Toma de decisiones empresariales

Estaremos de acuerdo en que la toma de decisiones es en la actualidad es un hecho que conlleva numerosos anlisis y estudios, se enfatiza la importancia de tomar decisiones correctas, es este el fin. Sin embargo se reconoce que una buena decisin debe de basarse en hechos, informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y criterio, seleccin de un curso de acciones entre alternativas. Ya que en cualquiera que sea el mbito que nos desenvolvamos estaremos expuestos a numerosos hechos y circunstancias, cuando surgen factores como la certidumbre que es la condicin que prevalece cuando como un individuo o situacin est

plenamente informada acerca de un problema, conoce soluciones alternativas significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones alternativas y las limitaciones sern menores o nulas al momento de la toma de decisin final y su contrapuesto, la incertidumbre que impera cuando no se cuenta con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, tal vez ni se pueda definir el problema y mucho menos identificar soluciones alter-nativas y posibles resultados. Adems de ello se presenta la condicin del riesgo que impera cuando al momento que los responsables que deben definir un problema tambin especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado. En general, riesgo significa que el problema y las so-luciones alternativas estn en algn punto ubicado entre el extremo de un hecho cierto y el extremo de uno inusual y ambiguo. De hecho, con frecuencia se piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que puede derivarse de una decisin o de un proceso de decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una contingencia. La accin de decidir entraa elegir un curso de accin, actuar o no actuar, en estos casos cualquiera que sea la accin decidida, est siempre implicara el riesgo de que no resulte la ms conveniente a los

intereses de la empresa. Sin embargo, este riesgo disminuye mientras mejor sea la informacin, el conocimiento, el anlisis, la experiencia, los criterios y el apoyo adicional que pueda otorgar un equipo multidisciplinario de personas que emitan opiniones y/o recomendaciones sobre el punto a decidir. En resumen la certeza aumenta proporcionalmente a la calidad y diversidad de los elementos que soportan la decisin. No deben dejarse pasar por alto conceptos como la probabilidad objetiva que refiere a la posibilidad de que se presente un resultad especfico, a veces, estudiar registros del pasado es til para determinar el probable resultado de una decisin elementos como la probabilidad subjetiva posibilidad, fundada en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico presente en el futuro. Las personas tienen diferente juicios de opinin, los mismos que dependen de situacin, experiencia anterior en situaciones similar capacidad tcnica y rasgos de personalidad. Frente al hecho de la diversidad de decisiones que se presentan en todo mbito no solo hablando en lo organizacional o empresarial se debe entero o estudiar la de tipos de decisiones que de acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que resolver, las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones que van desde las conocidas y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas, las cuales sirven como punto de partida para clasificar las decisiones: de rutina, de adaptacin e innovadoras.

a) Decisiones de rutina Las decisiones de rutina son aquellas que se toman ante circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicacin. Por lo mismo, de una manera u otra, estn contempladas en las normas, procedimientos o criterios operativos que las empresas siguen cotidianamente.

b) Decisiones de adaptacin Las decisiones de adaptacin se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinacin de factores que se salen un poco de lo habitual. De all que implican una mejora o modificacin de las rutinas habituales. c) Decisiones innovadoras Las decisiones innovadoras se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones Alternativas nicas o creativas. Por su naturaleza, estas decisiones entraan una ruptura con el pasado y casi nunca se presentan en secuencia lgica y ordenada. Normalmente se basan en informacin que cambia a gran velocidad. Al iniciar el proceso de la toma de decisiones se debe considerar La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que se tiene que influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la amenaza este proceso de toma de decisiones consistente como lo describe el autor est formado por un conjunto de fases que las empresas

deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede tomar ms de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos: a) Diagnosticar y definir el problema b) Establecer metas c) Buscar soluciones alternativas d) Comparar y evaluar las soluciones alternativas e) Elegir entre soluciones alternativas f ) Implementar la solucin seleccionada g) Dar seguimiento y controlar los resultados a) Diagnosticar y definir el problema La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin del problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos interno y externo con el fin de determinar cules estn contribuyendo a los problemas. Para interpretar se necesita evaluar los factores advertidos y determinar cules son las causas, y no tan solo los sntomas, Por ltimo, para incorporar se relacionan las interpretaciones de las metas del momento o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organizacin. b) Establecer metas Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan la direccin a la que deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos enrique BenJaMn Franklin

FinCowSky 117Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 cuantitativos.

Para lograr una cobertura real, la em-presa debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as sucesivamente hasta que se alcancen las metas de toda la empresa. c) Buscar soluciones alternativas Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento. d) Comparar y evaluar soluciones alternativas Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencias potenciales y generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos.

e) Elegir entre soluciones alternativas Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una decisin. Para este efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar es tomar la mejor decisin posible con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado. Satisfacer significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.

f) Implementar la solucin seleccionada Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarn de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin. Quienes implementan la decisin deben comprender la eleccin y los factores que mediaron para tomarla, asumir y mantener el compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronolgica los pasos para que sea operativa asignando los recursos necesarios y calcular los tiempos consecuentes para culminarla. g) Dar seguimiento y controlar los resultados La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta.

La retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones. Cabe destacar que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen problema para seguir estos pasos al igual que si se utiliza este proceso en situaciones que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados. Empero, cuando las personas o los equipos toman decisiones de adaptacin o innovadoras, rara vez recorren los siete pasos en estricta secuencia. Elementos de juicio complementarios Disponer de un proceso de toma de decisiones definido y claro no es una garanta de que las alternativas de solucin sean las ptimas. Es una realidad que en idnticas circunstancias, con una base de informacin uniforme y con recursos anlogos, las empresas pueden llegar a diferentes resultados. Normalmente esto sucede por la visin particular o sesgo de la decisin particular de quien maneja el proceso. Sesgos de la decisin se da Cuando se toma una decisin, existe la posibilidad de dejarse influenciar por diversos sesgos, los cuales pueden provocar el empleo de informacin incorrecta, e incluso llegar a determinar cules problemas se reconocen y cmo son interpretados. Es ms probable que estos sesgos se presenten cuando prevalecen condiciones de gran riesgo e incertidumbre. Desde el momento en que despertamos, debemos constantemente tomar decisiones, la mayora de ellas inmediatamente elaboradas y cuya aplicacin en una accin es inmediata, pues requieren un anlisis simple, directo y sencillo; sin embargo, no siempre es fcil adoptar la mejor alternativa y eludir las dificultades que se presentan para elegirlas. La toma de decisiones es parte de la investigacin operativa, pero a pesar de utilizar la metodologa existente, solamente se puede llegar a alcanzar la mejor solucin segn el criterio propio de cada perdona. Una decisin inteligente, se toma no simplemente estableciendo decisiones estructuradas basadas en modelos y tcnicas, sino analizando el momento y la forma cmo se utiliza y cules se eligen, actualizando

siempre los conocimientos a travs de informacin y experiencias para tener a mano herramientas nuevas que continuamente se van desarrollando y que generalmente, son insuficientemente utilizadas a la hora de tomar una decisin efectiva. El llegar a tomar una decisin de manera individual, ya es en algunos casos una tarea difcil, cuanto ms se trata de establecer la mejor opcin en un problema que afecta a un grupo de personas, cada una de ellas con criterios personales y hasta contradictorios unos con otros. Estos casos se presentan en las empresas, las administraciones pblicas, entes gubernamentales, etc. Por adversidad, las decisiones que se deben tomar casi siempre se ven afectadas por intereses polticos, personales, de grupo o de partido, y por ello no responden a los intereses del bienestar social a los que estn destinados.

Referencias bibliogrficas
Franklin, Enrique Benjamn y Krieger, Mario 2010 Comportamiento organizacional, enfoque para Amri-ca Latina. Mxico: Pearson Educacin de Mxico