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Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo Sistema de Universidad Virtual Especialidad en Tecnologa Educativa UNIDAD 3.

"ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS." ASESOR: Dr. Jorge Pea Zepeda TUTORA: Luz Mara Montoya Chvez ALUMNA: Elvia E. Jimnez Jimnez Septiembre, 2012 Los estilos de liderazgo en la Institucin escolar La educacin escolar se desarrolla en una organizacin con caractersticas muy concret as que influyen en los procesos didcticos, organizativos y orientadores que se de sarrollan en las aulas; si se tratara de corregir lo que funciona mal, de perfec cionar las prcticas pedaggicas, innovar con tecnologa las nuevas formas de aprende r y ensear desde las redes sociales, tendramos que formar una sociedad del conoc imiento, comunidades de aprendizaje de manera presencial y virtual, tendra que p ropiciarse una re profesionalizacin entre los lderes y una nueva forma estructural organizacional en la escuela; actualmente existe una necesidad de probar y en sayar soluciones y alternativas nuevas porque la sociedad cambiante lo exige y es conveniente revisar y analizar cmo influyen estos aspectos en el marco instit ucional. Las exigencias educativas requieren que docentes y directivos escolares conozcan muy bien el medio en donde trabajan, detecten fortalezas, debilidades, oportuni dades y amenazas del contexto, as cmo los recursos que tienen tanto tcnicos, digit ales, financieros y humanos que existen dentro, para realizar un buen diagnstico y tener elementos de juicio al tomar decisiones adecuadas y justas para desarro llar una educacin de calidad. Adems se requieren habilidades, conocimientos, competencias especficas de liderazg o para dirigir y administrar la organizacin escolar desde todos los departament os que se distingan dentro para la atencin de la misma ya que de la escuela se espera que proporcione instruccin, ayude a desarrollar conocimientos de todo tipo , transmita determinados valores, consiga en los alumnos determinadas normas, fo mente en ellos el desarrollo de actitudes, el deseo de seguir aprendiendo, a sel eccionar informacin adecuada, cientfica y pertinente que permita responder a lo c omplejo de los sistemas utilizando la tecnologa para ello , se relacione adecuada mente con el entorno y trate de mejorarlo fomentando la creacin de nuevas ideas en las redes sociales, comunidades de aprendizaje, que fomenten el trabajo colab orativo y colectivo administrndose y administrando de manera autnoma y crtica para llegar a comprender que la escuela debe gobernarse a s misma, autoevaluarse, in tegrar a otros miembros de la comunidad escolar y social, dar respuestas pertin entes a la diversidad de alumnos, generar asistencia social de asesora y seguimie nto, de retroalimentacin a los alumnos tanto de manera presencial como virtual, e l fin es que aprenda a solucionar sus conflictos cotidianos y de mayor complejid ad. Para ello se necesitan buenos lderes dentro de la escuela, para que esta tenga s u propia ideologa y forma de trabajo, autnoma en sus decisiones sobre lo que quie re ensear; pues la sociedad se vuelve ms compleja y ms sofisticado se vuelve el l iderazgo. Sabemos que complejidad significa cambio constante, pero es un cambio especfico veloz, imprescindible y no lineal. La pregunta es Cmo liderar en una cultura como la nuestra? Se hace necesario resaltar el papel esencial que un liderazgo debe desempear tant o en el desarrollo organizativo del centro escolar como en el propio desarrollo

profesional de los recursos humanos del centro; su funcin en el cambio es variada , desde la facilitacin de diferentes tareas, pasando por ofrecer y difundir una v isin de la organizacin y de la enseanza, la estructuracin de la escuela como un luga r de trabajo, la participacin en la toma de decisiones y compartir diversas resp onsabilidades, hasta tener metas claras y prestar apoyo para conseguirlas. El liderazgo en los negocios y en la educacin tiene cada vez ms aspectos en comn; el mbito de los negocios es cada vez ms consciente de la necesidad de dotarse de u n fin tico para garantizar un xito sostenible. La escuela empieza a descubrir que generar nuevas ideas, as como crear y compartir conocimiento, son factores esenc iales para resolver los problemas educativos en una sociedad que se transforma a gran velocidad. La empresa y la escuela se parecen en que, en la sociedad del conocimiento, amba s deben convertirse en organizaciones de aprendizaje si quieren sobrevivir; por lo tanto los lderes de ambas encaran retos similares: cmo cultivar y mantener el a prendizaje en condiciones de cambio complejo y rpido. El liderazgo requerido en una cultura en y transformacin no es sencillo. Estamos viviendo en condiciones caticas, por esta razn los lderes deben ser capaces de act uar en circunstancias complejas e inciertas. Como sabemos las limitaciones de propuestas de liderazgo provienen de haber tran sferido estilos/modos eficientes de liderazgo que han funcionado en organizacion es industriales a los centros escolares, ignorando su especificidad como organiz aciones, y en segundo lugar mayora de estudios sobre el papel del director provie nen del medio anglosajn, donde las competencias y el rol de director son claramen te superiores a la que tiene en nuestro pas. Goleman (2000) de un muestreo de 3.871 ejecutivos de la consultora Hay/McBer, examin la relacin existente el estilo de liderazgo, el entorno organizativo (o cu ltural) y los resultados; el clima fue medido combinando seis factores del entor no de trabajo: flexibilidad, responsabilidad, estndares, gratificaciones, clarida d y compromiso. Estilos de liderazgo identificados por Goleman (2000, pp.- 82-83): 1.- Coercitivo: el lder exige el cumplimiento de rdenes. (<<Haz lo que te digo>>.) 2.- Autoritario: el lder moviliza a las personas hacia una visin. (<<Ven conmigo>> ). 3.- Afiliativo: el lder crea armona y construye vnculos emocionales. (<<Las person as son lo primero>>.) 4.-Democrtico: el lder forja un consenso a travs de la participacin,. (<< T qu opina ?>>.) 5. Instructor, ejemplificador: el lder establece estndares altos de actuacin. (<<Ha z como yo, ahora>>) prepara a la gente para el futuro 6.- Formativo (desarrolla especialistas para el futuro. (<<Intenta esto>>.) Dos estilos que afectan el liderazgo en torno al trabajo son el coercitivo y el ejemplificador. Goleman llega a la conclusin de que los responsables de una org anizacin necesitan poner en juego muchos estilos. Existen tambin de otras corrientes los siguientes estilos de liderazgo. -El lder autocrtico: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inici a las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decis iones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y contr ol. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisi ones. -El lder Carismtico: Liderazgo que descansa sobre la dedicacin excepcional a la san tidad, el herosmo o sobre el carcter ejemplar de una persona individual, y sobre p atrones normativos o sobre ordenes reveladas u ordenadas por l. -El lder laissez faire: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisio nes. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin , gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Eviden temente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este

enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Aunque los resultados se hagan referencia al rol de ejecutivos en empresas, son aplicables a la direccin de todo tipo de organizaciones complejas y la escolar es una de ellas; y la mejor gestin siempre ser la del responsable pensante, racional , que combina su conocimiento del contexto y las personalidades locales con nuev as ideas provenientes del exterior. Cuantos ms estilos exhiba un responsable, mejor; los responsables que dominan cu atro o ms estilos especialmente el democrtico, el afiliativo, el formativo y el d e autoridad logran un entorno ptimo y los mejores resultados, son perceptivos y saben cuando sea cambiar de un estilo a otro si es necesario. Cuadro para mencionar ventajas y desventajas de los estilos de liderazgo ms efectivos que deben practicarse en una institucin educativa. Ventajas y desventajas al combinar los estilos de liderazgo (Democrtico, afiliativo, formativo y de autoridad) Ventajas Desventajas Les permite no hacer listas, pensar siempre en clave de complejidad, hacen uso d e la tecnologa y redes sociales. Tener las mejores ideas no es suficiente, es inc ierto que hacer en determinadas circunstancias Una cultura profesional y forma de trabajo de colaboracin Redefinir las re sistencias Buscan trabajar paralelamente a los profesores, promover el aprendizaje del apre ndizaje, siempre el lder marcando el paso, desarrollar la capacidad y el compromis o de resolver problemas complejos. No se trata de innovar al mximo, a veces las organizaciones estn en crisis y tienen que ser rescatadas del caos. Les permite reconocer las debilidades y fortalezas cmo los recursos para encamina r el trabajo eficazmente. No puede ser lder slo afiliativo o instructor, o sl o democrtico o autoritario Ayudan a las personas a desarrollarse y se centran en su capacitacin Cruzar e l lmite del caos, buscar la coherencia en la organizacin. Su entusiasmo, la autoconfianza, el optimismo y la claridad de visin pueden moti var a la gente a seguir adelante Al liderar el cambio, siempre surgen dil emas Cuando combinan los estilos de liderazgo, tiene un sentido de la urgencia del fi n tico y miden el xito en trminos de resultados, pero actan del modo ms adecuado para que la organizacin avance. Aprender a usar, en situaciones diferentes , los elementos de los varios estilos de liderazgo Implican al profesorado en las decisiones sobre metas, valores y misin del centr o Estn expuestos a la crtica constante, son objeto de valoracin y evaluacin di recta.(preocupa si la evaluacin es negativa) La relacin entre los lideres y los miembros de la organizacin es realmente complic ada, las relaciones son cruciales; los lideres no nacen se hacen aprendiendo e i nteractuando con los dems. Michael Fullan experto en procesos de cambio organi zativo menciona que los lideres de todo tipo de organizacin pueden conseguir sus objetivos y convertirse en profesionales a partir de desarrollar cinco competen cias centrales: definir un fin tico, no perder de vista los procesos de cambio, cultivar relaciones, compartir el conocimiento y definir un punto de vista y un contexto que doten a cualquier organizacin de coherencia y sentido. Desde luego los lderes en las escuelas tienen que asumir una actitud comprometida de cambio, promover el liderazgo reflexionando y actuando con los valores cult urales de fondo que sustentan las tcnicas entre iguales, los que muestran tica, de spliegan inteligencia emocional y promueven relaciones para intercambiar conocim iento, son los que ensean el camino compartiendo a travs de esas relaciones e int egrndose en la solucin y bsqueda de oportunidades que beneficien a todos en la so ciedad del conocimiento, aprovechando recursos existentes y creando condiciones para obtener otros, con capacidad de planear las acciones estratgicas y resulta dos en responsabilidad con el grupo. Bibliografa Antunez, S. (2004). organizacin escolar y accin directiva. Argentina: Impreso en Mx

ico. Blejmar, B. (2007). Gestionar es hacer que las cosas sucedan . Mxico,D. F.: Noved ades educativas. Fullan, M. (2002). LIDERAR EN UNA CULTURA DE CAMBIO. Barcelona: Octaedro. Fullan, M. (2002). Los nuevos significados del cambio en la educacin. Barcelona: Octaedro. Michael Fullan, A. H. (2001). La escuela que queremos, los objetivos por los que vale la pena luchar. Argentina: Amorrortu.