Desde una simple lnea telefnica gratuita para accionistas, hasta la utilizacin de consolas interactivas en las principales sedes de la compaa o informaciones en red (Internet), son algunas de las mltiples alternativas para informar a los accionistas sobre temas relativos a la empresa. - Encuestas para accionistas Sin duda, el hecho ms decisivo en la comunicacin con los accionistas es disponer de una informacin suficiente, que permita establecer con nitidez cul es su perfil medio y cules son los principales rasgos del accionista; cules son sus opiniones y actitudes acerca de la compaa, sus expectativas, el grado de comprensin y de informacin sobre el desarrollo corporativo, etc. Para ello, el mtodo ms sencillo y econmico es realizar encuestas peridicas entre una muestra aleatoria de los accionistas o a la totalidad de los mismos si su nmero no es excesivo. - Publicaciones para accionistas: boletines, revistas, folletos Adems de las comunicaciones normales para el desarrollo del plan de comunicacin empresarial, tambin hay que tener en cuenta una serie de instrumentos de comunicacin con los pblicos (sobre todo con los accionistas y la comunidad financiera en general) que son obligatorias y se encuentran reguladas por la ley. El objetivo de estas es conseguir una transparencia en la gestin de la empresa cara a la administracin y cara al mercado, de forma que podemos seguir la evolucin de una empresa, saber su situacin econmica y valorar su actuacin de forma segura. Esta transparencia interesar mucho a los

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accionistas, a los clientes potenciales, as como a la administracin, ya que as puede llevar un mejor control de las compaas. Bsicamente las obligaciones informativas de una empresa comprenden:189 Las cuentas anuales (el informe anual) de la sociedad con la aplicacin de resultados, el informe de gestin y el de auditora. Los resultados semestrales y trimestrales. Cualquier hecho relevante o significativo sucedido en esos mismos perodos. Cualquier hecho o decisin que pueda influir de forma sensible en la cotizacin del valor en Bolsa. Adquisiciones o transmisiones que alcancen el 5 por ciento del capital de una sociedad. Adquisicin de acciones propias superiores al 1 por ciento, ya se trate de acciones propias o de la sociedad dominante. Fusiones y escisiones de sociedades. Prstamos de valores.

189

Ibidem.

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El informe anual La edicin financiera por excelencia es el informe anual, la tradicional memoria, en la que las compaas que cotizan en bolsa dan cuenta a los accionistas sobre los resultados anuales. El informe es uno de los instrumentos de imagen corporativa ms decisivos de una empresa. Obligatoriamente un informe anual debe contener la siguiente informacin: composicin del consejo de administracin, equipo directivo, cuentas anuales, informe de gestin, informe de auditora independiente, balance y cuenta de prdidas y ganancias, propuesta de aplicacin de resultados, certificacin del secretario del consejo de administracin, acuerdos que se someten a la aprobacin de la junta general de accionistas.190 Los informes anuales han evolucionado desde su obligatoriedad legal hacia una accin de comunicacin corporativa orientada a consolidar una imagen positiva de las empresas, recogiendo otras informaciones de especial inters para y sobre la empresa. De esta forma, sus destinatarios finales tambin han aumentado y ya no se limita a aquellos establecidos por ley; as entre los pblicos podemos incluir a los accionistas, analistas financieros, clientes, distribuidores, proveedores, lderes de opinin econmica, entidades financieras, medios de comunicacin, periodistas econmicos, administracin central, administraciones autonmicas y locales, centros de enseanza,

190

Ibidem.

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etc. El informe anual debe ser fcil de comprender, tanto en el texto, diagramas y cuadros. Publicidad Financiera La publicidad estrictamente financiera tiene como objetivo alentar la comercializacin de productos financieros. Por medio de ella se consigue llegar a audiencias amplias, del modo exacto en el que ha sido planificado. La publicidad financiera deber tener definidos los grupos a los que se dirige y los objetivos. Los lectores, radioyentes o televidentes debern conocer ms de la compaa para considerarla una base para la inversin.

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8. Informacin y organizaciones. Una relacin ms que necesaria


8.1. La importancia de la informacin como fuente de conocimiento para el aumento de la productividad

En las empresas e instituciones, tanto pblicas como privadas, son an muy pocos los dirigentes o profesionales que se plantean la necesidad de utilizar la informacin como un elemento de valor para su organizacin. Tal y como seala P. Drucker191 hay an pocos ejecutivos que sepan preguntar: Qu informacin necesito para hacer mi trabajo? Cundo la necesito? En qu forma? Y dnde tendra que conseguirla? Y son menos an quienes preguntan: Qu nuevas tareas puedo realizar ahora que tengo todos estos datos? Qu viejas tareas debera abandonar? Cules debera hacer de forma diferente?. Y prcticamente nadie pregunta: Qu informacin debo dar? A quin? Cundo? En qu forma?. Entre las teoras analizadas sobre la comunicacin en las organizaciones, veamos como ya en la dcada de los 40, denominada como indica Jablin192 Era de la Informacin, se consideraba que un empleado informado era un empleado feliz y productivo. Lo ms importante en esa poca era determinar las mejores formas de optimizar los medios de comunicacin descendentes, dirigidos hacia los empleados y no hacia las jerarquas de la organizacin. En la doble dcada de los 50-60, existe una comunicacin descendente, dirigida y con variables aisladas o manera de describir las peculiaridades de las

191 192

DRUCKER, P. La gestin en un tiempo de grandes cambios. Barcelona: Edhasa, 1996. JABLIN, F. Organizational Communication. San Francisco: Sage Publications, 1982.

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redes de comunicacin y sus determinados ambientes. En la dcada de los 70 las investigaciones se centraron en delinear la naturaleza, cualidades y caractersticas de esos ambientes entre empleados y sus redes comunicacionales. En definitiva, a travs de estos primeros aos, el inters sobre la comunicacin empresarial o institucional, estriba en la determinacin de los efectos que los medios de comunicacin descendentes, utilizados por estas instituciones, tienen sobre los empleados, para as saber si estos, al ser ms informados, son ms o menos productivos y rentables a dicha organizacin, comenzando desde entonces la necesidad de una comunicacin externa que ayude a explicarlo mejor socialmente. A partir de los 80-90 la preocupacin de las organizaciones va dirigida hacia el estudio de los ambientes, creados por los empleados y las redes de comunicacin que utilizan, principalmente, a travs de la aplicacin de nuevas tecnologas aparecidas en el mercado, que ayudan a agilizar la informacin y comunicacin entre los mismos, crendose una comunicacin circular u horizontal. Como especifica Galbraith193 este enfoque propone considerar a las organizaciones como entes de continua adaptacin de sus sistemas de comunicacin respecto a las demandas de informacin asociadas, en sus ambientes internos y externos. Sin embargo, esta preocupacin por la comunicacin interna se ha centrado en ofrecer al personal de la organizacin una informacin funcional basada prcticamente en darle a conocer cules eran sus

193

GALBRAITH, J. Organization design reading. M.A.: Addison Wesley, 1977.

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tareas, as como la misin, objetivos y metas de la organizacin. Mientras que, por otro lado, se observa una clara diferencia entre sta informacin proporcionada a los empleados y aquella dirigida al presidente o a los directivos de la entidad. A estos ltimos se les ha ofrecido informacin adicional (podramos llamarla as en una primera aproximacin), datos sobre todos aquellos factores externos a la organizacin, es decir, informacin sobre el entorno, que repercuten en el funcionamiento y desarrollo de la organizacin. Con lo que gracias a su conocimiento pueden dirigir acciones y tomar decisiones de una forma mucho ms acertada. Una diferenciacin que a da de hoy resulta totalmente errnea, ya que todos los miembros desde sus distintas escalas de responsabilidad necesitan informacin sobre su entorno ms prximo para desarrollar su trabajo de una forma ms efectiva y productiva. Las empresas e instituciones estn constantemente, por una parte, generando informacin interna y captando informacin externa; y, por otra parte, debido a que la realidad econmica se desarrolla en mercados de informacin imperfecta, asimtrica e incompleta, demandando informacin sobre su entorno. Sin embargo, muchas empresas se encuentran con dificultades a la hora de utilizar esta informacin debido a motivos tan variados como que cuentan con un exceso de informacin que les dificulta, ms que les ayuda, manejan informacin de escasa fiabilidad debido a que no se encuentra suficientemente filtrada, actualizada o clasificada de acuerdo a criterios

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adecuados; o porque les resulta muy complejo convertir esta informacin de entrada en informacin de salida til y a tiempo.194 Partimos de la idea, ya apuntada en los aos 90, de que para toda organizacin resulta imprescindible disponer de una informacin til y de calidad, a fin de que la realizacin de tareas y la toma de decisiones se realice con la mayor efectividad y con el mnimo error posible. La informacin es una herramienta imprescindible para las organizaciones que quieran competir con xito en el siglo XXI; tiene un carcter instrumental, no finalista, y sirve de soporte en todos los mbitos de la organizacin. Ya no puede ser considerada como un mero soporte o apoyo de las actividades de la institucin, sino como uno de sus principales recursos o activos. En la sociedad de la informacin, el papel a jugar por la informacin ser similar al desempeado por el factor tierra en la sociedad feudal o por el factor capital en la sociedad industrial: ser el factor productivo ms importante y motor del proceso de evolucin y transformacin de la sociedad.195 La informacin es un recurso estratgico ms de la organizacin: produce rendimientos, al igual que lo hacen los medios materiales y econmicos; tiene la misin de informar; reduce incertidumbres; y aporta soluciones. La informacin se convierte en uno de los recursos ms importantes de toda la organizacin y no slo restrictivo de la direccin.

ARJONILLA DOMNGUEZ, S.J. y MEDINA GARRIDO, J.A. La gestin de los sistemas de informacin en la empresa. Teora y casos prcticos. Madrid: Pirmide, 2007. 195 Ibidem.
194

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Diebold196 introdujo el concepto de que la informacin deba ser manejada como un recurso fundamental en la empresa. Por su parte, Synott y Gruber promovieron una lnea de pensamiento basada en la conviccin de que la informacin mereca recibir una mayor consideracin por parte de las empresas e instituciones. Tal y como indica el IV Estudio sobre la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas un mayor compromiso con la comunicacin, segn los directivos, mejorara los resultados de la empresa (90,7 por ciento) y hara ms rpida la toma de decisiones (85,6 por ciento).197 Para Niklas Luhman los sistemas (polticos, econmicos, culturales, etc.) se identifican y regeneran por la informacin especializada que procesan, que les da seguridad y resguardo en un entorno complejo, donde se produce informacin inabarcable y no pertinente a sus necesidades. Los sistemas son, pues, autoreferentes y permanecen cerrados a flujos externos de informacin no necesaria, inconveniente o desestabilizadora. La dinmica de la comunicacin, en el sentido de Luhmann, consiste en buscar el equilibrio del sistema a travs de los nutrientes que filtra y distribuye, esto es, que lo autoalimenta y dan identidad, pero tambin consiste en reducir la complejidad.198

DIEBOLD,J. IRM: new directions in management. Infosystems. (Octubre 1979). CABANAS, C. y VILANOVA, N. Marca interna y mandos intermedios. Claves para la comunicacin interna como estrategia empresarial. IV Estudio sobre la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas. Capital Humano. N 195 (enero 2006). 198 Infoamrica. <http://www.infoamerica.org/teoria/luhmann1.htm> [Consulta: 02/03/07]
196 197

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Segn Alin, Lafont y Macary199 lo que caracteriza a la informacin en una organizacin, es su capacidad de intercambio. La informacin es un producto perecedero, y almacenarla nicamente para archivarla pierde inters. Lo verdaderamente importante es encontrar la informacin ms reciente rpidamente, acceder a la fuente y crear la informacin. Existen numerosos estudios sobre las caractersticas que debe poseer la informacin, entre las que destacan las investigaciones de Hodge, Anthony y Gales (1998) y Martn (1990), que le confieren a la informacin un valor dentro la empresa con las siguientes caractersticas: 1. Relevancia. La organizacin debe decidir qu informacin del entorno y para quin es relevante, ya que las decisiones estratgicas adoptadas sin la informacin correcta pueden causar un desastre organizativo Los usuarios deben tener autoridad para determinar cul es la informacin relevante y en la forma en que ha de ser comunicada para su total aprovechamiento. 2. Calidad. La informacin debe ser precisa para tener calidad, y su coste aumenta a medida que la calidad sube. 3. Riqueza y cantidad. La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de un canal de comunicacin. En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente informacin para poder desarrollar el trabajo.

199

ALIN, F., et al. El proyecto intranet. Barcelona: Gestin 2000, 1997.

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4. Temporalidad. La rapidez es un factor importante a la hora de utilizar la informacin. 5. Accesibilidad. Es una de las caractersticas ms importantes de la informacin. Es determinante para el usuario la facilidad de acceso a la fuente de informacin. De hecho, son varias las razones que llevan a los directivos a utilizar las fuentes ms accesibles: la estructura de la organizacin puede restringir el acceso a fuentes de informacin valiosa y de calidad, y por otro lado, algunos empleados tienen prohibido fiarse de ciertos tipos de informacin por lo que utilizan fuentes que hayan utilizado antes y que sean accesibles. 6. Simbolismo. La informacin posee un valor simblico, ya que la posesin de determinada informacin por determinados usuarios confiere un prestigio a esa persona.200 Choo201 identific los usos o funciones de la informacin en las organizaciones como percepcin, generacin de conocimiento y toma de decisiones. Hay dos caractersticas de la informacin que la distinguen de otros recursos de la empresa: su intangibilidad, por lo que se hace muy difcil de manejar y gestionar; y su incombustibilidad, ya que la informacin no se gasta sino que se puede modificar y actualizar. La

200 ARRIBAS URRITA, A. Comunicacin en la empresa. La importancia de la informacin interna en la empresa. Revista Latina de Comunicacin Social. N 27 (marzo. 2000). <http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000tma/127amaia.html>. [Consulta: 25/04/2006]. 201 CHOO, C.W. The knowing organization. New York: Oxford University Press, 1998.

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informacin como activo intelectual aumenta su valor con el uso,202 es decir, la informacin no se gasta o consume, sino que incluso mejora cuando se utiliza. ste uso le aporta un valor que va a depender de para qu se vaya a utilizar. El valor de la informacin se deriva del aumento que debe originar en el rendimiento y la productividad de la organizacin.
Informacin y productividad

En cuanto al aumento de la productividad gracias al mejor uso y gestin de la informacin, debemos tener en cuenta cul es el actual grado de productividad en las empresas espaolas y cules son sus fisuras o carencias. Si bien la economa espaola est creciendo por encima del resto de los grandes pases europeos, seguimos teniendo un taln de Aquiles que no llegamos a superar: el aumento de la productividad por empleado y por hora trabajada. Segn el estudio bianual de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), titulado Principales Indicadores del Mercado Laboral (que maneja 20 variables para 250 pases, reas y territorios), el aumento de PIB por empleado en nuestro pas entre 2001 y 2002 es el 0,34 por ciento, por encima de Blgica, Italia, Holanda y Portugal, pero muy por debajo de Gran Bretaa (1,06 por ciento), Austria (1,38 por ciento), Irlanda (2,76 por ciento), Grecia (4.09 por ciento), los pases nrdicos (Finlandia: 1,84 por ciento, Dinamarca: 2,57 por ciento; Suecia: 3,27 por ciento; Noruega: 3,43 por ciento). La media de crecimiento de la Unin Europea fue del 1,1 por ciento (ms del triple que la espaola), en tanto que la de Estados Unidos fue del 2,74 por ciento. El asunto se agrava si tenemos en cuenta

QUINN, J., et al. "La gestin del intelecto profesional: sacar el mximo de los mejores". Harvard Deusto Business Review. N 75 (noviembre-diciembre 1996).
202

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que desde 1980 a 2001, el crecimiento anual de la productividad en Espaa ha sido del 1,2 por ciento, en tanto que Grecia y Portugal han superado el 1,6 por ciento, Alemania el 2 por ciento, Finlandia el 2,3 por ciento e Irlanda el 3,2 por ciento anual. En productividad por hora trabajada anual, nuestro pas es, junto con Holanda, el nico de la Unin Europea con un crecimiento anual inferior al 1,5 por ciento en ese perodo. [] La OIT considera que estos diferenciales de productividad son debidos al nmero de horas trabajadas (los estadounidenses se aproximan a las 2.000 horas, que es lo que hacan los japoneses en 1990, en tanto que en Holanda se realizan 1.340 horas anuales). Sin embargo, esta explicacin no sera vlida para los bajos incrementos de productividad en Espaa, dado que nuestros empleados trabajan un promedio de 1.815 horas anuales, slo diez horas menos que los estadounidenses. La segunda razn explica los diferenciales de productividad entre las economas nacionales es la aplicacin de las tecnologas de informacin y comunicaciones, palpable en Irlanda, en Escandinavia y por supuesto en los Estados Unidos []. En el caso espaol a estos dos factores (echar horas e incorporarnos de verdad a las nuevas tecnologas) hemos de aadir otra variable. Nuestro escaso avance en productividad viene a coincidir con aquello en lo que, en ciertas estadsticas internacionales (como las de competitividad del Foro Econmico de Davos), tambin ocupamos posiciones de cola: la calidad directiva. Liderazgo y productividad van de la mano porque la tarea de un directivo es generar las condiciones para que los miembros de su equipo den lo mejor de s mismos y, por tanto, aumenten progresivamente su capacidad de produccin.203 Los directivos han de

CUBEIRO, J.C. Talento: El valor de las personas. En: VILLAFAE, J. (dir.). Informe anual 2006. La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en Espaa y
203

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responder a las demandas de sus colaboradores: informacin, expectativas, comportamientos, aportaciones, innovaciones, retos, reconocimientos, ventajas competitivas, etc.
Informacin y calidad

La informacin que se vaya a distribuir a los miembros de la organizacin a de ser de calidad. Solamente aquellas organizaciones que utilicen una informacin de calidad, distribuida de manera rpida y eficaz a travs de unos canales de comunicacin efectivos, conseguirn ofrecer un producto o servicio final de calidad. Hablar de informacin de calidad implica incluirla en el sistema de gestin de Calidad Total de la organizacin, que conlleva una nueva cultura del trabajo, y el nacimiento de nuevas estructuras empresariales. sta ha de ser concebida como un proceso en el que debemos identificar al usuario, aceptar sus demandas, satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas. Implica el que toda la organizacin, como entidad procesadora de informacin, debe tener, como objetivo prioritario, al usuario; es decir, todas las acciones tienen que estar orientadas a la satisfaccin de las necesidades de dichos destinatarios. Segn Arias y Portela204 los factores determinantes que valoran la calidad de un servicio de informacin en las organizaciones se resumen en:

Latinoamrica. Madrid: Pearson Educacin, 2006. 204 ARIAS COELLO, A. y PORTELA FILGUEIRAS, I. "Sistema de informacin y sistema de calidad: relacin y dependencia en las organizaciones empresariales. Documentacin de las Ciencias de la Informacin. N. 20 (1997).

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1. Disponibilidad. El usuario debe disponer de la informacin en el momento y lugar donde la necesite. 2. Profesionalidad. El personal de este servicio debe estar altamente cualificado. 3. Fiabilidad. El servicio cumple con los pactos adquiridos con los usuarios. 4. Comunicacin. Debe existir una fluida comunicacin entre el centro y los usuarios para que las necesidades de estos ltimos sean satisfechas. 5. Elementos tangibles. Unas instalaciones adecuadas as como un material que proporcione la utilidad necesaria para realizar el trabajo.
Informacin y conocimiento

Partimos de una idea bsica, ya apuntada por P. Drucker, 205 en la que el conocimiento206 es un activo muy importante para sostener cualquier tipo de negocio o institucin, ms que el capital, e incluso que el trabajo. En esta lnea Nonaka y Takeuchi, explican que la nica fuente

DRUCKER, P. La sociedad poscapitalista. Barcelona: Apstrofe, 1993. El conocimiento es informacin absorbida y filtrada a travs de convicciones, experiencias, capacidades y juicios que ha sido almacenada en la mente de las personas, y que es posteriormente interpretada y transformada en decisiones y acciones. La gestin del conocimiento es la habilidad de hacer que ese conocimiento personal se haga pblico, procesable, til y explcito, facilitando e institucionalizando el aprendizaje organizativo sostenido. El objetivo es enriquecer la agilidad de una organizacin, su capacidad de respuesta y su creatividad.
205 206

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duradera de ventaja competitiva es el conocimiento.207 El conocimiento es fundamental para la accin, el rendimiento, la eficacia y la adaptacin, permitiendo responder con garantas a situaciones nuevas. La informacin, interrelacionada con el potencial de habilidades y competencias de las personas, da lugar al conocimiento, que se convierte en un valor susceptible de ser gestionado. La informacin debe ser gestionada para ser utilizada por los individuos y las organizaciones en forma de conocimiento, lo que es posible gracias a una buena poltica de comunicacin. Los procesos de bsqueda, recopilacin, anlisis, transformacin y difusin deben ser llevados a cabo cuidadosamente. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, el saber es el nico recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de produccin (recursos naturales, mano de obra y capital) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Las nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la informacin, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El conocimiento se ha convertido en un factor decisivo de progreso econmico, en una ventaja competitiva sostenible. El conocimiento, a diferencia de los recursos energticos o de las inversiones materiales, se enriquece cuando se emplea inteligentemente en el seno de las organizaciones. Por ello, genera retornos crecientes y facilita ventajas competitivas continuas y se hace necesario la

NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. La organizacin creadora de conocimiento: cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin. Mxico: Oxford University Press, 1999.
207

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implementacin de polticas donde son imperantes las formativas que favorezcan de forma ubicua la generacin de conocimiento. La expresin organizacin basada en el conocimiento designa al tipo de empresa resultante del tercer perodo de cambio208 sufrido por la empresa moderna.209 Segn el I Estudio Nacional sobre la gestin del conocimiento en el entramado empresarial de las pymes, elaborado por la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR) y la Fundacin para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa en Extremadura (FUNDECYT), el conocimiento al que se da mayor importancia es aquel que procede del interior de las organizaciones, siendo prioritario el conocimiento tcito que reside en los equipos de personas. [] Para el 70 por ciento de las compaas encuestadas, todas las reas de la organizacin estn relacionadas con la gestin del conocimiento y se considera imprescindible que la informacin siempre est actualizada.210 Aunque el conocimiento se codifica en documentos, productos, servicios se almacena en la mente de las personas, quienes se convierten en el principal activo dentro de la empresa, donde se centra el mximo potencial para lograr que la organizacin desarrolle con xito los procesos objeto de su actividad. Pero, para que el conocimiento se convierta en un verdadero valor es necesario que est al

El primer proceso evolutivo fue el de la separacin entre la propiedad de la empresa y su direccin (iniciado entre 1985 y 1905), y el segundo (veinte aos despus), el surgimiento de una empresa basada en la autoridad y el control, que hace hincapi en la descentralizacin. 209 ARJONILLA DOMNGUEZ, S.J. y MEDINA GARRIDO, J.A. Op. Cit., 2007 210 LPEZ TRIANA, I. Observatorio espaol de intangibles. En: VILLFAE, J. (dir.). Informe anual 2006. La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en Espaa y Latinoamrica. Madrid: Pearson Educacin, 2006.
208

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alcance de todos y que pueda ser compartido. Lejos de permanecer de forma esttica, necesitar incrementarse y renovarse.

8.2 Informacin necesaria en una organizacin

Siguiendo a D. Wolton211 los receptores utilizan cinco tipos de informacin: La informacin-prensa, vinculada a la actualidad y

proporcionada por los medios. La informacin-servicio, en plena expansin. Pueden ser de informaciones de servicio pblico vinculadas a la administracin en lnea, al gobierno, o informaciones privadas vinculadas a la economa, el comercio, la publicidad, etc. La informacin-datos, vinculada al auge de las bases y los bancos de datos, que requieren un mnimo de conocimientos. La informacin-entretenimiento. La informacin-militante La informacin que necesita manejar y utilizar una organizacin se corresponde con los tres primeros tipos sealados por D. Wolton. Ya que, por una parte, necesita de una informacin constantemente

211

WOLTON, D. Op. Cit., 2006.

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actualizada, y quienes mejor pueden proporcionar este tipo de informacin son los medios de comunicacin en sus distintos formatos (prensa, radio, televisin e Internet). La informacin servicio, por su parte, es aquella que proporciona a sus usuarios finales un servicio, ayudndole a realizar su trabajo de una forma ms productiva y eficaz. Mientras que, la informacin datos, es aquella que se va a obtener de todas aquellas fuentes de informacin ya sean libros, manuales, revistas, etc. Por su parte, Jakobiak,212 centrndose ms concretamente en el mbito de las organizaciones, establece una tipologa general sobre los componentes de la informacin crtica necesaria para una empresa o institucin. Seala que cada entidad en particular requiere de una combinacin concreta de estos componentes: Informacin cientfica: constituida por los resultados de la investigacin cientfica. Las fuentes tpicas de esta informacin son las revistas cientficas y tcnicas, las ponencias en congresos, los textos especializados, y las bases de datos bibliogrficas. Informacin tcnica Informacin tecnolgica Informacin tcnico-econmica

212

JAKOBIAK, F. Matriser linformation critique. Pars: Les Editions dOrganisation, 1988.

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Informacin jurdica y reglamentaria Informacin de entorno y seguridad Informacin cualitativa y general: toda aquella informacin que permite a la empresa mejorar sus tcnicas de gestin, as como de la que aporta datos sobre la evolucin del entorno social. Otro modelo interesante que define las necesidades de informacin de las organizaciones es el establecido por Laudon y Laudon (1991), segn el cual necesitan informacin sobre dos entornos: por un lado, necesitan informacin sobre su entorno inmediato, constituido por clientes, proveedores, distribuidores, competidores, fuentes de financiacin y reguladores. Y, por otro, necesitan informacin sobre su entorno remoto, constituido por el clima poltico, la situacin econmica y tendencias sociales y las innovaciones tecnolgicas. Todo ello, para poder identificar los cambios y tendencias que exijan una adaptacin de las estrategias de la empresa a medio y largo plazo. La informacin de la que depende una organizacin slo est disponible, si acaso lo est, de una forma primitiva y desorganizada. Porque lo que una empresa necesita para tomar sus decisiones son datos sobre lo que sucede en el exterior. Es slo fuera de la empresa donde esperan los resultados, las oportunidades y las amenazas.

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Segn un estudio realizado a varios empresarios mexicanos a principios de los 80213 acerca del tipo de mensajes que busca en el exterior y las fuentes de las que los obtienen [T.6], nos encontramos que en primer lugar se encuentra la informacin acerca de nuevos productos y tecnologa. Dicha informacin la obtienen principalmente de las visitas al extranjero (ferias, exposiciones, plantas industriales, etc.) y mediante revistas especializadas. En segundo lugar se encuentra la informacin sobre el mercado, obtenida a travs de los clientes, es decir, a travs de la retroalimentacin que le brindan al consumidor sus productos o servicios. Le sigue la informacin sobre nuevas tcnicas administrativas, para lo que se vale de los organismos de apoyo que brindan asesoramiento y cursos especializados. En cuarto lugar se encuentra la informacin sobre obligaciones fiscales y contables, para lo que acuden a despachos de abogados y contadores. En quinto lugar est la informacin sobre aspectos financieros, obtenido a travs de charlas informales con otros empresarios y banqueros. La bsqueda de informacin y conocimiento en otras reas parece ser relativamente menos importante, siendo lo que menos buscan, datos sobre el sector que causa tensiones en su entorno (en el grfico viene recogido como sistema poltico-social), que la obtienen de conversaciones informales con otros empresarios. Este estudio nos puede servir de referencia, tanto para el tipo de informacin qu necesita una organizacin como para las fuentes de las que se vale, a pesar de sus restricciones: en primer lugar, hay que tener presente que es un trabajo antiguo, por lo que sus resultados no pueden

213

BAPTISTA, P. Las organizaciones y su ambiente. En: FERNANDEZ COLLADO, C. La comunicacin en las organizaciones. Mxico: Trillas, 1991.

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compararse al cien por cien con los de estudios actuales; y, en segundo lugar, la encuesta se limita a empresarios/directivos con lo que deja de lado al resto de miembros de la entidad, quedando patente, una vez ms, nuestra hiptesis de que nunca se han atendido sus necesidades informativas sobre el entorno, que le ayudaran en la realizacin de su trabajo.

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T.6. Fuentes de informacin sobre el entorno social para un grupo de empresarios mexicanos Fuente y/o canal Libros, revistas especializadas Boletines informativos especializados Visitas a ferias, exposiciones y convenciones internacionales Visitas frecuentes a EEUU (informales) Visitas frecuentes a Europa (informales) Despachos de consultora y asesoramiento Cursos y seminarios especializados Estudios e investigaciones realizados por la empresa Feedback de los clientes (informal y por volumen de ventas) Informacin informal dada por otros industriales Totales (nm. de proposiciones) Productos/Tcnologa Obligaciones Finanzas Adm. y direccin 3 3 Mercado, ventas 5 Sistema polticosocial 1 2 Total

16 2

20 18

10

10

16

17

17

29

11

10

11

26

55

20

18

23

25

150

Fuente: BAPTISTA, P. Contexto, problemas y futuro para directivos de empresa en Mxico. Mxico: Centro Hay de Desarrollo, 1981.

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8.3. Informacin proporcionada en las organizaciones

Hasta ahora, en el caso concreto de las empresas privadas, los nicos datos del exterior que se han integrado en los sistemas de informacin de la mayora de las compaas son datos del da a da del mercado. Cuando se trata de la informacin ajena al mercado demografa, conducta y planes de los competidores actuales y potenciales, tecnologa, economa, cambios que anuncian fluctuaciones de las divisas y movimientos de capital- o bien no hay dato alguno o son amplias generalizaciones. El otro tipo de informacin que hasta ahora se le suministra a los usuarios (en este caso excluimos a los directivos y altos ejecutivos) es una informacin instrumental, que tal y como apuntbamos en la introduccin es de tres tipos:214 informacin personal relacionada con su trabajo en la organizacin; informacin sobre su actividad especfica con objeto de que ellos sepan lo que deben hacer y cmo tienen que hacerlo; y por ltimo, informacin sobre la empresa, la organizacin o el grupo. En ste sentido, segn un estudio realizado en 2005, el grado de conocimiento de los objetivos de la organizacin (que se incluiran dentro de esta informacin instrumental) por parte de los empleados era en un 45 por ciento de los casos alto; frente a un 6,9 por ciento que afirmaba tener un conocimiento bastante bajo. Por su parte, un 35,9 por

214

STANTON, N. Op. Cit., 1993.

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ciento estimaba tener un conocimiento medio de los objetivos de su compaa.215 1.Personal: Salario y gratificaciones Pensiones y planes de asistencia sanitaria Vacaciones y permisos por enfermedad Seguridad en el trabajo Perspectivas de futuro empleo Oportunidades de ascenso Oportunidades de captacin (dentro y fuera del trabajo) Instalaciones sanitarias, de cafetera y descanso Procedimientos para trmites sindicales y de quejas Horas de trabajo y pausas para comer Procedimientos disciplinarios

215

CABANAS, C. y VILANOVA, N. Marca interna y mandos intermedios. Claves para la comunicacin interna como estrategia empresarial. IV Estudio sobre la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas. Capital Humano. N 195 (enero 2006).

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2.Puesto de trabajo: Cmo, cundo y dnde realizar el trabajo Tasa y calidad de trabajo exigida Obligaciones y responsabilidades Ante quin se es responsable (y por quin se responde, si fuera preciso) Qu hace otra gente en esta seccin o departamento y cmo encaja su trabajo? Resultados de la actuacin personal Resultados de la actuacin de la seccin o departamento Normas de seguridad

3.Organizacin: Productos o servicios actuales, nuevos y propuestos. Cmo y dnde se utilizan? Esta pregunta es de gran importancia para aquellas empresas que fabrican slo repuestos o componentes que se incorporan a otros productos de otras organizaciones. Historia y desarrollo de la organizacin

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Su posicin dentro del sector, comparada con otras firmas, basndose en ventas, productividad, beneficios, tasa de rendimiento sobre el capital empleado. Estructura de la organizacin Nombres e informacin sobre sus ejecutivos Cambios en el personal de direccin: incorporaciones y gente que deja la empresa. Pero, ms importante, si cabe, cambio en cuanto a responsabilidades Posicin financiera Tendencia en ventas, beneficios, crecimiento Actividades de investigacin, poltica de comercializacin Programa de publicidad y poltica de comercializacin Relaciones con los sindicatos Polticas de la empresa: sobre seguridad, relaciones laborales, etc. Planes de expansin (o de contraccin). Normalmente un tema en el que la gente est muy sensibilizada Relaciones con la comunidad Puntos de vista oficiales sobre problemas actuales:

contaminacin, conservacin de la energa, etc.

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En cuanto a la informacin que las organizaciones andaluzas proporcionan a sus distintos miembros para desarrollar su trabajo y funciones, segn la encuesta realizada para este trabajo, en primer lugar se encuentran los resmenes de prensa de la propia entidad (60 por ciento), es decir, las noticias sobre ella misma aparecidas en los distintos medios de comunicacin. El segundo puesto (56 por ciento) lo comparten los resmenes de prensa de otros temas de inters (que le afectan directa e indirectamente) y la informacin sobre aspectos legales relacionados con su sector (leyes, normativas). Le siguen los artculos y reportajes de inters (52 por ciento), cuya principal fuente son las revistas, y publicaciones especializadas. El cuarto puesto (48 por ciento) lo ocupan los informes y estudios, realizados por distintos organismos, tales como universidades y centros de investigacin. La informacin sobre su puesto en concreto (indicaciones sobre cules son sus funciones, qu deben hacer, cmo, etc.) ocupa el quinto lugar (40 por ciento). El ltimo puesto lo ocupa la informacin sobre nuevos libros publicados (32 por ciento). Por su parte, un 12 por ciento contest que reciba otro tipo de informacin, que corresponda a cursos, congresos y visitas a otras filiales [T.7].
T.7 Tipo de informacin proporcionada a los empleados Tipo de informacin % Resmenes de prensa sobre la 60 organizacin Resmenes de prensa de otros 56 temas de inters Normativas y legislacin 56 Artculos (revistas y 52 publicaciones especializadas) Informes y estudios 48 Informacin sobre su puesto 40 Informacin publicada en 32 libros Otros 12
Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

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Existen en el mercado centenares de productos de informacin ya elaborados, como peridicos, libros, estudios de mercado, reportajes, revistas, bases de datos, etc. La informacin que contienen es la misma para todos los posibles usuarios, ya que estn elaborados para un cliente genrico y no para uno en particular. A las empresas e instituciones no les basta con esta informacin genrica o en bruto, sino que precisan de una informacin elaborada a medida. Por lo que necesitan de alguien que les preste este servicio de informacin bajo demanda, que venga a suplir esa carencia. La informacin debe ser clara, precisa, de calidad, permanentemente actualizada y que se adapte a la formacin y perfil de las personas a las que va dirigida. Su proceso de recogida, seleccin, tratamiento y difusin se debe realizar de una forma rpida y gil, para as estar disponible en el momento que se la necesite. Debe ser fcilmente accesible y con un coste de obtencin menor que la utilidad que ofrece.216 En ste sentido y segn nuestra encuesta, ms de mitad de las organizaciones andaluzas consultadas, concretamente el 56 por ciento, afirma que s selecciona, clasifica y distribuye la informacin de acuerdo a las necesidades e intereses de los destinatarios finales, ya se trate de personas individuales o de departamentos en su conjunto. Mientras, que el 40 por ciento dice no someter a la informacin a ningn proceso de seleccin, clasificacin o distribucin [G.10].

QUINTN, M. "Sistemas de informacin. Su aplicacin a la empresa". Esic Market. N. 70 (octubre-diciembre 1990).


216

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G.10. Seleccin de la informacin por el inters de los usuarios

4% 40% 56% Si No Ns/Nc

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

En cuanto a la frecuencia con la que se distribuye la informacin, un amplio 72 por ciento de las encuestadas dice que se trata de una informacin peridica o continua, frente a un 24 por ciento que traslada la informacin de manera puntual [G.11].

G.11. Frecuencia con la que los destinatarios reciben la informacin

4% 24% 72% Informacin continua Informacin puntual Ns/Nc

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

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8.4. Destinatarios y usuarios finales de la informacin

Hasta ahora, muchos autores sostenan que los nicos que necesitaban estar al tanto de lo que ocurra fuera de la organizacin y de lo que le afectaba directa e indirectamente eran los dirigentes y altos ejecutivos. Autores como Coll-Vinent217 y N. Stanton218 sealaban que eran los empresarios y directivos quienes deban estar perfectamente informados, al da, al tanto de toda la informacin relevante y de actualidad, que les sirviera para organizar, planificar, actuar y tomar decisiones desde una posicin ms competitiva. Este hecho queda patente a la luz de la encuesta realizada para este trabajo, donde el 92 por ciento de las organizaciones proporcionan informacin tan slo a directivos, seguido de aquellas que la distribuyen, tambin, a mandos intermedios y que suponen el 52 por ciento [T.8]. Este dato hay que analizarlo teniendo en cuenta que del total de las entidades consultadas el 76 por ciento traslada informacin a sus miembros, mientras que el 24 por ciento no lo hace.[G.12]

G.12. Traslada informacin til y de actualidad a los miembros de su entidad?


24% Si 76% No

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

217 218

COLL-VINENT, R. Op. Cit., 1982. STANTON, N. Op. Cit., 1993.

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T.8. Miembros de la organizacin a los que se les proporciona informacin Miembros Directivos/Presidencia Mandos intermedios Empleados medios (oficinas) Otros Empleados fbrica Becarios y empleados en prcticas Personal ETT % 92 52 28 16 12 8 0

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

Las empresas e instituciones tienen colectivos claramente diferenciados, no slo por su nivel jerrquico y profesional, sino por las necesidades de tipo de informacin. Esto se traduce en que la informacin para el colectivo de directores debe ser distinta a la facilitada para el colectivo de cuadros intermedios y sta distinta a la del colectivo de trabajadores y operarios. Es decir, la informacin debe ser adecuada al colectivo al que va dirigida. Los colectivos comunes a todas las entidades son los directivos, los cuadros intermedios o ejecutivos, y el personal obrero u operativo. Todos ellos integran la plantilla de la organizacin. Esta estructuracin de colectivos justifica que la informacin de inters para cualquiera de ellos sea distinta, aunque s es cierto que hay datos e informaciones que interesan igualmente a uno y otro nivel. El primer gran objetivo consiste en suministrar a los distintos niveles o colectivos la informacin necesaria para la planificacin, el control y la toma de decisiones. Es decir, la informacin debe ser adecuada al grupo al que va dirigida.

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Aunque hay que tener presente que estos tres niveles no son independientes. Los niveles superiores necesitan apoyarse en la informacin procesada en los niveles inferiores. En este sentido, el sistema de informacin integra verticalmente el flujo de informacin a travs de los distintos niveles organizativos. A los directivos les interesa una informacin sobre temas de gran inters para la entidad: marcha de las ventas y funcionamiento de los servicios, aspectos financieros o acontecimientos de orden social-laboral que afecten a la filosofa de trabajo de la empresa. Las decisiones que deben adoptar ste colectivo suelen involucrar el largo plazo, presentan alto riesgo, e implican un proceso complejo de toma decisin, ya que se manejan datos, intuiciones y percepciones subjetivas del entorno. Debido al cambio continuo del entorno al que se deben adaptar, resultan ser decisiones mayoritariamente innovadoras, creativas, no rutinarias y no estructuradas. Las fuentes de las que obtienen sta informacin son principalmente competencia, etc. Por su parte, la informacin proporcionada a los cuadros intermedios debe incluir datos como son los de produccin, la marcha de la calidad, la evolucin, informacin sobre nuevos productos o servicios, evolucin del mercado, la evolucin del entorno en lo referente a la situacin econmica, laboral y comercial, e igualmente tambin puede ser de inters todo lo referente a la cultura y el ocio (puede resultar muy til para atender compromisos de empresas de diversa ndole). externas, tales como perspectivas econmicas, actualidad poltica, capacidad de funcionamiento propio y de la

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Mientras que al colectivo de trabajadores o nivel operativo, que trabajan a corto plazo, se debe trasladar informacin sobre asuntos de inters general de la empresa, la calidad en la entidad, temas de formacin, actualidad econmica y social. Uno de los objetivos a conseguir es salvar ste escollo de informacin restringida y privilegiada a directivos y altas esferas de las empresas e instituciones. La informacin ha de ser trasladada a todos aquellos miembros en sus distintas escalas de responsabilidad. A medida que las organizaciones se han ido, en cierta medida, democratizando y se han delegado y repartido responsabilidades entre sus miembros, el conocimiento que deben tener los mismos ha de ser mayor. Es necesario considerar al personal (directivos, mandos intermedios, personal de base) como cliente cuyas opiniones y necesidades se deben investigar y conocer; al que hay que proporcionarle un producto de calidad (empleo, salario, informacin, desarrollo profesional, etc.) que satisfaga esas necesidades; al que se le pide como contraprestacin, rendimiento, compromiso y adhesin al proyecto empresarial; con el que se ha alcanzado un acuerdo de propsitos (contrato) que se desarrolla eficaz y lealmente y con el que, en definitiva, hay que mantener una comunicacin permanente, honesta y motivadora para conocer mejor sus necesidades, que conozca las de la empresa, que entienda sus objetivos y los analice objetivamente; que les otorgue credibilidad y que, en consecuencia, adopte actitudes y

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comportamientos basados en un conocimiento y valoracin racionales de la realidad empresarial.219 Se trata de hacer algo tan simple y a la vez tan complejo como identificar a todos los usuarios, analizar sus necesidades y a partir de ah determinar el producto a ofrecer (informacin) y cmo ofrecerlo (distribucin). Podemos definir al usuario de informacin como aquel individuo que necesita informacin para el desarrollo de sus actividades. Los usuarios pueden ser potenciales o reales, los primeros son aquellos que necesitan informacin para el desarrollo de sus actividades, pero no son conscientes de ello, por lo tanto, no expresan sus necesidades; los segundos son aquellos que no slo son conscientes de que necesitan la informacin sino que la utilizan frecuentemente. El porcentaje de usuarios reales es muy pequeo respecto al de potenciales, especialmente en Espaa.220 Entendemos la necesidad de informacin como aquello que un individuo debe poseer para su trabajo, investigacin, educacin, etc. Las necesidades no son fciles de traducir porque a veces los usuarios no saben lo que quieren. Deseo de informacin es aquello que a un individuo le gustara tener y que puede ser transformado en demanda por el especialista de informacin.

ARSUAGA, E. Comunicacin externa y clientes internos. Cuadernos de Gestin. N 4 (marzo 1995).pp. 30-37. 220 SANZ CASADO, E. Manual de estudios de usuarios. Madrid: Fundacin Germn Snchez Ruiprez, 1994.
219

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La demanda de informacin sera la formulacin expresa de un deseo, o dicho de otra manera, lo que el usuario solicita. No se debe identificar las necesidades con las demandas, pues muchas necesidades nunca se transforman en demanda. As pues un servicio de informacin a de partir de la deteccin de las necesidades de informacin que tiene el colectivo de usuarios y, posteriormente, analizar la diferencia existente entre las necesidades detectadas y las demandas solicitadas. A travs del conocimiento y estudio de los distintos usuarios se van a conocer sus hbitos y necesidades de informacin, as como detectar los cambios que se vayan produciendo. Esta tarea no debe realizarse de forma puntual y aislada, sino que debe ser una tarea peridica, con objeto de descubrir los cambios que se vayan produciendo en los usuarios, adaptando as la informacin a las nuevas necesidades. Tan negativo para la organizacin es tener un empleado que realiza de forma rutinaria y burocrtica su trabajo, como tener un empleado autosatisfecho que piensa que ya no le queda nada por aprender, pues tanto en un caso como en otro, sus respectivas tareas se encontrarn en un estado de estancamiento. Adems, en ambos supuestos percibimos varios elementos, en primer lugar no han sido formados en la necesidad de disponer y utilizar informacin para poder llevar a cabo sus tareas de una manera ms eficiente y productiva; y en segundo lugar, y como consecuencia de la primera, no cuentan con una informacin til y a medida. El resultado son unas plantillas caracterizadas, en muchos casos, por el individualismo, la apata y la desinformacin con su consecuente incidencia sobre la eficiencia y la calidad en el servicio. Por una parte, el empleado burcrata no dar importancia a la informacin, por lo que, no reconocer su valor; mientras que por otra, el trabajador autosatisfecho tendr la tendencia a

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acaparar toda informacin que llegue a sus manos, le sea de utilidad o no. Esta ltima actitud hace que la informacin pierda inters e importancia, ya que lo importante no es acaparar una gran cantidad de informacin, sino contar con aquella que realmente se necesita, aquella que se convierte en conocimiento. En cuanto a qu empleados son quienes reciben informacin, tan slo el 28 por ciento de las organizaciones andaluzas encuestadas ofrecen informacin pertinente y til a los trabajadores o empleados medios (esta opcin se recoga en la encuesta bajo la denominacin de oficinas). En el caso de los empleados de fbrica (empleados de base u operativos) son el 12 por ciento de las mismas quienes les proporcionan informacin. Mientras, que a los becarios y empleados en prcticas tan slo se encargan de ofrecerle algn tipo de informacin el 8 por ciento [T.5].

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8.5. El entorno organizacional en la toma de decisiones. Caractersticas y relevancia.

La realizacin eficiente y productiva de las tareas, al igual que la toma de decisiones en una organizacin ha de estar basada en la informacin que proviene del entorno externo a la entidad. Considerada como un sistema con abierto, cualquier organizacin e interacta Las constantemente individuos, colectivos instituciones.

organizaciones no se dan en el vaco, sino que se encuentran en un complejo entorno social donde forman una red de relaciones con proveedores, clientes, competidores, gobierno y otras instituciones.221 Partiendo de una concepcin sistmica convencional Russell Lincoln Ackoff afirma que slo el anlisis contextualizado de las partes de un sistema y las interacciones que se producen entre stas permiten obtener una visin cierta o ms completa del conjunto. Algo especialmente necesario en un tiempo definido por la complejidad creciente en las estructuras que definen la vida de las corporaciones e instituciones.222 Ackoff se aproxima a la inteligencia de los sistemas, esto es, a los flujos de informacin que definen sus jerarquizaciones, los procesos de toma de decisiones, la cohesin interna, la eficacia general, etc. Bajo este enfoque sistmico, un servicio de informacin est formado por un conjunto de elementos integrados e interrelacionados que persiguen el objetivo de capturar, depurar, almacenar, recuperar, actualizar y tratar datos para proporcionar, distribuir y transmitir

FERNNDEZ COLLADO, C. (coord.). Op. Cit., 1991. Infoamrica. <http://www.infoamerica.org/teoria/ackoff1.htm> [consulta: 02/03/2007].
221 222

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informacin en el lugar y momento en el que sea requerido en la organizacin.223 El entorno o medio ambiente de una empresa o institucin lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan directa o indirectamente, a sus resultados. La economa, las innovaciones tecnolgicas, las reformas legales y otros agentes sociales, constituyen factores ambientales para una organizacin, que imponen demandas de informacin sobre sta. Estas fuerzas y colectivos se suelen clasificar atendiendo al grado de incidencia que tienen sobre la organizacin. De esta forma distinguiremos entre entorno o medio ambiente general y entorno o ambiente relevante. El entorno general afecta de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector. Mientras que, el entorno relevante o especfico lo forman aquellos condicionantes y colectividades que afectan de forma directa a una organizacin determinada. Cada entorno o ambiente que rodea a una organizacin cuenta con una serie de caractersticas especficas que lo diferencian de los dems. Con lo que nos encontramos con los siguientes tipos de entornos: a). Dinmico/esttico: un entorno turbulento o dinmico es aqul caracterizado por cambios constantes, dinmicos y altamente impredecibles (rpidos cambios en la tecnologa, la economa, o en la legislacin, por ejemplo). En el lado opuesto nos encontramos los

223

ARJONILLA DOMNGUEZ, S.J. y MEDINA GARRIDO, J.A. Op. Cit., 2007.

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ambientes estables o estticos, en los que los cambios son lentos y las fuerzas econmicas, polticas y sociales se mantienen constantes. b). Hostilidad/nobleza: un entorno hostil se caracteriza por ser dominante, estresante y arriesgado. Su opuesto es un ambiente noble, seguro, rico en oportunidades y controlable por la organizacin. c). Heterogeneidad/homogeneidad: en los entornos diversos o complejos, las organizaciones deben reaccionar ante fuerzas cada vez ms numerosas y que requieren una atencin diferenciada (por lo general, las organizaciones grandes tienden a moverse en este tipo de ambientes). En aquellos entornos homogneos y simples el nmero de elementos influyentes es escaso, por lo que la empresa slo tiene que concentrarse en un tipo de cliente o sector del mercado. d). Integracin/desintegracin: alude al grado de organizacin de un ambiente. Por un lado se encuentra un entorno altamente estructurado, donde todo est regido por normas y reglas. Y por otro, se encontrara un ambiente catico, casi anrquico, donde la manera de operar de las organizaciones sera incierta. e). Abundancia/escasez: estos conceptos se aplican a un ambiente del cual dependen las organizaciones para vivir. De la abundancia o escasez de materias primas, de recursos humanos o naturales y de su adecuado conocimiento y administracin depende la supervivencia de la empresa. f) Rutinario/novedoso: entornos rutinarios son aquellos en los que los cambios son relativamente predecibles mediante extrapolacin de acontecimientos. Mientras que, entornos novedosos son aquellos en

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que las decisiones se asientan en informaciones y criterios que no coinciden con los empleados previamente. Uno de los objetivos de cualquier organizacin debera ser comprender lo mejor posible el ambiente que le rodea, saber interpretar la informacin que ofrece el denominado entorno relevante para poder organizar, planear y dirigir sus metas y objetivos. Las organizaciones deben adaptarse a su entorno o medio ambiente si no quieren desaparecer. La ley enunciada por William Ross Ashby224, conocida como ley de Ashby o de la variedad necesaria, establece que cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema regulado, tambin es mayor la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controladas []. La variedad de acciones disponibles (estados posibles) en un sistema de control debe ser, por lo menos, tan grande como la variedad de acciones o estados del sistema que se quiere controlar. Al aumentar la variedad, la informacin necesaria crece. Tal y como afirma Tom Peters225 todos estamos sujetos al cambio. El cambio es nuestra nica fuente de oportunidades y an as, el cambio ha sido anatomizado, sobre todo en el seno de las organizaciones, edificadas en base a la estabilidad y a la produccin en masa de artculos y servicios. Pero cuando se busca que todo el mundo llegue a adaptarse a los cambios y a los riesgos constantes, la administracin ha de ser omnipresente, formando, apoyando y halagando, preocupndose y reconfortando. Una de las ventajas ms

Infoamrica. <http://www.infoamerica.org/teoria/ashby1.htm> [Consulta:02/03/07] TOM, P. Del caos a la excelencia: manual para una revolucin en la direccin y administracin de empresas. Barcelona: Folio, 1990.
224 225

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inmediatas de la presencia directa es la radical reduccin de la distorsin informativa, hoy en da especialmente nociva. No obstante, no se debe olvidar que la organizacin tambin constituye una fuente primaria de informacin, y que esa informacin que genera ha de ser trasladada a todos los miembros de la entidad de acuerdo a sus necesidades, intereses y puestos de trabajo. El anlisis del entorno se facilita si el complejo conjunto de elementos, informaciones y centros de decisiones externos a la organizacin se dividen en sectores ms homogneos. Podemos contemplar cuatro sectores principales, que a su vez se pueden dividir en subsectores. As nos encontramos con el entorno econmico, sociocultural, tecnolgico y poltico-legal, siendo conscientes de que los lmites entre estos cinco sectores son a veces difusos. Entre los elementos que conformaran el ambiente o entorno general de una organizacin no encontramos:226 1. Poltico-legal. Dentro de esta categora se consideran aquellos factores, centros de decisin, organismos pblicos o grupos de poder que influyen en las decisiones que la organizacin adopte, a travs de leyes, normativas, convenios, acuerdos, etc., emanados o impulsados por ellos; implantando un sistema de impuestos; o estableciendo el gobierno sus

226

DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1995.

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propias empresas pblicas. Los dos grandes sectores que se encuentran en este grupo son los gobiernos y los sindicatos. a)Gobiernos: intervenciones y regulaciones que los diferentes poderes pblicos pueden realizar a travs de leyes y normativas que regulen la actividad laboral. Pueden tener un mbito mundial, europeo, nacional, regional o local, general o sectorial. Es necesario conocer tanto el marco legal que afecta a la organizacin en el presente, como estar al corriente de las normativas que pueden afectarle en el futuro, a fin de ir adoptando las medidas necesarias para minimizar una posible incidencia negativa, o en el caso contrario aprovechar y sacar el mximo rendimiento a las nuevas posibilidades que ofrezcan. b)Sindicatos y otros grupos de poder: Se trata de asociaciones de trabajadores para la defensa y mejora de sus condiciones salariales y de trabajo. La influencia vara entre los distintos sectores, an as mantienen una capacidad genrica de influencia, poseyendo una notable fuerza en el sistema econmico. El anlisis y conocimiento de estos factores ligados al entorno poltico legal debe ayudar a la empresa a: -Desarrollar su poltica social dentro del marco que establece la ley, evitando penalizaciones y denuncias, y aprovechando las posibilidades que el contexto legal ofrece. -Anticipar actuaciones y respuestas ante cambios polticoslegales futuros.

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-Disear polticas laborales ms eficaces. El estudio de los convenios laborales de las empresas del entorno y el conocimiento de las estrategias de los sindicatos y de otros grupos de presin ayuda a plantear objetivos y polticas que puedan ser efectivamente puestas en prctica. 2. Tecnologa. La rapidez de los cambios tecnolgicos afecta directamente a las organizaciones capacitndolas para el logro de nuevos productos y servicios, igualmente posibilita un aumento de la productividad y repercute en la estructura de cualquier empresa. Para poder seguir siendo competitivas las organizaciones deben mantenerse actualizadas en relacin con los desarrollos tecnolgicos. Dentro de este sector habra que analizar las nuevas tecnologas de proceso, de producto y de gestin que puedan afectar a la organizacin (se engloban aqu, tambin, las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin TIC); nuevos productos que surjan en el mercado, ya que para su fabricacin pueden requerir tecnologas. El anlisis de este sector debe proporcionar una informacin que permita: -Prever y desarrollar las competencias que vayan a ser necesarias para poder aprovechar como oportunidades las innovaciones tecnolgicas que se incorporen del entorno. -Facilitar el establecimiento de nuevos sistemas de organizacin del trabajo. -Incorporar nuevas tecnologas.

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3. Socio-cultural. La forma en la que la sociedad ve la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. Dentro de la sociedad se encuentran una serie de valores con los que las organizaciones deben convivir y a los que tiene que tener en cuenta. Entre stos se encuentran los valores ecolgicos (respeto a los recursos naturales) y los valores sociales (estilo de vida, costumbres, etc.), entre otros. En l se incluyen, adems, las personas que no pertenecen a la organizacin, pero que son susceptibles de convertirse en recursos humanos de la misma. Dentro de este sector vamos a tener en cuenta el mercado laboral y los valores de la sociedad. -Mercado laboral: la calidad y la cantidad de los trabajadores que estn en disposicin de ofrecer sus servicios laborales por cuenta ajena en un entorno geogrfico y ocupacional determinado es una informacin de gran importancia para cualquier organizacin. Hay que tener en cuenta en este anlisis los cambios demogrficos, la tasa de desempleo, la oferta educativa y los trabajadores de las empresas del entorno. La informacin proveniente de estos factores debe contribuir a: oFacilitar la toma de decisiones adecuadas en el reclutamiento y la seleccin oConocer dnde encontrar los recursos necesarios, en qu condiciones y con qu coste. oAdopcin de prcticas acertadas observadas en otras empresas.

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oContribuye a la toma de decisiones estratgicas globales de la empresa. -Valores culturales: el comportamiento y actitud de las personas, tanto en el trabajo como fuera del mismo, estn en parte determinados por los valores que tienen interiorizados. stos valores, si son compartidos y transmitidos por un grupo de individuos, se convierten en valores culturales o sociales, y determinan e influyen en la actitud del individuo en el trabajo.227 Por lo que se debe realizar por una parte un anlisis esttico de los valores predominantes en el entorno social de la empresa. Y, por otra, un anlisis dinmico de los valores culturales (los valores no son inmutables, sino que estn en continua, aunque lenta, evolucin, lo que exige una observacin permanente de los mismos). Este anlisis contribuir a: oAportar informacin sobre las consecuencias que los valores culturales dominantes en los entornos sociales implicados puedan tener sobre el xito de las estrategias de la organizacin. oOfrecer a los empleados aquello que ms voloran, de acuerdo con los valores culturales predominantes en cada grupo. Gracias a lo cual se podr incrementar el atractivo externo e interno de la organizacin.

ALBIZU GALLASTEGI, E. y LANDETA RODRGUEZ, J. (coord.). Direccin estratgica de los recursos humanos. Teora y prctica. Madrid: Pirmide, 2007.
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oEl conocimiento de los valores culturales del mercado laboral externo e interno de la empresa puede impulsar a acometer estrategias generales nuevas que busquen aprovechar el potencial de esos nuevos valores que se estn imponiendo en determinados colectivos prximos. 4. Econmico. Las organizaciones se encuentran inmersas en un sistema econmico, por lo que las variaciones en ste les afectan notablemente. La forma en que la sociedad organiza la produccin y distribucin de los bienes y servicios la integran distintas variables: tamao del mercado, nivel de desarrollo, poblacin existente, pirmide de edades, nivel de salarios, coste de la vida, disponibilidad del personal capacitado, telecomunicaciones, disponibilidades de factores fsicos y financieros, crecimiento econmico, el precio del dinero, competencia, inflacin. Entre stos factores vamos a destacar tres que por su relacin ms directa con la organizacin le afectan plenamente: -Evolucin del coste de vida: el coste que supone vivir en una determinada zona geogrfica determina las actuaciones de la empresa. El conocimiento del coste de la vida de diferentes zonas y de los costes salariales medios, influye en las decisiones de establecimiento o localizacin de una entidad en un lugar determinado, as como en sus proyectos o actuaciones. -Crecimiento econmico esperado: tanto general como del sector de la empresa.

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-Competencia: las empresas del entorno de la entidad, especialmente las de referencia en su entorno especfico, son una fuente externa de informacin rica y necesaria. Pueden proporcionar indicios sobre la evolucin econmica general que le espera al sector y a la empresa (nuevos mercados, fusiones y adquisiciones posibles, niveles de productividad, etc.); as como tambin pueden ser una valiosa fuente de informacin y aprendizaje sobre las prcticas que se estn llevando a cabo.
Entorno o medio ambiente relevante

Rogers y Rogers228 y Aldrich229 concuerdan que el ambiente de una organizacin est formado por todos aquellos factores, tanto fsicos como sociales, externos a la compaa y que es importante tenerlos en consideracin en la toma de decisiones. En esta definicin deben considerarse tres puntos relevantes: 1. que nos interesa el estudio del ambiente o entorno relevante para una determinada organizacin; 2. que al conocer y comprender a este ambiente se podrn tomar decisiones que afecten positivamente a la vida, productividad y efectividad de la organizacin; 3. que esta dinmica se entiende mejor desde la perspectiva de sistemas. Hay que tener presente la concepcin del entorno desde la perspectiva de la teora de sistemas, planteada por Bertalanffy: a) las organizaciones no existen en un vaco, sino dentro de un contexto con el cual interaccionan; b) es preciso que dicho contexto o entorno sea

228 229

ROGERS, E.M. y ROGERS, R.A. Op. Cit., 1980. Ibidem.

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decodificado. La teora de sistemas sugiere que las organizaciones deben estar abiertas a su entorno relevante recogiendo informacin acerca de cmo los cambios en el entorno pueden influirle para poder planificar y adaptarse a las nuevas situaciones. Ahora bien, este entorno relevante y sus componentes estn en constante cambio. Goldhaber230 seala la importancia que tiene para las organizaciones crear e intercambiar mensajes con pblicos relevantes para ella. Lo relevante para cada organizacin vara, segn su estructura interna o el sector al que pertenece, as como de su situacin en tiempo y espacio. Por ello, esta nocin de ambiente relevante es y debe ser muy flexible. Sin informacin la organizacin no puede adaptarse a los cambios que provienen del ambiente, de ah la importancia de que una organizacin busque activamente informacin, a fin de codificarla y responder a ella en la forma en que sea preciso. Puede decirse que la informacin acta como un puente que une el ambiente con la organizacin.231 Levinson232 divide el entorno o ambiente relevante de una organizacin en estmulos primarios y secundarios. Los primeros provienen de: a) mercado; b) proveedores; c) condiciones laborales. Entre los secundarios se encuentran a) aspectos legislativos (impuestos, tarifas); b) transporte; c) competidores; d) desarrollo tecnolgico; e)

GOLDHABER, G.M. Organizational Communication. Dubuque, Iowa: W.C. Brown, 1979. 231 FERNNDEZ COLLADO, C. (coord.). Op. Cit., 1991. 232 LEVINSON, L. Organizational Diagnosis. Boston: Houghton Mifflin, 1980.
230

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tendencias econmicas, sociales y polticas. Ambos grupos son relevantes para la organizacin, pero los elementos o estmulos secundarios mejor se podran englobar en el entorno o ambiente general, tal y como hemos hecho en la clasificacin anterior. Aunque hay que dejar claro, que algunos elementos (tales como la competencia) se englobarn en el entorno general o en el entorno relevante, dependiendo de los autores que se consulten, y de los casos particulares que se analicen. Tal y como hemos hecho con el ambiente o entorno general de una organizacin, pasamos a analizar los principales elementos que conforman el entorno relevante, siguiendo a Dez de Castro y a Redondo Lpez.233 1. Clientes. Son aquellas personas, empresas e instituciones que adquieren los bienes y servicios que produce una organizacin. Los clientes son los creadores de las demandas a las que tratarn de satisfacer, por lo que es necesario conocer sus gustos y preferencias. 2. Proveedores. Toda organizacin necesita materias primas, maquinaria y herramientas, recursos financieros, trabajadores, informacin, energa, asesoramiento y capacidades de administracin. Por lo que dependen de

233

DEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1996.

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sus suministradores, con los que ha de mantener una buena y estrecha relacin, para desarrollar su actividad. 3. Comunidad local. La comunidad local es el entorno ms inmediato de la empresa, proporcionando trabajadores, materia prima y clientes. Por lo que la relacin que se establezca entre la organizacin y la comunidad local es fundamental para un adecuado desarrollo de sus actividades. 4. Competidores. En una economa capitalista de libre mercado, la empresa debe mantener continuamente la eficacia de sus operaciones, pues, de lo contrario, otras organizaciones se aduearn de su cuota de mercado. Los competidores son aquellas organizaciones que ofrecen bienes y servicios que pueden rivalizar de forma directa o potencial con los que obtiene cualquier empresa. No todos los sectores son iguales, algunos presentan ms intensidad competitiva que otros.
Eliminar la incertidumbre mediante la informacin

Uno de los principales objetivos que se pretende conseguir con el conocimiento e interpretacin del entorno es la eliminacin de la incertidumbre. Goldhaber234 define la incertidumbre como la diferencia entre la informacin disponible y la que en realidad se necesita. Por su parte, Rogers235 la define como el nmero de alternativas existentes con

234 235

GOLDHABER, G.M. Op. Cit., 1979. ROGERS, E.M. y ROGERS, R.A. Op. Cit., 1980.

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respecto a la ocurrencia de un suceso, junto con las relativas probabilidades de esas alternativas. La informacin reduce esa incertidumbre y ayuda en la acertada toma de decisiones, aumentando as las probabilidades de xito y beneficios para las organizaciones. Es por ello, que la organizacin debe buscar y recoger toda aquella informacin del entorno que le ayude a predecir los posibles cambios, que pueden afectar en mayor o menor medida a la organizacin y a la consecucin de sus objetivos. Esta informacin es de extrema importancia para poder adaptarse a los cambios que provienen del ambiente y poder reaccionar ante los mismos. Por lo que se deben establecer, de forma permanente, actividades de bsqueda de informacin en todas aquellas fuentes susceptibles de proporcionarnos datos tiles e interesantes: lectura de revistas especializadas y prensa de informacin general, investigacin de mercados, asistencia a congresos, consultoras con especialistas, etc.
Toma de decisiones

Todos los procesos y actividades de una empresa o de una institucin se sustentan en la existencia de un buen proceso de toma de decisiones. La decisin se identifica con la seleccin de una accin para enfrentarnos a un problema. Ante cualquier circunstancia, se puede elegir entre distintas posibilidades que permiten dar respuesta a la situacin o problema planteado. Se decide porque se persigue una meta o unos objetivos. Por lo tanto, podemos definir decisin como el proceso que conduce a la seleccin y ejecucin de una accin que d

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respuesta a un problema y permita la consecucin de unos objetivos establecidos.236 Existen distintos procesos de toma de decisiones, pero no existe uno que sea universalmente vlido, ya que cada situacin tiene unas caractersticas distintas. An as, hay una serie de fases a seguir por ser consideradas de importancia en el proceso de toma de decisiones. 1.Percepcin del problema. Se produce un hecho que interrumpe la marcha de la organizacin hacia sus objetivos. Unas veces el problema es claramente visible y otras no tanto, por ello es necesario estar continua y eficazmente informado. Esta recoleccin de informacin, habitualmente desatendida, se ha revelado definitiva cara a la calidad de la accin a implantar. 2.Definicin del problema. Es necesario identificar y definir el problema de manera precisa. Para ello es necesario analizar pormenorizadamente la informacin disponible de manera que se aprendan el conjunto de caractersticas que definen el problema. 3.Definicin de criterios de decisin. Enumeracin de las perspectivas disponibles para justificar la eleccin. 4.Generacin de acciones viables. Bsqueda de acciones viables que solucionen el problema o la situacin planteada.

236

DIEZ DE CASTRO, J. y REDONDO LPEZ, C. Op. Cit., 1995.

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5.Evaluacin de acciones viables. Las distintas acciones viables deben ser valoradas observando sus distintas ventajas y desventajas. Para ello podemos basarnos en la intuicin, la experiencia o bien en la informacin recopilada. 6.Seleccin de acciones viables. Se intenta hallar la accin que mejor responda a las necesidades que plantea el problema. 7.Implantacin y control. La teora de la Decisin se centra en desarrollar instrumentos totalmente racionales para la toma de decisiones, lo que, desemboca en que se pueda disponer de tcnicas y de una voluminosa informacin de gran fiabilidad y variedad. Los procesos de toma de decisiones se fundamentan en la disponibilidad de documentos y datos que sean fiables y de utilidad para ste propsito. No basta con que stos estn disponibles, tambin han de estar accesibles en tiempo y forma, para que sean usados cuando y por quien los necesite.237 El ideal para la toma de decisiones es llegar a poseer informacin perfecta. Si se lograra, la organizacin siempre acertara en su respuesta a los condicionantes de su entorno. Aunque, siendo realistas, no es factible alcanzar la informacin perfecta, s es posible en numerosas ocasiones obtener informacin complementaria con la que mejorar la calidad de las decisiones.

237

ARJONILLA DOMNGUEZ, S.J. y MEDINA GARRIDO, J.A. Op. Cit., 2007.

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Tipologa de las decisiones: Distinguiremos distintos tipos de decisiones: a.Conscientes e inconscientes. Algunas decisiones se toman sin querer, otras, en cambio, implican un mecanismo consciente. Dentro de las decisiones voluntarias, hay algunas, que por su poca importancia, se toman sin apenas reflexin. En el otro extremo nos encontramos las decisiones que consideramos de relevancia. b. Segn el tiempo disponible diferenciamos entre aquellas que por distintos motivos (ausencia de tiempo y de recursos, entre otros) no permiten un estudio detallado. Y aquellas en las que se dispone de tiempo suficiente para aplicar algn procedimiento racional y sistemtico de seleccin. Son stas ltimas las ms comunes en las organizaciones. c. Por su parte, Herbert Simon238 distingui dos grupos de decisiones: programadas y no programadas. Las primeras son aquellas que se adoptan para encarar hechos, situaciones y problemas ya familiares. Mientras que, las no programadas enfrentan dilemas no conocidos, planteando una problemtica inusual, ajena, cuando menos parcialmente, a lo ya experimentado.

238

SIMN, H.A. La nueva ciencia de la decisin gerencial. Madrid: El Ateneo, 1982.

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Cada vez es ms rpido el proceso de toma de decisiones en el mundo de la empresa y en el de las instituciones. El ritmo del mundo es cada vez ms rpido y cada vez el nmero de decisiones que hay que tomar es ms amplio. Las decisiones se toman siempre en un ambiente de incertidumbre, lo que significa que tomamos esas decisiones en un momento dado, de acuerdo a unas informaciones que tenemos en ese momento, pero que seguramente cuando lo que se ha decidido se vaya a ejecutar, habr cambiado el contexto. Por lo tanto, hemos de tener capacidad para tomar decisiones con los parmetros de ahora y con la previsin de los parmetros que pueda haber en el futuro (inmediato y menos inmediato). Hay que disponer de las herramientas necesarias para reconocer los riesgos y las oportunidades, contando con la informacin necesaria para tomar decisiones de calidad en un menor tiempo.

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8.6. Antecedentes de la informacin sobre el entorno como elemento para la toma de decisiones

Aunque es en el momento de la globalizacin cuando ms se percibe la importancia y la necesidad de la informacin, hay claros antecedentes de personajes que destacaron por su maestra en la obtencin de informacin procedente del entorno. Uno de los primeros sistemas de inteligencia militar

desarrollados en Occidente se debi al empeo de Sir Frances Walshingham, Secretario de Estado de la Reina Isabel de Inglaterra en el siglo XVI, quien no slo urdi una red de espas como la mayora de sus contemporneos, sino que redact un plan para la obtencin y anlisis sistemticos de informacin sobre el desarrollo de la Armada Invencible espaola, plan que segn alguno historiadores contribuy de manera fundamental a la victoria de los britnicos [] Pero las aplicaciones econmicas y financieras no faltan. As, en el siglo XVI la familia Fuggers, banqueros privados de la Casa de Habsburgo e iniciadores de la banca internacional, fueron pioneros en el concepto de informe comercial, ya que enviaban cartas manuscritas con informacin poltica y comercial a sus diferentes agentes situados en las distintas capitales europeas. Conocido es tambin el caso del banquero Nathan Rothschild que construy una red de agentes en toda Europa con los que se comunicaba mediante palomas mensajeras. Esta red le permiti ser en Londres el primero en conocer la derrota de Napolen en Waterloo, antes incluso que el gobierno britnico. Disponiendo de esa ventaja, procedi a la venta masiva de bonos de Tesoro en la Bolsa de Londres, accin en la que fue imitado por todos los que, conocedores de las fuentes de informacin de Rothschild, concluyeron que ello significaba que los britnicos haban perdido la batalla. Cuando el precio baj

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suficientemente, Rothschild pas a la compra masiva, con lo que protagoniz uno de los primeros ejemplos de lo que hoy se conoce como utilizacin de informacin privilegiada. Lo que es quiz ms destacable de los casos citados es que lo que les diferenci de sus contemporneos fue la explotacin inteligente de los instrumentos de obtencin y transmisin de informacin existentes en la poca, bien se tratara de espas, cartas manuscritas o palomas mensajeras.239
Antecedentes contemporneos dentro de las organizaciones

Como antecedentes recientes de la importancia de la informacin dentro de las empresas e instituciones, as como de los servicios diseados para su recopilacin y posterior difusin podemos sealar algunos ejemplos llevados a cabo, tanto desde la perspectiva de la documentacin como de la comunicacin: -Diseminacin selectiva de informacin, trmino que fue acuado en 1958 por Hans Peter Luhn, quien lo defini como aquel servicio dentro de una organizacin dedicado a la canalizacin de nuevos elementos (tems) de informacin, a partir de cualquier fuente hasta aquellos puntos dentro de la organizacin donde la probabilidad de su utilidad en el trabajo diario o inters sea elevada. La diseminacin selectiva de informacin es un

procedimiento mediante el cual se suministra peridicamente a

SAMMON, W.L. Strategic Intelligence: An analytical approach. En: CORNELL, A. Los recursos de informacin. Ventaja competitiva de las empresas. Madrid: McGrawHill, 1997.
239

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cada usuario o grupo de usuarios las referencias de los documentos que corresponden a sus intereses cognoscitivos. Este servicio puede proporcionarse a un usuario en especial basndose en un perfil de recuperacin de informacin individual, o bien, a un conjunto de personas que tienen intereses comunes, requirindose para tal caso la definicin de un perfil colectivo. ste servicio nicamente se refiere a referencias

bibliogrficas, es decir, consiste en ofrecer al usuario un listado de las publicaciones donde puede obtener informacin de utilidad de acuerdo con sus necesidades. Si bien es cierto que constituye un apoyo para los usuarios, stos necesitan consultar por ellos mismos la distinta bibliografa, con la consiguiente prdida de tiempo que ello supone (un tiempo del que muchos empleados y directivos no disponen). -Sistemas Informativos para la Administracin (SIA) y los Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD). Los SIA, por su parte, son instrumentos de planificacin, toma de decisiones y control, se trata de una red completa integrada, basada en un ordenador para la recogida, recuperacin y almacenamiento de datos. De esta forma, el SIA abarca a toda la empresa y es diseado de acuerdo a las peculiaridades de sta y a las necesidades de sus integrantes. Su aplicacin est diseada para la ayuda en la toma de decisiones que sean estructuradas o repetitivas, aplicndose preferentemente a decisiones de nivel operativo o medio (aunque no por ello de escaso alcance). La informacin obtenida es la misma para todos, no suele sufrir grandes variaciones y tampoco necesita la aportacin de nueva informacin.

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Entre las caractersticas que posee un SIA nos encontramos con: Precisin: la informacin no es errnea. Oportunidad: la informacin debe estar disponible cuando se tenga necesidad de ella. Capacidad de proceso Concisin Disponibilidad Seguridad Aunque cuenta con ventajas no est exento de numerosos inconvenientes. La aversin ms obvia de las personas hacia los SIA es su impersonalidad, fundamentalmente debido a que no cuenta con los trabajadores de nivel medio o inferior y a que en ocasiones tiene poca utilidad para su trabajo cotidiano al presentar informacin equivocada o de escasa utilidad. Los SIA tienden de forma generalizada a sobrecargar de datos a las personas, predominando la cantidad sobre la calidad de la informacin facilitada. Mientras que el SAD, por su parte, es un procedimiento de suministro y tratamiento de datos con objeto de elaborar informacin relevante para la toma de decisiones particulares. El SAD sirve como elemento de apoyo para problemas que requieren recursos cuantiosos, a largo plazo y de mximo nivel en la organizacin. En un SAD el usuario entra en el sistema, aportndole informacin segn ste se la vaya solicitando, originando as una depuracin y tratamiento personalizado.

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Aporta informacin basndose en el usuario, el tipo de problema y las necesidades que se presenten en cada momento. - Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS: Executive Information Systems), dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de una organizacin, presentando informacin relevante y usando recursos visuales y de fcil interpretacin, con el objetivo de mantenerlos informados. Entre las principales caractersticas de los Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS) se encuentran: Estn diseados para cubrir las necesidades especficas y particulares de la alta administracin de la empresa. Esto implica que ejecutivos diferentes pueden requerir informacin distinta para trabajar en una compaa en particular. Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a informacin crtica del negocio. El sistema debe contar con capacidad de manejar informacin que proviene de los Sistemas Transaccionales de la empresa y/o de fuentes externas de informacin. Esta informacin externa puede provenir de bases de datos externas, peridicos y revistas, entre otros; todo esto en temas tales como nuevas tecnologas, clientes, mercados y competencia. Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios.

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Es un sistema desarrollado con altos estndares en sus interfases hombre-mquina, caracterizado por grficas de alta calidad, informacin tabular y en forma de texto. El protocolo de comunicacin entre el ejecutivo y el sistema permite interactuar sin un entrenamiento previo. Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea, extrayndose en forma directa de las bases de datos de la organizacin. Esta caracterstica del EIS permite al ejecutivo penetrar en diferentes niveles de informacin. Por ejemplo, puede conocer las ventas por pas, por zona geogrfica, por cliente y por lnea de producto, penetrando a su gusto en los niveles internos y ms detallados de la informacin en caso necesario. Contempla las facilidades de comunicacin electrnica, tales como correo electrnico, videoconferencia y procesadores de texto. Los EIS poseen mltiples caractersticas que han permitido elevar el nivel de confianza en la toma de decisiones, esto gracias a que los EIS permiten obtener una visin desde diferentes ngulos de los datos, reduciendo con ello en gran medida la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. Logran una mejora en la toma de decisiones al optimizar la informacin de los reportes corporativos o divisionales de la organizacin, que se hace a travs de: La redefinicin de los mtodos de recopilacin de la informacin, esto permite que quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtencin de los datos de

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manera directa, sino que enfoque sus energas en el anlisis de la informacin. Haciendo ms rpido el proceso de obtencin de la informacin. Mediante la realizacin de cambios en la manera de presentar la informacin, haciendo uso de nuevas tcnicas de presentacin animaciones. Los EIS contribuyen de manera importante a la toma de decisiones al permitir redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organizacin, principalmente a la planeacin y control. Esto permite a la organizacin optimizar en la asignacin de recursos, tanto cuantitativos como cualitativos; adems de mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades. Aunque, tambin, es importante destacar que EIS son slo una herramienta que apoya la toma de decisiones, y que en ltimo lugar quien interpreta y toma la decisin es el usuario. Nuestro modelo de servicio de informacin va a tomar como punto de partida, estas herramientas, recopilando y fomentando las ventajas y caractersticas positivas y desechando o bien mejorando las deficiencias o carencias detectadas. como: grficas, histogramas, dibujos y

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9. Fuentes informativas Hasta fechas recientes, los directivos y empresarios han confiado ms en los procedimientos informales de recogida de informacin, (acudiendo a su red informal de relaciones: contactos personales, colegas, expertos, intuicin, experiencia, etc.) que en los formales (bases de datos, medios de comunicacin generales y especializados-, estudios, informes, etc.), lo que ha retardado la consideracin y la necesidad de un sistema de informacin permanente y profesional. Pero, varios factores han venido a cambiar la actitud de las organizaciones en cuanto a las fuentes externas de informacin. Por un lado, la globalizacin de los mercados y de la economa. Y, por otro, la desaparicin de las fronteras entre los diversos sectores, que hace que las entidades ya no slo necesiten informacin de su propio sector, sino que tambin precisen seguir la evolucin de otros sectores aparentemente lejanos. En consecuencia, las organizaciones se ven en la necesidad de complementar sus fuentes tradicionales de informacin (informales, basadas en contactos personales, de mbito local o nacional y monosectoriales) con nuevas fuentes (formales, internacionales y multisectoriales) para poder cubrir sus crecientes necesidades de informacin. En el caso concreto de las administraciones pblicas los factores que han contribuido al cambio de actitud frente a la informacin se resumen en: el tamao del sector pblico, la descentralizacin de las instituciones, el aplanamiento de las jerarquas, el foco del ciudadano como cliente, la evaluacin permanente y la preocupacin por la gestin de calidad. Lo que ha dado lugar a la implantacin de un nuevo modelo de gestin, inspirado en el public management anglosajn. Entre otras cuestiones ste nuevo modelo ha venido a destacar una mayor

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preocupacin por el conocimiento y gestin de las necesidades del personal, el fortalecimiento de los programas de formacin, el diseo y/o implementacin de instrumentos de evaluacin del rendimiento de los empleados y la flexibilizacin de las retribuciones, y por ltimo, una mejora en la seleccin de los empleados pblicos.240 La bsqueda de informacin implica siempre el manejo de aquellas fuentes que nos han de proporcionar los datos necesarios para satisfacer la demanda informativa. Se denomina fuentes de informacin a diversos tipos de documentos que contienen datos tiles para satisfacer una demanda de informacin o conocimiento. Si atendemos a las distintas disciplinas con las que hemos trabajado para desarrollar ste trabajo vemos como desde la perspectiva de la documentacin entendemos por fuente de informacin todo vestigio o fenmeno que suministre una noticia, informacin o dato. Mientras que en el campo del periodismo con la expresin fuentes de informacin se designa a la persona o personas que suministran datos con los que poder elaborar sus informaciones. Ambas perspectivas tienen en comn el hecho de la obtencin de datos e informacin y se complementan al considerar como soportes tanto a los documentos como a los testimonios personales. Algunos autores distinguen entre fuentes de informacin asentadas en un soporte material permanente y aquellas carentes del mismo (informacin volante de seminarios, congresos, conferencias, programas televisivos, colegas, etc.). En este caso no vamos a atender a sta distincin, sino que atenderemos a aquella que desde el punto de

240

La comunicacin interna en la Administracin Pblica. I Estudio de Comunicacin Interna en la Administracin Pblica. Madrid: Inforpress, 2005.

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vista del lenguaje comn considera como fuente de informacin todo tipo de fuentes, que contengan o produzcan informacin en un soporte estable, sea del tipo que sea (papel, informtico, electrnico, etc.). No debemos olvidar que hasta mediados del siglo XX, los libros han sido los documentos seeros de la informacin. A partir de la dcada de los sesenta el trmino fuentes de informacin ampla el campo informativo extendindose a cualquier clase de documento sea cual sea el soporte en el que se encuentre y no reducindose nicamente a los libros. Adems, las fuentes no se limitan solamente a documentos, sino que tambin contemplan o recogen la informacin procedente de instituciones, personas e incluso, de los propios acontecimientos sociales. No obstante, detectar las fuentes sin ms, y no someterlas a estudio, tratamiento y reelaboracin de su informacin para su difusin, es una labor incompleta e inaceptable. Las fuentes son absolutamente diversas y, adems, las empresas se constituyen as mismas como fuentes de informacin. Pero la mayora de lo que las empresas necesitan saber sobre el entorno slo puede obtenerse de fuentes externas241: peridicos, revistas, publicaciones especializadas, bancos y servicios de datos, publicaciones en distintos idiomas, asociaciones profesionales, publicaciones gubernamentales y estudios e informes, entre otros.242

Sirva como ancdota la prctica que, durante los aos 80, los trabajadores y directivos japoneses realizaban tras su periodo vacacional. Estos remitan a la empresa un informe sobre lo que haban visitado incluyendo de qu forma poda beneficiar al funcionamiento de la empresa en cualquiera de sus mbitos. Esta prctica, en desuso, permita obtener informacin del entorno mediante la participacin activa de agentes internos. 242 DRUCKER, P. Op. Cit., 1996.
241

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Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas, programas de radio y televisin, etc.). Pueden proporcionar indicios sobre cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc. Medios y publicaciones especializados. Informan sobre modificaciones empresariales, etc. Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe sistematizar su uso. Son incontables las direcciones de internet que pueden aportar informacin til para el anlisis externo. Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticas que justifican el encuentro, como por la posibilidad que ofrecen a los profesionales informacin. Asociaciones, informacin colegios y sindicatos profesionales. La del rea de reunirse e intercambiar legales, convenios sectoriales y

pertenencia a estas asociaciones facilita la recepcin de seleccionada, directamente mediante comunicaciones concretas; o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes, jornadas y congresos. Atendiendo al origen de la informacin las fuentes se dividen en:

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a) Fuentes de informacin Personales: lo ms comn es la transmisin oral de la informacin (aunque despus puede fijarse en documentos). Destacan los colegas y las asociaciones profesionales. Se caracterizan por su difcil acceso, aunque cualquier persona o grupo puede constituir una fuente personal. b) Fuentes de informacin Institucionales: proporcionan informacin sobre una institucin, entendida sta como organizacin que realiza funciones o actividades de inters pblico. Ofrece datos sobre su funcionamiento, organizacin. c) Fuentes de informacin documentales: proporcionan

informacin a partir o sobre un documento. El documento es el soporte que contiene la informacin y el que la trasmite. Otra clasificacin de las fuentes de informacin sera de acuerdo con el nivel informativo o contenido, en primarias, secundarias y terciarias.

Fuentes de informacin primarias

Son los documentos donde aparece la informacin original o el pensamiento del autor. Toman como base las fuentes primarias para comentarlas o interpretarlas. Son guas para encontrar fuentes de informacin. primaria y secundaria.

Fuentes de informacin secundarias Fuentes de informacin terciarias

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9.1. Fuentes de informacin primaria

Aquellas fuentes que contienen informacin nueva u original y cuya disposicin no sigue, habitualmente, ningn esquema predeterminado. Se accede a ellas directamente o por las fuentes de informacin secundarias. Incluyen principalmente al libro (monografas) y a las revistas y peridicos (en cuanto a materiales documentales se refiere). Este tipo de documentos se constituye en el material bibliogrfico de mayor uso. Registran la informacin que desarrolla contenidos cientfico-tcnicos, aunque no exclusivamente. Los libros, generalmente, cubren un tema en particular (especfico), el cual es abordado por el autor de una manera relativamente completa. La obra en cuestin nos permite estudiar el tema o una parte de l sin tener que esperar una publicacin posterior y constituye la principal herramienta con que se cuenta para poder aprender sobre un tema cualquiera, incluyendo los principios, teoras, mtodos, tcnicas, normas, etc. Los libros no se caracterizan por presentar informacin muy reciente, pues su proceso de edicin es demorado. La ventaja de este medio, reside en que, aunque no dicen todo lo referente a un tema, s lo desarrollan con amplitud, estructura de contenido y anlisis. Los principales ejemplos de estos documentos, adems de los libros, son las obras literarias, las tesis y las investigaciones. En cuanto a las revistas (publicaciones peridicas o seriadas), este medio de difusin del conocimiento es el ms reconocido de los documentos con finalidades profesionales, acadmicas o cientficas. Las revistas se caracterizan por la intencionalidad de prolongarse en el tiempo. El tratamiento que le dan a los temas tratados es ms breve que

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el de las monografas, pero en cambio su actualidad y novedad son mucho ms acentuadas. Adicionalmente, los campos que tocan las revistas son en gran medida de naturaleza especializada. Los peridicos son tambin publicaciones seriadas, pero su contenido es de carcter informativo, en los campos poltico, econmico, social y cultural, entre otros. Otras fuentes primarias de informacin los encontramos en las tesis doctorales, trabajos originales de investigacin; las actas de congresos, recopilaciones de las ponencias y comunicaciones de congresos, simposios, seminarios, etc. (normalmente en forma de libros); los informes tcnicos; los catlogos comerciales, documentos que ofrecen informacin puntual sobre nuevos productos, tcnicas, etc.; las patentes, documentos que sirven fundamentalmente para asegurar los derechos de propiedad de un nuevo invento, y que tambin aportan informacin sobre nuevos experimentos; normas, documentos que se formulan segn un acuerdo previo entre organismos, instituciones,en los que se define un producto, un material, un procedimiento, unas caractersticas de funcionamiento, monenclatura, etc.; y los programas de investigacin, documentos que informan sobre las investigaciones o las lneas de investigacin seguidas por distintos centros u organismos.
Revistas y peridicos

Constituyen un caso particular de publicacin en serie. De acuerdo con la norma ISO-3297, una publicacin en serie, es toda publicacin que se edita en fascculos sucesivos numerados secuencialmente (con nmeros o indicaciones cronolgicas) y cuya aparicin contina indefinidamente. Incluye por tanto, los peridicos, revistas, anuarios, memorias, actas, etc. No son publicaciones en serie

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las enciclopedias u otras obras que se editan en fascculos, ya que su aparicin est prevista solo para un periodo de tiempo determinado. La distincin entre peridicos, revistas y series se hace en funcin de la frecuencia y regularidad de publicacin. Peridicos son las publicaciones de periodicidad inferior a una semana (El Mundo, El Pas); revistas, las de periodicidad superior a una semana e inferior a un ao; y las series, las de periodicidad superior a un ao y las que aparecen a intervalos irregulares de tiempo. Las revistas y peridicos son tambin denominados publicaciones peridicas. Malcls243, define la publicacin peridica como una publicacin colectiva, con ttulo legal, que aparece a intervalos regulares fijados previamente, durante un perodo de tiempo no limitado, y cuyos fascculos se encadenan cronolgicamente los unos a los otros para constituir uno o varios volmenes en una serie continua. Dentro de las publicaciones peridicas, las revistas constituyen uno de los principales instrumentos de transferencia de la informacin en la actualidad, hasta el punto de que la mayor parte de la informacin profesional, tcnica y cientfica se transmite por los artculos de revista. Todo nuevo tema se aborda en primer lugar en artculos, adelantando hiptesis y conclusiones, para posteriormente, desarrollarlo en libros. El contenido de las revistas puede variar de unas a otras, pero entre sus distintos elementos o secciones, hay que destacar dos: los trabajos cientficos originales y las notas previas o comunicaciones del editor. Otras secciones son: trabajos de revisin o puesta al da, noticias,

243

MACLS, L.N. La bibliografa. Buenos Aires: Eudeba, 1960.

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reseas bibliogrficas, etc. Cuando la revista contiene, exclusiva o principalmente, trabajos de revisin, debe clasificarse como fuente secundaria de informacin. La mayora de los diarios (peridicos) son de naturaleza general, pues incluyen en sus pginas secciones y artculos que van desde la poltica, la economa, la cultura, el deporte, sucesos nacionales e internacionales, hasta noticias de sociedad.
Literatura gris

A este tipo de literatura, tambin se le denomina literatura no convencional. Se trata de un conjunto formado por documentos de caractersticas difusas y valor informativo no homogneo. Es un concepto difcil de definir y delimitar. Se trata de un conjunto de documentos de muy variada tipologa, que no se publican a travs de los canales habituales de transmisin. El adjetivo de gris es debido a que no tienen una clara denominacin y normalizacin, y no pueden equipararse al resto de documentos. De esta forma vemos, que este tipo de documentacin posee una serie de caractersticas: Materiales no convencionales. Producida y difundida por cauces distintos a los habituales. Difcil acceso por su escasa disponibilidad y dificultad de su identificacin, localizacin y adquisicin.

En el seminario de York (Inglaterra, 1978), se estableci la tipologa de documentos que abarca la literatura gris:

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Informes de investigacin: Los informes de investigacin recogen los resultados, parciales o totales, de los trabajos de investigacin realizados por instituciones o empresas industriales. Constituyen documentos nicos o irreemplazables para tener acceso a informacin sobre investigaciones punteras. Comunicaciones y actas de congresos: a pesar de que muchos de los trabajos que se presentan a congresos y reuniones se publican posteriormente, otras veces slo es posible encontrarlos en las actas de congresos o conferencias, en las que se dan a conocer por primera vez, los resultados de muchos trabajos de investigacin. Se trata de documentos difciles de localizar, en muchas ocasiones. Normas y recomendaciones: la norma es un documento, aprobado por un organismo competente, que establece reglas y requisitos que han de cumplir los distintos productos, procesos, etc. Se trata, pues, de un documento de carcter especial, pero que resulta indispensable en muchos campos. Patentes: la patente es un documento que reconoce a un individuo, o a la empresa que representa, la autora de una invencin, y le confiere derecho exclusivo a su uso y explotacin. El inters de las patentes viene establecido como portador de informacin cientfico-tcnica muy valiosa y que, por su propia naturaleza, no se encuentra en ningn otro lugar. Tesis: Aunque con frecuencia, sobre todo en el campo cientfico, se publican los resultados de las tesis mediante artculos en revistas, es necesario, a menudo, localizar las tesis doctorales. Existen varios repertorios o bases de datos de tesis doctorales, siendo el ms

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conocido en Espaa Teseo (www.teseo.es), que cubre las tesis realizadas en nuestro pas. Las tesis norteamericanas y las de algunos pases europeos estn recopiladas en el repertorio Dissertations Abstracts International.

9.2. Fuentes de informacin secundarias

Aquellas que contienen material ya conocido, pero organizado segn un esquema determinado. La informacin que contiene hace referencia a documentos primarios. Son el resultado de aplicar las tcnicas de anlisis documental sobre las fuentes primarias y de la extraccin, condensacin u otro tipo de reorganizacin de la informacin que aqullas contienen, a fin de hacerla accesible a los usuarios (ejemplo: revistas de resmenes, ndices). Tipologas ms caractersticas: Revistas de resmenes ndices bibliogrficos ndices KWIC/KWOC ndices de contenido / Boletines de sumarios ndices de citas Bases de datos

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Su principal caracterstica es informar sobre temas de inters en diferentes contextos o conducir a la recuperacin de informacin de su preferencia. Ejemplo clsico de estas fuentes son los diccionarios, las enciclopedias, los directorios, las bibliografas, los catlogos, los ndices, los abstracts, etc. A las fuentes de informacin secundaria tambin se les conoce como obras de referencia, pues su intencin no es la de ser ledas al completo, sino proporcionar datos puntuales de consulta rpida. Entre ellas se encuentran:
Directorios

Lista de personas u organizaciones, ordenada sistemticamente, usualmente por orden alfabtico o clasificado, que proporciona la direccin, cargos, o datos similares de las organizaciones. Los directorios se emplean para verificar el nombre de la organizacin, para verificar la ortografa del nombre de una persona y para enlazar a los individuos con las organizaciones. Abarcan muchos tipos de organizaciones, asociaciones, instituciones e individuos.
Anuarios y manuales

Son obras de consulta que proporcionan informacin factual y concisa acerca de: eventos histricos y de actualidad, organizaciones, personas, pases, gobiernos, etc. La informacin de estas fuentes est casi siempre disponible en otras fuentes.

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Diccionarios

-Generales: existen diccionarios generales que, al igual que las enciclopedias generales, tratan universalmente el conocimiento. -Especializados: tratan un tema especializado (en mayor o menor grado) como puede ser medicina, derecho, economa, psicologa, biologa, qumica, etc. En este sentido encontramos tantas fuentes especializadas como materias puedan existir dentro del conocimiento humano. Tipologa: Diccionarios biogrficos de actualidad Diccionarios biogrficos retrospectivos de carcter universal Diccionarios de idiomas Diccionarios de abreviaturas

Enciclopedias

Las enciclopedias proporcionan una revisin sistemtica de temas selectos que tienen una importancia mayor. Proporcionan una representacin panormica y una instantnea de cmo son y fueron las cosas, estn redactadas en un estilo objetivo ms bien que analtico.

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Fuentes geogrficas

Se usan para contestar preguntas de localizacin: diccionarios geogrficos, atlas, guas de viajes.
ndices y resmenes

Son listas sistemticas de obras que dicen donde puede ser localizada la informacin (ndices de publicaciones peridicas). Revista de resmenes: constituyen uno de los principales instrumentos para la recuperacin de informacin. Incluyen, como su propio nombre indica, las referencias bibliogrficas completas y los resmenes de los documentos que se publican en la especialidad que cada una cultive. ndices bibliogrficos: se les denomina as a los confeccionados slo con las referencias bibliogrficas de un conjunto de documentos, ordenadas en funcin de alguna caracterstica esencial o formal. Se diferencia pues, de la revista de resmenes, por la ausencia del resumen de cada documento. Su inconveniente es que el ttulo solamente, no es suficiente para decidir el inters de un documento. Por eso, son ms tiles como servicios de alerta y menos tiles como instrumentos de recuperacin retrospectiva de informacin. ndices permutados KWIC (Keywords In Context): se trata de ndices que consisten en la permutacin circular de todas las palabras del ttulo o del texto a indizar, para distinguir la palabra que se utiliza como descriptor. Es decir, los ttulos aparecen alfabetizados por cada una de las palabras

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significativas que contienen, acompaadas, a uno y otro lado, por el resto del ttulo. ndices KWOC (Keyswords Out of Context): se trata de un ndice alfabtico de las palabras significativas de los ttulos, bajo cada una de las cuales se incluyen todos los ttulos que la contienen. Son poco utilizados. ndices de contenido o boletines de sumarios: es un tipo de ndice muy utilizado, por su facilidad de preparacin y la cantidad de informacin que facilitan. No necesita un gran proceso tcnico para su confeccin. Son de rpida aparicin, ya que no contienen resumen del documento. Consiste en la reproduccin de las pginas del ndice de las revistas seleccionadas, que puede acompaarse de los correspondientes ndices de autores y materias. Contienen el listado alfabtico de ttulos de publicaciones, junto al sumario de cada una de ellas, por el tiempo establecido (semanal, quincenal, mensual o trimestral). Permiten al usuario localizar rpidamente un documento, ya que solo tiene que ojear los sumarios en lugar de buscar revista por revista. Son an ms rpidos, si se encuentran automatizados. ndices de citas: es un ndice muy popularizado ltimamente. Se trata de un ndice de autores, con sus correspondientes trabajos, bajo cada uno de los cuales aparece el conjunto de artculos en que han sido citados. Se completa con un ndice de materias permutado y un ndice de fuentes donde aparecen los trabajos, ordenados por autores y por

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instituciones donde se realizaron. (Ejemplo de ello lo tenemos en la herramienta de Internet Google Acadmico). Otras fuentes secundarias: el conjunto de libros ms destacables en el campo de las fuentes secundarias, lo componen las obras de referencia y consulta, obras concebidas en el fin exclusivo de proporcionar unas informaciones especficas de la manera ms eficaz posible. Bases de datos bibliogrficas: se trata de una categora muy importante dentro de las fuentes secundarias. Por base de datos entendemos el conjunto de datos interrelacionados y las aplicaciones que los gestionan. Estn recopilados en base a una caracterstica determinada, y su finalidad es organizarlos para posteriormente efectuar acciones de bsqueda y recuperacin de la informacin. Las bases de datos electrnicas manejan enormes cantidades de registros de informacin que pueden ser accesados de una manera lgica y rpida, presentan diferentes puntos de acceso y las hay generales y especializadas en diversos temas. Estas fuentes facilitan, en gran medida, la consulta de los usuarios, pues en cuestin de minutos es posible hacer bsquedas y recuperaciones que manualmente resultaran dispendiosas.

9.3. Fuentes de informacin terciarias

Son aquellas fuentes que contienen informacin de las secundarias. Son fuentes que no estn muy tratadas an en su conceptualizacin y naturaleza. Entre sus principales caractersticas

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encontramos con que son consecuencia de las fuentes secundarias, nacen para hacer frente a la proliferacin de los documentos secundarios (bibliografa de bibliografas, guas de obras de referencia, etc.), contienen informacin original estructurada de forma que el usuario pueda utilizarla como un nuevo documento, y no hacen referencia a la fuente de informacin. Es como si fuesen documentos primarios en s, o reproducciones de stos.

9.4. Fuentes de informacin dentro de las organizaciones

Toda Direccin de Comunicacin de una empresa o institucin, pblica o privada, se ve obligada a acceder a mltiples fuentes informativas, para as contrastar y cubrir cualquier tipo de noticia, artculo, reportaje necesario para su organizacin que afecten a su sector y mbito de actuacin, facilitando y agilizando as la labor a los profesionales de los medios de comunicacin y a sus diferentes pblicos de inters.244 () Sera de gran utilidad para desarrollar su comunicacin interna y externa, las siguientes fuentes informativas: -Fuentes bibliogrficas, hemerogrficas, digitales y audiovisuales: aquellas a las que se accede por medio de documentos secundarios, remitindonos posteriormente a una determinada informacin primaria o de actualidad, suelen ser previo pago. Entre ellas se encuentran: Obras de referencia.

244

MARTN MART389N, F. Comunicacin empresarial e institucional. Madrid:Universitas, 2006.

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Catlogos de publicaciones peridicas. Catlogos de editoriales. Catlogos de bibliotecas y hemerotecas. Directorios documentales Bancos y bases de datos. -Fuentes pblicas: aquellas donde se localizan todo tipo de informacin primaria o de actualidad y secundaria, sobre organizaciones o instituciones pblicas. Todos los organismos oficiales que intervienen pblicamente en la sociedad: Partidos polticos. Organismos internacionales. Bibliotecas y hemerotecas. Universidades Centros culturales. Instituciones feriales. Embajadas y consulados. Empresas pblicas.

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-Fuentes privadas: aquellas donde se localizan todo tipo de documentos primarios o de actualidad y secundarios, sobre entidades e instituciones privadas. Universidades privadas. Colegios profesionales Asociaciones profesionales Asociaciones particulares Centrales sindicales Empresas privadas Agencias publicitarias Consultoras de comunicacin y relaciones pblicas Productoras audiovisuales

-Medios de comunicacin: del total de unos 7.000 localizados (agencias, diarios, revistas, radios, televisiones y plataformas digitales), todos nos ofrecen informacin sobre sociedad, cultura, economa, deportes. Entre la multitud de fuentes de informacin disponibles (libros, revistas, peridicos, documentos cientficos, legislacin, monografas, etc.) nos vamos a centrar, por encontrarse en nuestro campo de

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conocimiento y ser nuestro objeto de estudio, en los medios de comunicacin, haciendo especial referencia a los medios escritos o publicaciones peridicas, tanto en su versin original impresa como en su versin on line. Esta eleccin viene avalada por los datos recogidos, tanto en las encuestas como en las entrevistas, ya que la mayora reconoce a las publicaciones peridicas como su principal fuente de informacin. Los medios audiovisuales (radio y televisin) tambin se tratarn, aunque de una manera mucho ms breve, debido a sus principales caractersticas de inmediatez y fugacidad, que de alguna forma los hacen menos aptos para nuestro objetivo, y aunque sus sitios web comienzan a contar con un registro de archivos permanente (en distinto formato), an queda mucho por hacer. A la luz de los datos obtenidos en la encuesta las fuentes de las que las distintas organizaciones andaluzas obtienen la informacin son, en primer lugar, la prensa de informacin general consultada por el 84 por ciento de los usuarios encuestados; le sigue la prensa de informacin especializada (donde se incluiran las revistas junto a las publicaciones tcnicas y profesionales) que es utilizada por el 76 por ciento de los miembros de las empresas e instituciones. De esta forma, observamos como los medios escritos (en sus distintos soportes y formatos) se constituyen en la principal fuente de informacin para cualquier entidad. El 72 por ciento de los encuestados obtienen la informacin en pginas webs especializadas, mientras que los buscadores de Internet son usados por el 64 por ciento. A continuacin se encuentra la informacin relacionada con las leyes y normativas concernientes a su sector, que son utilizadas por el 60 por ciento de los empleados (obtenida a travs de libros). La informacin sobre la competencia es consultada por el 28 por ciento de las mismas. Mientras que, el 24 por ciento usa como fuentes la informacin de mercados, el mismo

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porcentaje que busca informacin en libros, mientras que el 12 por ciento la obtiene de otras fuentes [T.9].
T.9. Fuentes de las que las organizaciones obtienen informacin Fuentes Prensa de informacin general Prensa de informacin especializada Pginas web especializadas Buscadores de Internet Leyes y normativas Informes y estudios realizados por instituciones (centros de investigacin, universidades, etc.) Competencia Informacin de mercados Libros Otros Ns/Nc
este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

% 84 76 72 64 60 44

28 24 24 12 4

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para

No obstante, no debemos olvidar que el resto de fuentes mencionadas, las consideraremos como fuentes secundarias (no en el sentido estricto del trmino, analizado anteriormente), donde obtener, igualmente, datos tiles e interesantes, que vengan de alguna forma a completar la formacin y conocimiento de los miembros de una entidad dada. Adems, la puesta en contacto con estas fuentes, pueden proporcionar, la creacin y desarrollo de todo tipo de convenios y colaboraciones entre ellas (universidades, organismos nacionales e

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internacionales-, centros culturales, cmaras de comercio, colegios profesionales, asociaciones) y la empresa o institucin.
9.5. Las publicaciones peridicas como fuentes informativas

La

importancia

que

tienen

las

publicaciones

peridicas

(peridicos, revistas, etc.) en la difusin de la informacin queda reflejada en el abundante nmero disponible y la utilizacin que se hace de ellas. Son el vehculo ms aceptado para transmitir y obtener informacin debido a una serie de caractersticas, entre las que se seala el hecho de que facilitan a los usuarios una comunicacin dinmica y actualizada.245 En cuanto a la importancia de la nocin de actualidad sta queda reflejada en el pensamiento de Niklas Luhmann [] la actualidad filtrada, construida y distribuida se convierte en la oportunidad de hacer, en lo que puede o debe hacer. El sistema se auto regenera con una demanda de nueva informacin, de informacin actualizada, que entierra a la histrica y se convierte en la memoria que identifica, da sentido y diferencia la funcin especializada de un sistema o subsistema de un sistema social complejo.246 Las publicaciones peridicas, ya sean en formato tradicional o electrnico, suplen con una aparicin peridica y ms frecuentemente que los libros, el posible desfase de stos, y adems permiten consultar los trabajos originales en el terreno de inters, con lo que esta consulta tiene de formativa y sugerente. La imposibilidad de disponer de todas las revistas en las que hay publicados artculos que puedan interesar y la

TORRES RAMREZ, I. De (coord.). Las fuentes de informacin: Estudios tericosprcticos. Madrid: Sntesis, Madrid. 246 Infoamrica. <http://www.infoamerica.org/teoria/luhmann1.htm> [Consulta: 02/03/07]
245

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limitacin de tiempo para su lectura, obliga a restringirse a las principales. Entre las caractersticas de estas fuentes de informacin se encuentran: Periodicidad continua. Duracin indefinida. Son un vehculo de comunicacin rpido y eficaz. Los temas o asuntos sobre los que tratan son muy variados. Tienen carcter acumulativo, ya que los diferentes nmeros o ejemplares no se sustituyen unos a otros debido a la diversidad de autores y criterios que se reflejan en cada uno de ellos. Estn dirigidas a un pblico general y heterogneo. Emplean un lenguaje sencillo, comprensible por la mayora de las personas. Aportan una informacin reciente, prxima a los hechos. Estn disponibles tanto en formato papel como en versin on line, o en CD-ROM. Desde el punto de vista de la proximidad informativa, las publicaciones proporcionan una respuesta inmediata al usuario. Mientras que el acceso a estas publicaciones puede hacerse bien a travs

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de la distribucin en quioscos, la difusin en libreras especializadas, las suscripciones, o a travs de sus versiones on line. Existen tres tipos bsicos de publicaciones peridicas: Revistas divulgativas: escritas para el pblico en general con el propsito de entretener e informar. Por su estilo fcil de leer podran ser un buen comienzo para entender un tema. Revistas cientficas: recogen artculos escritos por profesionales en la materia incluyendo una importante cantidad de bibliografa. Nos informan sobre recientes investigaciones o discusiones cientficas sobre un tema determinado. Hoy en da constituyen el medio de transferencia de informacin cientfica y tecnolgica ms importante. Peridicos y diarios: son una fuente de informacin no disponible muchas veces por otros medios. Dan informacin de actualidad y pueden mostrar tendencias de la opinin pblica. Los ejemplares antiguos son una fuente valiosa de informacin sobre sucesos, problemas, noticias o ideas a lo largo del tiempo. Para que la informacin que utilicemos sea til y de calidad hay que saber dnde encontrarla, por lo que se debe conocer qu publicaciones se editan y sobre qu materias versan. Por un lado, hay que valorar la publicacin en s misma y por otro, hay que valorar la informacin en ellas contenida. Para ello se van a tener en cuenta una serie de factores: Calidad y prestigio del diario o revista.

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El grado de especializacin de la publicacin, tanto por los contenidos como por sus autores. Pertinencia entre la materia que trata y nuestras necesidades. Disponibilidad. Relacin coste/eficacia. La opinin de los usuarios, que se conocer por medio de formularios y encuestas de opinin. Ciertamente, no toda la informacin necesaria sobre el exterior est disponible. Eso presupone, en primer lugar, que los usuarios sepan qu informacin necesitan, exige, adems, que la obtengan de forma regular y, finalmente, que la integren de forma sistemtica en su trabajo diario. Pensar a fondo sobre lo que la empresa necesita exige alguien que conozca y comprenda el muy especializado campo de la informacin. Hay una cantidad de informacin demasiado grande para que nadie salvo los especialistas se orienten. Buena cuenta de la enorme importancia que tienen los peridicos como fuente de informacin la tenemos en el nuevo servicio espaol de Internet Mename (http://meneame.net/), que ha adoptado la filosofa de la web 2.0247, donde son los usuarios quienes cobran protagonismo seleccionando los contenidos que quieren leer. Desde su nacimiento en

247 La Web 2.0 es la representacin de la evolucin de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web enfocadas al usuario final. Es la transicin que se ha dado de aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones que funcionan a travs del web enfocadas al usuario final. Se trata de aplicaciones que generen colaboracin y de servicios que reemplacen las aplicaciones de escritorio.

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2005 esta web recibe los contenidos que ms le llaman la atencin a los internautas, y donde pueden ser votados y comentados por los dems usuarios. Mename cuenta con ms de 27.750 usuarios registrados que han escrito 550.877 comentarios, y ha recibido ms 113.071. De todos los enlaces proporcionados por los usuarios, se han publicado un total de 17.251 noticias, segn datos oficiales de la compaa. Un estudio reciente publicado por la web Esciudad.com mostraba que la parte ms importante de los contenidos seleccionados por los internautas procede de las versin digital de los peridicos convencionales, que se imponen de largo a los blogs, confidenciales, y otros formatos caractersticos de la nueva era de Internet. Segn datos de El Pais.com, ste peridico es la fuente de informacin preferida por los usuarios de Mename. En total, esta web ha publicado 501 noticias procedentes de El Pais.com, a las que hay que sumar los 357 enlaces del El Pais.es (el dominio con el que operaba este diario en Internet hasta noviembre de 2006 con el lanzamiento del nuevo diseo y dominio). El segundo puesto lo ocupa el diario gratuito 20 Minutos con 578 noticias publicadas en Mename. Le sigue El Mundo.es con 479 noticias referenciadas. La web Cadenaser.com es la cuarta ms enlazada con 159 noticias publicadas, seguida por LaVanguardia.es con 152 y LaVozdegalicia.es con 110. La comunidad andaluza muestra unos indicadores de consumo meditico, que exceptuando a la televisin, se encuentran muy por debajo del consumo medio del pas. An as, se puede ver un ligero y paulatino progreso con respecto a la difusin y consumo de presa escrita. A lo largo de los ltimos 15 aos, viene detectndose una paulatina convergencia entre las comunidades del norte de la pennsula

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(en especial Pas Vasco, Cantabria y Navarra) y las regiones meridionales (Extremadura, Murcia, Andaluca y Castilla-La Mancha), por lo que a la compra de diarios se refiere. [] Las ganancias en la franja sur se han mantenido en niveles discretos: Andaluca ha subido nueve puntos, y la comunidad castellano-manchega, slo cinco; e incluso dos regiones, Murcia y Extremadura, permanecen estancadas.248
T.10. Los 10 Diarios espaoles de informacin general con mayor difusin (2005-2006) Diarios El Pas El Mundo Abc La Vanguardia El Peridico de Catalunya La Razn El Correo La Voz de Galicia El Diario Vasco Diario de Navarra 2005 453.062 314.591 278.166 208.139 170.181 140.088 124.843 103.399 89.259 60.032 2006 432.204 330.634 240.225 202.161 167.804 142.838 119.601 103.112 86.053 58.538

Fuente: OJD, 2005-2006. Elaboracin propia.

GMEZ CALDERN, B. Bonanza econmica frente a estancamiento de la difusin. En: DAZ NOSTY, B. (dir.). Tendencias 06. Medios de Comunicacin. El ao de la televisin. Madrid: Fundacin Telefnica, 2006.
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T.11. Datos generales difusin diarios locales de informacin general -Andaluca (Jul. 05 / Jun. 06)Diarios Abc (Ed. Andaluca) El Pas (Ed. Andaluca) El Mundo Andaluca) Diario Sur Ideal Diario de Cdiz Diario de Sevilla Crdoba El Correo de Andaluca La Voz de Cdiz La Voz de Almera Diario de Jerz Jan La Opinin de Mlaga Huelva Informacin Mlaga Hoy Granada Hoy La Opinin Granada El Da de Crdoba
Fuente: OJD, marzo 2007. Elaboracin propia.

Jul. 05 / Jun. 06 67.452 46.762 37.796 35.609 33.955 26.890 22.616 14.781 14.502 12.082 9.556 8.641 7.272 6.866 6.803 5.180 4.988 de 4.180 3.933

(Ed.

Las ediciones digitales de los diarios se han convertido en un vector pujante de la prensa nacional, por lo que a nmero de lectores se refiere249. Cada vez estn ms extendidas este tipo de ediciones entre los

En los anexos se adjunta una tabla correspondiente a la difusin (visitas/da) de los diarios espaoles con edicin digital y la de los ntegramente digitales.
249

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medios impresos, que suman ya 127, lo que supone el 93 por ciento del total, a lo que se unen las publicaciones ntegramente on line. La primera de las novedades incorporadas por el nuevo medio, la instantaneidad en la transmisin de la informacin, hace que Quim Gil250 asegure que la Red es un medio de publicacin instantnea que altera las rutinas a las que estn acostumbrados los medios peridicos. En este mismo sentido, Ignacio Ramonet251 afirma que Internet establece definitivamente el tiempo real, la instantaneidad, como ritmo normal de la informacin. As, por primera vez en su historia, el peridico tradicional, un medio cuya caracterstica esencial es la de ser un producto perecedero por naturaleza (el diario "nace viejo", cuando sale de la rotativa ya hay numerosas novedades informativas que no puede recoger), puede plantearse la posibilidad de una actualizacin constante de sus contenidos. En cuanto a la segunda novedad, la disponibilidad de todo el espacio que sea necesario en cada momento, hace que el peridico tradicional pierda su condicin de "finito" en cuanto a su continente y su contenido. Hasta ahora hemos estado acostumbrados a que un peridico imprima un nmero determinado de pginas, ms o menos en funcin de la actualidad, pero siempre determinado por los costes que implica subir la paginacin. Las publicaciones en Internet no estn sometidas a un espacio y a unos mrgenes determinados, adems una informacin

250 GIL, Q. tica y deontologa periodstica en la Sociedad de la Informacin [en lnea]. Sala de Prensa. N14 (diciembre 1999). <http://www.saladeprensa.org/art90.htm> [Consulta: 25/12/2006]. 251 BULLN, P. Algo est cambiando. La prensa frente a las nuevas tecnologas [en lnea]. Sala de Prensa. N 5 (abril 1999). <http://www.saladeprensa.org/art35.htm> [Consulta: 25/12/2006].

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puede tener varios enlaces a otras pginas donde poder ampliar la informacin, conocer los antecedentes, etc. Movidas por estas dos caractersticas, la "instantaneidad" y el "espacio infinito", ante una competencia inesperada, y de una pujanza y alcance prcticamente ilimitados, las empresas periodsticas decidieron colocar sus propios productos en la Red. Bien es verdad que desde pticas distintas, en funcin de la visin de cada empresa. As, unas empresas optaron por trasladar a la Red su proyecto de peridico, es decir, trasladar su concepto de liderazgo informativo independientemente del soporte; mientras que otras decidieron no seguir el mismo esquema del peridico y aprovechar el nuevo medio para ofrecer determinados servicios que no podan dar en el soporte papel. No obstante, fuese cual fuese la opcin empresarial elegida, todas coincidieron en un punto: intentaron aprovechar la cabecera de su peridico/papel, su imagen de marca, como reclamo para la Red. Junto a estas dos principales caractersticas las publicaciones digitales cuentan con otra serie de caractersticas propias: - Hemeroteca on line: uno de los ms importantes valores aadidos de las publicaciones digitales es la capacidad de contar con una hemeroteca on line, que junto con la informacin de actualidad, ofrece al usuario la posibilidad de acceder rpidamente a la base de datos o archivo del medio. - Multimedia: gracias al lenguaje multimedia las publicaciones digitales presentan la informacin por medio de texto, imgenes (fotografa, grficos e infografa), video y sonido.

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- Hipertexto: los enlaces o links son otro de los elementos caractersticos de los medios digitales, gracias a los cuales una informacin se vincula o relaciona con otra, ofreciendo enlaces externos a informacin relevante. Pero, igualmente, hay que ser cuidadosos con ste elemento, ya que la creacin indiscriminada de enlaces, lejos de beneficiar la lectura y comprensin, acabara perturbando la comunicacin. - Interactividad: esta se manifiesta de diversas formas, en primer lugar permitiendo al usuario seleccionar y personalizar la informacin que desea recibir. Siguiendo a Mara Jos Cantalapiedra si en cualquier proceso comunicativo el oyente sale al paso de la transmisin y se convierte, a su vez, en parcial co-emisor y en receptor, en la comunicacin que se realiza a travs de un lenguaje hipertextual esta superposicin de papeles se produce muy especialmente, primero porque el usuario debe decidir el recorrido que seguir, si pinchar o no en los enlaces y en cuntos y cules; segundo porque, en ocasiones, podr aadir anotaciones (sonido, imagen y/o texto) y tambin enlaces.252 En segundo lugar entre el usuario y el medio, a travs de chats o va e-mail, por ejemplo. Y en tercer lugar interactividad entre el usuario y el resto de usuarios, mediante foros de discusin, chats, etc.253

252 LANDOW, G.P. Hipertexto, la convergencia de la teora crtica contempornea y la tecnologa. Barcelona: Paids, 1995. 253 CANTALAPIEDRA, M.J. Una mera transposicin? Los gneros periodsticos en la red [en lnea]. Telos. N 59 (abril-junio 2004). <http://www.campusred.net/TELOS/articulocuaderno.asp?idarticulo=4&rev=59> [Consulta: 22/06/2006].

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Prensa especializada y periodismo especializado

Como vemos, dentro de la prensa de informacin general, considerada por el 84 por ciento de los encuestados como la principal fuente de informacin [ver T.9], es donde determinadas secciones especializadas (cultura, poltica o economa, por ejemplo) son -tal y como hemos podido comprobar en las entrevistas- las ms consultadas para estar al corriente de todo lo que sucede en su mbito de influencia. Por su parte, la prensa especializada es considera como la segunda fuente de informacin por el 76 por ciento de los encuestados, donde se incluyen revistas especializadas y publicaciones profesionales, cientficas y tcnicas [ver T.9]. La importancia otorgada a este tipo de publicaciones viene dada por sus peculiares caractersticas, en la medida en que se adaptan a las necesidades informativas de los usuarios. Resultados similares se obtuvieron en el ya mencionado estudio realizado a varios empresarios mexicanos a principios de los 80254 acerca del tipo de mensajes que buscaban en el exterior y las fuentes de las que los obtenan, donde nos encontramos que en primer lugar se encuentra la informacin acerca de nuevos productos y tecnologa, obtenida principalmente de las visitas al extranjero (ferias, exposiciones, plantas industriales, etc.) y a travs de revistas especializadas. Prensa especializada: Tal y como seala Martnez Albertos la prensa especializada est constituida normalmente por revistas de periodicidad amplia y en muchas ocasiones sin periodicidad rigurosamente observada; va dirigida

254 BAPTISTA, P. Op. Cti., 1991.

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a profesionales concretos, especialistas en una determinada actividad cientfica, tcnica o industrial. Estas publicaciones recogen fundamentalmente, comunicaciones e informaciones de trabajo. No siempre estn hechas por profesionales del periodismo. Su estilo literario tampoco corresponde al habitual de los trabajos que buscan informacin de actualidad. Sus lectores pertenecen a un reducido grupo de profesionales o investigadores, de tal forma que no pueden ser considerados de verdad un pblico propio de un medio de masas. Los temas raras veces estn en funcin de criterios de actualidad, etc. Por todas estas razones, las publicaciones ms caractersticas de la prensa especializada difcilmente pueden ser homologadas como autnticas manifestaciones del periodismo.255 Por otra parte, estas publicaciones especializadas tienen un auge creciente en concretos campos de la investigacin y la tecnologa y desempean un papel de vehculo difusor de conocimientos que muy lejanamente tienen que ver con una estricta informacin de actualidad, sino ms bien con otros aspectos de la informacin en un sentido amplio (enseanza, comunicacin de hallazgos, etc.). A su vez, esta prensa especializada est hecha no por periodistas, sino por tcnicos especializados en la materia en cuestin sobre la que versan estas publicaciones. Y, lgicamente, a la hora de escribir para sus colegas, adoptan el estilo un tanto esotrico que distingue a especialistas de una

MARTNEZ ALBERTOS, J.L. Curso general de Redaccin periodstica. Madrid: Paraninfo, 2000.
255

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misma rama. Todo lo contrario de lo que ha de caracterizar un verdadero trabajo periodstico.256 sta es una de las definiciones ms antiguas dadas en Espaa de la prensa especializada, por lo que a da de hoy podra tener algunas deficiencias. En primer lugar, tal y como apunta Juan Ramn MuozTorres257, la referencia a la actualidad, difcilmente puede constituirse por s sola como principal criterio de especificacin de los mensajes, ya que si as fuera los textos se clasificaran no por su contenido, sino por su mayor o menor cercana en el tiempo, por su novedad u obsolescencia. En segundo lugar, en cuanto a los profesionales que elaboran la informacin especializada, cada vez son ms los periodistas que trabajan en este tipo de publicaciones. Obviamente, para poder informar sobre algo con eficacia, es preciso conocerlo con un mnimo de profundidad, por eso, el periodista se especializa en un campo o sector. Estos conocimientos unidos a su formacin en comunicacin le otorgan a los textos los criterios periodsticos de los que adolecan. Buena cuenta de la especializacin de los periodsticas la da el enorme nmero de msteres y postgrados ofrecidos por los centros de enseanza. Los cursos de postgrado destinados a formar a los titulados en un rea de especializacin se han convertido, debido a la competencia en el mercado laboral, en una opcin casi obligada para la mayora de los universitarios. El postgrado se divide en varios ttulos: mster universitario, postgrado universitario, especialista universitario y experto universitario. En la actualidad, se ofrecen 38 cursos de

256 MARTNEZ ALBERTOS, J.L. voz Periodismo, apartado Periodismo especializado. En: Gran Enciclopedia Rialp. Tomo XVII. Madrid: Rialp, 1972. 257 MUZ-TORRES, J.R. Clarificaciones conceptuales sobre informacin periodstica especializada. En: GALDN, G. (coord.). Introduccin a la comunicacin y a la informacin. Barcelona: Ariel Comunicacin, 2001.

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postgrado en materia de comunicacin, tanto en universidades pblicas como privadas. Su temtica es muy variada y va desde el fotoperiodismo, el diseo periodstico, la informacin internacional o la informacin econmica. () Una de las prcticas habituales que se estn desarrollando en el mundo de la comunicacin (al igual que ocurre en otros sectores como el de la banca) es la puesta en marcha de msteres y ttulos de experto por las empresas privadas, y que se han convertido en la mayor cantera de nuevos empleados para la empresa promotora y para sus medios afines.258 Las revistas y publicaciones especializadas han alcanzado en Espaa un volumen y una heterogeneidad histricamente desconocidos. La Oficina de la Justificacin de la Difusin controla un total de 254 publicaciones tcnicas y profesionales, la mayora con un tipo de difusin gratuita, el 85 por ciento, mientras que tan slo un 9 por ciento son de difusin mixta y un 6 por ciento de pago. En cuanto a su periodicidad, sta puede variar desde semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral, hasta anual, aunque tambin nos encontramos con otras de frecuencia variable. La mayora, adems, de su versin en papel, disponen de una versin on line. La temtica sobre la que versan estas publicaciones es de lo ms heterogneo, contando cada sector de produccin e incluso cada oficio con publicaciones especficas: agricultura, ganadera y pesca; comercio (alimentacin, electrodomsticos, ferretera y droguera); arquitectura y construccin; artes grficas; derecho y ciencias sociales; economa, empresas y negocios; electrnica y electricidad; enfermera; esttica y

258

FARIAS BATLLE, P. (dir.). Op.Cit., 2006.

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peluquera; farmacia; jardinera; industria; informtica, Internet y telecomunicaciones; medicina; medio ambiente; naval; profesionales del motor; inmobiliario; qumica y bioqumica; textil-moda; transporte; logstica y distribuciones; turismo y hostelera; veterinaria, etc. Tanto a travs de la encuesta como a travs de las entrevistas en profundidad, hemos podido constatar que estas publicaciones especializadas son unas de las ms consultadas, ya que se ajustan al perfil y necesidades de los distintos miembros de la organizacin. Otro tipo de publicaciones profesionales consultadas por el personal son las revistas de informacin especializada y las revistas de los colegios profesionales. La mayora de los colegios profesionales (abogados, arquitectos, economistas, peritos e ingenieros industriales, mdicos, periodistas, etc.) elaboran publicaciones especializadas, donde recogen contenidos tcnicos de inters para el conocimiento y el ejercicio de la profesin. Su distribucin se realiza de forma gratuita a todos los miembros del colegio. Adems, la mayora de stas revistas disponen de versiones on line (principalmente en formato pdf) facilitando su descarga y almacenamiento.

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T.12. Difusin de los diarios de informacin especializada-economa- (2005-2006) Diarios Expansin Cinco Das La Gaceta de los Negocios El Economista 2005 47.577 30.425 27.802 _ 2006 50.180 33.996 34.150 18.268
(Nov.06-Ene.07)

Fuente: OJD, 2005-2006. Elaboracin propia.

Periodismo especializado: El periodismo especializado viene, de alguna forma, a solventar la problemtica surgida en torno al hecho paradjico de a mayor volumen de informacin, menor capacidad para analizarla y comprenderla. Por lo que no queda otra opcin si se quiere estar realmente informado sobre una cuestin o un tema concreto, que optar por la especializacin. Viene a satisfacer el inters del pblico por conocer los avances en las distintas parcelas cientficas y tcnicas. El cambio de paradigma que supone el paso de una informacin general a una informacin especializada en contenidos temticos se debe al paso de una sociedad de masas a la actual sociedad de la informacin, y en consecuencia de las antiguas

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audiencias de masas a la nuevas audiencias sectoriales, ms reducidas y mucho ms exigentes con los contenidos informativos.259 El origen del periodismo especializado se encuentra en la informacin econmica, donde ya en los aos cuarenta del siglo XIX haba informacin regular sobre las bolsas en los grandes peridicos europeos. A partir de ah y hasta la Primera Guerra Mundial la informacin se fue ampliando extendindose a aspectos menos financieros, comerciales o econmicos, al mismo tiempo que surgen las primeras revistas especializadas en economa. No ser hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, cuando comiencen a surgir en los peridicos la conocida como crnica cientfica, donde se recogan las nuevas tcnicas fsicas e industriales (energa atmica, electrnica, medicina, etc.). Para otros autores, como Tun,260 el origen es algo posterior, situndolo en torno a los aos sesenta, cuando en Estados Unidos los peridicos amplan sus secciones habituales con contenidos que dan cuenta de asuntos de la vida cotidiana (salud, medio ambiente..). Para Martnez Albertos el periodismo especializado es aquel que se canaliza () a travs de los diarios de informacin general, dentro de secciones tipificadas por su alto grado de especializacin. Se dirige, por tanto, a un pblico tericamente tan amplio como puede ser la audiencia global de cada peridico.261

259 QUESADA, M. Periodismo especializado. En: GALDN, G. (coord.). Introduccin a la comunicacin y a la informacin. Barcelona: Ariel Comunicacin, 2001. 260 TUN, A. Lespecialitzaci en periodisme: un canvi de paradigma. Anlisi. N 15 (1993). 261 MARTNEZ ALBERTOS, J.L. Op. Cit., 2000.

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Mientras que para la profesora Pilar Diezhandino,262 se trata de un periodismo de servicio que busca dar una respuesta eficaz a las necesidades reales de los usuarios de la informacin, el inters por los temas que le son propios y que les afectan directamente. Por su parte Francisco Esteve,263 define la informacin periodstica especializada como la disciplina que puede aportar una nueva funcin sintetizadora frente a la actual atomizacin informativa producida por una superabundancia de conocimientos y saberes. Segn ste mismo autor, la especializacin periodstica permite establecer un cauce de comunicacin fluida y eficaz entre los distintos estamentos de la sociedad propiciando un mejor conocimiento de la actualidad y de los distintos acontecimientos, profundizando en los mismos y adaptando su lenguaje a receptores no especializados. Por ello, el periodista encargado de cubrir estos temas ha de tener una slida formacin y un amplio conocimiento de un mbito temtico concreto, considerndose como un verdadero experto. Su objetivo es presentar una informacin con el mximo rigor y la mayor calidad, para que la audiencia tenga un conocimiento profundo de los hechos. De la importancia que ha adquirido este periodismo especializado da buena cuenta el cada vez mayor espacio que los diarios de informacin general dedican a secciones y suplementos especializados,

P. Especializacin y periodismo de servicio. En: ESTEVE RAMREZ, F. (coord.). Estudios sobre informacin periodstica especializada. Valencia: CEU, 1997. 263 ESTEVE RAMREZ, F. Comunicacin especializada. Madrid: Tucumn, 1999.

262DIEZHANDINO,

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en los que se abordan con mayor profundidad temas de educacin, cultura, medio ambiente, salud y economa, entre otros. A travs de las entrevistas realizadas comprobamos como todos los consultados, sin excepcin, sealaban la necesidad de estar al da en su rea de actuacin especfica, para lo que recurren a aquellas secciones especializadas dentro de la prensa de informacin general, dnde poder encontrar informacin pertinente. Segn los resultados obtenidos en la encuesta, la principal informacin que el personal consulta en la prensa de informacin general [T.13] era aquella relacionada con su tarea o actividad especfica, con una media de 3,9 puntos sobre 5; le sigue la informacin sobre su sector con una media de 3,7 puntos sobre 5; la seccin de economa (donde se incluye informacin econmica general, mercados, bolsa) se sita como la tercera ms consultada, con una media de 3,4 puntos sobre 5; por su parte, la informacin acerca de la competencia cuenta con una media de 3,3 sobre 5; la informacin sobre poltica y legislacin cuenta con una media de 3,1 sobre 5, al igual que la informacin relacionada con las nuevas tecnologas. En este sentido, nos propusimos conocer la realidad de las organizaciones, es decir conocer cuntas de ellas y en qu forma organizan la informacin pertinente, por lo que preguntamos cuntas contaban en su departamento de comunicacin con un archivo y de qu tipo era ste. Segn la encuesta, en primer lugar se situara el archivo hemerogrfico, ya que cuentan con l el 64 por ciento de las organizaciones, lo que viene a confirmar la importancia de la prensa escrita. En segundo lugar estaran aquellas que tienen un archivo fotogrfico, 60 por ciento. Mientras que, el 56 por ciento, dispone de un archivo informtico. Por su parte tan slo un 44 por ciento cuenta con bases de datos, en cualquiera de sus variedades. Y son an menos las

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que

cuentan

con

una

biblioteca

(independientemente

de

sus

dimensiones), tan slo el 20 por ciento. Mientras que, un 4 por ciento no cuenta con ningn tipo de archivo.

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9.6. Los medios de comunicacin audiovisuales como fuentes informativas

La informacin audiovisual posee un doble valor, que ha de ser tenido en cuenta. En primer lugar, hay que destacar el valor de explotacin de sus fondos documentales, que una vez generados y emitidos, pueden ser reutilizados (reutilizacin total o de fragmentos-). En segundo lugar se encuentra el valor patrimonial, fundamentado en el inters que posee este tipo de documentos. La informacin en televisin se caracteriza por sus contenidos, enfoques y tratamientos, que extienden las coberturas a los puntos ms recnditos, ofreciendo imgenes inusitadas. Para que la informacin audiovisual est accesible es necesario un examen en profundidad de sus contenidos, adems de una correcta conservacin, para que se pueda recuperar de forma inmediata y en cualquier momento. La conservacin de este tipo de material resulta especialmente compleja, por un lado, porque se trata de soportes no estables que se degradan con el tiempo y que requieren unas condiciones de almacenamiento especiales. Los documentos audiovisuales de televisin son, en la mayora de los casos, nicos o con un nmero de copias muy limitado y se conservan en la entidad o cadena televisiva que los genera, quien decide conservarlo o no y en qu condiciones.
La radio

La informacin sonora cuentan con idntica validez que la impresa para el conocimiento de la realidad actual y de la historia, pero con el mayor atractivo de tratarse en general de documentos inditos y directos.

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Los documentos sonoros tienen una serie de caractersticas que hacen difcil su tratamiento como una fuente de informacin perdurable: elevado coste de mantenimiento y almacenaje, fragilidad de sus soportes y de la perdurabilidad de la informacin contenida. La rpida evolucin tecnolgica de estos soportes manifestada en una progresiva secuencia de discos de vinilo, cintas magnticas, casetes, discos compactos, Digital Audio Tape, Mini Disc y Cd Rom, ocasiona problemas de almacn y conservacin. La implantacin de las emisoras de radio en Internet facilita el uso de la informacin radiofnica como fuente, ya que a travs de la Red se puede escuchar la radio en directo, descargar archivos sonoros con noticias, entrevistas, declaraciones, etc., de una forma rpida y cmoda. Facilitando, adems, su almacenaje. Adems estos archivos debido a su formato sonoro resultan ms atractivos y amenos a los usuarios. Debido a que la seal de radio es transmitida a travs de la Red es posible acceder estaciones de cualquier parte del mundo; por ejemplo, escuchar una estacin Australiana desde Europa o Amrica. Esto lo vuelve un servicio popular tanto para emigrantes, como para la gente que cuenta con intereses demasiado diversos o demasiado especficos que quiz no sean adecuadamente provistos por las cadenas radiofnicas nacionales.
La televisin

La televisin es ante todo un medio audiovisual, es decir elabora la informacin mediante sonidos, imgenes y escritura. Se basa en la perceptibilidad audiovisual con todas las repercusiones en la memoria, retencin, capacidad atencional de las imgenes y sonidos. Es un medio magnfico para la informacin de hechos, de acciones y de declaraciones

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en boca de sus protagonistas, testigos o expertos. No obstante, es mal medio para la exposicin de discursos lgicos, de argumentaciones. Cuando se trata de incorporar estos discursos a la informacin televisiva el espectador se pierde. Para que la informacin pueda ser seguida por pblicos generales y heterogneos se requiere legibilidad y comprensibilidad, incluso en aquellos casos en los que se trate de canales temticos. La televisin tiende a la simplificacin, ya que en un minuto y medio apenas si se puede dar una informacin que analice suficientemente la situacin. Frente a la complejidad de la sociedad y de los hechos, la informacin televisiva ofrece una visin simplificadora, de cultura de flash o light y bajo la presin de la cultura empresarial de la mxima rentabilidad econmica. La secuencialidad temporal est caracterizada por la fugacidad e irrepetibilidad de lo expuesto. Aunque por otra para es un medio inmediato, que permite la transmisin de los sucesos de manera simultnea a su desarrollo. De ah la importancia y las peculiares exigencias que tiene el tratamiento en directo. Adems la televisin combina el relato de imgenes con el relato verbal, gracias a lo cual se consigue la fuerza, penetracin y arraigo de la informacin televisiva. En cuanto al nivel de atencin del espectador existen unas alteraciones de cansancio y embotamiento en las percepciones que no dependen slo del inters que pueda tener lo que se le ofrece o de la implicacin del espectador en el tema, sino tambin de exposicin y de la dosificacin. Se produce un enfoque comercial frente al de servicio. La televisin se convierte en negocio, en mercado, y pierde su sentido de medio de comunicacin social, de servicio informativo.

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9.7. Internet como fuente de informacin

Internet aparece como una potente fuente de informacin que consigue eliminar todas las barreras tanto fsicas como temporales, facilitando la libre circulacin y difusin de la informacin, por lo que debemos conocerla y manejarla. La cantidad de informacin disponible en la Red es increble. Precisamente de ello deriva su principal inconveniente, ya que junto a cosas interesantes y tiles podemos encontrar una cantidad de informacin basura totalmente inservible. El acceso a sta informacin se facilita gracias a las herramientas para su recuperacin (bases de datos, catlogos, buscadores, portales, etc.). Internet se ha convertido, principalmente para los sectores ms jvenes, en una de las importantes fuentes de informacin y as queda constatado en la encuesta realizada, donde las pginas web especializadas y los buscadores ocupan el tercer y cuarto puesto, respectivamente, entre las principales fuentes de informacin. Entendido como un nuevo medio de comunicacin Internet otorga a la informacin una serie de caractersticas ausentes en los medios tradicionales, entre las que podemos destacar: Ruptura del tiempo y del espacio: los contenidos e informaciones ofrecidos en Internet, no se limitan a un espacio fsico determinado y sus contenidos estn en permanente actualizacin. Los contenidos expuestos pueden ser consultados instantneamente y desde cualquier parte del mundo, independientemente de la distancia entre el emisor y el receptor. A diferencia de otros medios convencionales Internet no tiene lmites en cuanto a almacenamiento de informacin se refiere, trtese ya de texto, sonido o imgenes. En palabras de Derrick Kerckhove mientras el almacenamiento y la entrega de los contenidos

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de los media tradicionales absorbe mucho tiempo y energa de las ediciones y las difusoras, el contenido de todo lo digital mediante las comunicaciones en Redes es potencialmente asequible en cualquier parte y en cualquier momento. Suprime todas las distancias y se expanden aquellas inherentes a la tecnologa de la transmisin.264 Carcter multimedia: gracias a la versatilidad y capacidad del soporte digital, ste es capaz de integrar y adaptar las ms diversas formas comunicativas: texto escrito, sonido, imgenes (tanto fijas como en movimiento; reales o animadas), bases de datos consultables por el usuario mediante formularios de bsqueda, programas ejecutables y elementos interactivos (foros de discusin, chats, encuestas, juegos). 265 Hipertextualidad: el hipertexto consiste en la interconexin continua de las ideas o informaciones relacionadas con el tema principal de bsqueda. Gracias al hipertexto el usuario tiene la posibilidad de determinar, en cuanto receptor activo, qu contenidos desea recibir, con qu estructuracin, en qu orden, etc. La estructura abierta proporcionada por el hipertexto puede entenderse desde una triple perspectiva: a) permite diversos recorridos de lectura para el usuario, de entre los cuales selecciona el ms adecuado segn sus necesidades y preferencias; b) es una estructura constantemente redefinida y actualizada por el medio; y c) es una estructura informativa que trasciende el propio medio fuente, remitindose en ltima instancia, a travs de enlaces externos, al conjunto de la informacin disponible en

DERRICK D. Inteligencias en conexin: hacia una sociedad de la web. Barcelona: Gedisa, 1999. 265 DIAZ NOCI, J. Hacia dnde va el periodismo en Internet [en lnea]. Sphera Pblica. N 1 (2001). <http://www.ehu.es/diaz-noci/Arts/A33.pdf > [Consulta: 21/12/2006].
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Internet. El proceso de personalizacin al que puede llegar el usuario en Internet es mximo, puesto que parte de la mxima seleccin posible y tiene total libertad para moverse de un espacio a otro en busca de la informacin que ms le interese. Adems, incluso se puede convertir en emisor, aportando sus opiniones, comentarios y nuevos datos. Interactividad: entendida sta como la capacidad del usuario para interactuar con el medio y regular el flujo de la informacin. Se puede observar desde tres perspectivas: a) interactividad con el emisor (a travs de foros de debate, libros de visitas, chats); b) interactividad con la informacin (a travs de la seleccin de la informacin, para lo que establece filtros y preferencias, que regulan la informacin que recibe, configurndose as una informacin personalizada o a la carta); c) interactividad con otros usuarios (estableciendo una comunicacin con el resto de usuarios, a travs de diversas herramientas foros, e-mail, grupos de noticias, encuestas, tablones de anuncios-, que contribuyen a potenciar y a redefinir el mbito de la comunicacin interpersonal. De la importancia de Internet como fuente de informacin da cuenta una investigacin realizada en Estados Unidos por Pew Internet & American Life Project (colectivo que estudia el impacto de Internet en la sociedad) segn el cual un 20 por ciento de estadounidenses obtienen de la Red la mayora de la informacin cientfica que reciben; porcentaje que aumenta entre los usuarios de servicios de banda ancha. En los menores de 30 aos que disfrutan de una conexin de alta velocidad, Internet llega incluso a superar a la televisin (un 44 por ciento de los miembros de este grupo cita la Red como principal fuente de informacin cientfica, mientras que un 32 por ciento se refiere a la televisin). Por otro lado, Internet se convierte en la primera eleccin de los consultados a la hora de buscar informacin sobre un tema

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determinado. Adems, un 87 por ciento de los usuarios de Internet citaron este medio como herramienta para profundizar en los conocimientos cientficos. Segn este trabajo, una de las principales causas que lleva a los interesados en noticias cientficas a elegir Internet como fuente de informacin es la "comodidad" que ofrece.266
Modelos de comunicacin en Internet

Internet es un inmenso pandemonium en el que la informacin se almacena en distintas formas: portales generales o especializados-; medios de comunicacin digitales o cibermedios; buscadores; directorios; pginas personales; weblogs; pginas de asociaciones, instituciones y empresas. 1. Portales: La enorme cantidad de informacin almacenada en la Red es tal que uno de los principales problemas a los que se enfrenta el usuario es buscar, seleccionar y consumir la informacin que ms se ajusta a sus necesidades. Por lo que una inmensa mayora del pblico puede encontrarse fcilmente perdido en la inmensidad de la Red, dedicando mucho ms tiempo a la bsqueda de datos y obteniendo informacin que a menudo puede resultar poco fiable, poco rigurosa y profesional y en ocasiones inexacta o falsa. En Internet hay mucha informacin, pero sin un orden y una jerarquizacin fiable. Son los portales las herramientas que justamente responde a esta necesidad: ordenar, sistematizar y jerarquizar el flujo de contenidos, que pueden

Internet aumenta su difusin como fuente de informacin cientfica [en lnea]. El Mundo.es. (24 noviembre 2006). <http://www.elmundo.es/elmundosalud/2006/11/24/biociencia/1164371634.html> [Consulta: 26/11/2006].
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resultar tiles y de inters para el usuario.267 El portal se constituye como una puerta de acceso a Internet adaptada al consumo y bsqueda de informacin, as como ofrecen otros servicios de inters. Es en este sentido donde los portales tienen su xito asegurado, ya que renen en una nica direccin web aquellos links de mayor inters o difusin en Internet. El problema que plantean es que la informacin es previamente seleccionada, por lo que puede estar manipulada. El creador de este modelo de medio de comunicacin fue la empresa Yahoo! que lanz su portal (generalista) en 1994 (http://www.yahoo.com), con el que rpidamente consigui una posicin de privilegio en la Red. A partir de ste modelo han sido muchas las empresas que han puesto en marcha este tipo de portales, es el caso de Terra (http://www.terra.es), o de Ya.com (http://www.ya.com). Existen tanto portales generalistas (contienen informacin, servicios y contenidos relacionales) como portales especializados (un tema concreto). a). Portales generalistas: abarcan una amplia variedad de contenidos, desde informacin de actualidad, servicios (buscadores, compras por Internet, correo electrnico), y contenidos relacionales (chats, foros), entre otros. En cuanto a la informacin de actualidad generalmente aparece dividida en secciones, desarrollada y jerarquizada siguiendo criterios periodsticos. Es desarrollada bien por el propio portal, o bien proviene de fuentes externas como medios de

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LPEZ GARCA, G. Modelos de comunicacin en Internet. Valencia: Tirant lo Blanch, 2005.

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comunicacin o agencias, a los que directamente se puede acceder a travs de un link. Generalmente ofrecen todo tipo de herramientas para regular y establecer el flujo de informaciones que se quiere recibir, es decir, un servicio de envo de noticias personalizadas, de acuerdo a las preferencias, exigencias y necesidades registradas de cada usuario. En el caso de esta informacin personalizada, proporcionada por los servicios digitales, a pesar de tener la ventaja de un suministro peridico de una informacin a medida, no est exento de inconvenientes, ya que a pesar de precisar la pregunta o consulta al mximo, y de registrar nuestras preferencias y nuestro inters en varios temas en concreto, algunas veces se obtiene ms informacin de la que realmente se necesita y se usa. Lo que trae consigo una prdida de tiempo (hay que volver a seleccionar de esa lista que se nos ofrece) y de dinero (se paga ms informacin de la que muchas veces se necesita, en el caso de que este servicio sea de pago). Pese a todas caractersticas y ventajas (en una slo pgina se nos ofrece una enorme cantidad de informacin de todo tipo de un forma rpida y sencilla), los portales generalistas se han encontrado, a lo largo de su evolucin, con una serie de problemas. El primero de ellos es la homogeneidad de contenidos y servicios, que se da entre un portal y otro, ofreciendo prcticamente lo mismo. En segundo lugar observamos como la calidad de los contenidos est muy poco cuidada (los contenidos quedan circunscritos a lo aparecido en otras pginas o a una revisin muy superficial de los principales contenidos de actualidad). Entre las causas encontramos que muchos portales funcionan ms como distribuidores de contenidos que como creadores. Adems, hay que sealar que muchos de ellos son propiedad de empresas tecnolgicas y de telecomunicaciones (por ejemplo, Terra es propiedad de Telefnica),

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que prestan mayor atencin a la dimensin comercial y tecnolgica, en detrimento de los contenidos. b). Portales especializados: siguiendo los parmetros de los generalistas, los portales especializados estn dedicados y especializados en un tema o cuestin en concreto. Un ejemplo de portal especializado lo encontramos en el portal de comunicacin Infoamrica268 (http://www.infoamerica.org), dedicado al mundo de la comunicacin en el mbito iberoamericano. Entre las caractersticas de los portales especializados encontramos: - Al dirigirse a un pblico especializado, han de ser muy exigentes con la calidad de sus contenidos. Su informacin est mucho ms cuidada, elaborada y contrastada, aumentando su grado de fiabilidad. Gracias a lo cual, las dudas y consultas, con las que muchas veces acuden los usuarios a estos portales son solventadas con una informacin fiable y de calidad. Esto queda contrastado con los datos obtenidos en la encuesta realizada en las organizaciones andaluzas, donde el 72 por ciento considera como su principal fuente de informacin las pginas webs especializadas [T.1]. - La comunidad que se crea en torno a un portal especializado o temtico es normalmente ms pequea y homognea en cuanto a intereses, que un portal generalista, por lo que la relacin que entre ambos se establece es mucho ms estrecha e interactiva. Los usuarios crean sus comunidades virtuales, foros de discusin y aportan (va e-

El portal Infoamrica, desarrollado desde la Universidad de Mlaga y dirigido por Bernardo Daz Nosty, es uno de los portales seeros del mundo acadmico y de la comunicacin.
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mail, principalmente) sus ideas, estudios y reflexiones convirtindose en creadores especializados de los contenidos de la pgina.269 2. Buscadores y directorios: tanto unos como otros no son propiamente creadores de contenidos, sino que se trata de sistemas de intermediacin, que permiten acceder a otras fuentes de informacin. Su funcin es ofrecer una representacin al usuario de los contenidos que la Red, o un sector particular de sta pueden proporcionarle. Son una herramienta universal, rpida y en muchas ocasiones eficaces. A travs de ellos se pueden recopilar datos de actualidad de cualquier sector en concreto, del mercado, sobre tecnologa, economa, competencia, legislacin, publicaciones, nuevos avances, etc.270 Permiten que el

MORENO, L. Qu es la usabilidad? [En lnea]. <www.htmlweb.net/usabilidad> [Consulta: 15/08/2006]. 270 Mara Eulalia Fuentes afirma que la localizacin y recuperacin de la informacin almacenada en los servidores web a travs de buscadores se puede realizar por palabras clave, por conceptos, o mediante informacin jerarquizada, ya que stos son los criterios que se siguen para su almacenamiento. En la indizacin por palabras clave el programa recoger las palabras que tienen que ver con el contenido del documento (en el ttulo, en el resumen...), y por lo tanto estos trminos de bsqueda no podrn ser ambiguos. En la indizacin por conceptos los documentos aparecen ordenados por temas o conceptos, y por lo tanto al realizar la bsqueda ser necesario introducir gran nmero de trminos relacionados con el tema buscado, para que el sistema realice con mayor exactitud la informacin requerida. Tambin es posible realizar bsquedas a travs de los directorios, donde se ordena la informacin jerrquicamente por temas de inters general, hasta llegar a temas especficos. De todas maneras este tipo de bsquedas, muy vlido para localizar datos relacionados con un tema, es limitado puesto que no llegan a catalogar todo el contenido de la Red. Para obtener el mximo provecho de la consulta mediante estos localizadores es necesario elaborar la estrategia de bsqueda: definir la consulta; analizarla y seleccionar los trminos bsicos o esenciales y ms significativos; bsqueda de sinnimos y equivalentes en otros idiomas para cada trmino; establecimiento de las relaciones entre trminos usando los operadores lgicos o booleanos que admita el localizador, y teniendo en cuenta delimitar entre parntesis el alcance de cada operador. Los tres operadores lgicos son: Interseccin: Y / AND donde todos los trminos o conceptos de la bsqueda aparecern siempre en todos los documentos. Unin: O / OR donde alguno de los trminos o conceptos de la bsqueda aparecern en los documentos seleccionados. Negacin: NO / AND NOT de un grupo de documentos se excluyen los que por las razones que sea, tengan elementos informativos que no interesen.

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usuario bsqueda.

acceda

instantneamente

informacin

totalmente

personalizada, ya que es el propio usuario quien define los criterios de

Los buscadores (google, Altavista), por su parte, son bases de datos que contienen informacin relativa a la ubicacin y contenidos de pginas web, dedicadas a cualquier asunto o tema (al igual que ocurra con los portales, los buscadores pueden ser tanto generalistas como especializados) y se les asignan una serie de criterios de relevancia. En funcin de los criterios de bsqueda que su a vez marque el usuario, el buscador ofrecer como respuesta unas pginas u otras, y en un orden de relevancia u otro. Su caracterstica ms destacada es que todo el proceso est automatizado, tanto la bsqueda de pginas web, como las bsquedas especficas del usuario: ste escribe unos datos en un formulario, datos que son enviados a la base del buscador, que genera una respuesta instantnea. Es criterio de seleccin de contenidos es, por tanto, cuantitativo.271 Atendiendo a los datos obtenidos en nuestra encuesta el 64 por ciento de las organizaciones consultadas consideran a los buscadores como su principal fuente de informacin. De hecho, y segn los datos ofrecidos en el Taller de Comunicacin Los buscadores de Internet como herramienta de comunicacin corporativa. El caso de Google organizado por Dircom en 2005, el 85 por ciento de todo el trfico de Internet viene a partir de buscadores. De los cuales, el 90 por ciento no miran ms all de los 30 primeros resultados (la mayora slo

Tambin dependiendo de las posibilidades de los distintos localizadores, pueden utilizarse los operadores de proximidad y los truncados. La funcin de los operadores de proximidad es profundizar en la precisin de la bsqueda a travs de la proximidad de los trminos escogidos. En cambio los truncados permiten incrementar el nivel de exhaustividad en la bsqueda. Los truncados no son otra cosa que el uso de signos comodines tanto al principio, como en medio, como al final de la palabra. 271 LPEZ GARCA, G. Op.Cit., 2005.

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ven los 10 primeros).272 Aunque no estn exentos de inconvenientes, ya que ofrecen un excesivo nmero de pginas y mal jerarquizado (la informacin que realmente busca el usuario no se encuentra entre las primeras pginas ofrecidas y en muchas ocasiones ni si quiera se encuentra en el listado). sta es una de las carencias que han venido a salvar los directorios. En los directorios la seleccin de webs depende de los criterios de editores humanos, que evalan la conveniencia o no de incluir una determinada pgina, encontrada por ellos o remitida por los usuarios, en la base de datos, ordenada por categoras. Al estar dividido por reas temticas, resulta adecuado para localizar un tema concreto. Aporta menos entradas que un buscador, pero stas suelen estar ms acorde con lo que queremos buscar. En este caso el criterio que se sigue es cualitativo. Por lo dems el proceso de bsqueda es igual al de los buscadores, es decir, est totalmente automatizado, pero a partir de una base de datos mucho ms pequea, mejor organizada y con informacin de calidad.
Google

El dilema o disyuntiva surgida entre criterios cuantitativos y cualitativos, ha quedado prcticamente resuelto por la aparicin en 1999 del buscador Google. Google ha creado uno criterios de relevancia que se acercan extraordinariamente a las preferencias del usuario. Este buscador se sustenta tambin en criterios cualitativos, de forma que el usuario encuentre la informacin con la misma facilidad y fiabilidad que

Taller de comunicacin: Los buscadores de Internet como herramienta de comunicacin corporativa. El caso de Google. Septiembre 2005.
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si se tratara de un directorio editado por personas, pero, adems, a partir de una base de datos mayor que la de cualquier otro buscador. Google tiene indexadas a su base de datos ms de ocho mil millones de pginas web, lo que le convierte en el mayor archivo de contenidos disponible en Internet. Adems, ofrece una amplia gama de productos, servicios y nuevas aplicaciones de bsqueda para atender aquello que el usuario busca en cada momento y ofrecer resultados relevantes. Entre ellos se encuentra: a). News Google, se trata de un selector de noticias, que sigue el modelo cuantitativo para una seleccin de las noticias provenientes de los medios de comunicacin. Funciona igual que el buscador, con la salvedad de que la base de datos en que se basa se cie a las noticias de diversos medios de comunicacin, la informacin se actualiza cada quince minutos y la base de medios de comunicacin supera, en el caso espaol, los 700. Aunque su mayor inconveniente es que discrimina a los medios de pago y a aquellos que requieren suscripcin previa del usuario, con lo que la seleccin de informaciones parte de una base de datos claramente incompleta.273 b). Google Desktop. c) Google Maps. d) Alertas de Google, un servicio que ofrece la posibilidad de recibir peridicamente la informacin ms destacada sobre aquellos temas que nosotros mismos hemos establecido, mediante un formulario. El listado de noticias ms destacadas y actuales sobre el tema o los temas establecido llegar nuestra cuenta de correo, provenientes de medios de comunicacin, portales, etc. An as, la seleccin de informacin que hace este servicio es por una parte muy amplia, nos va a ofrecer informacin de poco inters, y por otro, al igual

Algunos selectores de informacin incluyen contenidos de los medios de pago y suscripcin, lo cual tiene claras implicaciones jurdicas. El caso ms sobresaliente es el de Periodista Digital <http://www.periodistadigital.com>, que utiliza informacin proveniente de medios de pago amparndose en el derecho de cita.
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que pasaba en News Google, al no registrar en todos los medios, se quedarn noticias y datos fuera del listado. Por lo que una vez ms, el usuario se ver perjudicado. Ha de volver a seleccionar de la lista que le proporcionan, aquella que realmente necesita, y examinar por l mismo aquellas publicaciones que discrimina el sistema, para ver si han aparecido noticias de su inters. Todo esto con el consiguiente perjuicio y prdida de tiempo que conlleva, ms si cabe cuando se trata de datos e informacin necesaria para desarrollar el trabajo diario. 3. Medios digitales o cibermedios: dentro del trmino medios digitales o cibermedios englobamos tanto a los medios de comunicacin tradicionales (principalmente prensa y revistas, aunque tambin las radios y televisiones cuentan con su pgina web y acceso a sus contenidos a travs de la Red por ejemplo,escucha en directo en el caso de la radio-) que han volcado su versin tradicional en la Red, como a aquellas otras publicaciones que han nacido al amparo de Internet, y que no cuentan con referente impreso.274 Igualmente ocurre con las publicaciones digitales especializadas o temticas, donde la mayora provienen de su versin impresa, como es el caso de los diarios econmicos Expansin (http://www.expansion.es) aunque tambin hay o Cinco Das (http://www.cincodias.es), publicaciones

especializadas surgidas en Internet.

Los medios de comunicacin tradicionales se incorporaron a Internet a un ritmo dispar. El primer peridico que se incorpor a la Red fue San Jos Mercury News (California) en 1993. A partir de aqu el ritmo de introduccin sera constante y entre 1994 y 1996 se incorporaron a la Red los principales diarios estadounidenses (New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Chicago Tribune). En el caso espaol fue en septiembre de 1994 cuando se incorporaba la primera publicacin peridica a Internet, el Boletn Oficial del Estado (BOE), seguido de la revista valenciana Temps (1994), posteriormente se incluiran El Peridico de Catalunya, La Vanguardia, y ABC (todos ellos en 1995); mientras que El Mundo y El Pas lo hicieron en 1996. Ya en 1998 apareci el primer medio exclusivamente digital, La Estrella Digital.
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Selectores de informacin

Dentro de los medios de comunicacin digitales debemos mencionar los selectores de informacin. Se trata de aquellas pginas dedicadas a recopilar textos provenientes de otros medios digitales, con el fin de ofrecer al usuario un panorama de los contenidos de actualidad ms relevantes. Ejemplo de ello seran Periodista Digital o News Google. Estos selectores de informacin se pueden dividir en dos categoras: Selectores de informacin de tipo cuantitativo: el selector cuenta con una base de datos de noticias provenientes de diversos medios, y ofrece la posibilidad de buscar en la misma la informacin que le interese. Al mismo tiempo el selector ofrece la informacin que considera ms interesante, ordenada por secciones y actualizada frecuentemente. Entre estos selectores destaca News Google, ya comentado. Selector de noticias de tipo cualitativo: se trata de los Press Clipping o resmenes de prensa, realizados por algunas empresas tanto dentro como fuera de Internet. Su objetivo es interponer la calidad frente a la cantidad y la seleccin depende de personas que deciden, segn su criterio, qu puede resultar ms o menos interesante. 4. Abordamos ahora, otro de los modelos de informacin en Internet, como son las pginas webs de instituciones y empresas. Como fuentes de informacin tienen una doble funcin, con el pblico general y para sus miembros o empleados internos. De esta forma la funcin de estas pginas sera en primer lugar darse a conocer ante el pblico (caractersticas, actividades, objetivos). En segundo lugar convertirse en un lugar de referencia para los empleados o miembros, donde encuentren informacin til para su trabajo, puedan conocer mejor a su

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entidad (filosofa, organigrama, objetivos, nuevos productos) y puedan intercambiar conocimiento con el resto de miembros. Y en tercer lugar convertirse en un servicio de venta on line (en el caso de las empresas) y en un servicio pblico (en el caso de las instituciones pblicas). a). Pginas de instituciones: las pginas web de las instituciones representan a organismos de la administracin pblica (ayuntamientos, comunidades autnomas, administracin central). Su funcin principal, aparte de darse a conocer, es ofrecer al ciudadano un servicio pblico a travs de varias herramientas: Facilitando el acceso de todos a las informaciones generadas por las instituciones (convocatorias, reglamentos, acuerdos, disposiciones). Desarrollando herramientas interactivas con las que el ciudadano pueda contactar con la Administracin. La introduccin de la administracin pblica en la Red se ha desarrollado de una manera lenta y desigual. Mientras que algunas instituciones se instalaron en Internet desde muy temprano, ofreciendo a travs de su pgina servicios digitales a los ciudadanos; algunas, an hoy, no cuentan con este tipo de servicio. En el caso de entidades locales de escasa envergadura y con pocos recursos (tcnicos y monetarios), han

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sido las diputaciones provinciales las encargadas de suministradles un sitio en la Red275. b). Pginas de empresas: al igual que ocurra con las pginas de instituciones, la funcin primordial de stas pginas es ofrecer al pblico un servicio, en este caso un servicio que podemos denominar mercantil(caractersticas de la empresa, productos, comercio electrnico, transacciones econmicas en el caso de las entidades financieras-). Gracias a la web la empresa se dar a conocer de una forma ms dinmica y cercana, tanto ante el pblico externo como ante su pblico interno. Segn el informe La sociedad de la informacin en Espaa 2006, editado por Telefnica, seala que el empresariado espaol presenta un retraso en la proporcin de empresas que cuentan con web, un 47 por ciento, frente al 64 por ciento de la UE-25.276 En el caso de Andaluca, segn la Encuesta sobre el uso de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones y el Comercio electrnico en las empresas 2004/05, en enero de 2005, el 44,3 por ciento de las empresas andaluzas con conexin a Internet dispona de web. Las empresas utilizan su pgina, principalmente, para promocionar y comercializar los productos de la empresa (un 92,2 por ciento) y tambin para facilitar el acceso a catlogos y listas de precios (un 46 por ciento).277 Hay que tener en cuenta, que segn el mencionado estudio de Telefnica en Andaluca, el

275 Ejemplo de ello es la pgina http://www.sopde.es de la Diputacin Provincial de Mlaga, donde todos los ayuntamientos de pueblos pequeos cuentan con un lugar en la Red. 276 QUER, C. Buenas perspectivas para las TIC. Andaluca Econmica. N 186 (marzo 2007). 277 Ibidem.

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85,5 por ciento de las empresas tena en el ao 2006 conexin a Internet. Segn las investigaciones en torno al uso y manejo de Internet, realizadas por Mara Jos Cantalapiedra y Prspero Morn sealan que tanto en Espaa como en Europa, Internet roba tiempo al resto de los medios. Es lo que concluyen tanto la Asociacin para la Investigacin de Medios de Comunicacin (AIMC) como la Asociacin Europea de Publicidad Interactiva (EIAA). A la pregunta Ha disminuido el tiempo que dedica a alguna de estas actividades por utilizar Internet?, que se formula en la sptima encuesta de AIMC a usuarios de Internet, un 66,8 por ciento respondi ver la tele; un 15,5 por ciento or la radio. En la encuesta, no hay referencia expresa a la prensa, pero un 21,1 por ciento reconoci que Internet tambin restaba tiempo a la lectura. Un 16 por ciento se conecta ms de 60 horas a la semana y ms de la mitad, un 56 por ciento, se agrupa en la horquilla de 10 a 60 horas semanales. En esas horas, la lectura de noticias de actualidad (84 por ciento) es, tras la bsqueda en directorios y buscadores (92,9 por ciento), la principal actividad realizada en la Red. Entre los ltimos diez webs visitados, hay cuatro diarios digitales: dos de informacin general, El Mundo y El Pas; y dos de informacin deportiva, Marca y As; el resto son buscadores. Aunque el 53,9 por ciento nunca ha visto la televisin a travs de Internet y el 19,2 por ciento nunca ha escuchado la radio a travs de Internet, slo un 5,9 por ciento reconoce no haber ledo nunca un peridico a travs de la Red. Este porcentaje, adems, coincide con el de quienes confiesan que nunca, o hace ms de un mes, han ledo uno impreso. Los porcentajes en la lectura de diarios impresos y digitales no coincide con la misma precisin, pero se acercan: a la pregunta Sin contar el da de hoy, cundo ha sido la ltima vez que ha ledo un peridico/diario?, un 62 por ciento respondi ayer. A la misma

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pregunta respecto de un diario electrnico, un 58,8 por ciento respondi, tambin, ayer. Estos datos provienen de una poblacin que, en un 80,3 por ciento, tiene entre 20 y 44 aos.278 Una tendencia que va en rpido aumento, ya que segn el estudio de consumo de medios de la EIAA, el futuro personal de las empresas e instituciones (los jvenes), aumentan cada vez su consumo de Internet frente al resto de medios: los jvenes europeos de 15 a 24 aos dedican a Internet un 24 por ciento del total del tiempo destinado al consumo de medios de comunicacin, un tiempo que supera a la lectura de peridicos, que se sita en un discreto 10 por ciento; y a la lectura de revistas, con un ms que discreto 8 por ciento. Adems, un 33 por ciento confiesa que ha disminuido el tiempo dedicado a la lectura de peridicos. () El mismo estudio seala que, del tiempo que los europeos emplean en consumir medios, un 20 por ciento lo dedican a la Red, el doble del que destinan a la lectura de peridicos, un 10 por ciento, y ms del doble del que emplean en leer revistas, un 8 por ciento.279 Uno de los estudios ms actuales (resultados aparecidos en abril de 2007) sobre las fuentes de informacin en Internet y su repercusin por sectores de edad, es el realizado por KPMG Internacional, que analiza el impacto de la era digital en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Espaa y Holanda, y en el que han participado 3.000 personas. Segn el cual Internet es la primera fuente de informacin de

CANTALAPIEDRA, M.J. y MORN, P. Nuevas expresiones, nuevos pblicos. En: DIAZ NOSTY, B. (dir.). Tendencias06: Medios de comunicacin. El ao de la televisin. Madrid: Fundacin Telefnica, 2006. 279 Ibidem
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los espaoles. Tendencia en la que [como venimos manifestando] destacan los jvenes, ya que el 70 por ciento de los jvenes espaoles menores de 25 aos se informa nica y exclusivamente por Internet y el 34 por ciento de los encuestados en Espaa elige Internet como fuente preferida de informacin, un 26 por ciento prefiere la prensa escrita, un 25 por ciento la televisin y un 11 por ciento se decanta por la radio. Estas cifras especficas de Espaa difieren significativamente de las conjuntas (Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y Holanda) donde ms del 44 por ciento de los encuestados citaron la televisin como la primera fuente de noticias, seguida por los peridicos, con un 28 por ciento, la radio con un 14 por ciento y, con tan slo un 13 por ciento, Internet. Sin embargo, el estudio de KPMG destaca grandes variaciones entre los diferentes grupos de edad a escala global. Por ejemplo, los menores de 25 aos de los pases citados presentan el consumo ms bajo de noticias de televisin con el 37 por ciento, mientras que en nuestro pas este consumo representa slo el 13 por ciento. La audiencia de los medios escritos se concentra en personas mayores de 35 aos con un 33 por ciento, mientras que Internet slo es utilizado como principal fuente de informacin por el 7 por ciento. En Espaa este segmento elige el peridico en un 30 por ciento, mientras que el uso de Internet es del 16 por ciento. El informe hace hincapi en que si bien en Espaa la utilizacin de Internet como principal fuente de informacin es mayoritaria entre los ms jvenes, no sucede lo mismo en la participacin de las redes sociales que slo alcanza al 13 por ciento de los internautas de esa edad.

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En el extremo contrario se sita Estados Unidos, donde slo el 5 por ciento de los jvenes menores de 25 aos utiliza Internet como fuente de informacin, pero el 52 por ciento utiliza las redes sociales y mundos virtuales.280 Como vemos, la utilizacin de Internet como una fuente de informacin constituye un arma de doble filo y debemos ser cuidadosos a la hora de escoger de qu sitios obtenemos la informacin y de ellos qu documentos son tiles y cules no. Mara Rubio Lacoba281 ofrece algunas pistas para identificar la fiabilidad y el rigor de las fuentes en Internet: La autora de la informacin: se dan muchos casos en los que se recupera informacin que no puede ser atribuida a ninguna persona o institucin ya que no viene firmada. En Internet, cualquiera puede producir informacin, pero el hecho de que se encuentre en la Red no quiere decir que pueda considerarse como fuente vlida. Por ello debemos escoger aquellas fuentes que vengan avaladas por su prestigio o reconocimiento. La caducidad de la informacin: la fecha de cualquier documento es imprescindible para conocer el grado de actualidad o de la actualizacin de los datos que ofrece. Sin embargo, en Internet muchas

El 70 por ciento de los jvenes se informa nicamente a travs de Internet [en lnea], en El Pas.es. <http://www.elpais.com/articulo/Internet/jovenes/informa/unicamente/traves/Internet /elpeputec/20070412elpepunet_6/Tes> [Consulta: 12/04/2007]. 281 RUBIO LACOBA, M. Otras fuentes en Internet. En: GALDN, G. (coord.). Teora y prctica de la documentacin informativa. Barcelona: Ariel, 2002. p. 207-219.
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informaciones no poseen fecha de publicacin, por lo que debemos ser cautelosos a la hora de recoger sus datos. La Internet profunda. A pesar de los enormes esfuerzos que realizan los motores de bsqueda para la indizacin de la mayor cantidad de pginas posibles, el hecho es que existe una parte de la Red a la que estos no alcanzan a registrar. A sta parte de la Red se la conoce como la Internet invisible, oculta o profunda, que contiene miles de millones de pginas. La Internet invisible contiene tanto bases de datos cuyos contenidos no son accesibles sin registro previo, as como otro tipo de fuentes de informacin, tales como catlogos de bibliotecas, bases de datos bibliogrficas, revistas electrnicas, documentos en formatos no indizables, obras de referencia: enciclopedias, diccionarios en las que es necesario interrogar a la base de datos para acceder al contenido. Informacin-conocimiento: el propio hecho de la existencia de cierta informacin sobre un tema no quiere decir que sea convenientemente aprovechada. Su peso especfico lo otorga el uso y la gestin que se haga de ella. La informacin malentendida puede degenerar en justamente lo contrario, en desinformacin. El ruido documental. Ante la cantidad de informacin que se genera a cada segundo en Internet, es infrecuente que a la hora de recuperar documentos encontremos algunos que resultan completamente irrelevantes o poco ajustados a nuestras necesidades informativas. Estos documentos son los que se denominan como ruido documental, dependiendo de la cantidad de ruido que recuperemos deberemos plantearnos nuestras estrategias informativas y las fuentes de informacin que estamos analizando.

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10. Organizacin y distribucin de informacin personalizada a los distintos departamentos en entidades andaluzas.
Introduccin y alcance

En una segunda fase de esta investigacin se han detectado las necesidades informativas de los miembros de empresas e instituciones andaluzas y, a partir de estos datos, se han elaborado boletines electrnicos personalizados con la informacin demandada. La preparacin, estudio e implantacin del servicio se realiz entre enero y mayo de 2007. Este proyecto pretenda establecer un servicio que viniera a solventar las deficiencias detectadas en materia de informacin, a travs del cuestionario y las entrevistas realizadas en la etapa anterior. En todo momento, el establecimiento y puesta en marcha del servicio cont con el consenso y la participacin activa de las personas integrantes de las distintas entidades. El estudio realizado en las organizaciones abarca: Conocer la situacin en la que se encuentran las mismas. Identificar puntos fuertes y dbiles. Definir la mejor solucin posible y su implantacin. Realizar el seguimiento y control de la nueva situacin hasta que esta fuese perfectamente asumida por toda la organizacin.

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Por tanto el objetivo fundamental es proveer al usuario de toda aquella informacin, que necesita y desea consultar de forma habitual o puntualmente para desarrollar su trabajo de una forma ms eficiente, cmoda, segura y productiva. Es necesario, por tanto, realizar un perfil de inters de cada usuario o de cada departamento o seccin dentro de la organizacin, es decir, un conjunto de descriptores correspondientes a sus temas de inters, que deber actualizarse peridicamente y para lo que ser necesario contar con la ayuda de todos los miembros. Para poder llevar a cabo este objetivo el director de comunicacin ha de seguir unas pautas de trabajo: 1. Definir la necesidad informativa del usuario. 2. Recogida de informacin; 3. Anlisis, clasificacin y descripcin o resumen de los contenidos; 4. Difusin a cada uno de sus destinatarios finales. Los objetivos de este nuevo servicio de informacin, vienen a solventar las carencias que en materia informativa han sido detectadas y puestas de manifestado por los propios miembros de las organizaciones. Entre los que se encuentran: Necesidad de un instrumento de informacin y formacin para todo el personal. Necesidad de una informacin elaborada, personalizada, y adaptada a las necesidades, inquietudes e intereses del destinatario. Existencia de dudas e incertidumbre en cuestiones

operativas diarias que necesitan respuesta inmediata.

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Prdida de tiempo en la bsqueda de informacin por parte de cada uno de los empleados. Se necesita utilizar todas las fuentes de informacin disponibles (libros y obras temticas; medios de comunicacin; Internet; estudios e investigaciones de instituciones pblicas y privadas; congresos; actividades socio-culturales; etc.) que puedan arrojar datos y claves sobre el entorno; otorgando especial atencin a los medios de comunicacin, principalmente a las publicaciones peridicas. La informacin ha de ser actualizada diariamente, ofreciendo todas las novedades, noticias, estudios, avances tecnolgicos y desarrollo de investigaciones y trabajos. Este servicio ha de tender a convertirse en el medio donde todo el colectivo pueda dirigir sus consultas y necesidades informativas, as como expresar su opinin con respecto al servicio prestado.
Ubicacin

El lugar adecuado de este servicio de informacin personalizada es, como hemos venido argumentando y apuntando a lo largo del trabajo, el departamento de comunicacin, ya que los profesionales que trabajan en l cuentan con la formacin, la experiencia y las herramientas necesarias para desarrollar esta funcin. Es obligacin del departamento de comunicacin no slo estar pendiente de lo que se dice de su empresa o institucin, sino de todo lo que pueda ser til para la misma, es decir, debe saber captar y obtener en todo momento y desde primeras horas de cada jornada, todo tipo de informaciones dadas por las agencias informativas, a travs de emisoras de radio, por correos electrnicos, fax, Internetsirvindole de aviso de posibles noticias que ms tarde aparecern reflejadas impresa o informatizadamente de

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alguna manera, en los diarios nacionales, internacionales, regionales o locales que reciba, as como ampliadas tiempo ms tarde en revistas de informacin general o profesionales, y terminndose de matizar con posibles inserciones audiovisuales, emitidas por las diferentes cadenas televisivas existentes, ya sean generales o temticas. Una vez recibidas ser imprescindible que, por medio del anlisis diario de la prensa escrita y de las revistas, que permiten un mayor reposo y reflexin antes de informar o enviar un comunicado, como indica la CEOE, el Dircom seleccione las noticias ms importantes que aparecen en cada uno de estos soportes impresos e informticos, fijndose, seccin por seccin, en todo lo que pueda ser de inters y utilidad, as como de rentabilidad a su empresa o institucin.282 Un ejemplo, que se puede tomar como modelo, lo tenemos en el BBV (ahora BBVA) durante la segunda mitad de la dcada de los 90. La DIRCOM del BBV formaliz un modelo propio de relaciones con los medios de comunicacin cuyo origen parta de la concepcin de la propia direccin de comunicacin como una agencia de noticias, en la cual, para ser eficaces informativamente, haba que reproducir las rutinas tpicas de cualquier agencia de informacin. La Dircom del BBV en Madrid actuaba como la sede central de esa agencia, donde se reciba permanentemente informacin de todos los bancos del Grupo BBV en Espaa, Europa y Amrica. Parte de esa informacin, seleccionada y elaborada, se haca llegar a sus destinatarios internos la alta direccin del BBV, los bancos y empresas del grupo- y a los medios de comunicacin, completando as el ciclo informativo. Una agencia de noticias es una empresa de informacin. La agencia capta, elabora y

282

MARTN MARTN, F. Op. Cit., 2006.

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difunde informaciones cumpliendo el ciclo completo del marketing informativo, el segundo principio que inspira el modelo de relaciones informativas del BBV, cuya direccin de comunicacin aade una cuarta funcin a las tres anteriores: el anlisis de la informacin a travs de un observatorio permanente de prensa- y la evaluacin de su eficacia en el logro de los objetivos empresariales y de imagen.283 En este modelo del BBVA se llevan a cabo dos tareas principales: recopilacin de la informacin, a travs de las propias entidades del grupo y a travs de un observatorio permanente de prensa; y difusin de la informacin: a los medios de comunicacin y a los pblicos internos, principalmente a la alta direccin. De este ejemplo vamos a recoger varias ideas: 1. bsqueda y recopilacin de informacin del exterior a travs de un observatorio permanente de los medios de comunicacin, centrndonos en las publicaciones peridicas y, amplindolo, adems, al resto de fuentes informativas. 2 Recopilacin de informacin de la propia organizacin. 3. En cuanto a la difusin nos quedaremos con la difusin a los pblicos internos, pero eso s amplindola a todos los miembros en sus distintas escalas de responsabilidad, y no restringindola a la direccin.

283

VILLAFAE, J. Op. Cit., 1999.

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Funciones del Departamento de Comunicacin

Fuente: MARTN MARTN, F. Comunicacin empresarial e institucional. Madrid: Universitas, 2006

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Definir la necesidad informativa del usuario

Es necesario conocer qu informacin es la que necesitan los distintos usuarios, lo que supone definir la necesidad informativa de la forma ms precisa y concreta posible para orientar de manera correcta el proceso de bsqueda. El responsable de comunicacin debe saber cul es la actividad de cada empleado, primero, a travs del manual de funciones, en donde se indican sus puestos y funciones cualitativas en la organizacin. Adems, requiere una colaboracin importante por parte de todos los miembros de la organizacin, ya que son ellos los que han de manifestar sus necesidades. Uno de los aspectos ms importantes lo constituye el hecho de que todos los miembros sean conscientes de la necesidad y la importancia que reviste contar con una informacin til, pertinente y de actualidad para poder desarrollar mejor su trabajo. Todo el personal con el que hemos tenido ocasin de contactar da cuenta de la importancia de estar al da en todo lo que concierne a su entidad, su sector y especialmente de aquello que repercute directamente en su tarea diaria. Esta necesidad es an ms acuciante en aquellos departamentos que tratan directamente con el pblico/clientes, ya que segn reconocen los propios miembros no se pueden quedar in albis ante el comentario de un cliente sobre un tema de actualidad relacionado con su sector o actividad. Aunque cada vez se le presta mayor atencin a contar con unos empleados informados, an queda mucho por hacer. Este hecho queda patente si atendemos a los datos obtenidos en la encuesta, donde tan slo el 28 por ciento de las organizaciones consultadas han dicho recibir quejas por falta de informacin pertinente para su trabajo, as como solicitud de la misma. Mientras que, un amplio 64 por ciento dice no haber recibido ninguna queja ni solicitud [G.13]. Este dato est

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directamente relacionado con las impresiones y opiniones recogidas a travs de las entrevistas, donde los empleados dicen no solicitar informacin o manifestar sus dudas ante un problema, ya que consideran, por experiencias anteriores, que stas no obtendran respuesta. Esta desconfianza es achacada a una serie de barreras: no existe un cauce o canal adecuado y eficaz a travs del cual manifestar las dudas o solicitudes; la consulta no llegara a la persona adecuada o mejor preparada para ofrecerle la informacin pertinente; en el caso de obtener respuesta, sta les llegara a destiempo; la informacin ofrecida no se ajusta a sus necesidades.

G.13. Han expresado los miembros de la organizacin su preocupacin y solicitud ante la falta de informacin para llevar a cabo su trabajo de una manera ms eficaz?

8%

28%
Si No

64%

Ns/Nc

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2006. Elaboracin propia.

Ante esta situacin los empleados se definen como autodidactas, ya que cada uno es el encargado de buscar los datos y la informacin que necesitan. Lo que conlleva una prdida de tiempo y de energa, adems de realizar una tarea que no le corresponde y para la que no estn preparados, ya que sta slo puede ser encomendada a un personal cualificado en el campo de la informacin y la comunicacin.

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Cada actividad requiere unos conocimientos diferentes, establece unas normas distintas y exige una preparacin propia, pero todas tienen en comn la calidad del empleado. Por lo que no se puede proporcionar una informacin comodn a todos los usuarios, ya que no todos realizan las mismas tareas ni cuentan, por tanto, con las mismas necesidades e inquietudes. El valor de la informacin depende de quien la use. Una misma informacin puede ser de gran valor para una persona y de ningn valor para otra. Es decir, no hay una forma objetiva de asignar un valor a la informacin, ya que el valor lo da el sujeto de acuerdo con sus necesidades concretas. El hecho de proporcionar una informacin comodn o una informacin general igual para todos es un problema an mayor, tal y como se ha podido comprobar, en las empresas filiales. Supongamos que la matriz de la empresa se encuentra en Madrid o Bilbao y tiene varias empresas filiales repartidas por toda la geografa espaola. La informacin remitida desde la matriz y que llega, por ejemplo, al departamento de contratacin, ventas o recursos humanos de su filial malaguea ser una informacin unificada, estndar, igual a la que llegar a la filial de Barcelona. De esta forma, no se atiende a las distintas caractersticas locales especficas de cada zona. Se ha de habilitar una va o canal a travs del cual los destinatarios hagan llegar sus solicitudes, puede ser bien a travs de encuestas, entrevistas, Intranet, fax, correo electrnico, formularios, etc. El usuario debe intentar explicitar al mximo el tema o temas sobre los que est interesado, el grado de profundidad de la informacin deseada, los mbitos geogrficos y temporal, el idioma, la tipologa (texto, audiovisual, multimedia), as como su grado de conocimiento del asunto. De esta forma se dispondr de un clarificador esquema o guin

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con las demandas ms concretas de informacin en el fondo y en la forma. Estas indicaciones van a servir para establecer un flujo constante de informacin y mantener constantemente informados a los usuarios sobre los temas que necesitan y les interesan. En nuestro caso prctico de servicio de informacin, para conocer las demandas informativas personales de cada miembro, optamos por la entrevista. Aunque si bien para nosotros se nos presentaba como el mejor mtodo posible por la cantidad de datos e impresiones que se pueden recoger, entendemos que para las empresas e instituciones, es cierto, que resulta un mtodo un tanto laborioso, lento y no rentable econmicamente, debido fundamentalmente a su ritmo de trabajo. Por lo que un mtodo ms sencillo y tambin eficaz, sera el cuestionario, tanto en formato papel, como a travs de correo electrnico o a travs de un formulario en la Intranet de la entidad. Segn los datos obtenidos de las organizaciones andaluzas la informacin ms demandada por los usuarios y sobre la que les gustara estar ms informados es aquella relacionada con su sector, con una media de 4,5 puntos sobre 5. El segundo lugar lo ocupa la informacin sobre su actividad, que ha obtenido una media de 4,2 sobre 5. Los aspectos y temas relacionados con la competencia han alcanzado una media de 3,8 puntos sobre 5, seguidos por la informacin sobre nuevas tecnologas con una media de 3,7 puntos. En el quinto puesto, por orden de prioridad, se sitan los temas polticos y legislativos, con un resultado de una media de 3,2 puntos sobre 5. Mientras que, la informacin econmica (economa general, mercados, bolsa) cuenta con una media de 2,8 sobre 5 [T.14].

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Al hablar de las necesidades informativas de los distintos miembros, hay que resaltar que se ha podido constatar que s existen departamentos que dicen estar satisfechos con la informacin que les proporciona su empresa, entre los que destacan departamentos como contabilidad o informtica. Segn los propios miembros de estos departamentos cuando se producen nuevas aplicaciones, avances, estudios, informes o algn otro hecho destacado, la organizacin se encarga de proporcionarles informacin sobre los mismos, e incluso se han llegado a organizar charlas informativas, en aquellos casos en los que se crea oportuno. Esto es debido, fundamentalmente, a que desde la perspectiva de la direccin, se considera que la informacin, conocimientos y formacin de estos profesionales repercute directamente en los resultados de la entidad. El hecho de prestar ms atencin a unos departamentos concretos, por parte de los dirigentes de las entidades, es considerado como un error, ya que, todos los departamentos desde sus distintas escalas de responsabilidad, forman parte del mismo engranaje, que difcilmente puede funcionar si una pieza falla.

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Recogida de informacin

En esta parte del proceso se establecen cules van a ser las fuentes dnde se va a buscar la informacin primaria para su posterior tratamiento. Cualquier tipo de formato es vlido (papel, vdeo, sonoro, multimedia, etc.). Se debe tener acceso a todas las fuentes de informacin del exterior, ya sea por suscripcin o adquisicin directa, a aquellos diarios y revistas ms representativos, tanto nacionales, internacionales, regionales o locales; de informacin general o especializada, y de los que se har un anlisis diario y riguroso. Tambin es imprescindible dar entrada a todo tipo de informacin que provenga del resto de medios de comunicacin (radio, televisin, Internet) ya sean noticias, entrevistas, opiniones, encuestas. La obtencin y recuperacin de la informacin ofrecida por este tipo de medios ha sido bastante complicada hasta la llegada de Internet y la inclusin de todo tipo de programas tanto televisivos como radiofnicos en la Red. A travs de las webs de las distintas emisoras de radio y cadenas de televisin podemos tener acceso y posibilidad de descarga de aquellos programas, reportajes, entrevistas o declaraciones ms destacados, tanto en formato sonoro como audiovisual. Adems, la mayora de estos medios cuentan con un archivo histrico. Igualmente es indispensable la recesin de todo tipo de boletines, ltimos libros publicados, publicaciones oficiales, estudios, actas de congresos, etc. Segn la procedencia de las informaciones se distinguen tres tipos de fuentes de informacin: personales, haciendo referencia a todas aquellas personas o grupos que proporcionan informacin bien de modo formal o informal; institucionales, constituidas por todo tipo de organismos pblicos y privados, que actan de generadores o transmisores de informacin; y documentales o bibliogrficas, es decir, el conjunto de obras en el ms amplio sentido de la palabra (libros, peridicos, revistas, manuales, etc.). Hay que

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tener presente que la empresa e institucin tambin es una fuente de informacin primaria. Por ello, la direccin de la entidad har llegar peridicamente toda aquella informacin relativa a la entidad (productos, servicios, nuevos avances, posicin en el mercado, cambios en la cpula directiva, balances, informe anual etc.), que sea necesaria, til o de inters para sus empleados. As mismo, se mantendrn contactos con todos y cada uno de los departamentos de la empresa o institucin, se asistir a reuniones y se mantendrn contactos con empresas filiales y con otras empresas del sector. Dentro de las fuentes de informacin personales la mayora de los consultados han destacado los compaeros de trabajo y los contactos personales como una fuente primordial. Entre las ventajas sealadas destacan la rapidez de respuesta, la fiabilidad, la cercana y la precisin. Aunque, no deja de estar exento de inconvenientes, ya que las consultas constantes a los compaeros de trabajo repercuten negativamente en el rendimiento de ambos y, adems, al igual que ocurre con los contactos personales no siempre estn disponibles en el momento en el que se precisa su ayuda y su informacin no es fiable al cien por cien. La complejidad en la bsqueda y recogida de informacin depender tanto del tipo de demanda planteada como de los recursos disponibles y de la formacin y experiencia del usuario. En la recopilacin y captacin de datos susceptibles de ser convertidos posteriormente en materia informativa, se van a utilizar tres vas complementarias:

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Sistematizar el contacto con las fuentes informativas, es decir establecer relaciones con aquellas instancias externas a la empresa que puedan suministrar informacin. Sistematizar y gestionar la informacin interna de la propia empresa. Establecer relaciones con todos aquellos departamentos de la entidad susceptibles de proporcionarlos informacin. Efectuar un seguimiento constante de la actualidad a travs de los medios de comunicacin y de cualquier otra fuente de informacin.284 Ser en sta tercera va, seguimiento de la actualidad, en la que nos centremos, tendiendo tambin en cuenta las otras dos en la medida en la que, como hemos dicho, la organizacin es una fuente primordial de informacin y, por otra parte, no cabe la menor duda de que los empleados deben estar al tanto de todo aquello que sucede en su entidad. En nuestra investigacin, una vez identificadas las necesidades informativas de los distintos miembros, se inici la bsqueda a travs de las distintas fuentes, centrndonos principalmente en las publicaciones peridicas. Hay que mencionar que las personas entrevistadas, mencionaron una serie de ttulos de revistas especializadas y publicaciones tcnicas y profesionales, al igual que de prensa de informacin general, que consultaban normalmente, algo que facilit nuestra bsqueda, sobre todo en aquellos temas que escapaban de nuestro mbito de especializacin y conocimiento.

284

Ibidem.

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Existe una notable diferencia entre el personal ms joven y el ms veterano en el uso y manejo de las distintas fuentes de las que obtener informacin. Aunque ambos sectores sealan la prensa y las publicaciones especializadas como su principal fuente, el formato que manejan unos y otros es diferente. Mientras que, los jvenes recurren principalmente a la versin on line de las publicaciones peridicas, los empleados ms veteranos, siguen acudiendo al tradicional formato impreso. Igualmente, entre los empleados ms jvenes, es la Red el recurso principal al que acuden cuando les surge alguna duda, problema o necesitan dar respuesta a una situacin dada. Conocen la herramienta y saben cmo sacarle el mximo provecho. Los cursos de reciclaje y la formacin continua en muchas organizaciones est haciendo que el manejo de Internet est cada vez ms extendido entre todo el personal. Para nuestro estudio en primer lugar se pas a recopilar toda la informacin proveniente de la prensa general (peridicos y revistas), tanto nacional como local, en sus distintos formatos. En segundo lugar se realiz una exhaustiva recopilacin de todas las publicaciones especializadas, tanto revistas especializadas como publicaciones tcnicas y profesionales285, para posteriormente discernir entre las de mayor calidad y profesionalizacin. Igualmente, se realiz una bsqueda de informacin en libros, pginas web especializadas, congresos, etc. En un tercer paso se escogieron, de entre las publicaciones y fuentes seleccionadas, aquellas informaciones que se ajustaban a las necesidades e intereses de los entrevistados. Tambin se realiz una bsqueda de aquellas

Para la recopilacin de ttulos se consult OJD, as como la agenda de medios ofrecida en la Moncloa y en la Junta de Andaluca.
285

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revistas y publicaciones editadas por los colegios profesionales e igualmente se escogieron de ellas la informacin considerada de mayor inters para nuestro fin. Hay que sealar que se consultaron tanto las versiones impresas como on line (en caso de que contaran con ellas) de cada uno de los ttulos. Una vez localizados todos los ttulos se recopilaron en una base de datos, delimitada por campos [T.15]. De esta forma cmoda, rpida y sencilla tenemos agrupadas todas las publicaciones y sabemos dnde tenemos que acudir ante un tipo de demanda o consulta determinada. Bien es cierto, que en un primer momento este procedimiento puede resultar laborioso, pero una vez localizadas todas las publicaciones susceptibles de contener informacin valida, el proceso se vuelve mucho ms rpido y sencillo. A partir de ah el trabajo consistira nicamente en consultar los nmeros actuales que vayan saliendo al mercado y hacer una seleccin de su contenido. Tambin hay que estar al tanto del lanzamiento de nuevos ttulos o de la retirada de otros, para incluirlos o quitarlos de nuestro listado inicial.
T.15. Publicaciones peridicas Publicacin Categora Periodicidad Temtica Difusin
Cercha Publicacin tcnica y profesional Bimestral Arquitectura/ construccin/ inmobiliaria/ Gratuita

URL
http://www.arquitecturatecnica.org /INDICE_CERCHA.htm

ltima Notas nmero

Fuente: encuesta a empresas e instituciones. 2006. Elaboracin propia

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Anlisis, clasificacin y descripcin o resumen de contenidos

La informacin obtenida ha de someterse a un minucioso examen, segn criterios de fiabilidad, consistencia, actualidad y de su adecuacin a la necesidad informativa planteada. Por lo que habr que eliminar cualquier informacin errnea o inactual. Para conocer si contamos con una informacin de calidad y pertinente, podemos someterla al test de la evidencia propuesto por Ward y Hansen:286 Claridad: tiene el material un significado sin errores? Verificabilidad: puede ser verificada la informacin obtenida? Exactitud: es correcta y exacta la informacin ms reciente disponible? Relevancia: es informacin relevante al tema? Reputacin: cul es la reputacin de la informacin o de aquellos que la han proporcionado? Suficiencia: es suficiente la informacin para cada punto principal? Consistencia: las piezas de informacin son consistentes las unas con las otras, o una informacin contradice a otra? Calidad comparativa: hay material claramente inferior a otro material del mismo trabajo?

WARD, J. y HANSEN, K.A. Search Strategies in Mass Communication. New York: Longman, 1997.
286

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Los documentos deben ser almacenados y perfectamente organizados para su pronta recuperacin. Resulta muy til hacer un resumen o sinopsis de los documentos para conocer su temtica y sus aspectos ms relevantes. Si el departamento cuenta con un especialista en documentacin su clasificacin no debe suponer grandes problemas, ya que sta se encuentra normalizada mundialmente. Una vez se han clasificado los documentos por su temtica, los clasificaremos segn las distintas necesidades de los usuarios o destinatarios finales. Dependiendo del soporte en el que se encuentre la informacin se almacenar en la biblioteca, hemeroteca, fototeca, fonoteca, seccin de documentos multimedia, etc. En nuestro estudio, una vez que la informacin haba sido localizada y seleccionada, se someti al test de la evidencia para comprobar si contaba con todos los requisitos necesarios para ser considerada una informacin de calidad, interesante y adaptada a las necesidades de los destinatarios finales. Aquella informacin que logr pasar ese filtro se clasific y organiz temticamente y por fechas, disendose un boletn informativo o e-boletn, ya que en su distribucin se opt por utilizar la va e-mail. La informacin, se puede presentar en bruto, es decir, tal cual se encuentra en los medios de comunicacin o en otras fuentes; o bien, someterla a tratamiento, ofreciendo resmenes de la misma, o presentando una informacin ms elaborada. La eleccin de una u otra forma depender de cada caso concreto y del nivel de profundizacin que el usuario haya manifestado. En cuanto a la clasificacin por soporte, en nuestro caso no la hemos atendido, ya que toda la informacin se convirti a formato digital, de cara a nuestra herramienta de difusin: e-mail.

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Difusin a cada uno de los destinatarios finales

El suministro de informacin se ha de producir permanentemente, para que el usuario disponga de informacin adecuada en el momento preciso, informacin just in time.287 La informacin se puede difundir partiendo de dos supuestos distintos: a la carta, es decir, previa demanda de los usuarios, o informacin permanente acerca de un tema o temas en concreto; o bien de modo espontneo cuando se parte de que esa informacin es til a la generalidad de los usuarios potenciales de la organizacin. La difusin facilita al usuario la informacin o el conjunto de documentos que necesita, o bien le da la oportunidad de conocer distintas fuentes documentales y acceder a ellas sin necesidad de intermediarios. La difusin consiste en la explotacin de los recursos documentales y se plantearn en el momento en que el usuario tenga una necesidad de informacin puntual o permanente. Tomando como punto de referencia los centros o servicios de documentacin expuestos por Del Valle288 y la forma en la que en ellos se difunde la informacin, se pueden distinguir cuatro formas: la difusin bajo demanda, la difusin de documentos primarios, la edicin y difusin de documentos secundarios y la difusin selectiva de informacin. La primera y la ltima frmula, la informacin bajo demanda y la difusin selectiva de la informacin son las que ms se ajustan a nuestro objetivo.

287 CORNELL, A. Los recursos de informacin. Ventaja competitiva de las empresas. Madrid: McGraw-Hill, 1997. 288 VALLE GASTAMINZA, F. Del. La difusin como forma operativa del centro de documentacin. En: LPEZ YEPES, J (comp.). Fundamentos de informacin y documentacin. Madrid: Eudema, 1989.

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a) Difusin bajo demanda: sera la consecucin del proceso que hemos venido describiendo, en el que el usuario final solicita una informacin concreta. Una vez finalizada la bsqueda, seleccin, anlisis y tratamiento, los resultados sern transmitidos al destinatario, quien verificar su validez y pertinencia. Si los resultados no se adecuan a la demanda inicial se puede volver a replantear la misma. b) Difusin selectiva de la informacin: a travs de este sistema se ofrece a cada usuario las referencias de documentos, o los documentos, correspondientes a sus temas de inters seleccionados a partir de todos los documentos recibidos durante un determinado periodo.289 Gracias a este sistema el destinatario final no tiene necesidad de leer completo un boletn de resmenes, ni de seleccionar l mismo los documentos. A pesar de ello no est exento de inconvenientes ya que no se le informar sobre otros temas de un inters marginal para l. Desde un principio nuestro inters se ha centrado en atender las demandas informativas individuales de los destinatarios finales, con lo que igualmente la difusin de toda la informacin generada ser personalizada, atendiendo a esa difusin bajo demanda. A cada miembro de la organizacin se le har llegar un boletn con toda la informacin hallada sobre los temas o aspectos por los que se haba mostrado interesado. La informacin hay que hacerla llegar a primera hora de la maana, para que as puedan disponer de ella en el momento en el que la necesiten o la consulten cuando lo consideren oportuno.

289

Ibidem.

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Para no caer en la equivocacin de una informacin restringida y no compartida por todos debemos tener presente que la informacin no es patrimonio de las personas o de los departamentos que la generan, buscan, almacenan o utilizan, sino que es patrimonio de la empresa en su conjunto. As como todo miembro de una organizacin tiene unos derechos informacionales (la organizacin debe facilitarle el acceso a la informacin necesaria para el desarrollo de su funcin en la empresa), tambin tiene unos deberes informacionales (todo miembro de la organizacin debe entender que la informacin de la que dispone puede ser de utilidad a otro miembro y, por consiguiente, debe tener una actitud contraria al secretismo y debe adoptar una postura activa en cuanto a la difusin de informacin).290 De esta forma, hemos comprobado cmo igualmente resulta necesario y muy efectivo almacenar toda esa informacin que se va generando en un archivo o a base de datos permanente en la Intranet. En ella se contendr informacin tcnica sobre: libros, congresos, economa, competencia, sector, cultura, nuevas tecnologas, estudios, reportajes (formato impreso, sonoro o audiovisual) fotografas, etc. As, todos los miembros comparten la informacin, lo que repercute directamente en el conjunto de la entidad. La informacin estara clasificada temticamente, facilitando su localizacin y uso de una forma rpida y cmoda. En cuanto al sistema utilizado para la difusin de la informacin, se puede optar por diversos formatos para cubrir as todas las necesidades y adaptarse a las rutinas de cada organizacin y de cada empleado, combinando las herramientas de Internet con las tradicionales. Aunque ello, conllevara un elevado aumento del coste tanto material, personal y econmico. De esta

290

CORNELL, A. Op. Cit., 1997.

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forma, en nuestro estudio hemos decidido optan nicamente por el correo electrnico. Para gestionar de forma adecuada las comunicaciones es necesario escoger las herramientas apropiadas y disponer de las pautas de comunicacin precisas. Cada mbito necesita de su propio canal, frecuencia y estilo comunicativo. El correo tradicional, el correo electrnico, la pgina web, la revista interna son algunos de los medios de los que disponemos para transmitir nuestro mensaje. En el apartado 5 se han analizado pormenorizadamente todas las herramientas de comunicacin, mencionando las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, por lo que en esta ocasin simplemente vamos a centrarnos en el correo electrnico, ya que a nuestro entender es la herramienta que mejor se adapta a nuestras necesidades y aquella que resulta ms eficaz y rentable para la difusin de la informacin personalizada.
Correo electrnico

El correo electrnico se ha convertido en una de las herramientas de comunicacin ms importante para la mayora de las empresas y en un medio muy apreciado por los empleados. En muchos casos ha superado con creces al telfono, el fax y otros medios tradicionales, sobre todo en empresas de cierto tamao. Es, junto a la navegacin, la principal aplicacin de Internet. Multitud de estudios demuestran que un alto porcentaje de personas lo prefieren frente al telfono. Segn los datos obtenidos en la encuesta realizada para este trabajo el correo electrnico se sita, en las organizaciones andaluzas, como la herramienta de comunicacin interna mejor valorada y a travs de la cual reciben la mayor parte de la informacin con una media de 3,8 puntos sobre 5 [ver T.4].

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Tal y como indica el estudio sobre El uso de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones y el Comercio electrnico en las empresas 2005/06, elaborado por el Instituto Nacional de Estadstica,291 el 92,7 por ciento de las empresas espaolas de 10 o ms asalariados dispona de conexin a Internet en enero de 2006, casi tres puntos ms que en enero del ao precedente, que se situaba en el 90 por ciento. En lo que se refiere a las comunicaciones electrnicas un 90,5 por ciento de empresas dispone de correo electrnico, con un aumento de cinco puntos respecto al periodo anterior, en el que se situaba en un 85,7 por ciento. El 40,5 por ciento declara haber realizado una sustitucin significativa del correo tradicional por sistemas de comunicacin electrnicos durante los ltimos cinco aos. Entre las empresas andaluzas el uso de las nuevas tecnologas tambin est extendido, aunque ligeramente por debajo de la media nacional, con un 87 por ciento. Mientras que el uso de correo electrnico se sita en un 81,9 por ciento, lo que supone un aumento de ms de dos puntos respeto a 2005, donde se situaba en el 79,4 por ciento [G.14].292

Encuesta sobre el uso de TIC y Comercio Electrnico en las empresas 2005/06 [en lnea]. Instituto Nacional de Estadstica. <http://www.ine.es/prensa/np431.pdf> [Consulta: 30/11/2006]. 292 QUER, C. Op. Cit. 2007.
291

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G.14. Evolucin del uso de los productos TIC

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE). <http://www.ine.es/prensa/np431.pdf>

Entre los principales motivos de esta preponderancia se encuentran su flexibilidad, la conveniencia de su uso, su baja interferencia, su rapidez y su bajo coste. Todo el mundo en una organizacin, desde el presidente hasta el becario recin llegado, suele disponer de una cuenta de correo que consulta todos los das. Adems, al carecer apenas de estructura, su implantacin es inmediata y resulta fcil de usar; sin embargo, es importante prever los resultados negativos que se pueden derivar, fundamentalmente de la sobrecarga de informacin. Tambin son importantes la despersonalizacin de las relaciones y los problemas de seguridad. Cada da son ms importantes los usos ajenos al profesional que est llevando a muchas organizaciones a regular, e incluso intervenir su empleo. De los usos no profesionales destacan: circulacin de mensajes, archivos, chistes, etc., que ocasionan importantes prdidas de productividad.

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Segn la Teora de la Riqueza formulada por Daft y Lengel293 que analiza y clasifica el empleo de una serie de medios de comunicacin segn su riqueza. La riqueza se refiere a la habilidad del medio para transmitir informacin que pueda cambiar el entendimiento, superar diferentes marcos conceptuales de referencia o clarificar cuestiones ambiguas de manera adecuada desde la perspectiva del tiempo. El correo electrnico se encuadra dentro de los medios ms pobres; los primeros lugares los ocupan las comunicaciones personales y los de transmisin de voz. Sin embargo, existe cierta controversia ya que otros autores sitan al e-mail como medio de comunicacin rico,294 puesto que la riqueza de un medio no es una propiedad inherente sino que es una propiedad emergente de la interaccin del medio con su contexto organizacional. La idoneidad y rentabilidad del empleo de una herramienta tan difundida y verstil como el e-mail depende de los planteamientos intencionados que hagan las empresas, es decir, de sus polticas de empleo del e-mail.295 En esta segunda fase el envo de boletines diarios se hizo a travs de correo electrnico a la cuenta del trabajo de cada usuario, ya que as lo solicitaron los destinatarios finales. Con sta frmula la informacin contaba con la ventaja de estar siempre a mano: permanece en la bandeja de entrada del correo, o bien se almacena en un archivo en el ordenador, con lo que se evita la prdida o el tras papeleo tan frecuente en el formato papel. Permite, adems, reenviar la informacin a otros usuarios, compaeros o amigos, as como el reenvo a su direccin personal. Adems, cuando necesiten disponer

293 DAFT, R.L. y LENGEL, R.H. Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science. N 32 (1986). 294 LEE, S.A. Electronic mail as a medium form rich communication: An empirical investigation using hermeneutic interpretation. MIS Quarterly. N 2 (1994). 295 MEROO CERDN, A.L. El correo electrnico en las pymes para la comunicacin y la gestin del conocimiento. Universia Business Review-Actualidad Econmica. Primer trimestre (2005). <http://www.universia.es/ubr/pdfs/UBR0012005070.pdf> [Consulta: 13/11/2006].

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de la informacin en formato papel tienen la posibilidad de imprimirla. A la hora de optar por este medio tambin se ha tenido en cuenta que se trata de una herramienta mucho ms rentable en cuanto al coste material (ahorro de papel, impresin, encuadernacin, etc.), personal y temporal. El material informativo, dispuesto en forma de e-boletn, era enviado a las distintas cuentas de correo electrnico de cada usuario a primera hora de la maana, para que as pudiera disponer de l durante todo el da. El resto de cuestiones que a lo largo de la jornada iban surgiendo en la organizacin, eran remitidas (tambin a travs de correo electrnico, a travs de un formulario previamente diseado) (ver anexos) al departamento de comunicacin, para su resolucin. Con lo que se estableca una continua relacin de retroalimentacin o feedback.
Resultados obtenidos. Segunda fase: envo del e-boletin

Los envos de informacin se realizaron durante cinco meses a 50 empleados repartidos entre empresas e instituciones privadas, pblicas y semipblicas. Una vez transcurrido este tiempo, se volvi a contactar con los miembros seleccionados para evaluar los resultados: conocer si se haba producido algn cambio positivo en su trabajo diario, determinando concretamente en qu consista. E igualmente, en el caso de que no se hubiera producido ningn cambio significativo, ver cules haban sido los fallos y carencias del servicio. Nos interesaba, adems, conocer el nivel de satisfaccin que produce la informacin recibida en los destinatarios. La evaluacin determina en qu medida se han cumplido los objetivos planteados. Se puede y debe aplicar a todos los procesos y productos desarrollados y ofertados por el servicio de informacin. Forma parte de la filosofa de la gestin de calidad, ayuda a determinar si se estn haciendo bien o mal las cosas, a adaptar los planes y programas de actuacin, a distribuir

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mejor los recursos, a mejorar los servicios, a justificar la existencia del servicio, etc. De los empleados consultados un 70 por ciento dice estar muy satisfecho con la informacin recibida y ha notado cambios positivos en su trabajo. Por su parte, un 15 por ciento dice estar algo satisfecho, ya que consideran que la informacin recibida se podra mejorar. Mientras que para otro 15 por ciento se ha manifestado indiferente ante los datos e informaciones recibidos y dice que no han repercutido ni positiva ni negativamente en sus funciones [G.15].

G.15.Grado de satisfaccin de los usuarios sobre la informacin suministrada

15%

15% 70%

Muy Satisfecho Algo satisfecho Indiferente

Fuente: Encuesta a las empresas e instituciones andaluzas para este trabajo. 2007. Elaboracin propia.

En cuanto a cmo ha afectado a su trabajo diario las caractersticas ms destacadas han sido: Aumento de su grado de conocimiento sobre temas y aspectos de vital importancia para el desarrollo de su trabajo. Mayor destreza y habilidad en la realizacin de tareas y resolucin de situaciones que le resultaban difciles. Mayor seguridad en la toma de decisiones.

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Mayor seguridad a la hora de tratar con los clientes y el pblico en general. Ahorro de tiempo en la bsqueda de informacin. Mayor conocimiento a nivel general de la realidad poltica, econmica, social y cultural ms cercana. Conocimiento de las tendencias del mercado. Mejor conocimiento de la poltica y proyectos de la organizacin. Mayor sentimiento de pertenencia a la entidad, se sienten partes integrantes de la misma y consideran que su trabajo es importante.

Todo ello viene a desembocar en un aumento de la productividad, la eficacia y el conocimiento. Si atendemos a la diferencia entre empresas privadas e instituciones pblicas, encontramos como los resultados ms satisfactorios se han producido en las primeras. Fundamentalmente, porque el ritmo de trabajo en la empresa privada, no deja tiempo a los empleados a buscar la informacin para mantenerse enterados y al da por si mismos; y en aquellos casos en los que la empresa le ofreca alguna informacin, sta resultaba ser demasiado general y no se ajustaba a sus verdaderas necesidades. Todos estos miembros coinciden en reconocer la gran utilidad que supone el llegar a su puesto de trabajo, abrir su correo electrnico y con un solo clic descargarse un boletn

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diariamente actualizado con toda la informacin que necesitan para realizar sus tareas y en la que estn interesados. Los distintos miembros de las organizaciones coincidieron en considerar como muy positivo el hecho de poder disponer desde primera hora de la maana con toda la informacin relacionada con sus temas de inters. Destacaron, adems, la ventaja que supona contar con informacin actualizada tanto de los principales diarios, as como de las revistas especializadas y las publicaciones profesionales de mayor relevancia en su sector. Todo ello debido, fundamentalmente, al ahorro de tiempo que les supona, un tiempo que podan dedicar a centrarse en su actividad, sin tener que aplazar la resolucin de un tema o la toma de decisiones hasta tener ms datos. Adems, resaltaron la fiabilidad de la informacin al estar basada en fuentes de calidad, elaborada por profesionales y con unos criterios homogneos, lo que incida en la credibilidad de la misma. El hecho de recibirla a travs de un formato electrnico les permita almacenarla de una forma ms cmoda y sencilla, evitando el tener que manejar una cantidad ingente de papeles, que al final se acaban traspapelando. Le permite, adems, envirsela a su cuenta de correo personal o a otros compaeros o disponer de ella en cualquier lugar, ya que se la puede descargar en cualquier otro ordenador. En aquellos casos que sea necesario tenerla en formato papel se puede imprimir, bien el e-boletn completo o bien la parte que necesite. Resaltaron como muy til el que este servicio permitiese una relacin de feedback, ya que les permita exponer sus dudas y solicitar informacin sobre nuevas cuestiones, con tan slo un mensaje de correo electrnico. Algo que les daba tranquilidad y seguridad en su trabajo, saban que sus solicitudes y dudas seran revisadas y solventadas.

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En cuanto a toda aquella informacin adicional, como son libros actuales, congresos, jornadas, informacin proveniente de portales especializados, ltimos estudios realizados, archivos sonoros y audiovisuales de las web de radios y televisores, etc., tambin ha sido muy valorada ya que contribuye a una continua, completa y mejor formacin. El hecho de mantener a los empleados bien informados (comunicacin interna), tanto sobre aquellos temas procedentes del exterior a la entidad, como de aquellos del interior de la misma, revierte en el desarrollo de las acciones de comunicacin externa, hacia los medios de comunicacin y pblicos externos con los que se mantienen relaciones permanentes. Tal y como indica Fernando Martn desde el departamento de comunicacin se debe tener en cuenta que cuanto mayor, ms clara, rpida y veraz informacin interna y externa se difunda sobre la empresa o institucin, mejores resultados se obtendrn.296

296

MARTN MARTN, F. Op.Cit., 2006.

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Conclusiones generales 1. Las organizaciones modifican peridicamente procesos, servicios y productos objeto de su actividad y, como consecuencia, las funciones y tareas de sus miembros. Esto obliga a estar permanentemente informados de todos los cambios producidos tanto dentro como fuera de la entidad. Por ello la informacin al servicio de las organizaciones ha pasado, en los ltimos aos, a ocupar un papel preponderante. Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su principal patrimonio. La informacin es el eje vertebrador de toda organizacin que necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.

2. La preponderancia de la informacin obedece a la complejidad del entorno, y por tanto, a una mayor necesidad de gestin. La aplicacin del concepto sistema y subsistema al mbito empresarial, permite analizar cada actividad funcional y operativa, facilitando informacin de y sobre las mismas.

3. El establecimiento de organizaciones donde la toma de decisiones es menos piramidal y donde los directivos delegan parte de su responsabilidad y tareas en los distintos departamentos (liderazgo democrtico-laissez-faire), hace que estos necesiten a personas mucho ms formadas y con un mayor conocimiento de su entidad y del entorno que rodea a la misma. Han de saber qu factores influyen en la

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realizacin efectiva de su trabajo, as como en la toma de decisiones. La informacin sobre el entorno relevante, as como sobre la organizacin misma, no debe ser privativa y exclusiva de los dirigentes de las entidades, la informacin es patrimonio de todos los miembros en sus distintas escalas de responsabilidad. En las organizaciones andaluzas, tal y como se ha comprobado a travs de la encuesta, esta informacin se dirige en el 92 por ciento de los casos nicamente a los dirigentes, presidentes o altos ejecutivos; el 52 por ciento de las consultadas la distribuye, tambin, entre los mandos intermedios; y tan slo el 28 por ciento se la entrega a los empleados medios (engloban el grueso de las entidades) [T.8]

4. El objetivo principal es conseguir que cada miembro disponga de la informacin necesaria para el desarrollo de sus funciones. Una informacin que ha de ser personalizada, precisa y adaptada a las necesidades, perfil, formacin e intereses de los empleados, ya que no todos realizan las mismas tareas, y por tanto, sus necesidades informativas tambin son distintas. La informacin comodn resulta poco efectiva en el desarrollo del trabajo y en la resolucin de problemas. Los empleados que forman parte del circuito informativo de su empresa resultan ms productivos para la organizacin. Este hecho ha quedado patente a travs del supuesto prctico realizado entre miembros de empresas e instituciones andaluzas. El 70 por ciento de los empleados, que recibieron peridicamente (durante cinco meses) informacin til y personalizada a travs de e-boletines, se ha mostrado muy satisfechos, habiendo repercutido positivamente en su trabajo diario [G.15].

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5.La informacin debe fluir y hay que evitar que los empleados tengan que dedicar parte de su tiempo a la bsqueda de datos e informacin para la realizacin efectiva de su trabajo. La informacin tiene que estar actualizada y disponible en el momento que se necesite. Debe ser fcilmente accesible y con un coste de obtencin menor que la utilidad que ofrece. Gracias a la informacin obtenida tanto del exterior como del interior de la entidad los distintos usuarios disponen de informacin oportuna y relevante que le permite decidir y actuar razonablemente.

6. La informacin debe considerarse como uno de los principales recursos de las empresas e instituciones, y al igual que el resto de recursos tradicionales (capital, energa, personal, etc.) necesita un tratamiento y consideracin dentro de la misma. La informacin se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se explotan los recursos tradicionales. Pero no se adquiere un recurso si no es con la idea de utilizarlo, no tiene sentido adquirir informacin si no es para aplicarla.

7. La informacin susceptible de ser proporcionada a los diferentes miembros se puede encontrar en distintas fuentes, entre las que sobresalen los medios de comunicacin. Los medios de comunicacin constituyen la principal fuente de informacin para las organizaciones. Proporcionan informacin de actualidad, con un lenguaje fcilmente comprensible.

8. Dentro de estos destacan los medios escritos o publicaciones peridicas. Su variada temtica y su periodicidad permiten un seguimiento

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actualizado y completo de los temas; dependiendo de la publicacin el grado de profundizacin ser mayor o menor, adaptndose as a las necesidades concretas de cada usuario. De hecho, para el 84 por ciento de los miembros de organizaciones andaluzas, consultados para este trabajo, la prensa de informacin general es la principal fuente de informacin; seguido de la prensa de informacin especializada, seala por un 76 por ciento de los consultados [T.9].

9. Las organizaciones deben reducir el tiempo de ejecucin de los procesos comunicativos, estableciendo un servicio de informacin y documentacin donde se recopile, almacene, analice, elabore y distribuya la informacin de una forma rpida, eficaz y profesionalmente. La reduccin en los procesos de ejecucin es una necesidad constante en el mundo actual y es aqu donde los servicios de informacin automatizados pueden y deben contribuir a cubrir esta necesidad para garantizar la competitividad y supervivencia de las organizaciones. La organizacin ha de establecer todos los medios y proporcionarle todas las herramientas necesarias para que el trabajo de sus empleados se realice de una manera mucho ms cmoda y gil. El lugar idneo de este servicio de informacin es el departamento de comunicacin, ya que por una parte, cuenta con un personal con la formacin, habilidades, recursos y experiencia necesarios para el desarrollo de esta actividad. Y por otra, se constituye como el punto de enlace entre el exterior de la organizacin, la cpula directiva y los distintos departamentos y pblicos. La evolucin y mayor consideracin de este departamento dentro de las organizaciones han hecho que la mayora de ellas dispongan del mismo.

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10. Hemos enviado peridicamente durante cinco meses e-boletines a 50 empleados, tras someterlos a una entrevista personal y detectar sus necesidades informativas. Gracias a esta informacin ms elaborada, mejor tratada, y distribuida de acuerdo a las necesidades de cada empleado se consigue: a) Mejor conocimiento sobre la entidad y el entorno que le rodea. b) Mayor eficacia, ya que se les facilita las herramientas necesarias para la realizacin de sus tareas. c) Aumento de la seguridad en la toma de decisiones y en la resolucin de dudas y problemas. d) Mayor participacin, al asumir mayor compromiso y estar motivados. e) Si los miembros de las organizaciones tienen una mayor calidad de informacin, ms conocimiento y estn ms capacitados, integrarn una fuerza de trabajo productiva y competitiva.

11. El gran desarrollo tecnolgico surgido en los ltimos aos permite controlar ms y mejor los flujos de informacin, cada vez ms complejos. El uso de Internet y de sus distintas herramientas de comunicacin para la distribucin de la informacin, incide en un ahorro considerable de tiempo y de dinero. Adems, las enormes posibilidades que ofrecen hacen que los distintos usuarios puedan manifestar sus opiniones, recibir la informacin cuando y donde la necesiten, posibilidad de almacenamiento en el mnimo espacio, disponibilidad de distintos tipos de formato (texto, fotografa, video, etc.), reenvo de informacin a otros compaeros, posibilidad de compartir la informacin.

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12. Cada da destaca ms la relevancia hacia la consecucin de la calidad total, es decir, la satisfaccin del cliente con la mayor eficacia productiva (hacer las cosas bien y a la primera). En este escenario es necesario que los procesos de direccin se orienten paulatinamente hacia modelos de gestin en los que como premisa bsica es fundamental la mejora constante de los mecanismos de informacin, que ayuden a decidir y a aumentar el valor aadido de la gestin. Para adaptarse a las condiciones en las que se mueven las organizaciones en la actualidad, es fundamental, promover una cultura adaptada al cambio y a la mejora continua, dirigida hacia la consecucin de la calidad total, y donde los servicios de informacin son herramientas imprescindibles para la consecucin de los objetivos de la organizacin.

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http://www.economistadigital.com La Razn (www.larazon.es) La Vanguardia (www.lavanguardia.es/) Periodista Digital (www.periodistadigital.com) El Confidencial Digital (www.confidencialdigital.com) Libertad Digital (www.libertaddigital.com) El Semanal Digital (www.elsemanaldigital.com)

Revistas acadmicas de comunicacin mbitos (Revista andaluza de Comunicacin) http://www.ull.es/publicaciones/latina/ambitos.htm Anlisi (Quaderns de Comunicaci I Cultura) http://kane.uab.es/revistaanalisi/ Chasqui (Revista Latinoamericana de comunicacin http://chasqui.comunica.org/

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Comunicacin y Sociedad http://www.unav.es/cys/ Criticom (Selecciones de Infoamrica) http://www.infoamerica.org/selecciones_infoamerica/selecciones_05 _01.htm Dilogos de la Comunicacin (Revista de la federacin

latinoamericana de facultades de comunicacin social) http://www.dialogosfelafacs.net/75/articulos.php Documentacin de las Ciencias de la Informacin F@ro Chile) http://web.upla.cl/revistafaro/ Intermedios de la Comunicacin http://www.intermeco.es Mexicana de comunicacin http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/rmxc/rmc.htm (Revista terica del Departamento de ciencias de la

comunicacin y de la informacin. Universidad de Playa Ancha. Valparaiso,

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Noticias de la Comunicacin http://www.noticom.es Palabra Clave http://sabanet.unisabana.edu.co/comunicacion/palabraclave/default. htm Question (publicacin acadmica de la facultad de Periodismo y Comunicacin Social de la universidad nacional de la plata) http://www.perio.unlp.edu.ar/question/ Razn y Palabra (Primera revista electrnica en Amrica Latina especializada en Comunicacin) http://www.razonypalabra.org.mx/ Revista Latina de Comunicacin Social http://www.ull.es/publicaciones/latina/ Sala de Prensa (web para profesionales de la comunicacin) http://www.saladeprensa.org/ Sphera Pblica (Revista de Ciencias Sociales y de la Comunicacin) http://www.ucam.edu/sphera/

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Telos (Cuadernos de Comunicacin, Tecnologa y Sociedad) http://www.campusred.net/telos/home.asp?rev=&rev= ZER (Revista de Estudios de comunicacin) http://www.ehu.es/zer/ Otras revistas Andaluca Econmica (www.andaluciaeconomica.com/inicio.htm) Cuadernos de Gestin Infosystems Capital Humano (www.revistacapitalhumano.cl/) Esic Market (www.esic.es/) Management Science

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Portales de Comunicacin Infoamrica http://www.infoamerica.org/ Portal de la Comunicacin INCOM AUB (Universidad Autnoma de Barcelona) http://www.portalcomunicacion.com/esp/home.asp Observatorio para la Cibersociedad http://www.cibersociedad.com/ Periodismo.org http://www.periodismo.org

Medios de comunicacin en Internet Antena 3: http://www.antena3.com Telecinco: http://www.telecinco.es Cadena Ser: http://www.cadenaser.com RTVE: http://www.rtve.es

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Cuatro: http://www.cuatro.com/

Otros sitios en Internet http://www.aimc.es http://www.google.com http://www.infoadex.es http://www.la-moncloa.es http://www.ojd.es http://www.prisa.es http://www.rae.es http://www.sofresam.com http://www.sogecable.com http://www.telefonica.es http://www.vocento.es http://www.yahoo.es

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http://www.finanzas.com BOE (www.boe.es) Boletn Oficial de las Cortes Generales (Senado y Congreso) El Espacio del Dircom (www.dircom.es) Instituto Nacional de Estadstica http://www.ine.es/

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ANEXOS

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Empresas en instituciones que han participado en esta investigacin


EMPRESA CEPSA (Andaluca) Sevillana Endesa PRODUCTO Refino de petrleo y petroqumica Distribucin y comercio de energas Telefona y telecomunicaciones Distribucin (grandes almacenes) VENTAS/ EMPLEADOS
MILLONES

8.816,00 2.750,00

10.783 3.800

Telefnica de Espaa El Corte Ingls/Hipercor

2.750,00 2.300,00 2.023,50 1.200,00 1.104,00 696,44 672,62

4.127 13.900 11.082 3.500 540 510 2.200

Abengoa (Grupo) Industria y servicios Grupo Snchez Ramade Atlantic Copper, S.A. CECOFAR, S.C.A Hbitat Inmobiliaria (Ferrovial) Sando (grupo) Grupo Osborne, S.A GIASA Construccin, automocin y distr. Metalurgia del cobre Distribucin farmacutica Construccin, promocin, inm. Y servicios Construccin/maquinaria de obras Alimentacin y bebidas Gestin de infraestructuras pblicas Extracc. y com. Rocas ornamentales Transporte de viajeros y mercancas Pesca y comercio de pescado y marisco

520 468 411,3

1.450 1.320 93

Grupo Cosentino Renfe (Andaluca) Grupo AMASUA

360 321,5

2.000 3.972

275 272,1

1.416 375

Distrimedios,S.A. Distribucin (prensa y revistas)

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Oleoliva, S.A.

Produc., envasado y venta aceite oliva

217,79 214 203,5

27 200 57

Hojiblanca, S.C.A Fab. y com. aceite de oliva y aceitunas Cajasur Entidad Seg. y Reaseg., SA. Grupo Buscperson Telecomunic., S.L. Iberia L.A.E Grupo Mariscos Rodrguez, S.A Tioxide Europe, S.L Correos y Telgrafos, S.A.E ENCE-Huelva Grupo Sol Meli Grupo TECSA NH Hoteles Grupo Martima del Estrecho Agro Sevilla (Grupo) Coop. Farmacutica Xefar GMASA FAMADESA Grupo Joly Grupo Rafael Morales Jos Manuel Pascual Pascual, S.A. Seguros y gestora de fondos de pensiones Mayorsta de telecomunicaciones

201,63

165

Transporte (viajeros y mercancas) Pesca de altura, congelados y distrib. Industria qumica Distribucin documentos y mercancas Industria Celulosa y energa elctrica Hostelera y turismo Concesionarios de vehculos Hostelera y turismo Transp., aduanas, consignatarios Alimentacin (aceitunas y aceites) Distribucin farmacutica Servicios medioambientales Industria Crnica Prensa y comunicacin Construccin Actividades sanitarias

183 179,52

945 288

176,2 156

311 9.263

145,92 144,72 143,66 139 134,3 129 124,1

327 4.000 295 836 200 450 75

120 118 115,95 103 96,52

4.505 340 724 359 1.761

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Fertiberia, S.A. Silvasur Agroforestal Inmobiliaria del Sur, S.A Cervezas Alhambra Sadiel, S.A. Radio y Televisin Andaluca (RTVA) Azucareras Reunidas de Jan, S.A. Moguer Cuna de Platero, S.C.A. Europa Ferrys, S.A. (EUROFERRYS) Empresa Malaguea de Transporte, S.A.M. Transportes Alsina Graells Sur, S.A. Aguas de Lanjarn, S.A. Ibersilva, S.A.U Gabrielitos, S.A. Autoridad portuaria de Huelva Smurfit Kappa Huelva INSERSA CETURSA Sierra Nevada, S.A

Fabr. y venta de fertilizantes Servicio forestal y medioambiental Promoc., construc. Y venta viviendas Alimentacin (cervezas) Tecnologa de la informacin Industria audiovisual

88 86,6 85,08 78,1 69,8 66,05

613 121 62 411 708 1.500

Fbrica de azcar

63

209

Comercializacin hortofrutcola Transporte martimo

49,6 46,45

250 202

Transporte urbano de transporte

44,96

768

Transporte de viajeros

44

729

Alimentacin (aguas minerales) Servicios forestal y medioambiental Pesca (armadora de buques) Explotacin portuaria

42,76 42,67 42,67 36,1

140

534 189

Fabricacin de envases de cartn ondulado Construcc., tneles, minera, sondeos Servicios tursticos

33

97

31,32 30

209 326

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SEUR, S.A. Astipesca, S.L.

Transporte urgente Importacin de marisco congelado

27,98 27,84 27

65 50 40

Grupo Transporte por carretera Transonuba, S.L. CEMOSA Ingeniera civil y control de calidad

25 25 23,7 23,24 20,69

450 500 470 260 171

Alta Gestin, S.A. Trabajo temporal y ETT seleccin S.C.A Ntra. Sra. De La Bella Grupo Novasoft Unin Salazonera Islea, S.A (USISA) Casino Juegos Torrequebrada, S.A Ro Tinto Plstico, S.A. (RTP) Grupo ENSA Mediasur Agencia de Medios, S.A. MASA Huelva, S.A. Talleres mecnicos del Sur, S.A E.M. Aguas de Huelva, S.A. Comercializacin hortofrutcola Tecnologa de la informacin Conservas y salazones de pescado

Ocio (juegos y hostelera)

20,55

120

Fabric. Materias plsticas

20

76

Instalaciones elctricas Agencia de medios

19,4 17

180 14

Mantenimiento y montajes industriales Mantenimiento y montaje industrial Suministro y tratamiento de aguas

16,69

336

16,3

377

8,5

125

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Institucin Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento

Municipio Alcal de Guadaira Adra Alcal la Real Algeciras Almera Almuecar Andjar Antequera Arcos de la Frontera Baena Barbate Benalmdena Cdiz Camas Ceuta Crdoba Coria del Ro Dos Hermanas cija El Ejido El Puerto de Santa Mara

Provincia

Sevilla Almera Jan Cdiz Almera Granada Jan Mlaga Cdiz Crdoba Cdiz Mlaga Cdiz Sevilla Ceuta Crdoba Sevilla Sevilla Sevilla Almera Cdiz

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Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento

Estepona Fuengirola Granada Guadix Huelva Jan Jerez de la Frontera La Lnea de la Concepcin

Mlaga Mlaga Granada Granada Huelva Jan Cdiz Cdiz

Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento

La Rinconada Lebrija Linares Loja Lucena Mlaga Marbella Melilla Mijas Montilla Morn de la Frontera Motril Priego de Crdoba

Sevilla Sevilla Jan Granada Crdoba Mlaga Mlaga Melilla Mlaga Crdoba Sevilla Granada Crdoba

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Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Ayuntamiento Diputacin Diputacin Diputacin Diputacin Diputacin Diputacin Diputacin Diputacin Parlamento de Andaluca Hospital Hospital Caja de ahorros Caja de ahorros Caja de ahorros

Puente Genil Puerto Real Ronda Roquetas de Mar San Fernando San Roque Sevilla Torremolinos beda Utrera Vlez-Mlaga Almera Cdiz Crdoba Granada Huelva Jan Mlaga Sevilla Sevilla

Crdoba Cdiz Mlaga Almera Cdiz Cdiz Sevilla Mlaga Jan Sevilla Mlaga Almera Cdiz Crdoba Granada Huelva Jan Mlaga Sevilla Sevilla

Virgen del Roco Sevilla Carlos Haya Unicaja Cajamar Caja Granada Mlaga Mlaga Almera Granada

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Caja de ahorros Caja de ahorros Caja de ahorros Caja de ahorros

Caja Sur Caja San Fernando El Monte Caja Sol

Crdoba Cdiz Huelva Sevilla

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Ejemplo de la ficha de transcripcin de los datos obtenidos en la entrevista personalizada Nombre:Xxxxxxxxxx Empresa: Habitat Inmobiliaria Departamento: Contratacin Cargo/responsabilidad: Responsable contratacin 1. A qu se dedica su empresa/organizacin, Promocin inmobiliaria 2. Tareas de las que se encarga su departamento. Gestin del cliente desde que firma la reserva de la vivienda hasta que se le entrega (firma contratos, gestin de escrituras, etc.). 3. Funcin que desempea usted. Gestin cliente/empresa. Firma contratos, firma y preparacin de escrituras (contacto con bancos, notarias, gestoras,). 4. Para llevar esa labor/trabajo a cabo necesita algn tipo de informacin S, bastante 5. Informacin que usa o maneja normalmente para desarrollar su trabajo. Normas y procedimientos internos de la empresa; conocimientos jurdicos. 6. La busca usted mismo o se la proporciona su empresa Ambas cosas, pero la mayora de las veces las tengo que buscar yo. 7. Fuentes de las que obtiene informacin. Prensa de informacin general (indicar) X

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Apartado economa, normas urbansticas de la provincia que puedan afectar. Prensa especializada (indicar) Revistas (indicar) X Andaluca inmobiliaria Resmenes de prensa Buscadores de internet (indicar) X Pginas web (indicar) X Ayuntamiento, catastro, bancos. Buscadores (indicar) Informes y estudios realizados por instituciones (indicar) Otras empresas del sector Libros (indicar) X Jurdicos Leyes y normativas X Compaeros / contactos personales X Sobre todo. . Otros 8. Frecuencia con la que busca sta informacin (y tiempo invertido). A diario 9. Problemas para acceder a la misma. Haces una consulta a un compaero, que no te da seguridad en la respuesta al cien por cien, porque a su vez lo tiene que consultar a su jefe, que tambin lo tiene que consultar. 10. Sobre qu aspectos o temas necesitara obtener ms informacin. Sobre procedimientos (para m y para todos mis compaeros de departamento). 11. Ha necesita alguna vez alguna informacin, dato y no ha

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sabido donde encontrarlo? S, muchas veces 12. Medio a travs del cual le resultara ms til y cmodo recibir la informacin. A travs de mi cuenta de correo electrnico.

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Formulario digital de solicitud de informacin para el e-boletn personalizado Nombre: Departamento: Actividad/tarea: Cuestin (especificar tanto como sea posible): Fuentes posibles (seale -si las conoce- las que son a su parecer las principales fuentes de las que se puede obtener informacin sobre la cuestin planteada): Prensa de informacin general (indicar) (indicar)

Prensa de informacin especializada Revistas (indicar) (indicar)

Pginas web Libros

(indicar) (indicar) (indicar)

Informes y estudios Leyes y normativas Otras (indicar)

Nivel de profundizacin Alto Medio Bajo Idiomas

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Espaol Ingls Francs Otros (indicar) Urgencia

Alta Media Baja

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