Sampaio, Carlos Alberto Cioce - Uma Proposta de Um Modelo de Gestão Organizacional Estratégica para O Desenvolvimento Sustentável - Sigos - Tese

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
UMA PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL (SIGOS)
Tese submetida Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia
CARLOS ALBERTO CIOCE SAMPAIO
Florianpolis, 26 de maro de 1999.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
UMA PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL (SIGOS)
Carlos Alberto Cioce Sampaio
Esta Tese foi julgada adequada para a obteno de ttulo de DOUTOR EM ENGENHARIA DE PRODUO e aprovada na sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Joel Souto-Maior, Ph.D. Orientador
Prof. Beate Frank, Dra. Examinadora Externa
Prof. Erni Jos Seibel, Dr.
Prof. Marcus Polette, Dr. Examinador Externo
Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.
Prof. Sandra Sulamita Nahas Baasch, Dra Moderadora
DEDICATRIA
A Vincent Van Gogh, no pelas poucas telas que vi, mas pela genialidade em descrever o cotidiano.
Ao
Amor
que tenho que desenham o
pela vida e
pelas
pessoas
meu contorno, entre
elas certamente esto a minha esposa e me dos meus filhos, Vera Sampaio, os meus filhos, Hian e Maurinho, os meus pais, Seu Sampaio e Dona Cidinha, os meus sogros, o saudoso Seu Mauro e a Dona Biba, os meus V Vicenzo, V Euclydes, saudosos avs, V Filo e V
Olympia, e o meu Bono.
saudoso fiel
escudeiro,
AGRADECIMENTOS
Ao meu amigo e orientador que me inspira como exemplo de Professor e Pesquisador dedicado: Joel Souto-Maior. minha banca examinadora que me deu muito trabalho: os Professores Doutores Beate, Polette, Sandra, Seibel e Selig. Ao meu amigo e grande incentivador, apelidado carinhosamente por Painho: Daniel Silva. Professora Valeska pelas sugestes na metodologia da pesquisa;
minha adorvel famlia, por ordem alfabtica, parte I: Andr boca mole, Beta, Beto, Cido, Edson, Erika, F, Fernandinha, Altos Gui, Luza, Natlia, Pedro, R, R e Simone. minha adorvel famlia, por ordem alfabtica, parte II: Adriana, Alexandre metralha, Amarelo, Beto, Calpa, Cladia, Fabiana, Gabriel, Germano, Joozinho forever, Keka, Juliana, Leila, Marcelo, Mariana, Moreno, Naiana, Sanga, Sofia e Solange.
Aos amigos fraternos e eternos colegas acadmicos, por ordem de coisa: Coisa cabeuda, Coisa gorda, Coisa magra e Coisa peluda. Aos meus amigos maternos espalhados na Terra, por ordem alfabtica: ndrea, Caquinho, Dako, Dd, Liloca, Moleza, Solinha, Soraia, Ti Edi do continente, Valdiqui, Vani Luci, Yuri e outros to injustamente esquecidos.
Aos amigos de Poos de Caldas, representados por Don Willians; aos amigos de Toledo, representados por Ricardo Rippel; e aos amigos de Curitiba, representados por Giana di Rossi.
Aos amigos da ASSELVI (Associao Educacional Leonardo da Vinci) / FACIVI (Faculdades Integradas do Vale do Itaja): Professores Jos Tafner, Bernardo, Kienen, Kopelke, Lourival e Mario.
Aos amigos do Centre de Recherche sur Le Brsil Contemporain (CRBC), da L'cole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS), pela oportunidade de realizar meu doutorado sandwich, representados por Ignacy Sachs. Aos amigos da rea de Gesto da Qualidade Ambiental, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, da Universidade Federal de Santa Catarina, representados por Ricardo Scherer e Alexandre Lerpio.
Aos tantos amigos das Instituies de Ensino e Pesquisa brasileiras, por ordem de siglas: CEPAM, FGV-SP, FUNDAP, PUC-SP, UFSC, UNICAMP e USP.
Aos tantos amigos das Instituies de Ensino e Pesquisa francesas, por ordem de nome e siglas: Banco Mundial, filial em Paris, Centre de Cooperation International en Ressources pour le Devellopement / Gestion des Resources Renouvelables Environnement -
Agronomiques
CIRAD/GREEN, Centre de Recherche en Gestion da L'cole Polytechnique, Institut National de la Recherches Agronomiques - INRA, UNESCO e Universidade de Paris IX, Dauphine.
Aos amigos da Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Meio Ambiente de Santa Catarina (SDM-SC), representados por Joel Perotto e Ivete Dal B.
Aos amigos das vrias Associaes Municipais de Santa Catarina pela oportunidade de poder implementar as premissas do modelo SiGOS verso 1997, representados por Celso Vedana.
Ao rgo de fomento que patrocinou minha pesquisa: Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, CNPq.
Ao trabalho detalhado da revisora Ivone Franciozi.
SUMRIO
DEDICATRIA ...................................................................................................................... AGRADECIMENTOS............................................................................................................. SUMRIO................................................................................................................................ LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................. LISTA DE QUADROS............................................................................................................ LISTA DE TABELAS............................................................................................................. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................................. RESUMO................................................................................................................................. ABSTRACT.............................................................................................................................
ii iii v xi xiii xiv xvi xviii xix
CAPTULO 1 INTRODUO............................................................................................. 1.1 1.2 1.3 Apresentao do Tema................................................................................................... Justificativa e Relevncia ............................................................................................... Objetivos......................................................................................................................... 1.3.1 Objetivo Geral....................................................................................................... 1.3.2 Objetivos Especficos............................................................................................ 1.4 1.5 Delimitaes da Pesquisa............................................................................................... Estrutura do Trabalho.....................................................................................................
1 2 3 6 6 6 7 9
CAPTULO 2 - GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA.......................................
12
2.1
Teoria das Organizaes sob o enfoque da Anlise Ambiental ..................................... 2.1.1 Organizaes Privadas........................................................................................... 2.1.2 Organizaes Pblicas e chamadas do Terceiro Setor...........................................
13 14 14 17 18 18 20 20 21 22 23 25 26 28 30 31 31 34
2.2
Teoria do Planejamento.................................................................................................. 2.2.1 Planejamento Estratgico...................................................................................... 2.2.1.1 Organizaes Privadas.................................................................................. 2.2.1.2 Organizaes Pblicas.................................................................................. 2.2.1.3 Organizaes chamadas do Terceiro Setor................................................... 2.2.2 Planejamento Participativo.................................................................................... 2.2.3 Planejamento Estratgico Participativo (PEP)....................................................... 2.2.4 Etapas Sistemticas de Planejamento....................................................................
2.3
Administrao Estratgica.............................................................................................. 2.3.1 Pensamento Estratgico......................................................................................... 2.3.2 Estratgias..............................................................................................................
2.4
Ferramentas de Gesto Operacional............................................................................... 2.4.1 Gerncia por Projetos............................................................................................. 2.4.2 Gerncia Institucional............................................................................................ 2.4.3 Indicadores de Efetividade.....................................................................................
CAPTULO 3 PLANEJAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.. 3.1 Espao e Desenvolvimento Local...................................................................................
35 38
3.1.1 Desenvolvimento Endgeno......................................................................... 3.1.2 Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho................ 3.2 Planejamento Participativo na Concepo de Sachs: da Participao aos Arranjos Institucionais................................................................................................................... 3.2.1 Participao........................................................................................................... 3.2.2 Esferas de Poder da Sociedade.............................................................................. 3.2.3 Redes...................................................................................................................... 3.2.3 Arranjos Institucionais.......................................................................................... 3.3 Dimenses de Sustentabilidade......................................................................................
42 43 45 46 46 47 49 50
CAPTULO 4 CONSTRUAO DO MODELO SiGOS....................................................... 4.1 4.2 4.3 SiGOS: uma Proposio Preliminar................................................................................ Experincias Empricas com o SiGOS: uma Proposio Preliminar Aperfeioada ...... SiGOS, verso 1997: uma Proposio Referencial........................................................
52 53 55 60
CAPTULO 5 PROPOSTA DE CONDUO DO ESTUDO............................................ 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Tipo de Estudo e Etapas da Pesquisa.............................................................................. Questes de Pesquisa e Categorias Analticas................................................................ Procedimento Metodolgico.......................................................................................... Tcnica de Coleta de Dados............................................................................................ Anlise de Dados............................................................................................................ Realimentao da Teoria................................................................................................. Representatividade e Confiabilidade..............................................................................
68 69 75 76 77 79 80 81
CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASOS.................................................................................... 6.1 Caso da ALCOA no Municpio de Poos de Caldas-MG............................................... 6.1.1 Unidade da ALCOA Alumnio S/A. em Poos de Caldas..................................... 6.1.2 Projeto Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA)................................. 6.1.2.1 Descrio: Histrico, Atividades Desenvolvidas e Estrutura Organizacional........................................................................................... 6.1.2.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional Espao Local e Indicadores de Sustentabilidade...................................... 6.1.2.3 Programa Mini Empresa Empresrios do Futuro: Histrico e Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho.............
82 84 85 92
92 97 105
6.2
Caso da Prefeitura Municipal de Curitiba....................................................................... 6.2.1 Prefeitura Municipal de Curitiba............................................................................ 6.2.2 Projeto Pi Ambiental............................................................................................ 6.2.2.1 Descrio: Histrico, Atividades Desenvolvidas e Estrutura Fsica e Organizacional............................................................................... 6.2.2.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional Espao Local e Indicadores de Sustentabilidade........................................ 6.2.2.3 Programa Vila de Ofcios: Histrico e Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho....................................................................
108 109 111 112 117 124
6.3
Caso da Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT)...................................... 6.3.1 Prefeitura Municipal de Toledo............................................................................. 6.3.2 ACIT......................................................................................................................
131 132 132
6.3.3 FRIGOBRS-SADIA............................................................................................ 135 6.3.4 Projeto Empresas Comunitrias............................................................................. 6.3.4.1 Descrio: Histrico e Principais Empresas Constitudas.......................... 6.3.4.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional Espao Local e Indicadores de Sustentabilidade........................................ 6.3.4.3 Programa Toledo S/A. Participaes: Histrico e Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho..................................................... 135 136 144 151
CAPTULO 7 ESTUDO COMPARATIVO......................................................................... 7.1 7.2 7.3 7.3 7.5 7.6 Organizaes que Iniciaram os Projetos......................................................................... Arranjos Institucionais.................................................................................................... Gesto Organizacional.................................................................................................... Espao Local................................................................................................................... Indicadores de Sustentabilidade...................................................................................... Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho..................................
156 157 158 159 163 163 164
CAPTULO 8 CONCLUSES E RECOMENDAES..................................................... 8.1 Pontos Importantes da Fundamentao Terica................................................................. 8.2 Pontos Importantes da Metodologia de Pesquisa............................................................... 8.3 Pontos Positivos e Negativos Processuais dos trs Estudos de Caso................................. 8.4 Consolidao do Modelo SiGOS verso 1999................................................................ 8.5 Delimitao do Modelo SiGOS: verso 1999....................................................................
167 168 172 173 175 178
8.6 Recomendaes..................................................................................................................
179
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................
182 193
APNDICES............................................................................................................................ 195 APNDICE 1 EXPERINCIAS COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO (PEP).............................................................................. APNDICE 2 EXPERINCIA COM O PLANEJAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.................................................. APNDICE 3 MUNICPIO DE POOS DE CALDAS (MG)............................................ APNDICE 4 MUNICPIO DE CURITIBA (PR)............................................................... APNDICE 5 PLANEJAMENTO URBANO DE CURITIBA............................................ APNDICE 6 MUNICPIO DE TOLEDO (PR).................................................................. 196
199 201 207 214 217
ANEXOS................................................................................................................................. 225 ANEXO 1 LISTA DE ENTREVISTADOS.......................................................................... ANEXO 2 SCRIPT DE COLLECTE DE DONNES............................................................ ANEXO 3 ROTEIRO DE COLETA DE DADOS............................................................... ANEXO 4 MATRIZ SUGESTIVA DE MEDIDAS PARA ATRIBUTOS DE INDICADORES DAS DIMENSES DE SUSTENTABILIDADE.................. 226 229 231 237
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 -
Estrutura do Trabalho.......................................................................................... Gesto Estratgica: Anlise Ambiental Organizacional..................................... Etapas Sistemticas do Planejamento Organizacional........................................ Etapa Elaborao................................................................................................. Etapa Implantao ou Gesto Estratgica........................................................... Contextualizao do Espao Local..................................................................... Organizao e Anlise Ambiental....................................................................... Etapa Gesto Organizacional Estratgica........................................................... Etapa Arranjo Institucional................................................................................. Modelo Referencial de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel (SiGOS verso 1997)...................................... Polgono representando os Indicadores de Efetividade....................................... Mapa de Localizao dos Municpios Beneficiados........................................... Processo de Planejamento para Melhoria da ALCOA........................................ Vista Area Parcial do CEPA.............................................................................. Organograma Parcial da ALCOA Poos............................................................. Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal de Curitiba........................... Carto que acompanha as Peas Artesanais confeccionadas nas Unidades do PI Ambiental.................................................................................................... Planta de uma Unidade do PI Ambiental.........................................................
10 17 23 24 24 39 40 54 60 62 67 84 87 94 96 111 115 116
Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 -
Figura 19 Figura 20 -
Estrutura Organizacional do Projeto PI Ambiental......................................... Vista Parcial de uma das Unidades do Programa Vila de Ofcios......................
117 126
Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 -
Estrutura Organizacional da ACIT...................................................................... Vista Area Parcial da INCOPESA.................................................................... Gerncia Operacional.......................................................................................... Gesto Organizacional Estratgica ....................................................................
134 139 172 176
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 -
Diferenas entre Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica........... Diferenas entre Planejamento Estratgico e Pensamento Estratgico............... Quatro Tipos de Regras que definem Estratgia................................................. Atividades Locais em destaque por Setor Econmico........................................ Etapa Gerncia por Projetos................................................................................ Etapa Gerncia Institucional............................................................................... Avaliao por Performance................................................................................. Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).......................................................... Poltica de Recompensa......................................................................................
26 28 29 44 63 64 64 65 65 65 66 78 79 80 81 90 101 123 136 150
Quadro 10 - Plano de Comunicao........................................................................................ Quadro 11 - Etapa Indicadores de Sustentabilidade................................................................ Quadro 12 - Tcnicos Entrevistados........................................................................................ Quadro 13 - Perodo Temporal de Estudo dos Projetos e Programas..................................... Quadro 14 - Relao das Questes Norteadoras com as 5 Partes do Roteiro de Pesquisa...... Quadro 15 - Experincias Empricas Estudadas...................................................................... Quadro 16 - Esforos da ALCOA Poos para fortalecimento de Servios Comunitrios..... Quadro 17 - Sistema ALCOA Poos de Reconhecimento do Mrito..................................... Quadro 18 - Indicadores de Efetividade do Municpio de Curitiba........................................ Quadro 19 - Crescimento de Empresas em Toledo por Setor de Atividades......................... Quadro 20Indicadores de Efetividade do Municpio de Toledo..........................................
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 -
Populao em milhares de Habitantes aproximados em Poos........................... Distribuio Populacional Urbana e Rural em Poos......................................... Distribuio Populacional de Residentes e Residentes No-Naturais do Municpio em milhares de habitantes aproximados em Poos........................... Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Poos........................................................................................ Infra-estrutura Domiciliar em milhares de Domiclios Particulares aproximados em Poos........................................................................................ Nmero de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Poos........................................................................................ Percentual de Mortalidade Fetal de Poos.......................................................... Distribuio da Populao Economicamente Ativa em Poos............................ Populao em milhares de Habitantes aproximados em Curitiba....................... Distribuio Populacional Urbana e Rural em milhares de habitantes aproximados em Curitiba.................................................................................... Distribuio Populacional de Residentes e Residentes No-Naturais do Municpio em milhares de habitantes aproximados em Curitiba........................ Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Curitiba.................................................................................... Infra-estrutura Domiciliar em milhares de Domiclios Particulares aproximados em Curitiba.................................................................................... Nmero de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Curitiba.................................................................................... Percentual de Mortalidade Fetal em Curitiba...................................................... Distribuio da Populao Economicamente Ativa em milhares de habitantes aproximados em Curitiba.................................................................................... Populao em milhares de Habitantes aproximados em Toledo......................... Distribuio Populacional Urbana e Rural em milhares de habitantes aproximados em Toledo......................................................................................
204 205 205 206 207 207 208 208 211 212 212 213 214 214 215 216 222
223
Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24 -
Distribuio Populacional de Residentes e Residentes No-Naturais do municpio em milhares de habitantes aproximados em Toledo.......................... Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Toledo...................................................................................... Infra-estrutura Domiciliar em milhares de Domiclios Particulares aproximados em Toledo...................................................................................... Nmero de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Toledo...................................................................................... Percentual de Mortalidade Fetal em Toledo....................................................... Distribuio e Percentual da Populao Economicamente Ativa em milhares de habitantes aproximados em Toledo................................................................
223 224 225 226 227 228
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AASA ABAL ACIT ACOA AEF APPUC BADEP BOMPEL CEAG CEPA CEPAGRO COHAB CRBC EHESS ELAP FAS IBGE ICMS INCASA INCOPESA IPARDES IPPUC
ALCOA Alumnio S/A Associao Brasileira de Alumnio Associao Comercial e Industrial de Toledo Aluminum Company of America. Holding americana que incorpora a ALCOA Associao Empresrios do Futuro Associao de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba Banco de Desenvolvimento do Paran Bombonatto Indstria e Comrcio de Calados Ltda. Centro de Assistncia Gerencial para Pequenas e Mdias Empresas Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais da Alcoa Centro de Estudos e Promoo da Agricultura de Grupo Companhia de Habitao Popular de Curitiba Centre de Recherches sur le Brsil Contemporain cole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Equipe Lder da ALCOA Poos Fundao de Ao Social Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios Indstria de Calados S/A Indstria e Comrcio de Peles S/A Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba
IPTU ONU PET PI PPG PPGA SDM SEBRAE SENAI SESC SMMA SiGOS UFSC
Imposto Predial e Territorial Urbano Organizao das Naes Unidas Polietileno Tereftalato Projeto de Integrao da Infncia e Adolescncia Polticas Pblicas e Governamentais Programa de Ps-Graduao em Administrao Secretaria Estadual de Desenvolvimento Urbano e Meio Ambiente de Santa Catarina Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa Servio Social da Indstria Servio Social do Comrcio Secretaria Municipal de Meio Ambiente de Curitiba Modelo de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel Universidade Federal de Santa Catarina
RESUMO
Diante da dificuldade prtica de identificar e implementar solues para os problemas de desenvolvimento local, procurou-se uma alternativa metodolgica para super-los.
Para fundamentar essa alternativa, aprofundou-se quatro elementos tericos gesto organizacional, espao local, arranjo institucional e dimenses de sustentabilidade - surgidos do entrelaamento de dois grandes temas: gesto organizacional estratgica e planejamento para o desenvolvimento sustentvel. Partindo desses quatro elementos, extraiu-se pontos positivos e negativos processuais de experincias vividas de gesto de questes estratgicas, primeiramente, coordenadas pelo prprio pesquisador no Estado de Santa Catarina e, em seguida, por projetos iniciados pelas organizaes: Alcoa Alumnio S/A. no municpio de Poos de Caldas, Estado de Minas Gerais, Prefeitura Municipal de Curitiba, Estado do Paran e Associao Comercial e Industrial do Municpio de Toledo, ACIT, Estado do Paran.
A partir da anlise das experincias, cruzando teoria e prtica, consolidou-se um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel, resumidamente chamado por SiGOS - verso 1999, cuja maior contribuio consiste em relacionar trs tipos importantes de aes: poltica, tcnica e tica. A ao poltica incorpora a diversidade de interesses organizacionais no processo de tomada de decises. A ao tcnica possibilita o equacionamento de trs vetores, facilmente confundidos na teoria da administrao: eficincia de processos, eficcia de resultados e efetividade para os beneficirios. A ao tica est contida numa nova viso paradigmtica, aqui privilegida, que explica a maior parte dos fenmenos observados e permite solues para os problemas que a maioria das pessoas quer resolver; ou seja, se quer um desenvolvimento socialmente mais justo, ambientalmente prudente e, ainda, economicamente eficiente.
ABSTRACT
The main purpose of this thesis is to offer a methodological alternative to overcome the practical difficulties in identifying and implementing solutions to the problems of development. local
In order to give a theoretical foundation to the alternative proposed, four theoretical concepts were studied: organizational management, local space, institutional arrangement and sustainable dimensions. These concepts emerged from the intertwinement of two larger themes: strategic organizational management and sustainable development planning. Taking as reference those four concepts, an attempt was made to extract positive and negative lessons from concrete experiences of strategic issues management. Firstly, the experiences analyzed were from the authors own experience in the State of Santa Catarina; and secondly, three experiences led respectively by Alcoa Alumnio S/A, in Poos de Caldas, state of Minas Gerais, City Hall of Curitiba, state of Paran, and Toledos Business and Industrial Chamber, also in the state of Paran.
From the analysis of all those experiences and through a process of interaction between theory and practice, there emerged a model of organizational strategic management for sustainable development, for short, SiGOS version 1999, whose major contribution consists in establishing a relationship among three types of important actions, namely- politics, techniques and ethics.
Political action incorporates diverse interests into the decision making process. Technical action makes it possible to handle three criteria easily misunderstood in the administration theory literature: process efficiency, efficacy of results and effectiveness for the beneficiaries. Ethical
action is embedded in a new paradigmatic view, here stressed which explains a large number of observed phenomena and which allows solutions for the majority of problems that most people want to solve. That is, what is wanted is a kind of development simultaneously socially fair, environmentally wise and economically efficient.
CAPTULO 1 - INTRODUO
Introduo (Cap. 1)
Estudo Terico de Gesto Organizacional Estratgica (Cap. 2)
Estudo Terico de Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel (Cap. 3)
Construo do Modelo de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel (SiGOS): uma proposio preliminar (Cap. 4)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Estudo Terico e Emprico da proposio preliminar aperfeioada do Modelo SiGOS (Cap. 4)
Modelos de Gesto (Cap. 4) Modelo SiGOS- verso 1997: uma proposio referencial (Cap. 4)
Proposta de Conduo do Estudo (Cap. 5)
Estudo de Caso: ALCOA (Cap. 6)
Estudo de Caso: Prefeitura de Curitiba (Cap. 6)
Estudo de Caso: ACIT (Cap.6)
Estudo Comparativo (Cap. 7) Modelo SiGOS - verso 1999: uma proposio consolidada (Cap. 8)
CAPTULO 1 - INTRODUO
Ao longo dos anos de estudo sobre planejamento organizacional, planejamento que promove o desenvolvimento local ou microrregional (aplicando a metodologia de planejamento estratgico participativo - PEP1 ), e planejamento para o desenvolvimento sustentvel (segundo o enfoque de Sachs 2 e de sua equipe), verificou-se na prtica que os dois enfoques de planejamento possuem dois pontos comuns importantes para este trabalho.
O primeiro ponto que o planejamento pode ser dividido em trs etapas que compreendem: elaborao, implantao e avaliao. De um modo geral, a etapa de elaborao aquela que prope os problemas mais importantes (questes estratgicas); a etapa de implantao a que soluciona os problemas; e a etapa de avaliao a que tenta garantir que as solues dos problemas sejam de fato implantadas.
O segundo ponto relaciona-se com essas trs etapas do planejamento: os problemas no so difceis de serem elaborados; as solues dos problemas no so fceis de serem encontradas; muito difcil garantir que as solues dos problemas sejam de fato implantadas.
1.1 Apresentao do Tema
Diante desses graus de dificuldade apontados nas etapas de implantao e avaliao do planejamento, ou seja, solues dos problemas e implantao destas solues, surgiu o interesse de propor uma alternativa para super-los. Para fundamentar esta proposio, aprofundaram-se quatro elementos tericos, surgidos do entrelaamento de dois grandes temas: Gesto Organizacional Estratgica e Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel.
O primeiro elemento a gesto organizacional, originada da etapa de implantao do planejamento, de acordo com a teoria da administrao. O segundo e terceiro elementos, arranjo
1 2
As experincias com o PEP esto resumidamente citadas no apndice 1. Os motivos que levaram a optar pela teoria do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, esto descritos resumidamente no apndice 2.
institucional e espao local, so conceitos adjacentes construdos (aqui) a partir da teoria do planejamento do desenvolvimento sustentvel que, por sua vez, subsidia o quarto elemento dimenses de sustentabilidade .
A relao destes elementos conceituais subsidia a proposio de um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel, resumidamente chamado por SiGOS.
1.2 Justificativa e Relevncia
Os motivos que conduziram proposio do modelo SiG OS so de origem terica e emprica.
Os de origem terica buscam: 1. Oferecer uma alternativa para entender a sobreposio da ao tcnica intra-organizacional (eficincia3 e eficcia4 ), tpica nos modelos de gesto administrativa, sobre a ao tcnica extra-organizacional sustentvel. 2. Oferecer tambm uma alternativa para entender a ao poltica (processo de negociao da diversidade de interesses organizacionais) combinada com a ao tcnica intra(efetividade5 ), mais ligada ao enfoque do desenvolvimento
organizacional e extra-organizacional; 3. Racionalizar um modelo terico, surgido da interao6 /iterao7 entre teoria e prtica, que sugira uma soluo original para a situao problemtica que constitui o objeto de estudo
3 4
Eficincia relaciona-se com processos organizacionais; Eficcia refere-se aos resultados dos processos organizacionais; 5 Efetividade est relacionada com os benefcios proporcionados aos clientes da organizao; 6 Interao a ao que se exerce mutuamente entre duas coisas. 7 A iterao um processo de resoluo de um problema mediante uma seqncia de operaes em que o objeto de cada uma o resultado da que a precede.
projetado. O que se deseja relacionar a teoria com a prtica, num vai e vem constante, de modo que o modelo terico-emprico possa surgir dos erros e dos acertos dessas experimentaes; em outras palavras: aprender a fazer.
Os motivos de origem emprica pretendem: 4. Facilitar a operacionalizao da teoria do desenvolvimento sustentvel. Pode-se afirmar que o desenvolvimento sustentvel uma teoria incipiente, devido dificuldade de materializar, na ntegra, os seus princpios no campo emprico. 5. Tratar de um tema atual como a gerao de empregos, mesmo levando em considerao que possvel gerar empregos atravs de atividades econmicas poluidoras do meio ambiente.
Os casos selecionados neste estudo para avaliar os processos de gesto organizacional e extrair deles os pontos positivos e negativos, contm uma pluralidade de alternativas racionais de gesto e que transformam, de imediato, a crtica da ingerncia administrativa em indicaes para uma ao possvel. A escolha dos casos baseou-se em quatro critrios a seguir apresentados:
(a) Cada uma das trs experincias selecionadas trata de projetos iniciados por organizaes. Estes projetos tm a finalidade de promover o desenvolvimento do local, seja para uma faixa ou para toda a populao do municpio onde essas organizaes esto instaladas; (b) Cada uma das organizaes que iniciaram os projetos pertencem a diferentes tipologias8 organizacionais. Isto permite compreender comparativamente processos de gesto
organizacional, tidos como contraditrios na teoria das organizaes;
(c) As experincias no tinham que ser necessariamente rotuladas como oriundas de algum processo de planejamento organizacional formal, ou indo na direo do enfoque do
As tipologias podem ser privada (de propriedade e finalidade privada), pblica (de propriedade e finalidade pblica) e chamada do terceiro setor (de propriedade privada e finalidade pblica).
desenvolvimento sustentvel. O que interessou de fato foram indcios de efetividade que elas proporcionaram para o local;
(d) E pelos mritos particulares de cada caso, a saber: * Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), implantado pela Unidade da ALCOA de Poos de Caldas - MG, est desenvolvendo trabalhos na rea de educao ambiental desde 1993, tendo atendido, em 1996, mais de 4.300 pessoas. A Unidade da ALCOA em Poos recebeu o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) verso 1996. O PNQ, pelo rigor de seus critrios e credibilidade, um dos maiores e mais cobiados prmios da indstria no Brasil. Este prmio reflete sobretudo o trabalho comunitrio que a ALCOA vem desenvolvendo no municpio de Poos de Caldas;
Projeto Integrao Infncia Adolescncia (PI Ambiental), criado em 1990 e coordenado pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente de Curitiba-PR (SMMA), surgiu como importante projeto de educao ambiental, atendendo diariamente, em 1997, 3.800 crianas de 4 a 12 anos. So 34 unidades especficas, situadas geralmente em regies que apresentam fragilidade ambiental, os fundos de vale. O PI Ambiental foi selecionado entre as 629 experincias inovadoras de gesto pblica e cidadania num ciclo de premiao (1996), promovido pela Fundao Getlio Vargas e Fundao Ford;
A Associao Comercial e Industrial de Toledo PR (ACIT) coordenou a busca de caminhos para solucionar a crise provocada pelo declnio populacional e a decadncia econmica no municpio, criando o Projeto Empresas Comunitrias. Este Projeto promoveu a criao de 201 empresas comunitrias em 1992, gerando empregos, crescimento econmico, aumento da arrecadao, utilizao da matria-prima e capital local. Pelos resultados positivos do Projeto, inclusive hoje uma das alternativas de empreendimento empresarial sugerido pelo Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa (SEBRAE), e pela divulgao do municpio como modelo de desenvolvimento local, Toledo sediou um Frum Internacional e outros dois Fruns Nacionais de Experincias Comunitrias.
importante ressaltar que o projeto para esta tese, na poca intitulado Gesto de Estratgias para o Desenvolvimento Local Sustentvel, tambm foi selecionado entre as 629 experincias inovadoras de gesto pblica e cidadania num ciclo de premiao (1996) promovido pela Fundao Getlio Vargas e Fundao Ford.
1.3 Objetivos
Com a diversidade do universo temtico, apurou-se o seguinte objetivo geral de pesquisa:
1.3.1 Objetivo Geral
Propor um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel (SiGOS), a partir do estudo terico-emprico de quatro elementos gesto organizacional, espao local, arranjo institucional e dimenses de sustentabilidade e dos pontos positivos e negativos extrados da anlise emprica processual destes elementos em experincias vividas de gesto de questes estratgicas.
1.3.2 Objetivos Especficos
Devido complexidade e no linearidade do objetivo geral, foi conveniente estrutur-lo em objetivos especficos, de modo a facilitar a interao/iterao da fundamentao terica com a emprica. 1. Elucidar os arranjos institucionais que integraram os projetos implantados; 2. Identificar os benefcios e os espaos locais beneficiados nos projetos implantados; 3. Analisar as metodologias de gesto organizacional utilizadas nos projetos implantados; 4. Apontar e analisar os indicadores que podem ser compreendidos nas dimenses de sustentabilidade, utilizados pelas organizaes que iniciaram os projetos implantados e os utilizados pelos municpios beneficiados pelos projetos;
Considerando que se quis abordar tambm um tema atual como a gerao de empregos, tratou-se apenas de descrever programas implementados de forma efetiva, isto : os que conseguiram realmente aumentar as oportunidades de trabalho, para que, deles fossem extradas as estratgias locais que possibilitaram o seu sucesso, tal como preconiza o planejamento para o desenvolvimento sustentvel.
Os programas selecionados foram os seguintes: Programa Mini Empresa, implantado pela ALCOA Poos; desde 1992, j ofereceu oportunidade de desenvolvimento empresarial para 210 estudantes de nvel mdio;
Programa Vilas de Ofcios, coordenado pela Fundao de Ao Social de Curitiba (FAS) e a Companhia de Habitao Popular de Curitiba (COHAB); desde 1993, j construiu 175 imveis que servem tanto para oficina de trabalho como para moradia em locais de grande densidade populacional;
Programa Toledo S/A. Participaes, coordenado pela Associao Comercial e Industrial de Toledo, criado em 1984; contribuiu para consolidar as empresas comunitrias surgidas no municpio.
Assim, elaborou-se um quinto objetivo especfico: 5. Conhecer programas, implementados paralelamente aos projetos, que aumentaram as oportunidades de trabalho para a populao local.
1.4. Delimitaes da Pesquisa
A delimitao principal da pesquisa baseia-se em dois fatos. O primeiro est ligado prpria proposio de um modelo terico, pois q uando se prope um modelo para solucionar problemas, a crtica que normalmente se faz ao reducionismo incutido nos temas selecionados para tratar de um problema complexo.
Embora no sejam de menor importncia, tambm existem delimitaes secundrias ligadas a esse primeiro fato. Elas esto implcitas na escolha dos critrios de anlise gesto organizacional, arranjos institucionais, espao local e indicadores de sustentabilidade. Mesmo que tivessem sido escolhidos outros critrios, ou tivessem um outro vis, ainda assim haveria delimitaes de pesquisa.
O segundo fato surge quando se privilegia um enfoque mais abstrato, que no se verifica na realidade factual, ao invs de um enfoque concreto, verificado na realidade factual.
O enfoque mais abstrato do desenvolvimento sustentvel, que se deseja tratar, vai de encontro vertente concreta que o trata como uma ferramenta para assegurar a sustentabilidade do desenvolvimento societrio vigente, que valora economicamente tanto os aspectos ambientais como os sociais. Alis, este enfoque est relacionado com a ao tcnica intra-organizacional que se deseja superar no modelo SiGOS.
A vertente abstrata que se privilegia neste trabalho aquela que trata o desenvolvimento sustentvel com uma nova viso paradigmtica, que explica a maior parte dos fenmenos observados e permite solues para os problemas que a maioria das pessoas quer resolver; ou seja, se quer um desenvolvimento socialmente mais justo, ambientalmente prudente e, ainda, economicamente eficiente. Em outras palavras, uma nova viso tica9 do desenvolvimento que se deseja para a humanidade.
1.5 Estrutura do Trabalho
A presente tese est organizada conforme ilustra a figura 1 Estrutura do Trabalho. O trabalho inicia-se pelo Captulo 1, apresentando a problemtica e o tema de pesquisa que sugere a proposio do modelo SiGOS, bem como objetivos da pesquisa e suas delimitaes.
O Captulo 2 trata do referencial terico sobre Gesto Organizacional Estratgica, baseando-se na teoria da administrao sob o enfoque da anlise ambiental, sobretudo nas tipologias do planejamento consideradas metodologias organizacionais e nas tcnicas que ajudam a operacionalizar as metodologias organizacionais, denominadas ferramentas operacionais.
O Captulo 3 refere-se teoria do Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel, fundamentado em trs premissas apontadas pelo pesquisador Ignacy Sachs - considerao do local e seu desenvolvimento, a participao da sociedade civil e as dimenses de sustentabilidade. Abordam-se tambm estudos tericos e empricos de outros pesquisadores sobre o desenvolvimento local e a participao da sociedade. O Captulo 4 dedica especial ateno proposio preliminar do modelo SiGOS. Contempla tambm a anlise de estudos tericos e experincias empricas internacionais sobre modelos de gesto e sobretudo experincias empricas realizadas com o prprio modelo SiGOS.
O Captulo 5 contempla a proposta de conduo do estudo, evidenciando a metodologia de pesquisa que possibilitou relacionar a teoria com a prtica, de modo interativo/iterativo, e, assim, permitindo construir um conhecimento sobre o objeto tratado. Inclusive possibilitou, em seu bojo, o surgimento de idias inovadoras ou, pelo menos, subsdios para a soluo de problemas que se deseja resolver.
tica a conduta humana suscetvel a qualificao do ponto de vista do bem e do mal, relativo a uma determinada sociedade.
Introduo (Cap. 1)
Estudo Terico e Emprico no Estgio do CRBC/CIRED sobre
Estudo Comparativo (Cap. 7) Modelo SiGOS - verso 1999: uma proposio consolidada (Cap. 8) Figura 1 Estrutura do Trabalho
O Captulo 6 descreve as organizaes e os resultados da anlise p rocessual de trs estudo de casos: ALCOA, Prefeitura de Curitiba e ACIT. Partindo da anlise processual dos quatro elementos tericos arranjos institucionais, gesto organizacional, espao local e indicadores de sustentabilidade -, apontam-se os pontos positivos e negativos observados nestas experincias.
O captulo 7 privilegia o estudo comparativo de processos de gesto das experincias que constituem o estudo de casos, sob o enfoque dos quatro elementos tericos.
No captulo 8 enfoca-se os pontos mais importantes da fundamentao terica e da metodologia de pesquisa. Tambm so apresentados os pontos positivos e negativos processuais dos trs estudos de casos que consolidam o modelo: SiGOS verso 1999, bem como os cuidados que o distinguem da verso 1997 e suas delimitaes. Finalmente, propem-se recomendaes para questes futuras de investigaes terico-empricas do modelo SiGOS. .
CAPTULO 2 - GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico
Emprico
no
do CRBC/CIRED sobre
A teoria da administrao das ltimas dcadas fornece uma diversidade de metodologias de gesto organizacional. Entretanto, aqui so discutidos apenas as metodologias de gesto organizacional sob o enfoque da anlise ambiental - relao organizao e meio ambiente -, denominada gesto organizacional estratgica.
2.1 Teoria das Organizaes sob o enfoque da Anlise Ambiental
De uma maneira geral, sem uma preocupao cronolgica, pode-se dividir a teoria das organizaes sob o enfoque da anlise ambiental em trs segmentos. Os dois primeiros so classificados aqui como integrando o vis tradicional.
O primeiro segmento do vis tradicional inclui as metodologias administrativas que tratam exclusivamente do ambiente interno (ambiente controlado pela organizao) e que menosprezam a forte influncia do seu meio externo. a organizao burocrtica que se preocupa fundamentalmente com as estruturas organizacionais at os processos eficientes de produo.
No segundo segmento, as metodologias administrativas contextualizam a organizao dentro do meio externo, todavia, com uma viso cega que as impede de enxergar a organizao como influenciando o ambiente externo (ambiente que influencia a organizao). a organizao que prima pela eficcia dos resultados (o produto).
O terceiro segmento que incorpora o vis inovador manifesta-se sobretudo nos dias de hoje. A organizao se integra com o meio externo, sendo que este influencia fortemente o contexto da mesma. a organizao efetiva.
A premissa que parte desse vis inovador de que existe uma relao de influncia ora simtrica, ora assimtrica, tanto do ambiente externo para a organizao quanto da organizao para o ambiente interno.
2.1.1 Organizaes Privadas
As
metodologias
inovadoras
de
gesto
organizacional
vem
organizao
privada
(propriedade e finalidade privada) como agente e reagente do seu ambiente externo, o que gera uma grande complexidade.
Porter (1992) afirma que para uma organizao ser competitiva, ela necessariamente precisa considerar cinco foras do ambiente externo: concorrentes, fornecedores, entrantes em potencial, compradores e produtos substitutos. Imagina-se, agora, as vrias combinaes possveis de algumas destas foras, como, por exemplo, concorrentes e potencialmente concorrentes, fornecedores e potencialmente fornecedores, compradores e potencialmente compradores. Se fossem ainda utilizadas outras referncias bibliogrficas, certamente estas combinaes se estenderiam por muitas pginas.
Assim, no por acaso que existem diferentes metodologias de gesto organizacional para lidar com tamanha complexidade. Uma determinada metodologia pode ser utilizada em uma situao, enquanto que outra aconselhada em uma segunda situao. Algumas metodologias tambm podem conter um maior ou menor grau de complementaridade entre si, ou ainda, de modo contrrio, conter sobreposies entre si.
A metodologia administrativa que vem sendo amplamente utilizada em organizaes privadas e que vem tambm incorporando e derivando outras metodologias o planejamento estratgico, que ser abordado posteriormente a partir da teoria do planejamento.
2.1.2 Organizaes Pblicas e chamadas do Terceiro Setor
No diferentemente das organizaes privadas, as metodologias inovadoras de gesto vem a organizao pblica (propriedade e finalidade pblica) como sendo influenciada pelo meio externo. Entretanto, as metodologias do setor pblico no esto sendo implementadas na mesma velocidade observada no setor privado. Acredita-se que um dos obstculos causadores desta morosidade seja criado pela ausncia de uma anlise ambiental mais criteriosa.
Analogamente, as organizaes pblicas corporativistas, centralizadoras e democrticas do setor pblico equivalem, respectivamente, s organizaes burocrticas, s organizaes que primam pelo produto e s organizaes que visam o mercado do setor privado.
Baseando-se nas idias de Osborne e Gaebler (1995), as organizaes pblicas corporativistas so aquelas que se apropriam de recursos ou de influncias da organizao em prol de si prprias, ao invs de faz-lo em prol da sociedade, isto , no se contextualizam no seu meio ambiente. As organizaes centralizadoras so aquelas dirigidas por polticas pblicas rgidas e ultrapassadas, que no se adaptaram as novas necessidades da sociedade, ou seja, ao seu ambiente externo. E as organizaes democrticas so aquelas que incorporam sua misso (vocao informal organizacional) as novas necessidades da sociedade.
Diante das discusses das definies de pblico e privado, surgem as organizaes chamadas do terceiro setor (propriedade privada e finalidade pblica). Segundo Nutt e Backoff (1992), a expresso organizao pblica possui uma conotao difusa porque todas as organizaes inclusive as privadas possuem um carter pblico; isto , so influenciadas ora por aes governamentais, ora por presses da sociedade. Embora a noo de natureza pblica sem fins lucrativos10 seja desenvolvida pelos autores, eles no esclarecem se o inverso verdadeiro, em outras palavras, se as organizaes pblicas possuem um carter privado.
Segundo Santos (1999), as organizaes chamadas do terceiro setor correm os riscos de disfararem as mazelas tanto da tica do mercado (eficcia de resultados econmicos sobrepondo-se efetividade da distribuio da renda) como da tica do Estado (ineficcia de resultados econmicos e sociais). Caso elas se comportem desta maneira, pode-se, certamente, incorpor-las no vis tradicional das organizaes corporativistas e centralizadoras.
Por outro lado, se as organizaes do terceiro setor atuarem no espao das fragilidades, produzidas pelas organizaes da esfera pblica e privada, e conseguirem ainda superar, segundo Santos (1999), a rigidez institucional (limitao que lhes era atribuda no passado) para se
10
O termo fins lucrativos perde a sua conotao de ser a supracaracterstica de distino entre organizaes pblicas e privadas. Num artigo de Galbraith (1988) que trata sobre o sistema de mercado, o autor aponta a transcendncia da importncia do fator lucratividade das organizaes para o fator perenidade.
adequar aos desafios da mudana social, elas podem incorporar o vis inovador das organizaes democrticas.
Entre as metodologias de gesto organizacional mais utilizadas no setor pblico ou, melhor, de natureza pblica (incorporando o terceiro setor), encontram-se o planejamento estratgico (a ser abordado posteriormente) e a descentralizao.
A descentralizao como metodologia de gesto organizacional tambm tem a finalidade de aproximar a organizao de natureza pblica com a sociedade, de maneira que os problemas das sociedades locais sejam solucionados pelas prprias organizaes locais. Estas no precisam ser, necessariamente, organizaes governamentais, mas, principalmente, de natureza pblica, como so as organizaes no governamentais. Entretanto, segundo Osborne e Gaebler (1995), terceirizar uma prestao de servio pblico no implica em transferir tambm a
responsabilidade sobre o mesmo.
Na maioria das experincias empricas que se utilizam da descentralizao da tomada de deciso, verifica-se que as organizaes federais e estaduais que descentralizam ou, melhor, municipalizam aes para os nveis locais, no repassam os recursos proporcionais aos impactos causados por estas decises. Conseqentemente, o maior desafio das organizaes pblicas locais vem sendo reverter dificuldades, entre elas, a falta de recursos dos governos federais e estaduais, em aes solucionadoras de problemas fundamentais da sociedade local.
nessa perspectiva que Osborne e Gaebler (1995) contextualizam a organizao empreendedora em relao sociedade, aqui chamada de organizao inovadora. Ela age estrategicamente, considerando os seus pontos fortes e procurando tomar vantagens das oportunidades, ao mesmo tempo em que minimiza os pontos fracos e evita as ameaas ou a eles se sobrepe, como ilustra a figura a seguir.
Gesto estratgica Organizao Inovadora 1. Ambiente externo: oportunidades e ameaas 2. Ambiente interno: pontos fortes e fracos Sociedade
Figura 2 - Gesto Estratgica: Anlise Ambiental Organizacional
Essa anlise ambiental se traduz comparativamente ao que Proust indica, segundo Osborne e Gaebler (1995): uma verdadeira viagem de descoberta no consiste em buscar terras, mas em v-las com novos olhos.
2.2 Teoria do Planejamento
Para se entender o que planejamento estratgico, faz-se necessrio entender o que planejamento. Planejamento um processo que seleciona um curso de ao, reorientando um
conjunto de meios para atingir o seu fim; isto , o planejamento uma metodologia e no um fim em si mesmo (Banfield,1962).
Friedmann (1973) avana essa discusso, considerando que a ao deveria ser planejada como um instrumento para aproximar duas dimenses - teoria e prtica; uma espcie de prxis para reduzir o intervalo que as separa.
No planejamento empresarial convencional, de acordo com Motta e Caravantes (1979), esta aproximao do plano terico com o prtico tambm verificada como decorrncia da tendncia crescente ao processualismo, face ao crescimento e complexidade das organizaes e das presses advindas das freqentes mudanas ambientais. E de maneira no muito diferente, esta proximidade tambm verificada no planejamento estratgico.
2.2.1 Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico, segundo Wilson (1990), redimensiona estes dois planos da metodologia, elaborao versus implementao, at ento chamados de teoria e prtica, de maneira a orientar o planejamento nas solues quanto ao excesso de burocratizao e negligncia de requisitos organizacionais e culturais na estratgia. Isto significa, nas palavras de Quinn (1980) e Mintzberg e Quinn (1992), relacionar a estratgia com a cultura organizacional, considerando no apenas a cultura dos grupos formais mas, principalmente, dos grupos informais.
Nessa perspectiva, Lenz (1987) aponta o planejamento estratgico como um grande processo de aprendizagem justamente a partir de sua implementao, como um contnuo processo de feedback em todas as suas etapas, guiado para alcanar resultados. Estes so subsidiados nas oportunidades e ameaas existentes, examinadas atravs dos pontos fortes e fracos da organizao e so elas que estabelecem e corrigem cursos de ao a longo prazo.
Souto-Maior (1993c), citando Wilson (1990), aponta que, aps alcanar o seu auge na dcada de 70, o planejamento estratgico exibiu seus limites no fim da dcada de 80. Entre estes limites, o autor destaca que a metodologia tornou-se mais importante do que o pensamento estratgico; gasta-se mais tempo com a anlise do que propriamente com a formulao e implementao das estratgias; e h negligncia da importncia da cultura organizacional na escolha da melhor abordagem de planejamento estratgico para a organizao.
Confirmando esse declnio, Mintzberg (1994) declara que a criatividade do pensamento estratgico deve enterrar aquele planejamento estratgico formal que, na maioria das vezes, confunde-se com uma mera programao estratgica.
2.2.1.1 Organizaes Privadas
Embora alguns autores no faam uma distino rgida entre a abordagem de planejamento estratgico em organizaes privadas e pblicas, e, ainda, muito menos com as incipientes
organizaes chamadas do terceiro setor, compactua-se com a opinio de que existem diferenas entre elas.
A evoluo observada permite agrupar, nos ltimos anos, as abordagens de planejamento estratgico em organizaes privadas, em duas grandes derivaes: o planejamento estratgico empresarial e a administrao estratgica.
O planejamento estratgico empresarial, resumidamente, segundo Motta (in: Vasconcelos Filho et al, 1984) e Oliveira (1988), preocupa-se, sobretudo, com a elaborao de diretrizes empresariais, traduzidas pela misso organizacional diante do seu mercado atual e potencial. Geralmente, esta elaborao feita entre os membros da diretoria. A partir desta misso, elaboram-se sistematicamente os planos ttico, contendo as estratgias organizacionais, e operacional, contemplando as aes concretas que vo ao encontro das estratgias organizacionais. Estes dois planos podem ser discutidos com o corpo gerencial e, s vezes, at com o corpo funcional.
Entre os autores que tratam da administrao estratgica, os trabalhos de Mintzberg (1987), Drucker (1984) e Porter (1992), de uma maneira geral, se diferenciam principalmente da abordagem do planejamento estratgico pela nfase dada gesto de estratgias. Isto , a misso organizacional (vocao informal) deriva-se, especialmente, dos problemas fundamentais que a
organizao est enfrentando num determinado espao temporal. Acredita-se, assim, que a organizao responde, em tempo real, soluo destes problemas.
O termo estratgia ganha uma dimenso especial, como o ponto que determina a relao entre organizao e meio ambiente. Entre os autores que tratam desta temtica, Mintzberg (in: Mintzberg e Quinn, 1992) aborda a questo estratgica na tica dos tomadores de deciso, enquanto que Porter (1992) trata a questo estratgica na tica da competitividade de mercado.
2.2.1.2 Organizaes Pblicas
Num primeiro momento, o planejamento estratgico em organizaes pblicas, conforme Motta (in Vasconcelos Filho et al, 1984), pode ser entendido como formulador de polticas pblicas, isto , com uma atribuio governamental tradicional. Entretanto, num segundo momento, tal como se deu com o planejamento estratgico no setor privado, as suas atribuies tambm se estenderam. Superou-se, ento, sua tarefa nica de formulador, para tambm desempenhar o papel de aplicador de polticas pblicas.
Com essa nova combinao de atribuies, surgem novas abordagens. Para Bryson (1989), o planejamento estratgico um instrumento que focaliza a organizao, diagnosticando e solucionando questes que lhe digam respeito a curto prazo, cujas repercusses so relevantes e se faro notar a longo prazo, respondendo assim, efetivamente, a novas situaes. Na sua concepo, o autor monta um modelo baseado em discusses e acordos entre decisores e administradores sobre o que realmente importante para a organizao.
Para Souto-Maior e Gondim (1992), o maior desafio do planejamento estratgico encontra-se em sua aplicao para o setor pblico, que superar o eficientismo e o eficacismo, prprios de resultados meramente scio-econmicos, e atingir critrios de efetividade social relacionada com a tica e a democracia do processo.
2.2.1.3 Organizaes chamadas do Terceiro Setor
Se existe algum autor de metodologia de planejamento que a proclame especfica para organizaes do terceiro setor, certamente ter que relevar no apenas as decises dos seus colegiados, mas tambm a dos seus clientes ou mandatrios11 ; ou seja, o planejamento tem que ser participativo.
11
Esta caracterstica distingue as organizaes com finalidades pblicas das com finalidades privadas, pois os decisores so respectivamente, com exceo das grandes presses sociais, apenas o governante ou a diretoria, e os proprietrios ou acionistas.
Um outro fato justifica o planejamento participativo como ferramenta essencial para a
sua
sobrevivncia organizacional. Conforme Mantovanelli Junior (1994), a organizao do terceiro setor tem que se afirmar num papel importante na atividade pretendida, a ponto de possuir legitimidade suficiente para a sua justificao pblica; isto , ela tem que ser efetiva para o seu pblico.
Para Nutt e Backoff (1992), os objetivos da organizao do terceiro setor geralmente so ambguos, o que justifica ainda mais a aplicao de uma metodologia participativa nos seus processos de planejamento para maximizar as chances de melhor compreenso dos objetivos. Segundo a interpretao destes autores, a ambigidade surge principalmente do convvio permanente entre uma viso (iderio da organizao) e uma misso organizacional (vocao informal).
Para que as organizaes chamadas do terceiro setor se tornem viveis, elas devem tambm aprender a conviver com mecanismos plurais e democrticos de gesto e de decises, dos quais importantes fatores emergem, gerando o consenso mnimo para o apoio decisrio. Tais mecanismos, entretanto, necessitam de uma gerncia estruturada e atuante, com vocao poltica e estratgica. A administrao destas organizaes deve primar pela valorizao da cooperao, equilibrando os interesses dos usurios com o das redes de autoridade.
Estrategicamente, importante as organizaes chamadas do terceiro setor perceberem que da preocupao com um melhor e constante conhecimento do desejo pblico que se pode satisfazer as expectativas dos usurios e das redes de autoridade, pois este conhecimento que permite domnio do espao de manobra imposto por sua natureza organizacional.
2.2.2 Planejamento Participativo
O planejamento participativo uma abordagem utilizada sobretudo em organizaes de natureza pblica, viabilizando a participao de todas as esferas de poder da sociedade, inclusive das organizaes privadas.
O planejamento participativo, no diferentemente do planejamento estratgico, um processo que tambm envolve estratgias em seu mago. Inclusive, segundo Gondim (1989), a sua principal estratgia passa a ser a prpria participao, que reificada na idia de que todas as pessoas so afetadas pelas decises, e assim todos tm o direito de participar no processo decisrio.
Entretanto, nem sempre um planejamento dito participativo de fato participativo. Utilizandose de referncias tericas e, principalmente, empricas - experincias de planejamento participativo - bem como de algumas tipologias do planejamento estratgico que se dizem incorporar algum elemento participativo, as lideranas organizacionais restringem a participao dos demais membros s etapas posteriores definio da misso organizacional; isto , a sua vocao organizacional discutida entre um grupo minoritrio de tomadores de deciso que literalmente decidem a portas fechadas.
A participao, conforme Gondim (1989) e Dowbor (1994a), passa a ser considerada como condio sine qua non no s para a formulao de polticas mais eqitativas e democrticas, mas tambm para a prpria eficcia, eficincia e efetividade do planejamento. Ela redireciona o desenvolvimento, independentemente da oscilao da personalidade do governante, seguindo uma linha contnua, definida pelas necessidades bsicas da populao, assim tornando legtimo o desenvolvimento.
2.2.3 Planejamento Estratgico Participativo (PEP)
Entre as tipologias denominadas hbridas, isto , as que incorporam elementos tanto do planejamento estratgico quanto do planejamento participativo, encontra-se a metodologia criada por Souto-Maior (1991b e 1994a), o Planejamento Estratgico Participativo (PEP), que vem sendo amplamente divulgado no mbito das organizaes pblicas, principalmente no Sul do Brasil. Com a ascendncia do enfoque do desenvolvimento sustentvel, o PEP vem se afirmando tambm dentro desta nova contextualizao, como uma importante ferramenta organizacional
O PEP foi desenvolvido por Souto-Maior (1991b, 1994a, 1996a e 1996b), baseando-se em abordagens propostas por John Bryson, Nutt & Backoff, entre outros. O PEP consiste em uma metodologia que permite no s formular a misso e o mandato organizacional, mas tambm desenvolver e implementar, disciplinada e participativamente, um conjunto de estratgias, decises e aes fundamentais no apenas para a sobrevivncia da organizao, mas ainda para seu progresso e efetividade.
Esse tipo de planejamento prima, em essncia, pelos valores democrticos. Dentro do seu mago, desenvolvem-se dinmicas polticas com caractersticas, sobretudo construtivistas e interdisciplinares sobre o objeto de estudo, neste caso a organizao. O PEP possibilita o surgimento de estratgias que superam os critrios de eficincia - a busca dos meios mais apropriados para se atingir fins - e eficcia - quando os objetivos institucionais so de fato atingidos -, de modo a possibilitar resultados positivos, ou melhor, efetivos sociedade.
2.2.4 Etapas Sistemticas do Planejamento
Para que uma abordagem de planejamento organizacional seja considerada como estratgica, entre as vrias abordagens de planejamento existentes, ela tem que conter no mnimo, segundo Sampaio e Alves (1995), duas demonstrado na figura a seguir. etapas sistemticas - elaborao e implantao -, conforme
Planejamento Organizacional
Elaborao
Implantao
Figura 3 - Etapas Sistemticas do Planejamento Organizacional
Com um maior consenso entre os especialistas, a etapa de elaborao consiste em formular as questes mais importantes para a organizao, partindo de sua misso e dos seus ambientes externo e interno. Esta etapa pode ser dividida, conforme a figura 4, em: (a) definio da misso da organizao, que uma vocao organizacional, muitas vezes aceita at informalmente,
surgida a partir da interao da organizao com o seu meio ambiente; (b) uma anlise dos ambientes externo e interno, ou seja, a influncia que o ambiente externo exerce sobre a organizao, embora o inverso no seja verdadeiro, e, diferentemente do ambiente externo, o ambiente interno controlado pela organizao; (c) formulao de questes estratgicas baseadas em anlises ambientais. Questes estratgicas so problemas que tm uma influncia significativa na maneira como a organizao funciona ou em sua habilidade de atingir um futuro desejado, e para o qual no existe uma soluo sobre a qual todos concordam (Nutt e Backoff, 1992, apud Souto-Maior, 1994a, p.61). Elaborao
Misso
Anlise Ambiental
Questes Estratgicas
Figura 4 - Etapa Elaborao
Embora no exista um consenso entre autores, a etapa de implantao ou implementao, tambm chamada de gesto estratgica, consiste na gesto das aes que vo possibilitar a soluo das questes estratgicas, isto , dos problemas mais importantes. Esta etapa, conforme a figura a seguir, tambm divide-se em: (a) aes estratgicas que solucionam as questes estratgicas, indicando como, onde, quando e por quem devero ser implementadas; e (b) mecanismos de implantao de aes que garantam a execuo destas aes em tempo hbil, e (c) de acompanhamento e avaliao que monitoram o desempenho das aes implementadas. Implantao ou Gesto Estratgica Aes Estratgicas Mecanismos de Acompanhamento e Implantao de Aes Avaliao avalia;co Figura 5 - Etapa Implantao ou Gesto Estratgica
Apesar dessa sistematizao da etapa de gesto estratgica insinuar uma pretensiosa homogeneizao entre as vrias abordagens existentes de planejamento organizacional, que visam formular e implementar estratgias, sabe-se da existncia de diferenas que, por menores
que sejam, distinguem uma abordagem de outra e, ainda, fazem com que uma metodologia seja mais ou menos eficiente quando aplicada em organizaes.
Baseando-se em experincias empricas de planejamento, sobretudo na aplicao do Planejamento Estratgico Participativo (PEP), descritas posteriormente, essas diferenas, ou melhor, esses efeitos surgem geralmente em decorrncia de como a organizao enxerga o seu ambiente interno e externo.
Como a subetapa anlise ambiental integre a etapa de elaborao do planejamento organizacional, e no a etapa de gesto estratgica, a anlise ambiental, com algumas adaptaes, compe a proposio preliminar de um modelo de gesto organizacional estratgica, que se quer para promover o desenvolvimento sustentvel.
2.3 Administrao Estratgica
A administrao estratgica evoluiu, segundo Ansoff (1990), a partir do planejamento estratgico, sobretudo do aprimoramento de sua etapa de implantao. E nquanto o planejamento estratgico enfatiza a elaborao das questes estratgicas, a administrao estratgica preocupase com a resoluo das questes estratgicas.
Ansoff e McDonnel (1993) conceituam a administrao estratgica como uma abordagem sistemtica gesto de mudanas estratgicas, que compreende: o posicionamento da organizao atravs da estratgia e do planejamento de potencialidades e fraquezas; a gesto sistemtica da resistncia durante a implantao da estratgia; e administrar em tempo real a resoluo das questes estratgicas. Algumas diferenas entre o planejamento estratgico e a administrao estratgica, segundo Gaj (1987), so apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 1 - Diferenas entre Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica Planejamento Estratgico nfase no sistema de planejamento (separao entre elaborao e implantao) Produz um plano estratgico Administrao Estratgica nfase no sistema de ao (busca a unio da elaborao e implantao) Produz um novo comportamento
Estabelece uma postura em relao ao Acresce capacitao estratgica ambiente Lida com fatos, idias e probabilidades Lida com mudanas incrementais da organizao
Fonte: Gaj, 1987.
Segundo Gaj (1987), enquanto o planejamento estratgico prima pela sistematizao de um plano estratgico, baseando-se em propostas surgidas a partir da anlise ambiental
organizacional, apontando fatos, idias e probabilidade, a administrao estratgica visa a sistematizao da ao, produzindo um comportamento regido pela ao, acrescendo capacitao estratgica s pessoas para agirem estrategicamente e, conseqentemente, gerarem mudanas mais incrementais.
As caractersticas da administrao estratgica apontadas por Ansoff e McDonnel (1993) para administrar em tempo real a resoluo das questes mais importantes e por Gaj (1987)
baseando-se em um sistema de ao, so pontos cruciais que devem incorporar o modelo que se deseja construir.
2.3.1 Pensamento Estratgico
Num artigo produzido por Mintzberg (1994), um dos principais expoentes do tema estratgias organizacionais, o pensamento estratgico formado como sobrepujando o planejamento estratgico que, alis, na maioria das vezes, conduzido como um exerccio de programao. De fato, as idias contidas neste artigo constituem um avano em relao estratgia artesanal de Mintzberg (1987), que concebia a formulao de estratgias organizacionais no apenas de
forma deliberativa partindo de um plano cartesiano, mas tambm d forma emergente, como um e processo artesanal.
Hamel (1996) compactua com as idias de Mintzberg, quando associa o planejamento12 com a tecnocracia (termo que associa tecnologia com burocracia) e a estratgia com as idias revolucionrias, no sentido de inovao. Segundo ele, a elaborao de estratgias no possui um conjunto de passos predeterminados como as metodologias de planejamento, mas possui uma predisposio para pensar sobre o desafio de se criar estratgias. Strategizing, utilizando o termo de Hamel (1996), no um procedimento de rotina, mas uma constante indagao.
Para Hamel (1996), existem trs tipos de organizaes industriais na sociedade atual. O primeiro tipo compe-se de organizaes ortodoxas (com planejamento e controle rgidos), com mercados oligrquicos (com pouca ou nenhuma concorrncia). O segundo tipo tambm inclui organizaes ortodoxas, mas com mercados perifricos aos mercados oligrquicos. E o terceiro composto por organizaes que fogem s regras ortodoxas e so elas que, quando conseguem, minam os mercados oligrquicos. O mesmo autor chama a isso de idias revolucionrias, isto : aquelas que quebram as regras.
Mintzberg (1996) extrapolando as tipologias das organizaes industriais, aponta que a sociedade atual permite a existncia de tipos diferentes de organizaes. Superando a tipologia dual do par propriedade e finalidade - pblico e privado -, ele aponta o surgimento de organizaes no governamentais (ONGs) como quebrando as tais regras. Inclusive, a partir desta terceira tipologia, ele apresenta sugestes para que as organizaes de propriedade e finalidade pblicas conciliem a ao de administrar o pblico com a idia de um negcio e, por outro lado, as organizaes de propriedade e finalidade privadas conciliem a ao de negociar com agregados sociais. Isto , traduzindo o pensamento de Mintzberg (1996): o negcio no de todo o bem e o governo no de todo o mal.
A expresso quebra regras, na verdade, sinaliza a superao do planejamento esttico, ou seja, aquele planejamento sistemtico que possui uma retroalimentao lenta, no condizente com o ambiente organizacional atual. A mesma lentido percebe-se nos casos de organizaes que possuem o mandato organizacional (vocao formal da organizao estabelecida na forma de
12
Hamel utiliza o termo planejamento associado s indstrias oligrquicas.
estatutos, contratos sociais e outros documentos correlatos) distante da sua misso (vocao informal), ou a misso distante da viso (iderio institucional da organizao), ou, ainda, as estratgias (questes fundamentais da organizao) distantes da misso.
Criticando o planejamento estratgico, Wilson (1990) aponta o reducionismo que busca separar o pensamento humano da ao. Mintzberg (1994) propondo algo semelhante, sugere a integrao do pensar com o agir, o que diferencia o planejamento, tido como fabricao de estratgias (separando pensamento e ao como um planejamento formal), do pensar estrategicamente (integra o pensar e o agir como uma sntese), como ilustra o quadro a seguir. Quadro 2 - Diferenas entre o Planejamento Estratgico e o Pensamento Estratgico Planejamento Estratgico Pensamento Estratgico
Separa pensamento de ao Integra o pensar e o agir Anlise (formalizao de passos) Strategy-making = soft insights + hard data Planejamento formal (considera categorias Aprendizado informal (participao) estabelecidas) Estratgias deliberadas Estratgias deliberadas e emergentes Recria o existente ou copia o competidor Possibilita a inovao (planejamento formal) Aplicao formal de tcnica Aplicao formal e substantiva da tcnica Estilo calculista de gesto Estilo compromissado de gesto
Fonte: Mantovaneli Jr. (1994), baseando-se em Mintzberg (1994).
O pensamento estratgico vale-se de decises tomadas com base em sistemas de informaes soft insights e hard data - para elaborar estratgias. Os soft insights so decises oriundas da capacidade humana como a intuio, criatividade, comunicao e o aprendizado desenvolvidos na relao do sujeito e objeto (tal como se concebeu na estratgia artesanal), e os hard datas so informaes puramente racionais.
2.3.2 Estratgias
Apesar do termo estratgica(o) estar sendo utilizado como adjetivo dos substantivos planejamento, gesto, questo, ao, administrao e pensamento, a estratgia um ponto vital
para o modelo que se deseja construir. Duas definies de estratgia mais utilizadas, sem um grande rigor, caracterizam-na como algo importante e que tem que ser implementado. Na literatura especializada, encontram-se inmeras definies e categorias normativas sobre estratgias. Segundo Ansoff e McDonnel (1993), estratgia um conjunto de quatro regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao, conforme demonstra o quadro a seguir.
Quadro 3 - Quatro Regras que definem a Estratgia 1 . Regra Regras pelas quais o desempenho organizacional medido. Se forem qualitativos, estes padres so chamados de objetivos. Se forem quantitativos, so chamados de metas; Regras surgidas da relao organizao e meio ambiente, chamadas tambm de estratgia de produto e mercado, ou estratgia empresarial; Regras surgidas no estabelecimento das relaes e dos processos internos, chamadas de estratgias organizacionais; Regras organizacionais que conduzem as atividades do dia-a-dia, chamadas de estratgias operacionais.
2 . Regra 3 . Regra 4 . Regra
Fonte: Ansoff e McDonnel, 1993.
Nas definies menos normativas, adaptando as idias de Porter (1996), estratgias so passos pelos quais a organizao trilha para que e possa ser efetiva aos desejos do seu meio ambiente. la Estes passos esto sempre se ajustando, isto , a estratgia est sempre criando ajustes entre as atividades organizacionais. O mesmo autor aponta que o sucesso de uma estratgia no depende de uma grande quantidade de atividades, e sim da integrao entre as atividades organizacionais, pois as estratgias surgem freqentemente dentro da organizao.
Para Mintzberg (1994), as estratgias emergem atravs de vises e no de planos, ou melhor, de um processo fludo e contnuo de aprendizado, em que a relao de sujeito e objeto se d na relao do dia-a-dia. Para este autor, as ferramentas que geram estratgias (planejamento, gesto, questo, ao, administrao e pensamento) devem superar a mera funo de ger-las, tambm desenvolvendo importante funo de preparar criadores de estratgias, sejam elas oriundas de processos deliberativos (quando existe a inteno de se realizar algo), ou emergentes (na ausncia de intenes), ou ainda da combinao destes mpares.
Os criadores de estratgias ou estrategistas, conforme Mintzberg (1994), so aqueles que tm o poder da sntese, conseguindo materializar a intuio humana ao nvel de estratgia. Para Mintzberg (1989), os estrategistas aliam duas caractersticas fundamentais - capacidade tcnica (anlise) com liderana (intuio). A intuio no um processo que opera independentemente da anlise, mas estes dois processos so criados complementarmente e, assim, se tornam essenciais para a tomada de deciso.
Entre a literatura que trata da temtica liderana, encontram-se diversos conceitos explicando a origem desta caracterstica. Marx in Champion (1985) afirma que a liderana se origina de uma autoridade legal-racional legitimada por regras e normas, cujos direitos de autoridade so concedidos s pessoas dentro de uma hierarquia. Para Schein (1982), a liderana surge do domnio sobre a natureza da tarefa atribuda, ou seja, dos especialistas em suas reas. E, segundo Bowditch e Buono (1992), valendo-se da teoria dos elos de ligao desenvolvida por Rensis Likert (Motta, 1981), o lder eficaz aquele capaz de exercer influncia em pessoas com autoridade acima e abaixo dele.
2.4 Ferramentas de Gesto Operacional
As metodologias organizacionais, entre elas o planejamento estratgico e a administrao estratgica, aplicadas nos setores privado, de natureza pblica e no chamado terceiro setor, se utilizam de tcnicas denominadas aqui ferramentas de gesto administrativa ou operacional. Estas ferramentas de gesto administrativa simplificam o equacionamento e a operacionalizao das metodologias organizacionais, embora na literatura especializada encontram-se casos de ferramentas de gesto operacional que, pela quantidade de passos condicionantes para que elas se desenvolvam, acabam se transformando to mais complexas do que as prprias metodologias organizacionais.
De um modo geral, essas tcnicas agrupam-se em duas vertentes. A primeira, chamada de ferramentas de execuo, aglutina as ferramentas com a finalidade principal de executar ou implementar um conjunto de aes. E, a segunda vertente, denominada ferramentas de avaliao
intra-organizacional ou at interorganizacional, aglutina aquelas que tm a finalidade principal de avaliar e monitorar um conjunto de aes e seus responsveis.
2.4.1 Gerncia por Projetos
Entre as ferramentas de execuo, optou-se pela gerncia por projetos. Apesar de existir a denominao gerncia por objetivos, que na literatura especializada facilmente se confunde com a gerncia por projetos, no foi aprofundada esta questo. A gerncia por projetos, partindo do conceito de Midler (1995), utiliza-se de uma estrutura matricial para implantar e monitorar sistematicamente um conjunto de aes estratgicas e seus respectivos responsveis, ou seja, o projeto. A estrutura matricial, segundo o mesmo autor, uma estrutura composta formalmente de membros de setores funcionais diferentes de uma organizao (intra-organizacional), ou de vrias organizaes (interorganizacional) cujo objetivo otimizar os pontos fortes de cada setor e/ou da organizao num verdadeiro processo sinergtico.
Num trabalho emprico orientado por Souto-Maior (1995b), embasado justamente na teoria sobre elaborao e gesto de projetos, percebeu-se a similaridade de muitas aes estratgicas elaboradas a partir do esforo da organizao para solucionar as suas questes mais fundamentais. Estas questes, chamadas tambm de estratgicas, tratam de problemas distintos, geralmente representados por temas genricos como sade, educao, economia, alm de outros. Observa-se quase sempre que, involuntariamente, surgem aes similares nos processos de soluo das diversas questes estratgicas. Para eliminar estas redundncias, reagrupam-se todas as aes em projetos estratgicos distintos. Partindo desta constatao, o projeto estratgico deve ser o mais estruturado possvel, assim facilitando a sua execuo.
2.4.2 Gerncia Institucional
Entre as ferramentas de avaliao e de gesto de arranjos institucionais, optou-se pela gerncia institucional, que consiste numa adaptao dos termos a seguir arrolados: etapa de avaliao da metodologia planejamento estratgico participativo, definido por Souto-Maior (1994a); etapa de acompanhamento institucional da metodologia de gesto de recursos renovveis, definida por
Bertrand (1995); e etapa de monitoramento e avaliao da metodologia de planejamento estratgico, definida por vrios autores.
A gerncia institucional uma ferramenta de gesto que se utiliza de uma organizao virtual para implantar e monitorar sistematicamente um conjunto de projetos estratgicos e seus respectivos coordenadores, ou seja, o plano como um todo. A organizao virtual aquela que utiliza uma estrutura matricial, podendo ser constituda at informalmente, entretanto, com procedimentos formais e claros para avaliar o conjunto de aes facilitadoras que, num todo, colaboram para alcanar as metas propostas de um projeto.
A gerncia institucional de acordo com adaptaes de Bertrand (1995), divide-se em quatro etapas: avaliao de performance, sistema de informaes gerenciais, poltica de recompensa e plano de comunicao, assim caracterizadas:
A. Avaliao de Performance
A avaliao de performance, conforme adaptaes de Bertrand (1995), Captulo (1992) e de Sink e Tuttle (1993), tem como objetivo avaliar os projetos e todas as suas aes facilitadoras (que viabilizam o projeto estratgico), utilizando critrios avaliadores que apontam para um indicador de performance, ou melhor, uma meta.
B. Sistemas de Informaes
O sistema de informaes gerenciais (SIG), segundo adaptaes de Bertrand (1995), Captulo (1992), Jolivet e Reboul (1992) e Laudon e Laudon (1991), tem a finalidade de organizar (automaticamente ou manualmente) todos os dados de um determinado sistema, transformando, numa primeira etapa, dados em informaes operacionais e, numa segunda, informaes operacionais em gerenciais.
C. Poltica de Recompensa
A poltica de recompensa tem como prioridade, segundo adaptaes de Bertrand (1995), Captulo (1992) e de Harrington (1993), estimular e motivar os coordenadores, responsveis e a equipe de trabalho dos projetos, de modo que as metas possam ser viavelmente atingidas. Na verdade, a expresso motivao traduz com maior preciso o que uma poltica de recompensa deseja alcanar.
Os modelos motivacionais aqui apresentados sob o ponto de vista gerencial administrativo, independentemente de seus enfoques, so considerados teorias intermedirias e complementares na medida em que agregam diversas maneiras de motivar as pessoas e assim possibilitam a elaborao de um eventual plano de recompensas. Para Bowditch e Buono (1992), estes modelos podem ser de contedo esttico (variveis que condicionam o comportamento humano, entre elas a hierarquia de necessidades de Maslow13 ); de processos de motivao (variveis que influenciam o comportamento, contudo sem o condicionarem, entre elas, as que se utilizam de metas desafiadoras); e baseados no ambiente (variveis intencionalmente interventoras, entre elas, a teoria do comportamento e reforo operantes de Skinner14 ).
D. Plano de Comunicao
O plano de comunicao, de acordo com adaptaes de Bertrand (1995), Captulo (1992) e Kotler et al (1994), direciona as estratgias de comunicao organizacionais. Um plano de comunicao de uma organizao tem como finalidade principal institucionalizar a imagem da mesma.
13
A manifestao de uma necessidade surge aps a satisfao prvia de outra mais importante. As necessidades podem ser de ordem fisiolgica, segurana, associao, estima e auto-realizao (Ferreira et al., 1997). 14 A motivao do indivduo uma funo resultante de um determinado esforo para encorajar a repetio de comportamentos desejados (Bowditch e Buono, 1992).
2.4.3 Indicadores de Efetividade
Outra ferramenta de avaliao um conjunto de indicadores de efetividade. Segundo Sander (in: Alves, 1995), a efetividade um critrio de desempenho que mede a capacidade de produzir a soluo ou resposta da organizao s exigncias da sociedade.
De acordo com Sander, o conceito de efetividade surgiu na administrao moderna na tentativa de superar os conceitos de eficincia e eficcia.
Segundo Sander (in Alves, 1995), o conceito de efetividade representa, pois, um avano na teoria da administrao, na medida em que supera as limitaes dos conceitos de eficincia voltado aos processos produtivos internos das organizaes e de eficcia voltados consecuo dos objetivos organizacionais.
A organizao ser efetiva na medida em que for capaz de atender s necessidades dos seus clientes. Entretanto, segundo Monteiro (1991), a sociedade no composta apenas por clientes consumidores, mas, sobretudo, por clientes cidados que demandam, entre outras coisas, uma melhor qualidade de vida.
Portanto, a organizao efetiva tem que incorporar um conjunto abrangente de medidas de desempenho junto a sociedade que serve de base para um sistema de medio de gesto estratgica. Pode-se apontar que os indicadores de efetividade constituem um termmetro para avaliar a efetividade organizacional nesta pesquisa.
CAPTULO 3 PLANEJAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Como ponto de referncia do planejamento tratado neste captulo, partiu-se fundamentalmente do enfoque do desenvolvimento sustentvel do pesquisador Ignacy Sachs e de sua equipe interdisciplinar composta, entre outros, pelos pesquisadores O. Godard, J. P. Ceron, K. Vinaker e S. Passaris, do Centre International de Recherche sur LEnvironnement et le Dveloppment (CIRED).
Segundo Vieira (1992), o enfoque de um novo estilo de desenvolvimento baseia-se, sobretudo, na reelaborao do conceito de ecodesenvolvimento surgido em Estocolmo, criado pela equipe de Ignacy Sachs, que ampliou e diversificou os horizontes referenciais do conceito de ecodesenvolvimento.
15
Para Vieira (1992), Sachs
articula quatro postulados, reunindo idias essenciais do enfoque de finalidades sociais,
do ecodesenvolvimento. O primeiro deles a prioridade ao alcance
redirecionando o processo de crescimento econmico, visando ao alcance de objetivos sociais prioritrios, traduzidos pelas suas necessidades materiais e psicossociais, como
autodeterminao, participao poltica e auto-realizao.
O segundo postulado valoriza a autonomia, ou self-reliance, que busca um maior grau de controle dos aspectos cruciais do processo de desenvolvimento, mediante a ao da sociedade civil organizada, no mbito local, microrregional ou regional, canalizando e maximizando os seus recursos disponveis, num horizonte de respeito s suas tradies culturais e sem incorrer com isso em auto-suficincia ou isolacionismo. O terceiro postulado consiste na busca de uma relao de simbiose com a natureza, abandonando o padro arrogante de relacionamento com o meio ambiente biofsico instaurado pela modernidade luz do processo modernizador; e o quarto redenomina a eficincia econmica internacionalizando efetivamente a problemtica dos custos scio-ambientais do processo de desenvolvimento.
Nota-se que essa reelaborao do conceito de ecodesenvolvimento supera a perspectiva de apenas se atingir o ajuste do modelo de desenvolvimento econmico vigente. A idia de ajustar, ou melhor de manter a racionalidade econmica do desenvolvimento at ento vigente,
15
A partir deste momento, as referncias a Sachs subentendem suas idias e de sua equipe do CIRED.
transpareceu num primeiro momento, em Estocolmo, onde, de acordo com Sachs (1993), havia a preocupao dos governos nacionais com uma estratgia de gesto do meio ambiente, em escala mundial, que pudesse, ainda, conservar um projeto liberal de desenvolvimento. Nesta perspectiva, o que interessava preservar, de fato, era um circuito de acumulao de riquezas, baseado num sistema de produo que poderia ser inviabilizado pelo esgotamento dos recursos naturais e pela crise ambiental anunciada (Fundao Dag Hammarskjold, 1975).
Sachs (1993), reformulando esses postulados, prope mudanas estruturais (entendidas como paradigmticas), de modo que a humanidade possa ter um desenvolvimento socialmente mais justo, ecologicamente prudente e economicamente eficaz. Na mesma direo, Passet (1992) aponta que o desenvolvimento no pode ser equacionado apenas por um crescimento unidimensional e quantitativo. Birou e Henry (1987) entendem que no existe um modelo uniforme a todas as sociedades, no entanto indispensvel estas possurem certas caractersticas, tais como: capacidade suficiente para que cada sociedade atinja a forma de vida que mais lhe parecer desejvel, com suas diversidades e liberdades prprias, e disposio para buscar a integrao com as demais sociedades que no visam a um desenvolvimento a qualquer custo.
Anos mais tarde, aps o surgimento do relatrio Brundtland (Comisso, 1991), confeccionado a partir da Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, contando com a participao de governos, organizaes no governamentais (ONGs) e comunidade cientfica, nasce a expresso desenvolvimento sustentvel, que significa a satisfao das necessidades da gerao atual sem comprometer as necessidades das geraes futuras, e que viria substituir o termo ecodesenvolvimento.
Em 1992, a Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (UNCED), realizada no Rio de Janeiro, originou entre outros acordos a Agenda 21, que um plano de ao com as m etas aceitas universalmente para o perodo ps-1992 e entrando pelo sculo XXI. Ela contm um compromisso poltico no nvel mais alto do que diz respeito implementao do desenvolvimento sustentvel (Conferncia, 1992).
A Agenda 21, como um plano d ao, contm questes fundamentais bem como um conjunto e de aes que tentam solucion-las. Analogamente, Sachs , conforme Vieira et al (1995), aponta, num segundo momento, a importncia de tambm se discutir o planejamento que promova o desenvolvimento sustentvel.
O enfoque do planejamento para o desenvolvimento sustentvel pressupe algumas premissas gerais considerao do local e seu desenvolvimento, planejamento participativo, enfocando a participao da sociedade civil, e dimenses de sustentabilidade. Embora Sachs (1986a e 1986b) aponte estas premissas gerais, ele no chega a propor um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel como se deseja nesta tese. Ento, partindo dessas premissas, investigaram-se apontamentos tericos que contribuem para constituir este modelo de gesto.
Assim, o objetivo desta tese ao tratar do desenvolvimento sustentvel, incorporar num modelo propositivo de gesto organizacional estratgica, o critrio de efetividade, que est mais ligado a fatores externos da organizao (critrio mais ligado ao prprio desenvolvimento sustentvel), e no apenas considerar os critrios internos da organizao eficincia e eficcia.
3.1 Espao e Desenvolvimento Local
Segundo o relatrio Brundtland (Comisso, 1991),
espao local um incubador das
atividades globais. E a partir dele que se comea a enxergar mudanas paradigmticas, como o enfoque de desenvolvimento sustentvel adotado aqui. Osborne e Gaebler (1995) indicam que os espaos locais so os primeiros a responderem s novas realidades paradigmticas, em grande parte, porque so os primeiros a se chocarem contra os efeitos do esgotamento do modelo paradigmtico anterior.
O espao local, para Fischer (1993), possui idias complementares em um sentido e antagnicas em outro. Se, por um lado, o espao local possui uma conotao de mbito espacial delimitado, como base, territrio, microrregio e outras designaes que sugerem constncia a uma certa inrcia, de outro, ele contm igualmente o sentido de espao abstrato de relaes
sociais que se quer privilegiar e, portanto, indica movimento e interao de grupos sociais que se opem em torno de interesses comuns. Ou seja, o local no apenas fisicamente localizado, mas socialmente construdo.
J Santos (1994) aponta o espao local como um conjunto indissocivel de que participam, de um lado, o arranjo de elementos territoriais, naturais, econmicos, sociais e culturais, e, de outro, a vida que os preenche e os anima, isto , a sociedade em movimento.
Os dois autores citados anteriormente concordam que o espao local est em movimento, ou melhor, um conjunto poroso, e a preocupao no est em saber onde ele se inicia ou termina, mas nos arranjos dos elementos que o compem. Ponderando-se as devidas complexidades, as definies dos espaos abrangentes - espaos regional, nacional e internacional - poderiam ser tambm contextualizadas nesta perspectiva.
Analogamente, o relatrio Brundtland (Comisso, 1991) apresenta o espao local como um verdadeiro incubador das atividades econmicas, sociais e ecolgicas do desenvolvimento global, interferindo, em efeito cascata, nos demais contextos que o englobam, conforme se verifica na figura a seguir.
mbito federal
mbito estadual
mbito municipal
mbito local mbito local mbito local mbito local mbito local
Figura 6 - Contextualizao do Espao Local
Schumacher (1983) tambm aponta a importncia do espao local sobre os demais contextos, embora tenha sugerido que a definio do mesmo se d por excluso e oposio a outros nveis. Isto , no h como estudar o tema sem faz-lo correlativamente, em um duplo movimento: do global para o local e do local para o global.
Contudo, de um lado, o espao local possui especificidades que no devem ser tomadas como mero reflexo do global e, por outro, corre-se o risco de um localismo extremado que, segundo Arato (1995), tem efeitos de tornar provincianas as esferas da sociedade local - Estado, mercado e sociedade civil.
Esse cenrio poroso do espao local, se interpretado no contexto da anlise ambiental, conforme a figura a seguir, implicaria dizer que as delimitaes entre os ambientes externo e interno tambm no so rgidas. Isto , h uma dificuldade de situar um determinado grupo organizacional envolvido, tambm chamado de stakeholder (Bryson 1989), que embora no esteja prximo a uma organizao (situado no ambiente externo), atua fortemente sobre ela (situado no ambiente interno).
Ambiente externo Ambiente interno Organizao Gesto estratgica Desenvolvimento sustentvel
Espao local ininintenoexterno Espaos abrangentes ininintenoexterno Figura 7 - Organizao e a Anlise Ambiental
Com o fenmeno da globalizao, esse tipo de situao dever ser mais freqente, pois nos dias de hoje, como j acontece, uma determinada empresa que fabrica sapatos a baixo custo, situada em alguma localidade chinesa, interfere fortemente em uma localidade brasileira que dependa diretamente da renda deste tipo de indstria.
O relatrio Brundtland (Comisso, 1991) prossegue, proclamando os governos nacionais e estaduais a estimularem os governos locais a resolverem os seus problemas, utilizando-se da prtica do planejamento, sobretudo participativo, de modo que este minimize as deficincias ou, ainda, estimule as potencialidades locais. De acordo com o mesmo relatrio, apenas um governo local autnomo pode garantir que as necessidades, os hbitos, as formas urbanas e rurais, as prioridades sociais e as condies ambientais da rea se reflitam no planejamento local de desenvolvimento.
Isso significa, de um lado, que as possibilidades de desenvolvimento so particulares a cada espao local, devendo ser avaliadas no mbito de sua prpria regio. Por outro lado, isto no justifica que se deva gerir localmente, ou seja, apenas com tomadores de decises situados fisicamente num determinado espao local, mas, principalmente, com tomadores de decises que agem e so afetados por este espao local, como, por exemplo, os que esto situados na microrregio16 . Talvez seria apropriado citar um dos parodoxos sustentalistas: pensar globalmente e agir localmente.
A receita sugerida para fortalecer um governo local se d, especialmente, pela prtica de duas aes. A primeira consiste na participao de todas as esferas da sociedade - sociedade civil, mercado e Estado - de modo a legitimar as aes polticas e institucionais. Os recentes trabalhos de Frank (1995), Alves (1995), Leal (1994) e Sampaio ( 994b) tratando do desenvolvimento 1 local, indicam que as estratgias de fortalecimento dos governos locais, entre elas a participao efetiva de grupos da sociedade civil na administrao local, constituram-se num ponto de referncia importante ao integrarem em algumas dimenses o desenvolvimento sustentvel.
A segunda ao envolve a busca de mecanismos que assegurem investimentos locais, provenientes de boa parcela da riqueza gerada pela prpria localidade, a fim de garantir o desenvolvimento local sustentado que, ento, dever ser regulado no prprio municpio. Para que isso acontea, conforme Dowbor (1994b), as diferentes faces da sociedade local devero aprender a brigar cada uma com o calo que lhe di, de modo que possam resolver os seus prprios problemas - xodo rural, a empresa que est matando o rio local, o nvel de educao
16
Microrregio uma rea englobando vrios municpios, geralmente polarizada por um deles.
das escolas, a empresa que despede funcionrios em massa -, sem que tenham a necessidade de pedir ajuda externa. Este tipo de desenvolvimento local pode ser chamado de desenvolvimento endgeno.
3.1.1 Desenvolvimento Endgeno
O desenvolvimento endgeno, segundo Godard et al (1987), a capacidade de uma determinada sociedade para adquirir um certo domnio sobre o seu desenvolvimento. Isto no
implica em controle centralizado governamental, mas sim em permitir que indivduos e grupos de indivduos assumam seu papel de atores do desenvolvimento atravs da seleo de seus principais objetivos e dos meios para atingi-los.
Esse domnio de uma determinada sociedade sobre o seu desenvolvimento pode ser entendido, conforme Godard et al (1987), como uma autonomia local, no no sentido de autonomia poltica buscada por movimentos do tipo nacionalistas e autrquicos, mas sim da preservao de uma identidade local que se concilia com estruturas polticas e culturais mais amplas. Esta noo do termo autonomia justifica a no aplicao de um mesmo modelo de desenvolvimento de um local em outro, sem antes adapt-lo a cada realidade.
O desenvolvimento endgeno estimula a articulao dos mais diversos segmentos da sociedade local para descobrir as solues dos principais problemas, sobretudo com os prprios recursos locais.
Em anos recentes, essa articulao tem sido estimulada em decorrncia da tomada de conscincia de que polticas nacionais e, muitas vezes, estaduais aplicadas, no esto sendo efetivas para corrigir desigualdades regionais e locais nos interiores dos pases da Amrica Latina, tampouco para provocar nveis aceitveis de crescimento do emprego produtivo. Assim, as autoridades regionais e locais amparadas politicamente pelas correntes descentralizadoras, comeam a preocupar-se na busca de frmulas originais que, de um lado, podem reverter a crise, especialmente do desemprego no seu espao local e, de outro, exploram racionalmente os seus recursos e potencialidades (Captulo, 1992).
3.1.2 Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho
As estratgias locais para aumentar as oportunidades de trabalho surgem, geralmente, de processos de planejamento ou de arranjos institucionais para o desenvolvimento local. Tanto o planejamento quanto os arranjos institucionais, basicamente, se utilizam da etapa anlise ambiental para levantar, por um lado, os fatores externos que influenciam o espao local oportunidades e ameaas -, e por outro, os fatores internos que so controlados pelo espao local - pontos fortes e fracos. Caso fique constatado que a localidade possua pontos fortes - fatores que dependam apenas dela mesma - que possibilitam o aumento da oferta de emprego, a localidade poder ter aes estratgicas de prazo mais curto, isto , poder ter rapidamente novos postos de trabalho. Caso contrrio, se houver fatores que no dependam dela mesma, aes de prazo mais longo sero necessrias.
No existem dados estatsticos precisos, mas nas experincias de planejamento estudadas por Leal (1994) e Souto-Maior (1994b), elaborou-se um nmero considervel de aes estratgicas que aumentavam as oportunidades de trabalho, dependendo do ambiente interno e do externo. O que ficou evidenciado nestas pesquisas que a localidade possui tanto potencialidades quanto oportunidades no exploradas, ora por falta de um planejamento, ora por falta de um arranjo institucional.
As oportunidades mais freqentes encontradas por esses autores citados foram financiamentos de crditos por parte de bancos de desenvolvimento, desenvolvimento e treinamento de pessoal
oferecidos pelos programas de agncias governamentais, e obras de infra-estrutura financiadas pelos governos federal ou estadual na regio da localidade. Os pontos fortes mais comuns foram mo-de-obra qualificada, possibilidade de incentivos municipais, vocao econmica e
disponibilidade de poupana local.
Da combinao dessas oportunidades e desses pontos fortes mais freqentes, surgem as mais variadas aes estratgicas dentro do setor econmico, sobretudo aquelas que direta ou indiretamente resultam no aumento das oportunidade de trabalho. O setor econmico se desenvolve nos mais diversos segmentos e nas mais diferentes formas de organizaes que, segundo Godard et al (1987), se agrupam em diferentes tipologias, a saber: a) setor privado, animado por uma lgica mercantil transnacional cujos fins so lucrativos (empresas
multinacionais); b) setor pblico e de economia mista; c) setor de economia social, agrupando atividades econmicas cooperativistas (organizaes do terceiro setor); d) setor mercantil, privado ou pblico, de carter local (comrcio, indstria e servio locais); e) setor mercantil
informal, geralmente s margens da legalidade jurdica (comrcio ambulante); f) setor no mercantil informal, constituindo uma das formas de interveno da sociedade civil no campo econmico (autoproduo e a economia de vizinhana).
Essas diferentes formas de organizao, de acordo com Schiray (1986), surgem da diversificada combinao do setor privado com o pblico, e so elas que conduzem a criao de novos empregos e a satisfao das necessidades sociais. No quadro a seguir, demonstram-se as atividades econmicas que vm se destacando.
Quadro 4 - Atividades Locais em destaque por Setor Econmico Setor Econmico Economia social Mercantil privado local Mercantil informal Informal no mercantil
Fonte: Schiray,1986.
Atividades Locais Organizaes dos tipos cooperativas de produtores, associaes de moradores e cooperativas de crdito Microempresas especializadas em prestao de servios e comercializao de bens Comerciantes ambulantes que vendem os mais diversos tipos de bens Produtoras de comidas caseiras e arteses
Um setor que merece destaque o de economia social, dentro do qual, segundo as tipologias de Godard et al (1987), encaixam-se tambm programas iniciados por organizaes, independentemente se possuem ou no lgica mercantil, e que, em parceria com organizaes sociais, produzem algum tipo de bem-estar social.
3.2 Planejamento Participativo na concepo de Sachs: da Participao aos Arranjos Institucionais Sachs (1986a) assinala que o planejamento participativo recupera a participao social da
sociedade. Os cidados contribuindo na elaborao das questes estratgicas, desde a informao at a execuo das aes propostas para solucion-las, e na medida em que cada um toma conscincia de si mesmo e comea a interpelar-se e a conhecer-se, tm-se os subsdios necessrios para transformar a sociedade civil num terceiro sistema de poder.
A expresso transformando a sociedade civil num terceiro sistema significa fortalecer a sociedade civil como esfera de poder, de modo esta possa projetar-se na sociedade poltica, da mesma forma que fazem as esferas do Estado e do mercado.
O planejamento participativo uma praxeologia social que redireciona as esferas da sociedade com o espao poltico, aplicado sobretudo aos nveis das coletividades locais, em que se examinam cuidadosamente todos os efeitos significativos de um projeto, identificado pelo arranjo composto de atores institucionalizados - representantes da sociedade civil, Estado e mercado - potencialmente afetados de forma positiva ou negativa. A seguir, o planejamento participativo suscita o posicionamento dos mesmos, a fim de controlar e aperfeioar as hipteses inicialmente retidas sobre os efeitos e, especialmente, para melhor diagnosticar os problemas crticos, volta dos quais se ligam os conflitos de interesse entre os atores. Alguns desses conflitos podero ocasionar solues de compromisso elaboradas com a participao ativa dos interessados e tornadas possveis pelo melhor conhecimento que eles tm das realidades locais.
3.2.1 Participao
O significado de participao, conforme Cardoso (1972), no pode ser concebido como se fosse um estado oposto ao de marginalidade, em que todos os atributos so, em princpio, definidos positivamente para toda uma classe ou grupo: mais salrio, mais poder, mais liberdade, mais autonomia. Ao contrrio, para que a idia de participao no se limite a uma vaga afirmao valorativa, deve indicar que grupos, setores ou classes so capazes, num dado momento, de mobilizar e organizar os setores socialmente dominados, para que estes tratem de obter seus objetivos sociais.
No se passa de um estado de marginalidade a outro de participao como se fossem dois plos de um cotidiano no contraditrio. E nem se pode ter um enfoque funcionalista, quando a participao da populao considerada um meio de se obter apoio para programas oficiais na rea em que o desenvolvimento vai se concretizar, ou um meio de se aproveitar melhor os prprios recursos da populao.
Segundo Sampaio (1996a), deixando-se de lado a preocupao weberiana de modelo ideal, atenta-se a dois questionamentos: a) quais as condies necessrias para que representantes das esferas do Estado, mercado e sociedade civil possam participar, contribuir e dialogar autonomamente para a promoo do desenvolvimento sustentvel; b) e como podemos evitar atitudes do tipo intervencionista do governo, ou de elites dominantes, ou at mesmo dos grupos participantes do processo de planejamento que, ao distriburem compensaes sociais, angariam a lealdade da sociedade, o que compromete o desenvolvimento do processo do dilogo necessrio para o debate das possibilidades de uma vida melhor.
3.2.2 Esferas de Poder da Sociedade
Apesar de no responder a estes dois questionamentos: condies de integrao para promover o desenvolvimento sustentvel e intervenes que deturpam o processo de planejamento, apontam-se alguns caminhos. Na concepo habermasiana, segundo Rouanet (1987) e Arato (1995), tanto o Estado como o mercado escapam crescentemente ao controle consciente da
sociedade civil, atravs de mecanismos annimos e transindividuais. Habermas (1980) indica que o Estado se reproduz na burocratizao de maneira fetichista, como se tivesse vida prpria, enquanto que o mercado se reproduz na interferncia da monetarizao, causando, assim, as principais patologias do mundo: desemprego, misria, interesse privado sobre o espao pblico e outras.
Uma soluo a essas patologias atuais seria a integrao social destas esferas de poder Estado, mercado e sociedade civil -, reconduzindo-as a limites dentro dos quais ela se faz essencial. Assim, a integrao forneceria uma contribuio inestimvel para assegurar a organizao e a sobrevivncia da sociedade.
Em Habermas (1990), ponderando-se as distines e semelhanas entre essas esferas, percebese que as trs se complementam, necessitando uma da outra para se manifestarem. Este entendimento mtuo sobrepe-se s aes voltadas ao sucesso, s vezes tambm denominadas estratgicas, materializadas em sujeitos oportunistas para influenciar outros.
As esferas do Estado, mercado e sociedade civil, conforme Ostrom (1990) e Etzioni (1993), mesmo se ainda possuam ambigidades quanto ao carter pblico do problema, ora se complementando, ora se interpondo, devem ser vistas como potenciais criadores que enriquecem o processo de negociao. Pois so elas, as esferas, que legitimam os processos participativos e que, conseqentemente, possibilitam, no bojo da discusso, o surgimento de estratgicas negociadas, o que neste caso necessariamente difere da soma destas esferas. questes
3.2.3 Redes
Para Souto-Maior (1995a), redes significam coalizes geralmente informais, embora possam incluir tambm procedimentos formais com objetivos que no precisam ser, necessariamente, permanentes. Os acordos celebrados nas redes estimulam sobretudo a participao popular, porm distante daquilo que Gondim (1988) aponta como assemblesmo. Elas possibilitam, conforme Benevides (1991), a interferncia direta na produo de leis e de polticas
governamentais, como o fazem as redes de movimentos sociais ambientalistas e muitos outras.
pacifistas, feministas,
As redes de movimentos sociais, segundo Scherer-Warren (1993), so teias de integrao social e de aperfeioamento da democracia representativa, liberando uma fonte latente de iniciativa e capacidade de empreendimento. Elas fortalecem a sociedade civil como uma terceira esfera de poder, capaz de criar seu prprio sistema de comunicao e de moderar o domnio total do Estado e das foras organizadoras do mercado, atravs do exerccio efetivo da democracia poltica.
Essas redes de movimentos sociais valorizam o espao do cidado. Dowbor (1987), Tratemberg (1987) e Gondim (1994) apontam o cidado como profundo conhecedor da realidade local onde vive e, tendo os mecanismos participativos, ele pode contribuir para que as decises governamentais correspondam realmente aos desejos da comunidade. Caracteriza-se, assim, uma descentralizao governamental no s representada pela ordenao dos servios pblicos, mas tambm pela garantia de que os prprios beneficirios conduzam o desenvolvimento, baseandose nas aspiraes locais, tal como preconiza o desenvolvimento endgeno. A maior contribuio das redes de movimentos sociais 17 , dentro do contexto governamental, feita pelas suas articulaes que, gerando estruturas agregadoras de interesses divergentes, so suportes para a produo de bens coletivos. Com a incapacidade do Estado de enfrentar a diversidade de necessidades e potencialidades locais, as redes, segundo o conceito de subsidiaridade de Sachs (1993), podem privilegiar polticas de fortalecimento e capacitao das comunidades em substituio s iniciativas globais.
Para o mesmo autor, uma participao genuna da sociedade civil deve ser medida pelo poder de iniciativa conquistado pela comunidade; pelo espao para experincias reais locais; pelo grau de simetria nas relaes da sociedade civil com os diferentes nveis de governo e as foras do mercado; pelos mecanismos existentes para acordos e resoluo de conflitos; e pela natureza do processo de planejamento.
17
A partir deste momento, subentende-se o termo redes de movimentos sociais como rede.
Osborne e Gaebler (1995) afirmam que, exemplificando inmeros casos norte-americanos, os desafios institucionais esto na participao da concepo e implementao das solues, dando livre curso proliferao de formas associativas que surjam no contato de um problema vivido. Os mesmos autores, citam que as comunidades so o que elas decidem ser, grandes ou pequenas, e criam-se no momento em que percebem sua identidade (p. 125).
A hora de criatividade e dinmica institucionais, como alerta Sachs (1986a, p. 62): hora de insuflar contedos novos nas instituies existentes, multiplicar instituies do tipo novo no bairro, na cidade, nos campos e de encorajar a experimentao social ao nvel mais humilde. Osborne e Gaebler (1995) tambm sinalizam que hora de estimular novas formas de organizao do setor de servios sociais pelos interessados, como um forte componente de sua autoproduo coletiva, com o devido apoio material e tcnico por parte do poder pblico. Insistir sobre uma maior participao popular no implica, de maneira nenhuma, desresponsabilizar o Estado, e sim redefinir as pautas de sua atuao.
3.2.4 Arranjos Institucionais
Adaptando-se as definies de Fox (1976) e Souto-Maior (1996a e 1996b ), entende-se por arranjos institucionais um conjunto de inter-relaes de entidades e de normas legislativas que tem a finalidade de organizar (elaborar e implementar) planos ou aes, cujos objetivos so de interesse pblico.
Segundo Souto-Maior (1996a e 1996b), os arranjos institucionais devem ter capacidade e autoridade de elaborar, implementar, acompanhar, avaliar e, acima de tudo, coordenar as aes de pelo menos um grupo de organizaes, grupos informais e de pessoas que atuam no espao ou em um determinado setor.
Para Ostrom (1990), a maioria dos arranjos institucionais bem-sucedidos surgiu da participao das trs esferas de poder da sociedade - Estado, mercado e sociedade civil. Como apontam Friedmann (1992) e Frank (1995), estas esferas de poder no devem se limitar apenas
em participar das tomadas de decises, mas, sobretudo, das aes coletivas que produzem o bemestar social.
Ostrom (1990) redenomina produo do bem-estar social de capital social. Este surge do tempo empregado pelas entidades que compem o arranjo institudo, em que se desenvolveram normas compartilhadas e padres de reciprocidade. um aprendizado social mtuo, com tolerncia por vises contrrias, atravs do qual, segundo Friedmann (1992), a unidade da sociedade civil ser estabelecida em sua diversidade.
3.3 Dimenses de Sustentabilidade
Em nmero de cinco so as dimenses de sustentabilidade apontadas por Sachs (1993) caracterizadas: (a) sustentabilidade social consiste na criao de um processo de
desenvolvimento civilizatrio baseado no ser e que seja sustentado por uma maior eqidade na distribuio do ter, nos direitos e nas condies das amplas massas da populao, diminuindo a distncia entre os padres de vida dos mais ricos e dos mais pobres; (b) sustentabilidade econmica - possibilita uma eficincia macrossocial, reduzindo os custos sociais e ambientais; (c) sustentabilidade ambiental - aumenta a capacidade de uso dos recursos naturais atravs da utilizao de recursos renovveis e da limitao do uso de recursos no-renovveis ou ambientalmente prejudiciais; (d) sustentabilidade espacial - est voltada a uma configurao rural-urbana mais equilibrada; (e) sustentabilidade cultural - respeita a continuidade das tradies culturais e at mesmo a pluralidade das solues particulares.
Confome Sachs (1993), se as dimenses de sustentabilidade forem atendidas no planejamento do desenvolvimento, pode-se inferir que este desenvolvimento sustentvel. Entretanto, devido ausncia de experincias empricas criteriosas sob o enfoque do desenvolvimento sustentvel, pode-se afirmar que ela uma teoria incipiente pela dificuldade de materializar na ntegra os seus princpios no campo emprico. Segundo orientao do prprio Sachs 18 , no se pode ser
18
Uma das orientaes recebidas durante o Doutorado Sandwich realizado no perodo de 7 de setembro a 7 de dezembro de 1996.
rigoroso numa poca em que acontecem mudanas paradigmticas, como a atual dcada de 90. Assim, aceita-se que um determinado planejamento pode ser considerado na direo do desenvolvimento sustentvel, se pelo menos contemplar parcialmente algumas dessas dimenses de sustentabilidade.
CAPTULO 4 CONSTRUO DO MODELO SiGOS

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Neste captulo dedica-se especial ateno, num primeiro momento, proposio preliminar do modelo SiGOS, fundamentado no referencial terico sobre gesto organizacional estratgica e planejamento para o desenvolvimento sustentvel. Num segundo momento, analisando estudos tericos e experincias empricas internacionais, realizadas no Doutorado Sandwich em Paris, e sobretudo experincias empricas realizadas com o prprio modelo SiGOS, chega-se a uma proposta referencial do modelo SiGOS: verso 1997.
4.1 SiGOS: uma Proposio Preliminar
A verso preliminar do modelo SiGOS apontou trs etapas gesto organizacional estratgica, arranjos institucionais e indicadores de efetividade que compunham a sua estrutura. Entretanto, a etapa gesto organizacional estratgica foi a nica que conseguiu apresentar passos pedaggicos, enquanto as outras etapas restringiram-se apenas a descries. Havia, porm, uma outra questo ainda sem reposta: qual seria a seqncia entre as etapas primeira, segunda e terceira?
A. Etapa Gesto Organizacional Estratgica A etapa gesto organizacional estratgica a que operacionaliza sistematicamente o modelo de gesto. Esta etapa apia-se em estudos terico-empricos sobre a etapa implementao de estratgias da metodologia de planejamento e principalmente nas experincias realizadas pelo Pesquisador Joel Souto-Maior e equipe da APEP. A maioria dos autores e praticantes do planejamento estratgico, entre eles Oliveira (1988), Bryson (1989) e Nutt&Backoff (1992), aceitam que ele contm trs fases distintas: (a) fase de delineamento de estratgias que incorpora as etapas relacionadas as questes estratgicas, aes estratgicas e projetos estratgicos; (b) fase anlise ambiental (ambiente externo e interno); e (c) fase execuo, acompanhamento, controle e avaliao que envolve a etapa avaliao. A etapa gesto organizacional estratgica compe-se de 6 passos, assim diferenciados: o 1 passo (questes estratgicas) determina os problemas mais importantes para a organizao, o 2 passo (ambiente externo) analisa as oportunidades e ameaas ambientais e o 3 passo (ambiente
interno) analisa os pontos fortes e fracos organizacionais. Atravs da anlise ambiental (2 e 3 passos), confirma-se a importncia das questes estratgicas, que, ao mesmo tempo, subsidiam a proposio de suas solues. O 4 passo (aes estratgicas) determina as aes que solucionam as questes estratgicas. O 5 passo (projetos estratgicos) consiste no agrupamento dessas aes em projetos estratgicos. O 6 passo (gerncia institucional) acompanha, controla e avalia os projetos estratgicos, isto , ele retroalimenta todo o processo.
Rearranjando estes passos, ilustra-se o que segue.

1
A m b i e n t e E x t e r n o
Questes Estratgicas Aes Estratgicas por
A m b i e n t e I n t e r n o
Gerncia Projetos
Gerncia Institucional
Figura 8 Etapa Gesto Organizacional Estratgica B. Etapa Arranjos Institucionais Esta etapa surgiu do cruzamento entre os elementos espao local e arranjos institucionais. A etapa arranjos institucionais implica, segundo Dowbor (1987), Tratemberg (1987) e Gondim (1994) na participao de todas as organizaes que representam as esferas da sociedade (Estado, mercado e sociedade civil), que, de alguma forma, se interessam com o desenvolvimento de um local.
Esses interesses organizacionais sobre o local viabilizam os recursos necessrios para implantar as aes que solucionam as questes estratgicas. Por conseqncia, asseguram a
capacidade de um determinado municpio (entendido como um local) de adquirir um certo domnio sobre o seu desenvolvimento.
C. Etapa Indicadores de Efetividade
Esta etapa originou-se, tambm, do entrelaamento de dois elementos: espao local e dimenses de sustentabilidade.
A etapa indicadores de efetividade consiste em parametrizar a ao tcnica intraorganizacional (eficincia de processos e eficcia de resultados), ligada aos critrios internos organizacionais, exercida na ao tcnica extra-organizacional (efetividade para o local beneficiado), mais ligada aos critrios externos organizacionais. Se os indicadores de efetividade forem alcanados, pode-se apontar que a organizao satisfaz seus beneficirios de um determinado local.
Verificou-se que esses critrios externos organizacionais podem ser balizados pelas dimenses de sustentabilidade do desenvolvimento sustentvel apontadas por Sachs (1993). Props-se, ento, um conjunto de medidas de atributos de indicadores de efetividade, baseando-se nas dimenses sociais, econmicas, ambientais, espaciais e culturais (anexo 4), para que a organizao pudesse avaliar e reorientar os seus esforos.
4.2. Experincias Empricas com o SiGOS: uma Proposio Preliminar Aperfeioada Uma vez que o modelo preliminar SiGOS deixou a desejar, partiu-se para uma nova reviso bibliogrfica e pesquisa de experincias internacionais realizadas durante o estgio no CRBC/EHESS, em Paris. Embora no se tenha avanado como se desejava no modelo preliminar do SiGOS, este pde ser aperfeioado em relao ao que era inicialmente. Retornando ao Brasil, firmaram-se convnios / parcerias com rgos que promovem o desenvolvimento municipal ou microrregional no Estado de Santa Catarina, com objetivo de melhorar processos de gesto j instalados em organizaes e de implantar a proposta do modelo SiGOS que j se tinha.
As experincias realizadas com a proposta descritiva do modelo SiGOS aperfeioado esto expostas e analisadas em relatrios tcnicos. Com base nesses relatrios, apresentam-se, a seguir, alguns extratos dessas experincias.
A. Curso de Gesto Institucional de Projetos Estratgicos
O primeiro convnio firmado foi com o Projeto Novas Fronteiras do Cooperativismo, ligado ao Programa de Desenvolvimento das Naes Unida (PNUD), coordenado pelo Centro de Estudos e Promoo da Agricultura de Grupo (CEPAGRO), para realizar um curso no ms de junho de 1997. Segundo o folder do projeto (CENTRO, 1996), o objetivo do curso foi ministrar uma disciplina denominada Gesto Institucional de Projetos Estratgicos, enfocando a importncia da operacionalizao de planos de desenvolvimento local sustentvel.
Segundo Sampaio (1997d), as falhas desse curso foram muitas, conforme se verificou na avaliao dos participantes do Projeto, mas as lies foram maiores ainda. Entre estas lies, concluiu-se que no funcionou cobrar dos participantes aes estratgicas que se enquadrassem nas cinco dimenses de sustentabilidade de Sachs: social, econmica, ambiental, espacial e cultural. A razo principal foi que pela pouca compreenso dos participantes sobre sustentabilidade do desenvolvimento, o pesquisador teve que interferir vrias vezes esclarecendo dvidas, prejudicando assim a dinmica do processo participativo. Uma alternativa que se pensou para superar esta dificuldade foi aplicar seminrios que tratassem desta questo.
B. Workshop de Gesto Estratgica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentvel do municpio de So Jos do Cerrito (SC) O segundo convnio originou o workshop intitulado Gesto Estratgica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentvel, integrando o Plano de Desenvolvimento Local do Municpio de So Jos do Cerrito (SC). Coordenado pelo Centro de Estudos e Promoo de Agricultura de Grupo (CEPAGRO) e p Centro Vianei de Educao Popular, foi elo realizado-se em agosto de 1997.
Segundo o Plano de Desenvolvimento Local do municpio de So Jos do Cerrito (CENTRO, 1996), esse workshop complementou uma etapa anterior intitulada Planejamento Estratgico Participativo (PEP), realizado no municpio de Cerrito, que originou o Frum de
Desenvolvimento Local do Municpio.
Segundo Sampaio (1997e), o PEP de So Jos do Cerrito props inicialmente quatro projetos estratgicos: meio rural, sade, educao e frum. Como resultado do workshop, estes projetos propostos foram realinhados sugerindo algumas complementaes: institucionalizar uma
organizao privada sem fins lucrativos que incorporasse o projeto Frum, juntamente com a prefeitura municipal, e que teria a misso de coordenar os trs outros projetos; destacar a importncia desta nova organizao, transcendendo, por um lado, o mero papel de prestador de servios da prefeitura e, por outro, aproveitando o seu papel complementar e at mesmo suplementar das atividades desse rgo executor municipal; sugerir que lderes comprometidos conduzissem o processo de desenvolvimento local (includo na etapa de arranjo institucional); incorporar um novo projeto denominado social.
Sampaio (1997e) aponta que essa experincia possibilitou o melhor detalhamento das etapas arranjo institucional, projetos estratgicos e da gerncia institucional, inclusive apontando a etapa arranjo institucional como a etapa inicial do modelo SiGOS. Confirmou-se, tambm, que a etapa indicadores de efetividade teve a funo de retroalimentar todo o sistema organizacional atravs de medidas dos atributos das dimenses de sustentabilidade (anexo 4). C. Programa de Modernizao das Associaes de Municpios de Santa Catarina 19
O terceiro convnio foi o Programa de Modernizao das Associaes de Municpios de Santa Catarina, sob a coordenao geral da Gerncia Institucional da Secretaria Estadual de Desenvolvimento Urbano e Meio Ambiente (SDM), e sob a coordenao metodolgica da Associao de Profissionais para a Promoo do Planejamento Estratgico e Participativo (APEP). Entre os meses de junho de 1997 e maro de 1998, estas entidades desenvolveram
19
O Programa de Modernizao das Associaes de Municpios de Santa Catarina foi amplamente divulgado nos meios de comunicao na regio de cada associao (jornais e emissoras de rdio e televiso) e inclusive no mbito estadual (FECAM, 1997 e PLOS, 1997).
quatro workshops. Segundo Perotto (1996a), o objetivo dos quatro workshops foi reorganizar regionalmente o associativismo municipal de modo que pudesse incrementar o desenvolvimento das microrregies e, conseqentemente, do Estado de Santa Catarina.
O primeiro workshop dos quatro realizados foi o Projeto de Modernizao Administrativa da Federao Catarinense de Municpios (FECAM), envolvendo a maioria de seus 19 presidentes (todos eles prefeitos de municpios membros) e os respectivos secretrios executivos das associaes municipais catarinenses.
Segundo Sampaio (1997c), essas reunies de trabalho realizaram-se em etapas progressivas, tendo como inovao aliar duas metodologias: o PEP com o modelo preliminar do SiGOS.
Assim, adaptaram-se ambas as metodologias de maneira a atingir os objetivos dos workshops, que pretendiam orientar e colaborar na elaborao de um plano e na gesto organizacional de estratgias para a modernizao administrativa da Federao Catarinense de Municpios (PEP/SiGOS: FECAM). Este plano inclua todas as etapas, desde a elaborao da viso organizacional at os passos que monitorariam os projetos fundamentais para sua efetividade e progresso.
PEP
consiste
em
uma
metodologia
de
planejamento
estratgico
elaborada
participativamente, na qual so desenvolvidas tcnicas de trabalho em equipe, estimulando a dinmica de grupo e, ao mesmo tempo, construindo a singularidade do grupo. Por sua vez, o SiGOS sistematiza todo o processo de implantao e de monitoramento de aes que solucionam os principais problemas, parametrizados em critrios de efetividade (Sampaio, 1997c).
As metodologias PEP e SiGOS justificaram-se pelo fato de que o PEP j vinha sendo aplicado em associaes de municpios como as do Extremo Oeste Catarinense AMOSC (Perotto, 1996b) e do Alto Vale do Rio do Peixe AMARP (Sampaio e DOliveira, 1996).
Estas duas metodologias tambm foram adaptadas para as especificidades da FECAM, em torno dos seguintes tpicos: (a) enfatizar a tica do planejamento regional para o
desenvolvimento sustentvel; (b) tematizar a importncia de arranjos institucionais, como agregadores das esferas institucionais da sociedade - governo, empresas e sociedade civil; e (c) enfatizar a importncia da tica da gesto estratgica interorganizacional.
Os demais workshops, os Projetos de Modernizao Administrativa das associaes Extremo Sul Catarinense AMESC - (Sampaio, 1997b), do Meio-Oeste Catarinense - AMMOC (Sampaio, 1997a), e da Regio Serrana - AMURES - (Sampaio, 1998), foram implementados concomitantemente ao Projeto da FECAM, haja vista ser esta a federao que representa as demais associaes.
Segundo os relatrios tcnicos (Sampaio, 1997a, 1997b, 1997c, 1997d, 1997e e 1998), as lies nesse perodo de 8 meses do Programa de Modernizao das Associaes foram muitas. Entre estas lies, destacam-se as seguintes.
Na etapa arranjo institucional importante deixar claro o setor de atuao da organizao ou do arranjo institucional. imprescindvel contar com as participaes das lideranas nos arranjos institucionais, pois nas etapas ditas mais operacionais, os demais participantes podem guiar-se sem a presena necessria dos verdadeiros tomadores de deciso.
A etapa arranjo institucional, conforme demonstra a figura a seguir, inicia-se pela determinao de uma organizao lder entre outras organizaes que compem o arranjo (Estado, mercado e sociedade civil). Esta mesma organizao lder, ou alguma outra que vier a liderar, utilizando-se de um modelo de gesto organizacional, coordenar um plano ou um conjunto de aes que formule as questes estratgicas organizacionais.
Estado
Modelo de gesto Organizao lder Organizao lder Questes estratgicas
Mercado
Sociedade Civil
Figura 9 Etapa Arranjo Institucional
Na etapa gerncia institucional vital criar uma estrutura virtual ou fsica que coordene todos os projetos estratgicos, inclusive podendo ser at criada uma nova organizao ou, mesmo, um novo departamento, como se deu no workshop Gesto Estratgica de Arranjos Institucionais para o Desenvolvimento Sustentvel, em So Jos do Cerrito. Aps a criao desta nova estrutura, elabora-se um plano de ao que contenha, sobretudo, aes que solucionem os problemas estratgicos a curto prazo. Alis, essas aes a curto prazo so aquelas que oxigenam as de mdio e longo prazo. importante, tambm, apresentar os
projetos estratgicos de forma clara e sinttica, inclusive utilizando-se de inseres publicitrias em meios de comunicao, para a comunidade local.
Na etapa indicadores de efetividade confirmou-se que esta etapa pode ser considerada como um termmetro organizacional para avaliar se a organizao est sendo efetiva para os seus beneficirios (ora a populao do municpio, no caso de So Jos do Cerrito; ora a populao da micrroregio, no caso das associaes de municpios).
4.3 SiGOS, verso 1997: uma Proposio Referencial Partindo-se dessas experincias anteriormente descritas, coordenadas pelo autor (Sampaio, 1997a, 1997b, 1997c, 1997d, 1997e e 1998), chegou-se a uma proposio referencial do modelo, denominada SiGOS: verso 1997. O adjetivo referencial uma precauo20 , pois as avaliaes
20
Essa precauo surgiu do receio do pesquisador principal, Sampaio, de ter se deixado induzir pela grande expectativa na consolidao do modelo.
realizadas, embora muitas delas tenham sido apontadas pelos prprios participantes das experincias citadas, foram coordenadas tambm pelo prprio autor do modelo SiGOS.
Acreditando-se que o modelo SiGOS: verso 1997 tem um papel complementar ou suplementar de outras abordagens, alis, este modelo surgiu exatamente delas, analisaram-se experincias (partindo dos mesmos quatro elementos que sustentam o modelo referencial SiGOS) de modo que pudessem descrever outros processos de gesto e, ao mesmo tempo, apontar pontos positivos e negativos para consolidar o modelo SiGOS, considerado at ento referencial.
O modelo SiGOS: verso 1997 constitui-se em 8 etapas, a saber:
Etapa 1 - Arranjos Institucionais: o conjunto de interrelaes de entidades e de normas legislativas que tm a finalidade de organizar (elaborar e implementar) planos ou aes, cujos objetivos so de interesse pblico. Esta etapa inicia-se pela determinao de uma organizao lder que compe o arranjo (Estado, mercado e sociedade civil) de um determinado local;
Etapa 2 - Ambiente Externo: o ambiente que exerce influncia sobre a organizao. As influncias podem apresentar-se em forma de oportunidade ou de ameaa organizao;
Etapa 3 - Ambiente Interno: o ambiente controlado pela organizao. Este controle pode ser caracterizado como um ponto forte ou fraco da organizao;
As etapas 2 e 3 (Ambiente Externo e Ambiente Interno) compem a anlise ambiental. A anlise ambiental incorporada na maioria das metodologias de gesto organizacional, sobretudo pela importncia de se conhecer o ambiente organizacional.
Etapa 4 - Questes estratgicas: consiste no levantamento dos problemas mais importantes para uma organizao. Aqui subentende-se que um arranjo institucional pode ser considerado uma organizao. Entretanto, se a organizao no puder agir para solucionar
estes problemas, conseqentemente estes no podero ser considerados como uma questo estratgica, pelo menos para esta organizao (Souto-Maior, 1994a).
Arranjos Institucionais
Questes Estratgicas A m b i e n t e I n t e r n o A m b i e n t e E x t e r n o
Aes Estratgicas
Gerncia por Projetos
Gerncia Institucional
Indicadores de Efetividade
Figura 10 - Modelo Referencial de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel: SiGOS verso 1997
Etapa 5 - Aes Estratgicas: aquela que desenvolve as solues viveis das questes estratgicas. As aes estratgicas surgem, num primeiro momento, geralmente de tcnicas do tipo brainstorming e brainwriting (Souto-Maior, 1994a) que estimulam todas as
solues possveis; para, ento, num segundo momento, depur-las. Uma ao bem elaborada aquela que pode ser implantada, cuja responsabilidade de implementao deve ser atribuda a algum de dentro da organizao ou do arranjo institucional, bem como os recursos tm que estar orados e disponveis.
Etapa 6 - Gerncia por Projetos: ela emerge para melhor gerenciar (eliminando aes redundantes e racionalizando recursos) a quantidade e a variedade de aes estratgicas surgidas para solucionar as questes estratgicas. A gerncia por projetos uma ferramenta organizacional que se utiliza de uma estrutura matricial para implantar e monitorar sistematicamente um conjunto de aes estratgicas e seus respectivos responsveis, ou seja, o projeto em si. Pela complexidade dessa estrutura, os projetos so muito bem detalhados, conforme ilustra o quadro a seguir.
Quadro 5 - Etapa Gerncia por Projetos A. Ttulo B. Objetivo C. Justificativa D. Coordenador E. Prazo total F. Critrio avaliador F.1 Meta F.2 Histrico da Meta G. Aes Facilitadoras G.1 Responsvel G.2 Equipe de trabalho G.3 Prazos: incio e trmino G.4 Recursos G.5 Critrio avaliador G.5.1 Meta H. Oramento Total por Fonte de Recursos
Nessa etapa, Gerncia por Projetos, o passo que merece comentrio o critrio avaliador (ou critrios avaliadores), pois atravs dele se vai julgar se o objetivo do projeto foi atingido ou no. J atravs da meta quantifica ou qualifica o objetivo.
Etapa 7 - Gerncia Institucional: um conjunto de ferramentas operacionais que se utiliza de uma estrutura matricial para implantar e monitorar sistematicamente um conjunto de projetos e seus respectivos coordenadores, ou seja, o plano como um todo. A gerncia institucional divide-se em 4 subetapas, observadas no quadro que segue:
Quadro 6 - Etapa Gerncia Institucional A. Avaliao de Performance B. Sistema de Informaes Gerncias (SIG) C. Poltica de Recompensa D. Plano de Comunicao
Subetapa A - Avaliao de Performance: tem como objetivo avaliar os projetos e todas as suas aes facilitadoras, utilizando-se de critrios avaliadores que sugerem um indicador de performance, ou melhor, uma meta. O quadro seguinte apresenta os 5 componentes desta subetapa:
Quadro 7 - Avaliao por Performance A. Preparao B. Reviso de Metas C. Coleta de Dados D. Relatrios E. Tomada de Deciso
A preparao sugere que a organizao tem que desenvolver equipes de medio e criar um clima adequado para a avaliao da performance; a reviso de metas avalia e reescreve os critrios avaliadores e metas do projeto estratgico e do seu conjunto de aes facilitadoras, baseando-se na negociao entre avaliadores e avaliados; a coleta de dados seleciona e busca dados para medio; os relatrios geram a informao desejada; e, finalmente, so tomadas as decises baseadas em todo o processo de avaliao de performance.
Subetapa B - Sistema de Informaes Gerenciais: tem a finalidade de organizar (automaticamente ou manualmente) todos os dados de um determinado sistema,
transformando, numa primeira etapa, dados em informaes operacionais e, numa segunda, informaes operacionais e gerenciais. Esta subetapa compreende 3 elementos demonstrados no quadro seguinte:
Quadro 8 - Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) A. Dados B. Processamento C. Informao
Os dados constituem a matria-prima de um processo informativo; o processamento a operao manual ou computadorizada que transforma dados em informao; e a informao o conjunto de dados ordenados racionalmente que geram a tomada de deciso.
Subetapa C - Poltica de Recompensa: tem a finalidade de estimular e motivar os coordenadores, responsveis e a equipe de trabalho dos projetos, de modo que as metas possam ser viavelmente atingidas. Esta subetapa compe-se de 4 elementos apresentados no quadro seguinte:
Quadro 9 - Poltica de Recompensa 1. Preparao 2. Metas 3. Pontuao 4. Recompensa
A preparao implanta a motivao como filosofia de trabalho na organizao, inclusive diagnosticando as variveis motivacionais; as metas so estabelecidas pelo projeto e pelas aes facilitadoras, oriundas da subetapa de avaliao de performance; a pontuao um sistema que classifica as aes realizadas segundo os resultados alcanados; e a recompensa a forma pela qual a organizao retribuir os esforos despendidos no alcance dos resultados.
Subetapa D - Plano de Comunicao: delineia e direciona as estratgias de comunicao de uma organizao, considerando as singularidades do comunicador, da mensagem do comunicador, do canal de comunicao e do receptor. Esta subetapa compe-se de 5 elementos apresentados no quadro seguinte:
Quadro 10 - Plano de Comunicao 1. Instituio 2. Opinio pblica 3. Mensagem 4. Canais de comunicao 5. Avaliao
A instituio identifica as estruturas de valores legais, ticos, sociais e de negcios de uma organizao; a opinio pblica tem que ser considerada como o mercado potencial de consumo da instituio; a mensagem a informao que se deseja transmitir para a opinio pblica; os canais de comunicao so os meios pelos quais uma instituio veicula as suas mensagens para a opinio pblica; e a avaliao o processo contnuo que atualiza o plano de comunicao institucional.
Etapa 8 - Indicadores de Efetividade: ela tambm constitui uma ferramenta operacional que se utiliza de critrios de efetividade de uma organizao para com o seu pblico; isto , verifica se a organizao contribui para o bem-estar da populao, conforme ilustra o quadro a seguir.
Quadro 11 - Etapa Indicadores de Efetividade A. Nmero B. Indicadores C. Medidas C.1 Valor C.2 Medio C.3 Perodo C.4 Fonte D. Relao Comparativa D.1 Valor D.2 Medio D.3 Perodo D.4 Fonte E. Frmula
Aps estabelecidos pela prpria organizao, esses indicadores parametrizam a eficincia dos seus processos bem como a eficcia dos seus resultados alcanados, como um processo de feedback organizacional. Para demonstrar graficamente o conjunto de indicadores de efetividade, sugere-se a representao em polgono regular, conforme o exemplo da figura a seguir.
Indicador 1
8
0
Resultado alcanado baseando-se no desejado.
Resultado alcanado em 100% do desejado.
Figura 11 - Polgono representando os Indicadores de Efetividade
O polgono regular formado pelo conjunto de indicadores de efetividade determinado pela organizao para aferir a efetividade do projeto. Neste exemplo, apresentam-se 8 indicadores. No extremo de cada linha indicada a meta desejada para o indicador. Os resultados alcanados so comparados com a meta desejada e indicados por percentual. Neste exemplo, o resultado alcanado no indicador 4 foi de 100% sobre a meta desejada. Depois que todos os resultados alcanados so marcados no polgono, surge a figura de um segundo polgono. No exemplo acima, o polgono que surge irregular, pois nem todos os resultados alcanados obtiveram 100% do desejado.
CAPTULO 5 - PROPOSTA DE CONDUO DO ESTUDO

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Segundo Contandriopoulos et al. (1997), o m odelo terico deve propor uma soluo original para a situao problemtica que constitui o objeto de estudo projetado. Por interao entende-se a ao que se exerce mutuamente entre dois objetos. J iterao o processo de resoluo de um problema mediante uma seqncia de operaes, em que o objeto de cada uma o resultado da que a precede. Denomina-se recorte dialtico o enfoque que privilegia a relao dinmica entre sujeito e objeto de estudo, e que valoriza as contradies entre esse objeto e a atividade criadora do sujeito.
5.1 Tipo de Estudo e Etapas da Pesquisa
Este estudo caracteriza-se como sendo terico-emprico. Em funo do tipo de conduo epistemolgica e metodolgica, a pesquisa aqui desenvolvida predominantemente qualitativa. A nfase qualitativa, alm de ser uma opo do pesquisador, justifica-se, segundo Richardson (1989), pela natureza e complexidade do tema / problema de pesquisa, pelo nvel de profundidade que o estudo requer e pelo tipo de observaes, informaes e anlises necessrias para as respostas s questes de pesquisa.
Segundo Roesch (1996), as etapas de uma pesquisa implicam realizar escolhas a todo o momento. Optou-se, assim, pelas etapas representadas na figura 1 Estrutura do Trabalho. O conjunto destas etapas da pesquisa, muitas vezes, se confundiu com a prpria construo do Modelo de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel que se formulou.
A primeira etapa da pesquisa iniciou-se pelos estudos tericos e empricos sobre gesto organizacional estratgica, surgida da aplicao do planejamento estratgico participativo (PEP) e do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, originado da experincia com esta prpria abordagem, ambos realizados no Brasil. Limitou-se a aprofundar quatro eixos norteadores gesto organizacional, arranjos institucionais, espao local e dimenses de sustentabilidade.
Com base nesses estudos, surgiu uma proposio preliminar de um Modelo de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel (SiGOS). Num primeiro
momento, pesquisaram-se referncias bibliogrficas internacionais sobre os dois grandes temas de interesse gesto organizacional estratgica e planejamento para o desenvolvimento sustentvel -, no estgio de trs meses realizado do Centre de Recherches sur le Brsil Contemporain (CRBC), na Lcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS), sob a orientao do pesquisador Ignacy Sachs, j referido anteriormente.
Os principais estudos internacionais selecionados pertencem aos seguintes autores: Bertrand (1995), Etzioni (1993), Friedmann (1992), Godard et al. (1987), Hamel (1996), Jolivet e Reboul (1992), Katzench e Smith (1994), Midler (1995), Mintzberg (1989 e 1996), Nonaka e Takeuchi (1995), Porter (1996), Ostrom (1990), Raulet-Croset (1995), Sachs (1995) e Schiray (1986).
Devido ao curto perodo de estgio e dificuldade de encontrar experincias empricas que pudessem corroborar com o aperfeioamento do modelo SiGOS, no se conseguiu avanar como se desejava numa proposta mais elaborada do mesmo. Entretanto, houve possibilidade de melhorar as inter-relaes e detalhamento dos quatro elementos do modelo (at ento descritivas), e inclusive elaborar um primeiro roteiro de coleta de dados21 sobre processos de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel.
21
O roteiro de coleta de dados est no anexo 2 Script de Collecte de Donnes.
Com esse primeiro roteiro, reconstruiu-se parcialmente uma experincia internacional, alis, muito divulgada, intitulada Projet de Recherche Agriculture Environnement sur le plateau de Vittel, AGREV VITTEL - Frana. Segundo Raulet-Croset (1995), Teixeira e Deffontaines22 , o citado Projeto iniciou com o objetivo de reduzir a infiltrao, nos lenis dgua, de nitratos oriundos de atividades agrcolas de uma comunidade local. Uma organizao privada com atividades de captao, tratamento e distribuio de gua mineral, a VITTEL do grupo NESTL subsidiou programas de agricultura sustentvel desta localidade23 .
Duas outras experincias, relevantes internacionalmente, tambm contriburam indiretamente para melhorar o at ento modelo preliminar, embora os seus processos de gesto no puderam ser reconstrudos sequer parcialmente, sobretudo por tratarem de espaos territoriais muito abrangentes. A primeira foi a experincia do Estado do Kerala (India) que, segundo Lages24 , conseguiu transformar radicalmente os indicadores sociais daquele Estado indiano, bastante desfavorveis poca de sua criao (1956), apesar de ocupar o segundo lugar em densidade demogrfica no pas.
A segunda experincia foi o Projet de Poltique Nationale de Madagascar (frica) de Gestion Locale de Ressources Renouvelables. Segundo Weber25 , este projeto teve o objetivo de conscientizar a populao e dar-lhe posse dos direitos exclusivos de controle de acesso, da gesto e da valorizao dos recursos renovveis do pas, abrangendo 11.800 comunidades locais, mediante um contrato com o governo federal que estipulava os seus direitos e suas obrigaes.
22
Entrevistas realizadas em novembro/dezembro de 1996, em Paris. Olvio A. Teixeira professor da Universidade Federal da Paraba e Doutor em Economia Social pela EHESS. E J. P. Deffontaines, pesquisador do Institut National de la Recherche Agronomque (INRA) Systmes Agraires et Dveloppement (SAD). 23 Como j mencionado, em decorrncia do tempo restrito a trs meses e dos parcos recursos disponveis, apesar do projeto ter sido aprovado pelo CNPq (no houve recursos sequer para pagar a bolsa de estudo), no se conseguiu entrevistar outros pesquisadores eminentes alm de Teixeira e de Deffontaines. 24 Entrevista realizada em 5 de dezembro de 1996, em Paris. Vincius N. Lages professor da Universidade Federal da Paraba e Doutor em Economia Social pela EHESS. 25 Entrevista realizada em 15 de outubro de 1996, em Paris. Jacques Weber professor e pesquisador d o CIRAD/GREEN.
Num segundo momento, retornando ao Brasil com uma proposta do SiGOS ainda incipiente, firmaram-se convnios / parcerias com rgos que promovem o desenvolvimento municipal ou microrregional no Estado de Santa Catarina CEPAGRO e SDM -, com os objetivos de melhorar processos de gesto j implementados em organizaes e de implantar a proposta descritiva mais aperfeioada do modelo SiGOS que j se tinha. Ao longo de oito meses, chegou-se a uma proposio referencial26 do modelo SiGOS, chamado SiGOS verso 1997. Baseando-se sobretudo nas experincias coordenadas pelo pesquisador, inferiu-se que o modelo referencial SiGOS tem um papel complementar ou suplementar de outras abordagens (alis, este modelo surgiu exatamente delas). Optou-se, assim, por avaliar processos de gesto de experincias (avaliao formativa), partindo dos quatros eixos norteadores do modelo SiGOS, de modo que pudessem descrever outros processos de gesto e, ao mesmo tempo, apontar pontos positivos e negativos destas experincias para consolidar o modelo SiGOS, considerado at ento referencial.
Segundo Roesch e Kidder (1987), avaliao formativa tem como propsito melhorar ou aperfeioar sistemas ou processos. Fundamentada nesta avaliao, foi iniciada a seleo dos processos de gesto que seriam analisados, os quais teriam que necessariamente preencher trs requisitos, assim especificados: 1. As experincias selecionadas (projetos) teriam que ser iniciadas por organizaes. Esses projetos teriam que ter a finalidade de promover o desenvolvimento do local, seja para uma faixa ou para toda a populao do municpio, onde essas organizaes se encontram instaladas; 2. As organizaes que iniciaram os projetos teriam que pertencer a diferentes tipologias organizacionais, privada, pblica e chamadas do terceiro setor. Isto permitiria compreender comparativamente processos de gesto organizacional tidos como contraditrios na teoria das organizaes;
3. As experincias no teriam que ser necessariamente rotuladas como oriundas de algum processo de planejamento organizacional formal, ou indo na direo do enfoque do desenvolvimento sustentvel. O que interessava de fato que elas possussem indcios de efetividade proporcionados para o local.
Os trs casos selecionados para anlise, esto abaixo especificados:
Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), implantado pela Unidade da ALCOA de Poos de Caldas (MG). Este Centro est desenvolvendo trabalhos na rea de educao ambiental desde 1993, tendo atendido, em 1996, mais de 4.300 pessoas.
A Unidade da ALCOA em Poos recebeu o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) verso 1996. O PNQ, pelo rigor de seus critrios e credibilidade, um dos maiores e mais cobiados prmios da indstria no Brasil. Este prmio reflete sobretudo o trabalho comunitrio que a ALCOA vem desenvolvendo no municpio de Poos de Caldas;
Projeto Integrao Infncia Adolescncia (PI Ambiental), criado em 1990 e coordenado pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente de Curitiba-PR (SMMA). Ele surgiu como importante projeto de educao ambiental, atendendo diariamente, em 1997, 3.800 crianas de 4 a 12 anos. Compe-se de 34 unidades especficas, situadas geralmente em regies que apresentam fragilidade ambiental, os fundos de vale.
Esse projeto foi selecionado entre as 629 experincias inovadoras de gesto pblica e cidadania, num ciclo de premiao (1996), promovido pela Fundao Getlio Vargas e Fundao Ford.
A Associao Comercial e Industrial de Toledo PR (ACIT) coordenou a busca de caminhos para solucionar a crise provocada pelo declnio populacional e a decadncia econmica no municpio, criando o Projeto Empresas Comunitrias. O Projeto promoveu a criao de 201
26
O termo referencial, com j dito, surgiu do receio do pesquisador principal, Sampaio, de ter sido induzido pela sua grande expectativa na consolidao do modelo.
empresas comunitrias em 1992, gerando empregos, crescimento econmico, aumento da arrecadao, utilizao da matria-prima e capital local.
Pelos resultados positivos desse Projeto, inclusive hoje uma das alternativas de empreendimento empresarial sugerido pelo Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa (SEBRAE) e pela divulgao do municpio como modelo de desenvolvimento local, Toledo sediou um Frum Internacional e outros dois Fruns Nacionais de Experincias Comunitrias.
De um modo geral, cada um dos casos apresentado de forma descritiva e processualmente. Primeiro, apresenta-se a descrio da organizao (ou organizaes) apontando o setor de negcios em que atua e sua estrutura organizacional. Em seguida, descreve-se a histria, as atividades desenvolvidas e a estrutura do projeto. Por ltimo, analisa-se processualmente a gesto do projeto, baseando-se no arranjo institucional, gesto organizacional, local beneficiado e indicadores de sustentabilidade, apontando os pontos positivos e negativos desta anlise.
Para esta pesquisa, tambm selecionaram-se programas implementados que conseguiram realmente aumentar as oportunidades de trabalho, para deles extrair as estratgias locais que possibilitaram o seu sucesso, tal como preconiza o planejamento para o desenvolvimento sustentvel. Estes programas selecionados foram os seguintes: Programa Mini Empresa, implantado pela ALCOA Poos desde 1992; j ofereceu oportunidade de desenvolvimento empresarial para 210 estudantes de nvel mdio;
Programa Vilas de Ofcios, coordenado pela Fundao de Ao Social de Curitiba (FAS) e a Companhia de Habitao Popular de Curitiba (COHAB); desde 1993 j construiu 175 imveis que servem tanto para oficina de trabalho como para moradia em locais de grande densidade populacional;
Programa Toledo S/A. Participaes, coordenado pela Associao Comercial e Industrial de Toledo, criado em 1984, contribuiu para consolidar as empresas comunitrias surgidas no municpio.
Cada programa foi apresentado descritivamente, abrangendo seu histrico e as estratgias locais que aumentaram as oportunidade de trabalho. Salienta-se que no acontece uma demarcao clara entre os momentos de descrio e avaliao, pois, na maioria das vezes, eles ocorriam simultaneamente, tanto por parte dos sujeitos da pesquisa quanto do pesquisador.
5.2 Questes de Pesquisa e Categorias Analticas
Tratando-se de uma abordagem qualitativa de um tema complexo, privilegiou-se a utilizao de questes de pesquisa, considerando as recomendaes metodolgicas de Ldke e Andr (1986) e de Trivios (1987).
A questo central, identificada como o problema de pesquisa : Qual o modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel, partindo do estudo tericoemprico de quatro elementos gesto organizacional, espao local, arranjo institucional e dimenses de sustentabilidade e dos pontos positivos e negativos extrados da anlise emprica processual destes elementos em experincias vividas de gesto de questes estratgicas?
As demais questes de pesquisa, representadas pelas seguintes perguntas norteadoras, contriburam para elucidar a questo central: 1. Como se estruturaram os arranjos institucionais que integraram os projetos implantados? 2. Quais foram os principais benefcios e os espaos locais beneficiados pelos projetos implantados? 3. Quais foram as metodologias de gesto organizacional utilizadas pelos projetos implantados? 4. Quais foram os indicadores que podem ser compreendidos nas dimenses de sustentabilidade econmica, social, ambiental, espacial e cultural -, utilizados pelas organizaes que
iniciaram os projetos e os utilizados pelos municpios beneficiados pelos projetos?
5. Quais foram os programas implementados paralelamente aos projetos que aumentaram as oportunidades de trabalho?
Visando sistematizar a anlise dos dados, definiram-se as seguintes categorias analticas:
Arranjo Institucional: analisado pela tica da ao poltica, entendida como processo de negociao da diversidade de interesses organizacionais. Analisa-se, sobretudo, a participao das organizaes que integraram o arranjo institucional;
Espao Local: aponta-se o principal benefcio e o espao local beneficiado pelo projeto, para depois analisar a relao em cadeia deste benefcio;
Gesto Organizacional: analisada pela tica da ao tcnica intra-organizacional (eficincia de processos e eficcia de resultados);
Indicadores de Sustentabilidade: descrevem-se os indicadores (quantitativos ou qualitativos) utilizados pelo projeto ou pelo municpio beneficiado, que indicam parcial ou rigorosamente se o projeto foi efetivo ou no para com o local (seja para uma faixa ou para toda a populao do municpio), segundo as dimenses de sustentabilidade;
Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho: descrevem-se as idias importantes incutidas nas aes implementadas em cada programa e que desencadearam o aumento das oportunidades de trabalho.
5.3 Procedimento Metodolgico
Segundo Yin (1990), importante deixar claro o que se quer de um estudo de caso. O estudo de caso, neste trabalho, foi selecionado para investigar, principalmente, o que houve de mais positivo nos processos de gesto das experincias, baseando-se em quatro eixos norteadores arranjo institucional, espao local, gesto organizacional e indicadores de sustentabilidade. Para enriquecer e ampliar as possibilidades conclusivas do estudo, optou-se pelo estudo comparativo de casos para analisar, numa maior totalidade, estes quatro eixos norteadores.
Os mtodos de investigao, estudo de caso e estudo comparativo, conforme Bruyne (1977), podem combinar-se e reforar-se mutuamente, e seu emprego depende do objeto de pesquisa. O estudo de caso, segundo Souto-Maior (1984), sugerido por prover as condies ideais para a criatividade e, conseqentemente, para a gerao de modelos, como se deseja neste trabalho.
Entretanto, importante esclarecer que o modelo consolidado de Gesto Organizacional Estratgica para o Desenvolvimento Sustentvel (SiGOS: verso 1999) no surgiu a partir da anlise do estudo de casos. Os casos foram importantes para lapidar o modelo referencial SiGOS: verso 1997, extrado sobretudo do referencial terico e de sua aplicao prtica em experincias realizadas em Santa Catarina, coordenadas pelo prprio pesquisador.
J o interesse dos estudos comparativos, segundo Bruyne (1977), reside na superao da unicidade e na evidncia de regularidades, entre vrias experincias, cujas semelhanas e distines so analisadas; isto , o estudo comparativo se enquadra numa anlise sistemtica, multidimensional e de totalidade. Tal como se deseja do estudo de caso, o estudo comparativo restringe-se a confrontar a anlise processual da gesto dos casos.
5.4 Tcnica de Coleta de Dados
Tratando-se de estudo de caso, obtiveram-se dados primrios e secundrios. Os dados primrios surgiram de anotaes de campo e de um roteiro de coleta de dados27 , contendo entrevistas semi-abertas e semi-estruturadas dirigidas aos sujeitos da pesquisa. As entrevistas
semi-estruturadas, aplicadas a partir de um roteiro preestabelecido, permitiram uma margem de flexibilidade tanto para o entrevistador quanto para o entrevistado, compatvel com a natureza qualitativa do estudo. Escolheu-se entrevistar tcnicos28 por tratar-se de uma pesquisa de campo com a finalidade principal de consolidar um modelo de gesto. Os entrevistados29 so tcnicos das organizaes
27 28
O roteiro de coleta de dados est em anexo. Entre os tcnicos selecionados, alguns no responderam as questes do roteiro de coleta de dados, basicamente porque no foram localizados, ou por no mais trabalharem na organizao, ou por no mais residirem nos municpios. Houve casos de pessoas que foram localizadas, mas no se dispuseram a ser entrevistadas ou, ainda, no remeteram as respostas das perguntas enviadas por correio.
que integraram os arranjos institucionais e que tiveram uma participao direta ou indireta nos projetos analisados, conforme ilustra o quadro a seguir.
Quadro 12 - Tcnicos Entrevistados Poos Tcnicos c/ participao direta Tcnicos c/ participao indireta Total 5 4 9 Curitiba 6 3 9 Toledo 3 4 7 Total 14 11 25
importante ressaltar que a maioria dos entrevistados compe-se de tcnicos que ainda possuem algum tipo de vnculo empregatcio com os seus respectivos projetos. Assim, foi respeitado seu anonimato nos casos em que houve alguma crtica conduo da gesto dos projetos. Nos casos em que depoentes so identificados, descreveu-se seu cargo e nome completos.
As entrevistas foram gravadas com intuito de melhor analisar a posteriori os relatos das experincias. O procedimento adotado na seleo dos entrevistados encontra respaldo nas orientaes metodolgicas de Trivios (1987), o qual aponta que deve ficar claro, de todas as maneiras, que nunca o investigador ter informantes ideais, perfeitos. Por outro lado, a entrevista um dos recursos que o pesquisador emprega no estudo qualitativo de um fenmeno social.
De maneira complementar, utilizaram-se tambm dados secundrios das mais diversas fontes, como: teses, dissertaes, livros, artigos, relatrios de avaliaes, alm de outras, todas citadas nas referncias bibliogrficas.
importante salientar que todas as experincias municipais pesquisadas, envolvendo as organizaes ou os projetos, j tinham sido objeto de estudos acadmicos sob as mais diversas ticas. Embora nenhum destes trabalhos tivesse como objetivo principal reconstruir um modelo de gesto, todos contriburam muito para a descrio das experincias. Estes trabalhos foram:
29
A lista de entrevistados est em anexo.
Poos, uma dissertao na rea da Biologia (Gisler, 1995); Curitiba, uma tese sobre planejamento (Dera, 1995), uma dissertao em meio ambiente (Menezes, 1994); Toledo, trs dissertaes: nas reas de economia (Fergusson, 1990) e (Rippel, 1995) e de administrao (PEREIRA,1985).
Embora no utilizados na anlise dos casos, tambm foram coletados dados sobre os municpios que se beneficiaram do projeto. Os dados descritivos contemplam: breve histrico, localizao, relevo, solo, clima, hidrografia e vegetao; os dados quantitativos / comparativos abrangem: demografia, infra-estrutura, educao, sade e economia)30 . Vale citar que o mapa de localizao destes municpios consta na introduo do captulo 6.
A observao direta (sistemtica e assistemtica) e anotaes de campo ocuparam um lugar privilegiado, ao acrescentar novos elementos pesquisa e confirmar informaes obtidas por meio de documentos e/ou entrevistas.
5.5 Anlise de Dados
As experincias foram estudadas considerando-se os perodos temporais, descritos no quadro a seguir.
Quadro 13 - Perodo Temporal em que foram estudados os Projetos e os Programas Poos de Caldas CEPA De: At: 1978 1997 Mini Empresa 1992 1997 PI 1990 1997 Curitiba Vila de Ofcios 1993 1997 Toledo Empresas Comunitrias 1979 1997 Toledo S/A. Participaes 1983 1997
As cinco partes do roteiro de entrevistas, baseado no modelo SiGOS: verso 1997, juntamente com os dados secundrios e a observao direta direcionaram e interligaram quase todas as respostas com as questes norteadoras, como ilustra o quadro a seguir.
Quadro 14 - Relao das Questes Norteadoras com as 5 Partes do Roteiro de Entrevista
Partes do roteiro de Entrevistas: Questes Norteadoras 1. Arranjos Institucionais 2. Espao e desenvolvimento local 3. Metodologias de gesto 4. Indicadores de efetividade 5. Oferta de trabalho
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
XX XX XX XX XX XX XX XX
Mesmo havendo uma quinta parte do roteiro de entrevista que responderia questo norteadora que trata dos indicadores de efetividade e, ainda, uma matriz sugestiva que propunha medidas de atributos de dimenses de sustentabilidade31 e que guiaria a coleta de dados sobre esta questo, na prtica ambas se mostraram ineficazes. Atravs de dados secundrios, a questo de indicadores de efetividade foi respondida.
5.6 Realimentao da Teoria
Esta etapa caracteriza a contribuio real da pesquisa em termos de realimentar a teoria, relacionando as descobertas da pesquisa com a teoria j consagrada. A contribuio refere-se a dois entendimentos: o primeiro a sobreposio da ao intraorganizacional - eficincia e eficcia -, ao extraorganizacional efetividade mais ligada ao prprio desenvolvimento sustentvel; e o segundo a relao entre a ao poltica, processo de negociao da diversidade de interesses organizacionais, e a ao tcnica intra-organizacional e extraorganizacional.
30 31
Os dados sobre Poos de Caldas esto no apndice 3, Curitiba no apndice 4 e Toledo no apndice 6. Esta matriz consta no anexo 4.
5.7 Representatividade e Confiabilidade
A representatividade da pesquisa constata-se no nmero de experincias em que se baseou o modelo SiGOS: verso 1999. Somando-se todas as experincias prticas estudadas tem-se um nmero total de 9, conforme ilustra o quadro a seguir. Quadro 15 Experincias Empricas Estudadas Pases / Estados Frana Santa Catarina Minas Gerais Paran Brasil Total Experincias 1 5 1 2 8 9
Quanto confiabilidade, estudos qualitativos remetem discusso da questo da interferncia da subjetividade e juzos de valor dos participantes da pesquisa, tanto por parte do pesquisador como dos entrevistados.
A proposta que se apresenta em termos metodolgicos, longe de ter a pretenso de demonstrar a objetividade do estudo, pretende destacar os procedimentos que foram adotados para o controle acurado dos efeitos dos julgamentos de valor. Um dos principais cuidados refere-se adoo da tcnica de triangulao dos dados atravs do levantamento das informaes em fontes distintas, at a obteno de uma opinio consensual entre os informantes (incluindo-se o pesquisador por meio da observao direta).
CAPTULO 6 ESTUDOS DE CASOS

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Cada seo deste captulo trata de um dos trs estudo de casos analisados nesta pesquisa.
O primeiro caso envolve o projeto iniciado por uma organizao privada, a Unidade da ALCOA em Poos de Caldas-MG, intitulado Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), e o Programa Mini Empresa - Empresrios do Futuro.
O segundo caso discorre sobre um projeto protagonizado por uma organizao pblica, a Prefeitura Municipal de Curitiba-PR, denominado Programa da Infncia e Adolescncia (PI Ambiental), e o Programa Vila de Ofcios.
E o terceiro caso aborda um projeto principiado por uma organizao do terceiro setor, a Associao Industrial e Comercial do municpio de Toledo-PR, denominado Empresas Comunitrias, e o Programa Toledo S/A. Participaes.
Apresenta-se, na figura 12, a localizao aproximada dos municpios onde essas organizaes esto instaladas.
Em cada seo, num primeiro instante, descreve-se a organizao (setor de negcios em que atua e sua estrutura organizacional) e o projeto iniciado por ela (histrico, atividades desenvolvidas e estrutura fsica ou estrutural). Num segundo momento, apresenta-se a anlise processual da gesto do projeto protagonizado (arranjo institucional, gesto organizacional, espao local e os indicadores de sustentabilidade). E, por ltimo, descrevem-se o histrico e as estratgias locais para aumentar as oportunidades de trabalho, extrados do programa selecionado.
Poos de Caldas (MG) Toledo (PR) Curitiba (PR) Figura 12 Mapa de Localizao dos Municpios Beneficiados 6.1 Caso da ALCOA no Municpio de Poos de Caldas (MG) Poos de Caldas32 um municpio do Estado de Minas Gerais, prximo da divisa com o Estado de So Paulo. Poos um dos plos econmicos de maior expresso na regio Sul de Minas, principalmente nos setores tursticos e industriais. No setor industrial, destaca-se a Unidade da ALCOA Alumnio S/A de Poos.
Essa Unidade ALCOA em Poos de Caldas recebeu o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), verso 1996. O PNQ, pelo rigor de seus critrios e credibilidade, um dos maiores e mais cobiados prmios da indstria no Brasil. Este prmio reflete, segundo entrevista com o gerente corporativo de recursos humanos da ALCOA, Joo F. Rached de Oliveira, sobretudo o trabalho comunitrio que a ALCOA vem desenvolvendo no municpio. Entre esses trabalhos, selecionaram-se dois: o primeiro o projeto que est resultando, principalmente, na educao
ambiental de estudantes e professores atravs de um Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), implantado pela ALCOA desde 1993, treinando s no ano de 1996 mais de 4.300 pessoas; e o segundo o programa que j ofereu at agora a oportunidade de desenvolvimento
o empresarial a mais de 300 estudantes de nvel de 2 . grau, atravs do Programa Mini Empresa -
Empresrios do Futuro, implantado pela ALCOA desde 1992, estando na sua 10a turma.
6.1.1 Unidade da ALCOA Alumnio S/A. em Poos de Caldas
Aluminum Company of America (ACOA), fundada em 1888 em Pittsburg, nos Estados
Unidos, pelo inventor do processo eletrolticos de produo de alumnio, Charles Martin Hall, lder mundial na produo e tecnologia do alumnio e possui unidades localizadas nos cinco continentes, empregando hoje cerca de 61.000 funcionrios. A ALCOA Alumnio S/A (AASA) a segunda maior subsidiria da ACOA, sendo responsvel por aproximadamente 1% das exportaes brasileiras. Criada em 1965 em Poos de Caldas como Companhia Mineira de Alumnio, a AASA expandiu suas atividades estando hoje presente nos mercados de alumnio primrio, extrudados, fundidos, laminados, p de alumnio, aluminas, condutores eltricos, tampas e garrafas de polietileno tereftalato (PET). A Unidade ALCOA Poos possui um volume de vendas lquidas de R$360 milhes, sendo aproximadamente 62% do mercado nacional, 21% do seu prprio mercado interno e o restante de exportao.
Os requisitos legais que afetam as atividades da ALCOA Poos esto relacionados s reas de segurana e medicina do trabalho, higiene industrial e meio ambiente. Neste aspecto, ela adota diretrizes e padres de classe mundial, que em sua maioria, so mais rigorosos que os nacionais. Estes padres so usados para determinar as prticas de preveno e monitoramento das condies de trabalho, agentes fsicos, qumicos e biolgicos, e as emisses de resduos para o meio ambiente. Quanto ao meio ambiente, vale ressaltar que a empresa possui uma poltica especfica, cuja mensagem principal de que a ALCOA deva atuar de forma a proteger o meio ambiente e a sade de seus funcionrios e dos cidados nas comunidades onde opera.
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No apndice 3, encontram-se diversas informaes descritivas (dados histricos, localizao, relevo, solo clima, hidrografia e vegetao), quantitativas e comparativas (demografia, infra-estrutura, educao, sade e economia) sobre o municpio de Poos de Caldas.
O Relatrio Prmio Nacional da Qualidade (1996) indica que a ALCOA Poos desenvolveu um sistema de gesto ambiental, apoiado por uma auditoria realizada pela ALCOA em mbito internacional, que tem conseguido resultados expressivos no sentido de amenizar o impacto das atividades de minerao, entre outras, sobre o meio ambiente.
Segundo entrevista com o gerente de minerao da ALCOA Poos, Don D. William, a empresa possui a atividades na recomposio do solo e da vegetao no Planalto de Poos de Caldas, antes mesmo que a Constituio Brasileira de 1988 (art. 225, pargrafo segundo) determinasse a obrigatoriedade da recuperao das reas mineradas. Recuperao, conforem Gisler (1990), significa o retorno do stio degradado a uma forma e utilizao de acordo com um plano preestabelecido para o uso do solo. Isso implica na obteno de uma condio estvel em conformidade com os valores ambientais, estticos e sociais da circunvizinhana; significa, tambm, que o stio degradado ter condies mnimas de estabelecer um novo solo e uma nova paisagem. Alm de recuperar reas mineradas, a empresa, atravs de sua g erncia de minerao, vem aprimorando os seus trabalhos de conservao e educao ambiental junto comunidade. Entre estes trabalhos, destaca-se a criao do Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), j referido.
A alta direo dessa empresa, segundo Oliveira, est estruturada como uma equipe, denominada Equipe-Lder ALCOA Poos (ELAP). Esta equipe subordina-se a outras equipes lderes no nvel corporativo, das quais recebe diretrizes para orientar as demais equipes a ela subordinadas. H dois critrios para interpretao de uma equipe lder: liderana de processos e liderana de conhecimento. No primeiro caso, a equipe formada por pessoas que detm a autoridade mxima em determinado processo ou subprocesso e, no segundo caso, formada p or pessoas que detm o conhecimento de determinada funo.
A viso da ALCOA, conforme Oliveira, de ser uma organizao diferenciada, com pessoas capazes de garantir a excelncia em qualquer cenrio. Para tornar realidade esta viso, implementada uma misso e, por sua vez, as diretrizes e metas que so divulgadas atravs de um plano operacional. O processo de planejamento estratgico da empresa contempla todos os
aspectos ligados gesto do negcio incluindo riscos e oportunidades, abrangendo processos produtivos e de apoio.
A fim de garantir a realizao das metas estabelecidas no Plano Operacional, so definidos indicadores de performance, denominados indicadores no financeiros, para cada uma das unidades da empresa e tambm para as reas de apoio. O desempenho de todos os indicadores consolidado atravs do balanced scorecard, que permite a integrao dos resultados, representados em sete vetores que agrupam os indicadores relativos a segurana, sade e meio ambiente, pessoas, crescimento, eficincia operacional e clientes.
Segundo Oliveira, o desenvolvimento de estratgias e planos de negcios, destinados a fortalecerem os desempenhos operacional e financeiro, relativos aos clientes e posio competitiva da ALCOA Poos, realizado de acordo com o Processo de Planejamento para Melhorias, conforme descrito na figura 13.
Plano tecnolgico Anlise de cenrios
Misso AASA
Plano de longo prazo AASA Plano de longo prazo Alcoa Poos
Plano operacional AASA Plano operacional Alcoa Poos
Metas de curto prazo AASA Metas de curto prazo Alcoa Poos Agenda plano operacional Balanced Scorecard
Misso Alcoa Poos
M e l h o r i a e
A n l i s e c r t i c a m e n s a l
Anlise crtica anual e reviso do plano operacional
Plano operacional reas
Plano de ao
Fonte: Relatrio do Prmio Nacional da Qualidade, 1996
Indicadores de desempenho
M a n u t e n o
Figura 13 - Processo de Planejamento para Melhoria da ALCOA
Na viso da ALCOA Poos, segundo entrevista com a analista de recursos humanos, Clarice Yurico Yoshizako, a participao e os recursos humanos so considerados fundamentais para o sucesso do negcio. Ela acredita que, somente com pessoas motivadas, informadas e comprometidas com os objetivos da empresa, poder vencer todos os desafios. Para implantar esta estratgia, conforme Yoshizako, o plano operacional de desenvolvimento de pessoas abrange cinco reas estratgicas de atuao: 1.) educao, treinamento e desenvolvimento de funcionrios; 2.) envolvimento de funcionrios; 3.) bem-estar e satisfao dos funcionrios; 4.) planejamento e gesto de desenvolvimento de pessoas; e 5.) desempenho, recompensa e reconhecimento.
Esse plano operacional de desenvolvimento de pessoas est totalmente integrado ao planejamento operacional global da ALCOA Poos. As prticas de desenvolvimento de pessoas so constantemente melhoradas atravs das informaes obtidas nas pesquisas de opinio de funcionrios, das anlises de tendncias de mercado, identificadas atravs da prtica de benchmarking, e de dados obtidos a partir da participao de funcionrios da empresa em grupos de desenvolvimento pessoal, locais e regionais.
O treinamento, como aponta a entrevistada, ferramenta essencial para ALCOA Poos alcanar nveis superiores de qualidade e desempenho. Para tanto, disponibilizam-se programas de treinamento abrangendo as reas de desenvolvimento profissional, meio ambiente, sade e segurana, informtica e formao de lideranas. A realizao dos programas de educao e treinamento definida a partir das necessidades estabelecidas no plano operacional de desenvolvimento de pessoas, nos planos de desenvolvimento individual e nos mdulos de treinamento dos planos de carreira.
Coloca-se disposio dos funcionrios uma ampla gama de servios e atividades especiais que visam promover o seu bem-estar e satisfao. Atravs do uso da metodologia de benchmarking, comparam-se sistematicamente os servios oferecidos, e verifica-se que o conjunto de benefcios da ALCOA Poos considerado benchmark do Estado de Minas Gerais. Entre esses servios e atividades especiais, destaca-se o programa Viva a Vida que visa encorajar as pessoas a manter um estilo de vida saudvel respeitando a sua individualidade e os seus
interesses, isto : segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), pessoas saudveis dentro de uma organizao saudvel.
Nesse sentido, as principais aes do Vida a Vida concentram-se nas reas de cultura, esporte e lazer, ambiente de trabalho e sade. A satisfao, o bem-estar e a motivao dos funcionrios so determinados anualmente atravs de pesquisa de opinio, conforme Yoshizako, abrangendo 100% dos funcionrios. Os resultados da pesquisa so analisados pela direo da empresa e desenvolvidos planos de ao para melhorar o nvel de satisfao. As metas de melhoria so incorporadas ao plano operacional da Unidade garantindo, assim, um acompanhamento e discusso constante do tema.
A filosofia participativa na comunidade determinada pela Poltica de Relaes Comunitrias consiste em melhorar a qualidade de vida dos habitantes nas comunidades onde opera, preferencialmente nas reas de educao, sade, meio ambiente, segurana, cultura e bem-estar social. Isto demonstrado, segundo entrevista com a coordenadora do Instituto Cultural e Filantrpico ALCOA (Fundao ALCOA), Suzana Bernard Sheffield, atravs de conhecimento das necessidades sociais, econmicas e culturais da comunidade, o que resulta no plano de ao comunitria. Este colocado em prtica com recursos da empresa, ALCOA Foundation (com sede em Pittsburgh-EUA), Fundao ALCOA e com o envolvimento dos funcionrios. O Programa de Relaes Comunitrias coordenado em nvel corporativo pela Fundao ALCOA, uma entidade de direito privado com finalidade cultural e assistencial, sem fins lucrativos, polticos ou religiosos.
A liderana da ALCOA Poos contribui para o fortalecimento de programas e projetos voltados para servios comunitrios, conforme pode ser observado no quadro a seguir.
Quadro 16 - Esforos da ALCOA Poos para fortalecimento de Servios Comunitrios

Esforos por parte da ALCOA Poos 1. Criao de Programa de Integrao Es colaEmpresa Programa / Projeto Detalhamento
1.1. Curso profissionalizante tcnico de segurana
Aprovado em 1994 pela Secretaria de Educao do Estado de Minas Gerais, permite que funcionrios atuando como professores, transmitam o know-how da ALCOA Poos comunidade; formando mo-de-obra especializada para as fbricas da regio de Poos de Caldas. Em 1995, a 1a turma teve 70 formandos sendo 10 funcionrios da prpria ALCOA. Anualmente para trainnes e semestralmente para estagirios, o pessoal da ALCOA visita escolas e universidade apresentando vdeos da empresa e dos requisitos de empregabilidade para seleo de estagirios e trainnes. Em mdia, a ALCOA seleciona 25 estagirios e trainnes por ano. Projeto realizado em conjunto com a Superintendncia Regional de Ensino, para a implantao da Preveno de Acidentes como matria regular nas escolas estaduais. Visa introduzir assuntos relativos Segurana no Sistema Educacional Brasileiro, de maneira sistemtica e cientfica. A fase piloto est envolvendo 400 estudantes de 4 escolas. Aprovado pela Superintendncia Regional de Ensino para aplicao nas escolas municipais, estaduais e particulares de Poos de Caldas, a incluso, no currculo de 1997, da disciplina Ambientes Naturais da Regio. O material bibliogrfico j foi preparado por funcionrios da ALCOA Poos. A ALCOA Poos desenvolveu metodologia prpria, tanto para o cultivo e plantio de vegetao nativa, como para o processo de disposio de resduos de bauxita. O levantamento da vegetao do planalto de Poos de Caldas foi executado em parceria com a UNICAMP. Estas tcnicas tm sido analisadas em dissertaes de mestrado e teses de doutorado, em universidades brasileiras e estrangeiras. A ALCOA Poos promoveu a reforma de um de seus prdios com 660 m para educao de 600 crianas carentes no valor de US$ 30 mil. Reinstalou a Escola de Enfermagem atravs de doao de equipamentos e contratao de mo-de-obra especializada no valor de US$ 55 mil. Doao de um automvel Kombi e equipamentos para os setores de fisioterapia e terapia ocupacional, no valor de US$ 15 mil.
2. Requisitos de empregabilidade junto s escolas
2.1.Programas de estgio e contratao de trainees
3. Influncia s polticas educacionais
3.1.Preveno de acidentes no trabalho
3.2. Ambientes naturais 33
4. Parcerias e Programas de Doaes s Escolas
4.1. Dissertaes de mestrado e teses de doutorado
4.2. Escola profissionalizante Dom Bosco
4.3. Associao de Pais e Amigos de Excepcionais APAE

Fonte: Relatrio do Prmio Nacional da Qualidade, 1996.
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Este projeto est sendo desenvolvido pelo Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA).
5. Aprimoramento das prticas ambientais
5.1. Projeto Arco-ris
Em comemorao aos 25 anos da ALCOA Poos, a ALCOA est promovendo a educao ambiental nas escolas, na linha do desenvolvimento sustentvel, visando ter natureza e indstria convivendo harmoniosamente. Est sendo aplicada junto rede municipal de ensino, em 12 escolas. Apoio construo do Lar dos Velhinhos de So Vicente de Paulo, atravs da doao de fios e cabos eltricos, servios de terraplenagem e construo de ruas, no valor de US$ 45 mil. Iniciativa de um dos funcionrios da ALCOA Poos, reconhecida no evento de 1995 do Sistema de Reconhecimento ao Mrito AASA, na categoria ao comunitria voluntria. Doao de verbas para viagens do 110o grupo de Escoteiros de Poos de Caldas, liderado por funcionrios da ALCOA Poos.
6. Atividades voluntrias de funcionrios
6.1. Apoio aos funcionrios Vicentinos
6.2. Doao de cestas bsicas
6.3. Apoio ao grupo de escoteiros
7. Parcerias com outras organizaes e servios de sade no apoio comunidade
7.1. Principais doaes
Construo das creches Arco-ris e Professora Maria Figueiredo no valor de US$ 120 mil; Operacionalizao de uma entidade na prestao de servios sociedade no valor de US$ 15 mil; Instalao do setor de fonoaudiologia do Centro Municipal de Atendimento e Aprendizagem no valor de US$ 25 mil. A ALCOA Poos se antecipou s necessidades comunitrias de abastecimento de gua em funo das limitaes dos recursos hdricos da regio, construindo estaes de tratamento de esgotos prprias e monitorando o meio ambiente - gua e ar - em 171 pontos distribudos no planalto de Poos de Caldas. Trata-se de fotografias montadas em painis, contando a histria da cidade desde a sua fundao at o seu 123o aniversrio, em 1995. O conjunto de painis foi colocado disposio da comunidade na praa principal de Poos de Caldas, custando US$ 30 mil. Pioneiro no Estado de Minas Gerais, o programa teve incio em 1992 com o objetivo de introduzir estudantes do 2o grau, no conhecimento do funcionamento global de uma empresa. Orientados por tutores da ALCOA Poos, em ciclo de 4 meses, nas atividades de finanas, marketing, produo, recursos humanos e qualidade, mais de 300 estudantes j passaram por este programa.
7.2. Estaes de tratamento e rede de monitoramento
7.3. Museu de rua
8. Melhoria da competitividade das emp resas brasileiras
8.1. Mini-Empresa: Empresrios para o Futuro
Fonte: Relatrio do Prmio Nacional da Qualidade, 1996.
6.1.2 Projeto Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA)
O projeto CEPA aqui reconstitudo, num primeiro momento, descritivamente abrangendo aspectos histricos de sua criao, as atividades desenvolvidas, e a sua estrutura organizacional.
6.1.2.1 Descrio: Histrico, Atividades Desenvolvidas e Estrutura Organizacional
A. Histrico
A recuperao ambiental, segundo William, sempre foi uma prioridade para a ALCOA Alumnio S.A., que desenvolve, desde 1978, um programa pioneiro de recuperao das reas alteradas pela explorao da bauxita no planalto de Poos de Caldas.
A extrao da bauxita importante, mas para a ALCOA to importante quanto transformar a riqueza retirada do solo devolver natureza as condies de equilbrio. Segundo Gisler (1995), a empresa desenvolveu sua prpria tecnologia de recuperao ambiental, primeiro, plantando espcies exticas como eucalipto, em seguida, conhecendo melhor as condies climticas e do relevo da regio, bem como a fauna e flora atravs de convnios firmados com Universidades e Instituies de Pesquisa. Desde 1986, ela vm recompondo a paisagem original das reas mineradas com o plantio de espcies nativas cultivadas em seu viveiro da ALCOA, que tem capacidade para produzir cerca de 120.000 mudas por ano; 15 hectares so recuperados anualmente.
A confirmao dos bons resultados est no retorno da fauna anteriormente afastada das reas de lavra. Para que houvesse pleno sentido de todo este trabalho, cabia estender comunidade local esse conceito de preservao ecolgica. A partir de 1985, a ALCOA passou a promover programas de educao ambiental para jovens de 8 a 15 anos, em parques pblicos de Poos de Caldas, com atividades ministradas pela Sociedade de Pesquisa em Vida Selvagem e Educao Ambiental (SPVS), organizao no governamental, com sede em Curitiba - PR.
Diante do desafio de manter uma integrao comunitria permanente atravs da educao ambiental, nasceu a idia da criao do Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA). Segundo William, pensou-se, inicialmente, construir as instalaes em uma rea de mina recuperada, entretanto no havia as condies desejadas. A idia bsica era que fosse uma rea prxima da cidade e de fcil acesso, sobretudo a transporte coletivo. A rea destinada teria que oferecer uma nascente de gua, crrego, mata ciliar (mata s margens do crrego) e aproveitamento da topografia local. Desta forma, em 1990, o projeto arquitetnico foi idealizado numa rea chamada Retiro Branco, a 7 quilmetros do centro de Poos, com uma rea de 180 mil metros quadrados, como mostra a foto a seguir.
Nessa rea convivem diferentes ambientes: mata nativa de porte mdio, capoeira de espcies da regio, mata ciliar nativa de porte alto e reflorestamento com pinus e eucaliptos; varia de altitudes entre 1.300 metros, as mais baixas, e as mais altas acima de 1.400 metros. Um levantamento da fauna existente nesta rea feito pela SPVS, apontou 6 espcies de anfbios, 7 espcies de rpteis, 114 de aves e 14 espcies de mamferos.
Mais do que manter uma reserva permanente, afirma William, a ALCOA projetou para o CEPA um papel de relevncia scio-cultural-cientfica. Para cumprir este fim, com um investimento inicial de US$ 450.000,00, o CEPA foi inaugurado em 1993 com toda infraestrutura; iniciou com 6 instrutores (hoje so um coordenador e dois instrutores) especialmente treinados para receber, orientar e dar todo o apoio aos visitantes. Ele harmoniza-se com a rea anteriormente plantada com eucalipto; conta com trs pavilhes de 100 metros quadrados cada um para a administrao e servios, outro com laboratrio para pesquisas da fauna e da flora e um terceiro para aulas de educao ambiental -, construdos em vidro e em eucalipto tratado (vida til prevista de vinte anos); uma torre de observao; trs trilhas - Cedro, Beija-flor e Trilha do Sau - cada uma com percursos, nveis de acesso e caractersticas diferenciadas de acordo com cada grupo de visitantes; e uma atrao parte so as duas pontes pnseis compondo o cenrio.
B. Atividades Desenvolvidas
As atividades de educao ambiental mais freqentemente desenvolvidas no CEPA, segundo
entrevista com seu coordenador, Paulo F. C. Junqueira, so as trilhas de interpretao da natureza, oficinas e palestras. As trilhas interpretativas, com aproximadamente 500 m cada, localizam-se em um ambiente natural, onde os alunos relacionam os conceitos transmitidos em sala de aula diretamente com a natureza. Cada trilha apresenta grau de dificuldade e abordagem temtica variados, para que possam ser explorados os diversos temas ambientais. Alguns temas tambm so sugeridos ao longo do percurso, estimulando a participao e a observao do meio ambiente. Prticas utilizando os sentidos humanos tambm constituem objetos de trabalho nas trilhas: sons, textura, forma, cor, odor e paladar. Este tratamento tambm direcionado para
grupos de alunos especiais, como deficientes visuais. A atividade tem durao de 45 minutos a uma hora. Ao final, comentam-se os principais pontos e avalia-se a atividade.
Figura 14 - Vista Area Parcial do CEPA
As oficinas, segundo Junqueira, so compostas de 16 kits (ldicos e artsticos) adequados a
diferentes nveis de escolaridade. Atravs de jogos, so transmitidas informaes relacionadas ao contedo de vrias disciplinas associadas temtica ambiental. Algumas informaes
transmitidas nas trilhas podem ser reforadas ou avaliadas atravs das oficinas, pois, geralmente, estas ocorrem depois das atividades em trilhas. Nas palestras, o instrutor utiliza sobretudo slides que proporcionam a visualizao e assim facilitam a memorizao dos assuntos apresentados. So abordados temas como fauna e flora local e brasileira ameaadas de extino e outras temticas do meio ambiente local.
Essas atividades sistemticas, como aponta Junqueira et al (1997), j atenderam 4.319 pessoas, entre alunos e professores. Existem tambm as atividades espordicas, como a visitao livre ao Centro que ocorre durante trs dias da semana, pela manh e tarde, dirigidas pelo coordenador e por duas instrutoras. Desde a sua inaugurao, em maio de 1993, o Centro j foi visitado por 23.000 pessoas. As atividades sazonais tambm merecem destaque, como um trabalho especfico realizado com filhos dos funcionrios da ALCOA Poos, que aborda de maneira mais descontrada os mesmos temas das atividades desenvolvidas com os alunos das escolas, no ms
de julho de cada ano, durante trs semanas; um concurso com alunos da 4 srie do 1 grau nas
escolas no municpio, intitulado Concurso de Mural com Sucatas, em junho de 1996; e o Projeto Operao Limpa Trilha, onde se cata lixo em trilha de ponto turstico, em agosto de 1996. Simultaneamente s atividades de educao ambiental, vem sendo desenvolvido, desde 1996, um projeto com o ttulo Estudo da Fenologia de Espcies Arbreas do CEPA, que estuda o ciclo reprodutivo de algumas espcies existentes na rea de reserva do Centro e tambm caractersticas relativas sua germinao.
Entre os projetos surgidos das parcerias com outros rgos, segundo Junqueira et al (1997), destacam-se a parceria com a Escola Criativa Idade de Poos de Caldas, a partir de 1995, sob o ttulo Orientando a Criana para Amar a Terra, e com escolas de 1 grau municipais e estaduais, em 1995, iniciando o projeto Valorizando Nosso Ambiente. Pelos bons resultados obtidos com o atendimento a 1.966 pessoas, entre professores e alunos, prolongou-se at 1996, inclusive com atividades dirigidas no prprio meio ambiente da escola e, do Centro. Mais tarde, tornou-se obrigatrio no planejamento escolar a incluso da disciplina Educao Ambiental no currculo escolar. O CEPA tambm tem desenvolvido atividades dirigidas a professores, em parceria com
escolas, superintendncia regional de ensino e outros rgos. Vem tambm realizando palestras de Educao Ambiental em Universidades, tais como: Universidade Estadual Paulista, UNESP, Rio Claro - SP, e a Universidade Federal do Lavras, UFLA, em Minas Gerais.
C. Estrutura Organizacional
O CEPA u extenso da Unidade da ALCOA Poos, como aponta William. O Centro est ma situado na gerncia de minerao, cujo gerente o prprio Don William. Embora haja uma gerncia de meio ambiente, sade e segurana no quadro da ALCOA Poos, esta gerncia tem suas atividades voltadas aos problemas ambientais relacionados com o processo de transformao da bauxita em alumnio. O clima organizacional no CEPA, segundo observaes, nitidamente informal, portanto, ele no possui trmites burocrticos nas realizaes de suas tarefas. Dentro da estrutura organizacional da ALCOA Poos, o CEPA localiza-se no organograma da empresa, conforme ilustra a figura 15.
Presidncia Alcoa Alumnio S/A Diretoria Produtos Primrios Alumnio S/A Gerncia Geral Operaes Alcoa Poos
Gerncia Meio Ambiente, Sade e Segurana
Gerncia Minerao
Coordenadoria Produo
Coordenadoria CEPA Monitoria (Instrutores) Servios Gerais (Vigilncia e Faxina)
Coordenadoria Planejamento
Figura 15 Organograma Parcial da ALCOA Poos
6.1.2.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional, Espao Local e Indicadores de Sustentabilidade Apresenta-se a anlise processual da gesto do projeto CEPA, partindo-se de quatro elementos -arranjo institucional, local beneficiado, gesto organizacional e os indicadores de
sustentabilidade.
A. Arranjo Institucional
As organizaes que participaram, em algum momento, do arranjo institucional do projeto CEPA foram a ALCOA (M34 ), a SPVS (S35 ), Escola Criativa (M) e a Secretaria Municipal d e Educao (E36 ). Entre elas, segundo anlise das entrevistas, a ALCOA, representada pela figura do gerente de minerao, Don William, foi a organizao que iniciou o CEPA. Don D. William, como lder do Projeto, coordenou todo o processo.
Dividindo o Projeto em etapas de elaborao, implantao e avaliao, constatou-se que na etapa de elaborao, apenas a ALCOA determinou os objetivos e disponibilizou os recursos para a viabilizao do Centro, enquanto que a SPVS, contratada a prestar servios pela ALCOA, sugeriu as aes necessrias para que os objetivos fossem atingidos. Na etapa de implantao, em um primeiro momento, a ALCOA contratou os tcnicos do Centro que, alis, fazem parte do seu quadro funcional, para executarem as aes (elaboradas pela SPVS). Assim, se iniciaram as atividades do Projeto CEPA.
Num segundo momento, aps o seu primeiro ano de criao, o Centro firmou parceria com a Secretaria Municipal de Educao para que coordenasse atividades programadas no currculo escolar das escolas municipais e estaduais dentro do CEPA e, da mesma forma, com a Escola Criativa para que implantasse um programa especfico de atividades com seus alunos no Centro. A partir de ento, escolas e outras organizaes locais e regionais com atividades de ensino e de pesquisa eram convidadas a participar das atividades do CEPA. Com o envolvimento das
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ALCOA uma organizao privada que representa a esfera da sociedade civil chamada de Mercado. Portanto, M significa Mercado. SPVS uma organizao no governamental que representa a esfera da sociedade civil chamada de Sociedade. Portanto, S significa Sociedade.
organizaes que potencialmente se beneficiariam com o Centro, segundo William, a ALCOA garantia que o CEPA fosse um projeto eficiente.
Na entrevista com a diretora do Departamento de Preservao Ambiental da Prefeitura Municipal de Poos de Caldas e presidenta do Conselho de Defesa do Meio Ambiente do Municpio, Angela M. M. M. Santos, a mesma aponta que com o envolvimento das escolas locais diretamente nas atividades do dia-a-dia do CEPA, ALCOA conseguiu que o CEPA fosse uma alternativa concreta para implantar a educao ambiental no ensino bsico no municpio. Na etapa de avaliao, aplica-se anualmente um questionrio ao pblico visitante (estudantes). Partindo dos resultados da avaliao, segundo Junqueira, a ALCOA a nica que toma as decises de manter ou modificar os seus objetivos originais.
Como ponto positivo verifica: A importncia de se ter pelo menos uma organizao, ou ainda uma forte liderana que conduza o arranjo institucional. A liderana do gerente de minerao, atual gerente do CEPA, Don D. William, foi imprescindvel na conduo do projeto, sobretudo ao convencer a diretoria corporativa da ALCOA da importncia de se constituir e institucionalizar o CEPA.
Como ponto negativo, aponta: Embora parea contraditrio, a restrio de se ter apenas uma organizao ou uma liderana na conduo do arranjo (ALCOA), implica numa certa tendenciosidade de opinies e idias.
B. Gesto Organizacional
Segundo anlise das entrevistas, por unanimidade, o projeto CEPA foi implementado, sobretudo, pela liderana do atual gerente do Centro e tambm gerente de minerao da Unidade da ALCOA em Poos, Don D. William.
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Escolas pblicas so organizaes pblicas que representam a esfera do Estado. Portanto, E significa Estado.
Nas observaes de pesquisa, verificou-se dois importantes indicativos. O primeiro que a liderana de William, embora no apontada em nenhuma entrevista, estimulada por uma metodologia chamada equipe(s) lder(es) que est incorporada corporao ALCOA. Como o conceito de equipes lderes no foi encontrado na literatura especializada, ele se equipara ao conceito de estrutura matricial contida na ferramenta de gerncia por projetos. Utilizando conceituaes anlogas, pode-se sugerir para melhor explic-la o conceito de equipe de alta performance. Nesta, segundo Katzenbach e Smith (1994), todos os membros participantes esto comprometidos com o sucesso da mesma equipe e, ao mesmo tempo, com o desenvolvimento das demais. A outra conceituao provm de um recorte parcial do conceito de empresa inovadora que, segundo Nonaka e Takeuchi (1995), aponta que a eficcia de uma organizao pode ser resultado de sua capacidade de inovar surgida de conhecimentos explcitos - formalizados - e, sobretudo, os tcitos (o que interessa aqui) - ligados s aptides individuais ou de equipes que, muitas vezes, possuem um conhecimento no formalizado, transmitido atravs de um contato prolongado entre os detentores do conhecimento e seus aprendizes.
Segundo Oliveira, toda a ALCOA est estruturada em equipes lderes, desde a alta direo at as operacionais. H dois critrios para formao de uma equipe lder: lideranas de processos e de conhecimento. No primeiro caso, a equipe formada por pessoas que detm a autoridade mxima em determinado processo ou subprocesso e, no segundo caso, formada por pessoas que detm o conhecimento de determinada funo. Nas visitas realizadas ao CEPA, ao cho de fbrica da Unidade da ALCOA, em Poos e na rea corporativa da ALCOA, em So Paulo, observou-se a sintonia fina que existe entre os vrios departamentos e reas da organizao para que os projetos sejam realizados com o mximo de sucesso.
O segundo indicativo importante uma decorrncia do primeiro indicativo que trata da liderana do gerente do CEPA, Don D. William. Conforme Santos, a liderana de William aliada sua capacidade tcnica foram determinantes para a criao do CEPA. Santos o aponta como um dos mais competentes gelogos no setor de recuperao de reas degradadas, inclusive tendo publicaes de artigos em revistas especializadas. Quando questionado se o projeto CEPA tinha sido decorrncia de um planejamento formal, Don William respondeu: o planejamento no
acompanha a dinmica dos processos empricos. Relacionando estes fatos com a fundamentao
terica, pode-se inferir que o CEPA surgiu de um pensamento estratgico do estrategista Don D. William.
Reconstruindo metodologicamente o projeto CEPA, atravs dos passos indicados pela gerncia por projetos, apresentados na fundamentao terica, verificou-se que todas as aes elaboradas possuem um responsvel e ou uma equipe para implant-las. Seus responsveis ou equivalentes so selecionados pela competncia dentro das atividades desenvolvidas. Quanto aos prazos para implementar estas aes elaboradas, eles so determinados a partir da importncia e da melhor convenincia de cada uma delas. Em relao alocao de recursos, h uma preocupao rigorosa com os mesmos necessrios para se implantar aes; segundo William, talvez at mais rigorosa da que existe para os projetos empresariais.
A coordenao e o monitoramento das aes elaboradas, conforme Junqueira, so realizadas atravs de avaliaes com os prprios beneficirios destas aes implementadas. No existem critrios intermedirios para avaliar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada, ou seja, se a ao foi ou no realizada. Com estas avaliaes, o gerente do CEPA, analisa as performances dos funcionrios e, ou responsveis, e utilizando-se da poltica de recompensa da ALCOA, chamado Sistema ALCOA de Reconhecimento ao Mrito, beneficia aqueles que obtiveram resultados eficazes.
O Sistema de Mrito merece destaque, conforme o quadro 17. Ele prima no s pelo desempenho individual, mas tambm do grupo. O Sistema possui seis conjuntos de valores de anlise - integridade, segurana e sade, qualidade, pessoas, rentabilidade e responsabilidade -, tendo cada um deles categorias de avaliao em nvel departamental ( o caso do CEPA) e corporativo ( o caso da Unidade ALCOA Poos).
Embora no haja um sistema de informaes gerenciais rigoroso e nem computadorizado, o CEPA utiliza-se de uma organizao manual de informaes que, se por um lado no merece nenhum destaque, por outro, favorece a no existncia de burocracia.
As aes realizadas so divulgadas no mbito da prpria ALCOA, por meio de um jornal interno, e no municpio de Poos, atravs da mdia impressa, de eventos municipais e mala direta com escolas, e, particularmente, na comunidade cientfica atravs de trabalhos cientficos apresentados em congressos. De fato, a maior divulgao do CEPA , em grande parte, resultado da boa imagem institucional da ALCOA, que, alis, o prprio Centro ajudou a fortalecer.
Quadro 17 - Sistema ALCOA Poos de Reconhecimento ao Mrito Valores Integridade Categorias Departamentos Destaque*: Ao comunitria Destaque: Meio ambiente Destaque: Parcerias internas e Externas Misso ris** Destaque: Segurana Tempo sem sofrer incidentes Performance operacional Melhor idia Maior sugestor Idia com maior economia Destaque: satisfao do cliente Destaque TPEM*** Tempo de trabalho Promoes Escolaridade Aniversariantes Multiplicao de conhecimento Ao comunitria voluntria Destaque: reduo de custos P Categorias Unidade ALCOA 3 Projetos Comunitrios Parcerias externas e internas Melhor projeto em Meio ambiente 3 Melhor evoluo de resultado em Segurana Projeto em segurana Brigada de incndio 3 Melhor idia Maior sugestor Idia com maior economia Melhor performance no Plano de Sugestes Destaque: satisfao do cliente Destaque: TPEM** 3 Tempo de trabalho Multiplicao de conhecimento Ao comunitria voluntria Contribuio para a segurana P 6
Segurana e Sade
Qualidade
Pessoal
Rentabilidade
Responsabilidade
Destaque: vantagem competitiva
3 Melhor acuidade - Plano Operacional Melhor evoluo dos indicadores Destaque: reduo de custo 6 Destaque: vantagem competitiva Prmio ALCOA Poos
1 2
Obs.: ( P) - Perodo de avaliao em meses; (*) - indica o funcionrio que se destacou na rea, segundo critrios prvios de avaliao; ( **) - projeto especfico da ALCOA; (***) - TPEM um dos indicadores da ALCOA..
Como pontos positivos evidenciam-se: A gesto organizacional do CEPA foi conduzida por um pensamento estratgico, distante do enfoque do planejamento formal (passos bem estabelecidos). O mrito deve-se pela verificao na prtica de uma abordagem de gesto organizacional (pensamento estratgico) e ainda incipiente (exatamente pelas poucas experimentaes empricas apresentadas na literatura especializada), que relaciona duas caractersticas humanas, geralmente apontadas como contraditrias na teoria das organizaes, a intuio e a racionalizao; A poltica de recompensa primou pelo desempenho coletivo do grupo e no apenas do indivduo;
A estratgia de sucesso do plano de comunicao foi explorar o simples fato (no sentido de raridade) de uma organizao privada estar frente de um projeto social (educao ambiental). Inclusive o CEPA acabou fortalecendo a imagem institucional da ALCOA.
Como pontos negativos, destacam-se: A ausncia de critrios intermedirios para apontar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada. Estes critrios intermedirios contribuem para melhor dimensionar os problemas enfrentados durante a implementao das aes facilitadoras (aes que englobam um projeto estratgico) e conseqentemente, minimizam os riscos de uma ao no ser implantada; A ausncia de um sistema de informaes gerenciais rigoroso no possibilitou pleno conhecimento sobre o projeto, o que, conseqentemente, poderia gerar aes corretivas ou complementares que poderiam contribuir na gesto do CEPA;
Nada impede que o plano de comunicao divulgue apenas resultados mais convenientes para se firmar uma boa imagem institucional de uma organizao.
C. Espao Local
O principal benefcio do projeto CEPA, segundo anlise das entrevistas, foi a educao ambiental de estudantes do 1 grau de ensino, sobretudo, do municpio de Poos de Caldas. Segundo Junqueira, pelos resultados positivos em Poos, o Centro firmou tambm parcerias com outras organizaes, como a Superintendncia Regional de Ensino do Estado de Minas Gerais, Instituto Estadual de Florestas, Polcia Florestal e Universidades Regionais. Estas beneficiaram,
alm de estudantes do 1 grau, estudantes do 2 grau e universitrios de municpios circunvizinhos
pertencentes, na grande maioria, microrregio do Planalto de Poos, como Andradas, Botelho, Caldas, Campestre, Santo A. Jardim, So Joo B. Vista, Rio Claro e Paulnia.
Como ponto positivo aponta-se: O projeto CEPA, proporcionando a prtica efetiva da educao ambiental de estudantes do municpio de Poos, possibilitou, em efeito cadeia, que outros espaos locais pudessem dela se beneficiar. Alis, segundo Sheffield e reportagem de um jornal local37 , a prpria ALCOA implantou um segundo projeto com objetivos semelhantes ao CEPA, em sua Unidade de So Lus, no Estado do Maranho, o Parque Ambiental da ALUMAR.
Como ponto negativo destaca-se: A prtica da educao ambiental restringiu-se, sobretudo, s atividades relacionadas com a fauna e a flora.
D. Indicadores de Sustentabilidade
Embora no haja indicadores no CEPA que possam ser aferidos como medidas criteriosas do atributo ambiental e nem do subatributo (medida mais complexa) educao ambiental dos indicadores de sustentabilidade, existem evidncias, baseando-se pela unanimidade das
entrevistas, de que o principal benefcio do projeto foi a prtica da educao ambiental por estudantes, desde 1993. Mesmo sem a mesma unanimidade, os entrevistados envolvidos diretamente no projeto apontaram dois outros benefcios, como a criao de uma reserva ambiental e a limpeza de trilhas tursticas no municpio.
Sobre a previso temporal para que a prtica da educao ambiental dos estudantes continuasse vigorando no municpio, quase por unanimidade nas respostas, apontou-se que ela era de longo prazo, salvo a opinio de um dos entrevistados, que associou a continuidade da prtica da educao ambiental com a permanncia da ALCOA no municpio. Segundo este entrevistado, o perodo de tempo que resta para o trmino das reservas de bauxita de Poos de,
37
Reportagem intitulada Parque ensina a preservar fauna e flora de um jornal local, sem data.
aproximadamente, 15 a 20 anos. A ALCOA paralisando as suas atividades de extrao e refinamento da bauxita no municpio, conseqentemente no haver por que prosseguir com o projeto CEPA.
Apesar de no haver medidas criteriosas para avaliar os efeitos da prtica da educao ambiental no municpio, segundo Junqueira, h alguns indcios destes efeitos. Um indcio quantitativo foi baseado no fato da agenda de visitao do Centro estar sempre ocupada (indica qualidade no atendimento), tendo atendido, desde a sua inaugurao, 23.000 visitantes. Junqueira et al (1997) destaca que a maioria dos visitantes por estarem no ensino fundamental, a prtica da educao ambiental mais efetiva. Tambm para Taylor et al (1995), nesta fase os indivduos se encontram receptivos s idias, pois os adultos freqentemente relembram de suas experincias quando crianas pelo resto de suas vidas. E outro indcio, embora no esteja totalmente implantado, segundo Santos, que as escolas municipais, estaduais e privadas tm projetos para inclurem em seus currculos a disciplina Educao Ambiental e pretendem, como j fazem, realizar atividades sistemticas em parceria com o CEPA.
Os indicadores utilizados pela Prefeitura de Poos, oriundos da Secretaria Municipal de Planejamento (SMP), tambm no apresentam medidas referentes ao atributo ambiental e nem ao subatributo educao ambiental. A SMP possui apenas indicadores ambientais considerados correlatos educao ambiental, como instalaes sanitrias e coleta seletiva de lixo38 , divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), e, alm de tudo, partindo de dados do Censo de 1991, que anterior data de criao (1993) do projeto CEPA.
Como ponto positivo identifica-se:
Mesmo havendo a dificuldade de se revelar indicadores rigorosos do atributo educao ambiental (independentemente se a dificuldade surge do seu carter interdisciplinar ou do prprio descaso pelo critrio cientfico), considera-se importante apresentar indcios que possibilitam apontar o projeto como efetivo para uma faixa ou para toda a populao do local beneficiado.
38
Esses indicadores constam no apndice 3.
Como ponto negativo destaca-se: Embora parea contraditrio ao ponto positivo, o carter interdisciplinar do atributo educao ambiental e o descaso pelo critrio cientfico so motivos suficientes para questionar a validade dos indcios considerados, que apontaram a efetividade do projeto.
6.1.2.3 Programa Mini Empresa - Empresrios do Futuro: Histrico e Estratgias para Aumentar as Oportunidades de Trabalho A. Histrico A Associao Empresrio para o Futuro39 (AEF), entidade brasileira sem fins lucrativos, financiada por empresas, fundaes e pessoas fsicas, ainda pouco conhecida no Brasil, apesar de estar atuando desde 1983, credenciada pela Junior Achievement, entidade americana, para adaptar e incrementar os seus programas em todo o territrio brasileiro. Fundada em 1919 por
empresrios americanos, conforme o documento JUNIOR ACHIEVEMENT (1996), a Junior Achievement desenvolveu vrios programas educativos presentes, atualmente, em mais de 60 pases, sempre coordenados por entidades locais. Os programas beneficiam anualmente cerca de 2.000.000 de jovens ao redor do mundo.
Os programas Junior Achievement, oferecidos no Brasil pela Associao Empresrios para o Futuro, contam com a participao efetiva de pessoas com experincia prtica no mundo dos negcios. Mais de 120 empresas brasileiras contribuem com recursos humanos ou financeiros para que cerca de mil jovens possam participar anualmente do programa Mini-Empresa / Junior Achievement, assessorados por mais de 250 voluntrios. A AEF, segundo reportagem da revista Exame40 , vem sendo apontada como um trampolim entre escola e mercado de trabalho.
B. Estratgias para aumentar as Oportunidades de Trabalho
39
A Associao Empresrios para o Futuro fica sediada na rua Bento Barbosa, 155, na cidade de So Paulo, C.E.P. 04716-020, no telefone/fax 011 522-4620.
A Unidade da ALCOA de Poos uma das empresas brasileiras que vem patrocinando a AEF, e implantando desde 1992, dentro da sua Poltica de Relaes Comunitrias, o Programa Mini Empresa - Empresrios do Futuro, que j beneficiou 200 jovens oriundos sobretudo de famlias de baixa renda.
O Programa Mini Empresa proporciona aos estudantes uma experincia prtica em negcios atravs da organizao e da operao de uma empresa, pois eles compreendem as complexidades e as vantagens do sistema econmico de mercado. Assessorados por profissionais voluntrios da ALCOA Poos, denominados conselheiros, estes jovens escolhem um produto a ser fabricado neste caso, so cabides de alumnio -, levantam o capital necessrio para iniciar o empreendimento de uma empresa de sociedade annima (S/A.) - organizam a administrao elegendo um presidente entre eles - que nomeia sua diretoria, compram materiais e matriaprima, pagam salrios e comisses, recolhem encargos e impostos e visam obter lucro. No final do perodo, a empresa encerrada tendo os seus resultados financeiros repartidos entre os acionistas.
Segundo entrevista com o ex-conselheiro do programa Mini Empresa e engenheiro da ALCOA Poos, Andr Lus T. Abreu, a ALCOA investe em cada programa cerca de R$ 2.500,00, entre despesas de transporte, alimentao e seguro pessoal aos estudantes do programa e ainda fornece as instalaes prediais para o funcionamento do mesmo. O programa no recebe subsdio algum da Prefeitura de Poos, apenas tem, esporadicamente, o privilgio de expor os cabides de alumnio produzidos pelos estudantes nas feiras de artesanatos realizadas sempre aos domingos, no municpio. Geralmente, os estudantes no precisam usar este canal de distribuio, pois conseguem comercializar toda a sua produo na rede hoteleira e nas lojas de comrcio de roupas locais. Exemplo disto a turma do 2 semestre de 1996 que bateu o recorde de produo e vendas, 3.400 unidades.
O Programa Mini Empresa inicia-se a partir da seleo de turmas de 8 sries do 1 grau nas
escolas estaduais ou municipais, juntamente com a Secretaria Municipal de Educao. Dentro da turma selecionada, so escolhidos 20 estudantes para iniciar um novo perodo do programa.
40
Reportagem intitulada Uma Brincadeira que d Lucro, no dia 15 de novembro de 1989, pgina 101.
Seguindo o roteiro de uma cartilha41 , formalizado o estatuto e os conselheiros auxiliam os estudantes a preencherem o organograma. Eles elegem o presidente, sua diretoria e os demais membros de uma empresa que fabrica cabides de alumnio. Ento, a empresa simbolicamente constituda, isto , no existe registro formal da empresa que atua sem CGC e sem nota fiscal. Embora a parte jurdica e fiscal seja um exerccio de simulao, as demais reas funcionam na prtica, tanto assim que a Mini Empresa paga um aluguel simblico das mquinas cedidas para a fabricao dos cabides de alumnio para a ALCOA.
Seguindo passos da cartilha, desenvolvido um planejamento de administrao partindo da misso organizacional, de metas de curto e longo prazo e dos planos financeiro, de marketing, de produo e de recursos humanos. Assim, os estudantes estabelecem e administram uma Mini Empresa por quatro meses, reunindo-se durante meio expediente, 4 horas, uma vez por semana. Entre salrios, comisses e distribuio de lucros, conforme Abreu, um presidente de uma turma passada j chegou a ganhar cerca de R$ 200,00 no perodo de quatro meses.
Segundo o ex-conselheiro do programa e funcionrio da ALCOA Poos, Jos Ademar Corra, num encontro realizado para tentar reunir os 200 jovens que j tinham passado pelo Programa Mini Empresa, entre os 150 jovens que foram ao encontro, verificou-se que a grande maioria estava empregada em empresas, estabelecimentos bancrios ou em alguma Unidade da ALCOA Poos, e alguns tornaram-se micro empresrios.
Considerando que so jovens na sua grande maioria oriundos de famlias de baixa renda, podese inferir, de acordo com esse levantamento, que o Programa Mini Empresa - Empresrios do Futuro iniciado pela ALCOA Poos vem proporcionando capacitao profissional e,
conseqentemente, melhores oportunidades de trabalho para os jovens do municpio de Poos de Caldas. Enfim, duas so as estratgias extradas deste programa, que pode ser considerado como indo na direo de um desenvolvimento endgeno. A primeira difundir a importncia de uma poltica de relaes comunitrias em organizaes privadas que, alm de propiciarem o desenvolvimento de aes comunitrias efetivas para o espao local, conseguem, ainda, institucionalizar a imagem da organizao. A segunda que com o arranjo institucional entre a ALCOA Poos, as escolas de 2 grau e a Associao Empresrios para o Futuro, possibilitou-se com poucos recursos a implementao de um programa simples, porm inovador.
6.2 Caso da Prefeitura Municipal de Curitiba
A Prefeitura de Curitiba, numa clara concepo integrada e bem-sucedida de planejamento e gesto urbana, vem reformulando um conjunto de aes. Entre elas encontram-se o Projeto PI Ambiental e o programa Vila de Ofcios.
O Projeto Integrao Infncia Adolescncia, PI Ambiental, criado em 1990 e coordenado pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente de Curitiba (SMMA), surgiu como importante projeto estratgico de educao ambiental, atendendo diariamente 3.800 crianas, de 4 a 12 anos, em 34 Unidades especficas situadas geralmente em regies que apresentam fragilidade ambiental, os fundos de vale.
O Programa Vila de Ofcios, iniciado pela Prefeitura Municipal de Curitiba, em 1993, coordenado pela Fundao de Ao Social de Curitiba (FAS), e executado pela Companhia de Habitao Popular de Curitiba (COHAB), tem como objetivo criar um plo de oficinas de trabalho, que tambm sirvam como moradia em locais de grande densidade populacional. Segundo entrevista com o engenheiro civil da COHAB, Omar Abbud, o projeto j construiu 175 imveis. Inclusive, este projeto foi selecionado pela Naes Unidas (ONU), para ser apresentado na Conferncia Habitat II, realizada em Istambul - Turquia, em 1996.
6.2.1 Prefeitura Municipal de Curitiba

41
Essa cartilha cedida pela Associao Empresrio do Futuro. Ela composta por 3 manuais: Mini Empresa -
Capital do Estado do Paran, localizada ao Sul do Brasil, Curitiba seguidamente citada no frum da Organizao das Naes Unidas (ONU), que discute habitao e urbanismo, Habitat, como exemplo de municpio que implementa projetos de administrao pblica, consciente dos recursos de que dispe, propondo solues criativas para um emaranhado de problemas urbanos.
A Prefeitura Municipal de Curitiba, diferentemente de muitos outras prefeituras municipais, vem implementando aes baseadas em um processo de planejamento urbano e, ainda, vem sendo administrada com continuidade42 . Segundo Menezes (1994), o Projeto PI Ambiental foi iniciado na terceira gesto do ex-prefeito Jaime Lerner, 1989-92, e consolidado na gesto do exprefeito Rafael Greca, gesto 1993-96, enquanto que o Programa Vila de Ofcios foi iniciado e implantado na gesto do Rafael Greca.
Segundo entrevista com a atual
assessora
do governador do Estado do Paran, Giana Di
Rossi, Jaime Lerner, engenheiro e arquiteto, atual governador do Estado do Paran, eleito por uma coligao encabeada pelo Partido Democrtico Trabalhista (PDT), hoje filiado ao Partido da Frente Liberal (PFL), assumiu pela primeira vez o cargo de prefeito municipal no perodo de regime militar (gesto de 1971-75) que no previa voto direto em eleies para prefeituras de capitais, e depois nas gestes de 1979-83 e 1989-92. Alm disso, sugeriu o seu sucessor na gesto de 1975-78, o ex-prefeito Saul Raiz, e colaborou para eleger nas gestes seguintes, 1992-96 e 1997-2000, respectivamente o ex-prefeito Rafael Greca e o atual prefeito Cassio Tanaguchi.
Lamonier e Figueiredo (1996) apontam que a administrao de Lerner alterou profundamente o perfil scio-econmico de Curitiba e que ele fez intervenes no ritmo de crescimento da cidade, orientando o fluxo populacional para as regies mais bem servidas de aparelhos pblicos. Citam ainda que, com continuidade administrativa, Lerner fez o que parecia impossvel: fazer de uma cidade com vocao para metrpole um lugar aprazvel para viver. Reduzindo os efeitos da exploso demogrfica e oferecendo qualidade de vida, na medida do possvel, para os seus cidados (p. 56). Mas Lerner, segundo Di Rossi, reconhece que no existe lugar perfeito no
manual do conselheiro, Mini Empresa - manual do participante e Mini Empresa - material de apoio. Constatou-se que a experincia de administrao municipal de Curitiba bem-sucedida, no s atravs da pesquisa realizada, mas, sobretudo, por ter sido morador do municpio o autor da presente tese.
42
mundo para viver e aponta que uma das caractersticas de sua forma de gerenciar e de sua equipe ter agilidade na administrao pblica ao oferecer solues inovadoras para problemas que surgem na dinmica do desenvolvimento da cidade. Da mesma forma, o ex-prefeito Rafael Greca, em entrevista para a TV Vida43 , aponta que planejar evitar que os problemas ocorram; propor solues. Ele prossegue afirmando que Curitiba no um paraso, e que enfrentou os mesmos problemas que outros prefeitos j enfrentaram, porm com uma diferena: a busca incansvel de solues. E finaliza dizendo que se no forem completas as solues, pelo menos que sejam parciais, em partes.
Entretanto, Menezes (1994) aponta que as gestes peemedebistas entre 1983 e 1988, dos exprefeitos Fruet e Roberto Requio (primeiro prefeito a ser eleito por votao direta que, alis, disputou e venceu Lerner) foram fundamentais para a consolidao de um desenvolvimento com polticas sociais (incentivos s micro e pequenas empresas, ampliaram-se projetos assistenciais infncia, comrcio ambulante organizado e outros) e ambientais (criao da Secretaria Municipal de Meio Ambiente, transferncia de atividades de monitoramento ambiental por parte do governo estadual para o municipal, leis municipais com atribuio de estimular a preservao e formao de reas verdes, alm de outros).
A estrutura organizacional da prefeitura do municpio de Curitiba dispe-se conforme a figura 16. Essa estrutura se reorganiza atravs de cinco coordenaes funcionais: 1.) Meios administrativos - Secretarias de Administrao, de Recursos Humanos, de Finanas, Institutos de Previdncia e Assistncia dos Servidores e o de Administrao Pblica; 2.) Gabinete - Gabinete e Assessoria do Prefeito, Gabinete do Vice-Prefeito, Secretaria de Comunicao Social, do Governo Municipal e Procuradoria Geral do Municpio; 3.) Infra-estrutura - Secretarias de Obras Pblicas, do Meio Ambiente e de Saneamento; 4.) Ao social - Secretarias do Abastecimento, da Criana, da Educao da Sade, de Esporte e Lazer e Fundao de Ao Social; 5.) Estrutura Urbana - Secretarias do Urbanismo, da Indstria, Comrcio e Turismo, Companhias de Desenvolvimento de Curitiba, de Habitao Popular e de Urbanizao, Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano e Fundao Cultural.
43
Entrevista com o ex-prefeito Rafael Greca transmitida pela Rede TV Vida, em 12 de maio de 1998.
Tratando-se do Projeto PI Ambiental e do Programa Vila de Ofcios apresentado, trs rgos merecem destaque: a Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMMA), a Fundao de Ao Social de Curitiba (FAS) e a Companhia de Habitao Popular de Curitiba (COHAB). A SMMA, segundo o Relatrio de Atividades da Prefeitura de 1992, um rgo subordinado prefeitura de Curitiba, conforme ilustra a figura a 16, sob a Coordenadoria de Infra-Estrutura e tem a responsabilidade de formular, planejar e executar a poltica de preservao e proteo ambiental do municpio de Curitiba. Dentre suas atribuies, destacam-se: desenvolver pesquisas referentes fauna e flora; efetuar o levantamento e cadastramento das reas verdes; fiscalizar as reservas naturais urbanas; combater permanentemente a poluio ambiental; executar projetos
paisagsticos e de servios de jardinagem e arborizao; administrar, construir, manter e conservar parques, praas e reas de lazer; e definir a poltica de limpeza urbana, atravs do gerenciamento e fiscalizao da coleta, reciclagem e disposio do lixo, por administrao direta ou de terceiros.
Figura 16 - Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal de Curitiba 6.2.2 Projeto PI Ambiental
O Projeto PI Ambiental reconstitudo num primeiro momento, descritivamente, abordandose aspectos histricos de sua criao, as atividades desenvolvidas e a sua estrutura organizacional.
6.2.2.1 Descrio: Histrico, Atividades Desenvolvidas e Estrutura Fsica e Organizacional A. Histrico
O municpio de Curitiba, segundo a entrevista com a coordenadora do Projeto Pi Ambiental, Snia M. C. Hoffmann, em uma clara concepo integrada de planejamento e gesto ambiental urbana, vem reformulando uma srie de programas, cuja soluo de problemas sociais est vinculada implementao de melhorias nos espaos onde se encontram assentadas as populaes de baixa renda. Tais assentamentos, segundo Menezes (1994), normalmente estabelecidos em reas crticas do ponto de vista ambiental, os fundos de vale 44 , so comumente vulnerveis s enchentes e exibem condies sanitrias extremamente comprometedoras sade de seus habitantes, tanto pela ausncia de rede de saneamento bsico, como pela falta de meios para se evitar o acmulo de detritos e a impossibilidade de retir-los do local. De outro lado, tais assentamentos refletem a condio social e econmica de uma populao, cujas deficincias nutricionais, o baixo grau de coeso familiar e a agressividade do meio se combinam de modo a propiciar a presena de menores nas ruas.
Em decorrncia, na Vila Sabar, conforme Hoffmann, uma dessas regies de fundo de vale, no havia coleta regular de lixo pelo difcil acesso de caminhes de coleta quele local. O lixo ficava a cu aberto em valetas, crregos e quintais, crianas brincavam no lixo e algumas alimentavam-se dele. Com isso, o ndice de mortalidade infantil era bastante alto alm do elevado nmero de crianas desocupadas nas ruas.
Para resolver o problema do lixo, o ento prefeito Jaime Lerner e o Secretrio Municipal do Meio Ambiente lanaram, no incio de 1989, o Programa Compra do Lixo que vem a ser a troca do lixo por vale transporte. O Programa, ento, propiciou a reverso daquela situao degradante, apontada anteriormente. A regio comeou a ficar limpa e as pessoas a se beneficiar com a troca: limpeza da vila; aquisio de vale-transporte. Onde antes havia lixo, comeavam a surgir as
primeiras hortas e rvores. Entretanto, segundo Hoffmann, o projeto limitava-se a aes remediais (freqentemente utilizadas em polticas assistencialistas), ao invs de aes preventivas (por exemplo: conscientizao da comunidade).
Ento, prossegue Hoffmann, era preciso fazer algo mais para aquelas crianas. Como a Prefeitura estava apenas iniciando a construo de escolas, creches e outros equipamentos, surgiu a idia de abrigar as crianas em um local da prpria comunidade. Foi assim que a sede inacabada da Associao de Moradores do Sabar, aps vrias reunies com a comunidade, foi colocada disposio da SMMA para iniciar um trabalho com as crianas e adolescentes 45 . Adaptada com uma cozinha, dois banheiros, playground e um forno a lenha, surgia a primeira unidade do PI Ambiental no ano de 1990 e inaugurada oficialmente em 20 de setembro de 1991.
B. Atividades Desenvolvidas
Segundo entrevista realizada com a ex-diretora de uma Unidade do Pi Ambiental e atual tcnica da SMMA, Karla N. Claudino, atualmente o PI Ambiental, atravs de suas 34 unidades espalhadas pelo Municpio, atende cerca de 3.800 crianas, entre 4 e 12 anos, diariamente.
Cada Unidade do PI Ambiental, segundo Hoffmann, faz uma programao semanal de suas atividades dirias, considerando normas editadas pela Coordenao do Projeto que visam tornar dinmico e padronizado o funcionamento de todas as Unidades.
As crianas so atendidas de acordo com a faixa etria, divididas em trs turmas: 4 a 6, 7 a 9 e 10 a 12 anos. Cada turma possui uma monitora que aplica as atividades programadas, que podem
44
Conforme o artigo 29 do captulo VII, da lei municipal 7447/90, setores especiais de fundo de vale so constitudos pelas reas crticas localizadas nas imediaes ou nos fundos de vale, sujeitos inundao, eroso ou outros que possam acarretar transtornos coletividade atravs de usos inadequados. 45 Embora existam programas interligados com o PI Ambiental, por exemplo o que trata de adolescentes, denominado PI Ambiental do Ofcio, restringe-se, aqui, a tratar do projeto que lida com crianas na idade infantil (entre 4 e 12 anos). Por curiosidade, o PI Ambiental no Ofcio oferece treinamento para ingresso no mercado de trabalho e iniciao profissional nas reas de jardinagem, floricultura e produo de mudas para adolescentes de 14 a 17 anos. Para admisso do adolescente necessrio que ele freqente a escola. Os adolescentes recebem bolsas de iniciao ao trabalho, o equivalente a meio salrio mnimo, alm de refeio, e desenvolvem uma jornada de trabalho
ser aplicadas em reas externas ou internas das Unidades, dependendo de seu espao fsico e da programao.
O atendimento ainda se divide em dois turnos, de modo que as crianas possam ser matriculadas em turnos complementares aos da escola.
Em todas as Unidades, conforme descrito no Relatrio PI Ambiental (1997), de um modo geral, as atividades desenvolvidas com as crianas englobam alimentao - 4 refeies dirias preparadas em fogo e forno a lenha -, noes bsicas de higiene bucal - conscientizao, escovao e aplicao de flor - e corporal - tomar literalmente um banho -, recreao dirigida coral de vozes e outros -, educao artstica, prticas de horta - fitoterapia e minhocrio -, paisagismo - viveiros de flores, ikebana e outros - e ainda a confeco de artesanatos, tais como cestarias de papel - cacheps, bas, porta-trecos, cestas e outros -, fabricao de brinquedos, utilizando o material vindo do Programa Lixo que no Lixo46 , reciclagem de papel e acolchoados de l oriundos do tosqueamento de carneiros que pastam nos parques da cidade.
Todos esses artesanatos so comercializados nas lojas das unidades do PI Ambiental e em alguns lugares estratgicos da cidade, como o Zoolgico e na praa do Japo. Ao todo, em 1995, foram comercializadas 5.540 peas. Alm da comercializao, essas peas artesanais foram presenteadas aos visitantes oficiais do Governo do Estado do Paran, atravs da Primeira-Dama do Governo do Estado. Uma curiosidade que em todas as peas comercializadas ou presenteadas acompanha um carto, conforme demonstra a figura 17.
de 4 horas por dia. Com isso o jovem permanece prximo da famlia e de sua moradia, ao mesmo tempo em que pode ser integrado ao mercado de trabalho.
Figura 17 - Carto que acompanha as Peas Artesanais das Unidades do PI
C. Estrutura Fsica e Estrutural
As instalaes e o espao fsico das Unidades, segundo o Relatrio PI Ambiental (1997), podem ser utilizadas tambm pela comunidade nos finais de semana e no perodo noturno para a realizao de cursos, cultos, palestras, reunies e outros eventos.
As unidades do PI Ambiental so implantadas em reas da Prefeitura ou em sedes de Associaes de Moradores inacabadas. As construes e as reformas so executadas pela prpria Prefeitura, procurando padronizar as estruturas. Estas so compostas, conforme demonstra a figura 18, na parte interna por salo, dois banheiros, cozinha e escritrio para a direo, e na parte externa por play-ground, horta e pomar, jardim, casa para lenha, forno lenha, cancha de areia e uma biblioteca itinerante.
As estruturas das Unidades desse projeto, conforme Relatrio (1997), esto subordinada a uma Coordenadoria, intitulada PI Ambiental, da Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SMMA), conforme ilustra a figura 19.
46
Esse Programa consiste na separao prvia de material reciclvel, presente no lixo domiciliar, pelos prprios
Figura 18 - Planta de uma das Unidade do PI Ambiental
A Coordenadoria composta pelas reas tcnicas de apoio administrativo - 6 tcnicos, 7 motoristas, 4 auxiliares de motoristas e 2 almoxarifes -, de apoio pedaggico - 10 tcnicos pedaggicos - e de 34 Unidades de PI Ambiental. Os tcnicos de apoio pedaggico,e equipe multidisciplinar, so bilogos, pedagogos, psiclogos, assistentes sociais e arte-educadores que tm como funo elaborar materiais pedaggicos para as Unidades, realizando tambm assessoramentos bimestrais, integraes semestrais, supervises programadas semanais e noprogramadas quinzenais, cujo objetivo o acompanhamento do dia-a-dia das Unidades, atualizando as informaes que do suporte ao desenvolvimento da criatividade dos integrantes de cada Unidade.
Cada U nidade do PI Ambiental formada pelas reas Administrativa - cozinheira, auxiliar de servios gerais e guardio voluntrio - e Monitoria - 3 monitores e 3 aprendizes de monitores, sendo 1 opcional. O total de pessoas que trabalham diretamente com o Programa de 348.
SMMA
moradores em suas residncias.
Coordenadoria PI Ambiental
Tcnico de Apoio Administrativo
Tcnico de apoio PI Ambiental
Tcnico de Apoio Pedaggico
Administrao
Monitoria
Figura 19 - Estrutura Organizacional do Projeto PI Ambiental 6.2.2.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional, Espao Local e Indicadores de Sustentabilidade Apresenta-se anlise processual da gesto do projeto PI Ambiental, partindo-se de quatro elementos -arranjo institucional, gesto organizacional, espao local e os indicadores de sustentabilidade.
A. Arranjo Institucional
As organizaes que participaram, em algum momento, do arranjo institucional da criao da 1 Unidade do PI Ambiental foram a Prefeitura Municipal de Curitiba (E), a Secretaria Municipal de Meio Ambiente, SMMA (E), e a Associao de Moradores do Sabar (S) localizada em Curitiba. Entre elas, segundo anlise das entrevistas, a Prefeitura, representada sobretudo pelo ex-prefeito Jaime Lerner, foi a organizao que iniciou o projeto PI Ambiental.
Dividindo o Projeto em etapas de elaborao, implantao e avaliao, constatou-se que na etapa de elaborao, a Prefeitura foi a organizao que determinou os objetivos e concedeu os recursos financeiros necessrios; a Associao de Moradores contribuiu com a sede fsica do
PI; e a SMMA elaborou as aes necessrias para que os objetivos pretendidos fossem atingidos pelo Projeto. Na etapa de implantao, a SMMA executou as aes necessrias para que as atividades do Projeto fossem iniciadas; a Prefeitura coordenou a arrecadao dos recursos necessrios para a manuteno da sede fsica e do p agamento de alguns funcionrios (contratados atravs da Associao de Moradores); e a Associao de Moradores contribuiu com trabalho voluntrio.
A Prefeitura firmou parcerias com organizaes, cuja finalidade foi subsidiar a estrutura das Unidades. O Centro Industrial de Curitiba (CIC), doou alimentos e lenhas, o Fundo Nacional do Meio Ambiente (FNMA), arcou com a construo de uma das Unidades e a Secretaria Estadual do Meio Ambiente (SEMA), viabilizou audiovisuais sobre o Projeto, alm de outras parcerias e convnios.
A estratgia da Prefeitura foi envolver a Associao de Moradores que potencialmente se beneficiaria com o Projeto, pois no haveria outra maneira de torn-lo eficiente, sobretudo para a populao local. Na etapa de avaliao, a SMMA analisa os resultados do projeto, baseando-se no seu pblico (as crianas carentes). Partindo dos resultados da avaliao, segundo Hoffmann, a SMMA nica que toma as decises de manter ou modificar os seus objetivos.
Como ponto positivo verifica-se: A importncia de se ter pelo menos uma organizao que conduza o arranjo institucional, mesmo se, ainda, esta organizao for governamental (SMMA). Embora no se concorde com o assistencialismo (poltica pblica conduzida somente por um organismo
governamental, excluindo outras esferas de poder) verificado na criao da primeira Unidade do PI, prefere-se que a ao poltica seja implantada, para que depois seja melhorada. Alis, esta questo se evidenciou nas respostas de Hoffmann e Claudino, pois apontaram que nas demais 33 Unidades as Associaes de Moradores juntamente com a SMMA vm liderando os arranjos institucionais criados.
Como ponto negativo no se aponta nenhum, devido incluso das associaes de moradores na liderana (juntamente com a prefeitura) da conduo dos outros arranjos institucionais formados, nas demais Unidades do PI Ambiental.
Conforme a anlise das entrevistas, o projeto PI Ambiental foi implementado a partir de um planejamento sistemtico (com etapas de elaborao, implantao e avaliao) iniciado pela SMMA. Segundo Vallicelli, esta Secretaria, por sua vez, foi impulsionada pela filosofia visando ao Planejamento da Prefeitura Municipal de Curitiba, que coordenado pelo Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba (IPPUC). Segundo Dera (1995), o IPPUC possui duas caractersticas marcantes. A primeira que ele concilia a viso poltica com a tcnica; e a segunda que o IPPUC integrando todos os projetos municpais, consegue racionalizar todos os recursos disponveis para o municpio.
Segundo Menezes (1994), a filosofia do planejamento da Prefeitura, coordenado pelo IPPUC, no originada de uma metodologia tecnicamente perfeita, mas, sobretudo, resultado de um processo histrico de sucessivas aes governamentais. Segundo o relato histrico contido no apndice 5, o planejamento urbano de Curitiba continuado e sucessivo, tendo como figura central um estrategista chamado Jaime Lerner, ex-presidente do IPPUC, trs vezes prefeito de Curitiba, um dos poucos ex-prefeitos que conseguiu reeleger dois sucessores consecutivos, e atual governador (inclusive reeleito para mais uma gesto). Alm da liderana poltica e da capacidade tcnica de Lerner, como tambm dos seus sucessores, o Ex-Prefeito Rafael Greca e o atual Prefeito de Curitiba (tambm ex-presidente do IPPUC) Cassio Tanaguchi, foram determinantes na manuteno da filosofia do planejamento.
Reconstruindo metodologicamente o projeto PI Ambiental, verificou-se que todas as aes elaboradas possuem um responsvel e, ou uma equipe para implant-lo. Seus responsveis ou equivalentes so selecionados pela competncia dentro das atividades desenvolvidas, embora um dos entrevistados apontasse o critrio poltico como o segundo fator de deciso, nos casos em que havia mais de um candidato competente. J os prazos para implementar estas aes elaboradas
so determinados a partir das prioridades e da melhor convenincia e, sazonalmente, da proximidade das eleies municipais. Considerando que existe um bom planejamento como pano de fundo para implementar aes, h uma preocupao rigorosa com a alocao de recursos necessrios para implantar aes, geralmente, previstas em oramento.
A coordenao e o monitoramento das aes elaboradas, conforme Hoffmann, so realizado atravs de avaliaes constantes com os prprios beneficirios destas aes quando implementadas. No existem critrios intermedirios para avaliar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada, ou seja, se a ao foi ou no realizada. Com estas avaliaes, a coordenadora do Projeto PI Ambiental, Snia Hoffman, analisa a performance dos funcionrios e, ou responsveis. Mesmo no havendo uma poltica de recompensa que diferencia as pessoas ou as equipes responsveis que obtiveram resultados eficazes, as pessoas ficam motivadas. Segundo citao de Claudino: ... sem demagogia, a recompensa a gratido profissional e pessoal.
Embora no haja um sistema de informaes gerenciais rigoroso e nem computadorizado, o PI utiliza-se de uma organizao manual de informaes que, se por um lado no merece nenhum destaque, por outro, ao menos permite que no haja burocracia.
As aes realizadas nas Unidades do PI so divulgadas s comunidades dos bairros em reunies comunitrias. As informaes ao municpio, de uma maneira geral, divulgam-se atravs da mdia, eventos municipais, audiovisuais e da criativa idia da Primeira-Dama do Governo do Estado de presentear com peas artesanais (produzidas nas Unidades e acompanhadas de um carto indicando a criana autora) os visitantes oficiais do Governo do Estado do Paran.
Como pontos positivos apontam-se: O PI Ambiental apresenta uma metodologia de gesto organizacional acabada, resultado de meio sculo de experincias com planejamento, conforme demonstra o apndice 5;
Utilizando-se parcialmente da gerncia por projetos e da gerncia institucional para operacionalizar a metodologia de planejamento, o projeto conseguiu viabilizar
economicamente um conjunto de atividades dos setores sociais e ambientais (geralmente vistas como de difcil conciliao) e, ainda, com rpida implementao;
A estratgia de sucesso do plano de comunicao foi de combinar diversas maneiras de divulgar o projeto PI, inclusive utilizando idias originais como a de presentear visitantes oficiais do Governo do Estado do Paran. O PI acabou fortalecendo a imagem institucional da Prefeitura de Curitiba.
Como pontos negativos, da mesma forma verificados no projeto CEPA, registram-se:
No se utilizaram critrios intermedirios para verificar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada; A ausncia de um sistema de informaes gerenciais criterioso; Nada impede que o plano de comunicao tenha divulgado apenas os resultados mais convenientes.
C. Espao Local
O principal benefcio do projeto PI Ambiental, segundo a anlise das entrevistas, foi a educao ambiental a crianas entre 4 e 12 anos do municpio de Curitiba. Conforme entrevista com o tcnico em educao ambiental da SMMA, Carlos Alberto de Oliveira, pelos resultados positivos com as crianas, foi incorporada uma nova proposta que oferece treinamento para ingresso no mercado de trabalho de adolescentes. O PI Ambiental do Ofcio, e novas Unidades esto sendo criadas em municpios da regio metropolitana de Curitiba, como Almirante Tamandar, Pinhais e Pia, e em outros municpios do Estado do Paran.
Como ponto positivo, destaca-se: O projeto PI Ambiental possibilitou, em efeito cadeia, que outros espaos locais pudessem ser beneficiados.
Os indicadores utilizados pelo Projeto PI Ambiental no podem ser aferidos como um conjunto de medidas criteriosas de educao ambiental. Mas existem evidncias, com base na unanimidade das entrevistas, de que o principal benefcio do Projeto foi a prtica da educao ambiental por crianas de 4 a 12 anos e que j dura seis anos. Embora sem a mesma unanimidade, as pessoas que trabalham diretamente com o projeto apontaram outros benefcios, como o desenvolvimento fsico, psquico e motor das crianas; a integrao de famlias carentes; a utilizao de fogo a lenha; e a prtica de atividades, como cuidar de hortas e pomares caseiros e fabricar papel reciclado artesanal. Quanto previso temporal para que a prtica da educao ambiental das crianas continuasse vigorando no municpio, tambm por unanimidade apontouse que ela seria de longo prazo. Um dos entrevistados alertou que, esta continuidade talvez dependa da permanncia das mesmas foras polticas que atualmente governam o municpio.
Avaliando sistematicamente os resultados alcanados de suas atividades perante o seu pblico, o projeto constatou indcios de uma prtica efetiva de educao ambiental. Tal efetividade, segundo Hoffmann, foi demonstrada pelas 3.800 crianas atendidas mensalmente nas 34 Unidades do projeto PI Ambiental com um custo de manuteno mensal baixo, equivalente a R$ 40,00 por criana. Quanto aos trabalhos desenvolvidos nas Unidades, Claudino destaca no s a quantidade mas a qualidade do trabalho desenvolvido.
Os indicadores utilizados pela prefeitura do municpio de Curitiba apresentam medidas que podem ser consideradas correlatas educao ambiental. Segundo entrevista realizada com a Coordenadora do Setor de Monitorao de Informaes do IPPUC, Regina M. Sliwiany, utilizaram-se dados coletados pelo IPPUC e a partir do Censo do IBGE de 1991. Os dados do IPPUC tambm esto disponveis em nvel de bairros. Os medidores que corroboram para demonstrar os efeitos que podem ser considerados como resultado da prtica da educao ambiental esto apresentados no quadro 18. Segundo IPPUC (1996), como o primeiro relatrio que informa os dados destas medidas, no existem nmeros coletados anteriormente. Como uma maneira de compar-los, o Instituto apresenta limiares mnimos e mximos47 , oriundos de mdias
47
Segundo Sliwiany (1997, p.176), o ndice parcial calculado para medir a distncia do estado emprico em relao ao estado estabelecido como timo, bvio que a determinao dos limiares represente parmetros essenciais que, se no for bem fundamentada atravs de critrios objetivos, pode invalidar qualquer processo de avaliao.
nacionais brasileiras e internacionais, de capitais brasileiras e outros descritos nas observaes no quadro 18.
Quadro 18 - Indicadores de Efetividade do Municpio de Curitiba Medidas correlatas de educao ambiental

em valores aproximados Atributo Sade N Medidas 1 Mortalidade infantil Formula expressa pelo nmero total de bitos de crianas menores de 1 ano de idade por 1000 nascidos vivos Relao comparativa: limiar mximo (Cuba) limiar mnimo (Brasil) 2 Incidncia expresso pelo nmero de de diarria casos notificados por 100.000 habitantes (*) Relao comparativa: limiar mximo limiar mnimo 3 Taxa de a relao entre a populao alfabetizao alfabetizada de determinada faixa etria e a populao total desta mesma faixa Relao comparativa: limiar mximo (Porto Alegre) limiar mnimo (Recife) 4 Adequao a relao entre a idade real idade por do aluno e a idade terica srie prevista (**) Relao comparativa: limiar mximo limiar mnimo Valor 24 Medio Absoluto Perodo Mdia 91/92/93 Fontes IPPUC
Sade
10 54 1364
Absoluto Absoluto
Mdia 91/92/93 Mdia 92/93/94 Mdia 92/93/94 1991
IPPUC IPPUC
Educao
110 4718 94
Absoluto %
IPPUC IPPUC
Educao
96 74 0,8
% anos
1991 1991
IPPUC IPPUC
0 2,1
anos
1991
IPPUC
Observaes (*) - os limiares foram obtidos atravs da amplitude de variao da prpria distribuio emprica excluindo-se os dois extremos. (**) - adotou-se o critrio de validao de especialista na rea de educao Fonte: IPPUC (1996)
As justificativas que explicam o porqu destas medidas serem consideradas correlatas educao ambiental so: 1.) o acompanhamento de indicadores de sade infantil fundamental, pois a sade dos menores de 1 ano bastante suscetvel aos fatores ambientais e s aes dos servios de sade; 2.) a incidncia de diarria vincula-se diretamente com os fatores ambientais, tais como: existncia de gua tratada, saneamento bsico e destino do lixo, e tambm pelos fatores educacionais ligados a hbitos de higiene e limpeza, dentre outros; 3.) a taxa de alfabetizao quantifica o nvel de nstruo de uma populao; 4.) e a adequao idade por srie i qualifica o nvel de instruo de uma populao.
Como ponto positivo evidencia-se: Mesmo havendo a dificuldade de se apontar indicadores rigorosos de um atributo interdisciplinar, os indicadores utilizados apresentam medidas (mortalidade infantil,
incidncia de diarria, taxa de alfabetizao e adequao idade por srie) que podem ser pelo menos consideradas correlatas educao ambiental. E, alm de tudo, o municpio apresentou valores mais prximos do limiar mximo do que do mnimo.
Como ponto negativo destaca-se: Embora parea contraditrio, mas os indicadores utilizados que apresentam medidas correlatas educao ambiental podem ser questionados (sobretudo se for considerado o carter interdisciplinar do atributo) quanto validade das medidas consideradas para se apontar a efetividade do projeto.
6.2.2.3 Programa Vila de Ofcios: Histrico e Estratgias para aumentar as Oportunidades de Trabalho A. Histrico
O Programa Vila de Ofcios foi uma idia gestada objetivando solucionar os problemas mais graves de algumas regies carentes de Curitiba. Ele foi lanado no segundo semestre de 1993, sob a coordenao do FAS e execuo da COHAB, na gesto do Ex-Prefeito Rafael Greca, segundo o Relatrio Programa Vila de Ofcios (1995).
O incio das obras esteve condicionado liberao de recursos para a viabilizao do programa. Na ocasio, o municpio procurou financiamento junto aos rgos competentes, entretanto, deparando-se com a inexistncia de linhas de financiamento para habitaes populares no Pas, restou-lhe como nica alternativa a utilizao de recursos prprios. Para a implantao do programa Vila de Ofcios foi criada uma parceria entre os diversos rgos que j desenvolviam servios e programas sociais.
A primeira vila piloto do programa, segundo Abbud, foi a Vila Pinto, localizada a dois quilmetros do centro de Curitiba, no bairro Prado Velho, local de uma das mais antigas ocupaes irregulares do municpio.
Um perfil dos moradores, segundo o Relatrio Programa Vila de Ofcios (1995), apontava que a maioria das pessoas da Vila de Oficio Vila Pinto era composta por jovens, estando 73% deles com idade que no ultrapassava 30 anos. Metade das famlias foi formada h menos de 15 anos. Grande parte dos cnjuges reside em Curitiba h mais de 15 anos, e foi na Vila Pinto que a maioria formou sua famlia. O nmero mdio de pessoas por domiclio era de 3,9% semelhante mdia encontrada no Paran nas reas urbanas, e aproximada daquela encontrada no conjunto da cidade de Curitiba 3,8%; ou seja, as famlias mais jovens e as de cnjuges idosos so as que possuem a menor densidade. interessante observar que as pessoas ali residentes, na maioria dos casos, tm algum grau de parentesco, evidenciando, de um lado, o antigo processo de migrao das zonas rurais para as urbanas, em que um parente trazia outros quando se instalava na cidade, e, de outro, pelo processo de empobrecimento da populao que v ocupando reas irregulares ai na cidade, subdividiam as terras entre os parentes.
O Relatrio (1995) indica tambm que o nvel de escolaridade das pessoas da Vila Pinto era baixo, particularmente dos chefes de famlia e cnjuges. A maioria freqentou escola, mas no
acabou o 1 grau; via de regra, abandonou a escola antes de completar a 4 srie do 1 grau. Por
ocasio desta pesquisa, nenhum deles estava estudando, embora alguns tivessem mostrado interesse em retornar escola, caso houvesse disponibilidade de tempo. Esta, no entanto, no era a situao dos filhos. Uma das providncias que os pais estavam tomando ou tomam para garantir um futuro melhor para eles foi coloc-los na escola. As crianas em idade escolar, particularmente as dos casais mais jovens, freqentavam a escola do bairro, conseguindo concluir ou chegar aos ltimos anos do primeiro grau. A necessidade de ajudar a famlia, contudo, era um fator impeditivo para a concluso ou mesmo para a freqncia assdua ao curso de 2 grau. Quanto questo financeira, as famlias encontravam-se numa situao tpica de populao de baixa renda. Das pessoas que trabalhavam, 32% eram assalariadas, com registro em carteira, normalmente empregados como serventes em empresas comerciais e de servios. Alguns, no entanto, estavam executando trabalhos que exigem um mnimo de especialidade: caixa de
supermercado, assistentes de dentistas, secretria e representante comercial. Muitos trabalhadores no possuam nenhum vnculo empregatcio: as mulheres domsticas diaristas e os homens como catadores de lixo reciclvel48 . Todas as famlias recebiam, pelo menos, um salrio mnimo por ms, seja pelo trabalho, aposentadoria, penso, ou mesmo salrio desemprego.
Sensvel aos problemas sociais que uma mudana de local acarretaria na vida dessas pessoas, uma vez j integradas quele espao urbano, o governo municipal entendeu que seria interessante tentar uma experincia inovadora em termos sociais. Implantou o Programa Vila de Ofcios, cujo objetivo era melhorar a qualidade de vida da populao de baixa renda, permitindo a sua insero na rede de produo de bens e servios.
Figura 20 - Vista Parcial de uma das Unidades do Programa Vila de Ofcios Para isso, a Prefeitura de Curitiba lanou, simultaneamente, a construo de habitaes e um programa de treinamento intensivo de capacitao profissional e, posteriormente, a prestao de assessoria s atividades. Atravs do trabalho e do acesso a moradias dignas, esperava -se elevar o nvel social dessa populao a patamares que permitissem o resgate do direito cidadania.
48
A atividade ligada coleta de papel, alis, determina uma certa diferenciao social entre os moradores. Percebese uma ntida diferena de condio de vida entre os compradores de papel e os coletores. Os primeiros so intermedirios entre os segundos e a indstria que processa a reciclagem. As famlias que se encontram nessa condio possuem carros utilitrios, com os quais realizam a sua atividade e atribuem a ela sua situao de relativa vantagem social. Afinal, foi com essa atividade que conseguiram comprar uma srie de equipamentos domsticos, como : eletrodomsticos, telefone, mveis, etc.
B. Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho
A Vila de Ofcios da Vila Pinto foi entregue aos seus moradores em 5 de janeiro de 1995. Na primeira etapa do programa foram entregues s famlias selecionadas 21 sobrados que cumprem dois objetivos bsicos: primeiro, moradia no andar superior e loja ou atendimento de prestao de servios no pavimento trreo, propiciando gerao de renda para a famlia ou sua complementao, e segundo, ao mesmo tempo em que recupera e urbaniza uma rea degradada, melhora as condies de vida dos seus moradores.
A segunda Vila de Ofcios, localizada no Bairro Novo, foi entregue s primeiras dezessete famlias selecionadas, em 2 de outubro de 1995. Neste caso, a populao alvo foi escolhida entre os integrantes da lista de espera para aquisio de habitao popular atravs de financiamento da COHAB. A seleo dos candidatos s Unidades, neste caso, foi realizada por tcnicos da rea social, cuja exigncia era que, no mnimo, um dos membros das famlias, candidatas ao beneficio, tivesse experincia prvia na prtica de prestao de servios, isto , um oficio, ou exercesse alguma atividade comercial no mercado formal ou informal de gerenciamento de comrcio, Ao mesmo tempo, foi realizada uma sondagem da demanda de bens e servios em toda a extenso do bairro, permitindo conhecer os ofcios mais necessrios ao local, e, ou inexistentes na regio. Fez-se notar, aponta Abbud 49 ,
que as caractersticas dessa populao so bem diferentes
daquelas encontradas na experincia piloto. Neste caso, as famlias j possuem uma certa insero no mercado de trabalho, o que lhes permite a aquisio de uma casa prpria. At abril de 1997, o programa j havia concludo 174 unidades, entre vrias vilas da cidade: Vila Pinto, Bairro Novo, Paqueta, Ana Ceclia e Laranjeiras.
Antes da aplicao do programa piloto na Vila Pinto, a maioria das pessoas habitava barracos sem gua, esgoto ou luz; em suma, habitaes precrias e sem qualquer infra-estrutura. As famlias conviviam com lixos, jogados ao rio pelos prprios moradores, bem como com os detritos de esgoto, que degradavam o meio ambiente e a qualidade de vida na regio.
49
Entrevista realizada com o Engenheiro Civil e Tcnico da COHAB, Omar Abbud, em 25 de abril de 1997.
Assim, a Prefeitura aliou os objetivos sociais do programa a uma ao ambiental, promovendo a recuperao de uma rea degradada. As obras realizadas no local incluram, alm da construo de 21 unidades, infra-estrutura completa com rede de esgoto, recuperao da margem do rio e paisagismo.
Com a construo das primeiras unidades, a urbanizao deu ao local uma nova paisagem, at ento desconhecida para os seus usurios. Aps o trmino das obras, o local ficou
completamente transformado e, ainda, o problema do desemprego amenizado, com uma expressiva melhoria da qualidade de vida.
Dessa forma, o Programa propiciou, alm da nova leitura da paisagem urbana, a oportunidade de uma profisso e o direito moradia digna. Esses elementos possibilitam um relacionamento positivo da populao com a cidade, resgatando sua prpria identidade e o seu direito ao exerccio da cidadania.
As Vilas de Oficio oferecem um local de dupla utilizao: moradia e oficina de trabalho, o que garante habitao e emprego com a gerao de renda para os seus usurios. No Projeto Piloto, Vila de Ofcios em Vila Pinto, visvel a recuperao scio-econmica das famlias, alm da recuperao da rea. Os antigos barracos foram substitudos por sobrados, que hoje se confundem com o bairro de classe mdia ali existente. Atualmente, os sobrados so a anttese dos barracos que ali existiram por mais de uma dcada. Alm disso, criou-se a possibilidade de as pessoas desenvolverem uma atividade profissional no prprio domiclio, estabelecendo relaes de troca, o que tem colaborado para o processo de integrao social.
A avaliao realizada na Vila Pinto, segundo o Relatrio Programa Vila de Ofcios (1995), indica dois aspectos. O primeiro que a funo habitacional foi cumprida. A rea sofreu um processo de renovao, sendo integrada urbanisticamente ao seu entorno. Por tratar-se de uma populao oriunda de favela, sofre ainda um estigma por parte da populao de classe mdia do bairro, porm percebe-se que esta situao vem se modificando. O segundo aspecto refere-se gerao de renda. Por estar situada em rea central da cidade, as atividades comerciais
desenvolvidas pelos moradores encontraram maior concorrncia no comrcio local. Esta questo vem recebendo ateno institucional, e medidas, como cooperativa de vendas, esto sendo implementadas. Isso no foi observado, no entanto, na avaliao na Vila de Ofcios construda no Bairro Novo, rea de expanso na periferia da cidade. L as atividades comerciais e de servios tm exercido uma espcie de efeito econmico polarizador da populao local, com resultados sociais e econmicos de grande sucesso.
A Vila de Ofcios do Bairro Novo deu s famlias a oportunidade de realizar um grande sonho: abrir o seu prprio negcio, uma pequena loja comercial ou de prestao de servios, alm de ter sua casa prpria, livrando-as do aluguel. Prosseguindo a avaliao, o Relatrio Programa Vila de Ofcios (1995) aponta que sem ajuda e o financiamento da Prefeitura, o sonho nunca se transformaria em realidade. Na conjuntura econmica, poucas ou, talvez, nenhuma das famlias selecionadas teriam condies de fazer algum investimento para instalar um ponto comercial numa regio onde moram mais de 8 mil famlias, com um mercado consumidor em potencial.
A administrao do comrcio encontra-se sob a responsabilidade de um dos cnjuges ou filhos, e representa uma complementao do oramento familiar ou, quando mais rentvel, a renda familiar na sua totalidade.
Um comrcio prprio, associado moradia, garante tranqilidade e segurana, afastando o risco de desemprego s famlias que participam do Programa Vilas de Oficio. O seu xito no depende apenas dos rgos do Governo Municipal, mas, principalmente, dos seus beneficiados diretos - as famlias selecionadas para participarem no Programa.
Enfim, foram trs estratgias que possibilitaram o Vila de Ofcios ser um programa efetivo para gerar uma maior oferta de trabalho. A primeira que a implantao est respaldada, basicamente, em dois decretos municipais: um determinando que todas as reas do municpio de Curitiba destinadas implantao de projetos da COHAB Curitiba sejam consideradas Setores Especiais de Habitao de Interesse Social, e o segundo criando o Setor Especial Vila de Ofcios em vrias regies perifricas da cidade ou reas centrais, que constituem bolses de pobreza, abrindo a possibilidade de que as unidades de uso residencial possam ser utilizadas, tambm, para
a instalao de atividades comerciais de pequeno porte ou para a prestao de servios comunidade. Para isso, as famlias podem destinar parte do espao da casa, dando-lhe uso mltiplo. Este decreto, na verdade, oficializa uma prtica comum nos bairros das cidades brasileiras, que consiste na utilizao de parte do domiclio para uso comercial, margem da legislao, engrossando as estatsticas das atividades informais.
A segunda estratgia que para garantir a efetivao do Programa Vila de Ofcios a Prefeitura Municipal se valeu de um arranjo institucional, contendo outros programas sociais que lhe deram suporte, destacando-se o Programa Liceus e Linhas de Ofcios, o qual contribui com o treinamento e aperfeioamento das famlias nas atividades escolhidas. Este programa desenvolvido pela Fundao de Ao Social (FAS), que mantm outros programas sociais na rea. Soma-se a isso o apoio de Instituies como a Secretaria Municipal da Indstria, Comrcio e Turismo (SMICT), o Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa (SEBRAE), cujas aes so executadas no sentido de estimular as pequenas atividades empresariais ali desenvolvidas; dos programas desenvolvidos pela Secretaria Municipal do Meio Ambiente, com a preocupao de conscientizar a populao para a importncia de um meio ambiente saudvel, incentivando prticas preservacionistas, alm da ajuda de empresrios locais.
E a terceira estratgia que os recursos utilizados no Programa so predominantemente oriundos da Prefeitura Municipal de Curitiba, tal como estimula o desenvolvimento endgeno. A coordenao est a cargo da Fundao de Ao Social que acompanha todos os passos do programa desde a sua implantao - selecionando as famlias moradoras e os ofcios a serem executados, a monitorao das etapas ps-ocupao das casas e instalao das atividades comerciais - at a avaliao dos resultados e, quando necessrio, a correo dos desvios para garantir o alcance pleno dos objetivos.
Os resultados positivos do Programa so inquestionveis, porm o nmero de pessoas beneficiadas poderia ser maior se houvesse a possibilidade de contar com recursos financeiros de outras instituies, sejam elas governamentais ou no. Isso permitiria a ampliao e, quando necessrio, incrementaes no Programa, pois , segundo relata Abbud, no perodo de realizao
da pesquisa de campo em Curitiba, o Programa estava parado aguardando verbas para financiamento.
6.3 Caso da Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT)
Toledo um municpio localizado na regio Oeste do Paran, que possui os setores agrcola e industrial interligados. Embora a indstria esteja, de modo geral, numa fase bastante primria de transformao, ela representa o eixo para um processo de modernizao e otimizao do setor produtivo, viabilizando desta forma o desenvolvimento regional.
Nos meados da dcada de 80, surgiu no municpio de Toledo uma experincia empresarial comunitria singular que teve repercusso nacional pela inovao de suas idias, sendo hoje uma das alternativas de empreendimento empresarial sugerido pelo Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa (SEBRAE), conforme FERREIRA (1996).
A Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT), coordenou a busca de caminhos para solucionar a crise provocada pelo declnio populacional e a decadncia econmica no m unicpio, criando o Projeto Empresas Comunitrias que promoveu o desenvolvimento econmico local, visando reter e reciclar a riqueza atravs da industrializao das riquezas locais. Alcanou-se, assim, o crescimento econmico e o aumento da arrecadao, propiciando a criao de empregos, a utilizao da matria-prima e capital local e, ainda, se deu posse e controle das indstrias surgidas no municpio comunidade local. Para consolidar o Projeto Empresas Comunitrias, desenvolveu-se um programa que criou uma empresa de participao comunitria, a Toledo S/A. Participaes, que teve como finalidade consolidar os empreendimentos comunitrios de Toledo atravs da captao de recursos locais. Estes recursos, basicamente, serviam para financiar o capital de giro das indstrias comunitrias j existentes e financiar a criao de novas empresas.
6.3.1 Prefeitura Municipal de Toledo
No incio do Projeto Empresas Comunitrias, a Prefeitura Municipal de Toledo, sob a gesto do Ex-prefeito Dulio Genari, no perodo de 1977 a 82, teve um papel coadjuvante na liderana
do projeto e fundamental na sua implementao, sobretudo, por subsidiar ou facilitar a instalao de empresas no municpio. A partir do governo seguinte, de 1983 a 88, ou seja, durante a primeira gesto do Ex-prefeito Albino Corazza Neto, at ento presidente da ACIT na gesto 1979 - 82, e principal liderana do Projeto das Empresas Comunitrias, a Prefeitura Municipal de Toledo consolidou o Projeto Empresas Comunitrias.
A administrao do Ex-Prefeito Corazza Neto, segundo o Relatrio do Conselho Comunitrio de Toledo (1988), se autodenominava Toledo - comunidade no poder. O Plano de Governo, conforme o Relatrio, foi subsidiado atravs de discusses com a comunidade toledana. A democracia era o compromisso maior do governo municipal, tanto que foram criadas Associaes Comunitrias, Distritais e o Conselho Comunitrio, que na poca causou uma polmica provocada pelas suas atividades redundantes com as da Cmara Municipal.
Fazendo um recorte desta administrao municipal, enfocando o Projeto de Empresas Comunitrias, o governo colaborou na implantao de empresas comunitrias de atividade industrial e, sobretudo, de atividade caseira, como hortas comunitrias, casa do arteso e outras. Em relao s empresas caseiras, o governo incentivou o comrcio formal de seus produtos. E, ainda, promoveu a capacitao de mo-de-obra, atravs da realizao de cursos
profissionalizantes do Servio Social do Comrcio (SESC) e o Servio Social da Indstria (SENAI), poupando, assim, despesas, ou melhor, investimentos por parte das empresas comunitrias em treinamento de pessoal.
6.3.2 Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT)
A Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT), conforme citao do Estatuto (1967), foi fundada em 23 de novembro de 1967, na forma jurdica de uma Associao / Sociedade Civil sem fins lucrativos, tendo como principais objetivos: 1.) congregao dos interesses comuns das empresas que exerciam atividades comerciais, industriais, agrcolas e prestadores de servios, em todas as suas modalidades econmicas e financeiras; 2.) ser rgo representativo das classes congregadas perante os poderes constitudos, pblico em geral e outros congneres; 3.) representar, com legitimidade, seus filiados judicial ou extra-judicialmente, utilizando os
instintos processuais constitucionalmente assegurados, inclusive mandado de segurana coletivo; 4.) reivindicar vantagens e direitos junto ao Municpio, Estado e Unio, objetivando benefcios s classes empresariais; 5.) manifestar pontos de vista sobre questes poltico-sociais, segundo os interesses da entidade, desde que no haja posio partidria.
sua estrutura organizacional est definida conforme a figura 21. Entre as funes dessa
entidade destacam-se as do primeiro escalo: 1.) Assemblia Geral: compete tomar todas as decises de importncia que envolvem a Associao Comercial e Industrial de Toledo; tomar conhecimento do relatrio de gastos da Diretoria; fixar contribuies mensais dos associados; tomar conhecimento das questes apresentadas pela Diretoria Executiva; eleger e dar posse aos diretores e conselheiros; 2.) Presidente: compete ao mesmo obedecer todas as decises da Assemblia Geral, passando-as aos outro membros da diretoria; representar a Associao Comercial judicial e extrajudicialmente; nomear, promover, conceder licenas, suspender e demitir funcionrios; assinar, juntamente com o Tesoureiro, todos os atos, contratos e documentos que representam obrigaes para a Associao Comercial; 3.) Vice-Presidente do Comrcio: compete ao mesmo atender o Comrcio, no qual se incluem os comerciantes com toda a sua problemtica empresarial; encaminhar aos rgos superiores da Entidade os problemas de sua alada; auxiliar a administrao; elaborar programas, planos estruturais de administrao com equacionamentos tcnicos da problemtica do setor; 4.) Vice-Presidente da Indstria: compete ao responsvel por este cargo o atendimento ao parque industrial na Jurisdio da Entidade; promover intercmbios de desenvolvimento empresariais; auxiliar a administrao; promover a expanso e melhoria do parque industrial; 5.) Vice-Presidente da Agropecuria: de sua competncia dotar a Entidade de informaes sobre a estrutura fundiria, agrcola e pecuria do setor; dotar as estrututas econmicas, necessidades, mtodos de trabalho, sistemas de comercializao da produo, encargos e ndices assistenciais; cooperar com as demais entidades ligadas ao setor, mantendo com as mesmas intercmbio de informaes e sugestes; auxiliar a administrao; 6.) Vice-Presidente da Micro-Empresa: compete a ele o atendimento aos microempresrios, quer comerciantes, quer industriais; cooperar com as demais entidades ligadas ao setor; manter intercmbios com os demais Vice-Presidentes; propugnar pelo desenvolvimento das empresas ligadas ao seu setor; auxiliar na administrao.
Figura 21 - Estrutura Organizacional da ACIT
6.3.3. FRIGOBRS-SADIA
Na dcada de 60, segundo Rippel (1995), o Grupo Sadia constituiu na cidade de So Paulo a Companhia Brasileira de Frigorficos S.A., FRIGOBRS. Expandindo os seus negcios, a
FRIGOBRS instalou-se em Toledo pela
tradio do municpio na produo de sunos em
escala comercial. Alm de atuar no abate de sunos, atuou tambm no de bovinos. No ano de 1978, com o estmulo e a implementao na regio da criao de frangos para o abate, principalmente via sistema integrado, estabelecendo encadeamentos produtivos mais definidos na economia local e possibilitando um aumento de lucratividade, a empresa se consolida. Inclusive, segundo o Relatrio de Desenvolvimento Econmico do Estado do Paran (1993), a empresa teve um papel de tal importncia na economia local que Toledo respondia por uma boa parte da arrecadao fiscal do Estado. Essa expanso foi em boa parte responsvel pelo surgimento do fenmeno das empresas comunitrias de Toledo, que se organizaram inicialmente a partir da utilizao de um subproduto da FRIGOBRS e ampliaram seu leque de atividades com vistas, principalmente, ao atendimento da demanda dessa empresa. Desse modo, passaram a assumir essencialmente uma posio de empresas resultantes de um efeito em cadeia de consumo,
aumentando, com o passar do tempo, sua rede de atuao para inserir-se em outros mercados.
6.3.4. Projeto Empresas Comunitrias
A ACIT, coordenou a busca de caminhos para solucionar a crise provocada pela decadncia econmica no municpio, criando o Projeto Empresas Comunitrias, que promoveu o desenvolvimento econmico local visando reter e reciclar a riqueza do municpio. Alcanou-se, assim, a criao de empregos - reduo do nvel de desemprego, de 8% em 1980 para 4% em 1984 -, o crescimento econmico, demonstrado conforme o quadro 19, e aumento da arrecadao - embora Toledo estivesse com apenas 95.000 habitantes em 1993, era o 7 municpio em arrecadao de Imposto de Circulao de Mercadoria e Servio (ICMS), no Estado.
Quadro 19 -Crescimento de Empresas em Toledo por Setor de Atividades Ano 1980 1981 Indstria 10 11 Comrcio 38 33 Servios 44 07
1982 1983 1984 1985 1986 1987
7 25 22 26 28 34
45 120 128 182 188 189
61 152 169 267 208 450
Fonte: Prefeitura Municipal de Toledo
6.3.4.1 Descrio: Histrico e as principais Empresas Constitudas
O projeto Empresas Comunitrias foi reconstitudo, num primeiro momento, descritivamente, destacando-se aspectos histricos e as principais empresas constitudas.
A. Histrico
No incio da dcada 80, segundo Ferguson (1990), Toledo ficou conhecida no Brasil por suas empresas comunitrias. Entre 1983 e 1986 vrios grupos procedentes de mais de 300 municpios brasileiros foram a Toledo testemunhar a experincia positiva na rea empresarial.
Em 1946, segundo entrevista com a ex-tcnica de educao da prefeitura municipal de Toledo, Maria A. Patio Crozatti, foi formada uma companhia colonizadora para ocupar a regio. Esta companhia atraiu muitas famlias de pequenos produtores agrcolas descendentes de italianos e alemes do Rio Grande do Sul, onde tinham vivido em comunidades rurais com espirito
participativo. Grandes oportunidades para adquirir terras no Oeste do Paran atraram em massa os produtores do Rio Grande do Sul. A companhia colonizadora criou infra-estrutura para o assentamento e emancipao do municpio. A tradio cooperativista dos pioneiros de Toledo foi trazida do Rio Grande do Sul e a experincia favorvel de colonizao propiciou a formao de uma sociedade local disposta a promover o desenvolvimento.
Um acontecimento em 1974, demonstrou esta disposio e prefigurou a experincia das empresas comunitrias na dcada seguinte, conforme a entrevista com o ex-presidente da ACIT e
ex-prefeito de Toledo, Albino Corazza Neto. Pseudo-empresrios estrangeiros vieram a Toledo prometendo instalar uma fbrica com apoio da Pepsi-Cola e Crush. Foi lanada uma campanha publicitria para convencer a Prefeitura a doar um terreno e a populao toledana a comprar aes desta companhia. Quando a fbrica foi instalada, os toledanos observaram que os empresrios estrangeiros trouxeram velhos equipamentos e descobriram que no havia
nenhuma ligao da fbrica recm-instalada nem com a Pepsi-Cola e nem com a Crush. Mesmo assim, os toledanos tomaram refrigerantes, King-Cola, de qualidade medocre que a fbrica produzia. Aps um ano de operao, os empresrios sumiram com uma soma considervel de dinheiro, fechando a fbrica.
Entretanto, prossegue Corazza Neto, o golpe King-Cola revelou aos toledanos que havia recursos locais e esprito coletivo, que as empresas comunitrias mais tarde utilizariam. No fim da dcada de 70, a grande mudana agrcola com a introduo da cultura mecanizada de soja e trigo provocou uma concentrao fundiria, expulsando os trabalhadores rurais.
O xodo rural provocou uma crise em Toledo. Os desempregados da agricultura deslocaram-se para a rea urbana do Municpio fazendo greves de fome em frente Prefeitura; muitos emigraram para as regies de fronteiras de Rondnia, Mato Grosso ou para as grandes cidades. O comrcio local sofreu um considervel declnio com a diminuio da populao e com a perda do poder aquisitivo dos que ficaram. Os produtores rurais tinham investido seus lucros em especulao fundiria em outras regies, ao invs de investi-los na comunidade.
Essa crise econmica sensibilizou a Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT) que, naquela poca, no tinha participao efetiva na soluo dos problemas locais. Entretanto, no final da dcada de 70 e incio de 80, o Presidente da ACIT, Albino Corazza Neto (Gesto 79-82) e um grupo de empresrios dentro da Associao, buscaram caminhos para sair da crise.
Atrair empresas de fora como a King-Cola j havia sido tentado sem sucesso, apontou Corazza Neto. As discusses levaram os membros da ACIT a criar uma filosofia de desenvolvimento local visando reter e reciclar a riqueza local. As metas apontadas eram a criao de emprego,
crescimento econmico, aumento da arrecadao local, posse e controle comunitrio das
empresas a serem criadas. Em um dos encontros da ACIT, duas outras organizaes convidadas a contribuir no solucionamento dos problemas da comunidade, o Centro de Assistncia Gerencial para Pequenas e Mdias Empresas (CEAG)50 e o diretor local do frigorfico FRIGOBRSSADIA sugeriram a utilizao das matrias-primas ou produtos elaborados das indstrias locais, na tentativa de integrar as empresas locais, como uma cadeia produtiva. A ACIT, ento, solicitou que o CEAG formulasse um projeto e fzesse um estudo de viabilidade das vrias possibilidades i locais e regionais.
B. INCOPESA
O CEAG apresentou um projeto em setembro de 1980, acenando com uma avaliao positiva da instalao de um curtume, aproveitando um subproduto, o couro, da FRIGOBRS-SADIA. No mesmo ano, o curtume tornou-se juridicamente a primeira empresa comunitria de Toledo, denominada Indstria e Comrcio de Peles S/A (INCOPESA). Segundo o ex-diretor da INCOPESA, Joo Luiz Seimetz, nas visitas aos curtumes localizados em outros municpios, os rcem-empossados Diretores da INCOPESA descobriram que s bancos so melhores que os curtumes. Embora a instalao de um curtume fosse uma boa idia, havia necessidade de captar recursos financeiros para iniciar suas atividades. Este mesmo grupo de pessoas, que iniciou o projeto das empresas comunitrias, estudou a possibilidade da instalao de um banco
comunitrio, porm as leis vigentes que regulavam as atividades bancrias impediram colocar em prtica esta idia. Por outro lado, a alta das taxas de juros da poca dificultava o financiamento de projetos empresariais em Toledo e nos demais municpios brasileiros.
Assim, apenas um grupo de 21 pessoas comandado pela ACIT contribuiu com capital para iniciar a INCOPESA. Mais tarde, os diretores da INCOPESA, incluindo o Presidente da ACIT, o Coraza, conforme Crozatti, realizaram uma campanha de-porta-em-porta, durante seis meses, para que as pessoas acreditassem e comprassem aes da INCOPESA. Como a arrecadao foi insuficiente para completar a quantia necessria, o grupo de 21 pessoas dobrou sua contribuio inicial. Com o projeto comeando a caminhar, os membros da ACIT convenceram o Prefeito
50
Atual Servio de Apoio Pequena e Microempresa (SEBRAE).
Dulio Genari (Gesto78-83) a doar terreno, infra-estrutura, alguns materiais de construo e dar iseno do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), por 20 anos.
No seu primeiro ano de funcionamento, em dezembro de 1981, a INCOPESA empregava 28 pessoas e j havia se tornado um empreendimento lucrativo. Um dos fatores propulsores deste crescimento foi o aparecimento de novos empreendimentos, sobretudo de origem e capital local, que utilizavam o couro produzido pela INCOPESA como matria-prima.
Figura 22 - Vista Area Parcial da INCOPESA
Muitos obstculos surgiram, como a falta de mo-de-obra local apta a trabalhar no processo de produo do couro, assim obrigando a INCOPESA a despender grandes valores em treinamento, pois todo o pessoal utilizado no possua previamente nenhum conhecimento prtico ou terico
sobre a atividade. Da mesma forma, a falta de mo-de-obra especializada no gerenciamento dificultou uma administrao mais eficiente da empresa. Tais dificuldades foram superficialmente superadas nos primeiros anos, pois era inteno de todos os acionistas que a mo-de-obra utilizada fosse unicamente local, como uma forma de combater o nvel de desemprego do municpio. Aps seguidos insucessos em sua gesto, a INCOPESA passou ento para controle acionrio de um grupo empresarial local, e mais tarde foi vendida a outro grupo regional.
Atualmente, segundo entrevista com o presidente da INCOPESA, Jos Roque Hansen, a elevao da qualidade de seus produtos uma das principais estratgias da INCOPESA para conquistar maiores espaos no mercado, o que se tem tornado no fator mais importante de seu crescimento, tanto no mercado interno como externo. Esse diferencial de qualidade habilitou-a a exportar para diversos pases, tais como Espanha, Canad, Estados Unidos, Coria, de tal modo que o mercado exportador representa hoje 40% de seu faturamento.
A criao da INCOPESA confunde-se com a histria do Projeto das Empresas Comunitrias, evidenciada pelo sucesso inicial da mesma que criou uma euforia no Municpio. Os integrantes da INCOPESA, segundo Corazza Neto, deram-se conta de que novos empreendimentos tambm poderiam dar certo e, ainda, com financiamento local. E assim, entre 1981 e 1984, iniciaram uma srie de outros empreendimentos para abrir novas empresas comunitrias. A mesma filosofia foi aplicada; escolhiam-se matrias-primas e potencialidades locais como condies essenciais para promover o desenvolvimento local. Finalmente, as aes elaboradas para reverter a crise, at ento vigente, foram sendo implementadas. Isso, segundo Rippel (1995), acabou gerando encadeamentos produtivos para frente capazes de gerar crescimento econmico.
C. INCASA
Conforme entrevista com o professor de economia da UNIOESTE, Ricardo Rippel, surgia em 1982 a Indstria de Calados S/A (INCASA), segunda empresa comunitria local. A INCASA foi resultado de um efeito em cadeia de consumo derivado do movimento industrial centrado na FRIGOBRS-SADIA, e apoiada no surgimento da INCOPESA configurou-se efetivamente como mais um elemento encadeado no processo de desenvolvimento em Toledo.
Para que essa empresa se estabelecesse, se fez necessrio ampliar o seu capital social inicial. Da mesma maneira como ocorreu com a INCOPESA, houve um movimento de captao de novos acionistas no municpio, porm, agora, visando fundamentalmente participao de pequenos investidores.
Diversas reunies foram realizadas nas zonas urbana e rural do municpio com a inteno de conquistar novos acionistas e difundir a idia dos empreendimentos comunitrios, para que novas iniciativas dessem continuidade ao processo. Novamente, o fato de as pessoas envolvidas pertencerem ao municpio deu credibilidade idia, o qua1 somado ao sucesso inicial da INCOPESA facilitou a ampliao do capital e do nmero de acionistas.
Ao final da campanha, conseguiu-se a ampliao do nmero de acionistas, dos 58 iniciais para 127, bem como um importante aumento do capital da empresa. Em outubro de 1982, a indstria j tinha condies de comear a funcionar. Contudo, houve os mesmos problemas da INCOPESA, como falta de mo-de-obra local nos processos de fabricao e de gesto organizacional, que gerou despesas bastante altas com desenvolvimento de pessoal.
Assim, o perodo de fins de 1982 e incio de 1983 foi utilizado para treinamento e estruturao da linha de produo da empresa. Em conseqncia disso, muita matria-prima foi desperdiada, causando um grande nus empresa.
Mas as dificuldades no pararam por a. Segundo Seimetz, houve desentrosamento entre a Diretoria e o Conselho de Administrao. Outro agravante residia na produo mal acabada e, conseqentemente, a formao de estoques com pouca rotatividade. Como os problemas de capital e de desperdcio intensificaram-se com a inaugurao da empresa em 1983, efetuou-se
uma chamada urgente de capital junto aos acionistas. Porm, como no foi atingido o montante desejado, foi necessrio buscar recursos junto ao Banco de Desenvolvimento do Paran (BADEP), atravs de um emprstimo.
Essas dificuldades do primeiro ano de funcionamento, segundo Rippel (1995), atreladas s falhas de produo e administrao, geraram para a empresa, ao final de 1983, uma situao de baixa liquidez, alto endividamento, baixo faturamento com altos custos de produo, crescentes gastos com despesas de ordem financeira, acumulao de estoques de produto acabado e grande necessidade de capital de giro. Esses fatos aliados a vrias dificuldades de distribuio dos produtos nos mercados, derivadas do fato de que a maior parte dos canais de distribuio encontrava-se controlada pelas empresas lderes, fizeram com que a empresa fechasse o ano de 1983 com prejuzo.
Nos anos seguintes, 1984-85, a INCASA conseguiu corrigir alguns desses problemas. Buscando equilibrar suas contas e obter lucros maiores, a empresa promoveu diversas alteraes nas linhas de produo, via contratao de novos tcnicos, estimulando tambm a formao de tcnicos locais, atravs de cursos de treinamento e do apoio tcnico do CEAG.
Esses fatos, aliados a uma nova subscrio de capital o corrida em fins de 1984 por parte de seus acionistas, possibilitaram empresa fechar o ano de uma forma mais equilibrada, o que se repetiu em 1985.
Em funo da profunda instabilidade econmica que se instalou no Pas no perodo 1987-88 e das dificuldades concorrenciais existentes em seu mercado de atuao - cujas empresas lderes conseguiram colocar no mercado produtos melhores a preos mais reduzidos, devido sua tecnologia de fabricao, existncia mais abundante de mo-de-obra especializada em seus locais de origem e principalmente a ganhos de escala -, a INCASA, com imensos problemas de operao na sua forma comunitria, passou em fins de 1988 para o controle acionrio de um nico grupo empresarial regional. Porm, o grupo depara-se com os mesmos obstculos anteriormente citados, impossibilitando a efetivao do empreendimento e a obteno de lucros. Assim, desistiu do empreendimento e fechou as portas da empresa em julho de 1991.
Em virtude das dificuldades encontradas, ampliadas com a lentido das tomadas de deciso, e em conseqncia de a empresa inserir-se num mercado de competitividade bastante acirrada dominado por aproximadamente 20 empresas, que controlavam aproximadamente 60% do mercado nacional -, a INCASA manteve paralisadas suas atividades at 1993, quando foi adquirido o controle acionrio por um pequeno grupo de empresrios toledanos.
Esses empresrios reabriram a empresa no ms de maio de 1993 e, aps se adaptarem aos problemas da empresa, colocaram sua linha de produo em trabalho a partir de maro de 1994. De l para c, esto se colocando no mercado de forma lenta e gradual, contando com o apoio da prefeitura municipal. A INCASA vem se inserindo em nichos de mercado passveis de ocupao, onde sua operacionalizao com rentabilidade pode ser alcanada, fundamentalmente, fabricando produtos a preos mais acessveis e que possuam ganhos de qualidade que proporcionem ao consumidor uma boa relao custo-benefcio.
D. BOMPEL
Em 1980, aps a criao da INCOPESA e a colocao do couro no mercado regional, foi fundada a Bombonatto Indstria e Comrcio de Botas Ltda. (BOMPEL), que inicialmente produzia calados em pequena escala, em torno de 30 a 40 pares por dia, conforme entrevista com o scio-gerente da Bompel, Eloi Bombonatto.
Essa nova empresa, apesar de no possuir a configurao comunitria / associativista das anteriores, foi resultado da unio de dois pequenos empresrios locais, que a partir da matriaprima local abundante - couro - resolveram investir em sua transformao e industrializao. Surgia, assim, conforme Rippel (1995), mais um elo nos encadeamentos produtivos e tambm um efeito em cadeia de consumo, originados no municpio a partir da FRIGOBRS-SADIA.
Os scios fundadores da empresa uniram capital e conhecimento tcnico com a inteno de ocuparem um espao de mercado na produo de calados local e regional, aproveitando as oportunidades do movimento de industrializao municipal. Porm, dadas as dificuldades da
atuao no mercado de calados esportivos e sociais, ramo inicial da empresa, perceberam que o caminho de atuao da empresa nesse segmento seria muito difcil devido s barreiras existentes entrada de novos concorrentes.
Tais barreiras, derivadas de vantagens de diferenciao dos produtos das empresas j estabelecidas e de custos mais reduzidos resultantes de economias de escala, acabaram por estimular a empresa a adentrar num nicho de mercado mais especfico.
Assim, a empresa parte para o segmento da fabricao de calados de segurana, pois percebe a existncia de uma grande demanda local pelo produto, identificando a FRIGOBRS-SADIA como um grande cliente, que na poca adquiria esse tipo de produto de So Paulo e Rio Grande do Sul. Segundo Rippel (1995), devido ao encadeamento produtivo para frente da INCOPESA em relao FRIGOBRS-SADIA, foi estimulado o encadeamento para trs, efetivado com o surgimento da BOMPEL.
Dessa maneira, a BOMPEL percebeu que havia um grande mercado para esse tipo de produto, o que possibilitou a consolidao da empresa. Atualmente, conforme Bombonatto, a fbrica ocupa instalaes de grande porte, conta com 100 funcionrios, produz 1.500 pares de calados por dia e vende seus produtos para todo o pas e at para o exterior. a segunda do setor no Brasil a adotar o sistema de produo de calados de segurana com solado de PVC ou de poliuretano injetado diretamente no cabedal51 .
6.3.4.2 Avaliao Processual: Arranjo Institucional, Gesto Organizacional, Espao Local, e Indicadores de Sustentabilidade Apresenta-se a anlise processual da gesto do projeto Empresas Comunitrias, partindo-se de quatro elementos -arranjo institucional, local beneficiado, metodologia de gesto organizacional e os indicadores de efetividade. A. Arranjo Institucional
51
Couro manufaturado e estruturado para calados;
As organizaes que participaram, em algum momento do arranjo institucional do Projeto Empresas Comunitrias foram a ACIT (S), Prefeitura Municipal de Toledo (E), Cmara dos Vereadores (E), a UNIOESTE (S), FRIGOBRS-SADIA (M), Associaes Comunitrias (S) e o SEBRAE (E). Entre elas, segundo a anlise das entrevistas, a ACIT, representada pelo expresidente Albino Corazza Neto, foi a organizao que iniciou o projeto Empresas Comunitrias.
Dividindo o Projeto em etapas de elaborao, implantao e avaliao, constatou-se que, na etapa de elaborao, a ACIT coordenou as organizaes SEBRAE, FRIGOBRS-SADIA, Prefeitura e Cmara Municipal na determinao dos objetivos. A ACIT e a Prefeitura contriburam com recursos financeiros e sugeriram as aes que seriam necessrias para que os objetivos do arranjo fossem atingidos. Na etapa de implantao, tanto a ACIT quanto a prefeitura foram as organizaes que executaram as aes necessrias para que as atividades do Projeto fossem iniciadas. A prefeitura concedeu incentivos e isenes de impostos; alguns membros da ACIT e, posteriormente, as associaes comunitrias concederam os recursos necessrios para a criao das empresas comunitrias. A estratgia da ACIT foi envolver (cooptar) as associaes comunitrias que potencialmente se beneficiariam com as empresas comunitrias. Na etapa de avaliao, a UNIOESTE52 , atravs de convnio firmado com a ACIT e a prefeitura, avaliou os resultados do Projeto, entretanto, sem a participao das d emais organizaes que compunham o arranjo institucional.
Enfim, ao longo do processo de planejamento e gesto do projeto Empresas Comunitrias, a Prefeitura de Toledo, na gesto do ex-presidente da ACIT, Albino Corazza Neto, foi a organizao que comandou o arranjo institucional, at ento deflagrado pela ACIT.
Como ponto positivo verifica-se: A experincia mostrou que uma organizao, mesmo no sendo a iniciadora do arranjo institucional, ela pode vir a liderar a conduo deste processo.
Como ponto negativo aponta-se:
52
Na poca, denominada Faculdade de Cincias Humanas Arnaldo Busato (FACITOL).
Embora alternou-se a organizao que conduziu o arranjo institucional, foi uma mesma pessoa que liderou ambas as organizaes (Albino Corazza Neto), implicando, assim, numa certa tendenciosidade de opinies e idias.
Segundo a anlise das entrevistas, o projeto Empresas Comunitrias foi iniciado atravs de um arranjo institucional que originou um planejamento e, num segundo momento, foi desenvolvido sobretudo pela liderana do ex-presidente da ACIT e ex-prefeito de Toledo, Albino Corazza Neto, sobre as demais lideranas locais, tambm chamadas de animadores sociais. Estes animadores sociais, geralmente empresrios dentro da ACIT, eram aquelas pessoas que participavam da criao de uma nova empresa comunitria, alm de serem seu primeiros acionistas.
O arranjo institucional foi formado para resolver as dificuldades econmicas de Toledo. Segundo Rippel (1995), em uma das reunies do arranjo, concluiu-se que se poderia aproveitar a oportunidade gerada pelos chamados encadeamentos produtivos localizados no municpio, isto : o frigorfico FRIGOBRS-SADIA gerava resduos no seu processo de industrializao, como peles de animais abatidos. Atravs de um processo produtivo, transformavam-se estas peles em couros industriais que, por sua vez, geravam matria-prima para a industrializao de calados, tecidos em couro e outros produtos derivados. Para Rippel, os encadeamentos produtivos inseridos em estruturas de mercado marcadamente oligopolizadas (como foi o caso da FRIGOBRS-SADIA) apesar de caracterizados por uma competio acirrada, possuem ganhos de escala representativos. Foi este cenrio que possibilitou no s a criao das empresas, mas tambm a superao das dificuldades financeiras e tcnicas administrativas enfrentadas no decorrer das gestes das empresas.
Conforme Rippel, essas empresas passaram, ao longo do tempo, por um profundo processo de transformao, a comear por suas estruturas de produo, insero nos mercados e principalmente na sua organizao administrativa. Tal necessidade de transformao emergiu to forte que a maior parte das empresas nem comeou com a configurao de comunitrias, caso da
BOMPEL; e entre as que comearam esta configurao, como a INCOPESA e a INCASA, tiveram que mudar. Atualmente, embora no se mantenha o mesmo nmero de scios do perodo inicial do projeto Empresas Comunitrias, uma grande parte dessas empresas continua a ter algum controle acionrio de empresrios toledanos.
Os motivos que levaram a essa mudana no poder acionrio da INCOPESA e da INCASA foram dois. Nas entrevistas analisadas, apontou-se, por unanimidade, que o nmero elevado de associados constitua-se num entrave para o bom funcionamento das empresas comunitrias. As causas apontadas iniciavam pela morosidade nas decises a serem tomadas, resultante da falta de unanimidade, pois todos os investidores, ou os scios, julgavam-se no direito de opinar e interferir no gerenciamento do dia-a-dia das empresas. O segundo motivo apontado (embora sem a mesma unanimidade do primeiro) foi que alguns scios das empresas, geralmente os animadores sociais, estavam muito mais preocupados com os objetivos institucionais das empresas que promoviam o desenvolvimento scio-econmico comunitrio (prioridade na criao de empregos, utilizao da matria-prima e capital local, controle da comunidade e propriedade das empresas) do que com os objetivos empresariais (definies estratgicas nos mercados de atuao).
Reconstruindo metodologicamente o projeto Empresas Comunitrias, verificou-se que todas as aes elaboradas possuram um responsvel e, ou uma equipe para implant-las. Os seus responsveis ou equivalentes eram selecionados sobretudo pelos acordos convenientes entre os scios nas mais diversas situaes e, na medida do possvel, pela sua competncia empresarial dentro das atividades desenvolvidas. Quanto aos prazos para implementar estas aes elaboradas, eram determinados a partir da importncia e da melhor convenincia de cada uma delas. Embora houvesse uma preocupao com os recursos necessrios para se implantar aes, eles nem sempre estavam assegurados. Segundo a anlise das entrevistas, isto decorria pela ineficincia gerencial oramentria, pela sobreposio de uma viso de curto prazo a uma de longo prazo (ao invs de serem complementares) e pela perspectiva gerencial de se fazer primeiro e corrigir os erros depois.
A coordenao e o monitoramento das aes elaboradas, conforme Corazza, eram realizadas atravs dos animadores sociais. No havia avaliaes sistemticas com os prprios beneficirios destas aes implementadas, e muito menos critrios intermedirios para avaliar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada. Portanto, no havia como avaliar a performance dos responsveis e nem como utilizar uma poltica de recompensa, embora o responsvel para realizar as aes elaboradas fosse sempre um dos acionistas da empresa e, conseqentemente, beneficiando-se ou no dos resultados alcanados.
Conforme as entrevistas realizadas, tambm no houve nenhum sistema de informaes gerenciais rigoroso ou computadorizado. O que houve foram informaes generalizadas e, muitas vezes, at desencontradas.
Segundo Corazza Neto, as aes realizadas foram divulgadas no mbito do prprio municpio, atravs da mdia local. Nos demais mbitos, regional, nacional e internacional, a divulgao ocorreu atravs de trs Fruns de Desenvolvimento de Experincias Comunitrias, por meio de folders dos eventos, trabalhos acadmicos publicados, como os de Fergusson (1990), Gonzatto (1985), Pereira (1985) e Rippel (1995).
Como ponto positivo aponta-se: Mesmo apresentando uma metodologia de gesto organizacional inacabada, o projeto foi conduzido mesclando um planejamento que utilizou uma bem-sucedida anlise ambiental, beneficiando-se das oportunidades e dos pontos fortes do municpio com uma liderana forte;
A estratgia de sucesso do plano de comunicao foi a imagem institucional positiva do projeto, provocada, em grande parte, pelo pioneirismo do projeto em sobrepor o carter social ao empresarial em organizaes privadas.
Como ponto negativo destaca-se:
As ferramentas operacionais utilizadas no podem ser identificadas como gerncia por projetos e nem como gerncia institucional. Analisando-se Pereira (1985) e Fergusson
(1990), a ingerncia administrativa foi uma das causas de insucesso na gesto de algumas empresas comunitrias.
C. Espao Local
O principal benefcio do projeto Empresas Comunitrias, segundo a anlise das entrevistas, foi a gerao de empregos, sobretudo para a populao do municpio de Toledo. Segundo Crozzati, um municpio circunvizinho chamado Ouro Verde D'Oeste, tambm dele se beneficiou. Pelos resultados positivos do projeto e pela divulgao do municpio como modelo de desenvolvimento local, Toledo sediou um Frum Internacional e outros dois Fruns Nacionais de Experincias Comunitrias, conforme demonstram os folders dos eventos.
Como ponto positivo, evidencia-se: Pela sua inovao, o projeto Empresas Comunitrias um exemplo pioneiro de desenvolvimento endgeno, baseando-se em potencialidades locais, e vem gerando um efeito em cadeia.
Embora
no
haja
indicadores
de
sustentabilidade utilizados pelo projeto Empresas
Comunitrias
que possam ser aferidos como medidas criteriosas para avaliar a gerao de
empregos, existem evidncias de que seu principal benefcio foi a gerao de empregos para a populao de Toledo. Quanto previso temporal para que a gerao de empregos continue vigorando, existe um pessimismo entre a maioria dos entrevistados, porque a maioria das empresas comunitrias est, atualmente, sob controle acionrio majoritrio.
Os indicadores utilizados pela prefeitura de Toledo foram oriundos das pesquisas de campo, das dissertaes de mestrado de Fergusson (1990), Pereira (1985) e Rippel (1995), da Fundao Toledo, do Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico-Social (IPARDES), e do IBGE. O conjunto desses indicadores apresenta medidas criteriosas de gerao de empregos, conforme ilustra o quadro a seguir.
importante ressaltar que os setores econmicos de atuao das empresas comunitrias, secundrio e tercirio, so aqueles que cresceram significativamente de 1980 para 1990.
Quadro 20 - Indicadores de Efetividade do Municpio de Toledo Medidas de Gerao de Emprego

Atributo Economia N Medidas 1 Empregos gerados Frmula Nmero de empregos gerados, conforme as regras da Consolidao das Leis do Trabalho, por empresa: INCOPESA INCASA BOMPEL Relao comparativa: INCOPESA INCASA BOMPEL Nmero de Nmero de empresas por empresas por setor de atividade econmica: setor de Indstria atividade Comrcio Servios Relao comparativa: Indstria Comrcio Servios Nmero de Nmero de empresas por empresas por controle acionrio: controle Comunitrias acionrio Outros Relao comparativa: Comunitrias Outros Distribuio Nmero de pessoas que da populao trabalham por setor de economica- atividade econmica: mente ativa (*) Primrio (**) Secundrio (***) Tercirio Relao comparativa: Primrio Secundrio Tercirio Valor Medio Perodo Fontes
102 22 98 139 78 10
Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto
1995 1995 1995 1985 1985 1985
Rippel (1995) Pereira (1985)
Economia
34 189 450 10 38 44
Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto
1987 1987 1987 1980 1980 1980
Fergusson (1990)
Fergusson (1990) IPARDES
Economia
201 155 1 157
Absoluto Absoluto Absoluto Absoluto
1992 1992 1980 1980
IPARDES IBGE Censo (1991)
Economia
9,8 12,7 19,5 12,4 5,4 9,1
Milhares Milhares Milhares Milhares Milhares Milhares
1990 1990 1990 1980 1980 1980
IBGE Censo (1991)
Observaes: (*) - O setor primrio engloba agropecuria, extrao vegetal e pesca; (**) - o setor secundrio engloba indstria de transformao, construo civil e demais atividades industriais; (***) - O setor tercirio engloba comrcio de mercadorias, prestao de servios, transportes, comunicao, servios auxiliares de atividade econmica e social e atividades pblicas;
Como ponto positivo aponta-se:
Baseando-se no quadro 20, confirmou-se uma vez mais que o ceticismo dos entrevistados sobre a continuidade do projeto no se justifica. So claros os resultados positivos do mesmo, sobretudo pela efetividade na gerao e na manuteno de empregos. Embora no se possa mais chamar algumas empresas locais de comunitrias, o fenmeno Empresas Comunitrias ainda permanece. Como ponto negativo destaca-se:
Embora parea contraditrio o fato de no se poder chamar mais algumas empresas locais de comunitrias, j que sua maioria se transformou em empresariais, ele indica que o fenmeno Empresas Comunitrias no se sustentou ao longo do tempo.
6.3.4.3 Projeto Toledo S/A. Participaes: Histrico e Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho A. Histrico
A criao oficial da Toledo S/A Participaes, empresa que tinha por objetivo consolidar os empreendimentos comunitrios do municpio de Toledo e buscar novas fontes de participao da populao, deu-se em novembro de 1983.
Quando, em 1980, iniciou-se o processo de criao das Empresas Comunitrias, segundo Corazza Neto, sentia-se que no seriam suficientes para consolidar o desenvolvimento do Municpio apenas os esforos enviados at aquele momento, mas era preciso propiciar meios para lhes dar durabilidade. Por esta razo imaginou-se a possibilidade de criar um Banco Comunitrio sem definio precisa do que seria e de como poderia ser implantado.
Em 1983, afirma Corazza Neto, um grupo de lideranas do Municpio visitou a Fundao Universitria da Regio de Joinville (FURJ), mais precisamente o seu Laboratrio Financeiro, coordenado pelo Professor Rubens Portugal, para absorver a experincia de um projeto denominado Mercado Comunitrio de Aes. Aps esta visita, o at ento anteprojeto de uma Companhia de Participao Comunitria comeava a se concretizar.
Primeiramente, constituiu-se o capital que foi dividido entre vinte e sete acionistas fundadores, que eram as mesmas lideranas do Projeto Empresas Comunitrias. As condies tcnicoadministrativas e jurdicas para o seu funcionamento concretizaram-se, conforme Pereira (1985), atravs de um convnio, em novembro de 1983, que, entre si, celebravam o Ministrio da Indstria e Comrcio (MIC), a Secretaria Estadual da Indstria e Comrcio (SIC), o Banco de Desenvolvimento do Paran (BANEP) e a Prefeitura Municipal de Toledo, objetivando apoiar o desenvolvimento das Empresas Comunitrias no Municpio.
Esse convnio determinou que o Programa de Incentivo ao Desenvolvimento de Empresas Comunitrias no Municpio de Toledo visasse criao de instrumentos de fomento s atividades industriais empreendidas com a participao da comunidade toledana, notadamente com a implantao, junto Prefeitura Municipal, do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento
Comunitrio de Toledo. Este tinha as seguintes atribuies: 1.) Apoiar as Empresas Comunitrias de Toledo mediante orientao, objetivando o desenvolvimento do mercado acionrio inclusive pela criao da Toledo S/A. Participaes; 2.) Apoiar a formao de pessoal nas reas de gesto financeira, marketing, tecnologia e administrao geral; 3.) Promover servios de extenso tecnolgica e comercial s Empresas Comunitrias. Em maro de l984, iniciavam-se as
atividades referentes a Toledo S/A. Participaes.
B. Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho
Necessrio se fez divulgar a idia da implantao da Toledo S/A Participaes junto comunidade, segundo Seimetz, para conseguir o maior nmero de acionistas e assim realizar o objetivo inicial da empresa que era captar recursos locais para aplicao em empreendimentos locais, tal como preconiza o desenvolvimento endgeno.
Os empreendedores procuraram sempre colocar os aspectos tcnicos com relao empresa de maneira simples e clara, exp1icando que a mesma consistia numa empresa de investimento de capitais, tanto em atividades pouco arriscadas no mercado financeiro quanto em aes de empresas.
Ficou definido, de acordo com Corazza Neto, que a finalidade dessa empresa em Toledo era especfica, ou seja, as empresas comunitrias existentes necessitariam de capital de giro para se fortalecer. Fazia-se necessria a criao de outras empresas e, para tanto, a Toledo S/A. Participaes participaria ativamente atravs dos fundos captados junto aos acionistas. Estabeleceu-se que a estratgia chave seria o investimento de capital local em empreendimentos locais, ou seja, uma tentativa de capitalizao dos recursos da comunidade com vistas a evitar a evaso desses capitais para outras regies. O objetivo foi de fazer com que um nmero cada vez maior de toledanos investissem em seu municpio e, isso acontecendo, o capital destinar-se-ia criao de mais capital atravs da deciso de um comit de investimento. Este apontaria qual a melhor destinao para o capital, em que indstria deveria ser investido e se havia viabilidade econmica para tal investimento.
Houve durante um perodo, conforme Pereira (1985), uma certa estagnao na venda de aes. O nmero de acionistas era de aproximadamente 250, como se mantm at hoje. Para agilizar novamente o processo de vendas, decidiu-se retomar o mtodo inicialmente utilizado para proferir palestras nos diversos setores da comunidade toledana.
A concepo da Toledo S/A. Participaes, segundo Gonzatto (1985), consistia em que o seu acionista fosse, indiretamente, scio ou acionista das boas empresas da comunidade. Investir nessa empresa seria diluir o risco na diversificao e contar com a orientao tcnica realizada sobre as empresas das quais esse acionista participava. Assim, a maior parte do capital da Toledo S/A. Participaes foi revertida na compra de aes da INCOPESA que faliu.
Na verdade, a empresa de participao ou Holding uma nova forma de fazer negcios, que procura valorizar os talentos, oportunizar investimentos atravs de cotizaes pequenas com grupo de pessoas, na forma jurdica de sociedade annima de capital fechado. A experincia de Toledo, segundo o Relatrio Empresas de Participao (sem data), foi uma das pioneiras no
Estado a se organizar com sucesso, infelizmente por um certo tempo, at 1988, como afirma Rippel.
A partir de 1988, a Toledo S/A. Participaes sofreu modificaes substanciais no seu quadro acionrio, ou seja, o surgimento de acionistas majoritrios integralizou at 86% das aes. Assim, ela modificou os objetivos de sua atividade para uma empresa de factoring que, na linguagem popular, significa agiotagem.
Mas a estratgia local de aumentar as oportunidades de trabalho, atravs da criao de uma holding para sustentar empresas comunitrias, perdura at os dias de hoje, conforme ilustra a cartilha do Sebrae (FERREIRA, 1996). Holding, que significa empresa-me, tem como objetivo principal a associao de capitais para implantar, administrar, recuperar ou ampliar novas empresas. Com a formao de grupos de investimentos, consegue-se os recursos necessrios e concomitantemente rene-se toda a gama de profissionais, talentos da rea financeira, comercial, industrial, servios, agrcola, pecuria, profissionais liberais, contbil, jurdica, administrao, comunicao e outros, que com seus conhecimentos auxiliaro para que essas novas empresas superem com mais facilidade os obstculos e alcancem sucesso.
Ao participar desse modelo de empresa, segundo o Relatrio Empresas de Participao (sem data), os acionistas transformam-se em garimpeiros de oportunidades de negcios; muitas parcerias nascem e muitos talentos so descobertos.
Por se tratar de uma idia nova, recomenda-se investir inicialmente em empreendimentos que demandem menos capital, para dar tempo Diretoria e ao Conselho de Administrao de se adaptarem a essa nova cultura gerencial.
O carter municipal das empresas de participao tambm importante porque significa o fortalecimento das unidades produtivas de maneira descentralizada. As decises so tomadas em nvel local, com lideranas da comunidade decidindo a melhor maneira de investir os recursos. Historicamente, os planos de desenvolvimento muito abrangentes, de nvel nacional, sempre acabaram resultando em desperdcio de esforo e dinheiro.
Enfim, as empresas de participao so timas iniciativas para o gerenciamento dos recursos captados na comunidade. Sem paternalismo, estas empresas justamente por reunirem os maiores
talentos locais, tm todas as condies de serem as grandes responsveis pelo desenvolvimento dos municpios e, na escala, de todo o Estado e do Pas.
CAPTULO 7 - ESTUDO COMPARATIVO

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Realizadas as avaliaes processuais do estudo de casos da ALCOA, Prefeitura Municipal de Curitiba e da ACIT, apresenta-se uma anlise comparativa dos mesmos. Introduz-se, primeiramente, uma confrontao entre as caractersticas gerenciais das organizaes que iniciaram os projetos. Em segundo lugar, comparam-se os quatros eixos norteadores - arranjo institucional, gesto organizacional, espao local e indicadores de sustentabilidade, destacando
os pontos positivos e negativos processuais comuns dos casos j apontados do captulo 6. E, por ltimo, confrontam-se as estratgias locais dos programas para aumentar as oportunidades de emprego.
7.1 Organizaes que iniciaram os Projetos
As organizaes que iniciaram ou coordenaram a implantao dos projetos possuem caractersticas gerenciais distintas, a seguir delineadas.
A ALCOA uma organizao privada com um alto grau de profissionalismo no seu gerenciamento de projetos, mas este mesmo alto grau de profissionalizao no se reflete na gesto do CEPA.
A Prefeitura Municipal de Curitiba uma organizao pblica com uma forte vocao em planejamento urbano. O IPPUC o rgo responsvel para implement-lo. Segundo Souto-Maior (1994a), o planejamento urbano orientado para fora da organizao (chamada prefeitura), isto , uma rea urbana (Plano Diretor) ou microrregio (Plano Regional).
Souto-Maior cita duas caractersticas fundamentais do planejamento urbano: a primeira que quem geralmente implanta um planejamento urbano, comporta-se como se fosse o nico ator, esquecendo-se que outros na arena poltica tambm planejam e agem; e a segunda que ele um instrumento legal que inclui disposies relativamente rgidas sobre o uso do solo urbano e/ou rural (1994a, p.69). Nas entrevistas analisadas, encontram-se depoimentos que confirmam o que foi apontado por Souto-Maior: a prefeitura implanta o planejamento urbano limitando-se rea metropolitana; os tcnicos da prefeitura vem o IPPUC como um rgo centralizador e prepotente; e a legislao do uso do solo urbano e/ou rural inflexvel.
Nas observaes de pesquisa, no mbito da Secretaria Municipal de Meio Ambiente, mais precisamente na Coordenadoria do Projeto PI Ambiental, a tica da gesto de solues de problemas que efetivamente melhoram as condies de vida para a populao supera o eficientismo racional da tica do planejamento urbano.
Por sua vez, a Associao Comercial e Industrial de Toledo (ACIT), uma organizao sem fins lucrativos, possuindo objetivos bem definidos e direcionados para o desenvolvimento empresarial. Nas observaes de pesquisa, constatou-se que a gesto da ACIT varia de acordo com o perfil dos membros de cada diretoria; inclusive o que determina a maior ou menor representatividade da organizao nas discusses dos problemas econmicos locais do municpio.
7.2 Arranjo Institucional
Com exceo do projeto Empresas Comunitrias, os arranjos institucionais que implantaram os projetos analisados foram caracterizados pela onipresena de uma organizao lder que, alm de iniciar esta implementao, tambm coordenou os acordos firmados at o final do processo. No caso das Empresas Comunitrias, apesar da ACIT ter iniciado o arranjo, foi a Prefeitura Municipal que o conduziu. Entretanto, no perodo em que a ACIT iniciou e liderou o projeto (de 1980 at 1982) e no perodo em que a prefeitura o conduziu (a partir de 1983), o prefeito Albino Corazza Netto estava frente dessas entidades, caracterizando a sua forte liderana no projeto.
Desde a criao dos arranjos institucionais nos trs projetos, os acordos firmados entre as organizaes que representaram as trs esferas da sociedade - Estado, mercado e sociedade civil , no apresentaram rigores organizacionais administrativos (contratos formais ou algo parecido). Diferentemente da gesto informal dos trs arranjos, os resultados alcanados por cada projeto CEPA, Unidades do PI e Empresas Comunitrias foram formais.
Ao contrrio das Empresas Comunitrias, os arranjos institucionais desenvolvidos no perodo da criao do CEPA (1993) e do PI (1990) existem at hoje. Embora, atualmente, no exista mais um acordo institucional que leve adiante o projeto Empresas Comunitrias, os resultados do
projeto ainda so visveis, conforme ilustra o quadro 20. O que rege a criao ou fechamento de uma empresa comunitria hoje, segundo Corazza, no mais um arranjo institucional, mas as regras do mercado; isto : a lei da oferta e da procura.
Finalizando, apontou-se que as lideranas das organizaes (ou das pessoas lderes) que iniciaram os projetos, ocuparam a funo de oxigenar a gesto dos arranjos institucionais. Embora contraditrio, a restrio de se ter apenas uma organizao ou uma liderana na conduo do arranjo, implica numa certa tendenciosidade de opinies e idias,
independentemente se a inteno boa ou no.
7.3 Gesto Organizacional
As trs experincias continham na sua gesto organizacional um certo grau de planejamento. No projeto PI Ambiental, com um grau alto de planejamento, foi utilizado um planejamento formal (com as etapas de elaborao, implantao e avaliao bem delineadas) e com uma liderana compartilhada. Nos casos do CEPA e das Empresas Comunitrias, em um grau menor, foi utilizado um planejamento informal com uma liderana forte, isto : as etapas de planejamento no foram muito bem definidas, mas possuram lideranas que conduziram os projetos.
No projeto PI, o planejamento formal reflete a cultura do planejamento urbano instaurada na Prefeitura Municipal de Curitiba. O IPPUC, rgo de planejamento urbano de Curitiba, tem tido uma importncia na conduo dos projetos, sobretudo conciliando a viso poltica com a tcnica. Segundo Dera (1995), integrando todos os projetos que envolvem o municpio, o IPPUC vem racionalizando os recursos disponveis que geralmente so escassos em rgos governamentais. O IPPUC bem como o atual governador Jaime Lerner, com sua liderana, vm disseminando a cultura do planejamento nos demais rgos da prefeitura, pois, nas observaes da pesquisa, notou-se que os funcionrios da prefeitura, sobretudo os da SMMA, incorporam a preocupao de se levantar e solucionar problemas.
A liderana de Corazza Neto, segundo anlise da pesquisa, conduziu o projeto Empresas Comunitrias aproveitando-se das oportunidades surgidas no ambiente externo - encadeamentos produtivos originados pela FRIGOBRS-SADIA - e dos pontos fortes do municpio - poupana e cultura participativa. Aliando capacidade tcnica com liderana, considerada como um pensamento estratgico, a liderana de Don William sustentada sobretudo no conceito de equipes-lderes desenvolvido na Corporao ALCOA, desenvolveu o projeto CEPA.
A liderana em todos os projetos no se preocupou apenas como levantamento dos principais problemas, mas tambm com a soluo destes problemas considerados fundamentais ou estratgicos. Estas lideranas conceberam os problemas e suas solues como um processo artesanal, conforme concebeu Minztberg (1987), mesclando planejamento (racionalizao) com experimentao (intuio) ou, ainda, como um strategizing que, segundo Hamel (1996), entendido no como um procedimento de rotina, mas como uma constante indagao.
Na reconstruo da gesto dos projetos, verificou-se que a ferramenta operacional gerncia por projetos (embora nunca tenham sido referenciadas nas entrevistas, h etapas que se assemelham com as da gerncia por projetos) foi utilizada na etapa de implantao das aes elaboradas. Nos trs projetos houve a preocupao de determinar os responsveis e, ou a equipe para implantar as aes elaboradas, mas os critrios para selecion-los variaram.
No caso do CEPA, o critrio apontado pelos entrevistados foi unnime: o da competncia. Este mesmo critrio foi adotado no projeto PI Ambiental, entretanto, um dos entrevistados apontou o critrio poltico como fator de deciso quando dois ou mais escolhidos eram competentes. Os responsveis pelas aes do projeto Empresas Comunitrias eram selecionados sobretudo os acordos convenientes, oriundos das mais diversas situaes e, na medida do possvel, pela competncia empresarial dentro das atividades desenvolvidas.
Quanto aos prazos para implementar as aes elaboradas, a sua determinao ocorreu a partir da importncia e da melhor convenincia de cada um dos projetos. No caso do PI Ambiental, um dos entrevistados apontou que a proximidade das eleies municipais influenciava tambm na determinao dos prazos. Quanto aos recursos, exceto no projeto Empresas Comunitrias para
o qual nem sempre estavam assegurados, estes foram rigorosamente orados. No caso do CEPA, segundo William, talvez o oramento tenha sido at mais rigoroso do que em projetos empresariais, pois um projeto institucional, a princpio, no gera lucros ou dividendos to facilmente mensurveis quanto os de um projeto empresarial.
Na etapa de avaliao e acompanhamento das aes, a metodologia chamada gerncia institucional foi utilizada com maior ou menor rigor nas trs experincias. O projeto Empresas Comunitrias, com exceo da etapa plano de comunicao, foi implantado sem nenhum rigor metodolgico. A coordenao e o monitoramento das aes elaboradas, exceto no projeto Empresas Comunitrias, foram realizados atravs de avaliaes com os prprios beneficirios das aes implementadas. No projeto Empresas Comunitrias, os prprios animadores sociais
faziam a avaliao, em vez de ser feita pelos seus beneficirios. No existiram critrios intermedirios para avaliar se uma ao elaborada foi parcial ou totalmente realizada, isto , se a ao foi ou no realizada.
No projeto CEPA, a poltica de recompensa, denominada Sistema ALCOA de Reconhecimento ao Mrito, teve por objetivo principal no s premiar o desempenho individual mas tambm o do grupo. No PI Ambiental, apesar de no haver uma poltica formal, existe o principal elemento conceitual de uma poltica de recompensa, o feedback. Segundo citao de Claudino: ... sem demagogia, a recompensa a gratido profissional e pessoal. Esta expresso pode ser justificada pelo fato de que o PI primordialmente um projeto de cunho social, cujo pblico so crianas carentes e de baixa renda. Sua equipe tcnica responsvel, multidisciplinar, da SMMA de Curitiba, formada por profissionais que tratam da problemtica social, como assistentes sociais, pedagogos, psiclogos e arte-educadores. No projeto Empresas Comunitrias, mesmo sem uma poltica de recompensa formal, os responsveis por implementar as aes eram acionistas da empresa e, assim, beneficiavam-se ou no dos resultados alcanados.
Em nenhum dos projetos houve um sistema de informaes gerenciais rigoroso e computadorizado. Nos casos do CEPA e do PI, a organizao de informaes foi manual. Desta forma, se por um lado ela no merece destaque, por outro, pelo menos no houve burocracia. J
no projeto Empresas Comunitrias havia apenas informaes generalizadas e, muitas vezes, at desencontradas.
Os planos de comunicao dos trs projetos foram visivelmente direcionados para os principais beneficirios, ou seja, a populao local de cada municpio. No caso do CEPA, embora haja um jornal de circulao interna nas instalaes da Unidade ALCOA de Poos divulgando as atividades do Centro, os funcionrios no eram o pblico alvo. Os planos, na sua maioria, foram divulgados pela mdia impressa, televiso e eventos municipais. No caso especfico do PI, destacou-se a criativa idia da Primeira-Dama do Governo do Estado, esposa de Jaime Lerner, de presentear com peas artesanais, acompanhadas de um carto que indica a criana autora da
pea, os visitantes oficiais do Governo do Estado do Paran.
Para fortalecer ainda mais a imagem institucional, todas as organizaes divulgaram os projetos na comunidade cientfica nacional e internacional. A ALCOA divulgou a experincia do CEPA em trabalhos acadmicos apresentados em congressos; a SMMA de Curitiba inscreveu o projeto PI Ambiental em concurso coordenado por organismos de pesquisa cientfica e a Prefeitura Municipal de Toledo, sediando trs Fruns de Desenvolvimento de Experincias Comunitrias. O plano de comunicao foi uma das etapas mais bem exploradas nos trs projetos, sobretudo em decorrncia do efeito positivo vinculado a projetos sociais e, principalmente, por ele ter sido de fato implementado.
A gesto organizacional pode ser conduzida atravs de um planejamento ou de uma liderana organizacional, ou por pensamento estratgico, ou ainda pelas combinaes possveis destas metodologias; e o plano de comunicao foi uma etapa imprescindvel para divulgar os projetos. Por outro lado, as etapas que incluem a gesto operacional, com exceo do plano de comunicao, quando utilizadas foram pouco exploradas, sobretudo a avaliao de performance e o sistema de informaes gerenciais. Em relao ao plano de comunicao, nada impede que projetos mal gerenciados ou, at mesmo, mal-intencionados acabem divulgando apenas resultados mais convenientes para se firmar uma boa imagem institucional de uma organizao.
7.4 Espao Local
Nos dois primeiros projetos, CEPA e PI Ambiental, o principal benefcio consistiu na educao ambiental. No caso do CEPA, os beneficirios foram estudantes do 1 grau de ensino, e do PI, crianas entre 4 e 12 anos. No caso das Empresas Comunitrias, o mais importante benefcio foi a gerao de empregos para o municpio como um todo. Os espaos locais beneficiados foram, respectivamente, os municpios de Poos, Curitiba e Toledo, como tambm municpios da microrregio, situados dentro e fora do Estado.
Houve tambm benefcios secundrios ou a extenso do atendimento. O CEPA estendeu as

suas atividades para estudantes do 2 grau e universitrios. O PI desenvolveu uma proposta de
treinamento para ingresso no mercado de trabalho a adolescentes entre 13 e 17 anos.
Ao mesmo tempo em que apresentaram benefcios efetivos a uma faixa ou para toda a populao do municpio, os projetos possibilitaram, em efeito cadeia, que outras faixas ou outros municpios tambm fossem beneficiados. Espera-se que um resultado no efetivo para uma populao, no se propague da mesma forma aos municpios vizinhos.
7.5 Indicadores de Sustentabilidade
Nenhum dos projetos analisados apresentou indicadores de sustentabilidade que podem ser considerados rigorosos, mas os trs oferecem algumas evidncias que apontam a sua efetividade. No caso do CEPA e do PI, as evidncias surgem das entrevistas e de resultados de pesquisas realizadas com os usurios dos projetos. Tanto no CEPA quanto no PI, as respostas dos entrevistados, por unanimidade, indicam a prtica da educao ambiental como o maior benefcio de ambos, e apresentam a previso de que os projetos continuaro vigorando por um longo tempo. Desponta a slida imagem institucional j conquistada pelos projetos e outros similares implantados.
No caso do CEPA, os resultados das pesquisas com os usurios apresentam dados estatsticos gerais, por exemplo: nmero de visitas-ms e dados qualitativos que demonstram o
aproveitamento das atividades ministradas. No caso do projeto Empresas Comunitrias, foi apontada, por unanimidade, a gerao de empregos como o seu principal benefcio. Entretanto, para a maioria dos entrevistados, h um pessimismo quanto durao deste benefcio devido descontinuidade do projeto. Por outro lado, baseando-se em dados estatsticos oficiais apresentados, isto no transparece. Embora a maioria das empresas comunitrias esteja,
atualmente, sob controle acionrio majoritrio (no comunitrio), elas continuam gerando empregos ou, pelo menos, mantendo os empregos criados.
J os indicadores utilizados pelo municpios, nos casos do PI Ambiental e Empresas Comunitrias, podem ser considerados como medidas correlatas (PI) e rigorosas (Empresas Comunitrias) de efetividade. No caso do CEPA, isto no pode ser aferido pela falta de dados posteriores sua criao.
Mesmo havendo dificuldade de se revelar indicadores criteriosos, importante considerar os indcios que possibilitam apontar se um projeto efetivo ou no. Embora contraditrio, o carter interdisciplinar de um atributo ou o descaso por critrios rigorosos de indicadores de sustentabilidade so motivos suficientes para questionar a validade destes indcios que apontam a efetividade do projeto.
7.6 Estratgias Locais para aumentar as Oportunidades de Trabalho
Os programas Mini Empresa - Empresrios do futuro, Vila de Ofcios e Toledo S/A. sustentaram-se num conjunto de aes estratgicas que, utilizando os prprios recursos locais, contriburam para dar alternativas de resposta a uma questo, alis, estratgica neste momento, no Brasil, o desemprego.
Nos trs programas analisados, utilizaram-se arranjos institucionais. Dentro do que j foi abordado sobre arranjos institucionais, dois pontos merecem ser destacados novamente: a importncia da participao de organizaes que representam a sociedade local e a oportunidade de melhor racionalizar os recursos das organizaes participantes.
Um terceiro ponto, embora embutido nos dois que o antecedem, a incluso de organizaes do setor de economia social (organizaes do terceiro setor) Associao Empresrios para o Futuro e a Associao Comercial e Industrial d Toledo - e de programas institucionais iniciados e por organizaes, independentemente se possuem ou no lgica mercantil poltica de relaes comunitrias da ALCOA e a Toledo S.A. Participaes. Isto comprova que o setor social, no qual se enquadram as questes relacionadas com o emprego, de interesse no s do poder pblico mas tambm de toda a sociedade.
No caso da ALCOA Poos, a poltica de relaes comunitrias foi mais uma estratgia que possibilitou a criao do programa Mini Empresa e de outras aes comunitrias. As aes realizadas pelos funcionrios so estimuladas tambm, pois contam pontos na avaliao de desempenho que compe a poltica de recompensa da ALCOA. Caso for preciso dispor de
alguma verba para realizar a ao comunitria, o funcionrio envia a proposta do trabalho Fundao ALCOA para requerer, sob justificativa, o valor em espcie.
Em Curitiba, mais duas estratgias tambm foram utilizadas. A primeira constitui na elaborao de uma legislao especfica tratando da habitao/comrcio com o objetivo de normatizar o programa Vila de Ofcios. Ao contrrio do que se est acostumado a vivenciar na realidade brasileira, a legislao implantada conseguiu normatizar o programa com regras simples e viveis.
A segunda estratgia compreendeu a utilizao de recursos prprios que garantissem a viabilidade do programa, mesmo se estes ainda fossem insuficientes. Uma gerncia efetiva desses recursos possibilitou novos financiamentos para outros beneficirios. Tambm, no se considerou um erro o fato de se buscar recursos em agncias financiadoras externas ao local com juros no exorbitantes, pois estes, quando acrescidos nas mensalidades dos projetos financiados, no podem ser considerados como causa do aumento de inadimplncia dos pagamentos.
Quanto experincia de Toledo, a criao de uma holding (empresas de participao) para sustentar empresas comunitrias foi mais uma estratgia implantada. O carter municipal dessas empresas torna-se fundamental para promover o desenvolvimento local, alm de ser a prpria
comunidade a financiar o seu desenvolvimento. Entretanto, corre-se o risco, como ocorreu em Toledo, de estas empresas serem cooptadas pela tica economicista transformando-as em empresa de factoring.
Essas experincias analisadas formam o que Sachs (1986a, p.132) cita como uma verdadeira enciclopdia do cotidiano, recuperando idias e aes praticadas em administraes locais que muito bem podem ser implantadas ou evitadas em outras localidades.
CAPTULO 8 - CONCLUSES E RECOMENDAES

Introduo (Cap. 1)
Estudo Estgio
Terico do
Emprico
no
CRBC/CIRED
sobre
Neste captulo, destacam-se os pontos mais importantes da fundamentao terica e da metodologia de pesquisa, como tambm os aspectos processuais positivos e negativos dos trs estudos de casos que consolidam o modelo: SiGOS verso 1999. Finalmente, apontam-se as delimitaes do modelo, propondo-se recomendaes para questes futuras de investigaes terico-empricas do modelo SiGOS.
8.1 Pontos Importantes da Fundamentao Terica
Diante da dificuldade prtica em elaborar planos que consigam levantar eficientemente os principais problemas, implantar eficazmente aes que solucionem estes problemas e, ainda, conduzir efetivamente o bem-estar da sociedade, surgiu o desafio maior deste trabalho: propor um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel,
resumidamente chamado por SiGOS.
O modelo SiGOS comeou a ser construdo, partindo da teoria da administrao que fornece uma diversidade de metodologias de gesto organizacional. O estudo, porm, limitou-se apenas s metodologias de gesto organizacional, enfocando a relao organizao e meio ambiente, denominada planejamento gesto organizacional da estratgica. Entre estratgica estas e metodologias, do pensamento tratou-se do
estratgico,
administrao
estratgico.
Resumidamente estes enfoques se distinguem pelo tratamento dado ao pensamento e ao: planejamento estratgico prima pelo pensamento sobre a ao, administrao estratgica prima pela ao sobre o pensamento, e pensamento estratgico integra o pensamento e a ao.
A gesto organizacional estratgica divide-se em duas aes: ao intra-organizacional e ao extra-organizacional. A ao intra-organizacional trata dos critrios internos da organizao (eficincia de processos e eficcia de resultados), e a ao extra-organizacional lida com os critrios externos da organizao (efetividade para os beneficiados).
Dada a complexidade da gesto organizacional estratgica, utilizam-se ferramentas de gesto administrativa que simplificam o seu equacionamento e sua operacionalizao, denominadas aqui gesto operacional. As ferramentas de gesto operacional, diferentemente das metodologias
de gesto organizacionais, trazem embutidas nos seus conceitos equaes simples e de fcil aplicao. Contudo, quando se afirma de fcil aplicao, no significa que elas sejam aplicadas com freqncia.
Entre as metodologias de gesto operacional, tratou-se da gerncia por projetos, gerncia institucional e indicadores de efetividade. A gerncia por projetos organiza as aes estratgicas para que elas se tornem ainda mais passveis de serem implementadas. A gerncia institucional tem a funo de retroalimentar, de acordo com a viso sistmica, todos os projetos estratgicos para que eles sejam realmente implementveis. Os indicadores de efetividade ajudam a organizao a melhor dimensionar os seus resultados intra-organizacionais relacionando-os com os extraorganizacionais.
Para complementar e suplementar a teoria da gesto organizacional estratgica, tratou-se do enfoque do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, partindo-se das idias de Sachs e de sua equipe de pesquisadores do CIRED.
A vertente do desenvolvimento sustentvel, tratada neste trabalho, privilegia um enfoque mais abstrato, no verificado ainda na realidade factual. Esta vertente prope uma nova tica para o desenvolvimento que se deseja para a humanidade, ou seja, se quer um desenvolvimento socialmente mais justo, ambientalmente prudente e, ainda, economicamente eficiente. Esta vertente se distancia da tica economicista que deseja assegurar, ou melhor, remediar a sustentabilidade do desenvolvimento societrio vigente que valora economicamente tanto os aspectos ambientais como os sociais.
Sachs pressupe trs premissas gerais contidas num planejamento para o desenvolvimento sustentvel: considerao do local e seu desenvolvimento, participao da sociedade civil no planejamento e dimenses de sustentabilidade. Destas premissas, foram consideradas,
inicialmente, as implicaes do espao e do desenvolvimento local, apontados pelo relatrio Brundtland (Comisso, 1991) como os verdadeiros incubadores das atividades do
desenvolvimento global, j que ambos vm interferindo, em efeito cascata, nos demais contextos que os englobam.
A receita sugerida para promover o desenvolvimento local se d, especialmente, pela prtica de duas aes. A primeira consiste na participao de todas as esferas da sociedade Estado,
mercado e sociedade civil atravs de arranjos institucionais, considerados aes coletivas que produzem o bem-estar social. Segundo Ostrom (1990), os arranjos constroem um capital social, que pode ser entendido como resultado final da produo do bem-estar social.
A segunda ao envolve a busca de mecanismos que assegurem investimentos locais, provenientes de boa parcela da riqueza gerada pela prpria localidade, a fim de garantir o desenvolvimento local sustentado que, ento, dever ser regulado no prprio municpio. Esta capacidade de uma determinada sociedade para adquirir um certo domnio sobre o seu desenvolvimento denomina-se desenvolvimento endgeno.
Para se alcanar o desenvolvimento sustentvel, Sachs (1993) aponta cinco critrios de sustentabilidade social, econmico, ambiental, espacial e cultural. Segundo Sachs, se as dimenses de sustentabilidade forem atendidas no planejamento do desenvolvimento, pode-se inferir que este desenvolvimento sustentvel. Entretanto, o prprio autor aceita que numa poca em que acontecem tantas mudanas, inclusive no campo tico, como a atual dcada de 90, um enfoque de planejamento pode ser considerado estando na direo do desenvolvimento sustentvel se pelo menos contemplar parcialmente alguns destes critrios de sustentabilidade.
Partindo, ento, da teoria da gesto organizacional estratgica e do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, chegou-se a uma proposio descritiva preliminar do modelo SiGOS. Como no se desejava apenas uma proposio descritiva, e sim normativa do mesmo, analisaram-se estudos tericos e experincias empricas internacionais e, sobretudo, experincias empricas realizadas pelo autor desta tese c o modelo SiGOS, at ento incipiente. Esta anlise om resultou numa proposio normativa referencial: SiGOS verso 1997.
O SiGOS: verso 1997 , na sua forma geral, uma imagem quase fidedigna do modelo SiGOS que viria a ser consolidado verso 1999. Este modelo constituiu-se em 8 etapas: (1) arranjo institucional; (2) ambiente externo; e (3) ambiente interno; (4) questes estratgicas; (5) aes
estratgicas; (6) gerncia por projetos: (7) gerncia institucional; e (8) indicadores de sustentabilidade. O pontos que mais se destacaram nestas etapas foram os seguintes:
(1) A etapa arranjos institucionais inicia-se pela determinao de uma organizao lder entre outras organizaes que compem o arranjo (Estado, mercado e sociedade civil) de um determinado local;
(2 e 3) Embora tenham sido abordadas as idias conceituais da anlise ambiental, no se chegou a question-las pois constituem um tema amplo para discusso, o que demandaria uma outra pesquisa. Por outro lado, o cenrio poroso do espao local interpretado no contexto da anlise ambiental, aponta delimitaes no rgidas entre os ambientes externo e interno. Isto , h uma dificuldade de situar um determinado grupo organizacional envolvido, tambm chamado de stakeholder (Bryson 1989), que embora no esteja prximo a uma organizao, atua fortemente sobre ela;
(4) As questes estratgicas so problemas que devem estar num espao onde a organizao possa agir, pois exercem uma influncia significativa na maneira como a organizao funciona ou em sua habilidade de atingir um futuro desejado, para o qual no existe uma soluo de consenso. Entretanto, se a organizao no puder agir para solucionar esses problemas, conseqentemente estes no podero ser considerados uma questo estratgica, pelo menos para esta organizao. As questes estratgicas, se forem mal determinadas, podem comprometer o sucesso da gesto organizacional por no se conhecer de fato os reais problemas da organizao, isto , como se quer solucionar problemas que no se sabe quais so;
(5) As aes estratgicas representam a etapa pela qual a maioria das pessoas, principalmente as mais ansiosas gostariam de iniciar o processo de gesto organizacional. E realmente por a, pelas solues dos problemas, que a aplicao de uma metodologia organizacional,
independentemente de suas vrias tipologias, pode ser mais ou menos bem-sucedida;
(6, 7 e 8) Este conjunto integrado de ferramentas que compe a gerncia operacional, possibilita organizao equacionar trs vetores, facilmente confundidos na literatura
especializada: gerenciar a eficincia de projetos, gerenciar a eficcia dos resultados alcanados atravs da gerncia institucional e gerenciar a efetividade dos indicadores de sustentabilidade, conforme demonstra a figura 23. Gerncia por projetos
Eficincia Eficcia Efetividade
Gerncia institucional
Indicadores de sustentabilidade
Figura 23 - Gerncia Operacional 8.2 Pontos Importantes da Metodologia de Pesquisa
Neste trabalho, considera-se a metodologia de pesquisa bastante original. Ela teve como objetivo racionalizar um modelo terico, surgido da interao e da iterao entre teoria (Gesto Organizacional Estratgica e Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel) e prtica (aplicao da proposio preliminar mais aperfeioada do SiGOS e da anlise formativa do estudo de casos). Esta metodologia sugeriu uma soluo original para a situao problemtica: proposio de um modelo de gesto organizacional estratgica para o desenvolvimento sustentvel (SiGOS) - que constituiu o objeto de estudo projetado.
Esta metodologia de pesquisa construda serviu tanto para analisar os trs casos como para propor um modelo de gesto. Inclusive, muitas vezes, estas duas funes da metodologia se confundiram ao longo do trabalho, porm este entrelaamento configura-se na prerrogativa que se quer neste trabalho: aprender a fazer.
Um ponto importante mas no considerado na conduo da pesquisa foi entrevistar pessoas beneficiadas pelos projetos. Devido ao carter tcnico do estudo, presumiu-se que estes atores no acrescentariam as informaes tcnicas pretendidas. Entretanto, estas informaes no tcnicas poderiam ter confirmado sobretudo os pontos negativos destacados na anlise dos eixos norteadores no estudo de casos.
8.3 Pontos Positivos e Negativos Processuais dos trs Estudos de Casos
O modelo referencial SiGOS: verso 1997 foi revisto a partir da confrontao com os trs casos estudados: Centro de Estudos e Pesquisas Ambientais (CEPA), implantado pela Unidade da ALCOA de Poos de Caldas MG; Projeto Integrao Infncia Adolescncia (PI Ambiental), coordenado pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente de Curitiba-PR (SMMA); Projeto Empresas Comunitrias, iniciado pela Associao Comercial e Industrial de Toledo PR (ACIT). Partindo dos quatro eixos norteadores arranjo institucional, gesto organizacional, espao local e indicadores de sustentabilidade -, os projetos revelaram pontos positivos e negativos processuais importantes, abaixo destacados:
a) As lideranas das organizaes (ou as pessoas lderes) que iniciaram os projetos, ocuparam os papis de animadores sociais, cuja funo principal foi oxigenar a gesto dos arranjos institucionais. Mesmo que tenha ocorrido algum favorecimento para as organizaes que lideraram os projetos, isto no descaracteriza um arranjo institucional. O que poder talvez descaracterizar um arranjo se dele no surgirem resultados que beneficiem a comunidade ou a sociedade como um todo. Embora possa parecer contraditrio, a restrio de se ter apenas uma organizao ou uma liderana na conduo do arranjo implica numa certa
tendenciosidade de opinies e idias, independentemente se a inteno boa ou no. Esta tendncia poder distorcer a ao poltica, entendida como processo de negociao da diversidade de interesses organizacionais, e, conseqentemente, limitar o capital social apontado por Ostrom (1990), ambos inseridos no contexto de um arranjo institucional.
b) A gesto organizacional pode ser conduzida atravs de um planejamento ou de uma liderana organizacional, ou por pensamento estratgico, ou ainda pelas combinaes possveis destas metodologias; Constatou-se tambm que o plano de comunicao foi uma etapa
imprescindvel para divulgar os projetos. Por outro lado, as etapas que incluem a gesto operacional (com exceo do plano de comunicao), quando utilizadas foram pouco exploradas, sobretudo a avaliao de performance e o sistema de informaes gerenciais. Estas etapas quando implementadas, retroalimentam o sistema proposto pelo modelo. Em relao ao plano de comunicao, nada impede que projetos mal gerenciados ou, at mesmo, mal-
intencionados acabem divulgando apenas resultados mais convenientes para se firmar uma boa imagem institucional de uma organizao, isto : a viso econmica sobrepujando a viso tica do desenvolvimento sustentvel;
c) Ao mesmo tempo em que apresentaram benefcios efetivos para uma faixa ou para toda a populao do municpio, os projetos possibilitaram, em efeito cadeia, que outras faixas ou outros municpios tambm fossem beneficiados. Espera-se que um resultado no efetivo para uma populao no se propague da mesma forma, para os municpios vizinhos.
d) Mesmo havendo a dificuldade de se revelar indicadores criteriosos, importante considerar os indcios que possibilitam apontar se um projeto efetivo ou n Embora parea contraditrio o. a esta possibilidade de indcios, o carter interdisciplinar de um atributo e o descaso por critrios rigorosos de indicadores de sustentabilidade so motivos suficientes para questionar a validade destes indcios que apontam a efetividade do projeto, independentemente se a inteno foi boa ou no.
Os programas pesquisados Programa Mini-Empresa, Programa Vila de Ofcios e o Programa Toledo S/A Participaes foram implementados de forma efetiva, pois conseguiram realmente aumentar as oportunidades de trabalho. Esses programas apontaram, de uma maneira geral, trs pontos importantes, surgidos da utilizao de arranjos institucionais:
garantir a participao de organizaes que representam a sociedade local; racionalizar os recursos das organizaes participantes; incentivar a participao de organizaes do terceiro setor e de programas institucionais iniciados por organizaes, independentemente se possuem ou no lgica mercantil. O que de fato os programas demonstram que o setor social (gerao de empregos) no de interesse apenas das organizaes do setor pblico e de economia mista, mas de todas as formas de organizaes da sociedade.
Nessa perspectiva, Peter Druker, um dos lderes da teoria da administrao, num artigo recmpublicado na revista Exame (24/02/99), aponta que as organizaes do terceiro setor so aquelas em que o estudo da administrao se faz mais necessrio hoje em dia, sobretudo pelo seu potencial inovador de promover alternativas para o bem-estar da sociedade e para evitar as mesmas mazelas surgidas das organizaes privadas (eficcia de resultados econmicos sobrepondo-se efetividade da distribuio da renda) e pblicas (ineficcia de resultados econmicos e sociais).
8.4 Consolidao do Modelo: SiGOS verso 1999
Os pontos positivos e negativos processuais apontados no estudo de casos foram incorporados ao modelo normativo consolidado: SiGOS verso 1999.
O modelo SiGOS: verso 1999 est representado graficamente igual ao modelo SiGOS: verso 1997, conforme demonstrado na figura 10. Entretanto, ambos se distinguem basicamente nos cuidados que devem ser considerados na conduo de algumas etapas, a seguir especificados: Etapa (1) Arranjo Institucional
Mesmo que se prefira ter um arranjo institucional liderado por uma organizao (que pode resultar em um direcionamento tendencioso na conduo do arranjo) do que no ter nenhum arranjo institucionalizado, sabe-se das possveis fragilidades do capital social produzido. Este problema acentua-se, principalmente, se for considerado que o prprio arranjo institucional j um resultado em si. Fazendo-se uma analogia com as idias de Banfield (1962), os meios so to importantes quanto os fins.
Portanto, o capital social produzido, decorrente de um arranjo institucional liderado apenas por uma liderana organizacional, pode privilegiar interesses que contrariam a viso tica do desenvolvimento sustentvel.
A viso tica do desenvolvimento sustentvel sugere mudanas quanto racionalidade econmica do atual tipo de desenvolvimento. No se deseja que a dimenso econmica supere as dimenses social e ambiental do desenvolvimento, nem vice-versa, e sim que o desenvolvimento humano incorpore estas trs dimenses. Tambm no se quer mais que o mercado, o Estado e a sociedade civil sejam esferas de poder caracterizadas apenas por suas distines no espao poltico, ou somente por suas semelhanas, mas que, como entende Friedmann (1992), a unidade da sociedade seja estabelecida em sua diversidade.
Entretanto, sabe-se tambm das fissuras institucionais produzidas pela tica economicista do desenvolvimento. Essas fissuras so aes produzidas sem necessariamente serem previstas, margem de aes voltadas ao sucesso e, s vezes, tambm chamadas infelizmente de estratgicas, materializadas em sujeitos oportunistas para influenciar outros. Estas fissuras institucionais surgem mais freqentemente a partir do esgotamento do paradigma econmico vigente, que no mais explica a maior parte dos fenmenos observados e nem permite solues para os problemas que a maioria das pessoas quer resolver. Emergem, assim, novos paradigmas, como a viso tica do desenvolvimento sustentvel.
Etapas (2 e 3) Anlise Ambiental, (4) Questes Estratgicas e (5) Aes Estratgicas. Estas
etapas compem a gesto organizacional estratgica, como ilustra a figura 24. Ambiente externo Planejamento Pensamento estratgico Liderana Pensamento estratgico Ambiente interno Figura 24 - Gesto Organizacional Estratgica
Questes estratgicas
Aes estratgicas
Fazendo uma analogia, sem grande rigor, entre organizao e mquina, a gesto organizacional estratgica o motor que faz funcionar esta mquina. No se trata do motor fsico mas, sim, de sua funo. O motor pode ser melhorado, substituindo componentes mecnicos por eltricos ou, ainda, por circuitos eletrnicos microminiaturizados, os chips. Embora no se neguem os valores agregados contidos nas tecnologias novas, a funo principal do motor continua a mesma, ou seja, fazer funcionar a mquina.
Voltando ao mbito organizacional, isto implica que muitas metodologias organizacionais, s vezes enaltecidas at como revolucionrias, contm os mesmos pressupostos, isto , fazer funcionar as organizaes. Aqui no se prope nenhum tipo especfico de metodologia de gesto, sugere-se apenas que a utilizada seja tecnicamente dominada pela organizao lder (ou organizaes lderes), como se demonstrou no estudo de casos. Etapas (6) Gerncia por Projetos e (7) Gerncia Institucional. Estas etapas compem a gesto operacional.
Utilizando-se da mesma analogia entre organizao e mquina, a gesto operacional equivale a cada uma das subfunes que compem a principal funo de fazer funcionar o motor. Portanto, a gesto operacional aquela que faz funcionar a gesto organizacional. Cada gesto operacional detalhada metodicamente em passos. A metdica dos passos, embora parea resultar na homogeneizao das idias, favorece o surgimento de idias heterogneas por facilitar a ao de pensar.
A gerncia por projetos tem o objetivo de reorganizar as aes estratgicas para que elas transpaream que so implementveis. A gerncia por projetos estimula a eficincia na racionalizao dos esforos da organizao para produzir solues para as questes estratgicas.
A gerncia institucional tem a funo de retroalimentar todos os projetos estratgicos para que eles sejam realmente implementveis. Neste sentido, faz-se necessrio que as subetapas da gerncia institucional avaliao de performance, sistema de informaes gerenciais, poltica de recompensa e plano de comunicao sejam implementadas na sua ntegra, pois so elas que
retroalimentam o sistema processual formado pelo modelo SiGOS.
A retroalimentao, ao
contrrio da avaliao, tenta conduzir os projetos aproveitando-se dos acertos e erros ocorridos para que as aes elaboradas, alm de implementadas, tenham resultados eficazes. Etapa (8) Indicadores de Efetividade
Os indicadores de efetividade, tambm incorporando a gerncia operacional, pressupem uma ao tcnica extra-organizacional, isto , o esforo da organizao em ser efetiva para os seus beneficirios. Geralmente, outros modelos enfatizam a ao tcnica intra-organizacional, eficincia de processos e eficcia dos resultados, tpica nos modelos de gesto administrativa. A grande contribuio do modelo SiGOS que a ao tcnica extra-organizacional, alis direcionada para a tica tica do desenvolvimento sustentvel como se privilegia neste trabalho, conduz a ao intra-organizacional, e no o inverso como faz a tica economicista.
8.5 Delimitao do Modelo SiGOS: verso 1999
No se tem a pretenso de considerar o modelo SiGOS - verso 1999 - como acabado. J que um modelo flexvel, espera-se que complemente outras abordagens, mesmo porque ele surgiu exatamente delas. Esta modstia justifica-se, tambm, por um paradoxo que o transforma em uma metodologia eternamente inacabada. Por um lado, um modelo incipiente com limitaes que, ao longo de muitas experimentaes empricas, vai se consolidando como uma abordagem mais lapidada; e de outro, possui uma caracterstica de adaptabilidade, originada, sobretudo, pelo processo participativo que se sugere em suas etapas.
A justificativa que considera o SiGOS verso 1999 como uma metodologia eternamente inacabada, baseia-se sobretudo na experincia com a metodologia Planejamento Estratgico Participativo (PEP). O SiGOS possui a mesma nfase da dinmica participativa do PEP. O PEP vem se adaptando s novas contingncias, inc lusive s do desenvolvimento sustentvel. A flexibilidade destas duas metodologias, segundo anlises dos pesquisadores envolvidos e de seus participantes, no as tornaram incompletas.
Um outro ponto importante que no se pode garantir se os indicadores de efetividade vo realmente privilegiar as dimenses de sustentabilidade da viso tica do desenvolvimento sustentvel. Alis, nos estudos de casos analisados, embora as experincias no foram selecionadas por serem consideradas como indo na direo do enfoque do desenvolvimento sustentvel, e sim por apresentarem indcios de efetividade que elas proporcionaram ao local, possuem indicadores que no atestam a viso tica do desenvolvimento sustentvel.
8.6 Recomendaes
A primeira recomendao que se faz que as experincias
realizadas com o modelo
preliminar mais aperfeioado do SiGOS (So Jos do Cerrito, Federao e Associaes de Municpios Catarinenses), descritas no captulo 4, possam ser avaliadas por outros pesquisadores. Inclusive se quis prosseguir com as experincias, mas este acompanhamento s no foi possvel porque no foram disponibilizados recursos, embora um projeto com essa finalidade tenha sido aprovado pelo CNPq.
Uma segunda sugesto de se criar seminrios que tratem das seguintes temticas: arranjos institucionais, planejamento, gesto, anlise ambiental, desenvolvimento sustentvel e
indicadores de efetividade. Recomenda-se nestes seminrios que seja utilizado uma didtica simples e uma linguagem adequada ao contexto local, de modo que cada participante da metodologia SiGOS possa identificar por si prprio os reais problemas e elaborar suas aes solucionadoras parametrizados na viso tica do desenvolvimento sustentvel
A terceira recomendao de se aprofundar tanto a questo terica como a prtica na etapa arranjos institucionais. um estudo denso, porm necessrio para entender os conflitos surgidos dos diversos interesses organizacionais numa ao poltica sinrgica, e buscar solues possveis para esses conflitos.
E espera-se tambm que surjam novas possibilidades de pesquisa, sobretudo coordenadas por outros pesquisadores que se interessem por esta empreitada: implementar a metodologia SiGOS ou at mesmo experiment-la com outras metodologias.
Entre essas novas possibilidades, encontra-se o projeto Sorria Brasil, verso Florianpolis. Este projeto tem o objetivo de elaborar um Planejamento Odontolgico Preventivo Comunitrio (POPC), atravs da metodologia SiGOS, direcionado para a rea odontolgica, em comunidades do municpio de Florianpolis. Espera-se que alm de orientar as aes do Projeto Sorria Brasil verso Florianpolis, o SiGOS estimule tambm aes em outras reas. Com o POPC deseja-se, na realidade, incorporar as singularidades da cultura local temtica da preveno de cries. Deseja-se, assim, que as aes desenvolvidas pelo projeto com as crianas das comunidades sejam mais direcionadas para aquela realidade local.
O Projeto Sorria Brasil - verso Florianpolis, surgiu por integrar-se a um Programa de Planejamento Odontolgico Preventivo de Comunidades no Municpio de Florianpolis, desenvolvido pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Centro de Cincias da Sade (CCS), Departamento de Estomatologia e de um Programa Institucional da Colgate Palmolive. O projeto, j aprovado pela Universidade Federal de Santa Catarina, est aguardando o parecer da Colgate Palmolive para ser financiado.
Uma segunda possibilidade o projeto empresa sadia, municpio sadio, que tem como objetivo principal elaborar, implantar e avaliar projetos estratgicos que promovam o desenvolvimento municipal sustentvel em municpios de pequeno e mdio porte (at 100.000 habitantes) que sediam instalaes fabris ou administrativas de grandes empresas filiadas ao Grupo Internacional de Fundaes Empresarias (GIFE).
A justificativa do projeto que uma empresa verdadeiramente competitiva s pode ser considerada sadia quando o municpio, no qual ficam localizadas as suas instalaes de produo ou de administrao, for tambm sadio. O projeto j encaminhado para as fundaes Brascan de Assistncia Social, Pesquisa e Cultura, Moinho Santista, Odebrecht e, inclusive, Fundao ALCOA, aguarda parecer para seu financiamento. Espera-se que a presente tese como um todo represente uma importante contribuio, em boa parte original, sobre gesto estratgica de organizaes em geral, e no s daquelas que tentam promover o desenvolvimento sustentvel. Ela constitui-se, inclusive, em um grande avano com
relao etapa de implantao de estratgias das metodologias de planejamento. As possveis falhas existentes surgiram, certamente, da paixo e da ansiedade do autor por materializar solues para os problemas vividos. Alis, no se esperam, de modo algum, solues muito complexas, pois a complexidade oculta a simplicidade inalada nas experincias do cotidiano - to bem descritas nas pinceladas de Vincent Van Gog.
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APNDICES
APNDICE 1 - EXPERINCIAS COM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO (PEP)
Participando de
algumas experincias como pesquisador da Associao de Profissionais que
promovem o Planejamento Estratgico Participativo (APEP), teve-se a oportunidade de desenvolver trabalhos de planejamento em organizaes (a), planejamento para o
desenvolvimento local (b) e microrregional (c), inclusive algumas delas enfatizando o desenvolvimento sustentvel.
A APEP uma associao formalmente constituda em 1995, originada de um ncleo de estudos informal, denominado Plis, que mais tarde passaria a se chamar PliSul. Este ncleo vinculava-se, em 1992, rea de Polticas Pblicas e Governamentais (PPG) do Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGA) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
A maioria das experincias que utilizaram o PEP esto descritas em relatrios e ou em publicaes como livro e dissertaes. Como referncia, apontam-se alguns trabalhos realizados no Estado de Santa Catarina:
a) Entre as experincias de planejamento organizacional, cujo objetivo foi propor uma reestruturao organizacional, encontram-se as organizaes: Tribunal de Contas do Estado (Abreu, 1994), Fundao do Meio Ambiente (Souto-Maior, 1995b), Movimento Popular PrQualidade de Vida do Distrito de Pntano do Sul em Florianpolis (Sampaio, 1995) e Comercial Fios Bona Ltda. localizada em Curitiba (Sampaio, 1997f) a nica exceo fora de Santa Catarina.
b) As experincias de planejamento para o desenvolvimento local, cujo objetivo foi promover o desenvolvimento municipal, foram realizadas nos municpios de: Pomerode (Souto-Maior, 1991a), Doutor Pedrinho (Souza, 1991), Palhoa (Leal, 1994 e Souto-Maior, 1993a), Rancho Queimado (Souto-Maior, 1994b), Santo Amaro da Imperatriz (Souto-Maior, 1993b) e So Jos do Cerrito (Centro, 1996). Inclusive as realizadas em Rancho Queimado e em Santo
Amaro da Imperatriz, foram experincias pioneiras com o PEP que enfocava diretamente o desenvolvimento municipal sustentvel.
c) Das experincias de planejamento para o desenvolvimento microrregional, cujo objetivo propor um desenvolvimento integrado entre municpios prximos53 , destacam-se aquelas realizadas: nas microrregies da Associao dos Municpios do Alto Vale do Rio do Peixe AMARP (Sampaio e Alves, 1995) e da regio da Associao de Municpios do Oeste de Santa Catarina AMOSC (Sampaio e DOliveira, 1996). O que diferencia o PEP de outras tipologias de planejamento54 , alm de primar como essncia pela ao poltica atravs do vis democrtico, por ser ele uma metodologia que vem sendo aplicada e, ao mesmo tempo, avaliada por pesquisadores ligados ao antigo Curso de PsGraduao em Planejamento e Polticas Pblicas da Universidade Federal de Santa Catarina, sob a orientao ou co-orientao do Professor Joel Souto-Maior.
As experincias vivenciadas com a aplicao do PEP mostraram que no h grande dificuldade em elaborar os principais problemas - questes estratgicas -, partindo-se da anlise ambiental - relao organizao e meio ambiente (etapa de elaborao). A dificuldade que se tem de garantir se uma ao ou um conjunto de aes elaboradas para solucionar um problema ser realmente implantada (etapa de implantao) e, se ainda, os beneficirios sero de fato favorecidos (aes que incorporam a etapa de avaliao).
Entre as experincias com o PEP para promover o desenvolvimento municipal ou microrregional, verificou-se que a aplicao de abordagens metodolgicas que promovem o desenvolvimento sustentvel depende, em grande parte, da gesto estratgica das organizaes que atuam neste espao. Assim, originaram-se os termos planejamento e gesto organizacional estratgico para o desenvolvimento.
53
A expresso municpios prximos no significa apenas aqueles que possuem proximidade fsica, mas tambm municpios com proximidade poltica entre os governos municipais. 54 O PEP tratado na seo 2.2.3.
Essa vivncia, de um modelo geral, aponta que o PEP uma metodologia que incorpora uma ao tcnica intra-organizacional (composta por fatores internos: eficincia de processos e eficcia de resultados) e uma ao poltica que congrega os interesses dos participantes55 . Entretanto, o PEP no possui uma ao tcnica extra-organizacional (fatores externos da organizao) que congrega o critrio de efetividade para com os beneficirios.
55
Embora o PEP possua uma etapa denominada preparao/ sensibilizao, ele no garante que as pessoas que dele iro participar, so representantes legtimos da organizaes ou, ainda, se essas organizaes so representativas para o objeto de estudo.
APNDICE 2 - EXPERINCIA COM O PLANEJAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
A partir das experincias com o PEP, optou-se buscar alguns apontamentos na teoria do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, segundo a concepo do pesquisador Ignacy Sachs e de sua equipe.
Os objetivos de explorar o planejamento para o desenvolvimento sustentvel foram os seguintes: a) entender os fatores externos organizacionais; b) tratar da participao das instituies da sociedade; e c) explorar a ao tica inserida no enfoque paradigmtico do desenvolvimento sustentvel.
Interpretando as idias de Sachs (1993), verifica-se que ele no chega a elaborar um modelo normativo de planejamento (entendido como meios). O que ele realmente acentua a importncia de se concretizar as dimenses de sustentabilidade do desenvolvimento (fins)
Por outro lado, isto no implica que Sachs sobreponha as dimenses de sustentabilidade ao processo de planejamento, mesmo porque, para ele e para Banfield (1962), os meios so to importantes quanto os fins, uma vez que o prprio processo de planejamento um fim em si mesmo. Eles sugerem que estes dois elementos, meios e fins, se completam, isto , um no existe sem o outro.
Alm de apontar as dimenses de sustentabilidade como uma premissa do planejamento para o desenvolvimento sustentvel, Sachs (1986a e 1986b) sugere duas outras premissas relacionadas, sobretudo, com a ao poltica (nfase dos meios): a participao da sociedade civil (arranjos institucionais) no desenvolvimento local (espao local).
E quando tudo indicava que o objeto de estudo projetado seria a proposio de um modelo normativo de planejamento organizacional para o desenvolvimento sustentvel, surgiu uma indagao, partindo de uma releitura da dissertao de mestrado de Sampaio (1994b).
Sampaio (1994b) aponta que uma das estratgias do planejamento para o desenvolvimento do municpio de Urupema-SC foi a criao de Conselhos de Desenvolvimento Comunitrio (CDC), cuja funo consistiu em descentralizar as aes governamentais, principalmente quanto aos problemas locais de cada comunidade do municpio.
A gesto dessa estratgia no s foi apontada como um fator de sucesso do planejamento do desenvolvimento de Urupema, mas tambm era constantemente confundida com o prprio processo de planejamento. Em conseqncia, na proposta do projeto de tese de doutorado (Sampaio, 1994a) apontou-se que a implantao de estratgias (entendida tambm como gesto estratgica), dentro do contexto de planejamento, um parmetro to importante quanto o seu prprio processo iniciador, ou seja, o planejamento. Isto : o que realizado no necessariamente precisa ser planejado. Sugeriu-se, assim, a proposio de um modelo de gesto organizacional (e no de planejamento organizacional) para o desenvolvimento sustentvel.
APNDICE 3 - MUNICPIO DE POOS DE CALDAS (MG)
Caractersticas Descritivas
A cidade originou-se dos povoados fundados pelo movimento das bandeiras, que penetraram no interior de Minas Gerais e So Paulo, em busca de ouro, pedras preciosas e da gua santa (fontes de guas).
O Municpio possui uma rea total de 533 km, dos quais 70 km formam a zona urbana e o restante a zona rural. Poos composto por um nico distrito e tem como limites oito municpios: ao norte, Botelhos e Bandeira do Sul; a leste, Caldas; ao Sul, Andradas; e a oeste, os municpios do Estado de So Paulo: guas da Prata, So Sebastio da Gama, Caconde e Divinolndia.
Quanto ao relevo, o Municpio est situado num planalto elptico, com rea aproximada de 750 km, altitude mdia de 1.300m e campos suavemente ondulados e rodeado de montanhas.
O solo em geral argiloso, com grande capacidade de infiltrao e permeabilidade, possuindo pequenas ocorrncias de arenito intercalado com jazidas considerveis de bauxita e argila refratrias. No subsolo so encontradas reservas de minrios ferrosos, no-ferrosos e radioativos, que tm importncia fundamental no crescimento de vrios setores industriais no Brasil.
Poos apresenta dois tipos bsicos de vegetao natural: campo e floresta tropical. Os campos so constitudos por gramneas rsticas, predominando a barba de bode e elementos arbustivos. A floresta tropical pouca densa, com a ocorrncia de pinheiros (araucria angustifolia).
A bacia hidrogrfica formada pelo Rio Pardo e seus afluentes. A zona urbana cortada pelos Crregos da Serra e Ribeiro de Caldas.
O clima do tipo mesotrmico com inverno e vero secos. A mdia pluviomtrica anual de 1.745 mm e a temperatura mdia de 17,6o C, sendo que as temperaturas mnima e mxima absolutas registradas foram de 6o C negativos e de 31,7o C positivos respectivamente.
Atributos Quantitativos e Comparativos
A populao, recenseada pelo IBGE, em 1996, de 121.845 habitantes, dos quais, 96% encontram-se na zona urbana.
O atributo demografia, neste trabalho, compe as medidas de crescimento populacional, distribuio populacional por stio domiciliar, distribuio populacional de residentes no naturais do municpio e o nmero mdio de pessoas por famlia.
O crescimento populacional apresenta-se conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 - Populao em milhares de habitantes aproximados em Poos Ano 1970 1980 1990 1996
Fonte: IBGE.
Poos de Caldas 58,0 87,0 108,0 122,0
Microrregio56 142,0 177,0 202,0 *
Estado 11.500,0 13.400,0 15.500,0 16.673,0
Observaes: (*) Dado no disponvel.
Poos teve um alto incremento populacional entre 1970 e 1996, 110%, enquanto que o Estado de Minas Gerais atingiu apenas 50%.
A distribuio populacional urbana e rural, segundo o stio domiciliar, apresenta-se conforme a tabela a seguir:
56
A microrregio Planalto de Poos de Caldas composta pelos municpios de Andradas, Bandeira do Sul, Botelhos, Caldas, Campestre, Ibitira, Ipuina, Poos de Caldas e Santa Rita de Caldas.
Tabela 2 - Distribuio Populacional Urbana e Rural em milhares de habitantes aproximados em Poos Poos Microrregio Estado Urbano Rural Urbano Rural Urbano Rural 55,0 2,3 108,0 34,0 9.100,0 81,5 101,0 117,1 5,5 7,0 4,7 126,0 150,0 * 52,0 57,0 * 9.000,0 10.700,0 13.074,2
Ano 1970 1980 1990 1996

Fonte: IBGE.
2.400,0 4.400,0 5.400,0 3.598,8
Observaes: (*) Dado no disponvel.
Poos, entre 1970 e 1996, manteve um alto ndice de urbanizao, 96%, que bem superior ao ndice do Estado, 66%.
A distribuio populacional de residentes e residentes no-naturais apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 3 -Distribuio Populacional de Residentes e Residentes No-Naturais do Municpio em milhares de habitantes aproximados em Poos Total pessoas residentes Homens Mulheres Total 28,6 29,0 57,6 43,1 52,9 43,9 55,1 87,0 108,0 Residentes no-naturais Homens Mulheres Total 12,7 13,7 26,4 23,2 25,8 24,1 26,9 47,3 52,7
Ano 1970 1980 1990
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas No-Naturais do Municpio, por situao de domiclio e de residncia e Pessoas No-Naturais do Municpio que tm 10 anos interruptos de residncia.
Poos, desde 1970, apresenta um percentual superior de mulheres tanto residentes, 51%, quanto residentes no-naturais, tambm 51%. Em relao migrao, o nmero de residentes no-naturais em Poos, em 1990, bastante alto, 49%. .
A distribuio de nmero de pessoas por famlia apresenta-se conforme a tabela a seguir.
Tabela 4 - Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Poos Ano 1970 1980 1990
Fonte: IBGE.
N pessoas 56,0 85,4 107,7
N familas 12,4 21,4 27,3
Pessoas por famlia 4,5 4,0 3,9
O nmero de pessoas por famlia em Poos vem diminuindo, paulatinamente. Em 1970 foi de 4,5, 1980 de 4,0 e 1990 de 3,9 pessoas.
O atributo infra-estrutura domiciliar, neste trabalho, compe as medidas de nmero de domiclios particulares aproximados, atendidos quanto telefonia, gua, instalaes sanitrias, energia e coleta de lixo, conforme a tabela a seguir:
Tabela 5 - Infra-estrutura Domiciliar em milhares de domiclios particulares aproximados em Poos Ano Telefonia rede 1970 1980 1990 * 8,2 gua Instalaes Sanitrias poos rede fossa fossa nascentes sptica rud. 2,5 6,4 0,6 3,3 5,7 2,5 14,4 24,8 1,6 0,8 2,9 1,0 Energia Coleta Lixo * * 27,0
9,9 19,7 28,8
* 14,2 9,4 26,2
Observaes: (*) Dado no disponvel Percentual sobre 29.023 domiclios particulares em 1990 Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Domiclios Particulares do Municpio, por utilidades existemtes, abastecimento de gua, destino do lixo e uso e escoamento da instalao sanitria..
Tanto o abastecimento de gua, 90%, e tratamento do esgoto, 85%, atravs da rede pblica, quanto o fornecimento de energia, 99%, e a coleta de lixo, 93%, apresentam nmeros que expressam uma tima infra-estrutura. O atributo educao, neste trabalho, compe a medida de nmero de pessoas com escolaridade completa, conforme o quadro a seguir:
Tabela 6 - Nmero de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Poos Ano 1970 1980 1990 Elementar 14,7 26,1 36,5 1o Grau 2,8 6,6 10,9 2o Grau 2,4 5,1 9,7 Superior 0,6 2,2 4,3 Total 20,5 40,0 61,4
Observaes: (*) Dado no disponvel Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas de 10 anos ou mais de idade e Estudantes de 5 anos ou mais de idade por grau e srie.
De 1970 a 90, aumentou o nmero de estudantes que possuem os cursos completos de 1
Grau, de 14% para 18%, de 2 Grau, de 12% para 16%, e de nvel Superior, de 2% para 7%.
O atributo sade, neste trabalho, compe a medida percentual de mortalidade fetal, conforme a tabela a seguir.
Tabela 7 - Percentual de Mortalidade Fetal em Poos Ano 1974 1984 1994 Poos de Caldas 2,9% 2,5% 1,8% Microrregio 2,3% 2,0% 1,3% Estado 2,2% 2,0% 1,4%
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das estatsticas do Registro Civil do IBGE. Entende-se por Taxa de mortalidade fetal o nmero de bitos fetais em relao aos nascidos vivos no lugar de residncia da me.
Embora Poos tenha ainda o maior Percentual de mortalidade fetal, 1,8%, no perodo de 1994 a 74, em relao microrregio e ao Estado, proporcionalmente, o percentual vem diminuindo.
O atributo economia, neste trabalho, compe a medida de distribuio e percentual da populao economicamente ativa, conforme a tabela a seguir: Tabela 8 - Distribuio e percentual da populao economicamente ativa em milhares de habitantes aproximados em Poos Ano 1970 1980 1990 Primrio 2,8 13% 2,6 7% 3,6 7% Secundrio 6,0 28% 14,2 40% 15,5 32% Comrcio 2,4 11% 4,2 12% 7,6 16% Prestao Servios 8,1 45% 12,1 37% 19,5 41% Pblico 0,5 3% 1,3 4% 1,8 4% Total 21,2 100% 35,7 100% 48,0 100%
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas Ocupadas de 10 anos ou mais de idade, por setor de atividade. Entre os setores citados, agrupam -se da seguinte forma: Primrio - agropecuria, extrao vegetal e pesca; Secundrio - indstria de transformao, construo civil e demais atividades industriais; Comrcio - comrcio de mercadorias; Prestao de Servios prestao de servios propriamente ditos, transportes e comunicao, servios auxiliares de atividade econmica e socia l; Pblico atividades pblicas propriamente ditas. .
Poos possui vocao industrial e turstica. Ambos os setores se alternam, desde 1970, como os mais significativos.
Considerando os atributos quantitativos e comparativos vistos, resumidamente, pode-se apontar que Poos possui uma taxa alta de imigrao provocada pelos bons resultados que o Municpio vem alcanando, embora provocando um crescimento populacional, sobretudo, nas reas urbanas. O Municpio vem apresentando uma quadro positivo quando se percebe que a densidade do nmero de pessoas por famlia vem caindo; as instalaes de telefones, gua, esgoto, energia e a coleta de lixo por domiclio apresentam percentuais elevados; o nmero de pessoas com escolaridade completa, principalmente, em nvel do 2o grau e superior vem aumentado; o percentual de mortalidade fetal vem caindo; e apresenta um setor econmico equilibrado.
APNDICE 4 - MUNICPIO DE CURITIBA (PR)
Caractersticas descritivas
Curitiba foi fundada no final do sculo XVII. Na Segunda metade do sculo passado, com a vinda dos imigrantes, foram estabelecidas colnias ao redor da cidade, dedicadas agricultura e a atividades industriais artesanais. A partir de ento, os imigrantes deram um novo ritmo ao desenvolvimento de Curitiba. Numa histria mais recente, com a criao da Cidade Industrial, em 1973, Curitiba alterou profundamente seu perfil produtivo e o ritmo de seu desenvolvimento. De l para c, a economia curitibana cresceu em mdia 10% ao ano, marca superior s mdias estadual e nacional. Os setores da indstria e de servios atualmente representam cada qual 38% do PIB municipal, enquanto que o comrcio 24%.
O Municpio possui uma rea de aproximadamente 432 km, com 75 bairros. Curitiba e mais 22 municpios formam a regio metropolitana de Curitiba.
Quanto ao relevo, o Municpio apresenta um relevo ligeiramente ondulado. Possui uma altitude mdia de 908m. Curitiba a capital brasileira que ostenta o mais alto ndice de reas verdes por habitante: 52 m per capita.
O clima do tipo temperado. O perodo mais quente vai de dezembro a fevereiro, quando as temperaturas mdias mensais ficam por volta de 21 C. O ms mais frio junho, com temperatura mdia de 13 C. A cada inverno ocorrem de 10 a 25 geadas. O ndice pluviomtrico anual situa-se entre 1.400 e 1.500 milmetros. Os meses mais chuvosos situam-se entre dezembro e fevereiro, com mdias mensais de 150 a 175 milmetros. Os de menor pluviosidade so junho, julho e agosto, com variao de 75 a 100 milmetros por ms.
Atributos quantitativos e comparativos
A populao da cidade de Curitiba, recenseada pelo IBGE, em 1996, de 1.404.875 habitantes, e a da Regio Metropolitana de 2.247.655 habitantes. A densidade demogrfica na rea central de 64,48 habitantes por hectare, enquanto que nos bairros perifricos de 24,6657 .
O atributo demografia, neste trabalho, compe as medidas de crescimento populacional, distribuio populacional por stio domiciliar, distribuio populacional de residentes naturais e no-naturais do municpio e o nmero mdio de pessoas por famlia.
O crescimento populacional apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 9 - Populao em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Ano 1970 1980 1990 1996
Fonte: IBGE
Curitiba 609,0 1.024,9 1.315,0 1.476,2
Regio Metropolitana58 821,2 1.440,6 2.000,8 *
Estado 6.929,0 7.629,4 8.415,7 9.003,8

Observaes: (*) Dado no disponvel
O incremento populacional em Curitiba entre 1970 e 1996 foi alto, 142%, enquanto que no Estado do Paran foi de 30%.
A distribuio populacional por stio domiciliar apresenta-se conforme a tabela a seguir:
57 58
Fonte: IPPUC, 1996. A Regio Metropolitana de Curitiba composta por 23 municpios, entre eles, os principais so So Jos dos Pinhais, Campo Largo, Colombo, Piraquara, , Almirante Tamandar e Araucria.
Tabela 10 Distribuio Populacional Urbana e Rural em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Curitiba Ano 1970 1980 1990 1996
Fonte: IBGE
Urbano 609,0 1.024,9 1.315,0 1.476,2
Rural 0,0 0,0 0,0 0,0
Regio Metropolitana Urbano Rural * * * * * * * *
Estado Urbano 2.504,4 4.472,6 6.197,9 7.011,9 Rural 4.425,5 3.156,8 2.250,7 1.991,8
Curitiba, desde 1970, decididamente um municpio urbano, enquanto que o Estado possui um percentual de 78% de urbanizao.
A distribuio populacional de residentes e residentes no-naturais apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 11 Distribuio populacional de pessoas residentes e residentes no-naturais segundo sexo do Municpio em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Total pessoas residentes Homens Mulheres Total 294,3 314,7 609,0 495,8 629,6 529,1 685,4 1024,9 1315,0 Residentes no-naturais Homens Mulheres Total 136,9 148,4 285,3 270,1 294,2 298,6 331,7 568,7 626,0
Ano 1970 1980 1990
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas No-Naturais do Municpio, por situao de domiclio e de residncia e Pessoas No-Naturais do Municpio que tm 10 anos ininterruptos de residncia.
Curitiba, desde 1970, apresenta um percentual superior de mulheres em relao aos homens, tanto residentes, 52%, quanto residentes no-naturais, 53%. Em relao migrao, o nmero de residentes no-naturais em Curitiba, em 1990, era bastante alto, 47%. .
A distribuio de nmero de pessoas por famlia apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 12 - Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Ano 1970 1980 1992
Fonte: IBGE.
N pessoas 609,0 1024,9 1325,0
N familas 133,7 254,0 357,1
O nmero de pessoas por famlia em Curitiba vem diminuindo, paulatinamente. Em 1970 foi de 4,5, em 1980 de 4,0 e em 1990, de 3,9 pessoas.
O atributo infra-estrutura domiciliar, neste trabalho, compe as medidas quanto telefonia, gua, instalao sanitria, energia e coleta de lixo, conforme a tabela a seguir:
Tabela 13 - Infra-estrutura Domiciliar em milhares de domiclios particulares aproximados em Curitiba Ano Telefonia rede 1970 1980 1990 * 83,9 59,7 195,3 gua Instalaes Sanitrias poos rede fossa fossa nascentes sptica rud 62,5 35,3 31,4 52,8 8,8 5,8 123,4 208,0 51,3 83,7 28,9 18,3 Energia Coleta Seletiva * * 341,9
113,4 229,2 345,3
179,4 340,8
Observaes: (*) Dado no disponvel Percentual sobre 350.699 domiclios particulares em 1990 Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Domiclios Particulares do Municpio, por utilidades existentes, abastecimento de gua, destino do lixo e uso e escoamento da instalao sanitria.
Tanto o abastecimento de gua da rede pblica, 95%, a somatria do tratamento do esgoto da rede pblica e a instalao de fossas spticas nas residncias, 81%, quanto o fornecimento de energia, 97%, e a coleta de lixo, 96%, apresentam nmeros que expressam uma tima infraestrutura.
O atributo educao, neste trabalho, compe a medida do nmero de pessoas com escolaridade completa conforme a tabela a seguir: Tabela 14 - Nmero e Percentual de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Ano 1970 1980 1990 Elementar 190,3 66% 294,8 53% 356,2 42% 1o Grau 47,8 16% 122,2 21% 177,7 21% 2o Grau 37,5 13% 108,8 19% 208,9 25% Superior 14,1 5% 41,7 7% 96,2 11% Total 290,0 568,0 939,0
Observaes: (*) Dado no disponvel Percentual sobre 29.023 domiclios particulares em 1990 Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas de 10 anos ou mais de idade e Estudantes de 5 anos ou mais de idade por grau e srie
Em Curitiba, de 1970 para 90, aumentou o nmero de estudantes que possuem cursos completos de 1 Grau, de 16% para 21%; de 2 Grau, de 13% para 25%; e de nvel Superior, de 5% para 11%.
O atributo sade, neste trabalho, compe a medida percentual de mortalidade fetal conforme a tabela a seguir:
Tabela 15 - Percentual de Mortalidade Fetal em Curitiba Ano 1974 1984 1994 Curitiba 1,5% 2,1% 1,1% Microrregio 1,4% 2,0% 1,4% Estado 1,9% 1,6% 1,2%
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das estatsticas do Registro Civil do IBGE. Entende-se por Taxa de mortalidade fetal o nmero de bitos fetais em relao aos nascidos vivos no lugar de residncia da me.
Curitiba possua o menor Percentual de mortalidade fetal, 1,1%, no ano de 94, em relao a Microrregio, 1,4%, e ao Estado, 1,2%.
O atributo economia, neste trabalho, compe a medida de distribuio e percentual da populao economicamente ativa, conforme a tabela a seguir:
Tabela 16 - Distribuio e Percentual da Populao Economicamente Ativa em milhares de habitantes aproximados em Curitiba Ano 1970 1980 1990 Primrio 3,6 2% 3,2 1% 5,3 1% Secundrio 56,9 27% 135,9 32% 151,6 28% Comrcio 30,3 14% 58,2 14% 96,7 18% Prestao Servios 98,3 46% 169,1 40% 248,9 46% Pblico 22,2 10% 28,4 7% 32,4 6% Total 211,3 100% 423,6 100% 534,9 100%
Fonte: Este quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas Ocupadas de 10 anos ou mais de idade, por setor de atividade. Os setores citados, agrupam -se da seguinte forma: Primrio - agropecuria, extrao vegetal e pesca; Secundrio - indstria de transformao, construo civil e demais atividades industriais; Comrcio - comrcio de mercadorias; Prestao de Servios prestao de servios propriamente dito, transportes e comunicao, servios auxiliares de atividade econmica e social; Pblico - atividades pblicas propriamente ditas.
O item Prestao de Servios, de 1970 a 90, o mais forte entre os componentes do setor econmico de Curitiba, seguido do industrial.
Considerando os atributos quantitativos e comparativos vistos, resumidamente, pode-se apontar que Curitiba possui uma alta taxa de imigrao, provocada pelos bons indicadores de qualidade de vida. O Municpio vem apresentando uma quadro positivo quando se percebe que a densidade do nmero de pessoas por famlia vem caindo; as instalaes de telefones, gua, esgoto, energia e a coleta de lixo por domiclio apresentam percentuais elevados; o nmero de pessoas com escolaridade completa, principalmente, em nvel do 2o grau e superior vem aumentado; o percentual de mortalidade fetal vem abaixando; e o setor econmico est
diversificando-se.
APNDICE 5 - PLANEJAMENTO URBANO DE CURITIBA
A histria do planejamento urbano, segundo o Relatrio de Planejamento Urbano de Curitiba (1994), faz parte da cidade de Curitiba h pelo menos meio sculo. Comea pelo Plano Agache 59 em 1943, remodelando-se com o Plano Piloto de Zoneamento de Uso60 , em 1960. Este novo plano deveria ser capaz de atuar globalmente sobre o municpio, adequando-se s suas necessidades scio-econmicas e fsicas e, tambm, de maneira fundamental, disposio oramentaria. Em resumo, o plano deveria ser pensado e executado dentro das possibilidades
aparentes e das potencialidade latentes do municpio, sem, no entanto, agredir sua realidade.
Foi de acordo com esse conceito, segundo entrevista com a supervisora de informaes do Instituto de Pesquisa e Planejamento de Curitiba - IPPUC, Liana Vallicelli, que comeou a nascer o Plano Diretor, cuja implantao, a partir do final da dcada de sessenta, resultou em uma verdadeira revoluo urbana em Curitiba.
A elaborao do plano envolveu diretamente dezenas de tcnicos municipais, alm daquelas pessoas que, nas diversas discusses que foram realizadas com a comunidade, apresentaram sugestes, e foi precedida de um Plano Preliminar de Urbanismo. Elaborado em 1964 e 1965, o plano teve a participao da Serete Engenharia, de So Paulo, que realizou o trabalho de Infraestrutura e levantamento scio-econmico, do arquiteto Jorge Wilheim, a quem coube a concepo e o aspecto urbanstico, e de um grupo de trabalho composto por profissionais de Curitiba.
A filosofia bsica, que se mantm at hoje, conforme o Relatrio de Planejamento Urbano de Curitiba (1994), que o plano diretor deve atuar sobre os problemas existentes no meio urbano, no sentido de resolv-los, e criar condies, ou cenrios, para a mudana, antevendo a vocao da
59
Agache era o sobrenome do professor e urbanista francs Alfredo Agache que supervisionou um trabalho que visava estabelecer diretrizes bsicas para o crescimento ordenado de Curitiba. Encerrado dois anos depois, o Plano Agache, como ficou conhecido, disciplinava a ocupao do solo urbano e sugeria medidas nas seguintes reas: saneamento - canalizao de crregos e rios, drenagem de banhados e implantao de uma rede de abastecimento de gua -, sistema virio - melhoria do trfego urbano e ordenamento de vias de acesso externo - e desenvolvimento - criao de centros irradiadores de comrcio e da prpria vida da cidade. 60 O Plano Piloto de Zoneamento de Uso, aperfeioava as diretrizes e conceitos constantes do Plano Agache, prprios para a Curitiba da dcada de quarenta, mas inadequados para uma cidade quase duas vezes maior.
cidade e criando condies para a sua plena realizao. Esse conceito permeou todo o perodo de discusses e foi incorporado ao Plano Diretor, aprovado em 1966, vindo a tomar forma em cinco diretrizes bsicas, que delinearam, daquele momento em diante, os rumos da cidade.
A primeira e a segunda diretrizes definiram as modificaes necessrias no sistema virio. A primeira estabelecia um novo modelo de crescimento fsico para a cidade. Como quase todas as cidades, Curitiba se desenvolvia de maneira radial-concntrica61 . O Plano Diretor modificou essa configurao, adotando o crescimento linear, dirigido ao longo de eixos estruturais, de maneira ordenada. Essa nova configurao passou a integrar o uso do solo e transporte como elementos indutores do crescimento. J a segunda adotava medidas de descongestionamento da rea central da cidade, de modo a evitar a circulao do trfego de passagem e, assim, preservar o centro tradicional. A terceira sugeria a conteno do crescimento da populao dentro dos limites fsicos do municpio e a quarta propunha aes capazes de permitir cidade seu desenvolvimento ancorado na atividade econmica. E a quinta e ltima diretriz tratava do aparelhamento global da cidade, o que inclua desde pontos de nibus e placas com os nomes das ruas at creches, escolas e postos de sade.
Para se entender a importncia das medidas postas em curso pelo Plano Diretor, conforme o Relatrio de Planejamento Urbano de Curitiba (1994), necessrio refletir a seu respeito como partes inseparveis de um mesmo corpo de pensamento. Transporte, uso do solo, sistema virio, no so aes dissociadas, mas um conjunto orgnico e integrado de medidas que requerem implantao seqencial e acompanhamento constante.
Para pr em prtica essas diretrizes e acompanhar a sua implantao, fazendo as devidas correes quando necessrio, foi criado, em 1965, previamente aprovao do Plano Diretor, o Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba, IPPUC. Dois anos antes, havia sido criada a Assessoria de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba, APPUC, para realizar o trabalho de levantamento de dados e reavaliao dos planos existentes com vistas elaborao de um novo modelo de desenvolvimento para a cidade. Mas, com a evoluo do trabalho, optou-se
61
Radial-concntrica o conceito de desenvolvimento que se inicia a partir do centro da cidade.
pela transformao da Assessoria em Instituto, uma autarquia interdependente em relao prefeitura.
Na dcada de sessenta, a exemplo do que se repetiria no decnio seguinte, Curitiba crescia demograficamente a taxas que ultrapassavam 5% ao ano. Em 1970, a cidade j possua 609 mil habitantes, um crescimento de 68% em relao a 1960. O prprio dinamismo da cidade impedia o atendimento simultneo das necessidades de toda a populao. Nesse sentido, tornava-se
imprescindvel dar prioridade a medidas que, estendendo-se por toda a cidade, acabassem atendendo a uma maior parcela da populao.
Dentro desse cenrio, a criao do IPPUC reveste-se de extrema importncia. Agindo como o crebro da cidade, centralizador das decises a respeito do seu planejamento, o IPPUC vem, desde ento, coordenando o desenvolvimento da capital paranaense.
Responsvel pela grande revoluo por que passou a capital paranaense, o Plano Diretor tomou impulso definitivo e irreversvel na primeira administrao de Jaime Lerner e sua equipe, entre 1971 e 1975, que concretizando os conceitos urbansticos nele propostos.
APNDICE 6 - MUNICPIO DE TOLEDO (PR)
Caractersticas Descritivas
Toledo tem uma histria de colonizao recente. Sua efetiva ocupao deu-se nas dcadas de 1940 e 1950, tanto que em 1960 havia apenas cinco municpios na regio: Foz do Iguau, Cascvel, Toledo, Guara e Guaraniau. O desenvolvimento de Toledo se deu de forma acelerada, baseando-se em torno da economia das comunidades agrcolas, o que imprimiu sociedade um forte esprito gregrio. Naquela poca, a diversificao agrcola e agroindustrial norteava as aes no mundo da economia. Posteriormente, na passagem da dcada de 1960 para 1970, a modernizao agrcola imprimiu novas relaes no campo e a especializao agrcola favoreceu a monocultura e a concentrao da propriedade, ocasionando o xodo rural e a acelerada urbanizao.
O Municpio tem uma rea total de 1205 km, dos quais 54 km formam a zona urbana e o restante compe a zona rural. Toledo composto por nove distritos: Toledo, Dez de Maio, Dois Irmos, Novo Sarandi, Novo Sobradinho, So Miguel, Vila Nova, Vila Ipiranga e So Luiz do Oeste, e tem como limites dez municpios: ao norte, Marip e Nova Santa Rosa; a leste, Assis Chateubriand, Tupssi, e Cascvel; a oeste, Quatro Pontes, Marechal Cndido Rondon e Ouro Verde do Oeste; e ao Sul, Santa Tereza do Oeste e So Pedro do Iguau.
Quanto ao relevo, o Municpio apresenta uma geografia ligeiramente ondulada. A ondulao do relevo toledeano quase simtrica, assinalada pela existncia de quatro espiges paralelos, ou semiparalelos, que funcionam como divisores de gua.
Toledo possui uma altitude mdia de 547m. Toledo est situado num planalto revestido de uma camada de arenitos, mas a microrregio caracterizada pelas rochas eruptivas e pelos tipos de solos a elas correspondentes. A maior parte do solo do Municpio do tipo latossolo roxo, como tambm se apresenta o dos municpios circunvizinhos. Esta caractersitca somada acidez do solo, que alcana, em PH, os ndices d 5,6 at 8,0, identificam o solo toledeano como sendo de e grande fertilidade.
O planalto basltico, onde se acha localizado o Municpio de Toledo, principalmente em suas reas mais elevadas, era coberto originalmente de enormes extenses de pinheirais interrompidas apenas por manchas de campo. A explorao desenfreada das dcadas de 40, 50 e 60, com exportao de madeira serrada ou de toras para a Argentina e para o Uruguai, com o agravante da mecanizao agrcola nos anos 70, arrasaram as florestas que cobriam o territrio do Municpio de Toledo. Em termos quantitativos, atualmente, as reas em mata nativa no perfazem mais que 5%, com destaque para pequenas reservas e para a mata ciliar, que est sendo recuperada com o plantio de espcies nativas, como alternativa para a regenerao natural e para a proteo dos mananciais e da fauna aqutica. Atualmente as espcies mais representativas no Municpio so o Anjico, Canafstula, Ip Amarelo, Ip Roxo, Guajuvira e Cedro.
As principais
bacias hidrogrficas so as do Rio So Francisco, do rio Marreco, dos rios
Guau e Dezoito de Abril e do rio Santa Quitria. O rio Toledo considerado o mais importante, j que ao cortar o permetro urbano da sede do municpio utilizado para o abastecimento de gua tratada.
O clima do tipo subtropical mido mesotrmico, com veres quentes e geadas pouco freqentes, com tendncia de concentrao das chuvas nos meses de vero, sem estao seca definida. A mdia pluviomtrica anual de 2.188 mm e a temperatura mdia de 20,0o C, sendo que as temperaturas dos meses mais quentes superior a 22,0o C e a dos meses mais frios inferior a 18,0o C positivos.
Atributos quantitativos e comparativos
A populao, recenseada pelo IBGE, em 1996, de 90.332 habitantes, dos quais, 84% encontram-se localizados em zona urbana. O atributo demografia, neste trabalho, compe as medidas de crescimento populacional, distribuio populacional por stio domiciliar, distribuio populacional de residentes naturais e no-naturais do municpio e o nmero mdio de pessoas por famlia.
O crescimento populacional apresenta-se conforme a tabela a seguir:
Tabela 17 - Populao em milhares de habitantes aproximados em Toledo Ano 1970 1980 1990 1996
Fonte: IBGE.
Toledo 68,9 81,3 94,8 90,4
Regio62 752,4 960,7 1.015,2 1.116,7
Estado 6.929,0 7.629,4 8.415,7 9.003,8
O incremento populacional em Toledo entre 1996 e 1970 foi alto, 76%, enquanto que a regio do Oeste Paranaense teve 48% e o Estado do Paran, 30%. importante assinalar que em 1993 houve a emancipao de So Pedro do Iguau, at ento distrito do municpio de Toledo, diminuindo a populao em 8.628 habitantes.
A distribuio populacional, por stio domiciliar, apresenta-se conforme a tabela a seguir:
62
A regio Oeste Paranaense composta por 51 municpios, entre eles, os principais so Foz do Iguau, Cascvel, Toledo, Medianeira, Assis Chateaubriand, Marechal Cndido Rondon, Guara, Palotina, Guaraniau, So Muiguel do Iguau, Terra Roxa, Santa Helena, Corblia, Santa Terezinha de Itaip, Nova Aurora, Trs Barras do
Tabela 18 - Distribuio Populacional Urbano e Rural em milhares de habitantes aproximados em Toledo Toledo Urbano Rural 15,0 53,9 43,0 72,4 76,1 38,3 22,5 14,3 Regio Urbano * * 728,1 Estado Rural * * 287,1 Urbano 2.504,4 4.472,6 6197,9 7.011,9 Rural 4.425,5 3.156,8 2.250,7 1.991,8
Ano 1970 1980 1990 1996

Fonte: IBGE
Toledo, em 1970, era um municpio predominantemente rural, com 78%. Na dcada de 80, progressivamente, o meio urbano cresceu at que em 1990 ele j predominava. Em 1996, Toledo era considerado um municpio urbano, com 84%, como tambm o Estado do Paran, com um percentual de 78% de urbanizao.
A distribuio populacional de residentes e residentes no-naturais do municpio apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 19 - Distribuio Populacional de Residentes e Rresidentes No-Naturais em milhares de habitantes aproximados em Toledo Total de residentes Homens Mulheres Total 35,9 32,9 68,8 41,6 47,7 39,7 47,2 81,3 94,9 Residentes no naturais Homens Mulheres Total 27,1 24,3 51,4 27,2 29,5 26,5 29,5 53,7 59,1
Ano 1970 1980 1990
Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intitu ladas Pessoas No-Naturais do Municpio, por situao de domiclio e de residncia e Pessoas No-Naturais do Municpio que tem 10 anos ininterruptos de residncia.
Paran, Matelndia, Capito Lenidas Marques, Jesutas, Vera Cruz do Oeste, Formosa do Oeste, Boa Vista da Aparecida e Cu Azul.
Toledo, entre 1970 e 80, apresentava um percentual superior de homens em relao s mulheres tanto residentes, quanto residentes no-naturais, fenmeno tpico de municpio rural.
Entretanto, em 1990, este quadro se iguala, 50% para cada sexo. Em relao migrao, o nmero de residentes no-naturais em Toledo, em 1990, era bastante alto, 62%. .
A distribuio de nmero de pessoas por famlia apresenta-se conforme a tabela a seguir: Tabela 20 - Distribuio de Nmero de Pessoas por Famlia em milhares de habitantes aproximados em Toledo Ano 1970 1980 1990
Fonte: IBGE.
N pessoas 68.9 81,3 94,8
N familas 12,4 17,2 23,7
O nmero de pessoas por famlia em Toledo vem diminuindo, paulatinamente. Em 1970 foi de 5,5, 1980, de 4,7 e 1990, de 4,0 pessoas.
O atributo infra-estrutura domiciliar, compe as medidas de nmero de domiclios particulares aproximados atendidos quanto telefonia, gua, instalao sanitria, energia, coleta seletiva de lixo, conforme a tabela a seguir:
Tabela 21 - Infra-estrutura Domiciliar em milhares de domiclios particulares aproximados em Toledo Ano Telefonia rede 1970 1980 1990 * 1,8 0,5 4,9 gua Instalaes sanitrias poos Rede fossa fossa nascentes sptica rud. 5,8 0,1 0,7 7,6 4,6 5,4 1,1 2,2 4,1 1,9 7,6 16,4 Energia Coleta lixo * * 16,0
3,2 10,1 22,8
4,2 17,6
Observaes: (*) Dado no disponvel Percentual sobre 23.291 domiclios particulares em 1990 Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Domiclios Particulares do Municpio, por utilidades existentes, abastecimento de gua, destino do lixo e uso e escoamento da instalao sanitria..
Em Toledo, os aspectos energia, com 96% dos domiclios com instalao eltrica, abastecimento de gua, com 74%, e tratamentos de esgoto, com 88%, apresentam bons resultados em termos de infra-estrutura, enquanto que a coleta de lixo apresenta um ndice razovel, com 69% dos domiclios atendidos
O atributo educao compe a medida de nmero de pessoas com escolaridade completa apresentados na tabela a seguir: Tabela 22 - Nmero e Percentual de Pessoas com Escolaridade Completa em milhares de habitantes aproximados em Toledo Ano 1970 1980 1990 Elementar 12,5 91% 25,1 78% 30,3 63% 1o Grau 0,9 6% 4,2 13% 9,1 19% 2o Grau 0,3 2% 2,3 7% 6,9 14% Superior 0,1 1% 0,4 1% 1,9 4% Total 13,8 100% 32 100% 48,2
Observaes: (*) Dado no disponvel Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das tabelas do IBGE intituladas Pessoas de 10 anos ou mais de idade e Estudantes de 5 anos ou mais de idade por grau e srie.
Em Toledo, de 1970 para 90, aumentou o nmero de estudantes que possuem os cursos completos de: 1 Grau, de 6% para 19%; de 2 Grau, de 2% para 14%; e de nvel Superior, de 1% para 4%.
O atributo sade, neste trabalho, compe a medida percentual de mortalidade fetal, conforme a tabela a seguir:
Tabela 23 - Percentual de Mortalidade Fetal em Toledo Ano 1974 1984 1994 Toledo 2,4% 0,7% 1,0% Regio 1,7% 1,0% * Estado 1,9% 1,6% 1,2%
Observaes: (*) Dado no disponvel. Fonte: Este Quadro foi adaptado a partir das estatsticas do Registro Civil do IBGE. Entende-se por Taxa de mortalidade fetal o nmero de bitos fetais em relao aos nascidos vivos no lugar de residncia da me.
Toledo tem o menor Percentual de mortalidade fetal de 1974 a 1994 em relao regio e ao Estado.
O atributo economia, neste trabalho, compe a medida de distribuio e percentual da populao economicamente ativa, conforme a tabela a seguir:
Tabela 24 - Distribuio e Percentual da Populao Economicamente Ativa em milhares de habitantes aproximados em Toledo
Ano 1970 1980 1990
Primrio 14,3 72% 12,4 46% 9,8 23%
Secundrio 2,0 10% 5,4 20% 12,7 30%
Comrcio 0,9 4% 2,9 11% 5,8 14%
Prestao Servios 2,4 12% 5,7 21% 12,4 29%
Pblico 0,2 1% 0,5 2% 1,3 3%
Total 19,8 100% 26,9 100% 42,0 100%
Fonte: Este quadro foi adaptado a partir das tabela s do IBGE intituladas Pessoas Ocupadas de 10 anos ou mais de idade, por setor de atividade. Entre os setores citados, agrupam -se da seguinte forma: Primrio - agropecuria, extrao vegetal e pesca; Secundrio - indstria de transformao, construo civil e demais atividades industriais; Comrcio - comrcio de mercadorias; Prestao de Servios - prestao de servios propriamente dito, transportes e comunicao, servios auxiliares de atividade econmica e social; Pblico - atividades pblicas propriamente ditas.
Em 1970, Toledo tinha 72% da populao situada no meio rural. A partir da dcada de 80, o setor industrial que empregava 20% da populao, e o de prestao de servios, 21%, tiveram um aumento significativo no quadro econmico do municpio, at alcanar em 1990,
respectivamente, 30% e 29%.
Considerando os atributos quantitativos e comparativos vistos, pode-se, resumidamente, apontar que o fenmeno da industrializao em Toledo, ocorrido no incio da dcada de 80, estimulou, por um lado, uma emigrao bastante alta, iniciada j desde 1970, com uma taxa de 75% de pessoas residentes no-naturais; em 1980 com 66%; e 1990 com 62%. Por outro lado , uma modificao brusca do perfil da populao predominantemente rural na dcada de 70, com 78%, e predominantemente urbana na dcada de 90, com 76%, teve como resultado uma infraestrutura domiciliar inadequada para a maioria da populao. O Municpio vem apresentando uma quadro positivo quando se percebe a queda na densidade de nmeros de pessoas por famlia;
um aumento no nmero de pessoas com escolaridade completa, principalmente, no 2 Grau e de
nvel superior; percentual de mortalidade fetal baixo; e um setor econmico diversificado.
ANEXOS
ANEXO 1- LISTA DE ENTREVISTADOS
Nome Formao Clarice Yuriko Yoshizako Administrao Joo F. Rached de Oliveira Administrao Suzana Bernard Sheffield Comunicao Paulo F. C. Junqueira Ecologia Don Willian Geologia Angela M.M.M.Santos Geologia Maria Tereza M. Paula Filosofia Jos Ademar S. Corra
1 Ocupao 2 Ocupao Analista RH Consultora Gerente RH Consultor Coordenadora Projetos Coordenador CEPA Gerente minerao Gerente CEPA Dir. Dep. Pres. Ambiental Pres. Cons. Def. Meio Ambiente Diretora de Ensino Analista de Controladoria
Organizao E-mail
Endereo CEP, municpio e UF
Telefone Fax 011 3641-2630 3741-8300 011 3741-4958 3741-8300 011 3741-5052 3741-8300 035 713-2132 035 712-1200 r 5610 035 722-3177 721-7180
ALCOA Aluminio SA Av. Maria Coelho Aguiar, 215 Bl. C, 4o. andar yoshic01@ssw.alcoa.com 05804-900 So Paulo SP ALCOA Aluminio SA Av. Maria Coelho Aguiar, 215 Bl. C, 4o. andar olivei45@ssw.alcoa.com 05804-900 So Paulo SP Instituto Cultural ALCOA Av. Maria Coelho Aguiar, 215 Bl. C, 4o. andar bernard02@ssw.alcoa.com 05804-900 So Paulo SP ALCOA Alumnio SA CP 128 CEPA 37701-950 Poos e Caldas - MG ALCOA Alumnio SA - Rod. Poos de Caldas / Andradas, CEPA km 10 poccc01.willia09@ssw.alco 37701-920 Poos de Caldas MG a.com Pref. Mun. de Poos de R. Minas Gerais, 666 - 4o. andar Caldas seplan@pocos-net.com.br 37701-004 Poos de Caldas MG
Economia Ex-resp. Empresrios Futuro Andr Luis T. Abreu Engenherio de Qualidade Eng. Metalrgico Resp. Empresrios Futuro
Criativa Idade Sist. R. Dr. Francisco Faria Lobato, 152 035 721-2865 Educacional 37701-045 Poos de Caldas MG ALCOA Alumnio SA Rod. Poos de Caldas / Andradas, 035 712-1200 km 10 37701-920 Poos de Caldas MG 712-1118 ALCOA Alumnio SA Rod. Poos de Caldas / Andradas, 035 712-1200 km 10 poccc01.abreu04@ssw.alco 37701-920 Poos de Caldas MG 712-1232 a.com
Nome Formao Gianna de Rossi Arquitetura Liana Vallicelli Arquitetura Regina M. Sliwiany Economia Karla N. Claudino
1 Ocupao 2 Ocupao Assessora do Governador Supervisora de Informaes
Organizao E-mail Sec. Est. Chefia Gabinete Governador
Endereo
Telefone Fax
Palcio Iguau 80530-909 Curitiba PR R. Bom Jesus, 669 041 352-1414 80035-010 Curitiba PR R. Bom Jesus, 669 041 352-1414 80035-010 Curitiba PR Av. Manoel Ribas, 2727 041 350-9222 80810-000 Curitiba PR 350-9213
Inst.Pesq.Planej.Urbano Curitiba, IPPUC ippuccab@lepus.celepar.br Sociloga Inst.Pesq.Planej.Urbano Curitiba, IPPUC
T cnica do Pi Ambiental Secretria Municipal Meio Ambiente Ass. Social Ex-Dir. Unidad Pi Ambiental Snia M.C.Hoffmann Coordenadora Pi Ambiental Secretria Municipal Meio Ambiente Pedagogia Leny M.G.Toniolo Coordenadora Educao Secretria Municipal Meio Ambiente Let -Portugus Ambiental Lucyenne Tcnica de Material Secretria Municipal Meio G.P.B.Queiroz Instrucional Ambiente Pedagogia de Educao Ambiental Carlos Alberto de Chefe de Educao Secretria Municipal Meio Oliveira Ambiental Ambiente 2 Grau: Agrcola Unidade de Conservao Omar Abbud Engenheiro Civil Comp.Hab.Pop.Curitiba, COHAB-CT Eng. Civil
Av. Manoel Ribas, 2727 041 335-2112 80810-000 Curitiba PR 350-9213 Av. Manoel Ribas, 2727 041 350-9201 80810-000 Curitiba PR 335-5141 Av. Manoel Ribas, 2727 041 350-9206 80810-000 Curitiba PR 335-5141 Av. Manoel Ribas, 2727 041 350-9206 80810-000 Curitiba PR 335-5141 R. Cap. Souza Franco, 13 041 322-4455 80730-420 Curitiba PR 223-9464
Nome Formao Moacir Piffer Economia Maria A Patio Crozatti Filosofia Ricardo Rippel Economia Jos Roque Hansen Administrador Joo Luiz Seimetz Contabilidade Albino Corazza Neto Direito Eloi Bombonatto 2 Grau
1 Ocupao 2 Ocupao
Organizao E-mail
Endereo
Telefone Fax
Professor Universidade Oeste Paran, UNIOESTE Professor Universidade Oeste Paran, UNIOESTE Ex-Tc. Secretria M. Educao Professor Universidade Oeste Paran, UNIOESTE Pesquisador Diretor Presidente Ind. Com. Peles SA, INCOPESA Diretor ECO, proc.ass.contbil S/C Ltda Ex-Dir. Administrativo Incopesa Advogado Ex-Prefeito Toledo Diretor Industrial BOMBONATTO, Ind.Com.Ltda, BOMPEL
R. da Faculdade, 2550 (CP 520) 045 252-3535 85903-000 Toledo PR 277-2006 R. da Faculdade, 2550 (CP 520) 045 252-3535 85903-000 Toledo PR 277-2006
R. da Faculdade, 2550 (CP 520) 045 252-3535 85903-000 Toledo PR 277-2006 Rod. Toledo / Ouro Verde, km 3 045 252-3834 85900-000 Toledo PR 252-4054 Av. Tiradentes, 59 (CP 22) 045 252-1142 85900-230 Toledo PR o mesmo
Largo So Francisco de Paula, 045 252-4333 1333 sala 32 85900-210 Toledo PR o mesmo R. Luiz Segundo Rossoni, 539 045 252-3626 85901-170 Toledo PR 252-2034
ANEXO 2 SCRIPT DE COLLECTE DE DONNES
(Excuse-moi les fautes en langue francaise)
ETUDE DE CAS: ______________________________________ 1er. SUJET - ARRANGEMENT INSTITUTIONNEL A) Quelles sont les Institutions qui ont participe' du Arrangement Institutionnel pour le Developpement Local Soutenable? Institutions d'Etat (IE): _________________________________________________________________________ Institutions du Marche' (IM): _________________________________________________________________________ Institutions de la Societe Civil (ISC): _________________________________________________________________________ B) Elles ont ete' representatives? _________________________________________________________________________ C) Elles ont participe' les etapes de elaboration, implantation et evaluation du projet? _________________________________________________________________________ D) Comment elles ont particip'? Avec resources (_); avec seulement suggestions (_); avec travaill' (_); et d'autres ... _________________________________________________________________________ E) Comment a ete' l'accord pour la prise de decision? _________________________________________________________________________ 2e. SUJET - ESPACE LOCAL A) Quelle a ete' la definition d'espace local au projet? _________________________________________________________________________ B) Il y a eu quelque Institutuion (en dehors du espace local) qui a participe du projet? _________________________________________________________________________ C) Quelles ont ete' les ameliorations du projet de developement local a region? _________________________________________________________________________
3e. SUJET - METHODOLOGIE DE GESTON A) Quelles ont ete' les Methodologies de Gestion au Projet? Planification (_); Descentralization (_); Quality Total ( ); et d'autres ... _________________________________________________________________________ B) Quelles ont ete' les ponts positives et negatves de chaqune? _________________________________________________________________________ C) Comment elles se sont systematisees entre elles-meme? _________________________________________________________________________ D) Le proces de gestion s'est fragmente' en etapes de elaboration, implantation e evaluation? _________________________________________________________________________ E) Quels on ete' les principaux caracteristiques de l'etape de implantation (mise en oeuvre) du projet? _________________________________________________________________________ F) Comment ont evalues les actions mise en oeuvre `a egard les actions concus ? Quels ont ete' les criteres d'evaluation ? Il y a eu quelque systeme de recompense ? _________________________________________________________________________ G) Comment s'est systematisse' les informations? Il y a eu quelque Systeme d'amenagement de information? Comment les informations et les resultats du projet ont ete' repandus? _________________________________________________________________________ 4e. SUJET - OFFRE D'EMPLOI ET AUGMENTATION DE REVENU Quelles ont ete' les principaux actions qui a resulte' une majeur offre d'emploi et une meilleur distribuition de revenu? _________________________________________________________________________ B) Comment ces actions s'ont developpees? _________________________________________________________________________
ANEXO 3 ROTEIRO DE COLETA DE DADOS
Projeto de Doutorado
Gesto Organizacional Desenvolvimento
SiGOS
de Estratgica para o Sustentvel
Estudo de Caso:
Municpio:
No.: A -____ Dia da Entrevista: ___/___/ 97 Durao: ___hs ___ms Nome: _______________________________________________________ Formao: ________________________ Ocupao:___________________ Organizao: __________________________________________________ Endereo: ____________________________________________________ No. ______ Compl.:____________________________________________ C.E.P.:_______-____ Municpio:__________________________ U.F.:____ Tel.: ___ - __________ Fax: __________ E-mail: ________@___________
SUGIRA UMA REFERNCIA BIBLIOGRFICA QUE CONTE MAIS SOBRE A EXPERINCIA e INDIQUE UMA PESSOA QUE TAMBM PARTICIPOU ATIVAMENTE DA EXPERINCIA
1. ESPAO LOCAL 1.1. Qual foi a populao/localidade que se beneficiou da melhoria da qualidade vida? _________________________________________________________________________________________ 1.2. Quais foram outras populaes/localidades que tambm se beneficiaram? N. N. __________________________________ 3. _________________________________________ __________________________________ 4. _________________________________________ 1.2.1 Quais foram os benefcios? N. . 1 ________________________________________________________________________________ 2 ________________________________________________________________________________ 3 ________________________________________________________________________________ 4 ________________________________________________________________________________ 1.3. Quais foram as regies que tambm se beneficiaram? N. N. 1. __________________________________ 1.3.1 Quais foram os benefcios? N. . 1 ________________________________________________________________________________ 2 ________________________________________________________________________________ 1.4. Como se diferencia, segundo o projeto, a populao/localidade beneficiada de uma populao/localidade vizinha? Divisas territoriais ( ) Relaes sociais ( ) Recursos naturais ( ) Produo econmica ( ) Relaes culturais ( ) outros ___________________
2. _________________________________________
1.4.1. Comente? ________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 1.5. O Projeto de Desenvolvimento da populao/localidade beneficiada integra algum outro projeto, do tipo Sim ( ( ( ( No ) ( ) ( ) ( ) ( Comente ) ____________________________________________________________ ) ____________________________________________________________ ) ____________________________________________________________ ) ____________________________________________________________
Microrregional Regional Nacional Internacional
2. QUALIDADE DE VIDA 2.1. Se a experincia resultou numa melhoria da qualidade de vida da populao/localidade, relacione as melhorias de maior importncia? N. ____ ____ Melhorias ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
2.1.1. Descrimine-as resumidamente? N. ____ ____
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
2.1.2. H quanto tempo que as melhorias foram implantadas? E qual a previso temporal para que elas continuem vigorando? N.. ____ ____ T E M P O Anos Mes es ( ) ( ) ( ) ( ) PREVISO Comentrios ANOS ( ) ______________________________________________________ ( ) ______________________________________________________
2.1.3. Quais foram as aes implementadas que determinaram sobretudo estas melhorias da qualidade de vida de maior importncia? N. ____ ____
_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
2.1.4. Como estas aes implementadas se desenvolveram? N. ____ ____
_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
3. ARRANJOS INSTITUCIONAIS 3.1. Quais foram as organizaes que participaram do Arranjo Institucional que resultou na melhoria da qualidade de vida da populao/localidade? No. O R GANIZAES P R I V A D A PBLICA c/ fins s/fins L UCRATI V O 1. ___________________________________________________ ( ) ( ) 2. ___________________________________________________ ( ) ( )
( (
) )
3.1.1. Se as organizaes listadas anteriormente participaram da etapa de ELABORAO do projeto de desenvolvimento, com que cada uma participou? N. RECURSOS TRABALHO SUGESTOES OUTROS 1. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________ 2. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________
3.1.2. Se as organizaes listadas anteriormente participaram da etapa de IMPLANTAO do projeto de desenvolvimento, com que cada uma participou? N. RECURSOS TRABALHO SUGESTOES OUTROS 1. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________ 2. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________ 3.1.3. Se as organizaes listadas anteriormente participaram da etapa de AVALIAO do projeto de desenvolvimento, com que cada uma participou? N. RECURSOS TRABALHO SUGESTOES OUTROS 1. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________ 2. ( ) ( ) ( ) ______________________________________________ Comente: ______________________________________________________________________________ 3.2. Quais foram entre as organizaes listadas anteriormente as que inicialmente lideraram o arranjo institucional para o desenvolvimento local sustentvel? N.: ( ), ( ), ( ) 3.3. Qual foi resumidamente a gnese do arranjo institucional? ____________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3.4. Quais foram entre as organizaes listadas anteriormente as que no final acabaram liderando o arranjo institucional para o desenvolvimento local sustentvel? N.: ( ), ( ), ( ) 3.5. Como se organizou e estruturou o acordo entre as organizaes do arranjo institucional? Formalmente por vias jurdicas ( ) Formalmente por um acordo sem valor jurdico ( ) Informalmente por um acordo ( ) Outros: _______________________________________________________________________________
4. METODOLOGIAS ORGANIZACIONAIS 4.1. Quais foram as metodologias utilizadas nos projetos? N. 1 __________________________________________________________________________________ 2 __________________________________________________________________________________ 4.1.1. Quais foram os pontos positivos? N. 1 __________________________________________________________________________________ 2 __________________________________________________________________________________ 4.1.2. Quais foram os pontos negativos? N. 1 __________________________________________________________________________________ 2 __________________________________________________________________________________
4.2. Pode-se afirmar que na sistematizao das metodologias organizacionais houve a fragmentao em etapas de elaborao, implantao e avaliao? Sim ( ) No ( ) 4.3. Toda as aes elaboradas tiveram um Responsvel/Equipe para implant-las? Sim ( ) No ( ) 4.3.1. Se sim, como se escolheu os responsveis/equipes, e se no, porque decidiu-se por no es colh-los? ______________________________________________________________________________________ 4.4. Houve alguma preocupao com Prazos (Curto, Mdio e Longo Prazo) na implantao das aes? Sim ( ) No ( ) 4.4.1. Se sim, como se determinou os prazos, e se no, por que decidiu-se por no determin-los? ______________________________________________________________________________________ 4.5. Houve alguma preocupao com a alocao de Recursos Financeiros, Materiais e Humanos necessrios para que as aes fossem implantadas? Sim ( ) No ( ) 4.5.1. Se sim, como se alocou os recursos, se no, por que decidiu-se em no aloc-los? ______________________________________________________________________________________ 4.6.Houve alguma preocupao com a Coordenao/Monitoramento das aes implantadas? Sim ( ) No ( ) 4.6.1. Se sim, como se coordenou as aes implantadas, e se no, por que decidiu-se em no coorden-las? ______________________________________________________________________________________
4.7. Houve Controle (critrios: indicadores) para determinar se uma ao elaborada foi realmente implantada? Sim ( ) No ( ) 4.7.1. Se sim, como foi criterizada as aes implantadas, e se no, por que decidiu-se em no criteriz-las? ______________________________________________________________________________________ 4.8. Houve algum Sistema de Informao? Isto : transformar dados em informao. Sim ( ) No ( ) 4.8.1. Se sim, como se sistematizou os dados, e se no, por que decidiu-se em no sistematiz-los? ______________________________________________________________________________________ 4.9. Houve algum Sistema de Recompensa/Penalidades para os responsveis/equipe pelas aes implantadas? Sim ( No ( ) 4.9.1. Se sim, como se recompensou/penalizou os responsveis/equipe, e se no, por que decidiu-se em no recompens-los/penaliz-los? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 4.10. Houve alguma Divulgao dos Trabalhos para a populao/localidade beneficiada? Sim ( ) No ( ) 4.10.1 Se sim, como se divulgava os trabalhos, e se no, porque decidiu-se em no divulg-las? _________ _____________________________________________________________________________________
5. INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE 5.1. Quais so os indicadores mais significativos que possibilitam afirmar que a experincia sustentvel? N. Atributo Medida Valor Medio Perodo Fonte
1 __________________ _____________________________ ________ ___________ _____ _____ Relao: _________________ ________ ___________ _____ _____ Frmula de calculo: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2 __________________ _____________________________ ________ ___________ _____ _____ Relao: _________________ ________ ___________ _____ _____ Frmula de calculo: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Exemplo: 1 Educao
ndice de alfabetismo 4,0 % 1997 SME Relao: Estado 3,5 % 1997 SEE Frmula de calculo: N. de analfabetos (crianas acima de 10 anos e adultos) divididos pelo N. de habitantes do municpio.
ANEXO 4 - MATRIZ SUGESTIVA DE MEDIDAS PARA ATRIBUTOS DE INDICADORES DAS DIMENSES DE SUSTENTABILIDADE
DIMENSO ATRIBUTO
1.1 Educao 1.1.1 ndice de alfabetismo 1.1.2 Mdia de anos de escolarizao 1.2 Sade 1.2.1 ndice de mortalidade infantil 1.3 Habitao 1.3.1 ndice Domiclio / famlia 1.4 Igualdade social 1.4.1 ndice renda per capita da mulher / homem 1.4.2 ndice renda per capita do negro / branco 2.1 Organizaes 2.1.1 ndice verba gasta em Sociais desenvolvimento humano / oramento total 2.1.2 ndice verba gasta na rea de meio ambiente / oramento total 2.1.3 Relao Emp regador / Empregado 2.2 Emprego 2.2.1 Indce de turnover 2.2.2 Renda per capita formal e informal 2.2.3 Indce de desemprego formal 2.2.4 Indce de Emprego Informal / Emprego Formal 2.2.5 Satisfao no trabalho 2.2.6 Gerao de Emprego 2.3 Parceriais 2.3.1 Existncia de Econmicas cooperativis mo nas relaes de produo e de comercializao 2.4 Oramento 2.4.1 Existncia de receitas Governamental prprias 2.4.2 Endividamento/Receitas
MEDIO
(%) (anos) (por 100 nascidos) (por 100 famillias) (%) (%) (%)
RELAO
Estado Estado Estado Estado Estado Estado Estado
FONTE
1 Social
2 Econmica
(%)
Estado
(Qualitativo) (anos) (US$ anual) (%) (%) (qualitativo) (qualitativo) (qualitativo)
Pas Pas Pas Microrregio Pas Pas Pas Pas
(qualitativo) (%)
Microrregio Microrregio
DIMENSO
ATRIBUTO
3.1 Conservao Florestal 3.2 Saneamento Bsico
MEDIDA
3.1.1. ndice rea florestal / rea total 3.2.1. Existncia de tratamento de esgoto 3.2.2. Existncia de gua Potvel 3.2.3. Existncia de coleta seletiva de lixo e de princpios de reutilizao e de reciclagem de lixo 3.2.4. Existncia de tratamento de lixo txico 3.3.1. Existncia no currculo escolar de uma postura prativa do meio ambiente 3.3.2. Existncia de viveiros de mudas nativas 4.1.1 ndice crescimento urbano e rural 4.2.1 ndice no. de telefonia rural / urbana por famlia 4.2.1 ndice no. Domiclios c/ luz rurais / urbanos por famlia 4.2.3 ndice no. de domiclios rurais e urbanos com saneamento bsico 4.3.1 ndice no. Habitantes economicamente ativos no meio rural e urbano 4.4.1 Existncia de um planejamento microrregional 5.1.1 Existnica de tecnologia apropriada 5.1.2 Existncia de eventos culturais locais 5.2.1 Existncia de associativismo local 5.2.2 Existncia de participao polular
MEDIO
(%)
RELAO
Estado
FONTE
3 Ambiental
(qualitativo) (qualitativo) (qualitativo)
Microrregio Microrregio Microregio
(sim/no) (qualitativo)
Microrregio Microrregio
3.3 Educao Ambiental
(Qualitativo) (+/- % em 5 anos) (% por 100 famlias) (% por 100 fam75lias) (% por 100 domiclios) (% por 100 haitantes) (qualitativo) (qualitativo) (qualitativo) (qualitativo) (qualitativo)
Microrregio Estado Estado Estado Estado
4 Espacial
4.1 Urbanizao e Ruralizao 4.2 Infraestruturta urbana e rural
5 Cultural
4.3 Sociedade economicamente ativa espacialmente 4.4 Planejamento Microrregional 5.1 Tradio Local
Estado
Estado Microrregio Microrregio Microrregio Microrregio
5.2 Participao Local

Sampaio, Carlos Alberto Cioce - Uma Proposta de Um Modelo de Gestão Organizacional Estratégica para O Desenvolvimento Sustentável - Sigos - Tese

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

CARLOS ALBERTO CIOCE SAMPAIO

Florianpolis, 26 de maro de 1999.

Carlos Alberto Cioce Sampaio

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Programa

Prof. Joel Souto-Maior, Ph.D. Orientador

Prof. Beate Frank, Dra. Examinadora Externa

Prof. Erni Jos Seibel, Dr.

Prof. Marcus Polette, Dr. Examinador Externo

Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.

Prof. Sandra Sulamita Nahas Baasch, Dra Moderadora

que tenho que desenham o

meu contorno, entre

Olympia, e o meu Bono.

Ao trabalho detalhado da revisora Ivone Franciozi.

ii iii v xi xiii xiv xvi xviii xix

CAPTULO 2 - GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA.......................................

CAPTULO 3 PLANEJAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.. 3.1 Espao e Desenvolvimento Local...................................................................................

108 109 111 112 117 124

131 132 132

156 157 158 159 163 163 164

167 168 172 173 175 178

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................

199 201 207 214 217

10 17 23 24 24 39 40 54 60 62 67 84 87 94 96 111 115 116

Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 -

Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 -

134 139 172 176

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 -

26 28 29 44 63 64 64 65 65 65 66 78 79 80 81 90 101 123 136 150

Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24 -

223 224 225 226 227 228

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Estudo Terico de Gesto Organizacional Estratgica (Cap. 2)

Estudo Terico de Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel (Cap. 3)

Estudo Terico e Emprico da proposio preliminar aperfeioada do Modelo SiGOS (Cap. 4)

Proposta de Conduo do Estudo (Cap. 5)

Estudo de Caso: ALCOA (Cap. 6)

Estudo de Caso: Prefeitura de Curitiba (Cap. 6)

Estudo de Caso: ACIT (Cap.6)

1.1 Apresentao do Tema

1.2 Justificativa e Relevncia

Os motivos que conduziram proposio do modelo SiG OS so de origem terica e emprica.

organizacional, tidos como contraditrios na teoria das organizaes;

Com a diversidade do universo temtico, apurou-se o seguinte objetivo geral de pesquisa:

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Especficos

1.4. Delimitaes da Pesquisa

1.5 Estrutura do Trabalho

Estudo Terico de Gesto Organizacional Estratgica (Cap. 2)

Estudo Terico de Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel (Cap. 3)

Estudo Terico e Emprico no Estgio do CRBC/CIRED sobre

Estudo Terico e Emprico da proposio preliminar aperfeioada do Modelo SiGOS (Cap. 4)

Proposta de Conduo do Estudo (Cap. 5)

Estudo de Caso: ALCOA (Cap. 6)

Estudo de Caso: Prefeitura de Curitiba (Cap. 6)

Estudo de Caso: ACIT (Cap.6)

CAPTULO 2 - GESTO ORGANIZACIONAL ESTRATGICA

Estudo Terico de Gesto Organizacional Estratgica (Cap. 2)

Estudo Terico de Planejamento para o Desenvolvimento Sustentvel (Cap. 3)

Estudo Terico e Emprico da proposio preliminar aperfeioada do Modelo SiGOS (Cap. 4)

Proposta de Conduo do Estudo (Cap. 5)

Estudo de Caso: ALCOA (Cap. 6)