Sumrio

1- INTRODUO DE TGA I (TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO) 2- ADMINISTRAO 3- EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO 4- TEORIA CLSSICA: TAYLOR e FAYOL 5- TEORIA DAS RELAES HUMANAS 6- TEORIA COMPORTAMENTAL 7- AUTOR

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

1- INTRODUO DE TGA I (TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO) Os desafios da Administrao atual exigem do administrador, diante da crescente necessidade de opes diferentes para a resoluo de problemas, uma postura voltada deciso, uma viso frente. Um economista clssico, Samuel P. Newman, escreveu em 1835 que um bom empreendedor (podemos substituir a palavra empreendedor por administrador/contador) devia ter uma combinao de qualidades raramente encontradas num s indivduo: "Ele deve possuir uma incomum quantidade de previso e clculo, para que seus planos sejam bem fundados. Ele deve mostrar perseverana e constncia de propsitos ao levar seus planos para a execuo. Freqentemente ele ser chamado a superintender e dirigir os esforos dos outros e, para bem exercer esse ofcio, necessitar de discrio e deciso de carter. Para conduzir alguns ramos da produo com sucesso ele ainda dever ter muito conhecimento, tanto do estado do mundo em geral como dos detalhes de empregos e empreendimentos particulares." (Samuel P. Newman: Elements of Political Economy, Andover, 1835). De acordo com Peter Ferdinand Drucker, "no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos" e sim "pases que sabem administrar seus recursos disponveis e tecnologia e pases que no o sabem". Diz mais o velho mestre: "Como diz um velho provrbio: aqueles a quem os deuses desejam destruir eles enviam quarenta anos de sucesso. Porque uma teoria empresarial no uma lei da natureza. Eventualmente ela se torna inapropriada s realidades do mercado e tecnologia. ... O diagnstico muito simples: sempre que uma empresa continua mergulhando montanha abaixo apesar de gastos vultuosos e esforos hericos de seu pessoal, a causa mais provvel a obsolescncia de sua teoria empresarial". Usando habilidades administrativas, deve o administrador mudar o "fazer certas coisas corretamente" para "diagnosticar e decidir". Deve trocar o "como" pelo "porque". No primeiro caso as coisas so feitas mecanicamente (organograma, lanamentos, registros). No segundo, no qual o administrador aprendeu a pensar, avaliar e ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos, um agente de mudana e inovao, pois adquire a habilidade de entender e diagnosticar situaes.

As organizaes, que so as instituies que compe a sociedade moderna, precisam ser administradas. As organizaes so constitudas de recursos humanos (pessoas) e de recursos no humanos (recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos, etc). Administrao uma forma geral de conduzir uma organizao. Um administrador moderno pode caracteriz-la melhor como a realizao dos objetivos organizacionais, a organizao do trabalho, a motivao da equipe, o recrutamento e seleo, o controle do material e das pessoas e a avaliao do esforo total. Cabe ao administrador saber adequar a cada situao: administrar um hospital, uma escola, uma construtora, uma prestadora de servios, uma loja, uma indstria. Cada qual exige habilidades diferentes. Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao. Um administrador bem sucedido em uma organizao, pode no s-lo em outra. Mesmo que o executivo tenha um currculo invejvel, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponveis. No conceito de Adam Smith, "o bom administrador deve preservar a ordem, a economia e a ateno, no devendo descuidar-se dos aspectos do controle e da remunerao dos trabalhadores". Theodore Leavitt, professor de Administrao da Harvard Business School, chega a refutar a existncia do administrador profissional: "um advogado e um mdico so considerados profissionais porque passaram num teste de conhecimentos acerca de suas profisses, mas isto no acontece com o administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional". "Podemos ensinar sobre administrao, mas no podemos ensinar administrao", afirma. Seu pensamento ampliado por Stephen P. Robbins: "No podemos treinar as pessoas para administrar; podemos somente educ-las a pensar como administradores". comum ouvirmos: "administrao fcil." S quem vive administrando sabe como difcil. Em tudo o que fazemos, h inserida a administrao. TGA terrivelmente instrumental, a ponto de lembrar a afirmao de Kurt Lewin: "Nada mais prtico do que uma boa teoria". Nem sempre a teoria definitiva e absolutamente correta, porquanto uma abstrao conceitual da realidade. A teoria deve balizar a prtica. A TGA proporciona a orientao terica imprescindvel prtica administrativa, ao mesmo tempo em que tambm enriquecida com os resultados desta. "A deduo que se algum um 'terico' da administrao porque pensa em tudo mas no possui aquela fermentao da vida prtica para comprovar suas idias. Por outro lado, no entanto, se for um 'prtico' tudo indica que voc seja uma pessoa que toma decises rapidamente, e faz as coisas sobre as quais vai pensar mais tarde e, claro, o que pensar leva a achar que no deveria ter feito o que fez! Toda administrao eficaz exige tanto idias como ao. Ou seja, um administrador eficaz tem se ser um terico competente como

tambm um prtico capaz, numa nica pessoa. Assim sendo, nossos conhecimentos da prtica administrativa devem fundamentar-se nos princpios revelados nos acontecimentos cotidianos e que j foram comprovados luz de experincias bem sucedidas." Peter Ferdinand Drucker. Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e complexidade que sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at ento intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse momento que surgiu a crescente necessidade de uma Teoria da Administrao que oferecesse aos dirigentes das organizaes os modelos e as estratgias adequados para a soluo de seus problemas empresariais. A TGA o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao em geral, no se preocupando com o setor onde ela ser aplicada, quer nas organizaes lucrativas, quer nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo da administrao das organizaes. Assim, a concluso bvia a de que a administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos, que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual: - Habilidade Tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, com base em sua instruo, experincia e educao. - Habilidade Humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes, comunicar-se e aplicar uma liderana eficaz. - Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao e o ajustamento do comportamento da pessoa organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. desenvolvida pelo administrador no sentido de organizar, estruturar, entender a sua organizao como um todo e esse todo inserido em uma realidade maior. Essa habilidade traar os planos estratgicos e determinar as diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organizao como um todo sistmico.

2- ADMINISTRAO A palavra "Administrao" vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis de organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada a cada situao. Na concepo de Idalberto Chiavenato encontramos a administrao definida como "a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no".

O estudo da Administrao requer uma base metodolgica que lhe proporcione sustentao cientfica e rigor lgico. H quem define a Administrao como cincia, tcnica ou arte. H tambm aqueles que compreendem ser estas trs definies a mesma coisa. A concluso a que se chega de que se trata, ao menos por ora, de um ramo hbrido do conhecimento humano, um misto de arte e cincia. Sob a tica legal, indubitavelmente podemos afirmar tratar-se de uma profisso, ao menos no Brasil, pois h um texto jurdico que a define, um conselho (CRA - Conselho Regional de Administrao) que normatiza e fiscaliza. Investiga e busca o conhecimento e compreenso, elabora teorias, leis e hipteses e aplica o mtodo CINCIA cientfico com rigor. H a repetibilidade e regras fixas de resultados previsveis Transforma e opera uma realidade, aplica normas e TCNICA procedimentos com rigor e sobre a base de um programa objetivamente definido. Capta uma realidade em um plano vivencial e espiritual em forma subjetiva e pessoal. No busca explicar nem compreender a realidade de um objeto (tal como a cincia), nem tampouco busca transformar ou operacionalizar as coisas (tal como a tcnica).

ARTE

3- EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO 3.1- ADMINISTRAO: ONTEM, HOJE E AMANH 3.1.1- OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO Objetivos ao estudarmos a evoluo histrica da administrao: - Mostrar a histria e incipiente preocupao com a Administrao desde a Antigidade at o sculo passado; - Alinhar a influncia dos filsofos, da organizao militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de organizao e administrao existentes no passado; - Mostrar a influncia da Revoluo Industrial e como ela preparou o terreno onde vicejariam as primeiras tentativas de construo de uma Cincia de Administrao; - Reconhecer a influncia dos pioneiros industriais e dos empreendedores cujo esforo individual criou as grandes empresas de hoje. A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e integrado da contribuio de numerosos precursores, alguns filsofos, outros fsicos, economistas, engenheiros e at mesmo empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias. Influncias tambm militares e eclesisticas.

Assim sendo, no de se estranhar que a moderna Administrao utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao, etc.), nas Cincias Fsicas (como a Fsica, Qumica, etc.), como tambm no Direito, Engenharia, etc. A histria demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova: Aristteles (322 a.C.), Plato (400 a.C.), Hammurabi (1.800 a.C.), etc j tratavam dela. A Bblia conta os conselhos de Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia em que aguardava o lder durante o dia inteiro em uma fila, espera de suas decises para cada caso, perguntou a Moiss: (xodo 18:13-26). - "Que isto que fazes ao povo? Por que te assentas s, e todo o povo est em p diante de ti, desde a manh at o por-do-sol"? Ao que lhe respondeu Moiss: porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma questo, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro e declare os estatutos de Deus e Suas leis. Jetro, porm, o admoestou: No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber os caminhos em que devem andar, e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tr-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar". O texto bblico que est em xodo, captulo 18, versos 13-26, conta que Moiss seguiu os conselhos de seu sogro: escolheu homens capazes de todo Israel, e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes - chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 - que dali para frente passaram a exercer jurisdio, conforme o nvel de competncia delegada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moiss.

Certas referncias histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a antigidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunharam a existncia, em remotas pocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias. Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 anos antes de Cristo j indicam a importncia da organizao e da administrao da burocracia pblica no antigo Egito. Na China, as parbolas de Confcio sugerem prticas para a boa administrao pblica. Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Cincia da Administrao" somente surgiu no despontar do sculo XX, como um acontecimento histrico da maior transcendncia. A TGA uma rea nova e recente no conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios muitos sculos de preparao e muitos antecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu aparecimento. Cronologia dos Principais Eventos dos Primrdios da Administrao ANOS 2600a.C. 2000a.C. 1800a.C 1491a.C. AUTORES Egpcios Egpcios Hammurabi (Babilnia) Hebreus EVENTOS Descentralizao na organizao Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Staff Uso de controle escrito; estabelecimento do salrio Mnimo. 241-277 regulam preos e salrios. Sistema administrativo centrado no rei. Conceitos de organizao; princpio escalar; princpio de

exceo 600a.C. 500a.C. 400a.C. 400a.C. 400a.C. 175a.C. 20 284 1436 Nabucodonosor Mencius (China) Controle de produo e incentivos salariais Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres Reconhecimento da necessidade das relaes humanas; uso do estudo de movimentos; arranjo fsico e manuseio de materiais Enunciado do princpio da especializao Unidade de comando; regulamentos; relaes humanas Uso de descries de funes

Scrates (Grcia) Enunciado da universalidade da Administrao. Ciro (Prsia) Plato (Grcia) Jesus (Judia) Cato (Roma)

Dioclcio (Roma) Delegao de autoridade Contabilidade de custos; verificaes e balanos para controle; numerao de inventrios; utilizao da tcnica de Arsenal de Veneza linha de montagem; uso da administrao de pessoal; estandardizao das partes; controle de inventrio Princpio do consenso; reconhecimento da necessidade de Niccol coeso na organizao; enunciado das qualidades de Machiavelli (Itlia) liderana; descrio de tticas polticas Sir James Stuart (Ing) Adam Smith (Inglater) Eli Whitney (U.S.A) James Watt / Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglat) Charles Babage (Ingl) Teoria da fonte da autoridade; impacto da automao; diferenciao entre gerentes e trabalhadores, baseada na especializao Princpio de especializao dos trabalhadores; conceito de controle Mtodo cientfico; uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento da amplitude administrativa Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos padres; gratificaes natalinas; utilizao de auditoria Aplicao de prticas de pessoal; treinamentos dos operrios; planos de casas para os operrios nfase na abordagem cientfica e na especializao; diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeitos das cores na eficincia do operrio

1525

1767 1776 1799

1800

1810 1832

1856 1886 1900

Uso de organogramas para mostrar a estrutura Daniel C. organizacional; aplicao de administrao sistemtica em McCallum (U.S.A) ferrovias Henry Metcalfe (USA) Frederick W. Taylor (U.S.A) Arte e cincia da Administrao Administrao cientfica; administrao de pessoal; salrios e prmios de produo; necessidade de cooperao entre o trabalho e a gerncia; organizao funcional; princpio da

exceo; sistema de custos; estudo de mtodos e tempos; nfase na pesquisa, planejamento e controle

At o incio do sculo XX, a Administrao desenvolveu-se com uma lentido impressionante. A partir de ento, passou por fases de desenvolvimento de notvel pujana e inovao. No sculo XX as organizaes eram poucas e pequenas: predominavam pequenas oficinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autnomos (mdicos, advogados que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina, etc. Apesar de sempre ter existido trabalho na histria da humanidade, a histria das organizaes e da sua administrao um captulo que teve o seu incio a pouco tempo. Atualmente, a sociedade da maioria dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, em que a maior parte das obrigaes sociais (produo, prestao de um servio especializado de educao ou atendimento hospitalar, garantia da defesa nacional ou a preservao do meio ambiente) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, exrcitos, organizaes de servios pblicos) que so administrados por grupos diretivos prprios para se tornarem mais eficientes. 3.1.2- INFLUNCIA DOS FILSOFOS Foi realmente muito grande a influncia da Filosofia em prol da Administrao. O filsofo grego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.) exps seu ponto de vista sobre administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia, numa discusso com Nicomaquides, observando que a habilidade gerencial era transfervel entre a esfera pblica e a privada, diferindo somente na magnitude. Plato (429 a.C.-347 a.C.) filsofo grego, discpulo de Scrates, em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles (384 a.C.-322 a.C.) filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafsica, s cincias naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da lgica. No seu livro Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao Pblica, a saber: 1- Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania) 2- Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia) 3- Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia) Em sua obra Metafsica, desenvolveu a tese de que a realidade apreendida atravs da percepo e da razo. Rejeitando o misticismo, tornou-se o pai da metodologia cientfica, estabelecendo os fundamentos intelectuais do Renascimento e da Idade da Razo. O esprito cientfico da investigao formou a base da gerncia cientfica. Francis Bacon (1561-1625), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo, vamos encontrar alguma

preocupao prtica de separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Ren Descartes(1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da Filosofia Moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram base para vrios princpios modernos da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle, etc. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social que um acordo entre membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade, igualmente sobre todos, de um conjunto de regras, de um regime poltico ou de um governante. Karl Heinrich Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) prope uma Teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e dos Estados, nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. Marx afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econmico da sociedade, em oposio aos ideais metafsicos. Embora filsofos, a influncia de Marx e Engels ocorreu tambm na economia. 3.1.3- INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR A organizao militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) - fundamental para a funo de direo - o ncleo central de todas as organizaes militares. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. Na poca de Napoleo (1769-1821), o general, ao chefiar seu exrcito, tinha a responsabilidade de supervisionar a totalidade do campo de batalha. Porm, com as batalhas de maior alcance, inclusive de mbito continental, o comando das operaes de guerra exigiu no apenas novos princpios de organizao, mas a extenso dos princpios ento utilizados, conduzindo assim a um planejamento e controle centralizados em paralelo a operaes descentralizadas. Ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786), que, desejoso de aumentar a eficincia do seu exrcito, fez algumas inovaes na estrutura da organizao militar. Com a ajuda do General Scharnhorst foi criado um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de linha e de assessoria trabalhavam no mesmo nvel, mas independentemente, numa ntida separao entre o planejamento e a execuo das operaes de guerra. Uma outra contribuio da organizao militar o princpio de direo por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de alguma coisa. Napoleo perdeu a batalha de Waterloo para Wellington, general ingls que estudou na Universidade de Elton. Nessa universidade, Wellington no participou de batalhas, mas aprendeu conceitos e teorias que iria aplicar no campo da guerra. No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sobre como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia empresariais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda a organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. Talvez a maior contribuio de Clausewitz para a Cincia da Administrao, alm de seu conceito de estratgia, seja que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. 3.1.4- INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, polticas e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas pocas bem distintas: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revoluo Industrial no adquiriu todo o seu mpeto antes do sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente. A 1 fase da Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases, cujas caractersticas so: 1 fase: a mecanizao da indstria e da agricultura, nos fins do sculo XVIII, com o aparecimento da mquina de fiar (inventada pelo ingls James Hargreaves em 1767), do tear hidrulico (inventado por Richard Arkwright, em 1769), do tear mecnico (por Edmund Cartwrigth, em 1785), do descaroador de algodo (por Eli Whitney em 1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal e ainda da roda dgua. Eram mquinas grandes e pesadas. O descaroador de algodo, por exemplo, tinha a capacidade para trabalhar mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco. 2 fase: a aplicao da fora motriz indstria. A fora elstica do vapor, descoberta por Denis Papin no sculo XVII, ficou sem aplicao at 1776, quando Watt inventou a

mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, que se converteram em fbricas; nos transportes; nas comunicaes e na agricultura, no houve mais como par-la. 3 fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O arteso desapareceu, deu lugar indstria. O que anteriormente fazia tudo sozinho (montagem e acabamento final), agora passa a fazer apenas uma parte, muitas vezes at ignorando a finalidade da pea que estava produzindo, no contexto do produto final. Crescimento das populaes urbanas, diminuio das populaes rurais. 4 fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Este novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Os meios de comunicaes foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Samuel Morse inventa o telgrafo eltrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). A 2 fase da Revoluo Industrial, foi provocada por trs acontecimentos importantes: 1- Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856) 2- Aperfeioamento do dnamo - Mquina eltrica que realiza a transformao da energia mecnica em energia eltrica (1873). 3- Inveno do motor de combusto interna (1873) por Gottlieb Daimler. A 2 Revoluo Industrial apresenta as seguintes caractersticas: 1- A substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; 2- Substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de energia; 3- Desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de especializao no trabalho; 4- Crescente domnio da indstria pela cincia; 5- Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As ferrovias so melhoradas e ampliadas. A partir de 1880, Gottlieb Daimler e Benz constrem automveis na Alemanha. Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo T em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio. 6- Desenvolvimento de novas formas de desenvolvimento capitalista. As firmas de scios solidrios, formas tpicas de organizao comercial, cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direo dos negcios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais: a) A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito b) A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas c) A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas d) O desenvolvimento das holdings companies. 7- A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. A principal preocupao dos empresrios fixava-se logicamente na melhoria dos aspectos

mecnicos e tecnolgicos da produo, com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gesto do pessoal e a coordenao do esforo produtivo eram aspectos de pouca ou de nenhuma importncia. Assim, a Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificao na estrutura empresarial da poca, no chegou a influenciar diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas simplesmente tratavam de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e carente de especializao. Para a TGA, a principal conseqncia disto tudo que a organizao e a empresa modernas nasceram com a Revoluo Industrial, graas a uma srie de fatores, dentre os quais podemos destacar principalmente a) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; b) o avano tecnolgico, graas s aplicaes dos progressos cientficos produo, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliao de mercados; c) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. Apesar de se haver previsto, as mquinas no substituram completamente o homem. Isso ocorreu devido ao aumento dos mercados, exigindo, assim, maior produo dos produtos. A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e a simplificao das operaes, fazendo com que os ofcios tradicionais fossem substitudos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas. Com a nova tecnologia dos processos de produo e da construo e funcionamento das mquinas, com a crescente legislao que procura defender e proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador e, consequentemente, da coletividade, a administrao e a gerncia das empresas industriais passam a ser a preocupao permanente dos seus proprietrios. 3.1.5- INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS A partir do sculo XVII, desenvolveu-se, principalmente na Europa e paralelamente s diversas correntes filosficas, uma grande quantidade de teorias econmicas concentradas na explicao dos fenmenos empresariais (microeconmicos) e baseadas inicialmente em dados empricos, ou seja, na simples experincia corrente e nas tradies do comrcio da poca. Segundo o liberalismo, a influncia estatal deve ser afastada, abrindo campo para a livre negociao com os patres, pois estes ltimos, so donos dos meios de produo. A livre concorrncia o postulado (princpio ou fato reconhecido, mas no demonstrado; princpio que se admite sem discusso; axioma) principal do liberalismo econmico. O liberalismo econmico corresponde ao perodo de mximo desenvolvimento da economia capitalista, que pregava a livre concorrncia; economia esta baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais. A livre concorrncia criou reas de conflitos sociais intensos. Com a acumulao crescente de capitais, gerou profundos desequilbrios pela dificuldade de assegurar imobilizaes com renda compatvel para o bom funcionamento do sistema. O liberalismo econmico passou a perder fora, quando se agigantou o capitalismo, com uma concentrao de renda nas mos de alguns poderosos e a produo em larga escala a partir da concentrao de maquinaria e mo de obra. A partir de

ento, situaes extremamente problemticas foram sendo criadas, de organizao de trabalho, de ambiente, de concorrncia econmica, de padro de vida, etc. Adam Smith (1723-1790) considerado o fundador da Teoria Clssica, cuja principal idia a competio. Para ele a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo de tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientfica nos Estados Unidos. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da administrao. James Mill (1773-1836) sugere medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas indstrias da poca. Karl Heinrich Marx e Friedrich Engels criam o socialismo cientfico e o materialismo histrico, publicam em 1848 o Manifesto Comunista, um verdadeiro programa de comunismo. Nele, analisam os diversos regimes econmicos e sociais e concluem que a luta de classes o motor da histria: o capitalismo constitui um modo de produo transitrio e sujeito a crises econmicas cclicas devido s suas contradies internas e na etapa do desenvolvimento da sociedade em direo ao modo de produo socialista e ao comunismo. O Estado sempre um rgo dominante, um instrumento a servio dos interesses da classe dominante, e cabe classe operria lutar pela sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. O socialismo e o sindicalismo passam a ser os agentes essenciais da nova civilizao, obrigando o capitalismo do sculo XX a enveredar pelo caminho do mximo aperfeioamento possvel de todos os fatores de produo envolvidos e a sua adequada remunerao. Assim, quanto maior for a presso exercida pelas exigncias proletrias, menos graves se tornam as injustias e mais acelerado e intenso o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa nova situao, surgem os primeiros esforos realizados nas empresas capitalistas para a implementao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho, cujo estudo metdico e exposio terica coincidiram com o incio deste sculo. 3.1.6- INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES A moderna Administrao teve o seu crescimento na indstria da ferrovia, na dcada de 1850. Alfred Chandller alega que as inovaes gerenciais fizeram da Western Railroad a primeira estrutura organizacional parecida com um moderno organograma. Antes de 1850, pouqussimas empresas europias ou americanas tinham uma estrutura administrativa suficientemente definida. Poucas eram as empresas que exigiam a presena de um administrador, pois as empresas industriais eram muito pequenas, geralmente familiares. Todas as empresas da poca, mineradoras, txteis, estradas de ferro, construtoras, bancos e outras, traziam um contexto predominantemente rural e no conheciam a administrao de empresas. O presidente era o tesoureiro, o comprador, o vendedor e etc. Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. A rainha Vitria (18371901) viveu o auge do seu reinado, dominando o mundo.

Em 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. considerado o homem mais rico do sculo: US$ 236 bilhes de dlares em valores de hoje. Rockefeller esteve frente de 90% das refinarias americanas. Em 1890, Carnegie funda o truste do ao, ultrapassando rapidamente a produo de toda a Inglaterra. Gustavus Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello, o truste do alumnio. Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens durveis e tecnicamente complexos e criaram organizaes prprias de vendas com vendedores altamente treinados, dando incio ao que hoje denominamos marketing. Ambas assumiram a organizao do tipo funcional, que seria adotada pela maioria das empresas norte-americanas, a saber: 1- Um departamento de produo para administrar a manufatura de pequenas fbricas isoladas; 2- Um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritrios distritais com vendedores; 3- Um departamento tcnico de engenharia responsvel pelo desenho e desenvolvimento dos produtos; 4- Um departamento financeiro. Os grandes capites de indstrias, como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Gottlieb Daimler e Benz, Henry Ford e outros, no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios e eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era uma tarefa to ou mais difcil que a criao destas empresas. Viu-se a necessidade de se administrar estas empresas, contratando-se gerentes assalariados. Na virada do sculo XX, vrias grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capites das indstrias - pioneiros e empreendedores - cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competio e da concorrncia como decorrncia de fatos como: a) aprofundamento e disseminao do conhecimento tecnolgico, o qual proporcionou um crescente nmero de empresas e de naes concorrendo no mercado mundial; b) o livre comrcio; c) a mudana dos mercados vendedores para mercados compradores; d) o aumento da capacidade de investimento de capital e a elevao dos nveis de ponto de equilbrio; e) a rapidez do ritmo de mudana tecnolgica que pode rapidamente tornar obsoleto um produto ou reduzir drasticamente seus custos de produo. A Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi-se especializando e a escala de operaes cresceu assustadoramente. A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas, da melhor forma possvel com o menor custo e com maior eficincia e eficcia. 3.2- A ADMINISTRAO DE HOJE

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por intermdio das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produziro efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. A Administrao, com suas novas concepes, est sendo considerada uma das principais chaves para a soluo dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno. Porm, quem estiver administrando sua empresa com base nos ensinamentos de Alfred Sloan, da General Motors, ou se miram nos gigantes da indstria para procurar se modernizar, est fadado a imitar um modelo em extino. Os gigantes de ontem e de hoje esto se transformando nos dinossauros de amanh. Para os amantes da arqueologia, pode ser interessantes, mas para quem no quiser ficar com cara de homem de Neanderthal, hora de repensar o que est a. H dezenas de empresas no mundo e vrias no Brasil, que esto gerindo suas atividades com base em conceitos que podem hoje ser taxados de revolucionrios, mas sem que nada mais so do que bom senso e desmitificao desta coisa complicada que a Administrao. A tarefa de administrar aplica-se a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organizao - industrial ou prestadora de qualquer tipo de servio - precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas. O homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto, alcanar objetivos. Quer sejam estes objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos, caritativos, educacionais, a coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperao de indivduos para alcanar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associao a Administrao - a funo de conseguir fazer as coisas por intermdio das pessoas, com o melhores resultados. 3.3- A ADMINISTRAO DE AMANH Conhecer o passado nos ajuda a avaliar o presente e a compreender as tendncias para o futuro. Todas as decises, as aes, os produtos, os resultados do que estamos conseguindo so o subproduto do que fizemos ontem. Ontem eles serviam, mas isso no quer dizer que estejam certos hoje, muito menos amanh. Portanto, o papel da administrao no deve nunca se preocupar em restaurar ou manter a normalidade, porque normalidade condio de ontem. A verdadeira funo administrativa numa empresa eficaz de redigir e refocalizar as atividades no sentido do que sejam a verdadeira realidade econmica de hoje e amanh. A empresa eficaz uma unidade vivel e vlida to-somente se puder continuar concentrando-se no futuro. O sucesso futuro

dever, claro, apoiar-se nas fundaes do presente: mas a principal preocupao dos administradores, se quiserem que seus negcios sejam bem sucedidos, deve residir no sentido de procurar sistematicamente compreender as condies do futuro de tal forma que possam decidir sobre mudanas que levem a empresa de hoje para amanh. Peter Ferdinand Drucker Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da psindustrializao. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas. As fraquezas da organizao burocrtica sero exatamente os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a: 1) Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies de atender. 2) Crescimento no tamanho das organizaes, que se tornam complexas e internacionais. 3) Atividades novas que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas. A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por um sem-nmero de variveis e de mudanas e por transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e complexos, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionaro informaes contraditrias, complicando o seu diagnstico perceptivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras; so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreend-las adequadamente. Essas mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Da a necessidade de funes administrativas volteis e transitrias, para que o administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro impactos sobre as empresas. crescer ou morrer. Quem no cresce ou cresce desordenadamente, morre. O crescimento no finalidade, meio. O crescimento necessrio por vrias razes: 1) Respeita a natureza humana de sentir que h progresso no que est fazendo. 2) Possibilita a diversificao, que uma das boas fontes de garantia de sobrevivncia da empresa. Lembre-se que apenas 5% das empresas que estavam entre as 100 maiores em 1900, continuam nesta lista atualmente e, olhe l a que custos! 3) Viabiliza condies de promoo aos funcionrios e executivos, bem como melhoria

gradual de remunerao. 4) Facilita a motivao e a produtividade, uma vez que h mudanas ao redor das pessoas, e esta uma das fontes de interesse do ser humano. 5) Mantm a posio relativa de sua empresa no mercado, porque, em funo dos itens acima, os seus concorrentes estaro procurando a expanso, o que acarretar a deteriorao da posio de sua empresa caso eles sejam bem-sucedidos. Se estivssemos no incio do sculo XX, o que diramos que seriam as transformaes para o decorrer do mesmo? Vejamos algumas sugestes: A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendncias genricas ou megatendncias , cujos reflexos na administrao das empresas sero profundos e marcantes. As megatendncias e seus reflexos na administrao contempornea so os seguintes: DE: Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Hierarquia Opo dual Centralizao Ajuda institucional PARA: Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Auto-ajuda ALTERAO: Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Democratizao e visibilidade Viso sistmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Serv. Diferenciados e autonomia

Sociedade da informao Inovao e mudana

Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participao

Estas megatendncias, estas transformaes, a sociedade moderna j est passando. Todas elas provocam profundo impacto na vida das empresas, pois as empresas constituem parte integrante e inseparvel das sociedades. O sucesso das empresas se dar a partir do momento em que as mesmas conseguirem ler a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado. medida que a conjuntura econmica se retrai ou se expande, leva consigo as alteraes das necessidades dos clientes ou consumidores, que tentam se adaptar a tais alteraes, mudando seus hbitos de consumo e tendncias do pblico. Surgiro cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos permanecero com antigas ou novas solues. Na realidade, os problemas apenas mudaro de figura, de roupagem ou de natureza, mas a mudana ser sempre a constante. Nestas condies, a Administrao de Empresas, a fim de alcanar eficincia e eficcia, torna-se uma das tarefas mais difceis e complexas. A nfase pragmtica nas tcnicas e no como fazer as coisas, com a utilizao de frmulas e receitas universais de gerncia j utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situao, no basta. Mais importante do que a teraputica o diagnstico correto. Mais importante do que o como fazer o o que fazer. Nisto reside a essncia fundamental da administrao

contempornea: a viso estratgica de cada operao. Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa, cada atividade em um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Em administrao, deve ser considerado que nada absoluto ou definitivo. Tudo relativo e tudo depende da situao e do momento. Alis, esta viso expansiva exatamente conseqncia da ampliao do conceito de administrao.

4- TEORIA CLSSICA: TAYLOR e FAYOL A Teoria Clssica trouxe grande contribuio TGA. Ao despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era norte-americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia na indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, com a preocupao de aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao e da aplicao de princpios gerais de Administrao em bases cientficas. Muito embora ambos no se tenham comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao (originada em consequncias geradas pela Revoluo Industrial, devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes), cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas deste sculo no panorama administrativo das organizaes. Taylor e Fayol buscavam aumentar a eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho.

4.1- A OBRA DE TAYLOR Escola da Administrao Cientfica de Taylor recebeu este nome devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas de administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os pontos primordiais levantados por Taylor, que acompanhou todas as fases dentro do ambiente industrial (foi operrio, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro) so os seguintes: 1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas (Revoluo Industrial); 2) A preocupao bsica: aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento da eficincia no nvel operacional; 3) Ateno com o mtodo do trabalho;

4) Ateno com os movimentos necessrios para executar as tarefas (tempo padro); 5) nfase nas tarefas. A Teoria de Taylor est dividida em dois perodos. O primeiro perodo de Taylor contado a partir da publicao do livro Administrao de Oficinas, de 1903. Nesta primeira fase, sua preocupao era com as tcnicas de racionalizao do trabalho atravs dos Estudos de Tempos e Movimentos. Verificou que os operrios que produziam mais ganhavam a mesma quantia que os que tinham menor produo. Em essncia, ele expe em seu livro as seguintes idias: a)O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixo custo unitrio de produo; b)Para realizar este objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e ex-perimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris; c)Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos com os materiais e condies de trabalhos adequados, para que as normas possam ser cumpridas; d)Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; e)Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. O segundo perodo de Taylor contado a partir da publicao do livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Nesta segunda fase, sua preocupao era que a racionalizao do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa. Para Taylor, a empresa tinha trs problemas: 1) vadiagem sistemtica por parte dos operrios (produziam apenas 1/3), sendo dadas como causas determinantes no trabalho: a) o engano, que vem de poca imemorial e est disseminado entre os trabalhadores, de quem um maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; b) o sistema defeituoso de Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses; c) os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas que fazem o operrio desperdiar grande parte do seu tempo e de seu esforo; 2) as empresas desconheciam as rotinas de trabalho e tempo necessrios; 3) no uniformidade de tcnicas ou mtodos de trabalho. Como soluo, idealizou o sistema de Administrao que ficou conhecido como Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica do Trabalho, Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor, o Scientific Management antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. A implementao da Administrao Cientfica, deve ser gradual e obedecer a um certo tempo para evitar bruscas alteraes que causem descontentamento nos empregados e prejuzos aos patres: de quatro a cinco anos. 4.1.1- ADMINISTRAO COMO CINCIA

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia. A Administrao Cientfica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um nico e mesmo interesse: o de que a prosperidade do empregador no pode existir por muito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. Ambas as partes devem ser satisfeitas: ao empregador, baixo custo de produo. Ao empregado, altos salrios. A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes elementos: * Cincia em lugar de empirismo. * Harmonia em lugar de discrdia. * Cooperao em lugar de individualismo. * Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. * Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. Para Taylor, as bases de aplicao da Administrao cientfica so: a) estudos de tempo e padres de produo; b) superviso funcional; c) padronizao de ferramentas e instrumentos; d) planejamento das tarefas e cargos; e) princpio da execuo; f) utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo; g) fichas de instrues de servios; h) prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; i) definio da rotina de trabalho. 4.1.2- ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO Taylor observou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar seu trabalho atravs da observao de um outro operrio trabalhando. Atravs disso, cada operrio tinha um mtodo de desempenhar sua atividade. Diante desses fatos, Taylor viu que a adequao destas atividades de uma mesma forma e de um mesmo instrumento de trabalho (tempos e movimentos) seriam mais adequados o desempenhar das funes com ganho de tempo e produtividade. Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Com a Administrao Cientfica, a gerncia fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo); e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. Os principais aspectos da organizao racional do trabalho so: 1) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: o instrumento bsico para racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos. O trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Ele vislumbrou a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da

tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e esforo ao operrio. a determinao por cronmetro do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa. A este tempo mdio eram adicionados os tempos mortos (esperas, tempos destinados sada do operrio para as suas necessidades pessoais, etc.), para resultar o chamado tempo padro. O estudo dos tempos e movimentos, alm de permitir a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempos padro para a execuo das operaes e tarefas, tem ainda outras vantagens, a saber: a) eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes; b) tornar mais racional a seleo e o treinamento de pessoal; c) aumentar a eficincia do operrio e, consequentemente, o rendimento da produo; d) distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; e) ter uma base uniforme para salrios eqitativos e para prmios por aumento de produo. Os objetivos da anlise do trabalho eram os seguintes: a) Eliminao de todo desperdcio do esforo humano; b) Adaptao dos operrios prpria tarefa; c) Treinamento dos operrios para melhor adequao s exigncias de seus respectivos trabalhos; d) Maior especializao de atividades; e) Estabelecimento de normas bem detalhadas de execuo do trabalho. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi outro engenheiro que acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade. Chegou concluso de que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig - Gilbreth ao inverso), para definir os movimentos necessrios execuo de uma tarefa qualquer. A anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor maneira (the best way) de executar uma tarefa e elevar a eficincia do operrio. Um conceito muito importante para a Administrao Cientfica o conceito de eficincia. A eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. Pode ser definida pela equao E=P/R, na qual P so os produtos resultantes e R, os recursos utilizados. A organizao racional do trabalho busca a melhor maneira, isto , os mtodos de trabalho para estabelecer os padres de desempenho das tarefas. Assim, a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, mquinas, matrias-primas, etc.) sejam aplicados da forma mais racional possvel. A eficincia preocupa-se com os meios, com os mtodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimizao dos recursos disponveis. A produtividade pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade. 2) Estudo da fadiga humana: Para Gilbreth, o estudo dos movimentos realizado com uma trplice finalidade: a) evitar os movimentos inteis na execuo de uma tarefa; b) executar o mais economicamente possvel - do ponto de vista fisiolgico - os movimentos teis;

c) dar a esses movimentos selecionados uma seriao apropriada (princpios de economia de movimentos). O estudo de movimento baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatsticos, e no fisiolgicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Gilbreth verificou que a fadiga predispe o trabalhador para: a) diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; b) perda de tempo; c) aumento da rotatividade de pessoal; d) doenas e acidentes; e) diminuio da capacidade de esforo. Em suma, a fadiga considerada um redutor de eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props alguns princpios de economia de movimentos, os quais podem ser classificados em trs grupos, a saber: a) relativo ao uso do corpo humano; b) relativos ao arranjo do material do local de trabalho; c) relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. Com isto, a Administrao Cientfica pretendia realizar todos os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou no diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3) Diviso do trabalho e especializao do operrio: uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio, a fim de elevar a sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-se a concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante. A limitao de cada operrio execuo de uma nica operao ou tarefa, de maneira contnua e repetitiva, encontrou a linha de produo (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicao. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operao ou tarefa manual e simples e padronizada. 4) Desenho de cargos e tarefas: tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes que executam as suas tarefas especficas. Se um cargo extremamente simples e elementar, ele constitudo de apenas uma tarefa que o seu ocupante deve executar quando trabalha. Um conjunto de cargos forma uma seo, um conjunto de sees forma um departamento, e assim por diante. Desenhar um cargo especificar seu contedo, os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para a execuo de tarefas maiores.

Com a Administrao Cientfica, a preocupao bsica era a racionalizao do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador: cada operrio ficaria restrito a uma tarefa especfica que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para aumentar sua eficincia. O princpio bsico no desenho de cargos que cada cargo deve conter um nmero ilimitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em perodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padres de produo. Para cada tarefa h um mtodo apropriado, pois os cargos e tarefas so desenhados para uma execuo automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer, e no pensar ou decidir. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo. b) Minimizao dos custos de treinamento. c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies. d) Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor possa controlar um nmero maior de subordinados (maior amplitude de controle). e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 5) Incentivos salariais e prmios de produo: para alcanar essa colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo). O operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito ganharia na proporo de sua produo. Entretanto, era necessrio um estmulo salarial ou um prmio de produo que fizesse com que os operrios trabalhassem de acordo com o tempo padro ou, se possvel, alm. Com o Plano de Incentivo Salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa, de obter um custo de produo cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior produtividade e maior rendimento, com o interesse dos operrios, de obter salrios mais elevados. Essa identidade de interesse de patres e empregados quanto participao nos ganhos proporcionados pela Administrao Cientfica levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficincia = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produo = maior salrio). 6) Conceito de Homo Economicus: com a Administrao Cientfica, implementou-se o conceito de homo economicus. Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida com o salrio que o trabalho proporciona. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo influenciam profundamente os esforos individuais no trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Os principais partidrios da Administrao Cientfica achavam que, uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de

vista fsico, ensinado o melhor mtodo de trabalho e condicionada sua remunerao eficincia, o trabalhador passaria a produzir o mximo de que fosse capaz fisicamente. Essa estreita viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas, e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padro. 7) Condies de Trabalho: Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administrao Cientfica foram os seguintes: a) Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. b) Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. c) Melhoria do ambiente fsico de trabalho, de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao, o conforto no trabalho, no reduzam a eficincia do trabalhador. d) Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos (como transportadores, se-guidores, contadores) e outros utenslios para reduzir movimentos desnecessrios. Com a Administrao Cientfica, as condies de trabalho passam a ser consideradas importantes elementos no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador. 8) Padronizao: A organizao racional do trabalho preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio. A padronizao a aplicao de padres em uma organizao ou sociedade para obter a uniformidade e reduzir os custos. Com a Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia. A padronizao pode conduzir simplificao, medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as excees que complicam as coisas. 9) Superviso funcional: a especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da autoridade. A superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em uma rea e com autoridade funcional (relativa somente sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial. A administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha de executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se

execuo de uma nica funo. A caracterstica mais marcante e visvel da administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se por em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. puramente a aplicao da diviso do trabalho. 4.1.3- PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR A preocupao em racionalizar, em padronizar e em prescrever normas de conduta ao administrador, levou a maioria dos engenheiros da Administrao Cientfica a pensar que esses princpios pudesse ser aplicados a todas as situaes possveis de todas as empresas. Cada autor procurou estabelecer os seus prprios princpios da administrao. Um princpio uma afirmao vlida para uma determinada situao prevista; uma previso antecipada do que dever ser feito quando ocorrer aquela determinada situao. Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos princpios a seguir: 1) Princpio de Planejamento: Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. 2) Princpio do Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 3) Princpio da Execuo: Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. 4) Princpio de Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptides, e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio das ferramentas e materiais. 4.1.4- PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, era tambm engenheiro. Procurou simplificar os mtodos de estudo e de trabalho do seu mestre. Foi o homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleo e treinamento de empregados. Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da dcada de 60. Os princpios de eficincia preconizados por Emerson so os seguintes: 1) Traar um plano objetivo e bem definido de acordo com os ideais. 2) Estabelecer o predomnio do bom senso. 3) Manter orientao e superviso competentes. 4) Manter disciplina. 5) Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6) Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7) Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8) Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. 9) Fixar normas padronizadas para o trabalho.

10) Fixar normas padronizadas para as operaes. 11) Estabelecer instrues precisas. 12) Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. 4.1.5- PRINCPIOS BSICOS DE FORD Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheirochefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de autopropelido e, em 1899, iniciou sua primeira fbrica com alguns colaboradores, a qual logo depois foi fechada. Em 1903 obteve um financiamento com o qual fundou a Ford Motor Company, instalando a primeira linha de montagem em uma poca em que o automvel era feito de maneira nica e artesanal por encomenda. Sua idia era fabricar em sries grandes quantidades de carros idnticos e padronizados, usando peas intercambiveis, com preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia industrial e comercial da poca. Como os componentes do carro eram sempre cortados e moldados exatamente da mesma forma, podiam ser rpida e facilmente interconectados, sem exigir um arteso hbilidoso para mont-los. Para acelerar o processo, Ford introduziu a linha de montagem mvel na fbrica, uma inovao que ele havia observado nos gigantescos abatedouros de Chicago. Levando o carro diretamente ao operrio, ele economizava um tempo precioso no processo de produo, reduzia esforos e era capaz de controlar o ritmo de movimento na fbrica. Na produo em srie, o produto padronizado em seu material, mtodos e processos, mo-de-obra, desenho e engenharia e ao mnimo custo possvel. A condio precedente e necessria para a produo em massa a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Graas a essas idias, Ford conseguiu popularizar o automvel que era um artigo de alto luxo na sua poca. Ford levou a srio as idias de Taylor e formulou um punhado de idias prprias a respeito da administrao. Idealizou a linha de montagem que lhe permitiu a produo em srie, conseguindo produzir grandes quantidades de um determinado produto padronizado, graas ao constante e intensivo aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos e racionalizao do trabalho. A condio bsica da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema, que recebeu o nome de Fordismo: 1) A progresso do produto elaborado pelo processo produtivo planejada, ordenada, contnua e ritmada. 2) O trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo. 3) As operaes so analisadas e divididas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: a) Princpio da Intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. b) Princpio da Economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fosse pago sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford em seu livro: O minrio sai da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde.

c) Princpio de Produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ga-nhar mais, num mesmo perodo de tempo, e o empresrio pode ter maior produo. O esquema caracteriza-se pela acelerao da produo, por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico. Ford foi um dos introdutores da produo em srie, em massa, pela padronizao do maquinrio e equipamento, da mo-de-obra e das matrias-primas e, consequentemente, dos produtos. Foi tambm um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos no-salariais para seus empregado. Na rea metodolgica, implementou a assistncia tcnica, o sistema de concessionrios e uma inteligente poltica de preos. 4.1.5- PRINCPIO DA EXCEO Taylor adotou um sistema de controle operacional onde tudo o que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar em demasiado a ateno do administrador. Este deveria prioritariamente verificar as ocorrncias que se afastassem dos padres, ou seja, as excees, para corrigi-las adequadamente. Assim, tanto os desvios positivos quanto os negativos que fugissem dos padres normais deveriam ser rapidamente identificados e localizados para as devidas providncias.

O princpio da exceo fundamentado em relatrios condensados e resumidos que acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrncias normais, tornando-os comparativos e de fcil utilizao e visualizao. 4.1.6- APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA As principais crticas Administrao Cientfica so: 1) Mecanismo da Administrao Cientfica: A Administrao Cientfica restringiu-se basicamente s tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e funo do operrio. Muito embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao elemento humano e concebeu-se a organizao com um arranjo rgido e esttico de peas,

ou seja, como uma mquina: assim como construmos uma mquina dentro de uma srie de peas e especificaes, tambm construmos uma organizao de acordo com um projeto. A primeira crtica sofrida pelo Taylorismo, foi determinada por uma pesquisa feita pelo professor Hoxie da Universidade de Chicago, que mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficincia, justificando greves e protestos como reaes de defesa dos trabalhadores. Isto porque alguns trabalhadores no conseguiam trabalhar no tempo padro preestabelecido pelos tcnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de explorao sutil do empregado: a fixao de padres elevados de desempenho extremamente favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores. Assim, o emprego de tcnicas mecaniscistas passou a representar o mximo de desumanizao do trabalho industrial. 2) Superespecializao do Operrio: A especializao extrema do operrio, pela fragmentao das tarefas, torna suprflua sua qualificao: facilita-se com isso a seleo, o treinamento e a superviso do pessoal. A partir da, a intensa diviso do trabalho contribui para facilitar a execuo da tarefa e permitir a constante troca de indivduos, alm de incorporar foras de trabalho de nvel mais baixo e ainda no desenvolvidas, ampliando o mercado de trabalho. At certo ponto, este esquema ser o responsvel pelo alcance de altos lucros a curto prazo, com baixo nvel salarial e custa de tenses sociais e sindicais. O trabalho qualificado e superespecializado passou a ser considerado degradante e humilhante pelos trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo, pela diminuio da exigncia de raciocnio ou pela destituio completa de qualquer significado psicolgico do trabalho. O homem deveria produzir como uma mquina ou rob, uma vez que Taylor procurava, sem conhecer devidamente o organismo humano, conseguir o rendimento mximo, quando deveria conseguir o rendimento timo. O filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, produzido em 1936, retrata pitorescamente as agruras do operrio norte-americano robotizado pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao nas fbricas e mostra com impressionante nitidez e crtica mordaz o uso do taylorismo nas fbricas e os seus desdobramentos sociais. Ao trabalhar em uma linha de montagem de uma fbrica, Carlitos tinha dificuldade em parar seus movimentos manuais quando soavam os intervalos de descanso. A proposio de Taylor de que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho no encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente num aumento de eficincia. 3) Viso Microscpica do Homem: A Administrao Cientfica refere-se ao homem como o em-pregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social. Com base em sua concepo negativista do homem - segundo o qual os indivduos so preguiosos e ineficientes (conceito de homo economicus) -, Taylor enfatiza o papel monocrtico do administrador: A acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria de melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia. Assim, a industrializao extensiva inerente ao esquema de Taylor conduz proliferao do trabalho desqualificado

que consiste com a estrutura administrativa democrtica, alienante, na qual a principal virtude a obedincia a ordens. A falta de uma viso mais ampla permitiu uma intensa crtica obra dos engenheiros norte-americanos: eles desenvolveram uma engenharia humana com uma enorme escassez de variveis e mesmo um desequilbrio na ponderao dessas variveis. Da o unilateralismo dessa teoria e a sua concentrao exclusivamente nos aspectos relacionados com cargo ou funo. Taylor preocupou-se em aumentar o ritmo de trabalho de operrios que executavam tarefas pesadas e no qualificadas, valorizando apenas a fadiga muscular e ignorando um tipo de fadiga mais sutil, a nervosa. A fadiga era considerada exclusivamente um fenmeno muscular e fisiolgico, estudada principalmente por meio de dados estatsticos. Procuravam-se os movimentos musculares mais eficientes e menos cansativos para aumentar o rendimento dos operrios. A iluminao e outras condies ambientais de trabalho, como a proximidade fsica dos instrumentos e materiais, a ventilao, a comodidade dos equipamentos, o conforto dos operrios, eram considerados fatores redutores da fadiga e, portanto, influenciadores da eficincia humana. Assim, no fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais no tanto reciprocamente ajustveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apndice da maquinaria industrial. 4) Ausncia de Comprovao Cientfica: Os engenheiros norte-americanos utilizaram pouca pesquisa e experimentao cientfica para comprovar suas teses. O mtodo utilizado por Taylor emprico e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e no pela abstrao: baseia-se em dados singulares observveis pelo analista de tempos e movimentos Os aspectos mais importantes referem-se ao como e no ao porqu da ao do operrio. 5) Abordagem Incompleta da Organizao: A Administrao Cientfica para muitos autores, considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo completamente a organizao informal e, principalmente, os aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da organizao, que so tomados como indivduos isolados e que so arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e demandas da tarefa a ser executada. Tambm omite interaes entre muitas variveis crticas, como o compromisso pessoal e a orientao profissional dos membros da organizao, o conflito entre objetivos individuais e objetivos organizacionais, etc. 6) Limitao do Campo de Aplicao: Ademais, a Administrao Cientfica pode tambm ser criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do cho da fbrica, omitindo as demais reas ou partes da empresa. Os escritrios, bem como os demais outros tipos de organizaes foram totalmente relegados pelos engenheiros dessa escola. A preocupao bsica era a criao de uma engenharia industrial que resolvesse os problemas de desperdcio e de falta de eficincia. 7) Abordagem prescritiva e normativa: A Administrao Cientfica caracteriza-se pela preocupao em estabelecer e prescrever princpios normativos que devem ser aplicados como receiturio em determinadas circunstncias para que o administrador possa ser bemsucedido. Essa abordagem prescritiva e normativa procura padronizar certas situaes para que se possa padronizar a maneira como elas devero ser administradas. uma abordagem

voltada para as receitas antecipadas, para as solues enlatadas e para princpios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das organizaes. Essa perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar, em vez de explicar o seu funcionamento. 8) Abordagem de Sistema Fechado: Uma abordagem de sistema fechado caracteriza-se pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organizao, sem considerar o meio ambiente em que ela est situada. Outra caracterstica da abordagem de sistema fechado a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organizao do ponto de vista de algumas variveis importantes, apenas omitindo-se outras cuja influncia no seja suficientemente conhecida no conjunto. O comportamento de um sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico: suas partes funcionam dentro de uma lgica irrepreensvel. Porm, as organizaes nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidas apenas a algumas poucas variveis ou a alguns poucos aspectos mais importantes. 9) Pioneirismo da Administrao: A Escola da Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao contempornea, principalmente nos seguintes aspectos: a) o primeiro desenvolvimento cientfico que se prope a analisar e a normatizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia. b) obteve xito na racionalizao e eficincia dentro do contexto de sua poca. c) complementou a tecnologia de ento, desenvolvendo tcnicas e mtodos que normatizaram a produo, logrando aumento de produtividade. Na verdade, a Administrao Cientfica preocupa-se com a competncia tcnica como o principal requisito para o gerente, aceitando o pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores mtodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores resultados. Esta uma simplificao enganosa e tem custado muito caro s organizaes de hoje. Apesar de todas as crticas e restries Administrao Cientfica, no resta dvida de que, como pioneira, representou o primeiro grande passo na busca de uma teoria administrativa. Como toda forma de pioneirismo, errou por absoluta falta de referncia anterior. Mas acertou plenamente como inovao para uma poca repleta de indagaes e de dvidas a respeito da administrao. Neste sentido, a Administrao Cientfica constituiu um importante impulso inicial para o surgimento da TGA. 4.2- A OBRA DE FAYOL Do outro lado do continente, na Frana, Henry Fayol, estava escrevendo na mesma poca que Taylor. Ao contrrio de Taylor, Fayol estava preocupado com a administrao da organizao e com as funes do administrador e sua busca de eficincia das organizaes. A boa organizao da empresa a condio indispensvel para que todo processo de racionalizao do trabalho tenha bons resultados. Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor. Sua idia administrativa se dividia em trs partes principais: a) a administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio;

b) a administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Aqui estava a primeira enunciao das funes de um administrador: Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle. 1) Planejamento: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. Envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e preciso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2) Organizao: consiste em constituir uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. 3) Comando: dirigir e orientar o pessoal, mantendo-os em atividade em toda a empresa, fazendo com que a organizao efetivamente funcione. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4) Coordenao: consiste em reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforos coletivos, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5) Controle: consiste em cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos adotados, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros a fim de retific-los e prevenir a recorrncia. c) a administrao de Fayol poderia ser ensinada e aprendida. 4.2.1- FUNES ADMINISTRATIVAS De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Diante deste foco, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, dividida em seis funes administrativas essenciais: 1) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; 2) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao; 3) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais; 4) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; 5) Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, os registros, os balanos, os custos e as estatsticas; 6) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes anteriormente citadas. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes, pairando sempre acima delas. Fayol alega que nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies no fazem parte da funo tcnica, nem comercial, nem financeira, nem de segurana, nem de contabilidade. Elas constituem uma outra funo, designada habitualmente pelo nome de administrao. Essa viso de Fayol a respeito das funes essenciais bsicas da empresa j est totalmente ultrapassada. Hoje, as funes recebem nomes de reas da administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as

funes comerciais de rea de vendas/marketing; as funes financeiras o nome de rea financeira, incluindo as antigas funes contbeis. As funes de segurana passaram para um nvel mais baixo. E surgiu a rea de recursos humanos. 4.2.2- PROPORCIONALIDADES DAS FUNES ADMINISTRATIVAS Para Fayol, existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Isso significa que a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa, e medida que se sobe na escala hierrquica, mais crescem a extenso e o volume das funes administrativas. A capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo. De acordo com Fayol, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situadas nos n-veis inferiores a capacidade profissional caracterstica da empresa, e que a capacidade essencial dos grandes chefes a capacidade administrativa. Suas condies so as seguintes: a) a capacidade principal dos operrios a capacidade tcnica; b) medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui; c) a capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina. d) a capacidade comercial, financeira, de segurana e contabilidade tem mxima importncia para os nveis mais baixos. medida que se sobe, a importncia relativa das capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.

4.2.3- PRINCPIOS DE ADMINISTRAO

Sem muita originalidade, pois os coletou dos autores de sua poca, Fayol, completa sua teoria, definindo os princpios gerais da administrao. Adotando a denominao de princpios, Fayol afasta qualquer idia de rigidez, deixando claro que nada existe de rgido ou de absoluto em matria de administrao. Tudo em administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Desta forma, tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Da o fato de serem chamados de princpios gerais ou universais. So eles: Diviso do Trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de Comando; Unidade de Direo; Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais; Remunerao do Pessoal; Centralizao; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade do Pessoal; Iniciativa; Esprito de Equipe. 1) Diviso do Trabalho: consiste na designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes, aumentando a eficincia. 2) Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade a sano - recompensa ou penalidade - que acompanha o exerccio do poder. uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas entre a empresa e seus agentes. 4) Unidade de Comando: o princpio da autoridade nica. Cada indivduo recebe ordens de apenas um supervisor. 5) Unidade de Direo: Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. 6) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7) Remunerao do Pessoal: de forma eqitativa e com base em fatores internos e externos. Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao quanto retribuio. 8) Centralizao: o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso do chefe (no topo da hierarquia da organizao), sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 9) Cadeia Escalar: linha de autoridade ou hierarquia, que vai do escalo mais alto ao mais baixo. D aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas. 10) Ordem: ordem material ou humana. Um lugar para cada coisa ou pessoa e uma coisa ou pessoa para cada lugar. 11) Equidade: o tratamento das pessoas com amabilidade, justia e benevolncia, para alcanar a lealdade do pessoal, no se excluindo a energia e o rigor quando necessrios. 12) Estabilidade do Pessoal: a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor para promover seu desenvolvimento. 13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. 14) Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. 4.2.4- TEORIA DA ORGANIZAO

Como grande contribuio TGA, a Teoria Clssica trouxe a primeira teoria sobre a organizao e tambm sua preocupao com seu estudo cientfico. Para se elaborar uma Cincia da Administrao, os autores da Teoria Clssica afirmavam que se deve estudar e tratar a organizao e a administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Para um determinado campo de conhecimentos seja considerado cincia necessrio que tenha um objeto prprio e isso a Administrao possui. Princpios baseados, de um lado, na experincia cientfica, no trabalho; e de outro, no mtodo lgico-dedutivo. Fayol j afirmara a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino organizado e metdico da Administrao, de carter geral, para formar melhores administradores, com base em suas aptides e suas qualidades pessoais. Na sua poca, essa idia representava uma novidade. Sua posio era a de que, sendo a Administrao uma cincia como as demais, o seu ensino nas escolas e universidades seria plenamente possvel e necessrio. Percebeu-se ento que a Administrao no era a cincia pronta de Taylor e Fayol, mas quando muito uma cincia em sua infncia, e que querer reclamar para ela o grau de exatido das cincias naturais era totalmente intil e que entre as cincias sociais a Administrao deveria ser considerada como a mais dependente das demais, visto que se usa grandemente da Sociologia, da Psicologia, da Economia, da Estatstica, do Direito, da Engenharia. A Teoria Clssica pe exagerada nfase na estrutura ao tratar da Administrao e da Organizao. A Teoria Clssica concebe a organizao como se fora uma estrutura. E a maneira de conceber a estrutura organizacional bastante influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e a organizao eclesistica), tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou completamente do passado. Embora sua contribuio seja grande para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava desde o incio deste sculo, em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou como teoria da organizao. Para Fayol, a organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. James D. Mooney, considerado o inovador da Teoria da Organizao, fez um levantamento histrico das estruturas de organizao, procurando localizar nas estruturas militar e eclesistica as origens da moderna estrutura industrial. Para ele, a organizao uma forma de toda associao humana para a realizao de um fim comum. A tcnica de organizao pode ser descrita como uma tcnica de correlacionar atividades especficas ou funes num todo coordenado. Da a importncia que assume a coordenao. Para Mooney, assim como para Fayol e Urwick (este, principalmente), a organizao militar o modelo do comportamento administrativo. Assim, a preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. As idias bsicas da Escola Clssica a respeito da organizao so as seguintes: 1) quanto mais dividido for o trabalho em uma organizao, mais eficiente ser uma empresa; 2) quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa;

3) um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tender a tornar as organizaes mais eficientes; 4) o objetivo da ao de organizar so mais as tarefas do que os homens. Desta forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo. Dever criar uma estrutura ideal. 4.2.5- DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO De acordo com Luther Gulick, a diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. A idia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica preocupava-se com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica preocupava-se com a diviso do nvel dos rgos que compe a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades, etc. Porm, para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes, quais so: verticalmente e horizontalmente. Porm, podemos estar nos questionando: afinal, qual das duas divises a melhor para a organizao? Na realidade, nenhuma das duas formas de diviso ser eficiente se olharmos isoladamente para as mesmas. Lyndall F. Urwick salienta essas duas formas de diviso do trabalho ao enunciar: Em uma organizao, o agrupamento de atividades se processa sempre em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias so verticais, indicando tipos ou variedades de atividades, e outro, no qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de autoridade. impossvel definir qualquer atividade, precisamente, em qualquer organizao, sem enquadr-la nes-ses dois sentidos, da mesma maneira que impossvel fixar um ponto num mapa ou numa carta a no ser com base em suas coordenadas. Quanto diviso do trabalho no sentido horizontal, Gulick afirma que a diviso dos rgos que compe a estrutura da empresa deve ser feita por meio de um esquema que assegure homogeneidade e equilbrio: a departamentalizao. A departamentalizao refere-se ao desdobramento horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Quando qualquer um desses quatro fatores - funo, processo, clientela e localizao - varia, tornase necessrio uma seleo para determinar a qual deles dar precedncia, na delimitao do que e do que no homogneo e, portanto, combinvel. Assim, a homogeneidade obtida por meio da departamentalizao por funo exercida, por processo, por clientela, por localizao geogrfica. De acordo com este princpio da homogeneidade, Gulick achava possvel departamentalizar qualquer tipo de organizao. A idia bsica era a de que quanto mais bem departamentalizada uma organizao, tanto mais eficiente esta seria. 4.2.6- COORDENAO Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo, ao passo que, para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada no

esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum. A coordenao deve ser baseada numa real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar, o qual deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era a de que, quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao para assegurar a eficincia da organizao como um todo. 4.2.7- CONCEITO DE LINHA E DE STAFF a mais simples forma de organizao, a chamada organizao linear. Esta organizao se baseia nos princpios de: a) Unidade de Comando: o princpio da autoridade nica. Cada indivduo recebe ordens de apenas um supervisor. b) Unidade de Direo: Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. c) Centralizao da Autoridade: Toda autoridade mxima de uma organizao deve estar concentrada no seu topo. d) Cadeia Escalar: linha de autoridade ou hierarquia, que vai do escalo mais alto ao mais baixo. D aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional por acharem que ela constitui uma negao da unidade de comando, princpio vital para a perfeita coordenao das atividades da organizao. Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os rgos que compe a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Para que os rgos de linha possam dedicar-se exclusivamente s atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados, estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos prestadores de servio - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria que estes no tem condies de prover por si prprios. Tais servios de assessoria no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade - chamada autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista, e no de autoridade de comando. Portanto, autoridade de linha a forma de autoridade em que os gerentes tem o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade. 4.2.8- ELEMENTOS DA ADMINISTRAO

Fayol definiu os elementos da Administrao como sendo Previso, Organizao, Comando, coordenao e Controle, que so as chamadas funes do administrador. Porm, os seguidores de Fayol no aceitaram os elementos da administrao. Cada autor criou os seus elementos, mas no diferenciaram muito da concepo fayoliana. Urwick definiu os elementos exatamente como Fayol, porm desdobrando-os em sete elementos: Investigao; Previso; Planejamento; Organizao; Coordenao; Comando; Controle. Ele desdobrou o primeiro ele-mento de Fayol em trs partes (investigao, previso e planejamento) para melhor esclarecimento. Tais elementos constituem, para Urwick, a base de uma boa organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas da sua organizao. Um esquema lgico de organizao deve estar baseado em princpios que tenham prioridades sobre pessoas e que sejam assentados a longo prazo. Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope tambm sete elementos da administrao como as primeiras funes do administrador. Para Gulick, esses elementos so: 1) Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. 2) Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal de autoridade pela qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. 3) Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. 4) Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. 5) Coordenao (coordinating): o dever de estabelecer relaes entre as vrias partes do trabalho. 6) Informao ou relato (reporting): o esforo de manter informadas as pessoas pelas quais o chefe responsvel; esforo que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. 7) Oramento (budgetting): a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle. Hoje, os elementos da administrao tomados em seu conjunto formam o chamado Processo Administrativo. 4.2.9- PRINCPIOS DE ADMINISTRAO Mais que anunciar os elementos da administrao, isto era o pensamento dos autores da Teoria Clssica. Deveria ser estipuladas normas e condies para que esses elementos pudessem ser aplicados e desenvolvidos. Cada administrador tem seus critrios e mtodos de aplicabilidade e desenvolvimento das funes administrativas, porm, certas normas ou regras de comportamento devem ser obedecidas, permitindo desempenhar bem as funes (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar). Da surgiram os princpios de administrao desenvolvidos por quase todos os autores da Teoria Clssica. Alguns autores chegaram a sugerir quatorze princpios, que, sendo enxugados, podem ser definidos como a seguir: 1) Princpio de Especializao: Cada pessoa deve ocupar uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha,

de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff. 2) Princpio de Autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base. 3) Princpio da Amplitude Administrativa: Este princpio (span of control) salienta que cada superior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisiona. O nmero timo para cada supervisor varia enormemente segundo o nvel e a natureza dos cargos, a complexidade e variabilidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 4) Princpio da Definio: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. 4.2.10- APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA Como em tudo que se faz, h sempre elogios e crticas. As crticas da Teoria Clssica so numerosas, contundentes e generalizadas. As teorias posteriores a esta se dedicaram a apontar falhas, distores e omisses em suas abordagens. Porm, sabemos que durante dcadas, esta teoria foi o figurino que serviu de modelo para as organizaes. As principais crticas atribudas Teoria Clssica so: 1) Abordagem simplificada da organizao formal: Acham os autores posteriores que os autores clssicos no consideraram o contedo psicolgico e social com a devida importncia. (Vimos que a Teoria Clssica criticou a Teoria da Administrao Cientfica por no usar nada de social e psicolgico). Os autores criticavam que somente diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle, uma viso muito simplista incapaz de proporcionar mxima eficincia. A preocupao com a estrutura da organizao constitui uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA: a microabordagem individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada na empresa como um todo em relao sua estrutura organizacional. Neste sentido, a Teoria Clssica um formidvel avano da teoria administrativa em relao Administrao Cientfica. 2) Ausncia de trabalhos experimentais: Como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum. Os princpios da administrao carecem de apresentao metdica; muitas vezes, ele se apresenta muito enftico e dogmtico em seus esforos para provar o acerto de suas opinies. Em resumo, falta comprovao cientfica s afirmaes dos autores clssicos. 3) Extremo racionalismo na concepo da administrao: De acordo com os crticos, os autores clssicos preocuparam-se em demasia com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. Por racionalismo entende-se o predomnio da razo e a nfase em princpios lgicos e apriorsticos para formular proposies abstratas. Tais princpios lgicos so considerados vlidos por si mesmos. Assim, o racionalismo pressupe o estabelecimento de princpios gerais que constituem o ponto de partida para alcanar outros princpios mais especficos. Para os autores clssicos, a organizao substancialmente um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os membros devem se sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros comportaro racionalmente, isto , dentro das normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. O racionalismo da Teoria Clssica visa uma finalidade: a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico. Ou seja, a organizao um meio para atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico.

4) Abordagem completa da organizao: Preocupou-se apenas com a organizao formal. Isto no quer dizer que a Teoria Clssica esteja completamente errada ou tenha de ser totalmente substituda. Quer dizer que, em certas circunstncias, tratar a organizao como um simples mecanismo produz resultados no previstos pela Teoria Clssica. Em outros termos no considera o comportamento humano dentro da organizao. 5) Teoria da mquina: Alguns autores posteriores consideraram a Teoria Clssica como a Teoria da Mquina, pelo fato de seus autores considerarem a organizao sob um ponto de vista mecnico de uma mquina: a determinada aes ou causas decorrero certamente determinados efeitos ou conseqncias dentro de alguma correlao razovel. A organizao deve ser montada como uma mquina, onde peas e partes se ajustam perfeitamente entre si para produzir um resultado. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem diviso mecnica do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Da ser importante que o operrio saiba muito a respeito de pouca coisa. 6) Abordagem de sistema fechado: Assim como na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se fosse um sistema fechado, composto de algumas poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios universais de Administrao. Apesar das crticas, a Teoria Clssica a abordagem mais indicada para quem est iniciando no desafiador campo da administrao. Tambm para o manuseio de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clssica disseca o trabalho gerencial em categorias facilmente compreensveis e teis. Os princpios proporcionam guias gerais e permitem manipular os deveres do dia-a-dia do seu trabalho com confiana. Alm disso, a Teoria Clssica oferece ainda hoje o arcabouo terico mais simples para a estruturao das organizaes. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol TAYLOR Administrao Cientfica nfase nas tarefas Teoria Clssica nfase na estrutura FAYOL

Aumentar a eficincia da empresa Aumentar a eficincia da empresa pela forma e pelo aumento de eficincia no nvel disposio dos rgos componentes da organizao e operacional. das suas inter-relaes estruturais.

5- TEORIA DAS RELAES HUMANAS Na realidade, a Teoria das Relaes Humanas bateu de frente com as teorias de Taylor e Fayol. George Elton Mayo, cientista social australiano, professor da Harvard School of Business Administration, seus trabalhos constituem um marco para o incio de uma nova forma de pensar sobre a Administrao; fez duras crticas s teorias dos autores acima citados, como podemos ver a seguir: A Teoria Econmica, em seus aspectos humanos, evidentemente insuficiente e alm disso absurda. A humanidade no pode ser descrita adequadamente como uma multido de indivduos atuando egoisticamente e lutando com seu vizinho a fim de obter meios materiais para sobrevivncia. Estas teorias falsificam completamente as motivaes e os impulsos dos seres humanos e nos levam a estudar particularmente as situaes humanas individuais. Um conhecimento do que realmente ocorre, um entendimento ntimo da complexidade das relaes humanas, deve preceder a toda a formulao de alternativas no que poderamos qualificar de abstraes econmicas atuais. MAYO, Elton George. The Social Problems of na Industrial Civilization. Boston: Harvard University Press, 1954, p. 59. A abordagem humanstica da Administrao vem trazer uma verdadeira revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa (Taylor) e na estrutura organizacional (Fayol) para a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. Com isto, a preocupao com a mquina e com o mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e com os princpios de Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupao com o homem e seu grupo social: dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. Essa teoria surgiu com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas. Estava voltada para dois aspectos principais: a)a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. Seu objetivo era a verificao das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleo cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas. Essa seleo era baseada em testes. b)adaptao do trabalho ao trabalhador. Caracterizava-se pela crescente ateno voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com predominncia deste aspecto sobre o produtivo. Pelo menos na teoria. A Psicologia do Trabalho prope-se a estudar o comportamento humano no trabalho, considerando como inseparveis e complementares o aspecto produtivo e o aspecto pessoal. A Psicologia do Trabalho vem mostrar claramente a parcialidade dos princpios de administrao adotados pela Teoria Clssica de Taylor. Alm de mudanas ocorridas no panorama social, econmico, poltico, tecnolgico, trouxeram novas variveis para o estudo da Administrao. 5.1- ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas, tambm denominada como Escola Humanstica da Administrao, surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses

obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao Teoria Clssica da Administrao. A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. Fatores preponderantes para o surgimento da Teoria das Relaes Humanas: 1) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. 3)As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram primordiais para o humanismo na Administrao. Elton Mayo considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, tambm contriburam enormemente para a sua concepo. Tambm a sociologia de Pareto foi fundamental. 4)As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. 5.1.1- A EXPERINCIA DE HAWTHORNE Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao dos local de trabalho, dentro dos pressupostos bsicos de Taylor e de Gilbreth. Procurava-se saber at que ponto de produtividade estava relacionada com o nvel de iluminao do ambiente de trabalho. A Administrao Cientfica salientava que as condies de trabalho influenciam a produtividade, principalmente pelo fato de reduzirem a fadiga do operrio. Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil prximo a Filadlfia. Essa indstria tinha problemas de produo, uma rotao de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos. Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critrio dos operrios a deciso de quando as mquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade de pessoal declinou. Em 1927, o conselho Nacional de Pesquisas iniciou um experincia em uma fbrica de Western Eletric company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na da produo. Essa experincia, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento entranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.

A literatura a respeito da Experincia de Hawthorne bastante volumosa. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, desenvolvia uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar dos operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. Na sua fbrica, situada em Hawthorne, havia um departamento de montagem de rels de telefone, constitudo de moas (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormentente de sua rapidez. A montagem de rels era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram colocadas bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos. Na poca havia uma montagem de cinco rels em cada seis minutos por moa. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor os seus empregados. 5.1.1.1- PRIMEIRA FASE Na primeira fase da Experincia de Hawthorne, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com as suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e de produzir menos quando ela diminua. Esse fato foi comprovado trocando-se as lmpadas por outras da mesma potncia, fazendo-se crer aos operrios que a intensidade variava. Verificou-se um nvel de rendimento proporcional intensidade de luz sob a qual os operrios supunham trabalhar. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator psicolgico: a relao entre condies fsicas e a eficincia dos operrios pode ser afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo a existncia do fator psicolgico apenas quando sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo da experincia, por consider-lo inoportuno. Assim, passaram a estender a experincia verificao da fadiga no trabalho, da mudana de horrios, da introduo de intervalos de descanso, aspectos basicamente fisiolgicos. 5.1.1.2- SEGUNDA FASE 5.1.1.2.1 - Sala de Experincia de Montagem de Rels A segunda fase da Experincia de Hawthorne comeou em abril de 1927. Foram selecionados e convidadas seis moas de nvel mdio - nem novatas, nem peritas - para constiturem o grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. A sala de provas era separada do restante do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. Tanto a mesa como o equipamento de trabalho eram idnticos aos usados no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas individual que marcava a produo de cada moa, em uma fita perfurada. A produo, facilmente mensurvel, passou a ser de ndice de comparao entre um grupo experimental (sujeito s mudanas nas condies de trabalho) e o grupo de controle (constitudo do restante do departamento, que continuava a trabalhar sempre nas mesmas condies).

O grupo experimental tinha um superior comum, como no grupo de controle, mas tinha tambm um observador que permanecia na sala e observava, ordenava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Posteriormente, esse observador passou a ter vrios assistentes para ajud-lo, medida que a experincia se tornava mais complexa. As moas foram convidadas a participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodo de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas constantemente a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas sua aprovao. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho. A pesquisa feita sobre o grupo experimental foi dividida em doze perodos experimentais, para se observar quais as condies satisfatrias de rendimento, a saber: 1 Perodo: foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que o soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condies normais de trabalho. Essa mdia (2400 unidades semanais por moa) passou a ser comparada com os demais perodos. O 1 perodo durou duas semanas. 2 Perodo: o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produo. O 2 perodo durou cinco semanas e serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3 Perodo: fez-se uma modificao no sistema de pagamento. No grupo de controle, havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram numerosos - compostos de mais de cem moas -, as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo do produo do grupo e no se refletiam no seu salrio individual. Assim, separou-se o pagamento das moas do grupo experimental e, como o grupo experimental e, como o grupo era pequeno, verificou-se que elas perceberam que sus esforos individuais repercutiam diretamente no seu salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo. 4 Perodo: marca o incio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento da produo. 5 Perodo: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6 Perodo: deram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. Notou-se que a produo no aumentou, havendo queixas das moas quanto quebra do turno de trabalho. 7 Perodo: passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro tarde, servindo-se em um deles um lanche leve. A produo aumentou novamente. 8 Perodo: com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente s 16:30 horas e no at s 17:00 horas, como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento da produo. 9 Perodo: o trabalho do grupo experimental passou a terminar s 16:00 horas. A produo permaneceu estacionria. 10 Perodo: o grupo experimental voltou a trabalhar at s 17:00 horas, como no 7 perodo. A produo aumentou bastante. 11 Perodo: estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sbado livre para o grupo experimental. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. 12 Perodo: voltou-se as mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia, com o assentimento das moas. Este perodo, ltimo e decisivo, durou doze semanas. Verificou-se, inesperadamente, que a produo diria e

semanal atingiu um ndice jamais alcanado, anteriormente (3000 unidades semanais por moa do grupo experimental). As condies fsicas de trabalho nos 7, 10 e 12 perodos foram equivalentes. Contudo a produo aumentou de um perodo para outro, seguidamente. J no 11 perodo, que transcorreu no vero de 1928, isto , um ano aps o incio da experincia, os pesquisadores haviam percebido que os resultados no eram os esperados. Havia um fator que no podia ser explicado apenas por meio das condies de trabalho experimental controladas e que j havia aparecido anteriormente na experincia sobre iluminao. No houve nenhuma relao entre a produo e as condies fsicas, e as variaes efetuadas na sala de provas no chegaram a afetar o ritmo de trabalho das moas. O problema passou a ser com quais relacionar as modificaes no ritmo de produo das moas. A experincia da sala de montagem de rels trouxe algumas concluses: a) as moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho; c) no havia temor ao supervisor. Apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento (onde havia apenas um supervisor para um nmero maior de operrias), a caracterstica e o objetivo da superviso eram diferentes e as moas bem o sabiam. Sentiam que participavam de uma experincia interessante que deveria produzir resultados, os quais embora no conhecessem bem, deveriam redundar em benefcio s demais colegas de trabalho; d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras, acelerando sua produo quando alguma colega se mostrava cansada: tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. Depois que duas moas do grupo original saram, uma das substitutas tornou-se espontaneamente a lder, ajudando as colegas a alcanas o objetivo comum de aumentar continuamente o ritmo de produo, embora as moas fossem constantemente solicitadas a trabalhar normalmente. 5.1.1.3- TERCEIRA FASE 5.1.1.3.1- Programa de Entrevistas Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar definitivamente no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que, no departamento, as moas consideravam humilhante a superviso e constrangedora. A empresa, apesar de sua poltica de pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa. Assim em setembro de 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program). Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa foi muito bem recebido entre os operrios e supervisores, e os resultados mostraram-se animadores. Em fevereiro de 1929,

foi criada na empresa uma Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de entrevistas, no sentido de entrevistar anualmente todos os empregados. Tratando-se de uma empresa com mais de 40.000 empregados, tal plano revelou-se muito ambicioso. Contudo, entre 1928 e 1930, foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, o sistema de entrevista sofreu uma alterao: adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, na qual se permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse ou tentasse estabelecer algum roteiro prvio. O Programa de Entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da Administrao contra o seu bem-estar. Essa organizao manifestou-se por meio de: a) produo controlada por padres que os prprios operrios julgavam ser a produo normal que deveriam dar e que no eram ultrapassados por nenhum deles; b)prticas no formalizadas de punio que o grupo aplicava aos operrios que excediam aqueles padres e que eram considerados sabotadores; c)expresses que faziam transparecer a insatisfao quanto aos resultados do sistema de pagamento de incentivos por produo; d) liderana informal por certos operrios que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta; e) contentamentos e descontentamentos exagerados com relao as atitudes dos supervisores imediatos a respeito do comportamento dos operrios. Por meio dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos por uma certa lealdade entre si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade dividida entre grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso, inquietao e provavelmente descontentamento. Para estudar este fenmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experincia. 5.1.1.4- QUARTA FASE 5.1.1.4.1- Sala de Observao de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental - nove operadores, nove soldadores e dois inspetores -, todos da montagem de terminais para as estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento estava baseado na produo do grupo, havendo um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pode constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para asseguram suas

atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, aplicando punies simblicas. Essa fase permitiu o estudo das relaes entre organizao informal dos empregados e a organi-zao formal da fbrica. A Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia dos seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante. 5.1.1.5- CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Dentre as principais concluses, permitimo-nos alinhavar as seguintes: 5.1.1.5.1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social Verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia, e no a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro do tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposio de produzir. Se o empregado reunir excelentes condies fsicas e fisiolgicas para o trabalho e no estiver integrado socialmente, a sua eficincia sofrer enormemente a influncia do seu desajuste social. 5.1.1.5.2- Comportamento Social dos Empregados A Experincia de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Na Experincia de Hawthorne, cada indivduo no se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua cota de produo, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivduo sofria punies sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padres do grupo. A Teoria Clssica no chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influncia das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. Verificou-se posteriormente que enquanto os padres do grupo permanecerem imutveis, o indivduo resistir a mudanas to mais firmemente quanto menos disposto estiver a se afastar dos padres do grupo. Se o padro for modificado, eliminar-se- a resistncia devido a relao entre o indivduo e o padro do grupo. O poder do grupo de provocar mudanas no comportamento individual muito grande e a administrao no pode tratar os empregados, um a um, como se fosse tomos isolados. Precisa trat-los, isto sim, como membros de grupos de trabalho, sujeitos s influncias sociais desses grupos. Os trabalhadores no reagem administrao, s suas decises, s normas, recompensas e punies como indivduos isolados, mas como membros de grupos sociais, cujas atitudes so influenciadas por cdigo de conduta grupais. a teoria do controle social dos

trabalhadores e tem um significado transcendental para a organizao e devem ser considerados como aspectos importantes para a teoria da administrao. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado do tipo mquina pro-posto pela Teoria Clssica, baseado na concepo atomstica do homem. 5.1.1.5.3- As Recompensas e Sanes Sociais: O Homem Social Durante a Experincia de Hawthorne, constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida perderam afeio e o respeito pelos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, consequentemente, ganhar menos, a por em risco as relaes amistosas com os seus colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao a administrao: essas crenas e expectativas - reais ou imaginrias - influem no somente nas atitudes como tambm nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas padres. Para Taylor e a maioria dos autores clssicos, predominavam o conceito de homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais e econmicos. Da o fato de quase todos os precursores da Administrao Cientfica terem elaborado um plano de incentivo salarial, a fim de elevarem a eficincia e baixarem os custos operacionais. Taylor afirmava que, planejado um bom mtodo, selecionado adequadamente o seu executor, de acordo com suas caractersticas fsicas, e oferecido um esquema baseado na produo e que crescesse desproporcionalmente medida que a eficincia do empregado aumentasse, cada qual produz o mximo possvel at o limite de sua capacidade fisiolgica se as condies ambientais o permitem. Mayo e os seus seguidores achavam que essa motivao econmica era secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos dos quais convivem. Da o conceito de homem social. As recompensas e sanes no econmicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado do incentivo econmico. Essas recompensas sociais e morais so simblicas e no materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. 5.1.1.5.4- Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam exclusivamente com os aspectos formais da organizao (autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de administrao, departamentalizao, etc.), os pesquisadores de Hawthorne concentravam-se quase exclusivamente nos aspectos informais da organizao (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitudes e expectativa, etc.). A empresa passou a ser visualizada como organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide

com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos e estrutura definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes com contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. Com a Teoria das Relaes Humanas, delineou-se o conceito de organizao informal: a organizao no s composta de pessoas, mas o prprio conjunto das pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. Verificou-se que uma organizao industrial mais do que uma multiplicidade de indivduos agindo apenas em relao aos seus interesses econmicos. Esses indivduos tm tambm afetos e sentimentos, uns pelos outros e, em suas relaes dirias, tendem a estabelecer padres de interao. A maioria dos indivduos que vive sobre esses padres tende a aceit-los como verdades imprescindveis e bvias, reagindo de acordo com o que eles determinam. 5.1.1.5.5- As Relaes Humanas Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social. Para poder explicar e justificar o comportamento humano nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essa integrao social. Relaes humanas so as aes e atitudes pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros. Cada indivduo procura ajustar-se e outros indivduos e a outros grupos definidos, pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e participar, no sentido de atender aos interesses e aspiraes mais imediatos. Seu comportamento fortemente influenciado pelo meio ambiente e pelas vrias atitudes e normas informais existentes nos diversos grupos. principalmente na empresa que surgem as oportunidades de relaes humanas, em face do grande nmero de interaes necessariamente resultantes. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permitem ao administrador melhores resultados de seus subordinados: uma compreenso das relaes humanas permite uma atmosfera na qual cada indivduo encorajado a exprimir-se livre e sadiamente. 5.1.1.5.6- A Importncia do Contedo do Cargo A maior especializao (e portanto a maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho. Embora no se tenham preocupado com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Observaram que os operrios da sala de montagem de terminais freqentemente trocavam de posio para variar a monotonia, contrariamente poltica da administrao da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produo, mas parece que elevavam o moral de todo o grupo.

A partir dessas conjeturas, passou-se a verificar que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme in-fluncia sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a tornar-se montonos e maantes, afetando negativamente as atitudes e reduzindo sua eficincia e satisfao. 5.1.1.5.7- nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou a recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas - no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. 5.2- A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM A preocupao da Escola das Relaes Humanas com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Afirma, Elton Mayo, que o sentimento espontneo de cooperao havia se desgastado e que a soluo deste problema s seria possvel se houvesse realmente uma nova concepo da relaes humanas no trabalho. Mayo, afirma que nenhum mtodo de trabalho voltava para a cooperao e sim, somente, para a eficincia. Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 1) O trabalho uma atividade tipicamente grupal 2) O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3) A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 4) A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar em conjunto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao. 5) A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade. 5.3- FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL A Experincia de Hawthorne permitiu o aparecimento de um novo tipo de literatura e de novos conceitos sobre Administrao. Alguns tericos esclarecem alguns conceitos bastante representativos da Teoria das Relaes Humanas, concebendo a fbrica como um sistema social. Para eles, a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens ou servios (funo econmica que busca o equilbrio externo) e distribuir satisfaes entre os seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao. A organizao industrial deve buscar concomitantemente essas duas formas de equilbrio. A Organizao Industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas, etc) e de uma organizao humana (ou organizao social). A Organizao Humana da fbrica tem por base os indivduos. Cada indivduo avalia o ambiente onde vive, as circunstncias que o

cercam, de acordo com sua vivncia anterior, que o fruto das interaes humanas de que participou durante toda a sua vida. Porm, a organizao humana de uma fbrica mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina um elemento comum que a organizao social da fbrica.

A Organizao tcnica e a Organizao Humana, a organizao formal e a organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Alm do mais, esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior quela modificao. A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela organizao formal. A colaborao um fenmeno estritamente social, no-lgico, calculado inteiramente em cdigos sociais, tradies, expectativas e modos rotineiros de reagir s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia. Assim, para a maioria dos operrios, os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes do que as condies de ordem material ou econmica. A concepo do homo economicus no explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito (cooperao). Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas principalmente subjetiva e psicolgica. 5.4- INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA A teoria da motivao humana procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos que a Administrao Cientfica de Taylor e de seus seguidores baseava na concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Em face ao desenvolvimento dos sindicatos, Hoxie trouxe baila o exagero do tecnicismo e a abordagem mecanicista da Administrao Cientfica.

No sculo XIX detectamos um elevado prestgio das cincias sociais em diversos campos de estudo, e que no estudo das organizaes se refletiu numa tradio centralizada em Max Weber e Emile Durkheim. Elton Mayo resgatou os conceitos sociolgicos desses autores para dar incio investigao sistemtica das condies de produtividade humana dentro das organizaes de trabalho. Ele descobriu por meio da pesquisa emprica, por exemplo, uma relao causal entre o fruto do esforo individual e as condies em que se desenvolve esse esforo. Na realidade, criou-se o homem social, para contrafazer-se teoria do homem econmico, de Taylor. Os resultados do experimento de Hawthorne mostraram que o esforo humano, na realidade, resultante de diversos fatores no descritos na ficha do trabalhador arquivada pela gerncia administrativa. Para Mayo, o esforo humano era um fator individual por excelncia; s o conhecimento desse fator por parte da gerncia poderia modificar a produtividade individual. 5.4.1- AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio controle e ao entendimento do homem. As influncias individuais influem poderosamente quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um dos estgios descritos a seguir: 5.4.1.1- NECESSIDADES FISIOLGICAS So as chamadas necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos externos e de segurana fsica contra os perigos. As necessidades fisiolgicas podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Se um indivduo tem fome, aps comer, esta necessidade no mais importante. Contudo, medida que, por qualquer eventualidade, o indivduo deixa de satisfaz-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte. Uma vez satisfeitas estas necessidades, elas passam a no mais influenciar o comportamento do indivduo. Deste modo, o comportamento passa a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas. 5.4.1.2- NECESSIDADES PSICOLGICAS So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. As principais necessidades psicolgicas so:

a) Necessidade de segurana ntima: a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou potenciais. A necessidade de segurana ntima conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para o indivduo. b) Necessidade de participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades que levam o homem a viver em grupo e a socializar-se. Dentro do grupo social, existe a simpatia (que leva coeso social) e antipatia (que leva disperso social), dependendo da maneira como esta necessidade satisfeita ou no nos diversos indivduos. c) Necessidade de autoconfiana: uma necessidade decorrente da auto-avaliao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e considerao que tem para consigo mesma. d) Necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber amor e carinho. 5.4.1.3- NECESSIDADE DE AUTO REALIZAO So as necessidades mais elevadas, produto da educao e da cultura. Como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. 5.5- APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas, nascida como bandeira de oposio s Teorias Clssicas, pecou, como estas, pelo seu extremismo. Enquanto as Clssicas rejeitavam completamente a viso do homem enquanto ser, a Humana via somente esse, rejeitando os aspectos formais inerentes atividade empresarial. Acreditando at de maneira ingnua que se a Administrao resolvesse todos os problemas de conflito de interesses entre os funcionrios e a organizao, ter-se-ia um aumento da satisfao e conseqente ganho de produtividade. Acreditar que com atividades sociais (excurses, churrascos, festas, etc.) possvel solucionar todos os problemas no mnimo exagerado e simplista, pois tentar manter as pessoas em permanente estado de felicidade nos parece de fato romntico ao extremo. A negao de confrontos e atritos e a permanente atividade para promover a harmonia entre os participantes ( possvel agradar a gregos e troianos?) tenta contornar, mas no soluciona os problemas. Haver necessidade, mais cedo ou mais tarde, de se lanar mo de aspectos manipulativos que, uma vez percebidos pelas pessoas traro nova insatisfao. As crticas s obras da Teoria das Relaes Humanas, podem ser classificadas segundo a origem:

a) Crticas dos industriais a1) O industrial sempre teve a tendncia de julgar as concluses de Mayo verdadeiras, mas inaplicveis. O pensamento dos dirigentes empresariais pode ser assim verbalizado: Tudo isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio e no a funo principal. a2) Outra crtica dos industriais se refere ao fato de que segundo eles a valorizao do trabalhador se d em detrimento do consumidor, isto , no momento em que a empresa passar a preocupar-se com as necessidades sociais do trabalhador, de uma forma ou de outra aumentam os custos, em prejuzo do consumidor. b) Crticas dos psiclogos As concluses de Mayo so verdadeiras, tambm bvias. Sem dvida alguma, Mayo no foi o primeiro a falar sobre grupos primrios, porm, inegvel o fato de que teve o mrito de tirar esse conceito das cincias comportamentais e aplic-lo prtica administrativa. Mayo redescobriu a importncia desses grupos e sua importncia est justamente em sua aplicao pioneira aos problemas da indstria. c) Crticas dos socilogos Tais crticas podem ser verbalizadas da seguinte forma: As concluses de Mayo no vo ao fundo do problema. Os socilogos acusam Mayo de no demonstrar nenhum sentido crtico, adotando a prpria concepo da indstria, encarando os trabalhadores como meios a serem manipulados e ajustados a fins impessoais. Indicam que embora os fatos elucidados pelas pesquisas sejam indiscutveis, sua interpretao no o . Segundo esses socilogos, uma investigao mais cuidadosa pode revelar uma tendncia pr-administrao. Um ponto tambm criticado se refere considerao por parte de Mayo das habilidades sociais como boas porque elevaram a produo e mantinham o status quo. Deve-se ressaltar que as pesquisas foram autorizadas e financiadas pela administrao da Wester Eletric, como parte de uma ampla assessoria para ajud-la a resolver seus problemas. A par disso, Mayo atribuiu uma importncia muito grande ao conhecimento emprico em prejuzo do terico. Eles salientam a inutilidade da coleo de observaes sem relao com uma estrutura de referncia. Wilbert Moore apresenta uma crtica mais forte, salientando que Mayo alm de ignorar o papel da teoria na pesquisa social, ignora tambm a diferena entre cincia e tecnologia, tornando-se insensvel a problemas de fins e valores. 5.6- TEORIAS COMPARATIVAS Idalberto Chiavenato transcreve para seu livro (Teoria Geral da Administrao, 5 edio) esta comparativa das teorias uma adaptao de Charles Perrow, apud Fred Luthans, The Short and Glorious of Organizational Theory, in Contemporary Readings in Organizational Behavior, New York, Mc-Graw-Hill Book Co., 1977, p. 106. TEORIA CLSSICA (FAYOL) TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Trata a organizao como uma mquina Trata a organizao como grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre os empregados Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Tambm no mesmo livro de Chiavenato, este transcreve uma adaptao de Kleber T. Nascimento, A Revoluo Conceitual da Administrao: Implicaes para a Formulao dos Papis e Funes Essenciais de um Executivo, Revista de Administrao Pblica, v. 6, n 2, p. 27, abr./jun. 1972. Caractersticas e Premissas Abordagem bsica Teoria Clssica Engenharia humana adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional maximizador de vantagens financeiras Animal isolado - atomismo tayloriano - reage como indviduo Padronizvel - the one best way para todos Teoria das Relaes Humanas Cincia Social aplicada - adaptao do homem organizao e viceversa Racional-emocional - tambm motivado por equipamentos e critrios no-racionais Animal social - carente de apoio e de participao grupal - reage como membro grupal No-padronizvel - diferenas individuais justificam mtodos diferentes

Modelo do homem Comportamento organizacional d indivduo Comportamento funcional do indivduo Incentivo

Financeiro (material) - maior Psicolgico (simblico) - apoio, remunerao por maior elogio, considerao produo Psicolgica - monotonia, Fisiolgica - estudo de rotinizao tempos e movimentos, pausas - ausncia de criatividade adequadas - subtilizao de aptides - programao excessiva Cargos - a tarefa, tempos e movimentos - avaliao de cargos e salrios - nfase nas relaes Grupo - a equipe - avaliao do moral grupal - nfase nas relaes entre pes-soas no trabalho

Fadiga

Unidade de anlise

intercargos Conceitos de organizao Representao grfica Estrutura formal - conjunto de rgos, cargos e tarefas Organograma, fluxograma - relaes entre rgos e funes Sistema social - conjunto de papis Sociograma - relaes percebidas, desejadas, rejeitadas e reais entre pessoas

Modelo Clssico

Modelo das Relaes Humanas

Premissas O trabalho , intrinsecamente, desagradvel As pessoas querem sentir-se teis e para a maioria das pessoas importantes O que elas fazem menos importante do que o que ganham para faz-lo Poucos querem ou podem fazer o trabalho que exija criatividade, autodireo e autocontrole As pessoas querem fazer parte de alguma coisa e ser reconhecidas como indivduos Estas necessidades so mais importantes que o dinheiro para motivar as pessoas para o trabalho

Polticas O administrador deve chefiar e controlar de O administrador deve fazer com que cada perto seus subordinados empregado se sinta til e importante O administrador tem que dividir as tarefas O administrador deve manter os em operaes simples, repetitivas e fceis de subordinados informados e ouvir suas aprender objees e seus planos O administrador tem que estabelecer rotinas e procedimentos de trabalho detalhados e obrigar o seu cumprimento com justia, porm firmemente O administrador deve permitir que os subordinados exeram um certo autocontrole e uma certa autodireo em assuntos de rotina

Expectativas Dar informaes ao subordinado e fazer com As pessoas podem tolerar o trabalho se a que ele participe de decises de rotina remunerao for razovel e o chefe for justo satisfar suas necessidades bsicas de participar e de sentir-se importante Satisfazer o subordinado nessas necessidades Se as tarefas forem suficientemente simples melhorar o moral e diminuir a resistncia e as pessoas forem muito controladas, autoridade formal - o subordinado produziro dentro do padro cooperar de boa vontade

6- TEORIA COMPORTAMENTAL Tambm conhecida como behaviorista (comportamental, em ingls - Behaviour = procedimento, maneiras, comportamento) essa teoria tornou-se popular a partir de 1951,

com os resultados dos trabalhos desenvolvidos pela Fundao Ford, que, preocupada em conhecer melhor o comportamento dos indivduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudos de seis anos, finalizando pela criao da Fundao para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta do ano de 1952. Essa teoria pode ser entendida como uma evoluo das Relaes Humanas, pois mantm o enfoque nas pessoas, no compartilhando no entanto da ingenuidade romntica daquela. Lastreando-se no rigor cientfico da metodologia experimental refuta o empirismo e subjetivismo at ento dominantes. A cincia comportamental, de maneira bem abrangente, pode ser definida como sendo o estudo e a anlise das observaes e verificaes do comportamento humano a partir de processos cientficos. Caracteriza-se por ser uma cincia indutiva, que focaliza o indivduo e utiliza bases tericas de outras cincias. O indivduo passa a ser analisado de forma concreta quanto aos seus padres de comportamento, tais como aprendizagem, reaes, respostas a estmulos. O comportamento do indivduo utilizado para elucidar o comportamento das organizaes. Os estudos abrangidos pela cincia comportamental podem ser classificados em trs nveis de anlise. O primeiro refere-se ao indivduo e seu comportamento; o segundo refere-se ao estudo de grupos e o terceiro nvel refere-se ao complexo organizacional. bastante complexo discorrer sobre o trabalho de cada um dos pesquisadores desta teoria, pois apesar de seu grande nmero, todos contriburam dentro de um mesmo assunto de interesse. Em alguns casos, a seqncia das descobertas dos experimentos geraram outras variveis a serem pesquisadas. Estudaremos alguns pontos considerados de importncia vital para a Teoria Comportamental. 6.1- MOTIVAO SEGUNDO ABRAHAM H. MASLOW Para os behavioristas importante que o administrador conhea e domine os conceitos motivacionais para poder promover uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Maslow desenvolveu sua Teoria Motivacional, baseada nas necessidades humanas, concebida como pirmide ou escada, onde cada degrau ou estrato se sobrepe ao outro, somente quando este estiver realizado. De acordo com Maslow, as questes das necessidades dos indivduos levaro os mesmos a um determinado comportamento exatamente para satisfaz-lo. No que tange Administrao, esse entendimento leva conscientizao do agente da administrao, aquele que exerce a liderana no sentido de se obter melhores resultados de sua equipe. Na base da estrutura hierrquica das necessidades, Maslow descreveu assim sua Teoria AUTO-REALIZAO (5) PLANO TERICO Auto realizao, auto satisfao, auto desenvolvimento AUTO-ESTIMA E EGO (4) PLANO TERICO Status, autoconfiana, apreo, PLANO GERENCIAL Poder, ttulos, smbolos de status, elogios,

PLANO GERENCIAL Completar atribuies desafiadoras, fazer trabalhos criativos, desenvolver habilidades

reconhecimento NECESSIDADES SOCIAIS (3) PLANO TERICO Associao, aceitao, amor, amizade, sentimento de grupo, compreenso, considerao SEGURANA (2) PLANO TERICO Proteo e estabilidade FISIOLGICAS E BIOLGICAS (1) PLANO TERICO Respirao, sono, alimentao, sexo, abrigo

reconhecimentos, prmios, promoes PLANO GERENCIAL Grupos de trabalhos formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela empresa

PLANO GERENCIAL Condies seguras de trabalho, planos de carreira, sindicatos, indenizao por demisso, planos de seguro PLANO GERENCIAL Pagamento, frias, perodo de descanso durante o trabalho, interrupo para almoo, ar limpo para respirar, bebedouros

As necessidades fisiolgicas e biolgicas representam o nvel mais baixo, porm de vital importncia para a sobrevivncia e preservao da espcie. As necessidades de segurana surgem depois da satisfao das necessidades fisiolgicas e referem-se manuteno do equilbrio. As necessidades sociais surgem estando as duas anteriores atendidas e se referem aceitao do indivduo pelo grupo. As necessidades de estima representam a maneira como o indivduo se v e se avalia.

As necessidades de auto-realizao representam o topo da pirmide das necessidades humanas, segundo Maslow, e se caracterizam, pela necessidade de o indivduo realizar-se, de promover o seu prprio potencial em contnua expanso. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos

o atendimento adequado de um nvel inferior das necessidades permite o surgimento das necessidades do nvel mais elevado, ou seja, a satisfao de um nvel faz com que um maior atendimento deste no contribua para a motivao do indivduo, pois instalou-se um novo nvel de necessidades a que, ao ser atendido, ir gerar a motivao; nem todas as pessoas atingem o nvel mais alto da escala. Por circunstncias da vida perfeitamente possvel que se satisfaam em nveis menores; o indivduo, tendo alcanado nveis mais elevados, tem o seu comportamento marcado por necessidades motivacionais compatveis com esses nveis. Havendo uma desestabilizao dos nveis inferiores haver imediatamente uma mudana comportamental, na busca da satisfao destes nveis. Esse fato explica que um funcionrio, em plena fase de auto-realizao, ao ver o seu emprego ameaado (situao econmica, venda da empresa, troca de diretoria, etc), passa a exibir de imediato necessidades do segundo patamar, relativos a sua segurana; a pessoa deve ser atendida como um sistema sobre o qual atuam estmulos externos que fazem com que essa responda a esses de acordo com as suas necessidades. Entendendo este conceito de cunho nitidamente comportamental e vendo a pessoa como um todo dentro de um contexto complexo percebe-se que h quase que simultaneamente mltiplos estmulos agindo sobre esta pessoa e sobre os estratos da sua satisfao das necessidades. Desta maneira, passamos a entender que estes estratos no so isolados, como didaticamente foram apresentados, mas sim conjuntos e agindo como tal; as frustraes ou no entendimentos geram ameaas psicolgicas que produziro reaes comportamentais.

6.2- MOTIVAO SEGUNDO FREDERICK HERZBERG Herzberg props modelo motivacional baseado em dois fatores que na sua concepo determinam o comportamento das pessoas, que chamou de: a) Fatores higinicos: relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So fatores determinados pelas organizaes, fora do controle das pessoas e, portanto, de responsabilidade das empresas. Por fatores higinicos entende-se aspectos como salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas do ambiente, a poltica da empresa e os relacionamentos interpessoais. Parte-se do princpio de que esses fatores sero satisfeitos. Caso contrrio, no haver como promover a motivao dos funcionrios. Entende Herzberg que esses fatores no motivam as pessoas, so simplesmente necessrios, e imprescindveis, pois a sua no satisfao trar conseqncias negativas; b) Fatores motivacionais ou intrnsecos: so os relacionados com o contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Podem comparativamente ser com as necessidades de estima e auto-realizao de Maslow, esto portanto ligados diretamente ao reconhecimento profissional, autonomia, autocontrole e auto-realizao do indivduo. 6.3- ESTILOS ADMINISTRATIVOS

Douglas M. McGregor, conceituado autor behaviorista da Administrao, elaborou dois estilos a que chamou de Teoria X e de Teoria Y, baseadas nas convices da teoria administrativa. Uma teoria calculada na viso clssica (Teoria X), mecanicista e pragmtica, e outra baseada na concepo mais moderna da viso comportamentalista (Teoria Y). Aplicada de maneira autocrtica, rgida, pela Administrao Clssica representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber nas quais o homem visto como mquina, como recurso da produo. Para McGregor, qualquer imposio de cima para baixo representa o uso da Teoria X, e nesse aspecto at mesmo a Teoria das Relaes Humanas, pelo seu carter manipulativo para contornar situaes de conflito, vista como utilizadora suave e enganosa da Teoria X. McGregor critica essa concepo pela sua viso incorreta e reduzida do ser humano. A teoria Y representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como orientadora rumo aos objetivos e fonte geradora de oportunidades, libertadora de potenciais e com o propsito de promover o crescimento individual. TEORIAX TEORIAY O ser humano mdio tem uma inerente m O dispndio do esforo fsico e mental no vontade em relao ao trabalho e o evitar se trabalho to natural como o divertimento e puder o descanso Devido a tal caracterstica humana, a maioria das pessoas tem de ser coagida, controlada, dirigida e ameaada com punies para que possa ser levada a aplicar esforos adequados na consecuo dos objetivos da organizao Controle externo e ameaa de punio no so os nicos meios de se provocar esforo em prol de objetivos da organizao. O homem exercer autodireo e autocontrole a servio de objetivos em que esteja empenhado

O ser humano em mdia prefere ser mandado, deseja evitar responsabilidade, tem A dedicao a objetivos uma funo das relativamente escassa ambio e, acima de recompensas associadas sua consecuo tudo, deseja segurana O ser humano mdio aprende, dadas as condies adequadas, no s a aceitar como procurar responsabilidades A capacidade para exercer um grau relativamente elevado de imaginao, habilidade e criatividade na resoluo de problemas da organizao distribuda amplamente, e no restritivamente, na populao Dadas as condies de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente utilizadas

6.4- APRECIAO CRTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL Segundo alguns tericos, a principal falha de suas abordagens est no fato de que partem dos objetivos dos fundadores ou dos dirigentes das organizaes. Uma forte crtica feita por C. Wright Mills, refere-se aos problemas de relaes industriais. Para Wright Mills, tal enfoque considera os diretores em termos de inteligente e no-inteligente, racional e no-racional, culto e ignorante e os trabalhadores de satisfeitos e insatisfeitos, eficientes e ineficientes, de boa moral e m moral, partindo para uma psicologizao dos problemas de relaes industriais. 6.4.1- NFASE NAS PESSOAS Ao transferir essa nfase dos aspectos estruturais e de estruturais e estticos da organizao para os aspectos comportamentais e dinmicos, a Teoria Comportamental tenta realinhar e redefinir os conceitos de tarefa e de estrutura sob uma roupagem mais democrtica e humana. Todavia, em muitos aspectos, pecam pela psicologizao de certos aspectos organizacionais, ao considerar os participantes racionais e no-racionais, eficientes e ineficientes, satisfeitos e insatisfeitos. Esse exagero passvel de crticas. 6.4.2- ABORDAGEM MAIS DESCRITIVA E MENOS PRESCRITIVA A anlise descritiva (que mostra o que ) e a anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so tambm importantes no estudo do comportamento organizacional. A abordagem da Teoria Comportamental predominantemente descritiva e explicativa (preocupa-se em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Os behaviorista preocupam-se muito mais em explicar e descrever as caractersticas do comportamento organizacio-nal do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica. Nisto reside a relativa dificuldade de aplicao dessa teoria, que muito pouco tem de normativa, mas cuja riqueza conceitual impressionante. Muito embora a anlise descritiva seja predominante no estudo do comportamento organizacional, nota-se uma certa tendncia para uma posio prescritiva, enfatizando o que melhor para as organizaes e para as pessoas que nela trabalham, como o caso da Teoria Y. 6.4.3- A RELATIVIDADE DAS TEORIAS DE MOTIVAO As teorias sobre a motivao vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da Administrao, capaz de interpretar uma nova concepo do homem e da organizao atual, baseada na dinmica motivacional. Verificou-se que os objetivos dos indivduos nem sempre conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organizao a um comportamento alienado e ineficiente que retarda e muitas vezes impede o atingimento dos objetivos da organizao. Dentro da Teoria Comportamental podemos encontrar as principais teorias da motivao, a saber: 1) Teoria de Maslow No fundo, Maslow contribui com uma psicologia da personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivao humana, dando nfase s necessidades internas do homem, no considerando a situao na qual se insere.

2) Teoria de Herzberg A crtica geralmente feita teoria de Herzberg baseia-se na dificuldade de reorganizao dos cargos em face dos aspectos tecnolgicos e culturais envolvidos. Se , de um lado, difcil reorganizarem-se as tarefas de certos funcionrios (um vigia, por exemplo, ou um operador de mquina), tambm no possvel reorganizar-se toda a empresa toda vez que muda a funo de algum funcionrio. Herzberg d pouca importncia ao estilo de administrao e o classifica como fator higinico, o que tambm tem sido alvo de severas crticas. uma teoria interessante para casos de reorganizao com vistas a aumento de produtividade, onde no haja necessidade da situao global. As teorias de motivao so muito relativas. Algumas pesquisas recentes apontam resultados que pe dvidas sua validade. Algumas questes sobre as teorias da motivao permanecem ainda sem resposta convincente: - Como validar a existncia das necessidades humanas? Elas so reais ou so apenas construes dos psiclogos? Como estabelecer quais so elas? So universais ou sua expresso contingente em face das circunstncias? - Em que extenso legtimo usar as necessidades como variveis independentes? Elas realmente explicam o comportamento? H uma contradio bsica entre elas e a perspectiva sociolgica? - Se as necessidades existem, por que elas devem ser satisfeitas nas organizaes industriais? Por que no podem ser satisfeitas fora do trabalho?

7-Autor Eduardo Silva Coordenador e professor titular do curso de administrao do IAEMG edusilva@uflanet.com.br edusilva@esal.com.br