Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
CUPRINS
1.Argument.............. 2 2.Conceptul de motivare ........................................................4 3. Rolurile motivrii personalului............................................................4 4. Teoria motivrii. Principalele teorii motivaionale.....................................................6 5. Tipurile de motivare...............................................................................................9 6. Tehnici de motivare a personalului.................................................................................10 7. Studiu de caz...................................................................................................................13 8. Concluzii i propuneri ................................................14 9. Bibliografie .............15
1.Argument
Trind n societate, viaa noastra este legat de viaa celor din jurul nostru i fiecare i influeneaz intr-o anumit msur grupul n care triete. Fie c vorbim de domeniul social, politic sau economic, succesul se regsete acolo unde exist trie de caracter, munc n echip i oameni motivai. O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. Ce importan are totui motivarea in cadrul unui grup? n special n domeniul economic, motivaia i productivitatea sunt strns legate. Sume importante sunt cheltuite pentru efectuarea de studii i cercetri pentru a nelege care sunt nevoile angajailor i cum ar putea fi implinite aceste nevoi n aa fel nct angajatul s fie mplinit la locul de munc i s lucreze la capacitate maxim. Iar nevoia de a avea o motivaie a ieit n prim plan. Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate. Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
2
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Astzi, individul este departe de a fi o main motivabil la comand, sub unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri. Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijin dect pe galoane. Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers. Motivaia este legat i de moral. Adesea sunt i confundate. Dar putem afirma faptul c moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Un moral ridicat conduce la dedicare i loialitate fa de organizaie, ca i la dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut duce la dezinteres fa de munc, scderea productivitii i, n final, angajatul prsete ntreprinderea cu sperana c intr-un alt loc i vor fi satisfcute nevoile i va avea motivaie. Aadar, cuvntul motivaie este folosit de multe ori pentru explicarea comportamentului uman. Ctigm un concurs pentru c suntem motivai, nu ne ndeplinim anumite obligaii pentru c nu avem nicio motivaie. Motivaia acoper o arie larg i uneori contradictorie a aciunilor noastre, aa c se poate spune c acest subiect este unul care merit studiat, neles, aprofundat i aplicat. n turism, ca n orice alt domeniu economic, motivarea reprezint o component major a dezvoltrii i integrrii personalului, a funcionrii la capacitate maxim a resurselor umane. ns pentru a nelege acest mecanism complex al motivrii, este necesar s definim motivarea, s vedem care este rolul motivrii, cum e teoria motivrii,ce tipuri de motivaii exist, care sunt tehnicile de motivare i cum se aplic ele n turism i n diferite domenii. Un lucru e cert: sistemul motivaional poate susine performana n turism.
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.
2. Conceptul de motivare
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n micare. Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi doua accepiuni majore ale acesteia: a) motivare n sens restns; b) motivare n sens cuprinztor (larg). Motivarea, n sens larg, rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin membrii unei organizaii s contribuie la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei.1 n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.2 n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament. O definiie mai simpl ar fi aceea conform creia motivaia este un proces n care omul alege dintre numeroasele variante de comportament pe cea care i reprezint cel mai bine interesele, iar Dwight Eisenhower d o definiie cel puin interesant: Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. Din multitudinea definiiilor putem observa c acest subiect este unul care suscit mult interes, fiind i una dintre principalele probleme cu care se confrunt in ziua de azi mediul economic, iar rezolvarea acestei probleme este o cerin obligatorie pentru eficientizarea resurselor umane.
1 2
Teoretizarea motivrii are dat relativ recent. Dei ntreprinderile existau demult, se credea c toi oamenii sunt la fel, au aceleai nevoi iar muncitorii perfeci erau cei care faceau exact ceea ce li se spunea s fac. Abia dupa cel de-al doilea rzboi mondial Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Datorita complexitii i diversitii teoriilor, voi prezenta doar principale patru teorii motivaionale:
Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere profesional, premii etc. Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ la individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere, de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal. n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor a reusit s evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.
Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor. Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d posibilitatea s interacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent. Ele prefer evitarea conflictelor i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i influena pe ceilalti, avnd un impact mare i fcnd impresie.
rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie. Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi recompense. Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilalti ar trebui s aib recompense mai bune dac au mai mult experien, educaie, etc. Suprarecompensatul percepe inegalitate ntre raporturile eforturi recompense n favoarea sa. Acesta este supraretribuit i nu este posibil s caute echitatea mergnd n biroul efului i solicitnd o reducere a salariului. Totui ar putea s-i creasc eforturile urcnd mai mult. Subrecompensatul percepe inegalitatea n favoarea sa. El este subretribuit i ar putea s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) s-i reduc eforturile prin descreterea muncii depuse sau absenteism, s demisioneze din organizaie. TEORIA ATEPTRII (a lui Vroom)-se bazeaz pe principala for motivaional (sursa dealimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. TEORIA ECHITII - pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii.
5. Tipurile de motivare
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. 1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; 2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; 3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; 4. afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
9
5. intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; 6. extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; 7. economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori 8. moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
VERBAL
(A
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau ancheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri defeedback : pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritualmorale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.
10
MBOGIREA POSTULUI
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a uneigame mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie iconducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postuluiare la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemuluimanagerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire delrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabilitide natur managerial cu cele de execuie.
MODIFICAREA COMPORTAMENTAL
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).
RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
11
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii: sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz, sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii, recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei iar un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi.
Mai sunt multe alte tehnici motivaionale, dintre care amintim implicarea angajailor la luarea deciziilor, brainstorming, competiia, edina, delegarea etc.
12
7. Studiu de caz
13
8. Concluzii i propuneri
14
9.Bibliografie
Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal , Ed. Meteor Press, 2008; Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007; Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.Universitatea A.I. Cuza, 2009; Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ed.Universitar, 2008; Ion, Fundamentele managementului organizaiei,
Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008; Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004; Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina,Management, Motivarea punct de plecare n stimularea energiei umane, Ed. Economic, 2003; Verboncu Ion , Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008 , Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;
15
16