Proposta de Redefinição Das Políticas Organizacionais Voltadas para o Setor de Recursos Humanos

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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAO
ADRIANO MENEZES DOS SANTOS CAROLINA JEAN PINHEIRO SILMARA DANTAS MENDES WANDEMBERG OLIVEIRA DA SILVA
PROPOSTA DE REDEFINIO DAS POLTICAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS PARA O SETOR DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASO NA TUNIS ENGENHARIA LTDA
MANAUS 2009
Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I, II, e III), Turma ADN0808, apresentado ao Centro Universitrio do Norte como um dos prrequisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior. Orientador: Pires, Esp. Prof. Wanderley de Oliveira
MANAUS 2009
FICHA CATALOGRFICA H493p Santos, Adriano Menezes dos. Proposta de Refedinio das Polticas Organizacionais Voltadas para o Setor de RH: Estudo de Caso da Tunis Engenharia Ltda. / Santos, Adriano Menezes de; Pinheiro, Carolina Jean; Mendes, Silmara Dantas; Silva, Wandemberg Oliveira da. Manaus, 2009. 108f.. Relatrio Final apresentado ao Curso de Administrao Centro Universitrio do Norte. 1. Polticas Organizacionais 2. Recursos Humanos 3.Engenharia. CAD 658.3
Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.
Aprovada em ______/______/_______
BANCA AVALIADORA
___________________________________________________________________ Prof. Wanderley de Oliveira Pires, Esp. Orientador do Relatrio Centro Universitrio do Norte
___________________________________________________________________ Prof. Marcello Pires Fonseca, MSc Orientador do Projeto Centro Universitrio do Norte
___________________________________________________________________ Prof. Marcello Pires Fonseca, Esp. Orientador do Diagnstico Centro Universitrio do Norte
"Se no houver frutos, valeu a beleza das flores; se no houver flores, valeu a sombra das folhas; se no houver folhas, valeu a inteno da semente. - Henfil
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos pelo apoio e carinho dedicado a ns.
Adriano Menezes e Silmara Dantas Agradeo a meus pais pela educao e amor que me proporcionaram. A minha av pelo cuidado por toda a vida. Ao Neto, obrigada pela presena, pacincia e ajuda na realizao deste e de tantos outros sonhos. Aos meus irmos que tanto amo. Aos meus tios pela ateno, apoio e carinho. Aos grandes amigos, pelos momentos inesquecveis. Ao orientador das fases iniciais deste artigo: Marcello, obrigada por tudo! E, finalmente, a todos que passaram ainda que por um instante em minha vida acadmica, pois cada um de vocs deixou um pouco de si. Agradeo eternamente. Carolina Pinheiro
Agradeo a Deus, a meus pais, meus irmos, minha esposa e meus filhos por todo apoio.
Wandemberg Oliveira
RESUMO O presente artigo aborda o tema: Redefinio das Polticas de Recursos Humanos da empresa Tunis Engenharia Ltda, sendo este um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em administrao pelo Centro Universitrio do Norte UNINORTE. A composio tem como objetivo ressaltar a relevncia da existncia de polticas de recursos humanos dentro de uma organizao, tanto para seus colaboradores, quanto para toda sociedade. No Primeiro Capitulo apresentado um Diagnstico Organizacional, que consiste na anlise dos processos e dos aspectos organizacionais, nesta fase detectou-se um ponto fraco no setor de recursos humanos, e observou-se a que o problema principal nesse setor relacionado com a falta de polticas de recursos humanos que conduzam a dinmica organizacional de forma saudvel sobrevivncia organizacional e no somente em termos legais. No Segundo Capitulo, a partir do problema detectado no Diagnstico Organizacional, formulou-se o objetivo geral do projeto que caracterizado por propor um realinhamento das polticas de Recursos Humanos. Por fim, o Terceiro Captulo, trata-se de um artigo, oferecendo a fundamentao terica do tema proposto, cujos principais autores utilizados forma Chiavenato, Drucker e Bergamini e a demonstrao dos resultados obtidos atravs de analise documental, entrevista e observao direta. Palavras-chaves: Polticas Organizacionais, Recursos Humanos, Engenharia
ABSTRACT The present article approches the subject: Redefine the Human Resources Politics in the Tunis Engineering Ltda, being this one of the prerequisite ones for the attainment of the degree of bachelor in administration for the University Center of North UNINORTE. It consists of the appreciation of factors addressed for the solution of an identified weak point in the Organizational Diagnosis accomplished in the company Tunis would Engineer. The general objective was of proposing a realignment of the politics returned for the area of human resources of the company. The specific objectives consisted in: to define that and which are the politics of human resources; to demonstrate the importance of the politics of human resources for the business administration; to identify which politics of human resources should be improved in Tunis Engenharia Ltda; to predict the current changes in the organization by the alterations of the politics of human resources. The used methodology is of the qualitative type, based on the bibliographical choice that it involves the theme whose main used authors were Bergamini, Chiavenato and Drucker - found by a field stage, where it was used of the methods of the interview, documental analysis and direct observation. The current politics of the company were analyzed in relation to their human resources and suggested an adaptation to be translated as a realignment of the current conditions, whose prognostic seems to be in keeping with the current model of organizational structure of the referred company. Key-words: Organizational politics, Human resources, Engineering.
LISTA DE FIGURAS Figura 1 Edifcio Montpellier ........................................................................... 25 Figura 2 Condomnio Edifcio Maria Beatriz .................................................... 26 Figura 3 Condomnio Edifcio Anaira............................................................... 26 Figura 4 Organograma TUNIS Engenharia LTDA ............................................ 28 Figura 5 Organograma Diretoria Executiva ..................................................... 28 Figura 6 Organograma Indstria Civil ............................................................. 29 Figura 7 Organograma Diretoria Administrativa .............................................. 30 Figura 8 Organograma Setor Financeiro ......................................................... 31 Figura 9 Organograma Setor Contbil ............................................................ 32 Figura 10 Organograma Recursos Humanos .................................................. 33 Figura 11 Organograma Diretoria de Projetos e Comercial ............................. 34 Figura 12 Polticas de Recursos Humanos ..................................................... 64 Figura 13 Abrangncia da descrio e da anlise de cargos ........................... 68 Figura 14 Tipos de servios e benefcios sociais quanto a seus objetivos ....... 71 Figura 15 Organograma TUNIS Engenharia LTDA. ......................................... 75 Figura 16 Modelo de Levantamento de problemas em relao s PRH ........... 93
LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Classificao da Indstria Civil por Faixa Etria ............................... 40 Grfico 2 Classificao da Indstria Civil por Sexo ......................................... 41 Grfico 3 Classificao da Indstria Civil por Escolaridade ............................. 41 Grfico 4 Classificao da Administrao por Faixa Etria .............................. 42 Grfico 5 Classificao da Administrao por Sexo ........................................ 43 Grfico 6 Classificao da Administrao por Escolaridade ............................ 43 Grfiico 7 Grfico-radar 10 Ms ....................................................................... 48
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LISTA DE QUADROS Quadro 1 Cargos e Pr-Requisitos ................................................................. 38 Quadro 2 Cargos e Escolaridade Mnima ........................................................ 39 Quadro 3 Planejamento .................................................................................. 78
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LISTA DE SIGLAS LTDA Limitada CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNAE Cadastro Nacional de Atividade Econmica JUCEA Junta Comercial do Estado do Amazonas USP Universidade de So Paulo CLT Consolidao das Leis Trabalhistas CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura CRC Conselho Regional de Contabilidade PRH Poltica de Recursos Humanos
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SUMRIO CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL APRESENTAO ............................................................................................ 18 1 APRESENTAO DA EMPRESA .................................................................. 19 1.1 RAZO SOCIAL ......................................................................................... 19 1.2 ENDEREO ................................................................................................ 19 1.3 NATUREZA DO NEGCIO ......................................................................... 19 1.4 MISSO ...................................................................................................... 19 1.5 VISO......................................................................................................... 20 1.6 VALORES, PRINCPIOS E CRENAS ........................................................ 21 1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS ............................................................... 22 1.8 OBJETIVOS................................................................................................ 23 1.9 METAS ....................................................................................................... 23 1.10 HISTRICO DA EMPRESA ...................................................................... 24 2 PERFIL DA ORGANIZAO ......................................................................... 27 2.1 ORGANOGRAMA ....................................................................................... 27 2.1.1 Organograma Diretoria Executiva.......................................................... 28 2.1.2 Organograma Indstria Civil .................................................................. 29 2.1.3 Organograma Administrativo ................................................................. 30 2.1.4 Organograma Projetos e Comercial....................................................... 33 2.2 PRODUTOS E SERVIOS .......................................................................... 34 2.3 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS FSICAS ............................ 35 2.4 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ................................................ 36 2.5 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ....................................... 37 2.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................. 44
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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS .................................................................. 44 3.1 ANLISE INTERNA .................................................................................... 45 3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar ............................. 46 3.1.2 Grfico de reas Crticas ....................................................................... 47 3.2 ANLISE EXTERNA ................................................................................... 50 3.2.1 Oportunidades e Ameaas ..................................................................... 50 3.2.2 Catalisadores e Ofensores ..................................................................... 51 3.2.3 Stakeholders ........................................................................................... 51 3.2.4 Principais Clientes ................................................................................. 52 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo .......................................................... 52 3.2.6 Anlise da Concorrncia e Concorrentes .............................................. 52 3.2.7 Principais Fornecedores ........................................................................ 53 ANEXOS........................................................................................................... 54 CAPTULO II PROJETO APRESENTAO ............................................................................................ 60 1 JUSTIFICATIVA............................................................................................. 61 2 FORMULAO DO PROBLEMA ................................................................... 62 3 OBJETIVOS DO PROJETO ........................................................................... 63 3.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 63 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................ 63 4 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................... 64 4.1 PROVISO DE RECURSOS HUMANOS..................................................... 68 4.2 APLICAO DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 69 4.3 MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 73 4.4 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................... 75
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4.5 MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 76 5 CARACTERIZAO DA EMPRESA .............................................................. 77 5.1 ORGANOGRAMA ....................................................................................... 78 6 METODOLOGIA DO PROJETO ..................................................................... 79 6.1 ANLISE DOCUMENTAL ........................................................................... 79 6.2 ENTREVISTA ............................................................................................. 79 6.3 OBSERVAO DIRETA ............................................................................. 80 7 PROPOSTA DE SOLUO ........................................................................... 81 7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO........................................ 81 8 CRONOGRAMA ............................................................................................ 82 CAPTULO III ARTIGO RESUMO .......................................................................................................... 84 1 INTRODUO ............................................................................................... 85 2 GESTO DE PESSOAS: NOVOS E VELHOS CONCEITOS .......................... 86 2.1 OS NOVOS PAPIS DO RH ....................................................................... 88 2.2 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 89 2.3 POLTICA DE PROVER E AGREGAR PESSOAS ....................................... 90 2.4 POLTICA DE APLICAR PESSOAS ............................................................ 91 2.5 POLTICA DE MANTER PESSOAS ............................................................ 91 2.6 POLTICA DE DESENVOLVER PESSOAS ................................................. 92 2.7 POLTICA DE MONITORAR PESSOAS ...................................................... 93 3 METODOLOGIA ............................................................................................ 93 3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................... 93 3.2 FINALIDADE DE PESQUISA ...................................................................... 93 3.3 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ............................................................. 94
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4 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS ........................................................ 94 5 CONCLUSES E RECOMENDAES .......................................................... 97 REFERNCIAS ................................................................................................ 99 APNDICES ................................................................................................... 101 ANEXOS......................................................................................................... 105
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CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
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DIAGNSTIGO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA TUNIS ENGENHARIA LTDA
Relatrio Final do Estgio Supervisionado I, Turma ADN0608, apresentado ao Centro Universitrio do Norte como um dos prrequisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior. Orientador: Prof. Marcello Pires Fonseca, Esp.
MANAUS 2008
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APRESENTAO Uma empresa precisa estar sempre buscando inovaes, estar atualizada, acompanhando as mudanas que acontecem no mundo. Na era da informao, a organizao precisa ser continuamente redesenhada para manter ou aumentar sua competitividade em relao s demais empresas que disputam o mercado. Desta forma, o diagnstico organizacional uma ferramenta estratgica indispensvel para que as organizaes possam sobreviver, melhorando a sua atuao. Pois prope empresa e aos administradores uma nova perspectiva, a partir da anlise minuciosa das caractersticas do empreendimento considerando seus propsitos. Alm disso, permite a anlise setorial e global, facilitando a identificao de um desequilbrio e a classificao dos problemas em uma escala de prioridade. Esta dissertao busca oferecer empresa analisada solues para as deficincias estratgicas apontadas por colaboradores e percebidas ao longo do estudo. E, tendo como referncia seus objetivos empresariais, ser feito um diagnstico do atual gerenciamento da empresa, analisando criticamente a tomada de decises e a forma de atuao da gerncia, verificando se estas fazem aproximar ou afastar o alcance dos objetivos desta organizao. Para a construo deste diagnstico, foram utilizadas as seguintes metodologias: Pesquisa Documental, Pesquisa de Campo e Pesquisa Bibliogrfica. A realizao das pesquisas foi realizada com a utilizao dos seguintes instrumentos: Roteiro de Entrevista, Questionrio de Pesquisa, Tcnica de Observao Direta e, Pesquisa Documental. Para a obteno de dados contou-se a participao de trs funcionrios da empresa, de diferentes nveis hierrquicos. O trabalho est dividido em trs partes, sendo o primeiro a Apresentao da Empresa, que identifica as caractersticas fundamentais da empresa como sua razo social, misso e outros componentes dos propsitos organizacionais. O segundo ponto expe o Perfil Organizacional, onde so apontados os produtos e servios comercializados pela empresa, seu porte, caractersticas do quadro funcional. Finalmente, a terceira parte identifica os Aspectos Organizacionais, expondo a anlise interna e a anlise externa da empresa, alm de apontar seus principais clientes, fornecedores, bem como seu diferencial competitivo e a arena competitiva da empresa.
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1 APRESENTAO DA EMPRESA A TUNIS Engenharia LTDA uma empresa da indstria da construo civil, presente h mais de duas dcadas no mercado e tem como objetivo trazer a inovao arquitetnica aos seus consumidores, por meio de edificaes comerciais e residenciais de alto padro, voltados para a classe mdia alta e alta, buscando a habitao confortvel e que valorize a interao social dos moradores. Alm disso, ela oferece projetos de design de interiores. 1.1 RAZO SOCIAL A empresa tem como nome empresarial, segundo cadastro junto Receita Federal, TUNIS Engenharia LTDA e nmero de inscrio do Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ: 04.410.239/0001-90. 1.2 ENDEREO A TUNIS Engenharia situada Rua Leonardo Malcher, n 994, Centro Manaus Amazonas Brasil.
1.3 NATUREZA DO NEGCIO A TUNIS Engenharia caracterizada como uma empresa de mdio porte, pertencente indstria da construo civil e tem por atividade econmica principal, de acordo com o Cadastro Nacional de Atividade Econmica CNAE, Edificaes, sob o cdigo 4021-4/00. E, como atividade secundria, Projetos de Arquitetura, sob o cdigo 7111-1/00, com seu contrato social devidamente registrado na Junta Comercial do Estado do Amazonas JUCEA.
1.4 MISSO Na ltima dcada, especialmente, inmeras empresas brasileiras tm elaborado misses, vises, valores, princpios, credos, como resultado de uma etapa inicial de seus processos de implantao de sistemas de gesto da qualidade. Desta forma, o uso de tais elementos passa a ser concebido com carter superficial, dada a falta de percepo estratgica de seus idealizadores. Porm, importante ressaltar a importncia da incorporao do terico ao prtico, fazer com que as
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aes dirias da empresa e dos colaboradores sejam um reflexo da misso, da viso e dos valores que esto fixados em diversos locais dentro da estrutura fsica da organizao, ou at mesmo impressos em seus produtos. Considerando a importncia do terico que transmita a realidade
organizacional, a elaborao da misso da TUNIS Engenharia foi estabelecida conforme diretrizes oferecidas por Oliveira (2002, p. 128) que ao definir misso diz que razo de ser da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa dever concentrar-se no futuro, levando em considerao as tradies e filosofias da empresa. Observando tambm a orientao dada por Costa (2007, p. 36) esclarecendo que alm de uma auto-imagem simples e objetiva, tambm necessrio haver um sentido claro sobre qual a razo da existncia da organizao. Sendo assim, a misso do empreendimento foi delimitada como: Oferecer servios e projetos de engenharia que tenham mo-de-obra especializada, tecnologia e inovao, visando satisfao e fidelizao dos nossos clientes, contribuindo tambm para a gerao e empregos e respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente. Dentro da misso elaborada possvel visualizar a essncia da organizao, a inteno de seus fundadores, a necessidade das partes interessadas como acionistas, colaboradores, fornecedores, entre outros; e uma traduo dos desejos de seus clientes.
1.5 VISO Assim como a misso, a viso resultado de um processo de concepo particular de cada organizao, pois tambm dever fazer parte de um contexto coeso entre o discurso e o hbito empresarial. A misso e a viso se complementam, de maneira que uma corresponde a um propsito bsico da organizao e a outra a questes relativas aos projetos para o futuro, prova disto a alegao feita por Chiavenato (2000) de que a viso focada no futuro e no destino, sendo a imagem que o empreendedor tem a respeito do destino de seu negcio. A definio minuciosa de que a viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para organizao, estabelecida por Costa (2007, p. 35) ainda enriquecida pela idia de Oliveira
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(2002, p. 88) conceituando viso como os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longe e abordagem mais ampla. Portanto temos que, a abrangncia da viso remete a um estado transcendental, que ser alcanado medida que os esforos sejam direcionados de maneira correta. Justamente por isso, a viso deve ser uma premissa bsica no desenvolvimento do plano estratgico. Alm de que, a viso deve ser inspiradora e impulsionadora, estimulando a criatividade e a ao, tendo sentido complementar a expresso de que a viso deve gerar uma energia criativa de Senge apud Porto (2005, p. 5), estimulando um cenrio desafiador. A viso da TUNIS Engenharia foi concebida como: Ser reconhecida como excelncia nacional e internacional na prestao de servios de engenharia que promovam a inovao arquitetnica, a customizao dos produtos oferecidos, o bem-estar de nossos clientes e o comprometimento com o meio ambiente. A viso supracitada foi resultado de uma fora motriz oriunda da misso, agregando os valores da organizao e considerando um panorama desejado pela organizao.
1.6 VALORES, PRINCPIOS E CRENAS Os valores devem ser compreendidos como as crenas, os princpios morais e os conceitos bsicos, este conceito exposto por Sidrim (2007, p. 88). Outras consideraes so elaboradas pela autora, atestando que tais valores representam a cultura e a filosofia da organizao e servem como base comportamental dos colaboradores diariamente, esta idia reforada por Deal & Kennedy apud Freitas (1991, p. 14), defendendo que os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. Em uma linha de pensamento semelhante, Costa (2007, p. 38), afirma que eles so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas. O autor d nfase importncia dos valores, pois so caracterizados como qualidades prprias que devem ser preservadas.
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A partir das opinies sistematizadas dos autores, a TUNIS Engenharia definiu seus valores como: Excelncia, Respeito ao meio ambiente, Transparncia e Respeito mtuo, Criatividade e Bom humor. Quanto aos princpios, Costa (2007, p. 39) delimita que so pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer. Sendo importante ressaltar necessidade do respeito e prtica dos princpios, pois eles devem estar sempre presentes nas relaes internas e externas da empresa, como demonstrado por Tavares (2000, p. 300) os princpios podem ser entendidos como regras ou cdigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas aes, em sua vida social e profissional. A relao entre os valores e os princpios pode ser caracterizada como uma relao de dependncia, onde um complemento do outro. A empresa possui determinados valores, ainda que de forma implcita e conforme a adoo estratgias empresariais faz desses valores, princpios documentados que so nitidamente percebidos tanto pelos funcionrios, quanto pelos clientes, parcerias e a sociedade. Os princpios da TUNIS Engenharia foram definidos como: Produto com foco no cliente, Inovao arquitetnica, Criatividade e Melhoria contnua, Customizao do produto e Qualidade. 1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS Baseado em Oliveira (2002, p. 238) as polticas so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de deciso pelo executivo (isto para qualquer nvel dentro da empresa). A poltica empresarial da TUNIS Engenharia foi delineada conforme os conceitos de uma poltica de qualidade e transparncia. A adoo desta forma de poltica foi determinada de acordo com o comportamento das empresas que fazem parte da indstria civil, que no conseguem agir de forma transparente, e tampouco com qualidade. Quando se delimita uma poltica de qualidade, o que a empresa busca sempre dar suporte extremo ao cliente. Pois, sob o ponto de vista de Juran (1997, p. 11), qualidade tem dois significados principais: 1. Caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfao em relao ao produto;
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2. Ausncia de falha. Logo, qualidade consiste no grau em que o produto satisfaz as exigncias do consumidor em termos de adequao ao uso, preos, prazo de entrega e atendimento, caracterizando uma excelncia nata. E, ao definir uma poltica de transparncia o enfoque dado, principalmente, ao recurso financeiro disponvel para realizao da obra e/ou projeto e a forma clara e objetiva quando da exposio dessas contas, classificadas contabilmente. 1.8 OBJETIVOS O conceito utilizado pela empresa de objetivo elaborado a partir de trs idias apresentadas a seguir: Objetivo o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende atingir atravs de esforo extra, conforme afirmado por Oliveira (2002, p. 161). Quando, para Costa (2007, p. 209), objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado perodo. E, por ltimo, Chiavenato (2000, p. 176) diz que um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. Com isso, o objetivo deve ser focado em um resultado, quantificado, mensurvel, relevante e compatvel. Ento, os objetivos traados para a organizao em questo so: Retomar a participao dentro do mercado amazonense at 2011; Aumentar a credibilidade do nome da companhia, estabelecendo uma imagem slida; Redefinir as polticas ambientais adotadas at 2010.
1.9 METAS Com os objetivos traados, as metas ajudaro os administradores alcanarem os pontos definidos, elas serviro como uma espcie de instrumento de anlise e medio. Conforme delimitado por Oliveira (2002, p. 161) meta a etapa ou passo intermedirio para se alcanar determinado objetivo. Um complemento feito por Costa (2007, p. 209) dizendo que metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido.
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Assim sendo, as metas definidas para o alcance dos objetivos da companhia so respectivamente: Definir estratgia de retomada de mercado, captao de investimentos amazonenses para os projetos de engenharia e/ou arquitetura Anlise da projeo das polticas econmicas do governo para a construo civil dada a crise econmica, agravada nos Estados Unidos e com repercusso mundial, no incio do segundo semestre de 2008; Nova estratgia de marketing, utilizando principalmente a mdia on-line e impressa. Alm do uso de alternativas que geram custo inferior para a empresa, como a mdia espontnea; Reestruturao das polticas ambientais adotadas, conforme legislao vigente e com novos ideais de sustentabilidade, como o ecodesign.
1.10 HISTRICO DA EMPRESA A empresa foi fundada em 05 de Agosto de 1982, por Tufi Mamed Assy, engenheiro e professor da Universidade de So Paulo USP, com o nome empresarial de T.M. Assy Consultores S/C LTDA. Em 1984, houve uma mudana no razo social para TUNIS Engenharia LTDA., em conseqncia da formao de uma sociedade com Luiz Carlos Nistal, arquiteto e aluno do fundador. Mais tarde, contou com a participao do administrador e economista, Joo Otvio do Amaral Assy. A idia essencial dos fundadores era levar capital amazonense, edifcios que conseguissem atender a uma demanda de rea social com academia, anfiteatro, salo de festas, sauna, halls espaosos, piscinas, playgrounds. O objetivo era inovar e trazer o que o sudeste possua em lazer e diverso dentro de um espao condominial. Em 1986, construram o Edifcio Papa Joo Paulo II, na Avenida Getlio Vargas, recebendo at uma condecorao do, ento Papa, agradecendo o uso de seu nome no Edifcio, este empreendimento foi o carto de visita utilizado para a solidificao no mercado amazonense. Em 1988, foi construdo o Edifcio Montpellier, a partir de um local abandonado, na Rua Tapajs, destinado ao comrcio na rea da sade que, hoje, se tornou o Edifcio da Clnica Esttica Julia Herrera. Foi desafio para a TUNIS Engenharia, j que o foco da empresa era atuar com construes para habitao.
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Alm disso, prdios comerciais dificilmente buscam reas sociais em suas instalaes, causando ento um impacto para a empresa que no era especialista neste tipo de estabelecimento. Porm, o prdio atendeu satisfatoriamente a proposta dos clientes.
Figura 1 Edifcio Montpellier Fonte: Prpria, 2008.
A partir dessa mudana, a empresa passou a oferecer todo tipo de projeto e reestruturao de construes, ampliando sua rea de atuao. E em meio aos edifcios de grande porte, foram construdas residncias e oferecidos projetos de design for home, voltadas sempre ao atendimento das classes A e AA. Nesse perodo, um dos mais importantes feitos foi o projeto residencial no condomnio Parque das Residncias, no bairro Adrianpolis. O modelo seguiu toda a estrutura da arquitetura rabe. Em 1994, foi entregue o Condomnio Edifcio Maria Beatriz, que conseguiu atender aos ideais propostos pelos fundadores. O edifcio oferecia anfiteatro, sauna, salo de festas com o teto totalmente desenhado por um artista plstico, academia de ginstica, deck de madeira ao redor das piscinas para hidroginstica, churrasqueira, com acabamentos neoclssicos e esculturas customizadas trazidas especialmente do Rio de Janeiro, e jardim na cobertura, incorporando os princpios
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da arquitetura orgnica.
Figura 2 Condomnio Edifcio Maria Beatriz Fonte: Prpria, 2008
Em 1998, o Condomnio Edifcio Anaira foi entregue trazendo uma grande inovao na construo civil. Em sua estrutura foram utilizadas prolas de isopor, em meio ao concreto, tornando a estrutura muito mais leve, alm de agregar as caractersticas de lazer e bom humor em seu formato, pois na rea externa do edifcio pode ser visto um jogo de formas geomtricas coloridas.
Figura 3 Condomnio Edifcio Anaira Fonte: Prpria, 2008
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Aps anos de projetos bem sucedidos, a m administrao e os planos econmicos brasileiros deram incio a uma crise que resultou na decadncia da TUNIS Engenharia, que veio a reduzir drasticamente seu quadro funcional na cidade de Manaus, dirigindo assim seus esforos capital de So Paulo, oferecendo somente projetos de engenharia, arquitetura e design de interiores, em seu escritrio localizado na capital Amazonense.
2 PERFIL DA ORGANIZAO Segundo Montana (2003, p. 170), organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. Portanto, atravs da reunio dos recursos de informaes e dados do perfil de uma organizao, que o administrador saber planejar e perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o caminho adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. O perfil da TUNIS Engenharia caracterizado pela presena forte da inovao e de profissionais de qualidade que atuam junto empresa para maior satisfao dos clientes. A mobilizao de todas as foras fsicas, intelectuais ou morais so direcionadas para que o cliente seja plenamente atendimento, conforme os princpios, os valores e as polticas da empresa.
2.1 ORGANOGRAMA Segundo Cury (2000, p. 219) organograma ou desenho organizacional a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Portanto, organograma um instrumento de carter ilustrativo da estrutura formal e fsica de uma organizao, que pode representar tanto a estrutura formal da empresa de maneira global, quanto o desenho de uma estrutura setorial, dando visibilidade dos setores e sua interao, de acordo com as relaes hierrquicas da empresa. A representao grfica da empresa TUNIS Engenharia ser apresentada a partir de uma estrutura hierrquica e tambm departamental, contendo ainda as funes existentes em cada departamento.
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O organograma da companhia, de forma geral visto da seguinte forma:
Figura 4 Organograma TUNIS Engenharia LTDA. Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.
Neste momento, para uma percepo mais detalhada, sero apresentados organogramas departamentais e funcionais, de acordo com a estrutura oficial da empresa, pois este instrumento tem como objetivo primordial demonstrar todas as divises organizacionais. Na representao a seguir, esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre elas.
2.1.1 Organograma Diretoria Executiva
Figura 5 Organograma Diretoria Executiva Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.
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A Diretoria Executiva composta por trs membros, que tambm so os fundadores e suas secretrias executivas. A Diretoria de Projetos e Comercial de responsabilidade do scio-fundador e arquiteto, Luiz Carlos Nistal; a Diretoria Administrativa de responsabilidade do administrador e economista, Joo Otvio do Amaral Assy; as duas diretorias compartilham a mesma secretria, pois eles esto na mesma regio e a demanda suficiente. J a Diretoria de Engenharia & Arquitetura de responsabilidade do engenheiro e fundador, Tufi Mamed Assy, e funciona em So Paulo, em um escritrio particular com uma secretria executiva. Conforme a demanda dos projetos, a Diretoria de Engenharia & Arquitetura se desloca capital amazonense. E, tambm de acordo com os projetos arquitetnicos, o processo da Diretoria de Projetos e Comercial feita de forma inversa. Ao invs do cliente procurar a empresa para desenvolver um determinado projeto, a empresa busca dentro do mercado investidores em potencial, atravs do setor comercial.
2.1.2 Organograma Indstria Civil
Figura 6 Organograma Indstria Civil Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.
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O organograma visto na FIG. 6, denominado Indstria Civil, representa a estrutura da manufatura. Os arquitetos e os engenheiros respondem diretamente Diretoria de Engenharia & Arquitetura e, conforme especializao, so responsveis por determinados projetos. As empreiteiras so empresas de servios especializados, como impermeabilizao, por exemplo e so prestadoras de servio. Os encarregados de obra so responsveis por repassar as idias da Diretoria aos mestres de obra que, com a ajuda dos pedreiros, carpinteiros, e os demais presentes na estrutura, daro vida ao projeto. A vigilncia e o almoxarife de obra tm importncia fundamental tanto para a segurana, propriamente dita, uma vez que a exposio de materiais e pessoas muito intensa, quanto para a manuteno da poltica de transparncia adotada pela empresa. Obrigatoriamente, os indivduos escolhidos para ocupar estes cargos passam por um processo de seleo rgido, alm de que durante a execuo da obra existem vistorias de estoque e uma anlise comparativa das entradas e das sadas de materiais, conforme controle de estoque real e virtual.
2.1.3 Organograma Administrativo O organograma administrativo foi fragmentado buscando a melhor percepo das reas e cargos. O panorama posto conforme FIG. 7, abaixo:
Figura 7 Organograma Diretoria Administrativa. Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.
A Diretoria Administrativa representada por um Diretor Administrativo, que faz parte da Diretoria Executiva, sendo responsvel pelos departamentos: financeiro,
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contbil e recursos humanos. Tambm responsvel pelas empresas prestadoras de servios que atuam na limpeza e manuteno das instalaes, no transporte dos diretores e gerentes, alm do fornecimento de um Assistente Administrativo que responsvel pelo fluxo de documentos internos ou externos, e outras atividades administrativas correlatas. Existe um documento importante de responsabilidade da Diretoria
Administrativa que o Cronograma, baseado nas informaes obtidas do oramento, dos prazos de execuo dos servios ou produtividade, e das metas a serem atingidas. O cronograma determinar qual ser a distribuio dos servios ao longo do tempo, bem como na utilizao dos valores disponveis para compra de materiais e outras despesas e, o mais importante, quando a obra ser entregue. Os servios sofrem alteraes, mas a condio tima de um cronograma quando as etapas permanecem dentro dos prazos pr-estabelecidos. Logo, o estabelecimento de um cronograma verdadeiro, remete indubitavelmente a um estado de credibilidade. Os organogramas abaixo ilustrados demonstram a rea administrativa, conforme seus departamentos e a nomenclatura de seus cargos. A primeira representao vista a partir da FIG. 8, que exemplifica o Departamento Financeiro:
Figura 8 Organograma Setor Financeiro Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.
Dentro do Setor Financeiro o Auxiliar Administrativo do Contas a Pagar desenvolve atividades como: a expedio de ordens de compra dos materiais de insumos para a construo das obras, pedido de crdito junto aos bancos, liberao de pagamento de tributos e outros custos de acordo com o oramento.
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Por outro lado, o Auxilar Administrativo do Contas a Receber responsvel por atividades como: o recebimento das mensalidades dos clientes que parcelam seus apartamentos, o recebimento de crdito concedido pelos bancos, recebimento do financiamento dos clientes junto a instituies financeiras sendo este um relacionamento direto entre a empresa e a instituio financeira. O Analista Financeiro faz aplicaes financeiras para que o dinheiro seja valorizado, por meio de juros, por exemplo. Anlisa o recurso financeiro disponvel e tambm anlisa as entradas e sadas de dinheiro. Com operaes que por vezes se completam, o Setor Contbil possui a mesma gerncia da rea financeira, devido a atividades que devem estar em sintonia. A FIG. 9 mostra a composio do departamento:
Figura 9 Organograma Setor Contbil Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.
O Analista Contbil junto ao Assistente Contbil realiza atividades como levantamento de balancetes, verificao de saldos, composio das contas contbeis, emisso de relatrios contbeis, entre outros. As consolidaes contbeis so importantes para a companhia, pois representam a integridade da companhia com seus dados financeiros. Muitas empresas da indstria civil possuem irregularidades no balano patrimonial, contudo a TUNIS Engenharia busca uma transparncia total. A rea de Recursos Humanos da empresa composta por uma estrutura pouco complexa, apesar da grande quantidade de processos que envolvem a rotina deste departamento, como controles de freqncia, ndice de absentesmo, pagamentos, admisses, demisses, cumprimento da Consolidao das Leis Trabalhistas CLT, contencioso trabalhista, cargos e salrios, benefcios,
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recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, qualidade de vida, relaes trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento organizacional, estrutura organizacional, pesquisas do mercado de trabalho, reviso permanente de quadros, clima organizacional, entre outros. O organograma da rea apresentado na FIG. 10, abaixo:
Figura 10 Organograma Recursos Humanos Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.
2.1.4 Organograma Projetos e Comercial O ltimo enfoque dado Diretoria de Projetos e Comercial que conforme dito anteriormente, apresenta caractersticas mutantes. Ora tem o fluxo comercialprojeto, caso em que o cliente procura a empresa para desenvolver uma determinada idia, que acarretar na existncia do projeto e, posteriormente, da obra. E ora tem o fluxo projeto-comercial, que far com que um projeto idealizado pela companhia se torne realidade, atravs da captao de investidores. A empresa deseja, conforme metas estabelecidas, retomar a participao dentro do mercado amazonense. Sendo assim, tem buscado uma gesto estratgica, principalmente, para rea comercial, captando investidores e parcerias para a contruo de novas obras.
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Outro fator importante a carga destinada Publicidade e Progranda que realizada por uma empresa prestadora de servios, a estrutura apresentada conforme organograma abaixo:
Figura 11 Organograma Diretoria de Projetos e Comercial Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.
importante ressaltar que a rea de Projetos tambm responsvel pelas atividades legais das obras, que so exemplificadas por meio do pagamento das taxas do Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura CREA; pela autorizao do funcionamento pelo Corpo de Bombeiros que analisa a quantidade de extintores, escadas, sada e entradas, e outros aspectos relacionados segurana predial; a autorizao dos outros rgos competentes como: Manaus Energia rea eltrica, guas do Amazonas parte hidrulica e Prefeitura. Em empresas de grande porte, estas atividades so realizadas por um departamento jurdico, que representar a empresa no caso nos rgos federais, estaduais e municipais e tambm na defesa de eventuais processos que podem ser sofridos pela companhia. 2.2 PRODUTOS E SERVIOS O termo produto pode incluir servio, materiais e equipamentos, materiais processados, informaes ou uma combinao de todos esses, portanto Kotler &
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Armstrong (1998, p. 190) define produto da seguinte forma qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. Os produtos oferecidos pela TUNIS Engenharia LTDA so: Edificaes comerciais e residenciais; Projetos de Engenharia, Arquitetura e Design de Interiores. A empresa tem em seu portflio vrios empreendimentos residenciais e comerciais, os quais emolduram a cidade de Manaus e mostram a evoluo da arquitetura e engenharia juntamente com crescimento urbano desta metrpole. Cada projeto delimitado de uma forma nica, j que a empresa preserva a customizao de seus produtos, adicionando aos projetos a inovao proveniente de profissionais criativos que tentam decifrar at o desejo latente do cliente. Servios constituem uma transao realizada por uma empresa ou por um indivduo, cujo objetivo no est associado transferncia de um bem. (JUDD apud SIDRIM, 2007, p. 8). Portanto servio a atividade, de um ou mais indivduos com a finalidade de satisfazer as necessidades individuais ou coletivas, reduzindo ou eliminando o trabalho, em troca de remunerao ou no, com qualidade. O servio oferecido pela TUNIS Engenharia o acompanhamento ps entrega dos apartamentos que, dependendo do pacote, pode incluir at um projeto paisagstico de reas livres ou de jardins internos. Normalmente, os pacotes individuais incluem reviso ou remanejamento das instalaes eltricas, hidrulicas, sada de gs; plano de decorao para o apartamento. Os pacotes condominiais so compostos pela reviso peridica do edifcio, pintura, remodelagem da ornamentao e, pode conter projetos especficos de mudana de ambientes comuns dentro dos edifcios. 2.3 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS FSICAS A definio do porte da empresa foi disposta conforme considerao de Tachizawa e Scaco, transcrita a seguir:
O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao nmero de pessoas, capacidade fsica da organizao, aos montantes de insumo e produto organizacionais e aos recursos distintos disponveis para uma organizao sob a forma de riquezas ou bens lquidos. (1997, p. 193)
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A TUNIS Engenharia uma empresa de mdio porte, caracterizado pela quantidade de funcionrios, acima de 160 pessoas; pelo faturamento em volta oitocentos mil reais por ano e, tambm pela capacidade fsica da empresa. O escritrio localizado na cidade de Manaus possui 312,63 m e funciona dentro do Edifcio Anaira, uma das obras da empresa. E as suas instalaes seguem o padro preservado pela companhia, o bom humor no design, a tima manuteno das partes eltrica e hidrulica do local. O ambiente composto por seis salas amplas que compreendem os departamentos da empresa, um arquivo-morto, uma sala de reunies e uma copa, trs banheiros sendo dois destinados aos funcionrios e um no hall de entrada aos clientes. Cada sala tem um condicionador de ar do tipo split, quatro computadores em mdia e duas impressoras a laser - que comportam a impresso dos projetos e uma mquina de fotocpia. No hall de entrada funciona a central de ramais e a recepo. Neste local, a recepcionista redireciona ligaes e atende aos clientes. 2.4 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS A evoluo tecnolgica proporcionou humanidade um modo mais prtico para realizar atividades, exigindo uma quantidade menor de esforos fsicos se comparado com a sociedade antes da Revoluo Industrial, caracterizada pelo advento tecnolgico. Alm disso, contribuiu para a economia de tempo, apesar dos altos investimentos requeridos para aquisio de equipamento hi-tech, ou seja, alta tecnologia. Uma mudana propiciada pela alta tecnologia e de forte impacto no s para empresa, mas para a construo civil, foi a elaborao dos projetos, antes eles eram desenhados pelos engenheiros manualmente e depois eram feitas cpias heliogrficas, destinadas ao arquivo da empresa e para aprovao dos rgos que permitiam ou no a construo das obras. Hoje, os desenhos so feitos em um software especfico, adotado pela companhia, e impressos em uma impressora a laser em folhas com tamanho especfico. De maneira abrangente, Kruglianskas (1996, p. 45) conceitua tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessrios para se conceber, produzir e distribuir bens e servios de forma competitiva.
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Para efeito de configurao organizacional, Tachizawa e Scaco (1997, p.193), entende como fator tecnologia o know-how aplicado tanto mquina e equipamentos como forma de gesto da empresa. O fator tecnolgico, portanto, pode ser considerado como um conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. Tambm, conforme avalia Tavares (2000, p.212), a tecnologia um papel muito importante na vida material e mesmo nos padres de pensamento humano. At as mudanas sociais mais superficiais so viabilizadas pela tecnologia. Ou seja, o conhecimento especfico aplicado sobre determinada situaoproblema pode culminar na origem de modelos de gesto, de mquinas, ferramentas, ou outros recursos que designem um conceito tecnolgico. , portanto, que Souza (1978, p. 5) nos lembra que o homem, como fator de produo, to valioso quanto a tecnologia empregada. As principais tecnologias utilizadas pela TUNIS Engenharia so empregadas de acordo com a necessidade do projeto. Mas, em linhas gerais, podem ser elencados materiais como: laje nervurada, prticos, tijolo de concreto celular, quartzolit, acabamento em gesso, prolas de isopor, desenhos geomtrico feito com mrmore, etc. esses itens foram utilizados de forma pioneira na cidade de Manaus. Existem outras tecnologias empregadas, que so concepes inovadoras da arquitetura, como: vo livres, a eliminao de pilares dentro dos apartamentos para dar maior flexibilidade dos espaos internos, piscina na cobertura com jardins, entre outros. 2.5 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL As caractersticas do quadro funcional da empresa TUNIS Engenharia so percebidas a partir de uma poltica de cargos onde, de acordo com os nveis hierrquicos, os cargos so delimitados quanto sua escolaridade e seus prrequisitos. A empresa delimita um nmero bsico de habilidades ou pr-requisitos que o candidato deve possuir para sua contratao. A anlise dos itens foi realizada pela gerncia de recursos humanos, que conforme lista de atividades do cargo, originou um grupo de competncias necessrias para o desenvolvimento daquela
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determinada funo de forma eficaz. Alm disso, as competncias foram avaliadas conforme grau de impacto durante a prtica das atividades do indivduo. Desta forma, o Quadro 1 foi elaborado por ordem alfabtica de cargos e, tambm, pela ordem de habilidades das duas primeiras fundamentais at terceira, que pode ser considerada, em alguns casos, como opcional, pois o desenvolvimento da competncia pode ser concedido pela empresa. Quadro 1 Cargos e Pr-Requisitos
Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2008.
No rol de pr-requisitos, verifica a existncia do conhecimento tcnico somente em alguns cargos. Por conveno, todo cargo deve ter conhecimento tcnico, porm a habilidade aqui referida compreende uma expanso do conhecimento tcnico, isto , o colaborador sabe como a sua atividade pode influenciar o cronograma de um projeto e, conseqentemente, afetar o resultado parcial e/ou total de toda obra. O conhecimento tcnico especfico e faz com que o colaborador desenvolva uma anlise crtica de suas atividades. A empresa tambm adotou como critrio estabelecer uma escolaridade mnima para cada cargo, colaborando para a acelerao das metas traadas no Plano de Desenvolvimento Educacional elaborado pelo Governo Federal, que dizem
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respeito reduo do ndice do analfabetismo brasileiro e expanso no nvel escolar, entre outros. O Quadro 2 delimita os cargos quanto escolaridade mnima exigida pela empresa, a ordem apresentada de acordo com a hierarquia educacional, de forma crescente: Quadro 2 Cargos e Escolaridade Mnima
Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2008.
Existem excees, ainda que tenha um padro estabelecido quanto escolaridade mnima exigida. Por exemplo, existe um candidato a uma vaga de analista contbil, que ainda no possui ensino superior completo, contudo possui habilitao para exercer a profisso, devidamente registrada no Conselho Regional de Contabilidade CRC, e uma experincia comprovada de cinco anos. Alm disso, ele tem domnio do pacote Office, conhece as ferramentas de anlise contbil e a legislao especfica da indstria civil e ainda comunicativo. Ento, ele um candidato aprovado. A nica regra bsica em relao aos colaboradores que tem como escolaridade mnima exigida o ensino fundamental completo.
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Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa, alm do vale alimentao e transporte, assistncia mdica, bnus salarial concedido a colaboradores assduos e produtivos, entre outros. Uma macro-anlise do quadro funcional, de acordo com o estabelecido pela empresa, foi realizada por meio de um mapeamento do total de funcionrio e suas caractersticas, em primeira instncia, do setor da Indstria Civil (vide FIG.6), contudo existiu uma grande dificuldade de se manter uma linha estvel dos dados, pois o ndice de rotatividade dos funcionrios deste departamento altssimo. Considerando um total de 150 funcionrios envolvidos com a obra, excluindo funcionrios das empresas prestadoras de servio, foi realizado um estudo com informaes da ltima obra realizada pela empresa foi dada da seguinte forma: Quanto faixa etria:
Grfico 1 Classificao da Indstria Civil por Faixa Etria Fonte: Prpria, 2008.
No GRF. 1 possvel verificar que 10% dos colaboradores tm entre 18 e 21 anos, 53% tm entre 22 e 30 anos e 37% tm entre 31 e 40 anos. A tendncia observada dos colaboradores possurem entre 22 e 30 anos devido a uma caracterstica do corpo humano, que nesta idade est em seu auge fsico. O indivduo desta faixa etria possui vigor corpreo e a indstria civil requer que os cargos ligados diretamente construo das obras, possuam fora e robustez para realizar suas atividades.
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Quanto ao sexo:
Grfico 2 Classificao da Indstria Civil por Sexo. Fonte: Prpria, 2008.
Analisando o GRF. 2 possvel concluir que apenas 1% mulher e 99% dos colaboradores so homens. A maioria dos colaboradores serem do sexo masculino uma caracterstica que tambm remete a um processo biolgico natural, pois o corpo feminino constitudo por rgos, como o tero, que requerem mais cuidados. E, tanto para a legislao quanto para a empresa no adequado que os funcionrios realizem atividades que possam causar disfuno fsica. Quanto escolaridade:
Grfico 3 Classificao da Indstria Civil por Escolaridade. Fonte: Prpria, 2008.
O GRF. 3 permite afirmar que 50% dos colaboradores concluram o ensino fundamental, 35% concluram o ensino mdio e, apenas, 7% concluram o ensino superior. Portanto, a maioria possui apenas o ensino fundamental, esta
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caracterstica deve-se a fato de que a maioria dos cargos presentes no setor requer apenas o ensino fundamental para a realizao das atividades. O mapeamento da rea administrativa (Diretoria Administrativa, Diretoria de Projetos e Comercial), torna-se mais fcil devido a proximidade fsica entre o setor de Recursos Humanos e os colaboradores das reas pesquisadas, considerando tambm a perenidade desses funcionrios. No total, a rea possui 22 funcionrios, excluindo os funcionrios das empresas prestadoras de servio, e a anlise proporcionou os seguintes grficos, utilizando os mesmo critrios da Indstria Civil: Quanto faixa etria:
Grfico 4 Classificao da Administrao por Faixa Etria. Fonte: Prpria, 2008.
Ao observar o GRF. 4 possvel determinar que 17% dos colaboradores tm entre 18 e 21 anos, 62% tm entre 22 e 30 anos, 13% tm entre 31 e 40 anos e 8% tem entre 41 e 100 anos. A maioria dos colaboradores possui entre 22 e 30 anos. Contudo, nesta rea, o motivo no o mesmo da Indstria Civil, pois porque nesta faixa etria o indivduo apresenta uma maturidade profissional. A TUNIS Engenharia busca profissionais que possam ajudar a empresa com sua experincia profissional. E, uma curiosidade em relao faixa etria mais jovem, a empresa busca porque nesta fase que o colaborador tem desejo de aprender, empenho, entusiasmo, resumindo um timo investimento, pois mais tarde estes jovens talentos sero os profissionais maduros que ajudaro a empresa.
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Quanto ao sexo:
Grfico 5 Classificao da Administrao por Sexo. Fonte: Prpria, 2008.
O GRF. 5 mostra que 25% dos colaboradores so mulheres e 75% so homens. Mesmo na rea administrativa, existe um pequeno percentual feminino. Segundo, a gerncia de recursos humanos da TUNIS, porque existe uma tendncia dentro da construo civil que os funcionrios, geralmente, sejam homens pelo interesse deles na rea. Quanto escolaridade:
Grfico 6 Classificao de Administrao por Escolaridade. Fonte: Prpria, 2008.
Verificando o GRF. 6, conclu-se que 6% dos colaboradores concluram o ensino fundamental, 36% concluram o ensino mdio e 60% concluram o ensino superior. A maioria dos colaboradores j concluiu o ensino superior, isto porque os cargos da rea requerem um grau de instruo mais elevado, uma vez que as atividades requerem um maior grau de especificidade.
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2.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL A empresa tem uma responsabilidade social, caracterizada por aes voltadas ao meio ambiente. Portanto, de acordo com Demajorovic apud Funk:
[...] o desempenho scio ambiental passou a integrar de forma efetiva as exigncias de bens e servios, sendo que a empresa bem-sucedida ser aquela que vencer os desafios advindos da incorporao da varivel ambiental em suas estratgias em longo prazo e conseguir tirar proveito dessa medida. (2007, p. 3)
No quesito responsabilidade scio-ambiental, a empresa tem como princpios a adequao de seus projetos a arquitetura eco-sustentvel, que conforme Corcuera (2005, p. 52) apia-se em trs pilares: deve ser socialmente justo, economicamente vivel e preservar o meio-ambiente. O conceito eco-sustentvel tambm est intimamente ligado a conceitos como energia e meio ambiente. Na arquitetura sustentvel destacam-se a eficincia energtica do edifcio, a correta especificao dos materiais, a proteo da paisagem natural e o planejamento territorial, e o reaproveitamento de edifcios existentes, a exemplo do Edifcio Montpellier. Outro fato a presena de jardins dentro dos edifcios e de alguns apartamentos, buscando retomar uma parte da rea verde que foi desmatada. A responsabilidade scio-ambiental da empresa ainda no foi desenvolvida por completo, devido falta de recursos financeiros disponveis que possam subsidiar aes de melhoria para o meio ambiente e a sociedade.
3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS A anlise precisa e coerente dos aspectos organizacionais contribui para colocar a empresa em situao vantajosa diante de sua clientela ou de seu pblico alvo. Outro benefcio o estabelecimento de um cenrio, classificado como um conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, definio dada por Costa (2007, p. 80). Desta forma, o planejamento estratgico empresarial baseado em tais informaes condi ciona sua funcionalidade, suas operaes, sua operacionalizao, buscando o sucesso.
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3.1 ANLISE INTERNA Para que seja realizada a anlise interna da empresa necessrio que, primeiramente, seja definido ambiente interno:
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela. (CERTO E PETER, 1993, p. 47)
Desta forma, a anlise interna uma auto-reflexo, que permite que a empresa explore seus pontos fortes e consiga solucionar as anomalias existentes, tornando-se mais competitiva e consciente de sua capacidade. A anlise interna considerada, pela maioria dos autores, de difcil execuo, pois se equipara ao autoconhecimento. Contudo, a partir dela que se amplia muito o campo de informao prpria, sendo ento de extrema importncia, pois, na opinio de Costa (2007, p. 111), pelo conhecimento das foras e fraquezas da organizao que se constroem as melhores estratgicas corporativas e competitivas. Contudo, concluindo a idia, o autor ressalta que para a construo dessas estratgias necessrio que, antes a empresa abra os olhos, deixando os pontos cegos de lado, garantindo um resultado baseado em fatos. A realizao da anlise interna da TUNIS Engenharia foi realizada a partir do pressuposto dado por Tachizawa e Rezende (2000, p. 56):
A anlise interna possibilita o conhecimento dos pontos fortes e fracos e o perfil da potencialidade da organizao. O perfil de potencialidade ser composto de itens que, agrupados em torno de reas funcionais, representam capacidades que do a ela uma posio de destaque.
3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar O autodiagnstico, atravs da tcnica dos 10 Ms, permite que a empresa tenha uma viso sistmica de sua estrutura organizacional. Por intermdio dessa anlise, a organizao toma conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus pontos fracos e dos seus pontos a melhorar. Os pontos fortes de uma empresa so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que favorecem o cumprimento do seu propsito. (COSTA, 2007, p. 113)
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Pontos fortes so, portanto, reas nas quais a empresa obtm destaque e que no interferem negativamente no alcance dos seus propsitos. Pontos fracos so, por outro lado, uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. (OLIVEIRA, 2001, p. 64) Dessa maneira, percebe-se que os pontos fracos consolidam-se como caractersticas negativas, atrapalhando o alcance dos propsitos estabelecidos. Os pontos a melhorar de uma organizao devem ser trabalhados para alcanarem o status de ponto forte, para s ento influenciarem positivamente a organizao em grau de contribuio efetiva no propsito. Podem ser definidos como caractersticas positivas na instituio, mas no em grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito. (COSTA, 2007, p. 113) O questionrio foi respondido por trs funcionrios de diferentes nveis hierrquicos, constituindo uma anlise genrica da empresa. Os resultados foram usados no desenvolvimento do mtodo de autodiagnstico dos 10 Ms e, conseqentemente, tabulados de maneira a facilitar o entendimento do leitor e tambm a confeco do grfico-radar, que ser estudado posteriormente: Tabela 1 Tabulao da Anlise Interna
10 M's Pontos Fortes Pontos a Melhorar Pontos Fracos Management 12 3 0 Mo-de-obra 5 8 6 Mquinas 18 3 0 Marketing 10 4 1 Materiais 8 6 1 Meio ambiente 3 8 10 Meio fsico 25 2 0 Mensagens 10 7 4 Mtodo 13 3 2 Money 10 6 2
Fonte: Prpria, 2008.
Zonas 1 - Azul 4 - Vermelha 1 - Azul 2 - Verde 2 - Verde 4 - Vermelha 1 - Azul 3 - Amarela 2 - Verde 3 - Amarela
A partir da anlise da Tabela 1, os itens management e mquinas so pontos fortes da empresa, os avaliadores consideram que a empresa tem uma boa gesto estratgica, coordena bem suas tecnologias, fornece bons
equipamentos de manuseio, gerencia muito bem seus setores, existindo tambm
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um timo relacionamento com seus stakeholders. Alm disso, h uma preocupao clara quanto s instalaes de segurana, veculos conservados e, instalaes eltricas e hidrulicas. Os pontos fracos da empresa so mo-de-obra e meio ambiente, esta configurao existe essencialmente pela falta de instrumentos de motivao, outros itens criticados so recrutamento e seleo, remunerao e
reconhecimento. Quanto ao meio ambiente, a maior falha no existir coleta seletiva, nem tratamento reciclagem de resduos. Os pontos a melhorar so mensagens e money, a anlise dos funcionrios de que a empresa no possui uma boa comunicao com o seu pblico interno e externo. Em relao s finanas, os itens amplamente criticados foram o investimento em tecnologias e recursos humanos. imprescindvel que a empresa intervenha nos pontos a melhorar e nos pontos fracos, de maneira a torn-los pontos fortes, auxiliando o cumprimento das metas e objetivos estipulados em seu planejamento. 3.1.2 Grfico de reas Crticas Depois de realizada a tabulao dos dados outra etapa realizada para que a anlise interna seja ricamente observada, a criao do grfico de reas crticas ou grfico-radar. Costa (2007, p. 118) afirma que o grfico-radar uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Esta representao grfica tem como objetivo, comparar os valores agregados de vrias sries de dados, ele pode propiciar a apresentao de vrias dimenses ao mesmo tempo. O grfico apresentado por zonas, em uma escala de gradao numrica da rea melhor avaliada rea pior avaliada. As zonas de avaliao da TUNIS Engenharia variam de 1 a 4, pois nenhuma rea da empresa foi classificada como zona 5, considerada a mais grave. As reas so: Management, Mo-de-obra, Mquinas, Marketing, Materiais, Meio ambiente, Meio fsico, Mensagens, Mtodo e Money.
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Sendo assim, a avaliao apresentada conforme o GRF. 7:
Grfico 7 Grfico-radar 10 Ms Fonte: Prpria, 2008.
A empresa tem tido um excelente desempenho em sua administrao (management), devendo apenas revisar sua administrao geral e seus processos decisrios, bem como sua gesto tecnolgica e estratgica. E, explorando sua relao forte com a gesto setorial e com os stakeholders, buscar solues para as deficincias apresentadas nas reas comentadas, pois so caracterizadas por pequenas deficincias. A mo-de-obra um dos pontos que requerem mais ateno, pois h deficincia em 6 das 7 reas pesquisadas. Sendo recrutamento e seleo e motivao e comprometimento os itens mais crticos. Os equipamentos de manuseio, os veculos, as instalaes eltricas, hidrulicas e de segurana so pontos fortes. Os pontos que precisam de ateno so as mquinas, equipamentos e sistemas de produo e redes, intranet, extranet e internet. Contudo, no ltimo quesito, houve um comentrio de um dos colaboradores alegando que o problema no unicamente da empresa, mas sim da cidade de Manaus, que no possui internet de qualidade, por outro lado, o colaborador afirma que a empresa deveria expandir os negcios por meio eletrnico.
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O marketing da empresa precisa ser reavaliado em alguns tpicos, principalmente, a ps-venda e o tratamento de satisfao dos clientes. Cabe ressaltar que a empresa fornece um acompanhamento ps-venda das edificaes, nem sempre a contento, como mostra a pesquisa. A rea de materiais tem alguns pontos que requerem ateno como estoques, e especificaes para cdigo de produtos. A priori, diz-se que um reajuste no sistema de cdigos j proporcionaria uma melhoria significativa na aquisio de produtos, reduzindo a compra de produtos diferentes, causando transtorno e melhorando o controle de estoque. Os outros tpicos que necessitam ateno so parceria com fornecedores, logstica e qualidade assegurada na aquisio. Meio ambiente tambm um dos pontos fracos da empresa, que no possui coleta de lixo seletiva, nem reciclagem de resduos. Alm de no ter uma boa avaliao da gesto de proteo ambiental. Atualmente as empresas devem buscar a responsabilidade scio-ambiental como um dos pr-requisitos para manter-se no mercado, a TUNIS fica em desvantagem em relao a outras construtoras. Por outro lado, a direo da empresa contesta, afirmando que no possui verba suficiente para o investimento em aes scio-ambientais. O meio fsico um dos pontos fortes da empresa, confirmando a observao direta j realizada. O item arrumao foi justificado pelo colaborador, dizendo que seria ideal a aplicao de um 5S, ou cinco sensos para a disposio das ferramentas de trabalho. O programa 5S consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50, significando seiri (senso de utilizao); seiton (sendo de ordenao); seisou (senso de limpeza), seiketsu (senso de sade) e shitsuke (senso de autodisciplina). O fluxo da comunicao interna e externa tem sido satisfatrio. Contudo, importante ressaltar que alguns pontos devem ser analisados com maior cautela, como comunicao com o pblico externo e a comunicao da direo, pois por meio desse tipo de comunicao pode-se alcanar grande pblico. Quanto aos mtodos da organizao possvel constatar que a empresa tem sido eficiente em sua aplicao metodolgica, porm novamente h uma sugesto quanto organizao utilizando fluxogramas e melhorando metodologia para o desenvolvimento de projetos. a
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A rea de finanas tem uma dinmica excelente, devendo apensar atentar para os investimentos em recursos humanos. 3.2 ANLISE EXTERNA A anlise externa tem por objetivo o conhecimento do ambiente externo empresa, de maneira a evitar sustos desnecessrios organizao, bem como apontar oportunidades e ameaas. Assim Costa (2007, p. 81) ressalta que tais fatores devem orientar o planejamento para tomar providncias imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as conseqncias negativas das ameaas. A formulao da estratgia baseada na combinao das capacidades da organizao com seu ambiente externo, englobando diferentes influncias, contribui para a tomada de deciso estratgica o mais prximo possvel da realidade.
3.2.1 Oportunidades e Ameaas Segundo Oliveira (2001, p. 64), oportunidade pode ser descrita como a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. Ameaa, por outro lado, representa uma fora ambiental incontrolvel [...], que cria obstculos a sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil. (OLIVEIRA, 2001, p. 65) A maior oportunidade que a empresa pretende explorar a presena de um mercado cada vez mais aberto s construes de flats. Ainda mais, aps do planejamento previsto pela cidade de Manaus para que seja uma das sedes da Copa do Mundo de 2014, ampliando drasticamente suas edificaes. A maior ameaa que a empresa pode enfrentar a mutabilidade do consumidor, tendo em vista a crise econmica presenciada pelos pases desenvolvidos, propiciada pela indstria civil norte-americana. O consumidor ao invs de investir em apartamentos ou casas, busca reter moeda para que tenha poder de compra e consiga sobreviver crise, ainda que ela no tenha chegado ao Brasil at agora e, segundo, a direo poltica no afetar a economia local.
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3.2.2 Catalisadores e Ofensores Costa (2007, p. 86) define catalisadores como fatores externos
prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao. Enquanto que os ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao. (COSTA, 2007, p. 86). As polticas econmicas que visam subsidiar a indstria da construo civil tm sido grandes catalisadoras, a fim de estimular a produo e no afetar negativamente a economia nos prximos semestres. Os ofensores so, atualmente, o recuo nas compras de apartamentos e projetos e a falta de uma rede de relacionamentos segura que busque a reestruturao empresarial, injetando quantias e visando lucro em longo prazo atravs do investimento, caso a empresa tenha insucesso em seus projetos em curto prazo.
3.2.3 Stakeholders So grupos organizados ou no, que tenham interesse direto ou indireto na atividade fim da organizao e que possam interagir e influenciar de forma direta ou indireta o funcionamento comercial da organizao, denotando o carter eminentemente poltico do ambiente externo. (ICHIKAWA, 1997, p. 3) So classificados stakeholders da TUNIS Engenharia: colaboradores, scios, fornecedores, clientes, comunidade na qual opera, sindicato da indstria civil, opinio pblica geral, governo. 3.2.4 Principais Clientes Segundo Sidrim (2007, p. 22) cliente designa pessoa [...] que desempenha um papel no processo de troca ou transao em uma empresa ou organizao. O perfil dos clientes que procuram a TUNIS Engenharia em sua maioria tem entre 24 e 35 anos, tem renda familiar entre 12 e 20 salrios mnimos, possui curso superior completo ou em formao, casado, com at dois filhos e busca moradia. Por outro lado, existe uma parcela de clientes que buscam investimentos, estes tm renda fixa acima de 20 salrios mnimos e compram com a exclusividade de lucrar.
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Apesar de ter fornecido um perfil de cliente, a TUNIS Engenharia no tem um mapeamento de acordo com cada compra, o que tornaria a estratgica de marketing muito mais efetiva. J que Kotler (1999, p. 48) afirma que a empresa deve estudar seus clientes e cada tipo de mercado, pois, cada tipo de mercado tem caractersticas especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte do vendedor. 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo Segundo a direo da TUNIS Engenharia, seu principal diferencial competitivo expresso atravs da credibilidade, confiana, alta qualidade no acabamento final, clientes cativos, marketing natural - vende com a fora dos diretores, possibilidade de personalizao das unidades e manuteno ps-venda. A empresa pretende explorar as informaes fornecidas por uma pesquisa realizada pela Folha de So Paulo (2004) onde mostra que o atraso na entrega das chaves o campeo de queixas no PROCON-SP. Tambm fazem parte da lista de reclamaes defeitos como infiltraes e a ausncia de itens previstos no Memorial Descritivo do prdio. A pesquisa tambm afirma que o encantamento e a sensao de sonho realizado aps o recebimento de um imvel novo duram, entre quatro a cinco meses. Aps esse prazo, nada menos do que a metade dos compradores experimenta problemas com a obra. Portanto, caso a empresa continue investindo em seu cronograma de entregas, e seguir risca seu memorial descritivo, utilizando sempre materiais de qualidade, afastando problemas de construo, construir mais vantagens competitivas a seu favor.
3.2.6 Anlise da Concorrncia e Concorrentes O aumento da competio entre as empresas pode ser percebido em praticamente todas as indstrias. So diversas empresas disputando mercados cada vez mais restritos, variados e exigentes. Saem vencedoras as empresas que conseguem entregar aos consumidores produtos que se encaixem s suas expectativas em termos de preo, qualidade e disponibilidade. Essa situao tambm tem sido observada na construo de edificaes habitacionais.
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A indstria da construo civil exige a formulao e desenvolvimento de uma estratgia que permita empresa competir com sucesso e adaptar -se s mudanas do ambiente competitivo. Os principais concorrentes da empresa so as outras empresas
incorporadoras, ou seja, responsveis pelo desenvolvimento, construo e administrao do empreendimento. muito comum que, ao longo do processo, as incorporadoras sejam contratadas, por empreitada, outras empresas para a realizao de servios especficos (projetos, servios eltricos e hidrulicos, sondagens, terraplenagem, etc.) e at mesmo a prpria mo-de-obra.
3.2.7 Principais Fornecedores Sidrim (2007, p. 23) define fornecedor como organizaes e indivduos que provem os recursos necessrios para que uma empresa e seus concorrentes possam produzir bens ou servios. Da mesma forma que as empresas construtoras, a grande maioria das matrias-primas e dos insumos demandados pelo subsetor so disponveis e produzidos no prprio pas e podem ser caracterizados, essencialmente, como commodities (FLEURY e FLEURY, 2001 e FABRCIO, 2003). Em geral, os fabricantes de materiais para a construo podem ser divididos em produtores artesanais (tijolo, madeira, etc.) e produtores industrializados (cimento, ao, vidro temperado, entre outros). No existe uma parceria fixa de fornecedor, pois a escolha ocorre de acordo com a qualidade e o preo do produto, dada a instabilidade de valores e qualidade entre as marcas fornecidas por um fornecedor e outro.
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CONCLUSO O presente Diagnstico Organizacional, ainda que de carter estritamente acadmico, buscou emitir uma anlise real e global da empresa TUNIS Engenharia Ltda, visando detectar os principais pontos passveis interveno, na busca por melhorias continuas dentro da empresa. Na primeira parte foi realizada a apresentao da empresa, observou-se que a empresa no possui seus conceitos definidos na organizao. Portanto, existe a necessidade de um planejamento estratgico definido, ainda que as empresas da construo civil tenham certa relutncia em definir propsito. Sugere-se ento, a formalizao de um planejamento estratgico, a partir das diretrizes fornecidas por este material. Na segunda parte, referente ao perfil organizacional, verificou-se que existem certo problemas quanto diviso de cargos, alguns indivduos acumulam funes e outros no tem funes tecnicamente definidas. Finalmente, a terceira parte, que aborda os aspectos organizacionais, consegue refletir as deficincias das potencialidades da empresa, que deve revisar pontos cruciais como polticas de recursos humanos, comunicao e, acima de tudo, suas polticas voltadas ao meio ambiente. Alguns programas podem utilizados sem que gerem custos para empresa, a coleta seletiva de bairro um exemplo. Existem organizaes na cidade de Manaus que vo at o requisitante retirar todo o resduo dela para dar destinao final e no cobram nada por isso. Em geral, caso a empresa mantenha seus propsitos em voltar a construir prdios e flats nos prximos anos, necessrio que sejam reavaliadas as estratgias organizacionais, mediante crise econmica enfrentada atualmente. Para que os propsitos sejam atendidos, necessrio maior envolvimento das diretorias no processo, que atualmente andam desligadas do processo de criao e andamento empresarial.
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ANEXOS
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CAPTULO II PROJETO
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PROPOSTA DE REDEFINIO DAS POLTICAS DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO TUNIS ENGENHARIA
Projeto apresentado ao Centro Universitrio do Norte como pr-requisito na obteno de nota da disciplina Estgio Supervisionado II, Turma ADN0708.
Orientador: Prof. Marcello Pires Fonseca, Esp.
MANAUS 2009
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APRESENTAO O presente trabalho, a partir do diagnstico organizacional da empresa TUNIS Engenharia Ltda, tem o objetivo de fornecer uma nova perspectiva de administrar os recursos humanos existentes, por meio da redefinio das polticas existentes na organizao. Qualquer empresa, para que possa alcanar suas metas e objetivos, necessita administrar eficaz e eficientemente seus recursos humanos, materiais e financeiros, sendo que todos devem receber o mesmo grau de ateno, constituindo a ao sinrgica responsvel pelo sucesso organizacional. Em estudo realizado in loco foi possvel perceber que os recursos materiais e financeiros so geridos a contento, contudo grande parte dos colaboradores se mostra insatisfeita com a atuao do setor de recursos humanos, principalmente, em relao remunerao, benefcios e desenvolvimento de recursos humanos. Assim como a evoluo das teorias administrativas cada vez mais efmera, a Gesto de Pessoas tambm se transforma de acordo com o contexto, dada a sua essencialidade sobrevivncia organizacional. Desta forma, este projeto sugere a redefinio das polticas de recursos humanos condizente nova realidade, onde individuo passa a no ser mais um recurso que a empresa utiliza e sim uma ferramenta que impulsionar a competitividade organizacional. Sendo ento, fundamental na construo dos bons resultados da organizao.
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1 JUSTIFICATIVA
A sociedade contempornea fortemente influenciada por grandes e complexas estruturas organizacionais, que se impem a vida dos indivduos de tal modo que acabam, segundo Scuro (2004, p. 281), reformulando os relacionamentos humanos, mudando as estruturas da personalidade e redefinindo toda a complicada trama do tecido social. Nesta linha de raciocnio, o investimento realizado pela empresa em treinamento e desenvolvimento, por exemplo, faz com que os indivduos alcancem novos patamares nos nveis de realizao pessoal, passando por metamorfoses em seus pensamentos e na forma de relacionar-se com o outro e com a sociedade. Sendo assim, a administrao de recursos humanos torna-se fundamental para o sucesso organizacional, pois a organizao tem a capacidade de influenciar o desenvolvimento cognitivo de seu colaborador. E como vivemos em meio era onde o capital intelectual tem maior valor patrimonial do que bem mveis e imveis, a empresa passa a possuir grande participao no desenvolvimento social. Observando que, a cada investimento realizado pela organizao em seu colaborador, a percepo deste indivduo tende a desenvolver-se buscando o aprimoramento na realizao de suas tarefas, sejam elas quais forem. Deste modo, o estudo das polticas de recursos humanos contribui para a formao do gestor que esteja apto a gerenciar uma nova realidade, preconizando o desenvolvimento do indivduo e das organizaes e,
consequentemente, de toda sociedade.
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2. FORMULAO DO PROBLEMA
A partir do diagnstico organizacional da empresa TUNIS Engenharia Ltda. foi observado, pela anlise do grfico radar, que a rea que precisa de maior ateno : mo-de-obra. De modo geral, grande parte das empresas enfrenta problemas com mode-obra, isto se deve ao fato de que desde o incio do sculo XX havia conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. (CHIAVENATO, 2006, p. 17). E, ainda que, exista um novo conceito de administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas, os conflitos ainda existem e sempre existiro. Porm, hoje, h a percepo de que so os indivduos so indispensveis a constante renovao e competitividade das organizaes. Tendo, portanto, que empresas e colaboradores so parceiros. Desta forma, o desenvolvimento de pessoas dentro das organizaes afeta toda a sociedade, de modo a contribuir para a formao de melhores cidados. Causando assim um forte impacto nas aes dirias de cada indivduo. Portanto, a educao e a conscincia dos seres humanos so capazes de modificar e transformar o desenvolvimento scio econmico de uma determinada organizao, de uma cidade, de um estado e at de um pas inteiro. Ento, como possvel mudar as polticas de recursos humanos, explorando desde as tcnicas de proviso at o monitoramento de recursos humanos, a fim de construir indivduos crticos e que busquem constante melhoria em suas atividades?
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3 OBJETIVO DO PROJETO Para enunciar os objetivos da pesquisa, busque respostas questo: para que fazer? (SEO, p. 2, 2009). So indispensveis a preciso, conciso e clareza dos objetivos traados. Para tal, usual a utilizao dos verbos no infinitivo. Se necessrio, pode-se fixar um objetivo geral e enunciar objetivos especfico. A opo pela segmentao do objetivo torna-se mais segura pela clareza, dando nfase s etapas do projeto, como delimitado a seguir.
3.1 OBJETIVO GERAL Propor a redefinio das polticas da rea recursos humanos tendo em vista melhoria do ambiente organizacional. 3.2 OBJETIVO ESPECFICO Definir o que e quais so as polticas de recursos humanos; Demonstrar a importncia das polticas de recursos humanos para a gesto empresarial; Identificar quais polticas de recursos humanos devem ser aperfeioadas na TUNIS Engenharia Ltda; Prognosticar as mudanas decorrentes na organizao mediante as alteraes das polticas de recursos humanos.
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4 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS A indstria da construo civil demanda a criao e prtica de uma estratgia que permita empresa competir com sucesso e adaptar-se s mudanas do ambiente, j que esta indstria altamente fragmentada em um grande nmero de empresas de pequeno porte. (CASTRO; DACOL e HEINECK, 1997, p. 3) A principal necessidade quando uma empresa necessita reinventar-se a construo de um planejamento estratgico, definindo as novas diretrizes para o alcance dos objetivos. Desta forma, toda a estrutura organizacional passa por uma reformulao. E quando existe alguma modificao, o setor mais afetado , geralmente, o de recursos humanos. Atualmente, este setor, dada as condies mercadolgicas, deve ser desdobrado em equipes multifuncionais e
descentralizado como consultoria interna. A maioria das empresas no sculo XXI, tem o rgo de RH situado em nvel intermedirio que responde Diretoria Administrativa e, portanto, no possui poder decisrio. Desta forma, so necessrias mudanas a fim de alcanar a harmonia entre os aspectos relacionados aos recursos humanos e os elementos da diretoria, que por vezes desconhecem a complexidade dos problemas envolvidos e, ento, teremos uma ferramenta de inovao organizacional, permitindo o sucesso mediante a competitividade dos negcios. Para que o setor de recursos humanos de uma organizao possa ser transformado em staff, so necessrias mudanas que so intrnsecas gesto de pessoas, j que se trata de uma rea situacional e varia conforme a organizao. Existem cinco processos bsicos que envolvem a gesto de pessoas: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Para que esta s tarefas sejam aplicadas de maneira eficaz e eficiente, so necessrias polticas de recursos humanos, pois segundo Chiavenato (2006, p. 136) polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Sendo assim, polticas servem de guia para as aes e so vistas como mutantes e contingentes, sendo solues temporrias e caractersticas de situaes especficas a partir de um diagnstico organizacional.
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Segundo Fleury e Fisher apud Heinen (2001, p. 33), as polticas de recursos humanos desempenham um papel fundamental no processo de construo da identidade. Logo, a definio das polticas deve envolver as mais altas lideranas, tambm deve permear os nveis organizacionais mai s baixos e atingir a todos funcionrios no momento da execuo de suas atribuies. De acordo com Lacombe e Tonelli (2001, p. 164) as empresas no possuem polticas de recursos humanos bem estruturadas e aplicadas. E
quando no existem estruturas bem empregadas, as atividades caminham para informalidade. Consequentemente, a melhor forma de instituir polticas que sejam condizentes realidade organizacional e tambm exeram a funo de instrumento de orientao por intermdio da coleta de informaes como: filosofia, cultura, objetivos, metas e pblico organizacionais. Os dados agrupados sero utilizados como fundamento para a construo das polticas de recursos humanos, levando em considerao o que a empresa pretende acerca dos principais aspectos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de RH. As organizaes em geral, apesar de possuir um tempo de vida longo, no desenvolvem a misso, a viso, os valores e tambm no tm uma administrao de recursos humanos que compreenda todas as competncias da gesto, isto se deve ao fato de que na maioria das vezes no existem gestores especializados na rea para projetar o departamento. As principais atribuies do setor de recursos humanos nas empresas so: controles de freqncia, ndice de absentesmo, folha de pagamentos, admisses, demisses, cumprimento da Consolidao das Leis Trabalhistas CLT, contencioso trabalhista, cargos e salrios, recrutamento e seleo, relaes trabalhistas, ou seja, esta rea e essencialmente burocrtica e no tem nenhum foco em desenvolvimento organizacional. Alm disso, pertinente lembrar como afima Charnov & Montana que:
a administrao de recursos humanos ARH evoluiu, no ltimo sculo, de aspectos limitados, como contratar e dispensar para uma viso mais ampla dos funcionrios como pessoas complexas com uma srie de necessidades. (1998, p. 178)
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Desta forma possvel perceber que na realidade no existe administrao de recursos humanos nas empresas, pois segundo, Vasconcelos e Vasconcelos, a gesto de recursos humanos tem o seguinte papel:
avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais; descrever os cargos e prov-los segundo um recenseamento, sistemtico dos candidatos, por meio de procedimentos de seleo objetivos; avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os eqitativamente a fim de motiv-los; treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar, comunicar e assegurar relaes sociais satisfatrias. (2002, p. 70)
E quando as polticas de recursos humanos so bem definidas e aplicadas favorecem o cumprimento de tais objetivos. Portanto, para o favorecimento da estratgia empresarial, chegando a liderana de mercado, pertinente que sejam reavaliadas as polticas, com a finalidade reestruturar o setor de recursos humanos. Desta maneira, as empresas devem adotar uma administrao que preconize no s teoricamente a valorizao do recurso humano, que construa um profissional polivalente e que possua desenvolvimento poltico e cognitivo, sem que seja reduzida a autonomia do indivduo organizacional. Para tanto, as cinco dimenses polticas de recursos humanos que devem ser moldadas para a construo de uma nova realidade organizacional, ainda que com todos os conflitos existentes dentro da prpria rea de recursos humanos e das organizaes, so postas a seguir. Corroborando o objetivo proposto pelo planejamento empresarial, transmitindo assim a idia formulada por Fleury e Fleury (1995, p. 71) que as polticas de gesto de pessoal no devem ser passivamente integradas s estratgias de negcio, mas devem ser parte integrante desta estratgia.
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A FIG. 12 permite uma viso em conjunto de todas as polticas:
Figura 12 Polticas de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato, 2006.
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4.1 PROVISO DE RECURSOS HUMANOS Atrair talentos o maior desafio na conduo de programas de reestruturao e expanso de indstrias. Para a empresa que a estratgia empresarial busca a consolidao e cobertura de mercado, torna-se necessrio possuir talentos que possibilitem tal evento. E para possuir talentos necessrio que a empresa seja amigvel, agradvel, dotada de um bom clima interno e boa estrutura fsica. A proviso de recursos humanos envolve pesquisa interna e externa de mercado de RH, recrutamento, seleo e integrao de pessoal. Pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de recursos humanos no curto, mdio e longo prazo. (CHIAVENATO, 2006, p. 166). ideal que este levantamento no seja espordico ou ocasional, e sim contnuo, envolvendo todos os nveis da organizao, retratando as necessidades de pessoal e o perfil e caractersticas que os novos participantes devero possuir e oferecer. Muitas organizaes substituem a pesquisa interna por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal. O planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo. (CHIAVENATO, 2006, p. 166) Existem cinco modelos de planejamento de pessoal, a saber: Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio; Modelo baseado em segmentos de cargos; Modelo de substituio de postos-chaves; Modelo baseado no fluxo de pessoal; Modelo de planejamento integrado. A representao que melhor se adqua a empresa o modelo de planejamento integrado, pois muito mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, este planejamento leva em conta quatro fatores: a) Volume de produo planejado; b) Mudanas tecnolgicas que alterem a produtividade do pessoal; c) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; d) Planejamento de carreiras dentro da organizao.
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Diferentemente, da pesquisa interna, a pesquisa externa trata de uma pesquisa de mercado de recursos humanos no sentido de segment-lo e diferenci-lo. Levando em considerao dois importantes aspectos: a
segmentao do mercado de RH e a localizao das fontes de recrutamento. Recrutamento e seleo o processo pelo qual um novo funcionrio atrado para organizao e escolhido para preencher um cargo especfico. (CHARNOV & MONTANA, 1998, p. 174) O recrutamento pode ser interno, externo ou misto. Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou externo, ambos se complementam e se completam. 4.2 APLICAO DE RECURSOS HUMANOS Os processos de aplicao de pessoas envolvem os primeiros passos na organizao na integrao de novos membros na organizao, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliao do desempenho do cargo. Em geral, anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao de recursos humanos, plano de carreiras e avaliao de desempenho so atribuies da aplicao de recursos humanos. Para uma aplicao ideal de RH existem mtodos para promover socializao, sendo que os programas de integrao, que so caracterizados por intensivos treinamentos destinados aos novos membros, so os mais completos. De forma a estimular o novo participante para uma assimilao intensiva e rpida no tocante linguagem usual da organizao, a cultura organizacional, entre outros aspectos concernentes ao padro empresarial. Outro exemplo de modelo de socializao pode ser um caf da manh, que rena todo o pessoal de equipe, em perodos espordicos, com a finalidade de trocas de idias, ou apenas bate-papo informal. Ao ingressar na organizao, o indivduo possui uma determinada funo ou papel e importante que este papel esteja muito bem definido, pois existem quatro discrepncias que afastam o colaborador do desempenho ideal de sua funo:
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1. Discrepncia de expectativa a diferena entre a expectativa de papel transmitida pelo gerente e o papel percebido segundo a interpretao do funcionrio; 2. Discrepncia de papel a diferena entre o papel percebido pelo subordinado e o comportamento de papel que ele consegue desempenhar. 3. Retroao da discrepncia a diferena entre o comportamento de papel do subordinado de papel e o comportamento monitorado pelo gerente; 4. Discrepncia de desempenho a diferena entre o comportamento monitorado pelo gerente e a expectativa de papel que ele transmitiu ao subordinado. Cargo o conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional. Possuindo noes de tarefa, atribuio e funo. E o desenho de cargo o estabelecimento de quatro condies fundamentais: a) O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar; b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado; c) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se; d) Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir. A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros existentes na organizao, possui o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo, a periodicidade da execuo, os mtodos empregados para a execuo das tarefas ou atribuies e os objetivos do cargo. Basicamente, segundo Chiavenato (2006, p. 242), um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvidos. Aps a descrio, tem-se a anlise do cargo, que caracterizada pela verificao comparativa de quais exigncias essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Concentrando-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. Cada um desses requisitos divido em vrios fatores de especificaes que funcionam como pontos de referncia para poder analisar uma grande quantidade de cargos de maneira objetiva. So instrumentos de mensurao, construdos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organizao.
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A FIG. 13 demonstra a abrangncia da descrio e da anlise de cargos:
Figura 13 Abrangncia da descrio e da anlise de cargos Fonte: Chiavenato, 2006.
Os mtodos de descrio e anlise de cargos costumam ser os seguintes: 1. Observao direta; 2. Questionrios; 3. Entrevista direta; 4. Mtodos mistos. Cada um dos mtodos de anlise tem certas caractersticas, vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possvel das vantagens, a opo que melhor se aplica a utilizao do mtodo misto, que so combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise.
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Existem tambm trs fases, de maneira sinttica, que envolvem a anlise de cargos: planejamento, preparao e execuo. Na fase do planejamento ocorre em etapas que consistem em determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa, elaborao do organograma de cargos e posicionamento de cargos, elaborao do cronograma de trabalho, escolha do mtodo de anlise a ser aplicado, seleo dos fatores de especificaes por critrios de generalidade ou variedade, dimensionamento dos fatores de especificaes e graduao dos fatores de especificaes. J na fase da preparao, que pode ocorrer simultaneamente fase de planejamento, as pessoas, esquemas e materiais de trabalho devem ser preparados. E, finalmente, na execuo realizada a colheita de dados dos cargos e a fim de apresentar a redao definitiva da anlise do cargo para aprovao final. A avaliao do desempenho do cargo uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro, realizada a partir de fatores que afetam o desempenho no cargo como: valor das recompensas, percepo de que as recompensas dependem do esforo, esforo individual, capacidades do indivduo e percepes de papel. A responsabilidade da avaliao do desempenho pode ser atribuda ao gerente, equipe de trabalho, ao setor de RH ou a uma comisso de avaliao do desempenho. Os mtodos tradicionais para avaliao de desempenho so: 1. Mtodo das escalas grficas; 2. Mtodo da escolha forada; 3. Mtodo da pesquisa de campo; 4. Mtodos mistos. A Era da Informao trouxe dinamismo, mudana e competitividade, impactando diretamente as organizaes que reduziram a quantidade de nveis hierrquicos, diminuindo a distncia entre chefes e subordinados. Diante des se contexto, as principais tendncias na avaliao de desempenho so: indicadores tendem a ser sistmicos; escolhidos e selecionados como critrio distintos de avaliao; escolhidos em conjunto para evitar possveis distores. A avaliao do desempenho elemento integrador das prticas de RH; realizada atravs de processos simples e no estruturados e uma forma de retroao s pessoas.
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4.3 MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS Para a manuteno dos recursos humanos disponveis necessrio que haja administrao de salrios, planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas, exigindo uma srie de cuidados especiais. O sistema de remunerao importante para todos os funcionrios, no geral, podem ser de dois tipos: em dinheiro, ao que se refere ao salrio, e benefcios. Mas, para tanto deve-se considerar os fatores que afetam a remunerao e que devem ser considerados so: a oferta e a demanda, os sindicatos trabalhistas, a capacidade de pagamento da empresa e sua produtividade, e tambm as regulaes governamentais. Alm do salrio, os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: 1. No exerccio do cargo (gratificaes, seguros de vida, prmios de produo, etc); 2. Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte) 3. Fora da empresa, isto , na comunidade (recreao, atividades
comunitrias, etc). Quanto a sua exigncia so classificados em benefcios legais ou espontneos. Os legais so exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou pela conveno coletiva entre sindicatos, alguns so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios, e so: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio-doena, salriofamlia, salrio-maternidade, horas extras, adicional por trabalho noturno, entre outros. Por outro lado, os espontneos so concedidos por liberalidade das empresas, so: gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar, complementao da aposentadoria, entre outros.
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Quanto natureza so classificados em monetrios e no monetrios e quanto a seus objetivos so categorizados em assistenciais, recreativos e supletivos, como exemplifica a FIG. 14:
Figura 14 Tipos de servios e benefcios sociais quanto a seus objetivos Fonte: Chiavenato, 2006.
Ainda no que se refere manuteno de RH, sade e segurana das pessoas constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador. Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve: um plano organizado, servios mdicos adequados, preveno de riscos sade e servios adicionais como programa informativo para melhorar os hbitos de vida, por exemplo. Segurana e higiene do trabalho so atividades interligadas. Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas
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utilizadas para prevenir acidentes e atua em trs reas principais: preveno de acidentes, preveno de roubos e preveno de incndios. A qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais com sua atividade na organizao e envolve uma srie de fatores como: satisfao com o trabalho executado, possibilidades do futuro na organizao, reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, benefcios auferidos,
relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, ambiente psicolgico e fsico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidade de participar. E, por ltimo, relaes com as pessoas, que so atividades de RH associadas ao tratamento e movimentao dos colaboradores dentro da organizao. A movimentao de pessoal pode ser dada por transferncias, promoes, afastamentos por aposentadoria e desligamento. 4.4 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional so processos do subsistema de desenvolvimento de recursos humanos e representam os investimentos efetuados nas pessoas pela organizao. Treinamento o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atrs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser um processo contnuo e no um simples evento que ocorre apenas uma vez. As tendncias nos processos de desenvolver pessoas apresentam as seguintes caractersticas: forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao, participao ativa dos gerentes e suas equipes, intensa ligao com o negcio da empresa, aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas, contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino, novas abordagens decorrentes da influncia da tecnologia da informao, adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas, nfase em tcnicas grupais e solidrias, utilizao de mecanismos de motivao e realizao pessoal, busca incessante da excelncia,
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compartilhamento da informao em substituio aos controles externos e permanente fonte de retroao. O desenvolvimento organizacional (DO) est ligado aos conceitos de mudana e capacidade adaptativa da organizao e sua definio pressupe as seguintes caractersticas: focalizao sobre a organizao toda, orientao sistmica, agente de mudana, de grupo, soluo de problemas, orientao aprendizagem contingencial e
experiencial,
processos
retroao,
desenvolvimento de equipes. O processo do DO consiste em trs etapas: colheita e anlise de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. 4.5 MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS As organizaes no funcionam ao acaso, mas de acordo com determinadas estratgias e planos no sentido de alcanar objetivos definidos. Para tal evento necessrio que exista controle, sendo que com a ajuda da tecnologia quase sempre este controle feito por intermdio do sistema de informaes em RH, possuindo um banco de dados, onde sero computados dados que, depois, serviro de base para anlise gerencial da evoluo organizacional. Na rea de RH, os vrios bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos de complexidade, a saber: 1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de pessoal; 2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de cargos; 3. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou diviso, formando um cadastro de sees; 4. Dados sobre os salrios e incentivos salariais formando um cadastro de remunerao; 5. Dados sobre os benefcios e servios sociais formando um cadastro de benefcios; 6. Dados sobre candidatos, sobre cursos e atividades de treinamento.
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5 CARACTERIZAO DA EMPRESA A empresa pertence indstria da construo civil, est presente h mais de duas dcadas no mercado e tem como objetivo trazer a inovao arquitetnica aos seus consumidores, por meio de edificaes comerciais e residenciais de alto padro, voltados para a classe mdia alta e alta. Possui como nome empresarial, segundo cadastro junto Receita Federal, TUNIS Engenharia. situada Rua Leonardo Malcher, n 994, Centro Manaus Amazonas Brasil. O escritrio localizado na cidade de Manaus possui 312,63 m e funciona dentro do Edifcio Anaira, uma das obras da empresa. E as suas instalaes seguem o padro preservado pela companhia, o bom humor no design, a tima manuteno das partes eltrica e hidrulica do local. O ambiente composto por seis salas amplas que compreendem os departamentos da empresa, um arquivo-morto, uma sala de reunies e uma copa, trs banheiros sendo dois destinados aos funcionrios e um no hall de entrada aos clientes. Cada sala tem um condicionador de ar do tipo split, quatro computadores em mdia e duas impressoras a laser - que comportam a impresso dos projetos e uma mquina de fotocpia. Os produtos oferecidos pela TUNIS Engenharia LTDA so: Edificaes comerciais e residenciais; Projetos de Engenharia, Arquitetura e Design de Interiores. O perfil dos clientes que procuram a TUNIS Engenharia, em sua maiori a tem entre 24 e 35 anos, tem renda familiar entre 12 e 20 salrios mnimos, possui curso superior completo ou em formao, casado, com at dois filhos e busca moradia. Por outro lado, existe uma parcela de clientes que buscam investimentos, estes tm renda fixa acima de 20 salrios mnimos e compram com a exclusividade de lucrar. Os principais concorrentes da empresa so as outras empresas
incorporadoras, ou seja, responsveis pelo desenvolvimento, construo e administrao do empreendimento. muito comum que, ao longo do processo, as incorporadoras sejam contratadas, por empreitada, por outras empresas para a realizao de servios especficos (projetos, servios eltricos e hidrulicos, sondagens, terraplenagem, etc.) e at mesmo a prpria mo-de-obra. A empresa foi fundada em 05 de Agosto de 1982, por Tufi Mamed Assy, engenheiro e professor da Universidade de So Paulo USP, com o nome
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empresarial de T.M. Assy Consultores S/C LTDA. Em 1984, houve uma mudana no razo social para TUNIS Engenharia LTDA., em conseqncia da formao de uma sociedade com Luiz Carlos Nistal, arquiteto e aluno do fundador. Mais tarde, contou com a participao do administrador e economista, Joo Otvio do Amaral Assy. A idia essencial dos fundadores era levar capital amazonense, edifcios que conseguissem atender a uma demanda de rea social com academia, anfiteatro, salo de festas, sauna, halls espaosos, piscinas, playgrounds. O objetivo era inovar e trazer o que o sudeste possua em lazer e diverso dentro de um espao condominial. Anos depois, a empresa passou a oferecer todo tipo de projeto e reestruturao de construes, ampliando sua rea de atuao. E em meio aos edifcios de grande porte, foram construdas residncias e oferecidos projetos de design for home, voltadas sempre ao atendimento das classes A e AA. 5.1 ORGANOGRAMA
Figura 15 Organograma TUNIS Engenharia LTDA. Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998
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6 METODOLOGIA DO PROJETO Com o objetivo de analisar os aspectos relacionados com a administrao dos recursos humanos, a metodologia aplicada neste trabalho foi o estudo de caso por possibilitar a obteno de uma viso ampla dos processos administrativos, o que facilita a compreenso da organizao. Em um primeiro momento procedeu-se a reviso bibliogrfica, com o desgnio de desenvolver o construto terico que limitou a realizao deste estudo. Houve a anlise documental, para embasamento da criao das polticas, mediante cultura organizacional. Como instrumento de coleta de dados foi aplicado uma entrevista atravs de um questionrio, pr-elaborado com perguntas de relativas exclusivamente ao setor de recursos humanos, em seis colaboradores de diferentes nveis hierrquicos, sendo dois pertencentes diretoria, dois ao nvel intermedirio e, por ltimo, dois de nvel operacional. 6.1 ANLISE DOCUMENTAL Feita atravs da anlise qualitativa da documentao disponvel, como organograma empresarial, a estrutura da folha de pagamento, misso, viso, polticas organizacionais, metas e objetivos, buscando identificar aspectos apresentados no referencial terico. 6.2 ENTREVISTA Lakatos (2007,pg 197) define entrevista como procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. A coleta de dados se deu, atravs da aplicao de uma entrevista estruturada feita atravs da aplicao de um questionrio, pr elaborado junto aos colaboradores da organizao, considerando as variveis a serem analisadas, como polticas de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de recursos humanos.
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6.3 OBSERVAO DIRETA
Foi realizada a observao direta durante quinze dias das rotinas do setor de recursos humanos, com o intuito de reunir a maior quantidade possvel de informaes sobre as caractersticas da sistemtica utilizada pelos funcionrios.
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7 PROPOSTA DE SOLUO Segundo diagnstico organizacional realizado, a empresa estudada necessita de uma organizao em sua rea de mo-de-obra, sendo ainda mais especfico em suas polticas de recursos humanos que no so estruturadas, no existem formalmente. Diante a caracterizao das polticas de recursos humanos, a TUNIS Engenharia necessita que todas suas polticas sejam revistas. Sendo assim, necessrio que, primeiramente, seja apresentada diretoria a proposta do projeto para aval e melhorias finais. Caso seja aprovado, a equipe de RH reunir todas as informaes necessrias para elaborao das polticas de recursos humanos e documentar a nova redao, disposta como poltica formalizada. Ento, novamente deve existir um encontro com a diretoria, a fim de reparos finais do projeto. Realizadas as possveis correes, necessrio que sejam elaborados books ou cartilhas contendo as novas polticas e o impacto delas na organizao e, finalmente, apresentadas atravs de treinamento aos colaboradores. 7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO a etapa em que se organiza o pensamento. O planejamento a fase em que se decide o que vamos investigar, o motivo (justificativa) pelo qual queremos e de que modo ser feita esta investigao (procedimentos). (INS, p. 1, 2006) Quadro 3 Planejamento Etapa
1 2 3 4 5 6 TOTAL
Descrio
Reunio com a diretoria para apresentao da proposta Reviso das diretrizes para a elaborao das polticas de RH Reformulao das polticas de RH Reunio com a diretoria para avaliao final do projeto Cartilhas informativas Treinamento com funcionrios para apresentao das novas polticas de RH
Durao Mdia
5 horas 1 ms 3 meses 5 horas 2 meses 12 horas
Custo
R$ 700,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 700,00 R$ 1,000,00 R$ 4.000,00 R$ 11.400,00
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8 CRONOGRAMA Deve apresentar todas as datas que foram e tambm as que sero utilizadas para o desenvolvimento de todo o projeto. (INS, p. 1, 2006) O cronograma inclui todos os encontros inclusive com a professora, com os componentes do grupo, todas as visitas, as entrevistas, entre outros.
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CAPTULO III ARTIGO
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PROPOSTA DE REDEFINIO DAS POLTICAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS PARA O SETOR DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASO NA TUNIS ENGENHARIA LTDA.
Adriano Menezes dos Santos Carolina Jean Pinheiro Silmara Dantas Mendes
1 2 3
Wandemberg Oliveira da Silva4
Resumo: O presente artigo traa uma abordagem sobre as polticas organizacionais voltadas para os recursos humanos nas empresas. Consiste na apreciao de fatores direcionados para a soluo de um ponto fraco identificado no Diagnstico Organizacional realizado na empresa Tunis Engenharia. O objetivo geral foi de propor a redefinio das polticas da rea de recursos humanos tendo em vista a melhoria do ambiente organizacional. Os objetivos especficos consistiram em: definir o que e quais so as polticas de recursos humanos; demonstrar a importncia das polticas de recursos humanos para a gesto empresarial; identificar quais polticas de recursos humanos devem ser aperfeioadas na Tunis Engenharia Ltda.; prognosticar as mudanas decorrentes na organizao mediante as alteraes das polticas de recursos humanos. As metodologias empregadas foram do tipo qualitativo quantitativa, baseada na escolha bibliogrfica que envolve a temtica - cujos principais autores utilizados foram Bergamini, Chiavenato e Drucker - alicerada por uma etapa de campo, onde se utilizou dos mtodos da entrevista, anlise documental e observao direta. Foram analisadas as polticas atuais da empresa em relao a seus recursos humanos e sugerida uma adaptao que pudesse se traduzir como um realinhamento das condies atuais, cujo prognstico parece ser mais condizente com o modelo atual de estrutura organizacional da referida empresa. Palavras-chaves: Polticas Organizacionais. Recursos Humanos. Engenharia Abstract: The present article draws an approach on the organizational politics returned for the human resources in the companies. It consists of the appreciation of factors addressed for the solution of an identified weak point in the Organizational Diagnosis accomplished in the company Tunis would Engineer. The general objective was a redefinition of the human resources politics looking for the organizational improvement. The specific objectives consisted in: to define that and which are the politics of human resources; to demonstrate the importance of the politics of human resources for the business administration; to identify which politics of human resources should be improved in Tunis Engenharia Ltda; to predict the current changes in the organization by the alterations of the politics of human resources. The used methodology is of the qualitative type, based on the
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Acadmico finalista do curso de Administrao pelo Centro Universitrio do Norte/Laureate. Acadmico finalista do curso de Administrao pelo Centro Universitrio do Norte/Laureate. 3 Acadmico finalista do curso de Administrao pelo Centro Universitrio do Norte/Laureate. 4 Acadmico finalista do curso de Administrao pelo Centro Universitrio do Norte/Laureate.
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bibliographical choice that it involves the theme - whose main used authors were Bergamini, Chiavenato and Drucker - found by a field stage, where it was used of the methods of the interview, documental analysis and direct observation. The current politics of the company were analyzed in relation to their human resources and suggested an adaptation to be translated as a realignment of the current conditions, whose prognostic seems to be in keeping with the current model of organizational structure of the referred company. Key-words: Organizational politics. Human resources. Engineering.
1 INTRODUO O assunto debatido neste artigo no representa uma novidade no campo das teorias administrativas, uma vez que vem sendo conduzido praticamente desde o advento da Escola de Relaes Humanas, quando se passou a destacar um nvel maior de importncia para o elemento humano nas organizaes. No obstante, a temtica para a qual se imbrica nessa pesquisa considera um ponto de vista relativamente moderno: o alinhamento da rea de Recursos Humanos em um posicionamento estratgico que permita s empresas alcanarem vantagens, em um mercado globalizado e competitivo, atravs de sua Gesto de Pessoas. Por essas premissas, j se identifica o vis da investigao, na medida em que se buscou abordar, luz de um suporte terico substancial e consistente, o contemporneo papel da Gesto de Pessoas nas organizaes, dentro de um enfoque que destaca sua importncia no contexto organizacional, em funo do estabelecimento de polticas que coadunem com os objetivos organizacionais das empresas destoando do papel meramente burocrtico exercido h dcadas atrs. Assim, delineou-se o planejamento da pesquisa ora apresentada, que se configura no objetivo geral de propor um modelo de redefinio das polticas organizacionais voltadas para o setor de Recursos Humanos da empresa Tunis Engenharia Ltda. Como objetivos especficos, estipularam-se: mostrar a evoluo dos modelos de Gesto de Pessoas como premissa fundamental para a estruturao de polticas de recursos humanos; identificar como as polticas organizacionais voltadas para os recursos humanos podem agregar pessoas em prol dos objetivos definidos pelas empresas; apresentar uma proposta voltada para os recursos humanos de
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forma estruturada e que se coadune com os objetivos organizacionais da Tunis Engenharia. Para a consecuo desse objetivo, foi aplicada uma metodologia de carter qualitativo e quantitativo, que consistiu no emprego das tcnicas de entrevista, observao direta e anlise documental, com o intuito de podermos estruturar uma proposta de redefinio das polticas de recursos humanos atualmente existentes na Tunis Engenharia. Para essa consecuo, baseou-se na escolha por autores que tratam da temtica envolvendo polticas de recursos humanos, que subsidiaram as etapas referentes fundamentao terica da pesquisa. Concebe-se essa pesquisa como relevante para o cunho acadmico, por facilitar o entendimento de como se processam as polticas voltadas para recursos humanos no interior das organizaes; no plano organizacional, a pesquisa pode favorecer empresa no sentido de realinhar suas polticas e diretrizes adotadas para o atendimento a seus recursos humanos. Quanto ao plano pessoal, entende-se que essa pesquisa serviu para o estabelecimento de concepes prticas, a partir da teorizao empregada e nossa vivncia como acadmicos no ambiente organizacional estudado. Para a sociedade como um todo, essa proposta pode delinear novas estratgias de ateno aos recursos humanos dentro das organizaes. 2 GESTO DE PESSOAS: NOVOS E VELHOS CONCEITOS Gerncia de recursos humanos, gesto de capital humano, gesto de pessoas. Nos ltimos tempos, as teorias administrativas e as prprias organizaes tm procurado estipular um conceito adequado para a funo de gesto dos recursos humanos disponveis, adequando-os dentro dos objetivos organizacionais de cada empresa. Na viso de Scott e Jaffe (1994), nos ltimos anos, intensidades de mudanas se aprofundaram no mercado de trabalho. Mesmo que existam variaes especficas, a mudana est ocorrendo em mais e mais locais e de maneira mais rpida. As organizaes modernas exigem que cada indivduo aceite mais responsabilidades, e premiam equipes de trabalho com maior cooperao. At
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mesmo a composio de algumas organizaes est-se tornando mais estimulante e menos hierrquica. Com base nessa argumentao, pode-se inferir que o que importa atualmente no a denominao que seja dada rea de recursos humanos, mas sim o domnio cada vez mais necessrio sobre o conhecimento das necessidades humanas e das possibilidades das empresas em alinhar essas variveis, voltando-se para a compreenso do negcio da empresa, seus processos e interaes, as relaes internas e os nveis de exigncia do mercado no tocante ao perfil exigido contemporaneamente pelas organizaes. De acordo com Melo (2003) a mudana no modelo de gesto estratgica de pessoas envolvendo os planos estratgicos dos processos de gesto de recursos humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa. E continua, destacando que, dentro dessa tica, as gerncias de recursos humanos afetam as vantagens competitivas em qualquer empresa, na medida em que as pessoas transformam as estratgias em aes prticas. Para tanto, necessrio que os colaboradores tenham total conhecimento do porqu que as transformaes necessitam ser feitas e quais as conseqncias das mesmas iro afet-los (MANSUR, 1999). Modernamente, a rea de gesto de recursos humanos detm o perfil de consultoria interna, prestando servios que englobam todos os departamentos da empresa, no que se refere a pessoas e competncias. Isso porque, dentro de uma viso sistmica, cada chefe, diretor ou gerente de departamento , acima de tudo, lder de pessoas. Por essas consideraes, percebe-se que o papel da rea de RH ficou muito mais crtico, no sentido de se obter uma viso global do negcio e alinhar essas pessoas e suas competncias com esses propsitos. Para Pedro (2006), lidar com pessoas nas organizaes deixou de ser uma atividade que representava apenas bom senso, para se revestir de um carter administrativo sistmico, que abrange tcnicas especiais capazes de promover um diagnstico seguro das situaes que realmente meream ateno especial. Como destaca o autor acima, a funo de RH visa administrar e gerenciar a cooperao das pessoas, propiciando o alcance e a conciliao dos objetivos organizacionais e individuais. Para tanto, fica evidente a necessidade de um conjunto interdisciplinar de conhecimentos para sua melhor compreenso.
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Ou seja, a rea de RH se reveste de importncia suprema quando se trata de planejar um curso de ao que se torne adequado tanto para a organizao quanto para as pessoas que dela fazem parte, ao mesmo tempo em que se implantam medidas para evitar presses e conflitos no direcionamento do pessoal e, finalmente, para que qualquer modificao de curso de ao necessria seja providenciada a tempo. Para perceber as modificaes que aconteceram em relao ao papel da rea de RH, fazem-se indispensvel uma contextualizao espao-temporal, que permita um vislumbre a respeito de como essa disciplina foi se organizando taticamente nas organizaes, discorrido no tpico seguinte. 2.1 OS NOVOS PAPIS DO RH Para Drucker (1995), comum as organizaes afirmarem que as pessoas so o seu maior ativo. Contudo, so raras as organizaes que versam aquilo que fixam e menos ainda confiam nisso. Para que os novos papis da rea de RH sejam realmente o de alocar os recursos humanos para o alcance dos objetivos organizacionais, necessrio que as empresas se preocupem em recrutar mo-deobra, efetiv-las, adot-las e premi-las, motiv-las, e agrad-las. Por essa tica, se entende que trabalhar com pessoas no uma tarefa simples, portanto, desenhar a fora de trabalho e as aptides humanas necessrias para a concretizao das aes organizacionais requer, antes de qualquer coisa, uma adequao ao ambiente presente e ao amanh, variando a forma de se relacionar com os colaboradores, preocupando-se com suas necessidades e expectativas. Atualmente, um dos critrios mais alinhados com o planejamento estratgico nas empresas a abordagem sobre a identificao de competncias individuais. Como enfocam SantAnna et al. (2008), a gesto baseada nesse contexto busca identificar as pessoas que apresentam performance superior, para em seguida investigar as competncias que as diferenciam. Destacam ainda os autores acima que existem quinze competncias individuais mais reiteradamente elencadas pelas empresas, a saber: o campo de novas informaes tcnicas acompanhadas de treinamentos do emprego ou cargo ocupado; habilidade de fixar ligeiramente novas tcnicas; habilidade criadora;
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habilidade de inovao; habilidade de comunicao; habilidade de relacionamento interpessoal; habilidade de trabalhar em equipes; inteligncia emocional; viso global; habilidade de suportar situaes novas e imprevistas; habilidade de envolverse com os objetivos da organizao; habilidade de originar frutos eficazes e habilidade empreendedora (SANTANNA et al., 2008). Porm, no basta somente exigir. necessrio que as empresas dem oportunidades para que seus trabalhadores possam demonstrar essas
competncias, dentro de um ambiente que lhes favorea expressar sua satisfao com as condies que lhes so oferecidas. Da a importncia do estabelecimento de polticas de recursos humanos, na medida em que se busca satisfazer as necessidades individuais com o alcance dos resultados organizacionais propostos. Cabe, portanto, verificar o que representam essas polticas.
2.2 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Segundo Figueiredo apud Neves (2008, p. 23), as reas de recursos humanos precisam criar polticas que determinem os mtodos que estejam adequados s estratgias empresariais e, apresent-los para avaliao das assessorias superiores da empresa, para depois implant-las e dar prosseguimento a sua essencial utilizao. Como registra Chiavenato apud Dias (2005, p. 57), a moderna gesto de pessoas pode ser enumerada resumidamente em cinco processos bsicos, que se constituem em polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. So eles: Processos de prover e agregar pessoas: so os processos empregados para adicionar novos colaboradores na empresa. Incluem recrutamento e seleo; Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para delinear as atividades que os colaboradores iro realizar na empresa, dirigir e acompanhar. Incluem desenho organizacional e de cargos; Processos de manter pessoas: so os processos utilizados para estimular os colaboradores e atender suas necessidades individuais. Incluem benefcios sociais, recompensas, remunerao, condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades, higiene, segurana e qualidade de vida;
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Processos de desenvolver pessoas: so os processos empregados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento de pessoas e de carreiras; Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e conferir resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. Todos esses processos esto intensamente arrolados entre si, de tal maneira que se explicam e se influenciam mutuamente. Cada processo tende a patrocinar ou prejudicar os demais, quando bem ou mal empregados.
2.3 POLTICA DE PROVER E AGREGAR PESSOAS Conforme Trigo (2005), o processo de proviso est relacionado com o suprimento de colaboradores para a organizao. Envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Para Silva e Silva (2008), o processo de recrutar que pode ser entendido como identificar e encontrar talentos e selecionar ou seja, diferenciar os melhores dentre os identificados so atividades bastante complexas que devem se incluir entre as atividades de cunho estratgico nas organizaes, uma vez merecem ser tratadas com extremo profissionalismo, j que envolve um processo de contratao de profissionais devidamente habilitados para o exerccio das diversas funes empresariais. Quanto ao processo de agregar pessoas institudo nessa poltica, os autores acima salientam que, atravs dele, se pode facilitar a aquisio de novas habilidades e capacidades que permitam organizao realizar sua misso e alcanar os seus objetivos globais.
2.4 POLTICA DE APLICAR PESSOAS Segundo Trigo (2005), o subsistema de aplicao de recursos humanos envolve a anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao de recursos humanos, planos de carreiras e avaliao de desempenho.
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Para Pontes (2002), cargo o aglomerado de postos substancialmente idnticos quanto natureza dos trabalhos realizados e particularizaes exigidas. A especificao do cargo dividida em quatro etapas: mental, de responsabilidades, fsica e de condies de trabalho. A rea mental define os conhecimentos tericos ou prticos indispensveis para que o ocupante do cargo atue adequadamente suas funes, e seus requisitos so: instruo, conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas. A rea de encargos determina as requisies impostas ao ocupante do cargo para prevenir danos produo, ao patrimnio e figura da empresa, e seus requisitos so as responsabilidades por falhas, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. Por sua vez, a rea fsica, ainda na opinio de Pontes (2002), determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante da funo em decorrncia de conflitos, oscilaes, posies assumidas, dentre outros, e os atributos exigidos so: esforo fsico, concentrao mental e visual, destreza ou habilidade e compleio fsica. A rea de condies de trabalho define o espao onde so desenvolvidas as tarefas e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. Seus requisitos envolvem: ambiente do trabalho e risco. Quanto avaliao de desempenho, Bergamini e Beraldo (2005) avaliam que trata-se de um veculo da estimativa de aproveitamento da potencialidade pessoal dos indivduos no trabalho, ou seja, do potencial humano de toda a empresa.
2.5 POLTICA DE MANTER PESSOAS So estratgias utilizadas pelas organizaes visando destinar um nvel considervel de satisfao para que seu capital humano sinta-se vontade no ambiente de trabalho. Envolve a aplicao de subsistemas de remunerao e gratificaes, benefcios sociais, higiene e segurana, e qualidade de vida no trabalho. Segundo Chiavenato (2006), o sistema de remunerao pode ser classificado nos seguintes tipos: monetrio e no-monetrio, legal ou espontneo, assistenciais, recreativos e supletivos.
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As polticas salariais e de cargos e carreiras so fundamentalmente importantes para a manuteno de pessoas nas organizaes. Portanto, entende-se que esse segmento deva ser tratado com base em pesquisas internas e externas. Quanto ao fator higiene no trabalho, trata-se do conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, e o conjunto desses dois atributos representa o que atualmente se entende como qualidade de vida no trabalho (QVT). 2.6 POLTICA DE DESENVOLVER PESSOAS So basicamente ligados ao estabelecimento de polticas de treinamento, capacitao, qualificao e desenvolvimento dos recursos humanos, alm do desenvolvimento organizacional. Chiavenato (1999) aponta que o treinamento o procedimento de desenvolver atributos nos recursos humanos para capacit-los a serem mais produtivos e a colaborar melhor para obteno dos objetivos organizacionais. Seu propsito de aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seu comportamento. O autor acima, cita que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento orientado para o momento atual, focalizando o cargo presente e procurando aprimorar aquelas habilidades e aptides catalogadas com a execuo imediata da funo. O desenvolvimento de indivduos enfoca geralmente a funo a ser ocupada em tempo futuro na organizao e as novas desenvolturas e competncias que sero agenciadas (CHIAVENATO, 1999). Complementa tambm o autor supracitado que o processo de treinamento envolve quatro etapas: o diagnstico, que o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas; o desenho, que a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; a implementao, que corresponde aplicao e conduo do programa de treinamento; e a avaliao, que a verificao dos resultados do treinamento. Quanto ao desenvolvimento organizacional, este est ligado aos conceitos de mudana e capacidade adaptativa da organizao. Seu conceito pressupe as seguintes caractersticas: focalizao sobre a organizao toda, orientao sistmica,
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agente de mudana, soluo de problemas, aprendizagem experiencial, processos de grupo, retroao, orientao contingencial e desenvolvimento de equipes. 2.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS Segundo Trigo (2005), para que as organizaes alcancem seus objetivos, necessrio que haja controle das atividades que so desenvolvidas por elas. Assim, h a necessidade da implantao de subsistemas de monitorao, que consistem em: bancos de dados, sistemas de informao e auditoria de recursos humanos. Para Chiavenato (2006), os vrios dados que compem um sistema de monitorao de pessoas pode envolver: dados pessoais sobre cada empregado (cadastro de pessoal); dados sobre os ocupantes dos cargos, departamento ou diviso (cadastro de sees); dados sobre os salrios e incentivos salariais (cadastro de remunerao); dados sobre os benefcios e servios sociais (cadastro de benefcios); e dados sobre candidatos, cursos e atividades de treinamento. 3 METODOLOGIA 3.1 TIPO DE PESQUISA A pesquisa realizada foi de cunho qualitativo, destinada a obter informaes e percepes dos informantes-chaves acerca da temtica investigada (LAKATOS e MARCONI, 2003).
3.2 FINALIDADE DE PESQUISA A pesquisa possui finalidade descritiva. As informaes foram coletadas, registradas, separadas por categorias, analisadas e apresentadas em sua forma original, sem a modificao de dados durante sua execuo (RUIZ, 2002).
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3.3 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA Para o alcance dos resultados dessa pesquisa, foram realizadas algumas etapas, que consistiram do uso das tcnicas de entrevista, observao direta e anlise documental. Como informantes-chaves para o repasse das informaes consideradas necessrias, foram selecionados seis funcionrios, sendo dois pertencentes ao nvel estratgico, dois do nvel gerencial e dois do operacional. A anlise documental permitiu a verificao dos documentos que a empresa possui e que embasam sua atual poltica de recursos humanos. A entrevista foi efetuada com base num questionrio semi-estruturado de apoio, onde o foco das perguntas se dirigiu para o entendimento das polticas de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de recursos humanos. Na observao direta, pde-se acompanhar a rotina de trabalho do setor de RH da empresa, destacando-se os pontos mais relevantes que se envolvem com os itens acima apresentados. Todas essas tcnicas serviram para o agrupamento das informaes, sendo fundamentais na constituio dos resultados.
4 DEMONSTRAO DE RESULTADOS
No primeiro momento, diagnosticou-se que a empresa necessitava de uma organizao mais apurada em seus processos direcionados poltica de recursos humanos existente. Trata-se de uma empresa que possui um vcuo entre os cargos e funes. Assim, tm-se, de um lado, as diretorias e os engenheiros, que se situam num patamar considervel em relao execuo de suas atividades, e de outro os operrios que lidam diretamente com a execuo de obras de construo civil. Dessa maneira, a primeira medida foi montar um modelo de anlise dos principais problemas detectados com relao ao cumprimento das polticas, na forma como observado na literatura (FIG. 16).
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Figura 16. Modelo de levantamento de problemas em relao s polticas de recursos humanos Fonte: Adaptado de Trigo (2005).
A identificao dos itens acima serviu para identificar que uma das principais deficincias apontadas no que diz respeito instituio de polticas de recursos humanos encontra-se no item avaliao de desempenho, j que a partir dessa ferramenta a empresa pode definir novos rumos em relao s outras polticas. Essa constatao partiu da concordncia em relao s reunies efetuadas junto empresa, onde ficou definido que a melhor maneira de se estruturar as polticas de recursos humanos seria avaliar o momento atual em relao maneira como os funcionrios atuam e desenvolvem suas atividades na empresa. Portanto, para efeito de elaborao da proposta de realinhamento das polticas voltadas para os recursos humanos, fez-se necessrio, inicialmente, a reorganizao das polticas de aplicao dos recursos humanos da empresa para, a partir da, se ter elementos substantivos para consolidar as outras polticas conjuntamente. Desse modo, trabalhou-se no sentido de elaborar um modelo de aferio do desempenho funcional, como estruturado em formulrios. Inicialmente, utilizamos um formulrio de aferio do desempenho funcional, onde os gestores indicariam responsveis por cada setor e estes se responsabilizariam pela avaliao individual de cada funcionrio, atribuindo notas que variavam entre 1 a 5, de acordo com a mdia de obteno dos fatores assinalados como atributos de aptides funcionais conforme (Apndice 1).
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Os principais quesitos avaliados, iguais para todos os funcionrios, foram: relacionamento interpessoal; iniciativa e criatividade; dedicao e compromisso; qualidade e gesto de pessoas (este ltimo voltado para a avaliao da superviso responsvel pelos liderados). A partir da atribuio das notas acima e sua somatria, os valores foram consignados no formulrio constante no Apndice 2, onde foram computadas as principais notas atribudas por cada gestor. Nesse processo, fez-se uso da Tabela de Pesos dos Fatores por Grupo de Avaliao, onde cada grupo pesquisado possui uma constante de clculo que serve como base de clculo para a ponderao dos pesos mximos na avaliao de desempenho (Apndice 3). Com esses resultados, torna-se possvel estabelecer que rol de polticas deva ser empregado primeiramente, ou seja, onde mais necessria a interveno do setor de recursos humanos, com intuito de alcanar resultados favorveis ao alcance dos objetivos organizacionais. Atravs da pontuao final, pode-se estabelecer se o mais interessante a empresa investir nas seguintes polticas: a) Poltica de prover e agregar pessoas: se o resultado da avaliao de desempenho apontar deficincias na capacidade tcnico-gerencial, a empresa pode optar por recrutar e selecionar profissionais que promovam esse realinhamento. Isso pode ser facilmente observado, uma vez que a maioria das lideranas da empresa so pessoas que possuem altos nveis tcnicos de conhecimento (engenheiros, mestres-de-obras), mas que no possuem competncias individuais para lidar com pessoas, o que pode trazer prejuzos execuo dos servios; b) Poltica de agregar pessoas: se o resultado da avaliao de desempenho apresentar deficincia na questo do relacionamento interpessoal, a empresa pode investir nesse tipo de poltica, realizando cursos, palestras e outros treinamentos que visem integrao dos funcionrios, principalmente em relao s diretrizes tomadas em funo do desempenho das atividades; c) Polticas de manter pessoas: se o resultado da avaliao de desempenho apresentar deficincia na dedicao e compromisso, a empresa pode optar por realinhar a sua poltica de manter pessoas, podendo inclusive reduzir seus quadros funcionais, caso o desempenho das atividades no esteja de acordo com seu alcance de metas e objetivos organizacionais;
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d) Polticas de desenvolver pessoas: caso o resultado da avaliao aponte deficincias no quesito qualidade, pode ser necessrio investir em treinamento e desenvolvimento organizacional, para facultar s pessoas na organizao um reajuste em relao s diretrizes tomadas para cumprimento das exigncias de certificao em sua gesto pela qualidade total; e) Polticas de monitorar pessoas: se o somatrio de todos os itens apresentarem deficincias significativas, pode ser necessrio que a empresa se dedique um pouco mais ao realinhamento de diversas funes, cargos e demais polticas (benefcios, remunerao, entre outros). Nesse sentido, ser necessrio que o processo de monitorao funcione de modo a poder identificar as diversas atribuies requeridas para cada cargo.
5 CONCLUSO E RECOMENDAES
Atravs do estudo ora apresentado, pode-se perceber que no tarefa fcil para as empresas estruturarem suas polticas de recursos humanos. Como a literatura aponta um conjunto de cinco polticas diferenciadas, e como tambm quase impossvel s empresas se dedicarem a essas cinco polticas em seu todo, torna-se necessrio identificar qual poltica seria mais necessria para sua implantao e implementao. Nesse sentido, o estudo trouxe como contribuio, uma proposta de realinhamento das polticas atuais existentes na empresa Tunis Engenharia, onde se estabeleceu que o melhor modo de atuao fosse identificao de pontos de corte, a partir da identificao de quais polticas deveriam ser aplicadas primeiramente, sendo as outras polticas subseqentemente conseqncias da implantao desta primeira. Tem-se, por conseguinte, como alcanados os objetivos primordiais da pesquisa, na medida em que se pde promover uma proposta de realinhamento dessas polticas. Assim, pode-se concluir que, para as empresas que no possuem polticas de recursos humanos implantadas, ou cujo departamento de recursos humanos no atua ainda como verdadeiramente alinhado com os objetivos organizacionais, o primeiro passo fazer uma verificao nos nveis da apresentada nessa pesquisa,
98
para
somente
ento
promover-se
realinhamento
das
outras
polticas,
paulatinamente, de forma a no causar impactos no desempenho das atividades empresariais e minimizar as resistncias causadas pelas mudanas.
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REFERNCIAS
BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4 ed., So Paulo: Atlas, 2005.
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101
APNDICE
102
FORMULRIO DE AFERIO DE DESEMPENHO FUNCIONAL

Unidade (Departamento/Diviso/Setor): Mat. Avaliado: Avaliador: Avaliado: Data da avaliao: Ass. Avaliado:
Fator RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Lidar social e profissionalmente com pessoas, independentemente do nvel hierrquico, influenciandoas construtivamente e demonstrando respeito individualidade de cada um, tendo sempre como objetivo a melhoria do trabalho como um todo. INICIATIVA E CRIATIVIDADE Tomar iniciativa e criar idias inovadoras para o desenvolvimento dos trabalhos e da Instituio, na falta de normas e processos previamente determinados, demonstrando senso crtico e interesse pela pesquisa e produo de conhecimento.
Mat. Avaliador: Ass. Avaliador:

Quesitos Nota (1-5)
Eficincia na comunicao Cordialidade e respeito Esprito de equipe Administrao de conflitos Respeito individualidade Total = Adaptabilidade Proposio de melhoria Anlise de riscos e oportunidades Interao e integrao Ao independente Total = Aperfeioamento contnuo Resoluo de problemas Resultado de trabalho Comprometimento Participao nas atividades do setor Total =
DEDICAO E COMPROMISSO Aplicar-se no desenvolvimento dos trabalhos com disponibilidade, responsabilidade, participao, aperfeioamento contnuo e viso global da Instituio, enfatizando o cumprimento das metas de trabalho e da misso institucional.
QUALIDADE Realizar o trabalho com planejamento, organizao e acordo com os padres estabelecidos, aplicando conhecimento tcnico exigido e buscando sempre eficincia na utilizao dos recursos disponveis e satisfao do usurio do servio prestado.
Conhecimento tcnico de Produtividade o Garantia da qualidade a a Organizao Satisfao do usurio Total = Coerncia Gerncia por objetivos Desenvolvimento de pessoas Liderana Gerncia participativa Total =
GESTO DE PESSOAS (apenas para a avaliao do gerente imediatamente superior) Capacidade tcnica e gerencial para administrar com efetividade os recursos humanos disponveis de forma a garantir o melhor desenvolvimento dos processos de sua unidade de trabalho.
Fonte: Adaptado do GGDF (2003).
103
FATORES DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Soma das notas dos quesitos de cada fator X X X X X Constante de multiplicao para a avaliao do Subordinado 0,8 ou 0,8 ou 1,2 ou 1,2 ou Gerente 0,6 = 0,6 = 0,8 = 0,8 = 1,2 = Nota do fator corrigida
Fatores
Relacionamento interpessoal Iniciativa e criatividade Dedicao e compromisso Qualidade Gesto de pessoas
Nota global da avaliao de desempenho
Notas
1
Freqentemente frustra a expectativa de desempenho
2
Eventualmente frustra a expectativa de desempenho
4
Eventualmente supera a expectativa de desempenho
5
Freqentemente supera a expectativa de desempenho
Grau de Atendi mento
Atende a expectativa de desempenho
104
TABELA DE PESOS DOS FATORES POR GRUPO DE AVALIAO Grupo de Avaliao Gerentes Fator Peso Constante de clculo (K = Peso do fator / pontos alcanveis nos quesitos do fator) 1,2 0,8 0,8 0,6 0,6 Subordinados Constante de clculo (K = Peso do fator / Peso pontos alcanveis nos quesitos do fator) (no aplicvel) 30% 1,2 30% 1,2 20% 0,8 20% 100% 0,8
Gesto de Pessoas 30% Qualidade 20% Dedicao e Compromisso 20% Relacionamento 15% Interpessoal Iniciativa e Criatividade 15% TOTAL 100%
105
ANEXOS
106
RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR ((ESTGIIO IIIIII)) RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR ESTG O

Curso Professor Disciplina Administrao Wanderley de Oliveira Pires Estgio Supervisionado III - Implementao GRUPO N.o.:
Tipo VISITA TCNICA 01 Organizao Tunis Engenharia Ltda Data 19.08.2009 Objetivo
Durao: 2h
Estudo in loco da viabilidade e aplicabilidade do Projeto
Relato de Atividades
- Anlise visual da estrutura do departamento de recursos humanos da empresa; - Entrevista com o Gerente Administrativo para levantar as principais polticas que devem ser adotadas; - Reunio com a gerncia para definir o cronograma do projeto.
Resultados Alcanados
- O problema da empresa no setor de recursos humanos foi detalhado, dada a visualizao do problema. - A gerncia no pode responder entrevista e nova data foi agendada; - O cronograma ainda est sendo estudado.
107
RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR

COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
Adriano Menezes dos Santos Carolina Jean Pinheiro Silmara Dantas Mendes Wandemberg Oliveira da Silva Bacharelando Bacharelanda Bacharelanda Bacharelando
IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as Data Assinatura Professor Observaes
REGISTRO FOTOGRFICO
Estacionamento da Empresa
Sala de Reunies
Ambiente de Trabalho - RH
Fachada da Empresa
108
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Proposta de Redefinição Das Políticas Organizacionais Voltadas para o Setor de Recursos Humanos

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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAO

Agradecemos a todos pelo apoio e carinho dedicado a ns.

CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNSTIGO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA TUNIS ENGENHARIA LTDA

Figura 1 Edifcio Montpellier Fonte: Prpria, 2008.

Figura 2 Condomnio Edifcio Maria Beatriz Fonte: Prpria, 2008

Figura 3 Condomnio Edifcio Anaira Fonte: Prpria, 2008

O organograma da companhia, de forma geral visto da seguinte forma:

2.1.1 Organograma Diretoria Executiva

Figura 5 Organograma Diretoria Executiva Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.

2.1.2 Organograma Indstria Civil

Figura 6 Organograma Indstria Civil Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.

Figura 7 Organograma Diretoria Administrativa. Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 1998.

Figura 8 Organograma Setor Financeiro Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.

Figura 9 Organograma Setor Contbil Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.

Figura 10 Organograma Recursos Humanos Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2002.

Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2008.

Fonte: TUNIS Engenharia LTDA., 2008.

Grfico 2 Classificao da Indstria Civil por Sexo. Fonte: Prpria, 2008.

Grfico 3 Classificao da Indstria Civil por Escolaridade. Fonte: Prpria, 2008.

Grfico 4 Classificao da Administrao por Faixa Etria. Fonte: Prpria, 2008.

Grfico 5 Classificao da Administrao por Sexo. Fonte: Prpria, 2008.

Grfico 6 Classificao de Administrao por Escolaridade. Fonte: Prpria, 2008.

equipamentos de manuseio, gerencia muito bem seus setores, existindo tambm

Sendo assim, a avaliao apresentada conforme o GRF. 7:

Grfico 7 Grfico-radar 10 Ms Fonte: Prpria, 2008.

PROPOSTA DE REDEFINIO DAS POLTICAS DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

Orientador: Prof. Marcello Pires Fonseca, Esp.

consequentemente, de toda sociedade.

A FIG. 12 permite uma viso em conjunto de todas as polticas:

Figura 12 Polticas de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato, 2006.

A FIG. 13 demonstra a abrangncia da descrio e da anlise de cargos:

Figura 13 Abrangncia da descrio e da anlise de cargos Fonte: Chiavenato, 2006.

6.3 OBSERVAO DIRETA

CAPTULO III ARTIGO

Wandemberg Oliveira da Silva4

FORMULRIO DE AFERIO DE DESEMPENHO FUNCIONAL

Mat. Avaliador: Ass. Avaliador:

Fonte: Adaptado do GGDF (2003).

FATORES DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Relacionamento interpessoal Iniciativa e criatividade Dedicao e compromisso Qualidade Gesto de pessoas

Nota global da avaliao de desempenho

Grau de Atendi mento

Fonte: Adaptado do GGDF (2003).

Atende a expectativa de desempenho

RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR ((ESTGIIO IIIIII)) RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR ESTG O

Estudo in loco da viabilidade e aplicabilidade do Projeto

RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR

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