Sistemas Produtivos I

Professor: Tarcisio Abreu Saurin

Sistemas Produtivos
Inclui a empresa inteira, todos aspectos de pessoal, mquinas, materiais e informaes Inclui o sistema de manufatura e supre-o de suas necessidades

Estrutura de um Sistema Produtivo

(Black, 1998)

Sistemas de Manufatura
Uma srie de processos de fabricao resultando em bens materiais ou servios; o arranjo ou layout para todos os processos, equipamentos e pessoas

Estrutura de um Sistema de Manufatura

Entradas Material Energia Demanda Fatores ScioPolticos Informao Perturbaes Sadas C l i e n t e

Peas e produtos Um Sistema de Manufatura de qualidade

Informao E Servio x ao consumidor t Peas defeituosas e e refugo r n o Feedback

*Elementos fsicos: Mquinas p/ processamento Ferramentas e maquinrio Equipamento de movimentao de material Pessoas (clientes internos)

Parmetros mensurveis do Sistema: Tempo de atravessamento Taxa de produo Estoque em processo % de defeituosos % de entregas no prazo Volumes de produo dirios/semanais/mensais Custo total ou custo unitrio

Sistema de Manufatura

As Bases da Organizao da Produo

A produo artesanal era dominante no perodo pr-revoluo industrial (1778), estando ainda fortemente presente at a poca da produo em massa fordista (1915) Ainda hoje alguns setores conservam caractersticas da produo artesanal

Caractersticas da produo artesanal

Trabalhadores qualificados, dominando todas as etapas da produo, inclusive o projeto Layout posicional (projects) Ferramentas simples e de uso geral Os produtos no tinham padronizao
Componentes imperfeitos Muitas variaes dimensionais

Caractersticas da produo artesanal

Elevado custo de produo e aquisio (mercado restrito) Baixssimo volume de produo Baixa confiabilidade, inexistncia de testes
Cada produto um prottipo

Contato direto e grande ateno a consumidores individuais

As Bases da Organizao da Produo

A revoluo industrial na Inglaterra, em 1778, marcou o incio de profundas mudanas e tremendas inovaes na organizao da produo Esta revoluo baseou-se no conceito de diviso do trabalho ou especializao das tarefas inspirada na obra A riqueza das naes de Adam Smith, publicada em 1776 Atravs da diviso do trabalho, as tarefas tendiam a ser mais simples, concretas e mecnicas simples

Esta tendncia, combinada com a introduo de vrias formas de gerao e suprimento de energia, originou a mecanizao A mecanizao tornou-se, a partir da, a fora-motriz na promoo de avanos na natureza do trabalho, trabalho tais como:
mecanizao da usinagem; mecanizao da alimentao da mquina; mecanizao da fixao e remoo das peas; mecanizao da troca de ferramentas; controle numrico; suporte computacional; robs.

A Extenso do Princpio da Diviso do Trabalho

O princpio da diviso do trabalho aplica-se no somente aos trabalhadores mas s mquinas tambm. Este princpio simplificou os esforos de mecanizao.

Vantagens e desvantagens da diviso do trabalho

Benefcios da Diviso do Trabalho

1. Permite repeties da mesma operao. A o operao torna-se quase um ato reflexo. A repetio aumenta o nvel de habilidade. habilidade 2. Reduz a operao a uma nica tarefa. Movimentos tarefa secundrios so eliminados. 3. Reduz a operao a uma tarefa simplificada. Isso faz com que a mecanizao e outras melhorias sejam facilmente introduzidas. introduzidas

Benefcios da Diviso do Trabalho

4. Simplifica as operaes e aumenta seu nmero, criando oportunidades para trabalhadores desqualificados. 5. O treinamento dos novatos simplificado. simplificado 6. A taxa de operao das mquinas e ferramentas aumenta. aumenta

Desvantagens da Diviso do Trabalho

Aumenta a quantidade de reas de trabalho. Isto cria a necessidade de transportar as peas (e informaes) entre as diversas reas O trabalho repetitivo pode gerar fadiga localizada A repetio de tarefas simples pode gerar tdio Desbalanceamento de tempos entre processos

Diviso Quantitativa do Trabalho

Significa que uma tarefa grande dividida entre vrios trabalhadores, os quais realizam a mesma trabalhadores operao em paralelo
Existe na produo artesanal

A nica vantagem desta modalidade de diviso a reduo do ciclo de produo. No de fato uma verdadeira diviso do trabalho em sua essncia

Diviso Qualitativa do Trabalho

Significa que a operao dividida em suas vrias componentes elementares, de forma que elementares cada uma destas pequenas operaes atribuda a um trabalhador dotado da necessria habilidade. A diviso qualitativa a verdadeira diviso do trabalho. trabalho

O que algumas experincias com diviso do trabalho apontaram

Reduo de 20% a 30% da homem/hora requerida para diviso do trabalho com alocao aleatria das operaes aos trabalhadores. trabalhadores Reduo de 50% da homem/hora requerida quando a qualidade ou natureza das tarefas compatvel com a habilidade dos trabalhadores. trabalhadores A produtividade global no necessariamente aumenta nessas grandezas com a diviso do trabalho !

Taylorismo: Os Princpios da
Administrao Cientfica (1911)
Motivado pelas dificuldades em aumentar a produtividade do trabalho humano e reduzir perdas de materiais, F.W. Taylor comeou a buscar mtodos cientficos para estabelecer padres claros e objetivos para o trabalho

At ento, cada trabalhador fazia a tarefa ao seu modo

O que Taylor estabeleceu:

Busca da cincia de cada tarefa e do best way Anlise do trabalho e melhoria das operaes que o compem
Estudo de tempos e movimentos

Estabelecimento de tempos de operao padronizados Seleo para a tarefa de acordo com as aptides dos trabalhadores

O Experimento dos Lingotes

No famoso experimento de movimentao de lingotes de ferro-gusa, ele obteve um aumento de 280% no volume de lingotes movimentados por um homem em um nico dia O custo de produo foi reduzido em 40% e o salrio foi aumentado em 60% Alta produtividade, altos salrios e baixos custos.

O princpio fundamental do Taylorismo que sustentou por muito tempo os avanos da organizao industrial:
Funes ou atribuies da gerncia: Pensar sobre a cincia do trabalho (planejar o trabalho) Treinar os trabalhadores nos mtodos cientficos Funes dos trabalhadores: Implementar e cumprir os procedimentos de trabalho estabelecidos de forma a alcanar o mximo resultado

Fordismo: A Produo em Massa

Um marco: O Ford modelo T de 1908 Um produto projetado para a manufatura Um produto user-friendly
Qualquer pessoa podia dirigir e consertar

A Chave para a Produo em Massa

A completa e consistente intercambiabilidade das peas (qualquer pea para qualquer carro);
A facilidade de ajustagem das peas entre si.

Com base nesses avanos (1908), Ford decidiu que cada trabalhador faria uma tarefa e se movimentaria de veculo para veculo no ptio de montagem A seguir, a linha de montagem mvel foi um passo natural (1913)
Grandes ganhos de produtividade Ritmo ditado externamente (pela linha!)

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista

Fora de trabalho: operrios intercambiveis, levou ao extremo a diviso do trabalho
Absentesmo e rotatividade Altos salrios, criou mercado consumidor 50 lnguas na fbrica de Highland Park (1915) O arteso ficou no final da linha, para retrabalhos.. Surgiu com fora a figura do engenheiro de produo Diviso do trabalho tambm nos nveis gerenciais (projeto)

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista

Organizao: perseguio da integrao vertical
No havia fornecedores qualificados Levou ao extremo no complexo de Rouge (1927) Trouxe enorme burocracia Alfred Sloan (GM, 1925) Barreiras comerciais
Projeto centralizado em Detroit e montagem em mais de 19 pases e 36 cidades dos EUA (sempre fbricas focadas!)

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista

Ferramentas: mquinas dedicadas, para assegurar padronizao e acelerar fluxo de produo
No havia preocupao com setup pois havia s um produto Quando havia mudana na especificao de uma parte ou um novo modelo as mquinas antigas eram descartadas Inflexibilidade

Outras Caractersticas da Produo em Massa Fordista

Produto: relativa (alta) confiabilidade e durabilidade. O modelo T teve 2,1 milhes de unidades produzidas s em 1923.
Baixos preos Controle de qualidade s no final da linha Grandes reas para retrabalhos

A Disseminao do Taylorismo Fordismo

Produo em massa tornou-se lugar comum em todo o mundo e em todos os setores Por um longo perodo, o sistema no foi questionado e proporcionou grandes avanos indstria

A Disseminao do Taylorismo Fordismo

Contudo, os problemas de inflexibilidade e insatisfao no trabalho repetiam-se A concorrncia aumentou e os clientes passaram a exigir maior variedade de produtos Surgimento da produo enxuta

O Nascimento de uma Nova Forma de Organizao Industrial

Qualquer um que pretenda tratar do sistema de organizao industrial japons, invariavelmente tenta resgatar, japons resgatar com maior ou menor intensidade, os fatores e o cenrio capazes de justificar as origens destes elementos de estudo. estudo

Por que estudar as origens do modelo?

Identificar fatores ou condies fundamentais, tipicamente japoneses fundamentais que, na impossibilidade de se fazerem presentes em outros ambientes ou cenrios, possam comprometer possveis tentativas de replicao. o

Os Enfoques para a Anlise do Modelo Japons

Os enfoques so os mais variados: social, poltico, econmico, cultural e histrico. tico rico Estes elementos so difceis de serem dissociados de forma a se identificar individualmente o grau de sua influncia na origem e evoluo do modelo japons.

Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produo

Uma abordagem muito difundida: utilizao do fordismo como contra-ponto. ponto Da surgem definies tais como pr-fordismo, fordismo ultra-fordismo, ps-fordismo, neo-fordismo e fordismo fordismo outras tantas. O tema ainda est cercado de muita polmica. Existe uma grande distncia separando-nos de uma interpretao e definio clara e nica do sistema de gerenciamento japons.

O Modelo Japons: Um Modelo Hbrido?

Cresce o nmero de adeptos da definio do sistema de gerenciamento japons como um modelo hbrido, que alia algumas das velhas prticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) a novas tcnicas (JIT, autonomao, kanban, ...) genuinamente japonesas. japonesas

O Cenrio da Toyota
Originalmente uma tecelaria (Kiichiro Toyoda), a empresa comeou nos anos 30 a fabricar caminhes para o exrcito Uns poucos carros com mtodos artesanais Ao final da guerra retomou produo com foco em veculos comerciais Economia devastada pela guerra impedia compra de tecnologia ocidental

O Cenrio da Toyota
Ameaa da entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japons
Protecionismo estimulou em muito a indstria nacional

Mercado domstico pequeno e com demanda variada

25 mil veculos em 1949 (1008 carros de passeio) Incomparvel aos 7000 produzidos por Rouge num nico dia No podia explorar economias de escala

O Cenrio da Toyota
Trabalhadores insatisfeitos
No desejavam ser partes intercambiveis e custos variveis..... Ausncia de mo-de-obra imigrante

Grandes greves no final dos anos 40

25% da mo-de-obra demitida

Sindicatos da indstria foram derrotados Criados os sindicatos por empresa

O Cenrio da Toyota
Duas garantias para os empregados restantes:
Emprego vitalcio
Hoje, para aproximadamente 20% da mo-de-obra

Pagamento por antiguidade na empresa (grande peso no salrio) Mo-de-obra passou a ser custo fixo!

Limitao de recursos naturais (foco nas perdas) Sociedade menos individualista que a ocidental

A Motivao da Toyota
Alcanar a Amrica em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). A produtividade dos trabalhadores americanos era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10). A diferenca s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas. perdas

O que o Sistema de Produo Enxuta?

Produo Enxuta (do original em ingls, lean) um termo cunhado no final dos anos 80 por pesquisadores do MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa fordista; fordista um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Benchmarking para operaes industriais no mundo inteiro
Vantagens ficam mais evidentes em perodos de baixo crescimento

A Essncia da Produo Enxuta

um poderoso sistema de gerenciamento da produo cujo objetivo o aumento do lucro atravs da reduo dos custos. custos Este objetivo, por sua vez, s pode ser alcanado atravs da identificao e eliminao das perdas, isto , atividades que perdas no agregam valor ao produto.

Perdas na produo

Produo = trabalho + perda

60% Trabalho Perda 40%

Perdas na produo
Objetivo da produo enxuta:
Aumentar para 100% a percentagem de trabalho que adiciona valor, atravs da eliminao das perdas. Produo = trabalho
100% Trabalho Perda 0%

O Princpio do No-Custo
A busca pela eliminao de perdas chamada por Shingo de princpio do no-custo. A tradicional equao: Custo + Lucro = Preo de Venda Deve ser substituda por: Preo de Venda - Custo = Lucro Em um mercado altamente competitivo, uma companhia no pode ter lucro a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas.

Produo em Massa Produo em Grandes Lotes

O modelo japons no se contrape ao princpio de produo em massa, mas sim, massa necessidade de produzir em grandes lotes. Esta idia de continuidade reforada pelas inmeras declaraes de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produo foi constitudo inspirado em vrios aspectos da organizao das fbricas de Ford.

Produo em Massa Produo em Grandes Lotes Produo em massa

produo para atender grandes pedidos.

Produo em grandes lotes

produo atravs de grandes lotes de fabricao.

LOTES

Lotes x Fluxo contnuo

Manufatura por lotes um minuto por pea

Fluxo contnuo produz um movimenta um

Vantagens de produzir para atender a grandes pedidos:

1. A compra de mquinas, equipamentos, dispositivos e outros recursos de produo em grande quantidade possibilita a obteno de descontos; 2. Vendas em altos volumes geram altos lucros; 3. Taxas de operao das mquinas so maiores;

Vantagens de produzir em pequenos lotes

Ciclos de aprendizagem mais frequentes Evita a propagao de defeitos para um grande nmero de peas Maior flexibilidade para se adaptar a mudanas na demanda (quantidades e mix de produtos) Reduo do tempo de ciclo, maior rapidez na entrega aos clientes < estoque em processo (< capital imobilizado, < espao)

Vantagens de produzir em pequenos lotes

Deve-se buscar reduzir o tamanho dos lotes gradativamente Idealmente devem ser lotes unitrios Reduo ou eliminao do setup fundamental para atingir esses objetivos, assim como layout que reduza transportes

Layout job-shop (por processo)

Clulas ou Linhas

A Importncia de um Modelo para a Produo Enxuta

Mais do que um punhado de conceitos e ferramentas ...
7 Perdas Kanban TPM TRF 5 Ss Kaizen Fluxo Contnuo Nagara Heijunka Takt Time Poka-Yoke Jidoka Shojinka Zero Defeitos 5 Porques Andon Just-In-Time Clulas tipo U Multifuncionalidade Linhas Balanceadas Quebra Zero

Sistema de Produo Enxuta

A Produo Enxuta um Sistema Integrado de: Conceitos (ex: processos e operaes) Princpios (ex: separao homem-mquina) Mtodos (ex: poka-yokes) que possibilita a contnua busca da perfeita gerao de valor para o cliente. cliente

Exemplo de Proposta de Estruturao da Produo Enxuta

Godinho e Fernandes (2004)
Princpio
Determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando desperdcios Trabalho em fluxo/simplificar fluxo Produo puxada/ just in time Busca da perfeio Autonomao/ qualidade seis sigma Limpeza, ordem e segurana Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos Gerenciamento visual Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto
www.periodicos.capes.gov.br

Cdigo
A B C D E F G H I

Continuao...
Godinho e Fernandes (2004)
C ap a cita dores (tecnologia s, m etodologias e ferram enta s) M a p eam en to do flux o de valor M elh oria n a rela o cliente-forn ecedo r/ red u o do n m ero d e forn ecedo res R eceb im en to /forn ecim ento ju st in tim e T ecnologia de grup o T rab alho em flux o contnuo (o n e p ie ce flo w )/reduo tam a nho de lote T rab alhar de acordo co m o ta kt tim e /p ro d u o s in cron iz a d a M a nuteno p rodutiva to ta l (T P M ) Kanban R eduo do tem p o de s e t u p K a ize n F erram en ta s d e con trole d a q u a lid a d e Z ero d efeito F erram en tas p o ka yo ke 5 S E m p o w erm ent T rab a lh o em eq uip es C om p ro m etim en to d o s fun cio n rio s e d a a lta g ern cia T rab alhador m ulti-hab ilitado/ rodzio de fu n es T reina m ento de p ess oal M ed id a s d e p erfo rm an ce/b alan ced s co recard G r ficos de co ntrole vis ua l M o dificao de estrutura financeira /custo s F erram en tas p ara p ro jeto en x u to (D F M A , etc.) C digo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 P rincp io relacionado A A A, C B B B B C C D E E E F G G G G G H H I I

Estrutura do Sistema de PEnxuta

Custo Mais Baixo

Menor Lead Time

CLIENTE
Just-In-Time
Fluxo Contnuo Takt Time
Produo Puxada

Mais Alta Qualidade

Jidoka
Segurana Moral

Separao Homem/ Mquina

Poka-Yoke Inspeo Fonte Ao Imediata Controle Visual

Kanban

Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen E s t a b i l i d a d e

Estabilidade: pr-requisito para a produo enxuta

necessrio estabilidade para identificar as perdas A produo precisa ser previsvel para que se possa planejar Falta de Estabilidade Reduz a disponibilidade operacional Gera a necessidade de recursos adicionais Leva prtica de Apagar Incndio

Sistema de Produo Enxuta: Conceitos Fundamentais

O Conceito de Processos e Operaes O Mecanismo da Funo Produo

A Relao entre Processos e Operaes no Ocidente

Processos so grandes unidades empregadas na anlise da produo Operaes so pequenas unidades empregadas na anlise da produo

Processos e Operaes no Ocidente

ALVENARIA

Preparar Argamassa

Executar Alvenaria
Aplicar Argamassa Colocar Tijolo Bater Tijolo Aplicar Argamassa na Junta

Processo segundo Shingo

Processo: Fluxo de materiais de um trabalhador (ou mquina) para outro, nos diferentes estgios de produo, nos quais pode-se observar a transformao gradativa das matrias-primas em produtos acabados. Esta definio enfatiza a observao o da produo do ponto de vista do objeto de trabalho (os materiais ou produtos).

Componentes do Processo
Processamento: mudana na forma, mudana nas propriedades, montagem ou desmontagem; Inspeo: comparao com um padro; Transporte: mudana de posio; Espera: passagem de tempo sem a execuo de qualquer processamento, inspeo ou transporte.

A Espera pode ser classificada em:

Estoque de matria-prima; Espera no processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao; Espera do lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Estocagem do produto acabado.

Componentes do Processo

Operao segundo Shingo

Operao: Mudana do homem e das mquinas no tempo e espao. A definio de operao caracteriza a observao da produo com o foco dirigido o em um ponto especfico da estrutura de produo ocupado por um operador, uma operador mquina ou equipamento, ou ainda, uma equipamento combinao de ambos.

Classificao das Operaes

Preparao Operao Principal
Operao Essencial Operao Auxiliar

Folgas
Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema

Folgas ligadas ao pessoal

Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

Componentes da Operao: Preparao

Refere-se preparao de agentes e objetos de produo antes e/ou depois da execuo da operao principal; Ex: troca de matrizes e operaes de limpeza do equipamento

Operao Principal Operao Essencial a prpria execuo do processamento, a prpria observao da qualidade do produto, a mudana de posio do produto ou a prpria estocagem do produto na rea especfica
Ex: usinagem de um produto, medio da qualidade, movimentao de material

Operao Principal Operaco Auxiliar a execuo de atividades de suporte imediatamente anteriores ou posteriores operao essencial
Ex: encaixe do produto no aparelho de medio, operar interruptor de acionamento da mquina

Folgas
o tempo em que o operador no executa qualquer operao de preparao ou operao principal As folgas desdobram-se em: Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema

Folgas ligadas ao pessoal

Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

Folgas no relacionadas ao pessoal

So intervalos de tempo onde o operador no executa qualquer atividade, independente de sua vontade. Folgas na operao
Decorre de atividades diretamente ligadas operao Ex: lubrificao e substituio de peas danificadas

Folgas no sistema (ou entre operaes)

Ex: falta de material, falta de sincronizao

Folgas ligadas ao pessoal

Folgas concedidas aos operadores com freqncias no regulares e que no tm qualquer relao com a opero propriamente dita. Folgas por fadiga Folgas fsicas ou higinicas

A precedncia dos processos sobre as operaes

atravs das funes processo que os objetivos da produo so alcanados, enquanto as operaes desempenham um papel de apoio. A distino clara entre processos e operaes o ponto-chave na compreenso dos sistemas de produo existentes e no desenvolvimento de novos sistemas de produo.

Linha de ar de teto

Linha de splits (volares e double-deckers)

Viso de processo indica priorizar outros problemas, como a falta de materiais

Enxergando a Funo Processo

As funes processo no aparecem com a mesma clareza com que aparecem as funes operao. Isto explica em parte a tendncia de dirigir melhorias s operaes e exige um esforo adicional no sentido de torn-los visveis e destacados na estrutura do mecanismo da funo produo.

Processos, operaes e as melhorias

As melhorias devem ser dirigidas prioritariamente aos processos, at que todas as oportunidades de otimizao tenham sido esgotadas, para somente aps serem desenvolvidas melhorias nas operaes. As funes processo tm precedncia sobre as funes operao quando se trata de introduo de melhorias.

Anlise de um processo
A matria-prima est estocada no almoxarifado; Um lote de matria-prima retirado do almoxarifado e transportado at uma estao de trabalho (mquina); O lote de matria-prima aguarda a concluso do processamento do lote anterior e/ou a preparao da mquina para iniciar o processamento; A mquina processa o lote de matria-prima; Enquanto a mquina processa o lote, ocorre espera por parte das peas que no foram ainda processadas e espera por parte das peas que j foram processadas mas aguardam at que todo o lote tenha passado pela mquina; O lote (ou uma amostra) submetido inspeo aps o processamento; Aps a inspeo o lote transportado para a rea de estoque; O lote estocado como produto acabado.

Anlise de uma operao

O operador P1 transporta um lote de matriaprima A, at a mquina M1 em sua rea de trabalho; Prepara a mquina M1 para o processamento do lote; Apanha uma das peas armazenadas no container prximo a mquina; Fixa a pea na mquina; Aciona a partida da mquina; Aguarda o final do processamento;

... cont.
Retira a pea da mquina; Armazena a pea processada em outro container; Interrompe a produo e dirige-se ao lavatrio; Na volta, transporta o container de peas j processadas at as proximidades da mquina M2; ...

Mecanismo da Funo Produo

O conceito de Mecanismo da Funo Produo fundamental na estruturao do STP. necessrio compreend-lo corretamente a fim de estudar o STP.

MFP: Uma rede funcional dinmica de processos e operaes que se entre-cortam em fluxos ortogonais.

Mecanismo da Funo Produo

Operao
Estoque MPs

Pro ces so

Transporte Espera dos lotes Processamento Transporte: trabalhadores e mecanismos Processamento: Trabalhadores e mquinas Inspeo: trabalhadores e instrumentos

Lotes esperando processo Inspeo Estoque produto

Uma rede de processos e operaes que se entre-cortam em fluxos ortogonais.

Passos para aplicao do MFP

Identificao do eixo de anlise (processo ou operao) Identificao dos elementos componentes do eixo de anlise (MP, pessoas, mquinas) Acompanhamento, no tempo e espao, do(s) elemento(s) identificado(s) Preenchimento da carta de processos Anlise da carta de processos, identificando perdas

Aplicao do MFP em uma obra civil

Descrio da obra:
Melhoria de circuito em que deveria ser trocado um poste com transformador. Atividade analisada: troca de postes. Objetos de trabalho: poste de madeira, transformador, cruzetas. Processo: fluxo do poste de madeira, do transformador e das cruzetas no tempo e no espao.

Obra estudada

Aplicao do MFP em uma obra civil

Acompanhamento dos materiais:
Acompanhamento in loco; Filmagem.

Foram tomados os tempos de durao de cada passo que envolvia os elementos em estudo.

Aplicao do MFP em uma obra civil

Aplicao do MFP em uma obra civil

Principais Perdas
Espera para carregamento de materiais no depsito do empreiteiro

Principais Perdas
Deslocamento at o local da obra

Escavao manual de valas

Aplicao do MFP em uma obra civil

Proposta de melhoria:
Reduo do tempo de instalao com uso de partes pr-montadas (cruzetas c/ porcelanas e demais peas) reduo da montagem de 43min p/ 5min; Priorizar os tipos de estruturas a serem prmontadas e programar o abastecimento dos elementos necessrios no tempo (planejamento de estoques).

Aplicao do MFP em uma obra civil

Proposta de melhoria:
Postes j venham furados reduo de 22 minutos.

Resultado da aplicao do MFP

Reduo do tempo de produo de 371 minutos para 223 minutos. Implica uma reduo de 40% na durao total da obra.

Exemplo de carta de processos para processamento de relatrios de despesas

Fonte: Slack et al. (2002).

Carta para o processo aperfeioado

Mapeamento do Fluxo de Valor

Rother e Shook, 1998

MFV

Desenho do estado atual Famlia de produtos Desenho do estado futuro

Plano de trabalho e Implementao

As Sete Perdas Fundamentais

Perda por super-produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

Perdas por Super-Produo

Podem ser de dois tipos: tipos I) Perda por produzir demais (super-produo por quantidade); quantidade II) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao). o

Super-Produo por Quantidade

Ex: fbrica pretende vender 1000 peas de um dado produto. Sups um percentual de refugos de 10%
Portanto, fabricar 1100 peas; Digamos que, de forma inesperada, produziu somente 50 peas defeituosas; 50 peas desnecessariamente em estoque

Super-Produo por Antecipao

a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, rio ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo. o

Super-Produo por Antecipao

Ex: suponha que uma fbrica planeje fabricar 1000 peas de um dado produto para ser entregue ao cliente em 20 de agosto; Digamos que a produo foi antecipada e produziu 1000 peas no dia 15 de agosto; 1000 peas desnecessariamente em estoque por 5 dias

Perdas por Transporte

O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. o A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos

Perdas por Transporte (cont.)

As melhorias mais significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas transporte atravs de alteraes de layout que eliminem as movimentaes de material. material Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perdas no Processamento em Si
So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. A utilizao de tcnicas de Engenharia de Valor na determinao das caractersticas e funes do produto/servio e dos mtodos de fabricao a serem empregados, recomendvel como forma racional de otimizar o processamento.

Como localizar essas perdas?

Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido? Dado que o produto/servio foi definido, por que os atuais mtodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho?

Exemplo de melhoria no processamento

Usar partes simtricas

Integrar ou combinar partes

Perdas por Movimentao

Relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Podem ser eliminadas atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. movimentos

Perda por Movimentao (cont.)

Vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. es

Perdas por Espera

O desperdcio com o tempo de espera consiste de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. executado
Do ponto de vista dos materiais a prpria perda por estoque Do ponto de vista das operaes o custo da no utilizao de trabalhadores e mquinas

Perdas por Espera

O STP menos rgido quando se trata da perda por espera das mquinas o nico tipo de perda tolervel pelo sistema, normalmente como resultado de um trade-off entre perda por espera da mquina e do operador No Japo, custo/hora mo-de-obra de 3 5 vezes superior ao custo/hora mquina

Perdas por Estoque

a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma barreira para o ataque s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so vistos como um mal ocidente necessrio. O STP utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques.

Alguns custos dos estoques

Custos de oportunidade
P/ adquirir estoques empresas necessitam emprstimos a juros altos $ aplicado em estoques poderia estar investido no mercado financeiro

Custos de estocagem e manuseio

Aluguel de espao e contratar terceiros para gerenciar movimento de materiais Custos de oportunidade tambm incidem a

Impostos, seguros, obsolescncia e deteriorao

Impostos e seguros proporcionais ao volume de estoques Obsolescncia alta em setores como vesturio e informtica Deteriorao alta em setores como alimentao e farmacuticos

Perdas por Fabricao de Produtos Defeituosos

So o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma caracterstica de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. a mais visvel, pois os sinais se evidenciam no objeto de produo, o trazendo como conseqncias o retrabalho e eventual sucateamento.

Perdas por Fabricao de Produtos Defeituosos

Grande impacto negativo no cliente interno e externo
Prazo, preo, qualidade

A circulao de produtos defeituosos capaz de gerar perdas por espera, por transporte, por movimentao, por estoque e outras.

Supor que na prensa 1 o operador note um desfolhamento da camada de estanho aps as 50 primeiras peas produzidas
Pra produo e confirma problema com a matriaprima (rolo de 200 kg de ao)

As 50 peas so sucateadas (perda por f.p.def.) Perdas por estoque dessas peas As 50 peas j haviam sido processadas na prensa 2 (perda no process.) Transporte do rolo e retorno para o almoxarifado (perda por transporte) Aguardar novo rolo (perda por espera)

Outros Tipos de Perdas

Energticas Ergonmicas Informao Roubo

A Identificao da Causa-Raiz
fundamental que um mtodo cientfico de busca seja utilizado para a identificao da origem dos problemas. problemas

Por que 5 vezes: um mtodo de anlise do problema que consiste em localizar a causa fundamental da falha atravs do questionamento sistemtico.

Problema: o torno parou de funcionar repentinamente

(1) Por que a mquina parou?
Porque houve uma sobre-carga e o fusvel queimou.

(2) Por que houve uma sobre-carga?

O rolamento no estava suficientemente lubrificado.

(3) Por que o rolamento no estava convenientemente lubrificado.

A bomba de lubrificao no estava bombeando adequadamente.

... Continuao
(4) Por que a bomba no estava funcionando adequadamente?
O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava.

(5) Por que o eixo da bomba estava gasto?

No havia um filtro (coador) na recirculao do leo, ento os cavacos metlicos entravam na bomba.