SystÃ Me D'ã©valuation Des Performances Des Ressources Humaines de La sociÃ©tÃ© ELDIN (Dindy)

MASTERE EURO - ARABE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Prsent par :
Amina ZNAIBER
Encadr par : MM.
Ahmed ALMOUTAMASSIK Brahim KARZAZI
Je remercie vivement mes encadrants et enseignants lISCAE MM. KARZAZI et ALMOUTAMASSIK pour leurs conseils, leurs orientations et leur assistance au cours des diffrentes tapes de ralisation de cette thse. Je remercie galement Monsieur M. YASSINE Prsident Directeur Gnral et Monsieur H. MAZIANE Directeur Gnral de la socit ELDIN qui nont pargn aucun effort pour mencourager, me soutenir et morienter par leurs conseils pour suivre ce Mastre et faire aboutir ce travail. Je ddie galement mes remerciements les plus sincres tous mes enseignants et tous les responsables de lISCAE et de EAMS pour les efforts dploys afin de faire russir le Mastre. Jadresse un remerciement particulier tous mes collgues pour leur soutien et encouragement. Je vous prie tous de trouver dans ces mots lexpression de ma gratitude et ma reconnaissance.
Page
Introduction
A : Contexte et intrt du sujet B : Problmatique C : Mthodologie suivie
4
5 5 6
1re Partie : Prsentation gnrale et diagnostic de lexistant

Chapitre I : Succs du changement en GRH Chapitre II : Prsentation de la socit et son domaine dactivit Chapitre III : Gestion des Ressources Humaines la socit Chapitre IV: Diagnostic de lexistant : A- Dmarche suivie : 1- Recensement des actions et processus en relation avec lvaluation 2- Elaboration et conduite de questionnaires B- Analyse des rsultats du diagnostic : 1- Analyse des questionnaires 2- Forces et faiblesses releves C- Recommandations et actions damlioration des faiblesses
8
9 13 16 25 25
27
33
2me Partie : Conception dun systme dvaluation des

performances des Ressources Humaines au sein de la socit : Chapitre I : Objectifs et principes Chapitre II : Fiches de fonction Chapitre III: Supports de lvaluation Chapitre IV: Procdure de ralisation de lvaluation : A- Prparation de lentretien B- Ralisation de lentretien C- Analyse et synthse des valuations D- Traitement et exploitation des rsultats de lvaluation Chapitre IV: Validation du systme conu : A- Principes de base B- Droulement de lopration de validation
35
36 38 54 66 66 66 67 68 68 68 69
Conclusion Bibliographie Annexes

Annexes I : Questionnaire des cadres Annexe II : Questionnaire des collaborateurs et leurs reprsentants
71 74 76
76 81
Systme dvaluation des performances des ressources humaines la socit ELDIN (Dindy)
A- CONTEXTE ET INTERET DU SUJET ELDIN est une socit anonyme au capital de 50.000.000,00 DH. Son domaine dactivit est llevage et la transformation de dinde. La socit ELDIN est la premire dans son secteur. Nanmoins, elle est relativement jeune si on prend en considration sa cration qui date de 1996 et son dmarrage effectif qui remonte 1999. Aujourdhui, elle nest plus la seule sur le march ; elle exerce dans un environnement marqu de plus en plus par une concurrence acharne. Ainsi, elle est appele plus que jamais amliorer davantage sa gestion et fournir ses clients des produits de bonne qualit, moindre cot et dans des dlais opportuns. Consciente de limportance du rle de la dimension humaine dans toute performance, la Direction Gnrale de la socit a mis en place un nombre important de projets visant :
Mettre
en uvre
un
systme
de formation continue et
damlioration des comptences;
*Amliorer la gestion administrative des ressources humaines; *Instaurer un systme dvaluation bas sur la performance.
En tant que chef du service Ressources Humaines de la socit, jtais pleinement implique dans la ralisation de ces projets. Cest dans cet ordre dides que sinscrit le prsent travail de diagnostic et de conception dun systme dvaluation des performances des ressources humaines. B- PROBLEMATIQUE Lutilit de ce systme se trouve de plus en plus justifie notamment suite lapparition des problmes suivants :
- Une marge importante pour la subjectivit;

Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
- Des prises de dcisions qui savrent parfois arbitraires; - Des conflits entre le personnel;
Lobjectif donc de ce nouveau systme est de : - remdier aux insuffisances du mode de gestion actuel en matire dvaluation et son impact sur les autres aspects (promotion, rorientation, formation, ); - rduire la marge de subjectivit et ses consquences ngatives sur les autres aspects de gestion des ressources humaines dont notamment : les dcisions de promotion, de rorientation, daugmentation de salaire, C- METHODOLOGIE SUIVIE Afin de raliser ce projet, jai adopt la dmarche suivante :
Collecte des procdures, consignes et documents existants relatifs la gestion de la socit; Recherche documentaire relative la gestion des ressources humaines et leur valuation; Elaboration de questionnaire et entretien avec les diffrents acteurs et responsables de la socit afin de recueillir : un descriptif de lensemble des pratiques et modes de management des ressources humaines notamment en matire de leur valuation,
. des apprciations et avis sur le systme existant.
- Analyse
du mode de management des ressources humaines et de leur valuation qui existe au sein de la socit et recensement des forces et faiblesses;
- Recommandations damlioration des faiblesses constates; - Conception dun systme dvaluation des performances des Ressources
Humaines;
- Validation du systme dvaluation conu avec les diffrents responsables et

reprsentants du personnel;
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
Intervenir en Gestion des Ressources Humaines, cest sintroduire dans un systme dactions qui est semblable un chantier. Cest observer ce qui se passe et chercher en modifier certains aspects soit pour amliorer lexistant, soit pour le faire voluer vers dautres structures ou dautres pratiques dactions. Une telle intervention na dintrt que si elle repositionne la GRH en harmonie avec les autres composantes de lentreprise, pour lui donner une influence et un impact appropris. Pour russir dans cette mission, il est ncessaire dadopter une dmarche cohrente qui intgre les cinq points essentiels suivants : 1- Sappuyer sur des savoirs et des mthodes : En gnral, laction dintervention sappuie sur deux types de connaissances : - celle des sciences appliques. Cest ce que sont les sciences de gestion qui offrent des modles de diagnostic, des instruments opratoires lefficacit contrle, ou des procdures empiriquement testes ; - celle dune analyse concrte des situations. Cest ce que lon tire de lobservation des faits un endroit et dans un temps donns, avec un certain nombre de savoirs intersubjectifs construits dans la relation autrui (dbats, changes dopinions, activits partages). Quand il est ouvert la confrontation active, le savoir intersubjectif permet datteindre une certaine objectivit. Mais quand il est conventionnel, ou quil traduit le conformisme dun groupe, il peut renforcer la subjectivit : les personnes concernes se rassurent mutuellement partir dune vision partage, indpendamment de son ralisme ou de son efficacit relle. 2- Agir dans des rgles : Cest agir dans des rgles tout en sachant les remettre en cause et les modifier et les adapter ou les remplacer par dautres plus efficaces et plus performantes. Il y a un va-et-vient subtil entre ces deux niveaux de pratiques. Concrtement, cela se traduit par toutes sortes de changements possibles.
Par exemple : - on renforce les dispositifs de gestion l o ils sont insuffisants, par manque de structures, dimpulsions ou de modles dactions ; - on adapte les systmes en cours de nouvelles ralits; on tient compte de lvolution des personnes, des techniques ou des fonctionnements organisationnels ; - on agit sur des pratiques partielles qui posent problme ; on les rquilibre par rapport lensemble des systmes concerns ; - on veille ce que les rgles constituent un espace daction appropri, en vitant trop de rigidit ou trop de flou organisationnel. Un excs de flou cre de lanxit ou de linertie par manque daccompagnement de laction. Pour agir, beaucoup de personnes ont besoin dun minimum de structures et de cadres dorientation. 3- Etre prsent laction : On peut illustrer lintervention en Gestion des Ressources Humaines par le fonctionnement de lil, qui obit un double processus : - dabord un balayage du champ visuel, avec orientation par le mouvement vers la partie de ce champ quon juge intressante. Cest ce quon appelle une focalisation ; - puis un ajustement sur lendroit choisi, de manire bien lexposer la partie de la rtine qui est la mieux innerve, donc la plus riche en capacits sensorielles et en excitations perceptives. Lajustement local fait voir la richesse des changes quil faut construire avec un milieu donn pour coordonner des processus dinformation et daction. Par ailleurs, une intervention efficace a besoin dun minimum dintersubjectivit, limage des deux points de vue de la vision binoculaire. Le double regard cre une nouvelle dimension, la profondeur, quil est impossible de percevoir avec un seul il. Toute intervention pour changement est un ensemble dactions dans le prsent partir de projets focalisateurs. Dun ct, on met laccent sur la qualit opratoire des pratiques. De lautre, on tudie les contextes pour en tirer des perspectives et des objectifs atteindre. Comme pour la vision, cela fait appel une combinaison de trois facteurs : une structure de perception, de lnergie et des mthodes oprationnelles.
10
4- Transformer les incertitudes en projet : Dans ses aspects de prvision et danticipation, lintervention en Gestion des Ressources Humaines se fait dans un espace-temps plus large, et ds lors plus incertain et plus complexe. Elle ncessite la mise en mouvement dun cadre conceptuel, cest--dire dun ensemble de reprsentations mentales qui transforment la ralit en souhaits davenir et en objectifs daction. Pour ce faire, elle cre, modifie ou dynamise des situations grer. Elle les traduit en moyens daction, engags par des individus ou des groupes, dans un espace et un temps dfinis, en vue dun rsultat qui fera lobjet dune valuation. Les acteurs tchent de rduire en partie lincertitude lie aux estimations de rsultats. Cette incertitude, ils la transforment en postulants pour laction, puis en projets et en objectifs oprationnels. 5- Ngocier le changement : Ngocier le changement introduire, cest tenter dobtenir un accord majoritaire sur son opportunit. Mais comment faire merger une volont gnrale , au-del des volonts individuelles de ceux qui composent une collectivit au sein de lentreprise ? Le principal problme est dagir sans fractionner la communaut RH. Divers principes peuvent tre appliqus. La thorie de lapprentissage collectif peut ce niveau savrer dintrt particulier en associant une logique defficacit une logique dquit ; des conventions organisationnelles apparaissent ds lors quune stratgie cooprative globale semble permettre, dans le cadre quelle constitue, des stratgies individuelles fructueuses. Mais beaucoup de responsables ne ngocient gure leur intervention. Ils agissent de faon unilatrale, en prtextant la passivit, la faible comptence ou la dpendance volontaire des salaris. En fait, dans le jugement quon peut porter sur ses partenaires oprationnels, il est ncessaire de distinguer le prsent et le possible. Il est certes utopique de faire participer les salaris des enjeux qui, pour linstant, ne les intressent pas, ou des changements pour lesquels ils ne sont pas prpars intervenir.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
11
Mais partir du constat que bien des gens nont pas envie dautonomie ou de responsabilits, faut-il en faire une ralit durable ? Ne peut-on y voir des symptmes transformer ? La rsignation, la peur ou le retrait sont des sentiments provisoires et susceptibles dvoluer. Bien des contraintes voluent quand on change leurs grilles de lecture ou les modes daction qui les concernent. Le changement passe par des tres humains ; il est ncessaire donc de tenir compte de leurs caractristiques, des reprsentations quils ont et des rseaux dinfluence quils dploient. Pour ce faire, on se pose deux questions fondamentales : - Conception et acceptation : les personnes concernes y voient-elles une rponse aux problmes quelles se posent ? Dans quelle mesure y trouventelles de lintrt ou, au contraire, des dangers, des menaces et des difficults ? Jusquo peuvent-elles y puiser des sources de satisfaction, de dveloppement ou dengagement ? - Ralisation pratique : est-ce faisable ? Quels en seront les effets en terme de rsultats, dopportunits ou de risques organisationnels ? Comment pourra-ton les valuer ? Comment sera-t-il possible doprationnaliser lintervention, de laccompagner dans sa mise en uvre pratique ? Saura-t-on en inflchir le contenu pour ladapter de manire interactive aux ractions du contexte et aux besoins de laction ? Du point de vue du diagnostic, cela demande de clarifier lexistant partir des situations objectives et des reprsentations des personnels. Lexistant est toujours plein dopportunits ; il contient toujours des potentiels plus ou moins activs en matire de rgulations et de transformations. Du point de vue de la mise en uvre, il convient dagir conjointement sur les hommes, les problmatiques et les processus de gestion. Ce qui est difficile, cest de construire une base de reprsentations partages, avec un minimum de solidarits entre acteurs. Sinon, comment saccorder sur des objectifs, comment faire que leur mise en pratique soit accepte par ceux qui en sont les acteurs ou les destinataires ? Ainsi, ces principes nous taient de grande utilit dans notre prsent travail au sein de la socit de la socit.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
12
ELDIN est une socit anonyme au capital de 50.000.000,00 DH. Son domaine dactivit est llevage et la transformation de dinde. Elle est la premire dans son secteur. Elle a t cre en 1996 et elle a dmarr son activit en 1999. Elle est compose de trois units principales: - Unit dlevage - Unit de production - Unit dadministration Lunit dlevage est gre par une socit en sous-traitance. Celle de production est divise en deux dpartements : - Dpartement viande rparti en trois units : . Abattage, . Dcoupe, . Emballage, - Dpartement charcuterie rparti en trois units : . Epices cutter . Poussoir cuisson . Emballage La Destination de la production se rpartit ainsi: . 30% aux grandes et moyennes surfaces; . 70% aux boucheries spcialiss, grossistes et dtaillants. Au dbut de lanne 2004 et vu la concurrence accrue dans le secteur, la Direction Gnrale vient dinstaurer une nouvelle stratgie qui vise augmenter le chiffre daffaire tout en minimisant le cot des produits.
Amina Znaiber ISCAE 13 2004 - 2005
Elle vise dvelopper lactivit de lentreprise en terme de : - production par lextension de la capacit de production de lunit charcuterie et linvestissement dans de nouvelles machines avec une technologie plus puissante sur le plan rentabilit et qualit ; - commercialisation par la cration de nouveaux postes au niveau de la direction commerciale pour soccuper de la prospection et du suivi de rglement des grandes et moyennes surfaces qui sont devenues nombreuses et difficiles matriser. En plus, la Direction Gnrale a mis en place une nouvelle direction cest la Direction de vente qui se charge de la distribution traditionnelle auprs des boucheries spcialiss, des grossistes et des dtaillants. Dans cette nouvelle stratgie, lentreprise a multipli ses ressources humaines et matrielles, elle aura donc besoin dune politique qui accompagne, renforce et favorise cette nouvelle stratgie conomique et sociale. Une politique qui mne une bonne organisation et exploitation de ses ressources et qui participe la ralisation de ses objectifs tout en motivant le salari par la rmunration de sa performance dune part et dautre part en lintressant aux rsultats globaux de lentreprise. En effet, le salari va savoir lavance ce que lentreprise attend de lui et comment sera mesure sa performance et son effort en vu dune ventuelle promotion ou volution de sa rmunration ; dou une flexibilit salariale qui valorise les performances individuelles et collectives.
Lorganigramme de la socit se prsente ainsi :

Directeur Gnral
Responsable Informatique
Assistante de Direction
Directeur Administratif et Financier
Directeur Technique
Directeur des Ventes
Responsable Achat
Responsable Achat
Chef Comptable
Techniciens
Chef Administratif des ventes

Chef de
Dpartement
Chef de
Dpartement
viande
Charcuterie
Inspecteurs des ventes
Resp.
Trsorier
Comptable
Resp. Rglement
Chef dquipe Abattoir
Chef dquipe Dcoupe
Chef dquipe Emballage
Chef dquipe pices/ cutter
Chef dquipe poussoir cuisson
Chef dquipe
Emballage
Vendeurs -livreurs
Livreurs
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
15
Les Ressources Humaines de la socit ELDIN se caractrisent par : - Un effectif qui slve 220 employs dont : o o o o o 6 Cadres suprieurs 9 Cadres moyens 5 Techniciens suprieurs 21 techniciens Reste : agents dexcution
- Une moyenne dge de 30 ans - Une rpartition selon le sexe de 62% (masculin) et 38% (fminin) - Des origines qui couvrent les diffrentes rgions du Maroc notamment la rgion du Sahel. - Des spcialits dorigines diversifis et couvrant plusieurs domaines : o Gestion administrative et financire o Comptabilit o Commercial o Electromcanique, Mcanique, Electricit et froid o Informatique o Agroalimentaire o Secrtariat de direction o Ressources Humaines La gestion de ces ressources au sein de la socit est assure par processus selon les modalits suivantes : 1- Recrutement : Les demandes demploi adresses ELDIN sont tudies puis classes dans un chrono.
16
La procdure de recrutement diffre selon les postes pourvoir. 1-1- Recrutement des Ouvriers : En cas de besoin de cette catgorie de personnel, les ouvriers demandeurs demploi sont appels et reus par le service Ressources Humaines. Ils sont orients ensuite vers les responsables des services concerns (levage, viande, charcuterie) pour entretien. Les candidats retenus sont engags moyennant des contrats de travail dure dtermine. 1-2- Recrutement des salaris administratifs : Le service qui ressent le besoin formule une demande de recrutement et ladresse la direction gnrale. Aprs lobtention de laccord de principe de la direction gnrale, le responsable du service concern prend contact avec le service Ressources Humaines pour : - lui communiquer les demandes demploi reus qui correspondent au poste ; - faire appel la candidature en cas dabsences de demandes satisfaisantes et suffisantes. Les postulants slectionns sont reus pour entretien par le responsable du service Ressources Humaines puis par le responsable du service demandeur. Le candidat choisi par les des deux responsables est propos et prsent la direction gnrale. Lorsque lavis de la direction gnrale est galement favorable, le candidat est embauch sur la base dun contrat dure indtermine comprenant une priode dessai. Ce contrat est prpar par le service Ressources Humaines en deux exemplaires et il est sign conjointement par la direction gnrale et le candidat retenu. 2- Tenue des dossiers du personnel : Les dossiers des salaris sont constitus et tenus par le service Ressources Humaines.
17
Le contenu des dossiers diffre selon la catgorie du personnel. 2-1- Dossier des ouvriers : Les dossiers des ouvriers contiennent : La fiche de renseignement; Un exemplaire du contrat de travail; Une copie de la carte didentit nationale; Une copie de la carte de la CNSS; Une photo didentit.
Et ventuellement : Un dossier mdical; Copie de lacte de mariage ; Des extraits des actes de naissance des enfants; 2-2- Dossiers des administratifs : Les dossiers du personnel autre que les ouvriers comprennent : La fiche de renseignement; Un exemplaire du contrat de travail; Une copie de la carte didentit nationale; Une copie de la CNSS; Le curriculum vitae; La demande demploi; Les copies des diplmes; Lattestation du prcdent employeur. Une photo didentit.
Et ventuellement : Lacte de mariage; Les extraits des actes de naissance des enfants.
Amina Znaiber
ISCAE 18
2004 - 2005
3- Traitement de la paie : La paie est traite par le service Ressources Humaines sur le logiciel PEGASE. Pour la dtermination des heures travailles et pour le contrle des entres et sorties du personnel, une pointeuse est utilise obligatoirement par lensemble des salaris lexception des directeurs. Le traitement de la paie diffre selon quil sagisse dun forfait mensuel ou bien dun salari pay lheure. 3-1- Salaris pays au forfait : Leur paie est traite mensuellement et vire dans leurs comptes bancaires entre les 26 et 27 de chaque mois. Le Service Ressources Humaines Edite partir du logiciel de traitement de la pointeuse un tat fournissant le nombre dheures travailles au cours du mois par matricule. Ce document est exploit pour tenir compte dans le traitement de la paie des absences non justifies. 3-2- Salaris pays lheure : Le service Ressources Humaines procde mensuellement ltablissement dun document rcapitulant le nombre dheures effectivement travailles par matricule. Ce document est issu du rapprochement et de lanalyse de trois autres documents : Un document dit partir du logiciel de traitement de la pointeuse et fournissant le nombre dheures travailles au cours de chaque mois par matricule; Un document intitul fiche horaire quotidienne qui est tabli (quotidiennement) et vis par le responsable du service oprationnel; La fiche du personnel qui est renseigne par le gardien et qui informe sur les dates et les heures dentres et de sorties des ouvriers dans lattente de leurs remises de cartes de pointage.
19
Pour la Direction dlevage, le responsable du service Ressources Humaines se base sur ltat de la prsence et du nombre dheures travailles mensuellement par les ouvriers remis par le directeur concern. 4- Traitement des avantages sociaux accords au personnel : 4-1- Mutuelle : Pour le traitement des dossiers du personnel relatifs la mutuelle, la procdure suivie est : Le service RH reoit tous les dossiers de maladies et se charge de vrifier les visas des mdecins et pharmaciens. Il tablit ltat des dclarations de maladies en indiquant : Le nom de ladhrent; Le numro de la dclaration de maladie; Le montant des frais engags. Cet tat est joint aux dossiers et remis en deux exemplaires au courtier dassurance contre un accus de rception. Pour les dossiers qui ne ncessitent pas de contre-visite, lorganisme de mutuelle tablit aprs cette remise un chque de remboursement au nom de la socit et ladresse au service Ressources Humaines. Une fois le chque est dpos la banque et le compte de la socit est crdit, le service Ressources Humaines prpare ltat des remboursements des dclarations maladies au personnel. Cet tat comprend les informations suivantes : Le nom de ladhrent ; Le numro de la dclaration ; Une colonne correspondant aux honoraires du dentiste ; Une colonne correspondant aux honoraires de lopticien ; Une colonne pour les autres dpenses ; Une colonne pour le total ; Une colonne pour lmargement.
Ltat tabli est remis la comptabilit pour alimenter la caisse. Ensuite, le service Ressources Humaines remet largent aux intresss en contre partie de leurs signatures sur ltat des remboursements des dclarations de maladies et la remise des originaux des dcomptes des remboursements des frais de maladies. Pour les dossiers ncessitant une contre-visite, lorganisme de mutuelle adresse la socit leur tat ainsi que les coordonnes des mdecins appels effectuer ces contre-visites. 4-2- CIMR : ELDIN a souscrit des adhsions la caisse de retraite au profit de tous ses Directeurs et responsables. 4-3- Allocations familiales : Le chque de remboursement des allocations familiales est reu par le service Ressources Humaines puis remis la comptabilit qui le dpose la banque pour encaissement. Une fois le compte bancaire de la socit est crdit par le montant rembours, le service Ressources Humaines est avis. Les allocations familiales sont traites mensuellement avec la paie. Leur montant sajoute au salaire net du personnel. 5- Traitement des congs : Tout cong doit faire lobjet dune demande comprenant les informations suivantes : Nom et prnom du demandeur; Matricule; Service; Date de la demande; Cong restant la date de la demande; Cong d au titre de lexercice; Observation de la hirarchie.
Ce document est vis par le demandeur, son chef de service, le Ressources Humaines et la Direction Gnrale. Le nombre de jours de cong attribus par mois de travail est de : 1,5 jours de cong pour les ouvriers et employs ; 2 jours de cong pour les cadres et dirigeants.
service
Le suivi des congs est ralis mensuellement par le service Ressources Humaines sur tat Excel intitul tat des congs par mois . Le service Ressources Humaines regroupe les tats mensuels des congs afin dobtenir un tat rcapitulatif annuel comprenant par agent : Le matricule; Le nom et prnom; La date dentre en service; Le solde des congs au titre de lanne antrieure; Le nombre de jours dus au titre de lanne en cours; Le nombre de jours ouvrables pris au cours de lanne; Le solde en jours reporter sur lexercice suivant.
Ce mme tat est valoris pour les besoins de calcul des provisions pour congs payer. 6- Octroi des prts : Les prts octroys aux salaris sont toujours court terme et exceptionnels. La procdure suivie se compose des tapes suivantes : Une demande de prt est prsente la direction gnrale pour accord pralable. En cas daccord, un formulaire type est rempli par le service Ressources Humaines. Ce document indique le montant et la dure de remboursement et il est sign par le demandeur, son responsable hirarchique et par le chef du service Ressources Humaines.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
22
Ensuite, le service Ressources Humaines remplit un ordre de paiement par chque ou espce. 7- Formation : Vu le rle que joue la formation dans lamlioration des habilits et performance des ressources humaines, la Direction Gnrale de la socit a mis en place une politique adquate qui profite toutes les catgories du personnel. Les rsultats escompts de cette action sont : - dune part, perfectionner les cadres et enrichir leurs modes de gestion par des outils scientifiques ; - dautre part, remettre le personnel un niveau qui lui permet dintgrer les changements et les dfis venir. Cest dans ce contexte quun plan de formation annuel est labor. La ralisation de ce document passe par les cinq tapes principales suivantes : Etape 1 : Diagnostic de lexistant Le diagnostic de lexistant porte essentiellement sur un rapprochement entre la situation relle des comptences du personnel et la situation dsire. Il est ralis sur la base dun questionnaire que le service Ressources Humaines labore en tenant compte de la stratgie de lentreprise, ses projets et ses objectifs oprationnels. Ce questionnaire est administr auprs dun chantillon reprsentatif du personnel. Etape 2 : Elaboration du programme de formation A partir de ces entretiens, des constats sont tablis sous forme dnoncs. Le service Ressources Humaines collabore avec les diffrents responsables pour les regrouper sous forme dactions mener et arrter un programme de formation.
23
Etape 3 : Validation du programme de formation Cette action est ralise conjointement par le Responsable des Ressources Humaines, les ingnieurs conseil et la Direction Gnrale. Etape 4 : Etablissement des fiches techniques Une fois le programme de formation est valid, les actions concernes doivent tre chiffres et formalises dans le plan de formation de lentreprise. Chaque action fait lobjet dune fiche signaltique individualise. Etape 5 : Planification et ralisation des actions de formation Le Responsable des ressources humaines assure : - la planification en collaboration avec les diffrents responsables afin de tenir compte de la disponibilit des populations concernes; - le droulement de chaque action de formation; - lvaluation des actions de formation.
Les procdures ainsi dcrites apparaissent claires et limpides. Cependant, elles souffrent de certaines insuffisances qui ncessitent dtre releves et amliores. Un diagnostic de ces procdures et du mode de gestion et dvaluation est donc ncessaire afin de constituer une base pour la conception du nouveau systme attendu.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
24
A- Dmarche suivie :
Pour raliser le diagnostic du systme de gestion et de lvaluation existant au niveau de la socit, nous avons procd : - un recensement de lensemble des actions et processus de gestion qui ont une relation directe avec lvaluation de la performance des ressources humaines ; - llaboration dun questionnaire et son administration auprs des diffrents responsables et dun chantillon du personnel et ses reprsentants syndicaux; - une synthse des rsultats des entretiens et dtermination des forces et faiblesses du systme existant ; - une conception des recommandations et actions damlioration des faiblesses constates.
1- Recensement des actions et processus en relation avec lvaluation :

Lvaluation de la performance au sein de lentreprise est un facteur cl qui conditionne la russite de beaucoup daspects de gestion des ressources humaines. En effet, cest sur cette action que devrait se baser toute dcision qui concerne : - les promotions, - les augmentations de salaire ou attributions de primes, - les mutations pour raisons de service ou changements de poste, - les rtrogradations, - les actions de formation et de perfectionnement.
2- Elaboration et conduite de questionnaires de diagnostic :

Afin de complter le diagnostic des modes dvaluation suivis au sein de lentreprise et de recueillir les apprciations et les besoins dans ce domaine, nous avons effectu des entrevues avec les diffrents responsables de la socit. De mme, nous avons effectu des entretiens avec un chantillon reprsentatif constitu des diffrentes catgories de personnel et de leurs reprsentants.
Ainsi, nous avons labor et conduit deux questionnaires : un adress aux cadres de la socit et un autre adress au reste des salaris et leurs reprsentants. La population totale consulte est de 80 personnes soit 36% de leffectif total de la socit. Le premier questionnaire a t adress une population de :
. 6 cadres suprieurs ; . 9 cadres moyens.

Le deuxime questionnaire a t adress une population de :
. 20 agents de matrise (techniciens et agents administratifs); . 40 agents dexcution ; . 5 reprsentants du personnel.

Nous avons procd ensuite lanalyse des diffrentes rponses obtenues.
2- 1- Questionnaire des cadres : (Annexe 1)

Laccent a t mis essentiellement sur lopinion de la population concerne propos de lopration dvaluation. Ainsi, le questionnaire que nous avons conduit a t structur en six rubriques : Rubrique 1 : Importance du rle de lvaluation dans la gestion des ressources humaines Rubrique 2 : Objectifs de lvaluation Rubrique 3 : Catgorie de personnel value Rubrique 4 : Critres dvaluation adopts ou recommands Rubrique 5 : Ractions du personnel lors dune promotion ou dune augmentation de salaire de certains de leurs collgues
26
Rubrique 6 : Autres lments recommands
2-2- Questionnaire des collaborateurs et leurs reprsentants : (Annexe 2)

Le questionnaire ce niveau a port sur les cinq rubriques suivantes : Rubrique 1 : Importance du rle de lvaluation dans la gestion des ressources humaines Rubrique 2 : Objectifs de lvaluation Rubrique 3 : Catgorie de personnel value Rubrique 4 : Critres dvaluation adopts ou recommands Rubrique 5 : Autres lments recommands
B- Analyse des rsultats du diagnostic :

1- Analyse des questionnaires : 1- 1- Analyse de la population :
Dans un premier temps, les questionnaires ont t imprims et distribus auprs des populations correspondantes. Cette phase a t marque par un taux trs faible de participation. Le nombre global des rpondants est de 20 (5 cadres, 11 agents de matrise et 4 agents dexcution) sur les 80 personnes ayant reu les questionnaires. Soit un premier taux global de participation de 25%. Pour avoir un taux de participation plus significative, nous avons opt pour le contact direct. Cette deuxime action a permis davoir un nombre de rpondants de 64. Ainsi, le taux de rponse global a atteint 80% rparti comme suit :
. 14 cadres suprieurs sur 15 (soit un taux de participation de 93%); . 15 agents de matrise sur 20 (soit un taux de participation de 75%); . 30 agents dexcution sur 40 (soit un taux de participation de 75%); . 5 reprsentants du personnel sur 5 (soit un taux de participation de 100%).
27
1- 2- Rsultats :
Conclusions globales : Lanalyse des rponses ces questionnaires ma permis dobtenir les conclusions globales suivantes : Les responsables et collaborateurs interviews considrent que lvaluation des performances joue un rle trs important pour une bonne gestion des ressources humaines et ont exprim leur souhait de voir le nouveau systme instaur dans les plus brefs dlais. Ils ont souhait galement de voir instaur une rmunration qui rcompense leffort individuel au sein de la socit. Conclusions par rubrique : Rubrique 1 : Importance du rle de lvaluation dans la gestion des ressources humaines population Taux
Moins important important Trs important
Sans rponse
Cadres Collaborateurs et leurs reprsentants Taux moyen
7% 4% 5%
15% 55% 46%
78% 27% 38%
0% 14% 11%
La lecture du tableau des taux de rponse montre que 84% des rpondants estiment que lvaluation joue un rle important voire trs important dans la gestion des ressources humaines contre 5% qui voient ce rle moins important et 5% qui nont donn aucune rponse. Rubrique 2 : Objectifs de lvaluation population
Taux de rponse 100% 35% 50%
Le taux de rponse global qui correspond cette rubrique est de 50% constitu par 100% des rpondants au questionnaire cadres et 35% des participants au questionnaire collaborateurs et leurs reprsentants.
28
Les principaux objectifs perus de lvaluation par les deux populations varient entre lobjectif de prise de dcisions et celui de suivi et de contrle du personnel et se rsument au niveau des points suivants : - prendre des dcisions de promotion ou daugmentation de salaire ; - apprcier leffort individuel ; - rcompenser leffort individuel ; - tester les comptences du personnel ; - suivi du personnel ; - contrle du personnel ; - affecter de nouvelles tches au personnel. Rubrique 3 : Catgorie de personnel value population
Le taux de rponse global la question qui correspond cette rubrique est de 66% constitu par 100% des participants au questionnaire cadres et 57% des participants au questionnaire collaborateurs et leurs reprsentants. Les cadres qui ont rpondu confirment que lvaluation porte sur toutes les catgories de personnel. Le reste des rpondants confirment que lvaluation est une opration qui concernent essentiellement les catgories cadre et agents de matrise. Rubrique 4 : Critres dvaluation adopts ou recommands population
Le taux de rponse global qui correspond cette rubrique est de 53% constitu par 100% des participants au questionnaire cadres et 40% des participants au questionnaire collaborateurs et leurs reprsentants.
29
Les principales conclusions tires de lanalyse des rponses cette question se rsument au niveau des points suivants : - Il nexiste pas de support physique pour lvaluation mais les responsables pratiquent lvaluation de leurs collaborateurs parfois mme sans sen rendre compte. - Les critres sur lesquels se basent les responsables pour valuer leurs collaborateurs (pour toutes les catgories) sont :
. le srieux, . le dynamisme, . lassiduit, . la rigueur, . le respect de la hirarchie, . la ponctualit, . le degr dadaptation aux changements, . la polyvalence. - Les responsables se basent sur les mmes critres cits ci-dessus pour
prendre des dcisions de :
. Promotion, . Augmentation de salaire, . Formation, . Mutation ou changement de poste, Les critres dvaluation qui ont t recommands par les diffrents rpondants sont les mmes que ceux cits ci-dessus. Rubrique 5 : Ractions du personnel lors de promotions ou daugmentation de salaire pour
certains de leurs collgues
Cette question a t adresse uniquement aux cadres. Le taux de rponse a atteint 33%. Lanalyse des rponses a montr que parfois certains agents prouvent et expriment un sentiment dinjustice.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
30
Rubrique 6 : Autres lments recommands population

Le taux de rponse global la question qui correspond cette rubrique est de 39% constitu par 100% des participants au questionnaire cadres et 22% des participants au questionnaire collaborateurs et leurs reprsentants. Nous constatons une faible participation des collaborateurs et leurs reprsentants soient 11 rpondants sur 50 questionns. Les principales conclusions tires de lanalyse des rponses cette rubrique se rsument au niveau des points suivants : - les diffrentes rubriques et lments autres que les critres que les responsables souhaitent trouver dans le systme dvaluation concevoir sont : . Un support standard de lvaluation, . Une procdure qui prcise les diffrentes tapes de droulement de lopration dvaluation et sa priodicit. - Les actions supplmentaires que les responsables jugent ncessaires de mettre en place pour permettre la russite du systme dvaluation sont : . Elaboration de fiches fonctions qui dfinissent clairement les missions et attributions de chaque responsable et de ses collaborateurs, . Fixation dobjectifs pour les responsables et leurs collaborateurs et suivi de leur ralisation, . Instauration dune rmunration de la performance individuelle.
Lanalyse des rponses aux deux questionnaires ma permis galement denrichir les rsultats dun diagnostic global que jai men pour identifier les points forts et les points faibles de notre systme actuel de gestion des ressources humaines et leur valuation.
31
2- Forces et faiblesses releves :

Par son respect la rglementation en vigueur dune part, et aux principes dthique et de contrle interne dautre part, le systme actuel de gestion des Ressources Humaines de la socit ELDIN (Dindy) reprsente un modle pour des PME et des PMI. Les rgles de scurit et de qualit sont scrupuleusement observes au sein de la socit; ce qui permet au personnel de travailler dans un cadre convenable et aux clients de bnficier de produits de qualit suprieure. Nanmoins, il subsiste certaines insuffisances qui peuvent avoir des consquences sur la gestion des Ressources Humaines. Parmi ces insuffisances je peux citer : - Les fiches de fonctions par poste ou par activit ne sont pas gnralises; - Les procdures communes aux diffrents services (valuation, promotion,) ne sont pas uniformises; - La fonction ressources humaines nest pas suffisamment implique dans les rflexions stratgiques du comit de direction de la socit; - Les critres dvaluation de la performance individuelle des ressources humaines ne sont pas clairement dfinis et dlimits; - La procdure de dfinition et de fixation des objectifs au personnel nest pas trs claire et nest pas gnralise; - La procdure dvaluation de ralisation des objectifs fixs nest pas gnralise toutes les activits. Ces insuffisances gnrent en fait : - Une marge importante pour la subjectivit; - Des prises de dcisions qui savrent parfois arbitraires; - Des conflits entre le personnel; - Des disparits dvolution de carrires dun service lautre; - Des lacunes au niveau de la gestion des carrires et des comptences du personnel.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
32
Ces dfaillances mont incit rflchir :
- des recommandations et des solutions qui permettent de remdier aux

insuffisances du systme,
la refonte du systme existant et la conception dun nouveau plus performant qui fournira des solutions aux problmes cits.
Les conclusions obtenues de ce diagnostic sont les principales bases de mon orientation vers les axes damlioration prendre en considration pour llaboration du nouveau systme dvaluation.
Ainsi, chaque point faible correspond une recommandation damlioration et des actions correctives mettre en place. C- Recommandations et actions damlioration des faiblesses : Afin damliorer les faiblesses que jai releves au niveau du systme de gestion des ressources humaines de la socit et particulirement dans leur valuation, jai entrepris des mesures correctives qui vont des recommandations la mise en uvre dactions correctives. Ainsi, jai procd en collaboration avec les diffrents responsables de la socit louverture des chantiers suivants :
- Gnralisation des
-
fiches de fonction afin de dfinir clairement les missions et les attributions des responsables et de leurs collaborateurs; Conception dune procdure de fixation des objectifs au personnel et de leur suivi; Dtermination de critres objectifs et uniformes pour lvaluation de la performance individuelle des ressources humaines;
- Conception et mise en place dun guide dvaluation qui explique la procdure

suivre ainsi que le contenu des diffrentes tapes de cette opration et leur planning.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
33
En complment de ces chantiers, je suggre ce qui suit :
Renforcement de limplication de la fonction ressources humaines dans les rflexions stratgiques du comit de direction de la socit;
- Instauration dune procdure de gestion des carrires du personnel;
Amina Znaiber
ISCAE 34
2004 - 2005
35
La vritable richesse dune socit repose avant tout sur ses Hommes. La gestion des ressources humaines constitue donc un enjeu majeur notamment dans nos jours. Lentreprise est appele aujourdhui et plus que jamais professionnaliser ses outils managriaux et les rendre plus efficaces et plus pertinents pour pouvoir minimiser le risque derreurs et gagner son droit de cit au sein dun environnement dynamique et concurrentiel. Des expriences ont dmontr que les erreurs, notamment en matire de gestion des ressources humaines, cotent cher et font perdre lentreprise des sommes considrables. Ces erreurs peuvent concerner tous les processus de la gestion des ressources humaines depuis lembauche des collaborateurs jusqu leur retraite ou leur dpart volontaire ou involontaire. Le prsent support rentre dans cet ordre dides pour constituer un guide pratique permettant de mieux grer ces ressources et leur accorder limportance quil faut. Le but est de professionnaliser lun des principaux aspects de cette gestion : lvaluation des performances.
A- Objectifs :
Le prsent systme dvaluation a pour buts de raliser les missions suivantes: - valuer en mme temps les performances et les comptences individuelles de chaque individu; - apprcier ladquation entre le salari et son poste; - prvoir les actions de prparation et dadaptation des salaris aux volutions des mtiers et des fonctions; - constituer une base de donnes qui pourra servir pour une gestion de carrires efficace des ressources humaines de la socit.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
36
La ralisation de ces missions repose sur :
- la fixation de critres de jugement du travail, des rsultats et du

professionnalisme de chaque salari,
- la fixation dobjectifs individuels pour les cadres, - lanalyse des rsultats par rapport aux objectifs fixs.
B- Principes :
Pour garantir une efficacit maximale de cet outil dvaluation, les principes suivants ont t pris en considration dans son laboration : la fidlit, la sensibilit et la validit. 1- La fidlit : La fidlit est une qualit indispensable de tout instrument de mesure. Elle consiste en la constance ou la stabilit de la mesure. La procdure dvaluation est fidle selle donne des rsultats pratiquement quivalents lorsquelle est applique deux fois au mme salari, avec intervalle de temps entre les deux passations. 2- La sensibilit : La procdure dvaluation doit avoir une finesse discriminative. Elle doit donc permettre de classer les salaris de mme catgorie dune faon discriminante et doprer une vritable distinction entre eux. Le respect de ce principe est exig aussi bien pour les donnes quantitatives que celles qualitatives et il est dimportance capitale. On sinterroge en effet : Quelle serait la valeur ajoute dune procdure dvaluation suite laquelle tous les collaborateurs valus seraient au mme rang de classement? Pour plus defficacit, la procdure utilise doit tre adapte chaque catgorie de personnel concern.
Amina Znaiber
ISCAE 37
2004 - 2005
De mme, il existe un lien troit entre cette qualit la fidlit et celle prcdente la sensibilit . Ainsi une mthode dvaluation non fidle ne pourra tre sensible et une trop grande sensibilit peut avoir des effets pervers sur la fidlit mme. 3- La validit : La procdure dvaluation utilise doit tre pertinente de point de vue : contenu, construction et pronostique. Contenu de la procdure : Le contenu de la procdure dvaluation utilise doit tre bien reprsentatif du contenu des domaines que cette procdure est cense mesurer. Ce contenu concerne aussi bien les connaissances et les aptitudes des valus que les ralisations des objectifs fixs. Construction de la procdure : La valeur de la procdure applique doit tre lgitime. Cette dernire doit donc permettre de mesurer rellement les aspects quelle est suppose mesurer. Pronostique de la procdure : Les rsultats de lapplication de la procdure dvaluation doivent permettre davoir un avis le plus objectif possible sur lvalu et dgager les carts par rapport ce qui est attendu de lui. La prsente procdure dvaluation obit tous ces principes qui sont exposs ci-dessus. Ainsi, llaboration des diffrents supports dvaluation qui sont donns ci-dessous, aprs les fiches fonction, tient compte des principes de fidlit, sensibilit et validit.
Pour llaboration des fiches de fonctions donnes ci-aprs, nous avons opt
pour un travail dquipe qui a associ tous les responsables concerns. Les fiches de fonction labores loccasion de la prsente thse concernent tous les cadres et responsables au sein de socit et constituent lune des bases fondamentales du systme dvaluation. Elles sont classes ci-aprs par direction.
38
DIRECTION GENERALE Responsable Informatique
MISSION :
Assurer ladministration et la maintenance du systme informatique de la socit
RATTACHEMENT HIERARCHIQUE :
Directeur Gnral
RESPONSABILITE HIERARCHIQUE :
. Personnel rattach
ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement des collaborateurs . ADMINISTRATION TECNIQUE DU SYSTEME INFORMATIQUE

- Maintenance et rparation du systme informatique - Paramtrage des logiciels - Sauvegarde des donnes
. ADMINISTRATION TECHNIQUE DU RESEAU INFORMATIQUE

- Entretien du systme de communication interne (intranet) et externe (internet et tlphone)
. PREPARATION DES STATISTIQUES COMMERCIALES

- Edition des tats journaliers et mensuels comparatifs CA par client et CA moyen par produit
. COMMANDE DU MATERIEL INFORMATIQUE ET DU CONSOMMABLE

BUREAUTIQUE
- Ngociation des prix avec les clients - Elaboration des bons de commandes - Installation et mise en service du matriel informatique
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
39
CRITERES DE PERFORMANCE :
. Qualit dassistance apporte au Directeur Gnral et aux autres directions . Qualit de lanimation des collaborateurs . Degr et qualit de ralisation des objectifs de la direction . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion du
systme informatique de la socit
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Directeur Administratif et Financier
MISSION :
Assurer et dvelopper la gestion des aspects administratifs, financiers et comptables de la socit
Directeur Gnral
. Chef du service Ressources Humaines . Responsable Achats . Chef comptable

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de la direction . Etablissement des budgets annuels et suivi de leurs ralisations .Prparation des rapports dactivit pour le conseil dadministration . Prparation des arrts mensuels et des reporting pour la direction gnrale et les
administrateurs Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
40
. Suivi des dossiers en contentieux . Gestion des relations avec les tiers (Banques, Assurances, Impts, Office des
changes, )
. Contrle de la paie et des dclarations sociales . Elaboration, contrle et validation des tats de synthse
. Qualit dassistance apporte au Directeur Gnral . Qualit de lanimation des quipes de la direction . Degr et qualit de ralisation des objectifs de la direction . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion de la
direction
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Chef du Service Ressources Humaines
MISSION :
Assurer la gestion administrative des Ressources Humaines et de la formation au sein de la socit
Directeur Gnral Directeur Administratif et Financier
. Personnel du Service
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
41
ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel du service . Gestion administrative du personnel (paie, dclarations

cong, documents administratifs)
sociales et fiscales,
. .
Prparation et suivi de toutes les actions sociales (prt, allocations familiales, naissance, dcs..)
Gestion du processus de recrutement depuis laccueil du candidat jusqu lintgration au sein de lquipe
du personnel et communication du PV de la runion la Direction Gnrale et linspecteur du travail Cration et maintien de climat convenable et favorisation du dialogue avec lensemble du personnel Prparation du tableau de bord mensuel de gestion des ressources humaines et sa communication la Direction Gnrale avec lanalyse de tous les indicateurs dun plan de formation annuel et suivi de son excution et du remboursement de lOFPPT
. Suivi des dossiers maladie et de leur remboursement . Analyse des comptes comptables du personnel . Organisation des runions mensuelles des dlgus . .
.Elaboration
. Gestion des relations externes ayant une relation avec le personnel (inspection du
travail, avocats pour litiges sociaux, )
. Qualit dassistance apporte au Directeur Gnral et au Directeur Administratif et

Financier
. Qualit de lanimation du personnel du Service . Degr et qualit de ralisation des objectifs du service . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion du
service
. Degr de matrise et de respect des procdures et rglementation en matire de

gestion du personnel
.Qualit du climat social

42
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Responsable Achats
MISSION :
. Assurer
prix
les achats de la socit aux meilleures conditions de dlais, de qualit et de
. Apporter le soutien ncessaire aux diffrentes directions dans le domaine des achats
Directeur Administratif et Financier
. Personnel de lunit Achats

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de lunit Achats . TRAITEMENT DES DOSSIERS IMP0RT :

- Lancement des commandes auprs des fournisseurs - Ouverture du dossier import - Suivi de la commande depuis lembarquement larrive - Traitement du dossier import avec le transitaire selon la nomenclature et le tarif douanier - Prparation de lengagement dimportation - Prparation de rglements des droits de douanes - Ngociation du cours dachat de devises avec la salle des marchs - Prparation des ordres de virement des fournisseurs trangers - Rception et contrle de la marchandise achete - Classement des dossiers import
. SUIVI DES COUTS DES PRODUITS :

- Calcul du prix de revient pour chaque produit import - Calcul du chiffre daffaires ralis par chaque fournisseur - Ngociation des prix avec les fournisseurs
. SUIVI DES ACHATS LOCAUX :

- Contrle des prix des achats locaux - Suivi des commandes - Suivi des rglements fournisseurs Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
43
. Qualit dassistance apporte au Directeur Administratif et Financier . Qualit dassistance apporte aux diffrentes entits dans leurs achats . Qualit de lanimation du personnel de lunit Achats . Degr et qualit de ralisation des objectifs de lunit Achats
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Chef comptable
MISSION :
. Assurer lorganisation et le contrle des tches comptables . Veiller au respect des principes comptables et rglementation en vigueur . Etablir les tats de synthse (Bilan, CPC, Etat des soldes intermdiaires de gestion,
Etat dinformations complmentaires)
. Directeur Administratif et Financier

. Personnel de lunit Comptabilit

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de lunit Comptabilit . Supervision et contrle de toutes les critures et tches comptables . Prparation des arrtes priodiques y compris celui de fin danne . Organisation et participation aux travaux dinventaire . Assistance et suivi des auditeurs externes et du commissaire aux comptes . Contrle des analyses des comptes et redressement ventuel des critures . Etablissement des dclarations fiscales . Etablissement des tats de synthse (Bilan, CPC, Etat des soldes intermdiaires
de gestion, Etat dinformations complmentaires) la fin de chaque exercice Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
44
. Qualit dassistance apporte au Directeur Administratif et Financier . Qualit de lanimation du personnel de lunit Comptabilit . Qualit des tats de synthse tablis . Degr et qualit de ralisation des objectifs de lunit Comptabilit
DIRECTION TECHNIQUE Directeur Technique
MISSION :
Assurer lanimation, la coordination et le contrle de lensemble des activits de production dans le respect des axes stratgiques fixs par la Direction Gnrale
. Assurer la production au moindre cot et dans le respect des normes de qualit

. Directeur Gnral
. Chef de Dpartement viande . Chef de Dpartement charcuterie

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de la direction . Supervision des dpartements viande et charcuterie . Dfinition des orientations et choix techniques . Planification et intgration de la production . Pilotage de la recherche dveloppement . Dfinition des budgets dpartementaux . Planification des approvisionnements stratgiques . Interface avec les directions financire et commerciale
45
direction
DIRECTION TECHNIQUE Chef du Dpartement viande
MISSION :
. Assurer lanimation et la rorientation des programmes de production des viandes

dans le respect des normes standards de qualit.
. Directeur Technique
. Chef dquipe Abattoir . Chef dquipe Dcoupe . Chef dquipe Emballage

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel du dpartement . Dfinition des objectifs oprationnels du dpartement . Ordonnancement de la production . Gestion des stocks (matires premires et produits finis) . Suivi de lactivit de production (indicateurs et tableaux de bord) . Exploitation et optimisation des outils de production . Respect des normes et standards de qualit . Supervision des essais de recherche et dveloppement
. Qualit dassistance apporte au Directeur Technique . Qualit de lanimation des quipes du Dpartement . Degr et qualit de ralisation des objectifs du Dpartement . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion du
Dpartement
DIRECTION TECHNIQUE Chef du Dpartement charcuterie
MISSION :
. Assurer lanimation et la rorientation des programmes de production de la

charcuterie dans le respect des normes standards de qualit
Directeur Technique
. Chef dquipe Epices/Cutter . Chef dquipe Poussoir Cuisson . Chef dquipe Emballage
ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel du dpartement . Dfinition des objectifs oprationnels du dpartement . Ordonnancement de la production . Gestion des stocks (matires premires et produits finis) . Suivi de lactivit de production (indicateurs et tableaux de bord) . Exploitation et optimisation des outils de production . Respect des normes et standards de qualit . Supervision des essais de recherche et dveloppement
47
. Qualit dassistance apporte au Directeur Technique . Qualit de lanimation des quipes du Dpartement . Degr et qualit de ralisation des objectifs du Dpartement . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion du
Dpartement
DIRECTION DES VENTES Directeur des ventes
MISSION :
Assurer et dvelopper la distribution traditionnelle au moindre cot et avec la meilleure qualit de service
Directeur Gnral
. Chef Administratif des ventes . Inspecteurs des ventes

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de la direction . Management de la force des ventes . Supervision des oprations de ventes dans les diffrentes rgions . Dfinition des objectifs oprationnels par secteur et par rgion dans le respect de
lobjectif global fix par la Direction Gnrale
. Dfinition des orientations visant la ralisation des objectifs fixs . Introduction des mthodes et processus de distribution spcifiques adapts aux
volutions rcentes et future des marchs Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
48
direction
DIRECTION DES VENTES Chef Administratif des ventes
MISSION :
. Assurer la gestion administrative et le contrle de toutes les activits commerciales de

la direction
. Directeur des ventes

. Personnel rattach
ATTRIBUTIONS :
. Gestion et organisation du travail de la force de vente . Administration et classification de lensemble des commandes . Suivi des rglements et prparation de ltat des primes et commissions du mois . Communication et explication lquipe commerciale de toute nouvelle politique
de la Direction des ventes
. Qualit dassistance apporte au Directeur des ventes . Degr et qualit de ralisation des objectifs . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion
administrative des ventes Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
49
DIRECTION DES VENTES Inspecteur des ventes
MISSION :
. Assurer le respect de la politique commerciale de la socit

Directeur des ventes
. Personnel rattach
ATTRIBUTIONS :
. Contrler
lapplication et le respect par la force de vente de la politique commerciale de la socit chez les clients
. Veiller la ralisation des plans et objectifs fixs par la Direction Commerciale, et

les rpartir entre les membres de la force de vente
. Motiver et dvelopper la force de vente . Prparer un plan de dveloppement des comptences de chacun des lments
de la force de vente
. Mettre en place un systme dinformation sur la gestion des activits

commerciales
. Suivre .
et contrler les aspects administratifs de la forces de vente notamment les commissions, la gestion des congs et mutation
Recenser et proposer la Direction les distributeurs potentiels qui permettront doptimiser la couverture nationale chez les dtaillants
. Assurer la gestion administrative et oprationnelle des distributeurs

. Qualit dassistance apporte au Directeur des ventes . Degr et qualit de ralisation des objectifs . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de linspection des
ventes
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
50
DIRECTION COMMERCIALE Directeur Commercial
MISSION :
Assurer et dvelopper la distribution moderne au moindre cot et avec la meilleure qualit de service
. Directeur Gnral
. Chefs Administratifs des ventes . Chefs de secteurs

ATTRIBUTIONS :
. Management et encadrement du personnel de la direction . Management de la force des ventes . Supervision des oprations de ventes dans les diffrentes rgions . Dfinition des objectifs oprationnels par secteur et par rgion dans le respect de
lobjectif global fix par la Direction Gnrale
. Dfinition des orientations visant la ralisation des objectifs fixs . Introduction des mthodes et processus de distribution spcifiques adapts aux
volutions rcentes et future des marchs
direction Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
51
DIRECTION COMMERCIALE Chef de Secteur
MISSION :
. Assurer la supervision de toute lactivit commerciale dans son secteur

. Directeur Commercial
. Merchandisers . Animatrices
ATTRIBUTIONS :
. Suivi des commandes de la distribution moderne . Contrle quotidien de la prsentation et des prix dans les Grandes et Moyennes
Surfaces (GMS) de son secteur
. Dfinition des oprations PROMO avec les chefs de rayons et/ou de dpartement . Organisation et mise en place de PROMO dans les GMS . Suivi et analyse des rsultats des ventes des oprations de PROMO dans les
GMS
. Analyse des rsultats mensuels des PROMO avec les chefs de rayons . Suivi de la concurrence . Recrutement, Formation et Fixation des plannings des merchandisers et
animatrices
. Analyse des retours par magasin et des motifs correspondants . Suivi des rglements GMS . Suivi quotidien de situation des cagettes dans les magasins . Maintenance du matriel de lanimation
52
. Qualit dassistance apporte au Directeur Commercial . Qualit de lanimation des quipes de merchandisers et danimatrices . Degr et qualit de ralisation des objectifs . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion de son
secteur
DIRECTION COMMERCIALE Chef Administratif des ventes Grandes Surfaces
MISSION :
Assurer la gestion administrative et le contrle de toutes les activits commerciales des grandes surfaces de distribution
Directeur Commercial
. Personnel rattach
ATTRIBUTIONS :
. Gestion et organisation du travail de la force de vente des grandes surfaces . Administration et classification de lensemble des commandes des grandes
surfaces
. Suivi des rglements et prparation de ltat des primes et commissions du mois . Communication et explication lquipe commerciale de toute nouvelle politique
de la Direction Commerciale
. Qualit dassistance apporte au Directeur Commercial . Degr et qualit de ralisation des objectifs . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion
administrative des ventes aux grandes surfaces Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
53
DIRECTION COMMERCIALE Chef Administratif des ventes Moyennes Surfaces
MISSION :
Assurer la gestion administrative et le contrle de toutes les activits commerciales des moyennes surfaces de distribution
. Directeur Commercial
. Personnel rattach
ATTRIBUTIONS :
. Gestion et organisation du travail de la force de vente des moyennes surfaces . Administration et classification de lensemble des commandes des moyennes
surfaces
. Suivi des rglements et prparation de ltat des primes et commissions du mois . Communication et explication lquipe commerciale de toute nouvelle politique
de la Direction Commerciale
. Qualit dassistance apporte au Directeur Commercial . Degr et qualit de ralisation des objectifs . Pertinence des amliorations et innovations introduites au niveau de la gestion
administrative des ventes aux moyennes surfaces
Le support dvaluation constitue une formalisation de la mthode et des critres dvaluation. Il varie selon la catgorie de personnel valuer : ouvriers, agents administratifs, techniciens, chefs dquipes et cadre.
A- Support de lvaluation des ouvriers :

Les ouvriers sont valuer sur la base des tches journalires qui leur sont confies. Deux critres essentiels sont prendre en considration : 1- la manire de servir qui comprend : - le nombre de jours dabsence et de maladie; - le nombre dheures de retard; - le nombre de sanctions. 2- la productivit qui comprend : - les taux journaliers de ralisations des tches confies; - le nombre dheures travailles. Le support dvaluation suivant est recommand :
Fiche dvaluation des ouvriers

Nom et prnom de louvrier : . Matricule : . Service : ..... Critre Valeur Degr attribu 1- Manire de servir :
. Nombre de jours dabsence et de maladie . Nombre dheures de retard . Nombre de sanctions

2- Productivit :
.A .A .A .A .A
B B B B B
C C C C C
. Taux moyen journalier de ralisation des tches confies . Nombre dheures travailles
Apprciation gnrale de lvaluateur :
Note
.. .. 20 .. Date de lvaluation : Nom et prnom de lvaluateur : .. Fonction : ...
Signataire et cachet
(A: Insuffisant Amina Znaiber B: Moyen C: Bon) ISCAE 2004 - 2005
55
B- Support de lvaluation des agents administratifs :

Cette catgorie de personnel comprend tous les agents de bureau qui nont aucune responsabilit hirarchique. Les agents administratifs se distinguent de la premire catgorie par leur embauche sur la base dun niveau scolaire ou dun diplme de qualification. Ils sont valuer sur la base des tches qui leur sont confies et en prenant en considration les critres essentiels suivants : 1- la manire de servir qui comprend : - le nombre de jours dabsence et de maladie; - le nombre dheures de retard; - le nombre de sanctions. 2- la productivit qui comprend : - les taux hebdomadaires de ralisations des tches confies; - le nombre dheures travailles; - la qualit du travail. 3- le respect des consignes de : - travail, - scurit. 4- les qualits personnelles : - conscience professionnelle, - esprit dquipe, - sens de communication. Le support dvaluation suivant est recommand :
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
56
Fiche dvaluation des Agents administratifs

Nom et prnom de lagent : Matricule : . Service : ..... Critre Valeur Degr attribu 1- Manire de servir :

2- Productivit :
.A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A
B B B
C C C
. Taux moyen hebdomadaire de ralisation des tches

confies
B B B
C C C
. Nombre dheures travailles . Qualit du travail

3- Respect de consigne de :
. travail . scurit
4- Qualits personnelles :
B B
C C
. conscience professionnelle, . esprit dquipe . sens de communication

.. .. ..
B B B
C C C
Note
20
Date de lvaluation : Nom et prnom de lvaluateur : .. Fonction : ... Signataire et cachet
(A: Insuffisant B: Moyen C: Bon) Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
57
C- Support de lvaluation des techniciens :

Cette catgorie de personnel comprend les agents spcialiss dans un mtier dtermin et qui nont aucune responsabilit hirarchique. Ces agents sont gnralement titulaires de diplmes dans des domaines techniques tels que : Mcanique, chaudronnerie, lectricit, informatique, Ils sont valuer sur la base des missions et tches qui leur sont confies. Les critres essentiels prendre en considration sont : 1- la manire de servir qui comprend : - le nombre de jours dabsence et de maladie; - le nombre dheures de retard; - le nombre de sanctions. 2- la productivit qui comprend : - les taux hebdomadaires de ralisations des tches confies; - le nombre dheures travailles; - la connaissance et la qualit du travail. 3- le respect des consignes de : - travail, - scurit. 4- les qualits personnelles : - conscience professionnelle, - esprit dquipe, - sens de communication. 5-les facults dadaptation : - possibilit dacqurir les nouvelles connaissances correspondant lvolution de la spcialit, - possibilit dassimiler des techniques diffrentes celles de la fonction actuelle. Le support dvaluation suivant est recommand :
Amina Znaiber
ISCAE 58
2004 - 2005
Fiche dvaluation des techniciens

Nom et prnom du technicien : .. Matricule : . Service : ..... Critre Valeur Degr attribu 1- Manire de servir :

2- Productivit :
.A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A
B B B
C C C
. Taux moyen hebdomadaire de ralisation des tches

confies
B B B
C C C
. Nombre dheures travailles . Connaissance et qualit du travail

3- Respect des consignes de :
. travail . scurit
B B
C C
. conscience professionnelle, . esprit dquipe . sens de communication

5- Facults dadaptation :
B B B
C C C
. Possibilit dacqurir les nouvelles connaissances correspondant

lvolution de la spcialit,
B B
C C
. Possibilit dassimiler des techniques diffrentes celles de la fonction

actuelle.

.. .. ..
Note
20
Date de lvaluation : Nom et prnom de lvaluateur : .. Fonction : ... (A: Insuffisant B: Moyen C: Bon) Signataire et cachet
59
D- Support de lvaluation des chefs dquipes :

Cette catgorie de personnel comprend tous les agents qui ont une responsabilit hirarchique sur dautres agents. Ils sont valuer sur la base des missions qui leur sont confies et de leur capacit de commandement des quipes. Les critres essentiels prendre en considration sont : 1- La manire de servir qui comprend : - le nombre de jours dabsence et de maladie; - le nombre dheures de retard; - le nombre de sanctions. 2- La productivit qui comprend : - les taux global moyen de ralisations des tches confies lquipe; - la qualit des ralisations de lquipe, 3- Le respect des consignes de : - travail, - scurit. 4- Les qualits personnelles : - conscience professionnelle, - esprit dquipe, - sens de communication, - sens de coopration. 5- La capacit de commandement : - esprit dinitiative, - sens de responsabilit, - esprit dorganisation, - esprit danalyse, - esprit de synthse, - motivation et animation de lquipe. Le support dvaluation suivant est recommand :
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
60
Fiche dvaluation des Chefs dquipes

Nom et prnom du technicien : .. Matricule : . Service : ..... Critre Valeur Degr attribu 1- Manire de servir :

2- Productivit :
.A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A .A
B B B B B B B B B B B B B B B B B
C C C C C C C C C C C C C C C C C
. Taux global moyen de ralisation des tches confies

lquipe . Qualit des ralisations de lquipe
3- Respect des consignes de :
. travail . scurit
. conscience professionnelle, . esprit dquipe . sens de communication . sens de coopration

5- Capacit de commandement :
. esprit dinitiative, . esprit dorganisation, . esprit danalyse, . esprit de synthse, . sens de responsabilit, . motivation et animation de lquipe.
.. .. ..
Note
20
Date de lvaluation : Nom et prnom de lvaluateur : .. Fonction : ... (A: Insuffisant B: Moyen C: Bon) Signataire et cachet
61
E- Support de lvaluation des cadres :

Les cadres de la socit sont constitus par les responsables des services et des diffrentes directions. Ils sont valuer sur la base de :
- ralisations des missions et objectifs qui leur sont fixs; - leurs qualits de management et de dynamique de groupes;
Les critres essentiels prendre en considration sont : 1- La performance dans la ralisation des objectifs : Le degr de ralisation de chaque objectif est valuer sur une chelle 4 niveaux : A : Objectif non atteint B : Objectif partiellement atteint C : Objectif atteint D : Objectif dpass de faon significative 2- Le professionnalisme qui comprend : - Adaptation aux changements - Rapidit de rsolution des problmes - Implication personnelle dans les actions de lunit - Capacit dinitiative et de proposition des axes damlioration - Sens de communication - Qualit de convaincre les collaborateurs des dcisions prises - Qualit du climat de travail au sein de ses quipes - Motivation des collaborateurs - Capacit de dlgation des responsabilits - Qualit de la rpartition et de lorganisation du travail des collaborateurs - Qualit de ses relations internes externes 3- La gestion de la performance qui comprend : - Souci dviter les dpenses inutiles et de faire des conomies - Qualit de gestion du budget de son suivi - Mise en place et suivi dindicateurs de performance des activits places sous sa responsabilit.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
62
4- La motivation pour le poste qui se base sur les points suivants: - Dveloppement des connaissances ncessaires - Disponibilit au travail - Capacit de persvrance au travail - Volont de progresser Le support dvaluation suivant est recommand :
Fiche dvaluation des cadres

Nom et prnom du cadre : .. Matricule : Direction :...Fonction :..
1- Performance dans la ralisation des objectifs de lanne

Rappel des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Degr de ralisation C D A B
Evaluation globale :
A : Objectifs non atteints B : Objectifs partiellement atteints C : Objectifs atteints D : Objectifs dpasss de faon significative Amina Znaiber
Commentaire de lvaluateur :
. . . . 2004 - 2005
ISCAE
63
2- Professionnalisme
- Adaptation aux changements - Rapidit de rsolution des problmes - Implication personnelle dans les actions de lunit - Capacit dinitiative et de proposition des axes damlioration - Sens de communication - Qualit de convaincre les collaborateurs des dcisions prises - Qualit du climat de travail au sein de ses quipes - Motivation des collaborateurs - Capacit de dlgation des responsabilits - Qualit de la rpartition et de lorganisation du travail des collaborateurs - Qualit de ses relations internes externes
- Niveau global - Commentaire de lvaluateur :

... ...
3- Gestion de la performance
- Souci dviter les dpenses inutiles et de faire des conomies - Qualit de gestion du budget de son suivi - Mise en place et suivi dindicateurs de performance des activits places sous sa responsabilit

... ...
4- Motivation pour le poste

- Dveloppement des connaissances ncessaires - Disponibilit au travail - Capacit de persvrance au travail - Volont de progresser

... ... Amina Znaiber ISCAE 2004 - 2005
64
5- Synthse
- Niveau de performance global - Apprciation gnrale de lvaluateur :
... ... ... ...
Note propose 20 Date de lvaluation : Nom et prnom de lvaluateur : .. Fonction : ... Signataire et cachet
Commentaire du suprieur hirarchique de lvaluateur

....... ....... .......
Signataire et cachet
Apprciation du Directeur
....... ....... .......
Note dfinitive
20 Signataire et cachet
Signataire du Directeur Gnral
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
65
Lvaluation des performances individuelles des ressources humaines est une opration annuelle qui se base sur un entretien entre le collaborateur et son suprieur hirarchique. Nanmoins, si le besoin se ressent avant lchance de fin danne, elle peut tre faite titre exceptionnel. Elle se fait sur la base des fiches et donnes ci-dessus et ventiles par catgories de personnel : Cadres, chefs dquipes, techniciens, agents administratifs et ouvriers. Sa ralisation passe par des diffrentes tapes qui ont une chronologie dans le temps. La procdure dvaluation passe par trois principales tapes : la prparation de lentretien, la ralisation de lentretien, lanalyse et la synthse des valuations.
A- Prparation de lentretien :
Chaque anne, le service Ressources Humaines diffuse les modles des fiches dvaluation et le calendrier de droulement de lopration auprs des diffrentes directions. Les collaborateurs doivent tre aviss suffisamment lavance de la date, du lieu et de la dure ncessaire de lvaluation. Les responsables des units remettent leurs collaborateurs les modles des fiches dvaluation pour leur permettre de prparer les lments ncessaires demands.
B- Ralisation de lentretien :
Lentretien doit se drouler dans un cadre convenable qui permet dencourager le dialogue et de rduire linfluence de lcart hirarchique.
66
Le responsable hirarchique favorise lexpression des points de vue du collaborateur et ses suggestions. Lapprciation de chaque rubrique de la fiche dvaluation doit se faire sur la base de faits rels et de rsultats obtenus. A la fin de cette phase, lvaluateur estime le niveau de performance globale de son collaborateur et lui attribue une note qui peut varier de 0 20 (sur vingt). Lvaluateur et lvalu procdent ensuite la ngociation et la fixation des objectifs de lanne suivante. Un objectif doit tre SMART; c'est--dire spcifique, mesurable, orient vers laction, ralisable et limit dans le temps. Les objectifs sont des spcifications de performance au cours dune priode donne. Ils doivent tre en parfaite concordance avec les orientations stratgiques fixes par la Direction Gnrale de la socit. Ces objectifs fixs lors de lvaluation de lanne N serviront de base pour lvaluation des performances de lanne N+1. La fixation des objectifs comprend galement : - lidentification des besoins en ressources ncessaires leurs ralisations; - lidentification et la prise en considration des diffrentes contraintes satisfaire.
C- Analyse et synthse des valuations :

Le responsable de chaque entit procde lanalyse et la synthse des diffrentes fiches dvaluation afin de dterminer: - le niveau de ralisation et de performance au niveau de son unit, - les besoins en formation de ses collaborateurs, - les propositions dorientation de carrires, - les propositions de promotion, - les propositions de rorientation, - les propositions dobjectifs de lanne suivante pour les cadres.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
67
Les synthses des responsables sont regroupes par direction et soumises la validation du directeur concerne.
D- Traitement et exploitation des rsultats de lvaluation :

Chaque direction transmis la synthse globale accompagne des fiches dvaluation au service Ressources Humaines. Le dlai de transmission de ces dossiers ne doit pas dpasser 15 jours aprs expiration de la priode des valuations. Le service des Ressources Humaines examine les dossiers dvaluations reus et prpare une synthse pour la direction gnrale. Aprs approbation de la direction gnrale, le service des Ressources Humaines procde : - la mise en uvre des instructions concernant la formation, la promotion, - la mise jour de la base de donnes de suivi du personnel, - le classement et larchivage des dossiers de lvaluation.
A- Principes de base :
Un projet de changement heurte invitablement lexistant. La validation et lacceptation du systme dvaluation conu est un projet qui ncessite tacitement limplication et lacceptation des acteurs concerns. Lensemble du personnel ne peut spontanment envisager une telle perspective sans rticence. Le projet doit donc tre un systme vivant et contradictoire. Chaque acteur doit pouvoir y trouver des espaces de parole pour faire valoir ses propres contraintes. Et tre respect. Le respect implique dadmettre lide des autres acteurs comme lgitime, mme si elle est oppose. Ladhsion au projet de changement nest spontane, elle est un rsultat construit partir dobjectifs divergents. Un temps de maturation est ncessaire, une ngociation permanente, que limitent des arbitrages imposs par un pouvoir clair et assum. Il faut donc des instances o les uns et les autres se heurtent, se confrontent pour que des orientations communes soient recherches.
Pour conduire un projet de changement, linformel et limplicite ne suffisent pas. Pour construire dans la dure partir dobjectifs divergents, il faut des rgles du jeu. Des garanties doivent tre donnes tous. Tout ce qui se dcide, se discute, doit tre identifi et rparti entre les divers lieux, en prenant bien soin de distinguer ce qui est du seul ressort du pouvoir de direction et ce qui peut relever de laction conjointe. Les ambiguts en la matire paralyseraient toute action. La dynamique des hommes est primordiale. Le respect et la confiance sont ici des notions fondamentales quand il sagit dtablir des relations solides avec les individus, malgr limpossible identit des points de vue et des stratgies. La confiance nest pas un regard naf sur de relles divergences, mais le pari de la coopration. Tout lenjeu des espaces daction conjointe est bien dans le projet dune coopration russie, rendue crdible par des rgles du jeu clairement nonces. Faire vivre et grandir un projet, cest diffuser de la vie et du pouvoir. Cest exprimenter avec les salaris dautres relations, une autre faon de diriger o la vision des enjeux saccompagne dune coopration nouvelle. Une telle exprience comporte en elle-mme le changement principal, celui dont lavenir dpend. Le salari, acteur de son devenir, devient un partenaire exigeant, parfois rebelle. Il met devant le fait accompli, fait valoir ses ides, discute les avis de la hirarchie et travaille aprs lheure. Il avance au bout du compte, si on lui permet davancer. La capacit du management accepter une autonomie nouvelle est dterminante. Mais cest aussi la capacit laisser sexprimer les intrts collectifs au sein dune entreprise o les divergences de point de vue ont droit de cit.
B- Droulement de lopration de validation :

Le projet que nous avons labor en collaborations avec les acteurs concerns (cadres, collaborateurs et leurs reprsentants) a fait lobjet dune large diffusion au sein de la socit. De mme, des sances de prsentation et de discussion ont t organises par collge de personnel. La premire sance a t consacre la validation du projet avec les diffrents cadres de la socit. A cette tape, des remarques supplmentaires ont t souleves. Il sagit essentiellement de lintgration des lments suivants qui ntaient pas pris en considration au dpart :
69
- Elaboration des fiches fonctions qui dfinissent clairement les responsabilits de chacun et leur intgration dans le nouveau systme dvaluation ; - Intgration des critres dvaluation suivants pour les collaborateurs : . Nombre de jours dabsence et de maladie . Nombre dheures de retard . Nombre de sanctions - Proposition dinstauration dune rmunration de la performance individuelle. Aprs cette premire sance, nous avons procd llaboration dun nouveau projet en tenant compte des suggestions cites ci-dessus. Nous avons organis dans une deuxime phase, des sances de prsentation du projet aux reprsentants du personnel. Ces derniers ont voqus les points suivants : - la ncessit dinstaurer un systme de rmunration qui rcompense la performance individuelle ; - viter de faire de lvaluation un moyen de pression et de sanction du personnel. Chaque cadre a t charg ensuite de prsenter le projet ses collaborateurs. Le projet a t finalis et transmis la direction gnrale accompagn des diffrentes recommandations. Aprs validation, le systme dvaluation conu a t diffus et lanc comme test auprs des commerciaux. Laccent a t mis essentiellement sur les taux de ralisations des objectifs de lanne 2005 en terme de chiffre daffaire, recouvrement et part du march. La perspective qui a t convenue est de gnraliser lanne prochaine, lapplication du systme lensemble des salaris.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
70
71
Sintresser la conception et la mise en place dun systme dvaluation des performances des Ressources Humaines au sein dune PME en constante volution, cest chercher comprendre le contexte dans lequel est n le besoin de se doter dun tel systme. Cest aussi tudier le mode existant et voir dans quelle mesure il ne permet pas de rpondre aux exigences de ses utilisateurs ou de lenvironnement de la socit. Il sagit en fait de travailler avec les diffrentes catgories de personnel afin de mieux comprendre leurs proccupations et rpondre leurs attentes. Il sagit galement de faire un diagnostic de lenvironnement de lentreprise et ses volutions. La conception et la mise en place du systme objet de cette thse est la rsultante de toutes ces actions que jai cites. La charge de travail et les contraintes de temps, aussi bien pour moi que pour le reste des responsables et collaborateurs de la socit, taient des vrais dfis relever. Nanmoins, jai pu obtenir une adhsion lobjectif tous les niveaux de la hirarchie et du personnel. Le systme conu a t diffus est valid avec les diffrents responsables de la socit. Toutefois, le prsent systme ne peut prtendre rpondre tous les besoins et traiter tous les aspects de lvaluation des performances. Il se borne ne rester quun outil qui ncessite dtre continuellement amlior et soutenu.
Amina Znaiber
ISCAE
2004 - 2005
72
Il ncessite plus dimplication de la part des responsables et des collaborateurs. Cest cet investissement personnel qui rend le systme dvaluation dynamique et vivant. Afin de permettre ce systme de jouer son rle et assumer convenablement sa mission, il est ncessaire dinstaurer dautres mesures daccompagnement dont notamment la rmunration de la performance individuelle et la gestion des carrires.
Amina Znaiber
ISCAE 73
2004 - 2005
Mthodes et pratiques de la performance

Philippe LORINO, Editions dOrganisation 2000
Succs de lIntervention en Gestion des Ressources Humaines

Pierre LOUART, Editions Liaisons1995
Lemploi et lentreprise
Janine FREICHE et Martine LE BOULAIRE, Editions Liaisons 1994
La ruche et le sablier : Grer lemploi lcoute des Hommes Leadership et management Ressources Humaines
Frdric PERIN, Daniel LABBE et Emmanuel FROISSART, Editions Liaisons 1993
Bruno HENRIET, Editions Liaisons 1993
Jean-Marie PERETTI, Editions Vuibert 2002 (7me dition)
Les mthodes dvaluation en ressources humaines

Christian BALICCO, Editions dorganisation, 1997
Gestion de la performance : lier la stratgie aux oprations

Jacques BARETTE et Jocelyn BERAND
Revue Gestion Volume 24 Numro 4 hiver 2000
Mesurer une performance multidimensionnelle

Revue EHANGES Numro 179 juillet 2001
74
Cours des enseignants au Mastre Euro-Arabe Spcialis en management des Ressources Humaines
Anne universitaire 2004-2005
www.management.free.fr www.management-stratgique.tinusi.com www.piloter.org
75
Questionnaire des responsables

1- Comment voyez-vous le rle de lvaluation dans la gestion des ressources humaines ? Moins important Important Trs important
2- Quelles sont daprs vous les objectifs que lon cherche dune opration dvaluation ? 3- Evaluez-vous vos collaborateurs ? Oui 4- Si oui, quelle catgorie spcialement ? Ouvriers Techniciens Agents administratifs Chefs dquipes Cadres Non
76
5- Quels sont les critres sur lesquels vous vous basez pour valuer chaque catgorie de personnel ? Ouvriers : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .... Techniciens : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. Agents administratifs : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. Chefs dquipes : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. ..
77
Cadres : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. 5- Si non, quels sont les principaux critres sur lesquels vous vous basez pour chacune des dcisions suivantes : Promotion : ... . .. Augmentation de salaire : .................................... . . . Mutation :... .. .. .. Formation : .. Rtrogradation : .. 6- Comment ragissent les membres de vos quipes lors dune promotion ou dune augmentation de salaire de certains de leurs collgues ? ........................................
78
7- Dans le cadre de la conception dun systme formalis dvaluation des performances, quels sont les critres que vous jugez utile dintgrer pour chaque catgorie de personnel ? Ouvriers : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .... Techniciens : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. Agents administratifs : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. ..
79
Chefs dquipes : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. Cadres : Critre 1 : .. Critre 2 : .. Critre 3 : .. Critre 4 : .. .. .. .. 8- A part les critres dvaluation, quels sont les autres lments et rubriques que vous jugez utiles dintgrer dans le systme qui sera conu ? ........................................ .... 9- Daprs vous, quelles sont les actions supplmentaires raliser au sein de la socit pour permettre la russite du systme dvaluation qui sera mis en place ? ........................................ 10- Souhaitez-vous que le systme dvaluation qui sera conu soit instaur au sein de la socit dans le court terme ou le moyen et long terme ? Court terme Moyen et long terme
80
11- Pour quelles raisons ? ........................................
Questionnaire des collaborateurs et leurs reprsentants

1- Comment voyez-vous le rle de lvaluation du personnel ? Moins important Important Trs important
2- Quelles sont daprs vous les objectifs que lon cherche dune opration dvaluation ? 3- Vos suprieurs hirarchiques vous valuent-ils ? Oui Non
4- Si oui, sur la base de quels critres ? 5- Dans le cadre de la conception dun systme formalis dvaluation des performances individuelles, quels sont les critres que vous souhaitez voir intgrs ? ........................................
....
81

SystÃ Me D'ã©valuation Des Performances Des Ressources Humaines de La sociÃ©tÃ© ELDIN (Dindy)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

SystÃ Me D'ã©valuation Des Performances Des Ressources Humaines de La sociÃ©tÃ© ELDIN (Dindy)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MASTERE EURO - ARABE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Encadr par : MM.

Ahmed ALMOUTAMASSIK Brahim KARZAZI

1re Partie : Prsentation gnrale et diagnostic de lexistant

2me Partie : Conception dun systme dvaluation des

Conclusion Bibliographie Annexes

damlioration des comptences;

- Une marge importante pour la subjectivit;

. des apprciations et avis sur le systme existant.

- Validation du systme dvaluation conu avec les diffrents responsables et

Lorganigramme de la socit se prsente ainsi :

Directeur Administratif et Financier

Directeur des Ventes

Chef Administratif des ventes

Inspecteurs des ventes

Chef dquipe Abattoir

Chef dquipe Dcoupe

Chef dquipe Emballage

Chef dquipe pices/ cutter

Chef dquipe poussoir cuisson

1- Recensement des actions et processus en relation avec lvaluation :

2- Elaboration et conduite de questionnaires de diagnostic :

. 6 cadres suprieurs ; . 9 cadres moyens.

. 20 agents de matrise (techniciens et agents administratifs); . 40 agents dexcution ; . 5 reprsentants du personnel.

2- 1- Questionnaire des cadres : (Annexe 1)

Rubrique 6 : Autres lments recommands

2-2- Questionnaire des collaborateurs et leurs reprsentants : (Annexe 2)

B- Analyse des rsultats du diagnostic :

Cadres Collaborateurs et leurs reprsentants Taux moyen

15% 55% 46%

78% 27% 38%

Taux de rponse 100% 35% 50%

Taux de rponse 100% 57% 66%

Taux de rponse 100% 40% 53%

Rubrique 6 : Autres lments recommands population

Taux de rponse 100% 22% 39%

2- Forces et faiblesses releves :

Ces dfaillances mont incit rflchir :

- des recommandations et des solutions qui permettent de remdier aux

- Conception et mise en place dun guide dvaluation qui explique la procdure

En complment de ces chantiers, je suggre ce qui suit :

- Instauration dune procdure de gestion des carrires du personnel;

La ralisation de ces missions repose sur :

- la fixation de critres de jugement du travail, des rsultats et du

DIRECTION GENERALE Responsable Informatique

. Management et encadrement des collaborateurs . ADMINISTRATION TECNIQUE DU SYSTEME INFORMATIQUE

. ADMINISTRATION TECHNIQUE DU RESEAU INFORMATIQUE

. PREPARATION DES STATISTIQUES COMMERCIALES

. COMMANDE DU MATERIEL INFORMATIQUE ET DU CONSOMMABLE

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Directeur Administratif et Financier

. Chef du service Ressources Humaines . Responsable Achats . Chef comptable

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Chef du Service Ressources Humaines

. Management et encadrement du personnel du service . Gestion administrative du personnel (paie, dclarations

. Qualit dassistance apporte au Directeur Gnral et au Directeur Administratif et

. Degr de matrise et de respect des procdures et rglementation en matire de

.Qualit du climat social

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE Responsable Achats

les achats de la socit aux meilleures conditions de dlais, de qualit et de

. Personnel de lunit Achats

. Management et encadrement du personnel de lunit Achats . TRAITEMENT DES DOSSIERS IMP0RT :

. SUIVI DES COUTS DES PRODUITS :

. SUIVI DES ACHATS LOCAUX :

. Directeur Administratif et Financier