Gerenciamento de Projetos

Capitulo 1- Introduo ao gerenciamento de projetos 1. Introduo Este capitulo apresenta as definies de projetos e gerenciamento de projetos alem dos fundamentos que servem de referencia para elaborar e gerenciar projetos. 2. O que um projeto? Para responder essa pergunta apresentaremos algumas conceituaes de projeto elaboradas por autoridades no assunto. Projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.[NBR 10006]. Projeto um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico.[PMI / PMBOK, 2004] Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A partir dessas definies podemos extrair as caractersticas de um projeto: Temporrio: todos os projetos possuem inicio e final definidos. O final de um projeto alcanado quando os objetivos do projeto so alcanados, quando se define que no mais possvel alcanar os objetivos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for abandonado. Entrega exclusiva: Um projeto cria produtos, servios ou resultados exclusivos (nicos). Portanto um projeto um empreendimento nico que proporcionar um resultado original (nunca antes obtido) para a empresa. Elaborao progressiva: projetos so desenvolvidos em etapas e de maneira incremental. As sadas de uma etapa alimentam a etapa subseqente. Uma questo importante a diferenciao entre projeto e trabalho operacional (ou processo de trabalho). O projeto tem o propsito de definir e alcanar metas e, em seguida, ser concludo. Os processos de trabalho tm o propsito de manter a organizao funcionando e normalmente no possuem inicio e fim definidos. Usualmente, o trabalho

operacional usa o mesmo processo para produzir determinado resultado. Segue uma tabela comparativa entre Projeto e Processo de trabalho (ou trabalho operacional).

Projeto
Inicio e fim definidos

Processo de trabalho (ou trabalho operacional

Inicio e fim no definidos ou no definitivos Temporrio Continuo Produz um nico produto, servio ou Produz o mesmo produto, servio ou resultado resultado repetidamente Tabela 1. Projeto vs. Trabalho Operacional 3. Ciclo de vida de um projeto Um projeto, por definio, possui inicio e fim definidos e composto por fases intermediarias que definem o seu ciclo de vida. Os projetos possuem um ciclo de vida composto de quatro etapas: Inicio do projeto Organizao e preparao Execuo dos trabalhos do projeto Encerramento do projeto

O inicio de um projeto definido quando a organizao identifica uma oportunidade de negocio que deseja aproveitar e autoriza os estudos de viabilidade ou o inicio do projeto. As fases do ciclo de vida de um projeto so seqenciais e seus trminos esto vinculados s seguintes atividades de gerenciamento do projeto:

Termino da Fase

Atividade de gerenciamento do projeto

Inicio

Emisso do termo de abertura do projeto

Organizao e preparao

Emisso do plano de gerenciamento do projeto

Execuo dos trabalhos do projeto

Entregas aceitas

Encerramento

Documentos do projeto arquivados

Tabela 2. Marcos de termino das fases de um projeto. 4. O que gerenciamento de projetos? A estruturao da disciplina de gerenciamento de projetos tal como ela hoje comeou com o reconhecimento da necessidade de estabelecer conceitos, tcnicas e processos que direcionassem os responsveis pelos projetos (gerentes de projetos) para o cumprimento dos objetivos e o controle e gerenciamento do tempo, do custo e da qualidade das entregas dos projetos. De acordo com o PMI (Project Management Institute), instituto internacional que visa a expanso das boas prticas de gerenciamento de projetos, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de os requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao de processos bem definidos de gerenciamento de projetos. Esses processos so agregados em cinco grupos, denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos: Grupo de processos de Iniciao Grupo de processos de Planejamento Grupo de processos de Execuo Grupo de processos de Monitoramento e Controle Grupo de processos de Encerramento (ou fechamento)

Figura 1. Grupos de Processos de gerenciamento de Projetos

5. Relacionamento entre grupos de processos de gerenciamento de projetos O relacionamento entre os grupos de processos mais complexo que o ciclo PDCA bsico (Plan-Do-Check-Act). No ciclo PDCA o resultado de uma parte do ciclo entrada para a parte seguinte do ciclo. Nas interaes entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos o grupo de processos de Monitoramento e Controle tem interao com todos os outros grupos. A figura 2. mostra o ciclo PDCA bsico e a figura 3. mostra o relacionamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Figura 2. Ciclo PDCA bsico.

Figura 3. Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA. 6. Benefcios do gerenciamento de projetos A relevncia dos benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de projetos em uma organizao depende da eficcia da implantao dos processos de gerenciamento de projetos e do acompanhamento da aplicao desses processos. Logo o comprometimento da alta administrao na implantao dos processos de gerenciamento de projetos de fundamental importncia para que os benefcios de sua implantao sejam alcanados em sua plenitude. Apresentamos a seguir uma relao no exaustiva de benefcios da implantao de gerenciamento de projetos em uma organizao pela perspectiva de trs interessados: A organizao e sua alta gesto (proprietrios e acionistas) A equipe de projetos O cliente

Benefcios para a organizao e sua alta administrao: Aumento de produtividade e lucro com utilizao eficiente e eficaz dos recursos Rpido retorno do investimento com entregas no prazo e custo previstos Melhor competitividade obtida pelo aumento da satisfao dos clientes

Melhora na comunicao interna da organizao Maior previsibilidade dos resultados dos projetos Aumento da confiana na capacidade empresarial da organizao Maior capacidade de resposta a mudanas solicitadas pelas clientes

Benefcios para a equipe de projetos: Permite que cada membro da equipe saiba exatamente o que deve fazer, quando fazer e como fazer Formao de equipes coesas, integradas e orientadas a resultados Subsidia cada membro da equipe quanto a onde est cada projeto e quais suas funes e atividades naquele momento Aumento da confiana de cada membro da equipe para executar e completar o trabalho sob sua responsabilidade Benefcios para os clientes: Melhora da percepo de que a empresa est estruturada e preparada para o projeto e possveis mudanas no decorrer do mesmo Maior clareza quanto aos objetivos do projeto e da adequao do mesmo s suas necessidades Melhora da percepo de que o projeto est sendo seguido e os objetivos e entregas parciais esto de acordo com o planejado Melhora na satisfao com o produto final do projeto visto que as expectativas so mais realistas e claras 7. Project Management Institute (PMI)
O PMI_ uma associao sem fins lucrativos, fundada em 1969 nos EUA, cujo principal objetivo difundir a gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea.

O PMI promove a difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos por meio de uma estrutura que abrange: Certificao de profissionais o PMI testa e certifica o conhecimento de profissionais em gerenciamento de projetos atravs de um programa prprio de certificao. Educao o PMI oferece capacitaes e programas de treinamento em gerenciamento de projetos. Pesquisa e analise das praticas atuais de gerenciamento de projetos. Publicaes jornais e revistas especializadas em gerenciamento de projetos.

Padres - desenvolvimento de metodologias e padres especficos para o gerenciamento de projetos, como o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos

Promoo de congressos e seminrios sobre gerenciamento de projetos

O guia PMBOK atualmente em sua 4 edio (publica em 2009) visa a divulgao de boas praticas para o gerenciamento de projetos e aborda nove reas de conhecimento: Gerenciamento de integrao do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custo do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento da comunicao do projeto Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de aquisies do projeto

Figura 4. reas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos Resumidamente podemos dizer que o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMBOK envolvem: Cinco grupos de processos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento) Nove reas de conhecimento apresentadas acima e Quarenta e dois processos de gerenciamennto de projetos (que discutiremos adiante na apostila). 8. Programas, Portflios e Subprojetos Em algumas organizaes um projeto pode estar inserido em um contexto mais amplo de gerenciamento de projetos, que inclui o gerenciamento de programas e o gerenciamento de portflios. A figura 5. resume a relao entre Portflio, Programa e Projeto

Figura 5. Relao entre Portflio, Programa e Projeto Gerenciamento de Programas O gerenciamento de programas o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do programa. Assim, hierarquicamente um programa tem o controle sobre um conjunto de projetos e subprojetos.Como exemplo podemos citar o Programa Fome Zero do governo federal.

Figura 6. Exemplo de Programa

Gerenciamento de Portflio Portflio um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e atender aos objetivos estratgicos do negcio. O gerenciamento de portflios objetiva incluir projetos e programas que atendam aos objetivos estratgicos e excluir projetos que no atendam a esses objetivos. Construir e gerenciar um portflio fundamental para o alcance dos objetivos estratgicos de um empresa. A fugura 7 sintetiza o que significa possuir um portflio dentro de uma organizao

Figura 7. Gerenciamento de Portflios O primeiro passo para a construo de um portflio possuir um plano estratgico bem elaborado. Um plano estratgico consiste da definio clara de objetivos estratgicos, indicadores de desempenho para cada um dos objetivos definidos e metas para cada um dos indicadores. Logo o ponto de partida para a construo de um portflio o pensamento estratgico. Ou seja, onde estamos agora? Onde queremos chegar no futuro? Somente a partir das respostas para esses questionamentos podemos propor projetos para concretizar nossos objetivos.

Figura 8. Estratgia vs. Projetos Depois de identificadas as iniciativas capazes de alavancar a estratgia pensada necessrio categorizar os projetos como no exemplo da figura 6. Note que cada projeto esta categorizado, por exemplo, o projeto Bolsa Famlia da categoria Acesso aos Alimentos. Em seguida faz-se uma avaliao dos projetos buscando identificar a viabilidade de cada um deles. Como nenhuma organizao capaz de realizar tudo que deseja por limitao de tempo ou recursos disponveis as etapas seguintes so de seleo (quais projetos iremos tocar e quais iremos descartar?) e priorizao (em que ordem de prioridade esses projetos sero tocados?). Em seguida faz-se o balanceamento do portflio que consiste em encontrar o conjunto de investimentos ideal entre o risco do
portflio versus o retorno, manuteno versus crescimento, projetos curtos versus projetos longos, etc. Finalmente necessrio conseguir a autorizao da alta administrao para

que o portflio seja tocado adiante. Feito isso os projetos vo sendo elaborados, executados e gerenciados conforme a priorizao feita. O gerenciamento de portflio um processo dinmico onde o conjunto de projetos ativos constantemente atualizado e revisado. O gerenciamento do portflio tem controle sobre seus programas, projetos e subprojetos.

Subprojetos Subprojetos so divises de um projeto em componentes mais facilmente gerenciveis. Como exemplo podemos ter subprojetos relacionados com aquisies para um projeto maior. Dentro desse mesmo projeto maior poderamos ter outros subprojetos relacionados com recursos humanos (ex: execuo de servios de eletricista) e assim sucessivamente. 9. Causas e fatores de sucesso e fracasso em projetos O sucesso ou fracasso em gerenciamento de projetos esto relacionados com o cumprimento (ou no) dos objetivos do projeto. Ou seja, se os entregveis ocorreram no prazo, custo e qualidade desejveis e de acordo com requisitos e necessidades dos clientes. A avaliao de sucesso e fracasso em projetos relativa e pode ter avaliao diferente pelas diversas partes interessadas. Por exemplo, um projeto entregue dentro do custo previsto e fora do prazo acordado pode ser considerado pela alta administrao um sucesso e ao mesmo tempo ser considerado um fracasso por que vai usar o seu resultado. A seguir listaremos alguns fatores crticos de sucesso e de fracasso em projetos. Fatores de sucesso em projetos: Apoio e acompanhamento da alta administrao Competncia e conhecimento do gerente de projetos Dedicao de tempo para o planejamento no inicio do projeto Cronogramas realistas Oramento realista Integrao das partes interessadas no projeto Desenvolvimento de relacionamento adequado com o cliente Sistema de avaliao e controle dos recursos do projeto Sistema adequado de comunicao do projeto Sistema adequado de avaliao e recompensa para a equipe do projeto

Fatores de fracasso em projetos: Falta de apoio da alta administrao

Falta de competncia do gerente de projetos Planejamento insuficiente e cronogramas norealistas Oramento no realista Mau relacionamento entre as partes interessadas no projeto Mau relacionamento com o cliente Recursos inadequados ou insuficientes Gerenciamento inadequado das comunicaes do projeto Gerenciamento inadequado das mudanas do projeto Falta de dedicao e comprometimento da equipe do projeto

10. Consideraes Finais Nesta unidade apresentamos os conceitos essenciais compreenso do gerenciamento de projetos, no prximo capitulo abordaremos os processos de gerenciamento de projetos definidos no PMBOK em cada um dos cinco grupos de processos e dentro de cada uma das nove reas de conhecimento.

Exerccios de Fixao 1. Que organizao definiu padres vlidos para as tcnicas do gerenciamento de projetos? 2. O que um projeto? Quais suas principais caractersticas? 3. O que so Stakeholders? 4. No contexto de gerenciamento de projetos, o que um programa? 5. O que um portfolio de projetos? 6. O que so subprojetos? 7. Quais os benefcios de se usar as boas prticas de gerenciamento de projetos? 8. Cite alguns fatores crticos de sucesso para o gerenciamento de projetos.

Capitulo 2. Processos de Gerenciamento de projetos

1. Introduo Neste capitulo apresentaremos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, as nove reas de conhecimento e o mapeamento dos 42 processos de gerenciamento de projetos dentro das reas de conhecimento. 2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos O PMBOK classifica os processos de gerenciamento de projetos dentro de cinco grupos de processos que so coincidentes com as fases do ciclo de vida de um projeto. A seguir falaremos um pouco mais de cada um dos cinco grupos. Iniciao O grupo de processos de Iniciao comeam no momento em que foi estabelecido um consenso de que o projeto vai ser tocado. Embora no consuma muito tempo ou recurso o grupo de processos de iniciao muito relevante para o sucesso do projeto. na iniciao que definido o gerente de projetos, so identificadas as partes interessadas (stakehokders), documentada a razo do projeto, so definidos os objetivos e so documentadas as premissas e restries. Todas essas informaes so registradas em um documento chamado Termo de Abertura do Projeto. Em resumo, o grupo de processos de iniciao consiste em: Determinar os objetivos do projeto Nomear o gerente de projetos Identificar as partes interessadas (stakehokders) Planejamento O grupo de processos Planejamento envolve a determinao do escopo (o que deve ser feito), a definio da equipe e suas funes e responsabilidades (quem deve fazer o que), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito) e do oramento (a que custo), a determinao de padres e mtricas de qualidade, a identificao de riscos, a determinao do que deve ser comprado ou adquirido, a execuo do plano de gerenciamento de projeto (como deve ser feito) e sua aprovao Planejamento envolve: Documentar e publicar a declarao de escopo do projeto e a reunio inicial do projeto. Resumidamente o

Desenvolver a estrutura analtica do projeto (EAP) Desenvolver o cronograma do projeto Identificar e documentar a necessidade de recursos Definir compras e aquisies Elaborar oramento Elaborao e publicao do Plano de Gerenciamento do Projeto

Execuo O grupo de processos de Execuo onde o trabalho do projeto realizado. Envolve a mobilizao da equipe, a execuo das atividades de acordo com o planejado, a observao de conformidade aos padres estabelecidos, a implementao de mudanas e reparos a defeitos, o desenvolvimento da equipe e a seleo e contratao de fornecedores. A execuo a fase mais onerosa. Em resumo a execuo envolve: Alocao e desenvolvimento da equipe de execuo do trabalho Alocao dos recursos que sero usados na execuo dos trabalhos Execuo do plano de gerenciamento do projeto Execuo do trabalho do projeto

Monitoramento e Controle O grupo de processos de Monitoramento e Controle so executados no momento em que o trabalho esta sendo executado, mas o enfoque a verificao e medio do trabalho para constatao (ou no) da conformidade com o planejamento. Caso sejam detectadas no conformidades entre o planejado e o executado devem ser tomadas medidas corretivas para realinhar o projeto com o planejado. As verificaes realizadas dizem respeito ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e quaisquer outros parmetros definidos no plano de gerenciamento do projeto. Resumidamente o Monitoramento e Controle envolve: Medio do desempenho do projeto em comparao com o planejado Identificao de variaes e conseqentes recomendaes de aes Avaliao das aes corretivas adotadas Auditoria de riscos

Elaborao de relatrios de desempenho Gesto de contratos

Encerramento O grupo de processo de Encerramento compreende a confirmao de que o trabalho est em conformidade com os requisitos, a aceitao formal do resultado pelo cliente, a emisso de relatrios de desempenho finais, a indexao e arquivamento de toda a documentao do projeto, a atualizao da base de conhecimento de lies aprendidas, o encerramento do projeto e a liberao dos recursos alocados para o projeto. Em resumo o Encerramento envolve: Obteno da aceitao formal das entregas Arquivamento dos registros do projeto Documentao das lies aprendidas Formalizao do encerramento do projeto

3. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI estabelece nove reas de conhecimento que englobam quarenta e dois processos de gerenciamento de projetos. Vamos apresentar agora cada um desses quarenta e dois processos agrupados dentro de cada rea de conhecimento. Para cada processo indicamos ainda em que grupo de processo (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle ou encerramento) ele acontece. Gerenciamento do escopo do projeto Esta rea de conhecimento trata do que est (ou no) includo no projeto. Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para ser completado com sucesso. Inclui: Num 1 2 3 4 Processo Planejamento do escopo Definio de escopo Criao da EAP Verificao do escopo Grupo de Processo Planejamento Planejamento Planejamento Controle

Controle do escopo

Controle

Tabela 3. Processos de gerenciamento de escopo Gerenciamento do tempo do projeto Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui: Num 1 2 3 4 5 6 Processo Definio de Atividades Seqenciamento de atividades Estimativa de recursos por atividades Estimativa de durao das atividades Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Grupo de Processo Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Controle

Tabela 4. Processos de Gerenciamento de tempo Gerenciamento dos custos do projeto Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui: Num 1 2 3 Processo Estimativa de custos Oramentao Controle de custos Grupo de Processos Planejamento Planejamento Controle

Tabela 5. Processos de Gerenciamento de custos Gerenciamento da qualidade do projeto Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto e do produto do projeto. Num 1 Processo Planejamento do qualidade Grupo de Processo Planejamento

2 3

Garantia da qualidade Controle da qualidade

Execuo Controle

Tabela 6. Processos de gerenciamento da qualidade Gerencia de Recursos Humanos Engloba os processos necessrios para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os stakeholders do projeto. Num 1 2 3 4 Processo Planejamento de Recursos Humanos Mobilizao da equipe de projeto Desenvolvimento da equipe de projeto Gerenciamento da equipe de projeto Grupo de Processo Planejamento Execuo Execuo Controle

Tabela 7. Processos de gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento das comunicaes do projeto Engloba os processos necessrios para garantir a correta gerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposio final das informaes relativas ao projeto. Inclui: Num 1 2 3 4 Processo Planejamento das comunicaes Distribuio da informao Relatrio de desempenho Gerenciamento das partes interessadas Grupo de Processos Planejamento Execuo Controle Controle

Tabela 8. Processos de gerenciamento das comunicaes Gerenciamento de riscos do projeto Engloba os processos necessrios para garantir a correta identificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos. Inclui: Num Processo Grupo de Processo

1 2 3 4 5 6

Planejamento da gerencia de riscos Identificao de riscos Analise qualitativa de riscos Analise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Controle

Tabela 9. Processos de gerenciamento de riscos Gerenciamento de aquisies para o projeto Engloba os processos necessrios para compra de produtos e servios de fora da organizao executora do projeto. Inclui: Num 1 2 4 6 Processo Planejamento de aquisies Realizar aquisies Administrar as aquisies Fechamento do Contrato Grupo de Processos Planejamento Execuo Controle Encerramento

Tabela 10. Processos de gerenciamento de aquisies Gerenciamento da Integrao do projeto Engloba os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados. Inclui: Num 1 Processo Grupo de Processos

Desenvolvimento do termo de abertura do projeto Iniciao (TAP)

Desenvolvimento da declarao (preliminar)

de escopo Iniciao

3 4 5

Desenvolvimento do Plano de Projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Monitorar e controlar os produtos do projeto

Planejamento Execuo Controle

6 7

Controle integrado de mudanas Encerramento do projeto

Controle Fechamento

Tabela 11. Processos de gerenciamento de da integrao

Segue um quadro resumido da distribuio dos processos por rea de conhecimento e grupo de processos:

Tabela 12. Resumo da distribuio dos 42 processos por rea de conhecimento e grupo de processos. [DAvila 2009]. Sendo assim podemos observar que os 42 processos do PMBOK esto distribudos como segue:

Tabela 13. Resumo quantitativo dos processos do PMBOK por rea de Conhecimento e por Grupo de Processo. [DAvila 2009]. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto.

O fluxo de execuo dos 42 processos do PMBOK acontece como segue:

Figura 9. Fluxo de execuo dos processos de gerenciamento de projetos [Sotile 2009]. 4. Consideraes Finais Neste capitulo apresentamos a estrutura geral do PMBOK. Os cinco grupos de processos, as nove reas de conhecimento e os quarenta e dois processos. Alm dos relacionamentos entre cada um desses elementos. O PMBOK no uma metodologia, mas um conjunto de boas praticas. Sendo assim, os gerentes de projetos no so obrigados a executar todos os processos em seus projetos. A ideia que cada organizao encontre dentre os processos aqueles que so mais adequados natureza e complexidade de seus projetos e mais prximos da sua cultura organizacional. Sendo assim, raramente encontramos, na pratica, projetos sendo gerenciado em conformidade com todos os processos do PMBOK, visto que cada processo demanda esforo e gerao de documentao. Na prtica as empresas desenham uma metodologia de gerenciamento de projetos em conformidade com o PMBOK. A metodologia compreende apenas os processos necessrios e

suficientes ao gerenciamento dos projetos da organizao. Para tornar esse material mais prtico vamos apresentar no prximo capitulo uma metodologia de gerenciamento de projetos usada na Secretaria de Tecnologia da Informao do Tribunal Regional Eleitoral do Maranho. Essa metodologia foi desenvolvida no mbito da prpria secretaria sob coordenao do autor dessa apostila.

Exerccios de Fixao
1. Quantos e quais so os grupos de processos do PMBOK? 2. Quantas e quais so as reas de conhecimento do PMBOK? 3. Qual dos grupos de processos agrupa maior quantidade de processos e o mais oneroso? 4. Explique o gerenciamento de integrao. Quais so os processos desse rea de conhecimento e qual a sua finalidade? 5. O que um Plano de projeto? 6. O que um TAP? 7. O que uma EAP? Exemplifique. 8. Qual o proposito do processo de definio de escopo? Quais so suas entradas e sadas?

Capitulo 3. Exemplo de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)

1. Introduo A metodologia apresentada nesse capitulo objetiva fornecer um aspecto mais prtico disciplina. A MGP apresentada encontra-se em uso atualmente na Secretaria de Tecnologia da Informao do Tribunal Regional Eleitoral do Maranho. Forneceremos alm da metodologia modelos de documentos que podem ser adaptados realidade dos projetos que voc pretende gerenciar. Como ficar evidente, a MGP da STI do TRE-MA relativamente leve, o que bastante adequado para projetos de mdia e baixa complexidade e tambm para equipes de projetos com pouca maturidade em gerenciamento de projetos. Ou seja, uma metodologia inicial cujo objetivo fornecer prticas mundialmente aceitas para serem aplicadas em organizao com pouca experincia em gesto de projetos. medida que a maturidade em gesto de projetos evoluir dentro da organizao a metodologia pode aderir facilmente a novos processos do PMBOK. Segue a MGP:

NDICE

1.1.3 29 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Uma metodologia para Gerenciamento de Projetos um conjunto de conhecimentos e tcnicas, que objetivam nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos projetos de uma empresa, possibilitando: Padronizao de procedimentos e prticas; Estabelecimento de linguagem comum; A melhoria da qualidade dos produtos e servios; A diminuio de custos e o aumento de produtividade; A reduo de riscos operacionais; Melhor custo-benefcio; Melhor compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto, e; Maior benefcio para novos projetos que podero se beneficiar das experincias de projetos anteriores.

Projetos so empreendimentos nicos e envolvem, portanto, certo grau de incerteza. As organizaes que realizam projetos geralmente os dividem em vrias fases, a fim de facilitar o controle e o gerenciamento. O conjunto dessas fases conhecido como Ciclo de Vida do Projeto, onde o encerramento de cada fase, geralmente, consiste em: concluso de subprodutos, reviso desses subprodutos, avaliao de desempenho, aceitao formal e registro de lies aprendidas. A metodologia de gerenciamento de projetos proposta a seguir adota um ciclo de vida padro para os projetos, composto pelas fases: Iniciao; Planejamento; Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento.

1.1 FASE 1 INICIAO

Essa fase propicia Unidade Interessada uma oportunidade para definir o escopo do trabalho, entendendo melhor a necessidade do seu negcio, isto , o problema que o projeto se prope a sanar ou a oportunidade que ele busca alcanar. Quanto maior for a ateno dada para esta fase, menor ser o esforo empreendido na fase de planejamento do projeto e maior ser a preciso das estimativas, propiciada pela definio clara dos objetivos do projeto e da delimitao do seu escopo. esperado nesta fase que as estimativas de Custo e Prazos sejam realizadas para nortear as decises superiores. A elaborao destas estimativas pressupe o envolvimento e a participao das Unidades Envolvidas durante a elaborao da Proposta. Para elaborao da Proposta necessrio ainda, identificar e caracterizar os problemas e as demandas da rea de negcio, relacionar as Unidades Envolvidas, elaborar as justificativas, os objetivos do projeto, observando os passos/atividades posteriormente descritos.

1.1.3 30 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

1.1.1 FLUXO DA FASE

1.1.2 PASSOS

Passo 1

Elaborar Proposta Cabe a Unidade Interessada, em conjunto com as Unidades Envolvidas a elaborao da Proposta Inicial do Projeto, descrevendo o Nome do Projeto, o Objetivo Estratgico vinculado, a Unidade Interessada, as Unidades Envolvidas e os Prazos e Custos estimados, o detalhamento do Objetivo e as Justificativas do projeto, dentre outras informaes. importante que a Proposta contemple de maneira adequada as necessidades do negcio identificadas (problemas a resolver e oportunidades a aproveitar), de forma que estas possam subsidiar as estimativas das Unidades Envolvidas e a avaliao do Plano do Plano pelo EP. A participao das Unidades Envolvidas condio bsica na definio do negcio e na elaborao das estimativas de prazos e recursos necessrios para o projeto Neste passo a equipe materializa o estudo realizado por meio do preenchimento da Proposta Inicial do Projeto, que dever ser apresentada formalmente ao EP.

1.1.3 31 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios Possibilita Unidade definir o escopo do trabalho, entendendo melhor a necessidade do negcio. Este passo ser facilitado se o entendimento do problema ou oportunidade tiver sido bem explorado. A Proposta o instrumento oficial para registrar as intenes do projeto.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 2 Passo 3 Passo 4

Avaliar alinhamento com Planejamento Estratgico Cabe ao EP verificar o alinhamento do projeto com os objetivos e diretrizes estratgicos do TRE. Obs: O EP se manifestar quanto ao alinhamento apresentado, podendo o projeto ser considerado corporativo, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos estratgicos ou projeto funcional, voltados para o aperfeioamento ou desenvolvimento de processos de trabalho internos das unidades. Comentrios Entendendo que, prioritariamente, todo o esforo em projetos do TRE deve contribuir para a consecuo da misso, da viso de futuro, dos objetivos estratgicos da organizao e das diretrizes da Administrao, faz-se necessria a recomendao desse passo de forma a garantir a manuteno do foco nos objetivos institucionais definidos pelo TRE. O no alinhamento perceptvel da proposio de projeto com os objetivos estratgicos institucionais uma fonte de risco muito grande para o prosseguimento do trabalho, visto que, esta uma condio para enquadramento de um projeto como corporativo.

Avaliar alinhamento com MGP Cabe ao EP avaliar os aspectos metodolgicos, a clareza, a objetividade e os aspectos formais da Proposta. Comentrios Esta avaliao importante, de forma a propiciar um refinamento e ajuste da Proposta antes da validao do Comit Gestor.

Propor balanceamento e priorizao Cabe ao EP, no caso da realizao do projeto, propor o balanceamento e priorizao do portflio de projetos do TRE. O EP dever propor o balanceamento do portflio do TRE baseado em quais as Unidades sero atendidas com o projeto e se o projeto ser de curta ou longa durao. A relao de projetos que compe o portflio dever ser mantido pelo EP e armazenado em local visvel a todos os servidores do TRE.

1.1.3 32 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 5 Passo 6 a) b)

Emitir Parecer Ao final do processo de anlise cabe ao EP emitir parecer recomendando ou no a realizao do projeto. O EP, de posse da Proposta devidamente assinada, emitir um parecer para o Comit Gestor, propondo a aprovao/reprovao da proposta, cabendo ao Comit Gestor a deciso final.

Homologar Proposta Cabe aos membros do Comit Gestor homologar a aprovao/rejeio da Proposta, formalizando esta aprovao por meio de suas assinaturas no espao destinado a esse fim. Comentrios A homologao da aprovao da Proposta importante, pois garante ao Gerente do Projeto que a sua chefia e as Unidades Envolvidas concordam com o que est escrito, e, em especial, com as metas e compromissos assumidos. Este passo propiciar a reduo de futuros conflitos, relacionados a existncia de expectativas diferentes em relao ao projeto.

1.1.3 MODELOS DE DOCUMENTOS

Proposta para abertura do projeto Ata reunio

1.2 FASE 2 - PLANEJAMENTO

Essa fase tem por objetivo a elaborao e aprovao do plano do projeto. Espera-se que o Plano do Projeto seja um documento consistente e coerente que servir de guia para a execuo e controle do projeto. Nessa fase, alm do refinamento das informaes contidas na Proposta, devero ser detalhados os objetivos, os recursos (humanos, materiais e financeiros), o escopo e o cronograma de desembolso. Projetos bem-sucedidos so projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso aumenta, medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas.

1.1.3 33 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

1.2.1 FLUXO DA FASE

1.2.2 PASSOS

1.1.3 34 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Passo 1 Montar Comit Executivo do Projeto O Comit Executivo do Projeto composto pelas Unidades Interessadas e Envolvidas no projeto. Cabe ao EP definir a necessidade da constituio do Comit. Para os projetos que no tiverem o comit, caber ao chefe da Unidade Interessada desempenhar o seu papel. Cabe chefia da Unidade Interessada em conjunto com o EP montar o Comit Executivo do Projeto, que ser composto pelas Unidades Interessadas e Envolvidas no projeto. Cada projeto poder ter seu prprio comit. importante ressaltar que na composio do Comit fundamental a participao das Unidades Envolvidas que realmente podem influenciar o projeto ou que tem uma atuao bem participativa no trabalho. opcional a participao das demais. Comentrios O papel do comit fundamental para o sucesso do projeto. Dentre as suas diversas atribuies, destacam-se: Arbitrar resoluo de conflitos e divergncias entre as Unidades participantes do projeto. Aprovar/reprovar pedidos de mudanas no projeto que impliquem em acrscimo no custo previsto total/prazo previsto final/escopo aprovado. Validar o Plano de Projeto, comprometendo-se com sua execuo. Acompanhar a execuo do projeto no nvel das principais entregas e marcos. Homologar, na reunio final, o Termo de Encerramento.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 2

Indicar o Gerente do Projeto Cabe ao Comit Executivo nomear formalmente o Gerente do Projeto. Comentrios Essa formalizao extremamente importante principalmente para o Gerente do Projeto. Dentre os benefcios obtidos, podemos destacar:

Nivelamento de expectativas (escopo, soluo esperada, restries, premissas, etc.); Obteno de comprometimento da chefia; Reduo da possibilidade de acontecimento de conflitos futuros.

1.1.3 35 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Passo 3 Montar Equipe Cabe ao gerente do projeto em conjunto com as Unidades Envolvidas e com o EP identificar os perfis de recursos necessrios ao projeto, verificar na Unidade a existncia e disponibilidade desses recursos e negociar com a chefia imediata suas liberaes para o projeto. Comentrios Alguns aspectos devem ser observados, no intuito de se montar uma equipe homognea e comprometida, tais como: importante sensibilizar a chefia sobre a participao dos recursos em tempo integral no projeto, caso o projeto demande. Em projetos multidisciplinares, negociar com as reas envolvidas. Ter claro os perfis necessrios para o projeto. importante a presena de um especialista no negcio do projeto; Deixar claros seus papis e responsabilidades e conhecer suas expectativas. Convide a equipe a participar desde o incio, pois quanto maior o envolvimento, maiores sero a motivao e o interesse em participar do processo decisrio. Quanto maior for essa participao, maior ser a probabilidade de sucesso do projeto.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 4

Realizar Reunio de Incio do Projeto O Gerente de Projeto articular uma reunio de incio de projeto com a participao de todas as Unidades Envolvidas, independentemente, delas participarem ou no do Comit Executivo citado anteriormente. Comentrios A formalizao do incio do projeto muito importante para propiciar o engajamento dos envolvidos o mais cedo possvel, aumentando consideravelmente a qualidade das estimativas e do planejamento e, conseqentemente minimizando as possibilidades de conflitos dentro do projeto. Os maiores problemas so os comportamentais.

1.1.3 36 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Passo 5 Detalhar a EAP (Estrutura Analtica de Projeto, tambm conhecida como WBS) A EAP um diagrama orientado a produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representao dos subprodutos que devem ser elaborados no decorrer do projeto. Algumas regras devem ser observadas: Os projetos podero ser decompostos em etapas/fases ou produtos;

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

o Buscar evitar etapas/fases muito longas, maiores que 2 meses;

o O trmino de uma etapa/fase deve ser conseqncia de produto(s) elaborado(s); Decompor o projeto at obter as condies necessrias para efetuar as estimativas de custo e recursos com a preciso que o projeto requer. Estes nveis so chamados de Pacotes de Trabalho; o Assegurar que os Pacotes de Trabalho estejam nivelados para serem executados em tempo razovel (entre 1 dia e 2 semanas) e sem interrupes. o Assegurar que para os pacotes de trabalho da EAP haja um responsvel claramente identificado.

o Descrever os pacotes de trabalho como substantivos, evitando o uso de

verbos. (Ex.: prefira Anteprojeto em vez de Elaborar Anteprojeto). Estruturao: o Nvel 0 Nome do projeto; o Nvel 1 Fase/etapa ou produto; o Nvel 2 Pacotes de trabalho (Eventualmente Fase quando no nvel 1 a fase for muito longa); o Quando existir Projeto de desenvolvimento de sistemas, devero existir no nvel 1 Desenvolvimento de Projeto de TI, no nvel 2 as fases do projeto de TI (ex.: concepo, elaborao, construo e transio); o Como nomes de Etapas/Fases no use verbo no infinitivo nem frases longas;

o O elemento da EAP que for considerado etapa/fase dever ser formado

por substantivo derivado do verbo. Ex: Licitao, Capacitao, Planejamento, etc.;

o Padro ortogrfico de nome de produtos: Substantivo + particpio passado do verbo. Ex: Relatrio elaborado, Sistema desenvolvido, Livros adquiridos, Contrato assinado.

1.1.3 37 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios A EAP muito til para o controle e gesto de mudanas no projeto, pois ela deixa claro que todo o trabalho do projeto deve estar de alguma forma nela e, caso no esteja, no trabalho a ser realizado pelo projeto. Muitos benefcios podem ser observados com o uso da EAP, entre eles: Decomposio dos produtos em subprodutos para assegurar o cumprimento do escopo aprovado; Funcionamento como linha de base de escopo (escopo aprovado); Auxlio definio responsabilidades; de recursos necessrios e atribuio de

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Auxlio identificao de riscos; Auxlio preciso das estimativas de recursos, custos e prazos. O descontrole sobre o escopo significa aumentar o trabalho, pouco a pouco, at que todas as estimativas originais de custo e prazo fiquem completamente inatingveis.

Passo 6 Passo 7

Elaborar Cronograma de Marcos um cronograma elaborado de forma sumarizada. Ele relaciona os marcos principais e suas datas alvo de trmino. Comentrios O cronograma considerado uma ferramenta de gesto de projetos muito importante, por ser requisito essencial para o acompanhamento do projeto. Ele propicia visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito, quanto o projeto est adiantado ou atrasado e, entre outras, qual a sua previso de trmino. Um cronograma de marcos garante um acompanhamento dos prazos do projeto em um nvel macro.

Elaborar Planilha Oramentria Um dos aspectos essenciais do planejamento do projeto o planejamento financeiro, que busca demonstrar a previso de gastos e de recursos a serem utilizados. Comentrios Considerando que a liberao de recursos s se dar no caso de ter sido planejada, aprovada e esteja associada ao alcance de algum marco do projeto, faz-se necessrio um planejamento oramentrio bem criterioso, de forma que no impacte o andamento do projeto.

1.1.3 38 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Passo 8 Elaborar Matriz de Responsabilidades Em havendo participao de Unidades Envolvidas na execuo do trabalho, esperado que o Gerente do Projeto em conjunto com as Unidades Envolvidas elabore a Matriz de Responsabilidades, documento no qual as Unidades Interessadas e Envolvidas estabelecem suas expectativas e compromissos, bem como definem seus respectivos papis e responsabilidades (equipe interna e demais unidades), para execuo do projeto. Comentrios A importncia do nivelamento de expectativas entre as partes interessadas fundamental para o sucesso do projeto. muito comum tambm, nas fases seguintes, existirem conflitos no projeto em relao ao entendimento do projeto e das responsabilidades das partes.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 9 Passo 10

Elaborar Matriz de Comunicao A matriz de comunicao o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar o processo de comunicao do projeto. A gesto de comunicao tambm uma gesto de expectativas e, como normalmente essas expectativas diferem de pessoa para pessoa, este passo envolve identificar quais sero as necessidades de comunicao dos diversos interessados, enfatizando qual informao, quem precisar e quando, como e por quem ela deve ser fornecida. Comentrios A identificao das necessidades de informaes e a maneira de disponibilizlas aos interessados so consideradas fatores importante para o sucesso do projeto. Muitos executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantm informados e no aquele que resolve tudo sozinho. A comunicao a principal habilidade que um Gerente de Projetos deve ter. Segundo a literatura ele consome em torno de 90% do tempo dele em comunicao. Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas, no tempo e forma adequados.

Elaborar Matriz de Impacto de Riscos Para identificao dos riscos, o brainstorming a tcnica mais recomendada. Nele a equipe identificar os potenciais riscos do projeto durante reunies com os membros da equipe e demais envolvidos. Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto, permitindo cruzamento para identificar o grau de criticidade do projeto.

1.1.3 39 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios Uma boa gesto dos riscos dos projetos minimiza em at 90% os problemas de um projeto, portanto muita ateno deve ser dada a este passo.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 11 a) b)

Aprovar Plano do Projeto Esta aprovao se d no mbito das Unidades Interessadas e Envolvidas que compe o Comit Executivo. Comentrios Esta aprovao garantir o comprometimento de todos os envolvidos com o projeto e dar maior segurana para a deciso do Comit Executivo, com aquiescncia do planejamento pelas unidades interessadas e envolvidas.

1.2.3 MODELOS DE DOCUMENTOS

Plano do projeto Ata reunio

1.3 FASE 3 EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE

A fase Execuo, Monitoramento e Controle pressupe a participao das pessoas envolvidas para entregar os produtos planejados (intermedirios e finais), conforme previstos no planejamento do projeto. O Plano do Projeto a materializao da estratgia adotada para alcanar os objetivos estabelecidos para o projeto, o cenrio ou situao a ser atingida. A execuo do Plano a realizao deste plano, empreendendo as aes necessrias e planejadas para a entrega do escopo do projeto.

1.3.1 FLUXO DA FASE

1.1.3 40 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

1.3.2 PASSOS

Passo 1

Executar atividades previstas no plano A execuo do projeto consiste na realizao das atividades previstas na seqncia e nos prazos estabelecidos pelo plano do projeto. Consiste, ainda, em solucionar conflitos, negociar, realizar e entregar os produtos do projeto.

1.1.3 41 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios importante que a equipe do projeto se guie pelo plano. A inobservncia dessa prtica deixar o projeto sem controle. Devem ser feitos os ajustes que o plano necessitar, ressalvadas as mudanas de linhas de base que requerem aprovaes. Cabe ressaltar, que todas as aes realizadas no projeto devem ter sido previamente planejadas. Nos passos seguintes so destacadas algumas atividades que mesmo fazendo parte deste passo, devem ter seu tratamento de maneira individualizada.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 2 Passo 3

Monitorar desempenho do projeto Este processo propicia observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O monitoramento deve ser realizado durante todo o projeto e envolve: Comparar o desempenho real com o planejado; Avaliar a necessidade de aes corretivas ou preventivas; Monitorar os riscos do projeto e a adequada aplicao das contingncias; Propiciar informaes precisas sobre a situao do projeto; Propiciar informaes de previsibilidade do projeto. Comentrios Esse monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara da sade do projeto e destaca as reas que exigem maior ateno. Quando as variaes comprometerem os objetivos do projeto, os processos de planejamento devem ser reexaminados, podendo resultar em recomendao de atualizao no Plano do Projeto. (Ex.: uma data de trmino de uma atividade no cumprida pode exigir um aumento na equipe atual para recuperar o atraso e no comprometer a data final esperada do projeto)

Atualizar Plano do projeto Durante a execuo do projeto o Plano do Projeto deve ser atualizado sempre que aspectos como cronograma, entregas, objetivos e riscos forem alterados. Comentrios O Plano do Projeto um documento vivo que sempre deve refletir a atual situao do projeto.

1.1.3 42 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Passo 4 Solicitar mudanas As solicitaes de mudana, durante a execuo do projeto, devero ser realizadas por meio de formulrio prprio e sero submetidas a avaliao posterior. Comentrios As solicitaes de mudana devem ser documentadas como forma de melhoria para o processo de avaliao e garantia de que ser feito o que foi realmente solicitado.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 5 Passo 6

Gerenciar as mudanas Cabe ao Gerente de Projeto evitar mudanas desnecessrias, no permitindo a realizao de algum trabalho, no mbito do projeto, que no faa parte do escopo. importante deixar claro que: Os participantes precisam entender e concordar com as mudanas; Existem mudanas que no afetam o custo, prazo ou escopo e que no necessitam da incluso de todos participantes (decises rpidas); Para mudanas que afetam o custo, prazo, escopo ou funcionalidade ser necessria a concordncia dos principais interessados, aps a anlise do impacto de sua implementao; Todas as mudanas que acresam o prazo do projeto em mais de 50% ou o custo em mais de 20% devem so encaminhadas para aprovao do Comit Gestor. Abaixo destes valores so aprovadas pelo Comit Executivo, ou, a seu critrio, encaminhadas para a aprovao do Comit Gestor. Comentrios Mudanas em projetos acontecem por vrios motivos e no necessariamente implicam conseqncias negativas, mas fundamental que as mudanas sejam gerenciadas com muita ateno sob o risco de causarem impactos significativos nos prazos, custos ou na qualidade do projeto. Neste contexto, o Comit Executivo tem um papel fundamental de guardio do encaminhamento adequado do projeto.

Elaborar Relatrio de Situao Cabe ao gerente do projeto elaborar o relatrio na periodicidade estabelecida pelo Comit Executivo, buscando fornecer aos interessados informaes sobre a situao atual, o progresso e as previses do projeto. Este passo utiliza as informaes provenientes do passo Monitorar desempenho do projeto.

1.1.3 43 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios A comunicao no projeto um dos aspectos mais importantes para o seu sucesso, portanto, uma equipe deve dar a devida ateno para essa prtica.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 7 a) b) c) d)

Avaliar relatrio de situao Este passo consiste na avaliao dos resultados pelo Comit Executivo, auxiliado pelo EP, por meio da comparao do resultado planejado com o resultado obtido. Comentrios A anlise baseia-se no atendimento dos objetivos estabelecidos para cada fase do projeto.

1.3.3 MODELOS DE DOCUMENTOS

Plano do projeto Ata reunio Formulrio de solicitao de mudana Relatrio de situao

1.4 FASE 4 ENCERRAMENTO

Essa fase tem objetivo de apurar os resultados do projeto, no intuito de verificar o alcance dos resultados inicialmente estabelecidos. Consiste na avaliao dos resultados obtidos aps implementao do projeto, por meio da verificao das metas estabelecidas no Plano de Projeto.

1.1.3 44 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

1.4.1 FLUXO DA FASE

1.4.2 PASSOS
Passo 1 Avaliar o projeto Esse passo consiste na avaliao final do projeto por meio da comparao dos indicadores definidos com os resultados coletados.

1.1.3 45 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios A anlise baseia-se na demonstrao do atendimento dos objetivos e indicadores estabelecidos, bem como, da contribuio para o alcance do objetivo estratgico vinculado.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 2 Passo 3 Passo 4

Registrar Lies Aprendidas Cabe ao Gerente de Projeto registrar as experincias obtidas na conduo do trabalho, as lies aprendidas, a efetividade das prticas realizadas e os resultados obtidos, bem como, enfatizar o que poderia ter sido feito de forma diferente ou o que no foi feito e poderia ter sido. As Lies Aprendidas se destinam a registrar as principais ocorrncias positivas e negativas que, na avaliao do gerente, da equipe do projeto e dos demais envolvidos, podem ajudar na elaborao e na execuo de projeto futuro. O registro realizado no formulrio Lies Aprendidas e faz referncia a todos os aspectos do projeto, como escopo, custo, prazo, recursos humanos, qualidade, comunicaes, riscos, aquisies/contrataes, e outros aspectos julgados relevantes. Comentrios Esse passo permite o registro das prticas que foram seguidas nos projetos e das suas respectivas efetividades, sendo importante para projetos futuros por enfatizar as prticas que devem e que no devem ser seguidas.

Elaborar Termo de Encerramento Esse passo consiste na avaliao final do projeto por meio da comparao dos indicadores definidos com os resultados coletados. Comentrios A anlise baseia-se na demonstrao do atendimento dos objetivos e indicadores estabelecidos, bem como, da contribuio para o alcance do objetivo estratgico vinculado.

Realizar Reunio de Encerramento do Projeto A reunio de encerramento se destina a discutir os documentos de encerramento do projeto e alinhar os conhecimentos acerca dos fatos ocorridos e dos resultados obtidos. Tal reunio deve contar com a participao dos patrocinadores principais (Comit Executivo do Projeto) e da equipe do EP.

1.1.3 46 de Tribunal Regional Eleitoral do Maranho METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Comentrios Finalizadas as atividades de execuo do Plano do Projeto, deve ser providenciado o encerramento do projeto, que consiste essencialmente na aceitao do produto final do projeto e na documentao dos principais fatos relevantes verificados, lies aprendidas, etc. A importncia desse passo se d pelo fato de que esse documento permite o registro das prticas que foram seguidas nos projetos e das suas respectivas efetividades, sendo importantes para projetos futuros por enfatizar as prticas que devem e que no devem ser seguidas.

Poder Judicirio

N. Verso: FOLHA:

Passo 5 Passo 6 a) b) c)

Encerrar formalmente O projeto considerando encerrado com o recebimento, pelos envolvidos, de mensagem comunicando o trmino do projeto. Comentrios A mensagem pode ser um comunicado oficial ou apenas o envio de e-mail por parte do Comit Gestor.

Arquivar documentos Cabe ao responsvel organizar o acervo da fase (meio eletrnico e fsico), buscando montar uma pasta com os documentos utilizados, bem como, com os produtos gerados, de forma a finaliz-la de maneira organizada. Comentrios A importncia desse passo se d pelo fato de que projetos podem ser auditados ou podem servir de referncia para projetos futuros, desta forma, a documentao do projeto deve ser armazenada de maneira organizada, contendo o registro dos acontecimentos do projeto e das lies aprendidas.

1.4.3 MODELOS DE DOCUMENTOS

Termo de aceite Lies aprendidas Termo de encerramento

2
2.1

ANEXOS
Formulrio 1: PROPOSTA PARA ABERTURA DE PROJETO

PROPOSTA PARA ABERTURA DE PROJETO Prot.: Importante: no se esquea de apagar todas as instrues de preenchimento (em azul), aps o preenchimento deste documento. A Proposta para Abertura do Projeto o documento que tem por finalidade demonstrar as informaes essenciais do projeto em relao s aes da organizao e serve como base como a base para a autorizao da realizao do projeto. Identificao 1. Unidade Responsvel 3. E-mail Autor do Projeto 5. Nome do Projeto Proposto 6. Programa Vinculado Se o projeto estiver vinculado a algum programa, indicar o nome do programa, ou no se aplica. Por exemplo: Programa Eleies, Programa Identificao Biomtrica, Programa Processo Judicial Eletrnico. 2. Autor do Projeto 4. Ramal Autor do Projeto

Detalhamento 7. Justificativa

a) Indique o problema e/ou a oportunidade que motiva a proposio do

Projeto, descrevendo o ambiente/ contexto onde o(a) mesmo(a) foi identificado(a). 8. Instrumentos Normativos que Amparam o Projeto Existem instrumentos normativos (leis, resolues, portarias, decises, etc.) que amparam ou determinam o desenvolvimento do Projeto? OBS: Caso ainda no exista nenhuma normatizao sobre o tema, informar se ser necessrio providenciar a elaborao/aprovao de algum tipo de regulamentao.

9. Objetivos Estratgicos e Metas Mencione quais as metas do Planejamento Estratgico vigente no TRE que o projeto contribuir. Planejame nto Estratgic o Planejame nto Estratgico Corporativ o ou PETI 10. Objetivo Geral a) Qual o principal resultado que se deseja atingir com o Projeto? Utilize apenas o verbo no infinitivo e os complementos necessrios. Ex1: Introduzir prticas e procedimentos bsicos de gerenciamento de projetos no TRE-MA at maro de 2010. Ex2: Dotar a Ouvidoria de plena capacidade para fornecer, por todos os meios, as informaes sobre a instituio, de forma satisfatria, gil e fidedigna... b) Qual o principal produto ou servio a ser entregue ao final do Projeto? Descreva o produto/servio que ser entregue, utilizando verbo no particpio, definindo como o mesmo ser apresentado. Ex1: Prticas e procedimentos bsicos de gerenciamento de projetos implantados no TRE-MA. Ex2: Unidade Administrativa totalmente reestruturada, dotada de estrutura fsica, material e tecnolgica compatveis com a complexidade das atividades que ela hoje exerce, com novo fluxo de procedimentos normatizado, que garanta o cumprimento de sua misso. 11. Pblico Alvo Interno (Organizao) Externo Interno e Externo Especificar que grupos sero beneficiados com a implementao do Projeto (Ex: magistrados, servidores da secretaria, oficiais de justia, comunidade de determinada regio, rgos como OAB, MP, etc.). 12. Principais rea(s) Envolvida(s) na Execuo Tema Objetivo Indicadores

Atuao Institucional

Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies

ndice de parcerias com resultados concretos

Que reas devero ser envolvidas, direta ou indiretamente, na execuo do Projeto? Especifique, sucintamente, o tipo de participao/contribuio de cada uma delas. rea Envolvida 13. Premissas Que fatores voc assume como verdadeiros (premissas) na definio de estimativas de durao e de recursos necessrios para a execuo do Projeto? Premissas so dados que no podem ser confirmados de forma definitiva pelo gestor, mas que orientam o planejamento de um projeto. Exemplos: O Projeto contar com recurso, no valor de R$ 0.000,00 mensais, provenientes de parceria firmada com o rgo [XYZ]; ou A plataforma necessria para a instalao do novo sistema estar disponvel em dd/mm/aa conforme indicao da unidade administrativa responsvel. OBS: A no-confirmao de uma premissa em um Projeto pode representar um risco e/ou necessidade de replanejamento. 14. Restries Que fatores limitam a implementao do Projeto, merecendo uma ateno especial? Ex: Data limite para concluso; regulamentos/normas especficas; recursos financeiros previamente definidos no Plano Oramentrio da Casa etc. 15. Oramento Tipo de Participao/Contribuio

a) Ser necessria a destinao de recursos financeiros no sentido de

viabilizar aquisies e/ou contrataes de servios para o Projeto? Sim . Valor Estimado Total: R$,00 No Descrever estimativa de valores dos itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a implementao do projeto. Ano Exerccio Unidade de Medida 20xx Quantidade Valor Unitrio Total

Categoria Aquisio de equipamentos (permanente) Dirias e passagens Servios de Terceiros

Treinamentos Valor Total Aprovaes Aps a aprovao da proposta pelo Autor do Projeto, Unidade Interessada e Unidades Envolvidas o documento dever ser protocolizado e encaminhado para avaliao do Escritrio de Projetos. Elaborado ou Revisado por Autor do Projeto Titular da unidade Data Assinatura

De acordo das Unidades Envolvidas

Data

Assinatura

Avaliao EP Implementao: Recomendada Recomendada com Ressalvas No Recomendada Comentrio(s) sobre a Avaliao / Ressalvas

Responsvel pela Avaliao

Assinatura

Data Avaliao

Homologao Proposta Comit Gestor Autorizamos a implementao do projeto, considerando o que foi apresentado em sua proposta inicial e na anlise das condies para o seu desenvolvimento. Comentrio(s) sobre a Avaliao / Ressalvas

Responsvel pela Homologao

Assinatura

Data Homologa o

Nomeao GP pelo Comit Executivo Nomeio o servidor ________________________________ lotado na Unidade _____________ como Gerente de Projeto. Responsvel pela Nomeao Assinatura Data Nomeao

2.2

Formulrio 2: SOLICITAO DE MUDANA

SOLICITAO DE MUDANA Prot.:

Identificao 1. Nome do Projeto 2. Autor da solicitao

Dados da Mudana 1. Descrio 2. Justificativa

Anlise do Impacto Anlise do impacto (quanto a escopo, prazo, custos, qualidade e riscos)

De acordo GP Implementao: Assinatura Aprova Rejeita Data

De acordo Comit Executivo Implementao: Assinatura Aprova Rejeita Data

2.3

Formulrio 3: TERMO DE ENCERRAMENTO Identificao

1. Nome do Projeto

Perodos 2. Data prevista de incio 4. Data real de incio 3. Data prevista de fim 5. Data real de fim

Oramento 6. Oramento previsto 7. Oramento realizado

Motivo Encerramento Concluso Cancelamento

Avaliao 8. Em relao ao escopo e mudanas aprovadas, podemos afirmar que: O escopo foi plenamente atendido atendido O escopo foi parcialmente

9. Em relao qualidade do produto e do projeto, podemos afirmar que: A qualidade foi plenamente alcanada A qualidade foi parcialmente alcanada Declarao de Aceite e Encerramento do Projeto pelo Comit Gestor Declaramos encerrado o projeto conforme as condies acima descritas, devendo as unidades interessadas e envolvidas desmobilizar a equipe do projeto, ressalvadas as atividades de monitoramento dos resultados previstos na Metodologia de desenvolvimento. Responsvel Assinatura Data

2.4

Formulrio 4: LIES APRENDIDAS Identificao

1. Nome do Projeto

2. Data

Lies aprendidas O que deu certo? Liste os itens que mais contriburam para o sucesso do projeto e o que foi aprendido e poderia ser feito para repetir esse sucesso em projetos futuros. Situao Ocorrida Lio Aprendida Quando Ocorreu No Planejamento Na Execuo Na Atuao da Unidade: _________ Como Repetir/Melhorar o Resultado

Lies aprendidas O que deu errado? Liste os itens que contriburam para a falha/atraso do projeto e o que foi aprendido e poderia ser feito para evitar e/ou prevenir estes acontecimentos em projetos futuros. Quando Situao Planejada Desvios Ocorridos Lio Aprendida Ocorreu No

Planejamento Na Execuo Na Atuao da Unidade: Como Prevenir _________ Como Corrigir

2.5

Formulrio 5: ATA DE REUNIO

Dados da Reunio Nome do Projeto Local Hora incio Objetivo Resumo dos Assuntos Tratados Participantes Hora fim Data Durao

Deciso

Responsvel

Prazo

Observaes

Assinatura Assinatura Assinatura

Data Data Data

2.6 Formulrio 6: TERMO DE ACEITE DE SUBPRODUTOS E PRODUTO FINAL Identificao do Projeto 1. Nome do Projeto 2. Unidade Responsvel 3. Gerente do Projeto

Produto 4. Descrio 6. Requisitos definidos no planejamento 7. Requisitos apresentados na entrega 5. Identificao na EAP

Avaliao quanto ao Nvel de Conformidade 8. Descrio

Termo de Aceite Nesta data recebi o produto acima especificado e, aps realizar a devida verificao, atesto que o mesmo atende s necessidades para sua utilizao/aplicao. Responsvel pelo Aceite Validador Matrcu la Telefone Email Assinatura e Carimbo

2.7

Formulrio 7: PLANO DO PROJETO Identificao 2. Incio: data de incio

1. Projeto: nome do projeto

3. Trmino: data de trmino 5. Referncia: protocolo do formulrio de proposta 7. Gerente do Projeto: nome do gerente

4. Solicitante: nome do setor ou empresa solicitante 6. Patrocinador do Projeto: nome do patrocinador, caso no seja o prprio solicitante. Introduo 8. Justificativa

Descrio da necessidade ou do problema existente (Por qu?), com o histrico e, eventualmente, o pblico-alvo dos benefcios do projeto (Para quem?) 9. Objetivos e Metas do Projeto Descrio da contribuio ou auxlio que o projeto visa trazer para a soluo do problema, ou benefcios que o projeto visa gerar, em termos qualitativos (Para qu?) Descrio das metas quantitativas se as mesmas forem definidas para o projeto 10. Limites de Prazo e Custo (Restries) Identifica os limites oramentrios e de prazo que o gerente do projeto deve considerar no planejamento do projeto 11. Relao dos Envolvidos Relao do Envolvidos no Projeto ID Nome Nome do patrocinador, cliente, parceiros e membros da equipe Organizao / Cargo Nome da Organizao e cargo que exerce Telefone / E-mail Celular, telefone fixo, e correio eletrnico Envolviment o Envolvimento no projeto

2 3

Planejamento Escopo 12. Descrio do Escopo do cliente Descrever os produtos e/ou servios que sero gerados no Projeto. Liste os produtos com suas caractersticas ou os requisitos que devero ser entregues. 13. Escopo no includo Ressaltar de forma clara e objetiva o qu no faz parte do escopo. Liste os itens que pelo nome, descrio ou objetivos do projeto poderia se presumir que fazem parte do projeto, mas na verdade no o fazem. 14. Estrutura Analtica do Projeto EAP Inserir o grfico da EAP contendo as fases e as entregas do projeto. A EAP uma decomposio hierrquica que organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

Nome Projeto

1. Gerenciamento Projetos

n. Encerramento

1.1 Plano Projeto

n.1 Termo de aceite

1.2 Controle

n.2 Relatrio lies aprendidas

1.2.1 Relatrio de acompanhamento

n.3 Termo de encerramento

1.2.2 Reunio de acompanhamento

n.4 Reunio de Encerramento

15. Descrio das entregas (produtos e servios). As descries podem registrar informaes relacionadas a descrio resumida do trabalho a ser executado no pacote de trabalho, executor(es) responsvel(eis) e critrios de aceitao.

Cdigo da EAP 1.1

Nome do produto ou servio Plano do projeto

Descrio Define de que forma ser realizado o projeto. Sua gerao de responsabilidade do GP e sua equipe. Deve ser aprovado pelo Comit Executivo.

1.2.1

Relatrio de Acompanhamento

Contm informaes sobre a realizao do projeto e permite comparar se o que foi pactuado e planejado est sendo executado corretamente.

Deve ser preenchido pelo GP. discutido na Reunio de Acompanhamento. 1.2.2 Reunio de Acompanhamento So discutidas as informaes contidas no Relatrio de Acompanhamento. So levantadas as prximas aes a serem realizadas no projeto e possveis desvios e aes corretivas. Tem como participantes o Comit Executivo, GP e representante do EP. n.1 Termo de Aceite Formaliza a aceitao do projeto ou fase aps sua execuo. Deve ser preenchido pela Unidade Solicitante. n.2 Relatrio de Lies Aprendidas Registro da anlise do que ocorreu de positivo e/ou negativo durante a realizao do projeto. Deve ser preenchido pelo GP e sua equipe. O EP deve manter uma cpia impressa do relatrio ou armazenada em banco de dados informatizado. n.3 n.4 Termo de Encerramento Reunio de Encerramento Avaliao sobre a aceitao do projeto. Deve ser preenchido pelo GP. Formaliza a aceitao do projeto. So analisadas as informaes contidas no Termo de Encerramento Tem como participantes o Comit Executivo, GP e sua equipe, e representante do EP. 16. Cronograma Cronograma do projeto com as principais entregas e atividades. Fase: conjunto de atividades do projeto logicamente relacionadas, normalmente concluda com a entrega de produto ou servio especfico. Por exemplo: cadastro eleitoral, licitao; Entrega: qualquer sada, resultado ou item mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser obrigatoriamente produzido para concluir um projeto ou parte de um projeto. Atividades: Todas as aes necessrias para que a Entrega seja realizada. Cronograma

PERODO: EAP do Projeto, Atividades e Marcos Data Incio Data Fim

Fases, produtos e subprodutos, assim como as atividades e marcos necessrios

DD/MM/YYYY

DD/MM/YYYY

17. Planilha Oramentria Informe os custos com aquisies necessrias para cada entrega, se houver. Ano Exerccio Unidade de Medida 20xx Quantidade Valor Unitrio Total

Categoria Aquisio de equipamentos (permanente) Dirias e passagens Servios de Terceiros Treinamentos

Valor Total

18. Matriz de Responsabilidades A Matriz de Responsabilidade contribui para o estabelecimento das expectativas e assegura que as pessoas conheam suas responsabilidades. Na matriz, as pessoas ou papis so representados ao longo das colunas da primeira linha, e as entregas so representadas pelas linhas da primeira coluna. Utilizam-se os pontos de interseo para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou papel) para cada entrega.

Eq uipe Entregas

Legenda: E Responsvel execuo I Informado pela S Supervisiona A Aprova C Consultado P Participa

19. Matriz de Comunicao

O que comunicar

Quando

Como

Quem comunic a

Para quem

Situao sobre o andamento do projeto

Quinzenalme nte

Atravs do preenchiment o do Relatrio de Situao no Word

Gerente de Projeto

Escritrio de projetos Comit executivo

20. Matriz de Impacto de Riscos

Descrio do risco

Probabilida de de ocorrncia (Muito

Impacto (Muito Alto,

O que fazer para evitar, prevenir ou mitigar o risco

Alta, Alta, Mdia, Baixa, Muito Baixa)

Alto, Mdio, Baixo, Muito Baixo)

Muito Alta PROBABILIDADE Alta Mdia Baixa Muito Baixa Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

IMPACTO Controle Integrado de Mudanas Com o objetivo de estabelecer uma sistemtica de controle de mudanas, que permita identificar as alteraes e os impactos ocasionados, principalmente, no escopo, cronograma e oramento do projeto, os seguintes procedimentos devem ser seguidos neste projeto:

Qualquer mudana de escopo dever ser registrada em formulrio prprio, conforme modelo, SOLICITAO DE MUDANA, numerado seqencialmente; Qualquer solicitao de mudana deve ser assinada pelo Gerente do Projeto aps anlise de impacto; A aprovao ou no das mudanas deve ser feita pelo Comit executivo ou Comit gestor conforme o impacto avaliado. Acompanhamento do Projeto

O acompanhamento do projeto ser realizado atravs do formulrio Relatrio de Situao do Projeto, que ir prover as informaes necessrias para o monitoramento e controle do projeto, sendo realizadas reunies frequncia com o cliente / patrocinador e EP para acompanhamento do projeto.

Aprovaes Elaborado ou Revisado por Data Assinatura

De acordo das Unidades Envolvidas

Data

Assinatura

2.8

Formulrio 8: RELATRIO DE SITUAO Cliente: Data de emisso:

Projeto: Elaborado por: Perodo: dd/mm/aaaa a dd/mm/aaaa

1. Atividades Realizadas Atividades concludas desde o ltimo relatrio Dicas: Inclua o nome da atividade como est no cronograma, incluindo o cdigo da EAP. Isso ajuda a facilitar a identificao das atividades. Para facilitar a compreenso do relatrio sempre que se julgar necessrio deve ser includo um pequeno pargrafo explicativo. Se a atividade estava atrasada, mencionar desde quando. Mencionar sempre quando uma atividade no estava programada no planejamento inicial. Por exemplo, atividades de replanejamento, ou atividades resultante de aes para correo de desvios (item 6). Para atividades Fase, ou seja, aquelas que agrupam atividades relacionadas, no necessrio list-las, a no ser que seja considerado relevante.

2. Atividades Pendentes Atividades que deveriam ter sido concludas e no foram, utilizando as dicas de 1 3. Prximas Atividades Atividades que estaro em foco no prximo perodo de acompanhamento do projeto, utilizando as dicas de 1 4. Posicionamento em Relao ao Cronograma Planejado Indicar o avano do projeto at o momento. Ex: Com atraso, Conforme planejado, etc. 5. Razes dos Desvios e Sugestes de Aes Corretivas Lanar a motivao para os desvios em relao ao programado e as sugestes de aes corretivas que sero implementadas 6. Previso de Trmino do Projeto Prognstico de custo e prazo para o trmino do projeto 7. Ocorrncia de Riscos e Aes Tomadas. Lanar os riscos ocorridos e o efeito das aes tomadas. 8. Riscos Previstos para o Prximo Perodo. Relacionar os riscos previstos para o prximo perodo. ______________________________

ASSINATURA <gerente do projeto>

2. Consideraes Finais Nessa unidade apresentamos uma MGP em funcionamento no STI do TRE-MA. A MGP apresentada pode ser facilmente adaptada realidade de qualquer organizao e serve como referncia para a implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos. O aluno pode praticar as tcnicas de gerenciamento de projetos usando MGP apresentada seja em casos concretos do seu dia-a-dia de trabalho seja em situaes fictcias.

Referncias
(DAvila2009). Disponvel em www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html (Nocra2009) Nocra, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica. Santo Andr-SP, Ed. do Autor,2009. (Kerzner2006) Kerzner, Harold. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2006. (Heldman2006) Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: Guia para o exame oficial PMI, Rio de Janeiro, Ed. Elsevier, 2006. [Sotile2009] Disponvel em www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_4aEd_Mauro_Sotille_icones_A4.pdf