IV SIMPOSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO, Manaus, AM, 08 e 09 de maro de 2007

A integrao marketing e manufatura uma proposta conceitual

rika Mrcia de Souza (UFAM) erikamarcia.souza@gmail.com Resumo Este estudo discute alguns conceitos que marketing cincia e tecnologia tm em comum, procurando evidenciar que, apesar de trilharem caminhos diferentes, a pauta de investigao de ambas as reas semelhante e complementar. Investigando tais semelhanas, desenvolveu-se a partir de pesquisa bibliogrfica trs temas acerca dos quais o potencial de integrao mais gritante: inovao, aprendizagem organizacional e capacidades. A pesquisa bibliogrfica arrolou-se com autores que reconhece a proximidade das reas. Utilizou-se de pesquisa em revistas e artigos a fim de conhecer os sistemas de produo, marketing, manufatura. Na reviso conceitual realizada no h divergncia na compreenso e na relevncia de inovao, aprendizagem, capacidades e competitividade para sobrevivncia das organizaes nem como esses conceitos se inter-relacionam. O estudo revelou que os significados dos trs temas e os problemas abordados so os mesmos. Entretanto, elas raramente colhem contribuies mtuas. Uma aproximao maior consolidaria teorias consistentes para a anlise dos problemas relacionados competitividade das organizaes, via relacionamento com o mercado, sustentando a posterior criao de um modelo terico e conceitual de integrao e gerenciamento. Palavras Chave: Integrao; marketing; manufatura.

1. Introduo As turbulncias no cenrio macroeconmico tm desafiado a rea de marketing das empresas, as quais, mais que nunca, tm de responder a seu papel estratgico na organizao. Como conseqncia, na ltima dcada, a Academia tem-se ocupado em desenvolver e testar empiricamente muitas teorias, modelos e conceitos, visando a atender s demandas endereadas rea de marketing dentro da firma. Toda essa produo acadmica tem um ponto em comum: para cumprir a tarefa de atrair e manter clientes, o marketing deve desenvolver processos que vo muito alm das atividades tradicionalmente delimitadas como domnio de um departamento especfico (Srivastava et al., 1999). Portanto, a integraodo marketing com outras reas da Administrao preocupao presente na agenda de pesquisas da disciplina h muito tempo. Importantes pesquisas desenvolvidas na rea de marketing, nos ltimos dez anos, concluram que essa atividade no pode estar restrita a um departamento estanque, mas deve-se disseminar por toda a organizao, sendo parte da cultura da firma. O objetivo deste estudo identificar quais so as caractersticas que integram ambas as reas: marketing e manufatura na busca da melhoria da competitividade. A pesquisadora em questo usando da sua experincia profissional em ambas as reas busca especificamente : Identificar as caractersticas comuns da funo marketing e da funo manufatura;

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Identificar os conflitos existentes nas funes de manufatura e marketing; Apresentar as caractersticas comuns manufatura e ao marketing.

J foram realizados alguns estudos abordando a integrao do marketing com outras reas especficas, como, por exemplo, recursos humanos (Mohr-Jackson, 1991), sistemas de informao (Zinkhan & Watson, 1998) e finanas (Srivastava et al., 1998). Quanto integrao entre marketing e manufatura, a despeito do potencial gritante e da necessidade latente expresso em textos de ambas as reas, ainda no houve esforo acadmico suficiente para sistematizar as contribuies mtuas dos dois campos. Alguns autores reconhecem a proximidade das duas disciplinas, mas, em razo, talvez, do escopo e do objetivo de seus trabalhos, apenas sinalizam alguns pontos. Exceo deve ser feita a Dougherty (1996), que aborda de forma mais explcita a questo. Para essa autora, necessria uma abordagem multifuncional no gerenciamento da inovao tecnolgica no nvel das organizaes, pois a interao contnua e freqente entre as funes especializadas permite que as informaes fluam ao longo de mltiplos canais, dando aos projetos a dimenso de um todo e no de partes separadas em departamentos estanques. Para os profissionais e acadmicos de marketing, est claro que o papel da rea juntar os dois lados: mercado e tecnologia. E, no novo cenrio que se desenhou nas ltimas dcadas, marketing deixou de ser meramente um conjunto de funes sob responsabilidade de um departamento especfico. Ou seja, todas as reas da organizao devem desenvolver suas atividades focadas no objetivo final de satisfazer os clientes. Portanto, esse no o papel to-somente do departamento de marketing, mas o resultado de uma filosofia de marketing consolidada em todas s reas, com reflexos nas atitudes e no comportamento de todos os membros da organizao. Da mesma forma, o departamento de marketing no deve chamar para si a responsabilidade pela satisfao dos clientes e pelo sucesso no mercado. Na maioria das situaes, a funo do marketing influenciar as aes dos gerentes e dos demais empregados das outras reas, a fim de que o objetivo de atrair e manter clientes no estejam presentes apenas na mente das pessoas, mas permeie tambm a execuo de suas tarefas (SRIVASTAVA et al., 1999). O estudo proposto foi utilizado atravs de pesquisas exploratrias e investigatrias, utilizando a experincia pessoal da pesquisadora em ambas as reas. Muitos fatores levam necessidade de avaliar a relao entre as funes do marketing e da manufatura. Blois (1980),destaca quatro fatores: o primeiro fator o crescente poder de negociao do comprador, ou seja, a existncia de grandes clientes tem conseqncias para os fornecedores. Por causa do volume de compras, estes clientes exigem um tratamento especial com descontos, rpida entrega lanamentos etc. Um segundo fator , a mudana na viso de crescimento como objetivo da empresa. Entre as razes que contriburam para esta mudana est o esgotamento dos recursos naturais, as leis para diminuir os retornos sobre investimento aplicado, os mtodos de crescimento da produtividade, os custos sociais e do meio ambiente, e a organizao do trabalho. Um terceiro fator a crescente conscincia da importncia do conceito de manufatura focalizada. Este fator enfatiza na necessidade que uma dada estrutura de manufatura enfoca suas competncias e habilidades em determinado mix de produtos. Finalmente, um quarto fator para a avaliao da relao entre o marketing e a manufatura a reavaliao do significado do conceito de marketing. Uma empresa deve procurar um equilbrio entre a viso do marketing e as capacidades de manufatura. Atingir um equilbrio entre as demandas de marketing e suas capacidades da manufatura torna-se uma necessidade.

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Blois, (1980), este equilbrio pode ser alcanado atravs de uma orientao para gerenciar a interface entre o marketing e a manufatura, reconhecendo que ambas as funes contribuem para a agregao de valor para o cliente. As presses do ambiente mudam a nfase dada ao marketing e manufatura na criao de valor. A contribuio do marketing para esta orientao a maximizao da satisfao do cliente e o potencial do mercado, alm de minimizar os efeitos da concorrncia. 2. Competitividade A misso maior de qualquer organizao deve ser a prpria sobrevivncia. Seja pelo lucro ou pela legitimao (Meyer & Rowan, 1991), as organizaes competem por recursos e mercados com o objetivo de se perpetuarem. Tanto a teoria da ecologia populacional de Hannan & Freeman (1989) quanto teoria evolucionista de Darwin reconhecem que, em um cenrio de competio, as espcies mais fortes suplantam as mais fracas, sustentando a afirmao de que a competitividade superior a capacidade de um organismo lutar pela prpria sobrevivncia. Em Administrao, no diferente. A vantagem competitiva est relacionada a resultados superiores, em relao aos principais concorrentes, que uma organizao possa sustentar (Porter, 1990; Day, 1994). importante diferenciar vantagem competitiva de vantagem comparativa. Esta ltima, um conceito proposto por David Ricardo no incio do sculo XIX, postula que as naes se beneficiariam do comrcio ao se especializarem na produo de mercadorias para as quais tivessem condies favorveis, como talentos, matrias-primas ou condies naturais (Semenik & Bamossy, 1995). A diferena que, enquanto a primeira resultante de condies dadas, a segunda socialmente construda pela organizao por meio de conhecimentos e capacidades superiores. A competitividade j preocupao do marketing desde que a disciplina se organizou no meio acadmico. Nos ltimos anos, porm, tem-se verificado a busca de um novo paradigma que substitua a teoria neoclssica na explicao dos fenmenos da competio. No campo do marketing, as contribuies mais consistentes foram s teorias da racionalidade competitiva de Dickson (1992, 1996a) e da vantagem de recursos de Hunt & Morgan (1995, 1996). Ambas contestam o paradigma de concorrncia perfeita da economia neoclssica, argumentando que tal modelo no responde s questes tericas e prticas do marketing. As aes de marketing so praticamente rechaadas na viso clssica, pois provocam imperfeies no mercado, afastando-o da situao desejvel de equilbrio. Dickson (1996a), portanto, prope uma mudana de paradigma: da administrao de equilbrio para a administrao de desequilbrio. Para ele, a competio tomou propores bem maiores e caractersticas bem diferentes daquelas existentes no perodo em que se estabeleceram os princpios do pensamento econmico clssico. Em vez de competio e competitividade, Dickson prope os termos hipercompetio e hipercompetitividade. 3. Potencialidades da integrao entre marketing e manufatura Pelo lado da manufatura, h igual preocupao em sistematizar uma teoria da competitividade prpria da disciplina. Dessas tentativas, merece destaque o trabalho de Dougherty (1996). Embora o olhar da autora esteja voltado para dentro da empresa, visando a construir uma teoria sobre a organizao para a inovao, sua abordagem tambm considera o ambiente externo (clientes e concorrentes).

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Essa autora identifica quatro conjuntos de atividades subjacentes ao processo de inovao: ligao entre mercado e tecnologia, organizao para soluo criativa de problemas, avaliao e monitoramento da inovao e desenvolvimento do compromisso com a inovao. A cada uma dessas atividades est associada uma tenso, inerente ao processo, que no pode ser eliminada, pois ajuda a energizar o ciclo. Por exemplo, a ligao entre mercado e tecnologia est associada a uma tenso entre o interno e o externo. Embora essa tenso seja desejvel, a organizao deve desenvolver competncias para gerenci-la e restaurar o equilbrio. Integrao entre marketing e manufatura teriam, ento, papel fundamental e potencial da integrao: "A ligao entre mercado e tecnologia multifuncional porque todas as funes contribuem com conhecimentos vitais. Entender as necessidades do cliente essencial para o sucesso do produto. Mas como essas necessidades devem ser operacionalizadas por meio de tecnologia, o marketing deve ser complementado com contribuies de outras funes" (Dougherty, 1996, p. 426). Clark & Wheelwright (1993) tambm compartilham o conceito de multifuncional idade, afirmando que o sucesso de um produto depende de algo que vai muito alm do design arrojado, da inovao tecnolgica ou de uma embalagem original. O sucesso de um produto depende, sobretudo, de como as atividades funcionais de uma organizao se combinam para satisfazer o mercado. Essa integrao que prov o alicerce para o desempenho superior e a principal capacidade em que a empresa deve investir: "Vrios elementos so necessrios para obter sucesso no desenvolvimento de novos produtos ou processos, incluindo acesso tecnologia, compreenso das exigncias dos clientes, habilidade e conhecimento das funes-chave e definio efetiva dos conceitos principais. Entretanto, esses elementos, por si s, no so suficientes para alcanar um resultado superior. A integrao interfuncional essencial ao desempenho, em suas dimenses de custo, tempo e qualidade. O fato de a estrutura funcional ser dominante na maioria das organizaes, de as experincias e as carreiras das pessoas estarem baseadas em funes e de a maioria das tarefas exigidas em um processo de desenvolvimento ser conduzida em funes aumenta o desafio de buscar a verdadeira integrao" (Clark & Wheelwright, 1993, p. 457). Muitas vezes, porm, em vez de busca pela integrao, o que parece haver uma disputa quanto a determinadas tarefas, como, por exemplo, a funo de exercer a ligao entre a organizao e o cliente em processos de desenvolvimento de produtos. Workman (1993) apresenta um estudo emprico realizado em uma empresa de alta tecnologia, sugerindo que, nesse tipo de organizao, os profissionais de marketing tm pouco a contribuir na inovao de produtos. Como o potencial para aprimoramento e novas descobertas muito grande, a abordagem convencional do marketing, de identificar com os clientes quais as melhorias que eles desejam para o produto, pode no funcionar. Isso porque as novas tecnologias levam algum tempo para ser assimiladas e, mesmo antes que isso ocorra, o avano tecnolgico j capaz de introduzir novas invenes que alteram o estado da arte para aquele produto. Alm disso, os conhecimentos tcnicos dos prprios profissionais de marketing acerca dos itens comercializados podem estar muito aqum do que seria necessrio para identificar novos avanos. Nesse caso, esse autor prope que seria mais adequado que os profissionais de engenharia e P&D estivessem em contato direto com os clientes, em vez de o pessoal de marketing. medida que essa tecnologia fosse sendo assimilada

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pelo mercado e o ritmo das inovaes diminusse, o marketing poderia, gradualmente, assumir seu papel tradicional. Workman (1993) defende, portanto, que em organizaes de alta tecnologia os profissionais de marketing devem abraar uma concepo mais ampla de seu papel, reconhecendo que suas atividades variam de acordo com o arranjo organizacional da empresa. O trabalho de Workman (1993), embora fomente discusso relevante entre marketing e manufatura, esbarra em duas questes. Primeiro, no distingue claramente o que a atividade de marketing e o que o departamento de marketing. De acordo com Webster (1994a, 1994b), as atividades de marketing no devem, necessariamente, ficar restritas ao departamento que leva esse nome. Alm disso, Kohl & Jaworski (1990) definem o constructo de orientao para o mercado a partir de trs dimenses bsicas: um ou mais departamentos da organizao envolvidos em conhecer as necessidades dos clientes atuais e potenciais, procurando desenvolver uma oferta adequada a essas expectativas; disseminao desse conhecimento para os demais departamentos da organizao; envolvimento de vrios departamentos em atividades destinadas a satisfazer as necessidades dos clientes Nota-se, claramente, que toda a organizao est envolvida em atividades de satisfao das necessidades dos clientes, que deixam de ser responsabilidade exclusiva do departamento de marketing. Portanto, mesmo que os empregados do departamento de marketing da organizao estudada por Workman (1993) ficassem um pouco alijados dos processos de levantamento das necessidades dos clientes, a atividade e o conceito de marketing estariam frente de tudo, ainda que executados por profissionais de engenharia e P&D. A segunda questo envolve o prprio processo de desenvolvimento de novos produtos. Levitt (1983) relaciona o desenvolvimento de produtos soluo de problemas dos clientes. Para ele, os produtos no "nascem" dentro das empresas e no se referem unicamente aos objetos genricos que saem das fbricas. Apesar de o pensamento desse autor estar se difundindo por mais de trs dcadas, ainda comum o equvoco conceitual ao se dirigirem pesquisas para o levantamento de novos produtos, indagando ao cliente diretamente que novidade ele gostaria de ver nas prateleiras, ou que inovao ele gostaria que fosse incorporada a um produto j existente. Esse tipo de pergunta, embora possa funcionar em alguns casos, na maioria das vezes ineficaz, pois em setores cuja taxa de inovao tecnolgica muito alta o cliente raramente saber respond-la com preciso. Por outro lado, tambm equivocada a viso de que a tecnologia sempre precede ao marketing, como insiste McKenna (1991), ao dizer que a tecnologia vem primeiro e a habilidade de executar o marketing vem depois. Isso significaria retornar era do marketing orientado para as vendas, quando a empresa produzia o que julgava necessrio, cabendo ao marketing gerar a demanda por aquele produto. Obviamente, a tecnologia um fator-chave de sucesso na execuo do marketing, pois permite ofertar solues mais eficientes para os problemas dos clientes, assim como implementar tticas mais geis de vendas e comunicao mercadolgica. Entretanto, como discutido anteriormente, a tecnologia, por si s, no ser de grande valia se no coincidir com as necessidades do mercado. A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos executados sem

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uma base mercadolgica consistente so atividades de alto risco, pois as chances de retorno sobre o investimento so mnimas. A discusso sobre a primazia do marketing ou da manufatura , pois, infrutfera. A comunho entre as duas reas deve comear pela identificao dos problemas do cliente uma tarefa conjunta. Assim, as reas de engenharia e P&D podem direcionar seus esforos de descoberta e viabilizao para a soluo desses problemas, desenvolvendo e aprimorando produtos consistentes com tais necessidades, como defendem Dougherty (1996) e Clark & Wheelwright (1993). 4. Concluso No estudo realizado foi identificado a necessidade de uma melhoria nos mecanismos e formas de atuao entre as funes marketing e manufatura. Baseado nos estudos a autora sugere quatro mecanismos para melhorar a coordenao entre o marketing e a manufatura. Estes mecanismos so: (1) um projeto organizacional que crie atividades integrativas e que substitua estruturas especializadas. Funcionalmente, isto significa estruturas misturadas, autoridade descentralizada, formao de equipes de trabalho, rotao do pessoal, e organizaes horizontais ou verticais. No que tange comunicao (2), uma efetiva integrao requer uma melhoria nas comunicaes. Estudos sugerem vrios mtodos para melhorar a comunicao, incluindo os workshops, reunies ampliadas, e maior conhecimento dos produtos para atuar como tcnicos frente ao cliente. Os sistemas de recompensa (3) devem refletir o relacionamento interno entre ambas as partes, sem produzir diferenas quanto ao compromisso com o produto, o risco corrido, as presses de tempo, etc. Os sistemas de recompensa devem estar baseados na percentagem dos lucros de produtos fabricados, numa percentagem pelas idias iniciais que atingem comercializao, no trabalho individual e no esforo de grupo que produz uma inovao de produto. Na modelagem (4), pretende-se que o modelo fornea o apoio informacional e computacional para a tomada de decises. Para determinar as caractersticas e a linha de produto mais apropriada, o modelo deve incluir restries e relaes entre o marketing e a manufatura. Formas de coordenao modelagem arquitetura organizacional

Mecanismos tecnologias de produo - sistemas de apoio deciso - co-planejamento - equipes de trabalho - rotao do pessoal - reunies - organizaes matriciais - cdigo de barras - transferncia de dados celular - tecnologia de grupo - sistemas flexveis de
- layout - Novas

Caractersticas
- complexos de implementao - apoio computacional - sistematizao - intercmbio de idias e solues - reduo das barreiras - atividades integrativas - acompanhamento preciso - banco de dados - integrao

tecnologia de informao projeto e arranjo dos meios produtivos

entre processos e pessoal - pessoal multifuncional

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manufatura Quadro 1 - Modelo de Mecanismo para coordenar a inter-relao marketing manufatura. Fonte: elaborado pela autora.

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