Curso On-Line - Administração Pública (Resumão) - MPU Professor: Vinicius Oliveira Ribeiro

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (RESUMO) MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 2. Processo organizacional; 6. Planejamento Estratgico
Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este Curso Resumo de Administrao Pblica, nessa reta final para o concurso do MPU. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV; Analista Judicirio (rea administrativa) no CNJ concurso do STF, elaborado pelo CESPE; Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr. e Proj. Educacionais; Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea administrativa) e no TJDFT (administrador), elaborados pelo CESPE; Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Atualmente, leciono a disciplina Gesto Institucional para o concurso da Fiocruz, no stio do Ponto dos Concursos.
Sobre o curso
O foco deste curso consolidar o conhecimento na disciplina de administrao pblica para o concurso de analista administrativo do MPU, por meio de 2 aulas (alm desta Aula 0), no formato de resumo.
Alm
da
matria do
edital,
apresentada de forma
resumida,
disponibilizaremos vrios exerccios (com comentrios) de provas recentes do CESPE da nossa disciplina.
Sei que o tempo de vocs est bem curto neste momento. Para ajud-los, serei o mais objetivo possvel na Aula.
Coloco abaixo o nosso cronograma de aulas e matrias: Aula 0 2. Processo organizacional; 6. Planejamento Estratgico Aula 1 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas; 3. Organizao administrativa Aula 2 4. Gesto de Processos; 5. Gesto de Contratos
Processo organizacional
Bom pessoal, antes de entrarmos no processo organizacional, vamos rapidamente conceituar administrao:
Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo administrativo). Nesse sentido, so essas as funes do administrador, independente do nvel em que ele se encontra: gerncia, coordenao ou diretoria.
IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos diferentes em cada disciplina. Vocs, que esto estudando Direito Administrativo, no podem confundir o processo administrativo da Administrao com esse mesmo termo no Direito.
Defino abaixo as atividades que podem gerar alguma confuso: Organizao: proporcionar tudo o que til para o funcionamento da empresa. Comando: alcanar o mximo retorno dos empregados. Coordenao: Harmoniza as atividades do negcio.
Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas prprias classificaes das funes do administrador. Hoje em dia,
convencionou-se como processo administrativo as seguintes funes:
planejar,
organizar,
dirigir
controlar
(juntamente
com
controlar, podemos considerar tambm a funo avaliar). Vale ressaltar a sequncia citada, com o planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliao.
Coloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. Na verdade, muito mais do que sequncia, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeioando-se. Assim, o controle, ltima atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo planejamento.
Recapitulando, as funes administrativas isoladas se juntam para formar o processo administrativo, em uma sequncia pr-
determinada. Porm, com a retroalimentao, aparece o ciclo administrativo. Agora, surge um novo aspecto: a interao constante entre as funes. Obtemos assim, um processo conforme ilustrado abaixo:
Conversaremos sobre cada uma das funes de forma isolada. Quando falarmos de planejamento, aproveitaremos para falar sobre outro tpico do nosso edital: planejamento estratgico.
Planejamento O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de como atingir o objetivo, determinando a maneira como sero alocados os recursos da empresa ou rgo, chamada de estratgia. Trataremos de estratgia um pouco mais abaixo. Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Isso planejamento!!!
Planejamento Estratgico
Bom pessoal, tratando-se de planejamento, sobre o planejamento estratgico que o examinador costuma cobrar mais questes. Ateno redobrada a partir de agora, combinado?
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:
Vamos tentar fazer uma questo apenas com as caractersticas da figura. 1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao. Olhando para as caractersticas da figura, acho que fica tranquilo, no ? Ora, operaes do setor no estar no plano estratgico. Plano estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas. Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser abrangente. Gabarito: Errado
Definiremos os nveis operacional e ttico, antes de detalharmos o estratgico.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.
Planejamento
Ttico:
mais
abrangente
que
planejamento
operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 ano.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um
planejamento estratgico de 10 anos, ou um planejamento ttico de 6 meses. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No MPU, como poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site do Ministrio, obtive o seguinte conceito: ...o Ministrio Pblico deve zelar pela observncia e pelo
cumprimento da lei.
A partir desse trecho, como poderamos pensar os nveis de planejamento para o MPU? Estratgico: o MP deve zelar pelo cumprimento da lei atravs da conscientizao da populao. Ttico no Departamento de Marketing: o departamento deve criar campanhas nas diversas mdias, objetivando a conscientizao. Operacional dos profissionais de marketing: os profissionais devem levantar as principais leis que sero abordadas. Entendido?
Uma questozinha para treinamento. 2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico.
Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea, por um departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma rotina diria. Tranquilo aqui, certo? Gabarito: Certo
Agora, vamos focar somente no Planejamento Estratgico. O planejamento estratgico pode ser definido como um processo de formulao de objetivos, considerando as condies internas e externas empresa.
Pessoal, no estudo da administrao, existem vrias escolas que desenvolveram diversas teorias. Uma delas chamada de teoria neoclssica. Sem querer entrar nesse campo de estudo, que no nos interessa agora, foi a escola neoclssica que inaugurou a
administrao estratgica. A partir da, vrios autores trataram do assunto, aprimorando seus conceitos.
Dentro da escola neoclssica, foram desenvolvidos 5 estgios que devero ser seguidos no planejamento estratgico.
Estudemos agora cada estgio. 1. Formulao dos objetivos organizacionais: A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar, estabelecendo uma hierarquia de objetivos.
Alm da definio dos objetivos, preciso determinar outras 3 conceitos: misso, viso e valores. Vamos definir cada um e dar alguns exemplos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise no prximo tpico), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.
Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza liberta de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
Antes de passarmos para a anlise de foras internas e externas, preciso destacar que, aps a realizao dessas anlises, importante que a organizao volte aos seus objetivos, misso, viso e valores para efetuar eventuais adaptaes.
2. e 3. Anlise interna e externa: Essa chamada anlise de cenrio SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
Os pontos fortes, aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais - e devem ser reforados. J os pontos fracos, deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados ou mitigados.
Tanto os pontos fortes quanto os fracos so considerados os principais aspectos que diferenciam a empresa dos seus
concorrentes.
Com relao s oportunidades e ameaas, trata-se de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Englobam tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Desse modo, oportunidades so o que pode beneficiar a empresa, enquanto que as ameaas podem prejudic-la. Vejam o quadro abaixo:
Vamos a mais uma questo. 3) (CESPE SEPLAG DF 2009) Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento
estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue os itens a seguir. Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos. Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as ameaas. Gabarito E
4. Formulao das Alternativas Estratgicas: Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. Depois de determinados os objetivos, preciso saber como atingi-los. A entra a formulao de estratgia. Sem querer me igualar ao
Capito Nascimento, vou definir rapidamente o que estratgia. Essa palavra foi pega emprestada dos militares, como vrias outras coisas em administrao, como o conceito de hierarquia. Nesse sentido, estratgia significa a arte do general, ou seja, como o general lidera o seu exrcito para atingir o objetivo, no caso, vencer uma guerra, por exemplo.
Trazendo para o campo empresarial, define-se estratgia como a mobilizao de todos os recursos (sejam eles materiais, humanos ou financeiros) da empresa visando o alcance dos objetivos. Esse conceito foi trazido para o campo organizacional na dcada de 60 do sculo passado.
Vamos a uma questo 4) (CESPE MC 2008) Julgue os seguintes itens. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. Tranquilo aqui, no pessoal? Ora, a estratgia a maneira como eu vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratgia, a empresa deve previamente efetuar a anlise SWOT. Um dos aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras e fraquezas da organizao. Gabarito: C
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionais: Somente aps toda a confeco do planejamento estratgico, so realizados os planos tticos, e, aps esses, o planejamento
operacional, determinando as rotinas e tarefas de forma isolada.
Ufa, acabamos planejamento. No se preocupem: falaremos bem menos das demais funes.
Organizao Vejamos os principais aspectos dessa funo:
So vrios os significados para a palavra organizao. Entretanto, o que nos interessa, como definio, o conjunto das seguintes atividades: 1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAO; 2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALIZAO; 3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas: CARGOS E TAREFAS
Assim como no planejamento, em que temos os nveis estratgico, ttico e operacional, podemos entender organizao sob trs diferentes nveis: global, departamental e tarefa e operaes.
No vamos prolongar neste assunto, nesse momento, j que esse item tema da nossa prxima aula.
Direo A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta, as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas. por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana, etc.
Novamente, podemos dividir departamental e operacional.
funo
em
nveis:
global,
Controle e Avaliao Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento cara crach. O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Vejamos uma questo sobre os processos organizacionais. 5) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de planejamento da organizao. Pessoal, planejamento no comeo. No caso hipottico j foram obtidos resultados, ou seja, a fase de planejamento j passou. Essa anlise comparativa ir sim subsidiar um novo planejamento. No obstante, o processo em voga o controle e a avaliao. Ok? Gabarito: E
Exerccios de fixao
Nesta parte, repetirei os exerccios j trabalhados, alm de colocar novas questes. Procure fazer as questes primeiro, antes de olhar os gabaritos e, no caso das questes novas, tente fazer antes de olhar os comentrios. 1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao.
2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico.
3) (CESPE SEPLAG DF 2009) Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento
estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue os itens a seguir. Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos.
4) (CESPE MC 2008) Julgue os seguintes itens. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.
5) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de planejamento da organizao.
6) (CESPE SEPLAG DF 2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo.
7) (CESPE UNIPAMPA 2009) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao.
8) (CESPE FUB 2008) O indivduo que busca trabalhar parmetros que tratam do que necessrio e possvel para a organizao, ou seja, a sua viabilidade externa, est executando planejamento estratgico.
9) (CESPE FUB 2008) Determinado procedimento padro de acesso s instalaes da universidade um exemplo de planejamento operacional.
10) (CESPE FUB 2008) De modo universal, so definidos para toda e qualquer atividade os seguintes prazos: para o planejamento estratgico, prazo superior a 5 anos; para o ttico, de 1 a 5 anos, e, para o operacional, inferior a 1 ano.
11) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens seguintes. O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
12) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens seguintes. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia.
13) (CESPE MC 2008) Julgue os seguintes itens. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico.
14) (CESPE CETURB 2010) Julgue os seguintes itens. O planejamento plurianual do governo constitui uma ferramenta de planejamento operacional, pois responsvel por definir as reas de atuao do setor pblico no quadrinio seguinte sua propositura.
15) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas
sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao.
16) (CESPE MS 2010 com adaptao) Julgue os seguintes itens. O presidente de uma ONG integra o nvel estratgico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao.
17) (CESPE SEGER 2007) Julgue os seguintes itens. O planejamento estratgico o processo responsvel pela definio da misso da organizao, a qual obtida apenas ao final do processo de planejamento.
18) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. A anlise do ambiente externo da organizao proporciona equipe responsvel pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores ambientais.
19) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao.
20) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. Durante a implantao do planejamento estratgico, deve-se
monitorar atentamente eventuais mudanas ocorridas no ambiente com o qual a organizao se relaciona.
21) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. Quando comparado aos planejamentos ttico e operacional, o planejamento estratgico mais amplo, por envolver a organizao como um todo e sua relao com o ambiente.
22) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. O nvel estratgico do planejamento deve promover a busca das metas estipuladas na misso da organizao, alm de especificar detalhadamente cada atividade que dever ser realizada pelas unidades organizacionais.
Gabarito:
1) E 4) C 7) C 10) E 13) C 16) C 19) E 22) E 2) C 5) E 8) C 11) C 14) E 17) E 20) C 3) E 6) C 9) C 12) E 15) E 18) C 21) C
Comentrios aos exerccios trabalhados

Aqui, no repetirei os exerccios j comentados 6) (CESPE SEPLAG DF 2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo. Essa definio tima para entendermos o real papel da SWOT. Atravs das anlises, possvel desenvolver o planejamento
estratgico. No possvel trancar-se em uma sala e comear a traar objetivos e estratgias. preciso andar na empresa para conhec-la, alm de andar no mercado para entend-lo. Gabarito: Certo
7) (CESPE UNIPAMPA 2009) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. No s pode utilizar como deve. A SWOT uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento da estratgia, a partir do mtodo de anlise de ambiente interno e externo. Gabarito: Certo
8) (CESPE FUB 2008) O indivduo que busca trabalhar parmetros que tratam do que necessrio e possvel para a organizao, ou
seja, a sua viabilidade externa, est executando planejamento estratgico. Essa uma questo interessante do CESPE, pois leva pra prtica a teoria. Quando se fala no que necessrio para a organizao, o examinador est levando em conta o mbito institucional, e no algo restrito a um departamento, por exemplo. Alm disso, viabilidade externa, parte da estratgia, confirma que a banca realmente estava tratando de planejamento estratgico. Gabarito: Certo
9) (CESPE FUB 2008) Determinado procedimento padro de acesso s instalaes da universidade um exemplo de planejamento operacional. Outra exemplificao bem clara. Procedimentos, rotinas so
caractersticas operacionais. Procedimento de acesso a instalaes no possui amplitude de um departamento. menor do que isso. uma atividade isolada. Gabarito: Certo
10) (CESPE FUB 2008) De modo universal, so definidos para toda e qualquer atividade os seguintes prazos: para o planejamento estratgico, prazo superior a 5 anos; para o ttico, de 1 a 5 anos, e, para o operacional, inferior a 1 ano. Pessoal, lembram quando falei que existem prazos mdios, mas no podemos generalizar, universalizar. exatamente isso que trata a
questo. No existe modo universal quando falamos de tempo dos nveis de planejamento. Gabarito: Errado
11) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens seguintes. O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. A retroalimentao deve sempre existir. Caso contrrio, nunca poderamos corrigir nossas falhas, aprimorar os trabalhos. Dessa forma, o controle fundamental para um novo planejamento. Com essa possibilidade ajustes peridicos, podemos sim chamar o
planejamento de flexvel. Nunca rgido. Gabarito: C
12) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens seguintes. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia. Questo sobre estratgia que podemos adaptar o entendimento para o processo organizacional: planejamento, organizao, direo e controle e avaliao. Lembrando que essas so funes do
administrador em qualquer nvel e em qualquer tipo de trabalho.
Quando
examinador
fala
que
sequncia
inicia-se
com
planejamento, ele est correto. Porm, h uma inverso de fases aps isso: primeiro vem a implementao, depois o acompanhamento e a avaliao. Como poderia avaliar algo que no implementei? Impossvel. Gabarito: E
13) (CESPE MC 2008) Julgue os seguintes itens. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. Questo que traz boa definio de estratgia e bons exemplos de objetivo e estratgia. Aproveitem esses conceitos. Estudar questes do Cespe que esto certas fundamental. Se no sobra tempo pra mais nada, separe questes que so corretas e estude por elas.
Resolvendo a questo. Estratgia o como. Nesse sentido, ela fornecer o caminho, a maneira de atingir o objetivo. Nos exemplos, podemos verificar facilmente que o objetivo realmente o o que e a estratgia mostra como alcanar. Gabarito: C
14) (CESPE CETURB 2010) Julgue os seguintes itens. O planejamento plurianual do governo constitui uma ferramenta de planejamento operacional, pois responsvel por definir as reas de atuao do setor pblico no quadrinio seguinte sua propositura. Vocs podem at no conhecer a sistemtica do plano plurianual. Contudo, por tudo que falamos, vocs conseguem imaginar um planejamento operacional de quatro anos (quadrinio)? muito tempo para fixao de rotinas. ilgico.
Outro ponto importante rea de atuao do setor pblico. No soa bastante amplo definir a rea de atuao do setor pblico? Nem ttico isso . estratgico, no ? Gabarito: E
15) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas
sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao. Reparem na quantidade de questes sobre os nveis de
planejamento. No podemos perder esse tipo de questo. Est quase tudo errado nessa assertiva. A nica coisa certa que planejamento operacional de curto prazo.
Ampliar a rea de atuao nunca pode ser visto como operacional, algo rotineiro. No se decide todo dia que a empresa vai construir mais uma loja no centro. No to simples assim. , no mnimo, de mdio prazo. Outro erro foi misturar operacional com gestor ttico, no tem nada a ver. Gabarito: E
16) (CESPE MS 2010 com adaptao) Julgue os seguintes itens. O presidente de uma ONG integra o nvel estratgico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao. Olhem: cada empresa ou rgo tem sua estrutura peculiar. H lugares que tem diretoria, coordenaes e divises. Por outro lado,
temos locais com diretoria, gerncias, secretarias. No existe uma regra, cada caso um caso.
O que temos que saber que diretoria est sempre no nvel estratgico. Presidncia nem se fala. A outra parte da questo fala do longo prazo, de decises que causam impacto em toda a organizao (abrangncia). Isso estratgico. Basta ler aquela figura dos nveis de planejamento, matamos (no igual ao goleiro Bruno) essa questo. Gabarito: C
17) (CESPE SEGER 2007) Julgue os seguintes itens. O planejamento estratgico o processo responsvel pela definio da misso da organizao, a qual obtida apenas ao final do processo de planejamento. Bom, a primeira parte (at a vrgula) est correta. De fato, no planejamento estratgico que definimos a misso. Lembram os 5 estgios? o primeiro, junto com a definio dos objetivos.
Ns podemos at fazer uma anlise interna e externa (SWOT) antes da definio da misso. Entretanto, deixar para o final nunca. Estratgia no como atingir os objetivos? Ora, como vou saber o como antes do o que? Concordam? Gabarito: E
18) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. A anlise do ambiente externo da organizao proporciona equipe responsvel pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores ambientais. Essa exatamente a anlise do ambiente externo. Estudar as oportunidades e ameaas do mercado, do ambiente. Juntamente com a anlise interna, a anlise externa ir subsidiar os trabalhos de estabelecimento de um planejamento. Gabarito: C
19) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. Essa questo interessante, j que mistura o conhecimento de planejamento estratgico (os 5 estgios) e o processo organizacional (planejamento, organizao, direo e controle e avaliao).
Temos
que
saber
unir
as
matrias
neste
momento.
Vejam:
planejamento no a primeira funo? Controle e avaliao no so a ltima? Dentro do planejamento, temos os 5 estgios, que terminam com a elaborao de planos tticos e operacionais. Assim, o controle s pode ocorrer aps o todos 5 estgios. No logo aps, j que temos a organizao e a direo antes.
No se esqueam que a anlise dos pontos fortes e fracos o segundo estgio do planejamento estratgico. No se confunde com o controle. Gabarito: E
20) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. Durante a implantao do planejamento estratgico, deve-se
monitorar atentamente eventuais mudanas ocorridas no ambiente com o qual a organizao se relaciona. Pessoal, no podemos esquecer que planejamento flexvel. Ocorreu uma crise, como a de 2008, a empresa tem que se adaptar, tem que rever planejamento. No mundo globalizado em que vivemos, no d pra ficar parado, esttico, acreditando que tudo vai dar certo sempre. Gabarito: C
21) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. Quando comparado aos planejamentos ttico e operacional, o planejamento estratgico mais amplo, por envolver a organizao como um todo e sua relao com o ambiente. Essa questo, assim como as outras, eu no deixo vocs errarem. Fcil demais, no ? Estratgico est acima de todos, amplo, abrangente, envolve toda a organizao: tudo sinnimo. a partir do planejamento estratgico que a empresa tem relaes com o
ambiente, com o mercado, atravs da anlise SWOT, por exemplo. Planos operacionais e tticos so internos, no interagem com o ambiente. Gabarito: C
22) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens seguintes. O nvel estratgico do planejamento deve promover a busca das metas estipuladas na misso da organizao, alm de especificar detalhadamente cada atividade que dever ser realizada pelas unidades organizacionais. Quanta questo sobre o tema, einh? A primeira parte da assertiva est perfeita. Meta a quantificao do objetivo, botar nmeros no objetivo. Objetivo: lucrar no segundo semestre. Meta: lucrar 45% no segundo semestre. A misso vai nortear tudo. O planejamento tem a funo de traar o que ser buscado.
A palavra detalhadamente que pega. Isso sinnimo de operacional. Atividade tambm. Gabarito: E
Um grande abrao e bons estudos!!!
Aula 1 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas; 3. Organizao administrativa
Pessoal, o frum do curso j est aberto. Utilizem-no sempre que precisarem. No momento dos exerccios, colocarei questes dos assuntos da Aula 0 tambm, para mantermos a chama acesa no edital como um todo. Uma dica: consta na pgina inicial do Cespe um encarte (Jornal do Cespe), falando sobre as provas objetivas da banca. Creio que pode ser uma boa leitura para vocs. Sem mais bl bl, vamos direto ao ponto.
Revisando a ltima Aula

Vamos relembrar a ltima aula em tpicos. O Processo Organizacional , na verdade, um ciclo que envolve 4 funes do administrador: planejamento, organizao,
direo e controle (avaliao); O controle tem a funo de subsidiar o novo planejamento; O planejamento possui trs nveis: operacional, ttico e estratgico; H 5 estgios no planejamento estratgico: elaborao dos objetivos (alm da misso, viso e valores), anlise interna, anlise externa (as duas anlises formam a anlise SWOT foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), formulao das estratgias alternativas e elaborao dos planos tticos e operacionais.
Caractersticas
bsicas
das
organizaes
formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.

Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes, aquela definio de praxe: estrutura organizacional a maneira com que as empresas organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que esto inseridas. Digamos que uma preparao (feita aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.
No contexto do processo administrativo (Aula 0 planejamento, organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados, o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos.
CURSO ON
ADMINISTRA PBLICA (RE O ESUMO) MPU
PROFESS P SOR: VIN NICIUS O OLIVEIRA RIBEIRO A
Den ntro de uma empr resa, p possvel id dentificar tanto uma estru r utura form quant uma es mal to strutura informal.
Estr rutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estru a utura pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um u conc
importante p para ns: organograma. J viram, n nas empre esas, aqu ueles dese enhos de cargos e hierarqu uia? Aquilo o organograma. o
Organograma a re
ao grf fica dos diversos aspectos da s
estr rutura. Q Qual estru utura? Fo ormal? Certa a re esposta! Iremos f falar mais sobre a estrutu as uras forma daqui a pouco. ais
Vam a uma questo mos o. 1) (CESPE EMBASA A 2009) ) O a rupament to de pessoas em
departament tos e de departam
na compo osio da organiza ao
iden ntifica a e estrutura de uma o organizao. tim definio para estudo Exatam ma a o. mente isso a organiza ao. Reparando o desenho acima, d pra p o perceber que quando esta amos
tratando de agrupamento, seja de pessoas ou de departamentos, estamos falando de estrutura de uma organizao. Gabarito: C
Estrutura Informal: no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal, sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o mesmo.
A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy-hour toda quarta para quebrar a semana e assistir a um jogo... Relaes informais surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades de lazer.
As vezes, at com certa freqncia, a prpria estrutura formal beneficia as relaes interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina e a freqncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
Essas
relaes
informais
podem
influenciar
bastante
uma
organizao: negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom
andamento da empresa, planejado previamente.
E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Vamos em frente. Quais so mesmo os 3 nveis de planejamento: estratgico, ttico e... operacional? Conhecendo esses 3 nveis fica mais fcil de entendermos como um sujeito chamado Henry
Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes.
Trs delas so os 3 nveis de planejamento (estratgico; ttico, aqui chamado de intermedirio; e operacional). Fica faltando s mais duas: tecnoestrutura e staff de suporte.
Vamos separar as partes da organizao em duas: atividade meio e atividade fim.
Atividade Meio Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So analistas, engenheiros, contabilistas,
estatsticos, profissionais de recursos humanos, etc. Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios. Como exemplo, temos a logstica, consultoria jurdica, restaurante, relaes pblicas, etc.
Atividade Fim Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios (core business). Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel operacional se subordina. Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A misso a razo de ser da empresa, lembram?
Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a
contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos:
Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao. Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados. Disciplina: regras de conduta no trabalho. Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe. Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo ruma, a mesma direo, com um controle nico. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o interesse do coletivo. Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas. Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade superior. Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao. Equidade: direitos iguais dentro da organizao. Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o moral dos
funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito comum. Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixarem as definies.
Podemos
ainda
tratar
de
dois
princpios
quando
falamos
exclusivamente de estruturas: eficincia e unidade de objetivos. Eficincia: fazer mais com menos recursos. Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas condicionantes. Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a organizao. Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de tecnologia utilizada pela empresa?
Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos. Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual
mercado/ambiente est inserida a empresa?
Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos funcionrios da empresa?
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura. Lembrando que no existe uma regra, no existe uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada. Certo?
Funcional So estruturas tradicionais, divididas por funes ou departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.
Presidncia
Depto.
Depto. de
Depto.
Comercial
RH
Financeiro
Caractersticas: unidade de comando (iremos ver que esse conceito, trabalho por Fayol, no regra, existem outras maneiras de comando); a comunicao vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada. Essa
especializao possui, como conseqncia, reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business). Esse tipo de estrutura muito adotado em organizaes com grau excessivo de tarefas permanentes, rotinas expressas. H um alto grau de disciplina e pouca flexibilidade, pouca inovao.
Vamos a uma questo. 2) (CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. Essa , de fato, a estrutura funcional, em que o foco dividir seu organograma em funo de reas especializadas, como marketing, Rh, finanas, etc. Funes e reas especializadas a mesma coisa, pessoal. Gabarito: C
Antes de entrarmos na prxima estrutura, vamos falar de outras ramificaes das estruturas tradicionais (todas as tradicionais podem
ser chamadas de estruturas mecnicas ou burocrticas), que no necessariamente so funcionais. Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes funes.
Questo para treinar. 3) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. Fcil essa no ? A linear a mais simples, mais precria possvel. A unidade de comando regra absoluta nessa estrutura. Nunca poderamos ter dois chefes para um subordinado na estrutura linear. Gabarito: E
Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria. Lembram-se da tecnoestrutura e do staff de suporte? Ento, essa estrutura como se fosse uma estrutura linear com essas reas.
Outra questo. 4) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas
receba
orientaes
tcnicas
de
outro
rgo,
essa
situao
caracterizar uma estrutura linha-estafe. Pouco falei dessa organizao. Mas podemos responder a questo como o que temos. Ora, se a organizao linha-staff uma organizao linear, porm com a presena de reas de assessoria, percebemos que o funcionrio ter sim seu chefe, como de costume, mas aquelas pessoas pertencentes ao staff, como consultores jurdicos ou um setor de controle interno, por exemplo, podero passar orientaes para esse funcionrio. Gabarito: C
Projetizada So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito esse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm encaixam-se nessa estrutura. Vejamos a figura:
Presidncia
Gerente de Projetos 1
Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos
humanos, etc. Nesse sentido, mantm-se a unidade de comando. Cada um tem um chefe s e a comunicao eficiente dentro de cada departamento. Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos.
Temos tambm algumas ramificaes de estruturas inovadoras (tambm chamadas de estruturas orgnicas ou ps-burocrticas), antes de entrarmos na ltima, matricial.
Adhocracia: o oposto de burocracria. uma constante adaptao a cada situao particular. Adhocracia vem de ad hoc, que significa aqui e agora. O foco resolver problemas em constante mudana. A estrutura no possui uma forma determinada, livre, flexvel.
Vejamos uma questo. 5) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado.
A adhocracia extramente flexvel, justamente para se adaptar s constantes mudanas do mercado, para que a organizao atinja o alto desempenho. Gabarito: C Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em redes, que podem conter tanto unidades
organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Vamos treinar. 6) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da
abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. Sempre lembrando que esse tipo de estrutura inovador, moderno. No podemos tirar esses conceitos da cabea. Realmente a estrutura verticalizada, com muitas chefias, engessada, burocrtica, no de fato marca da estrutura de rede. A importncia da flexibilidade na estrutura em redes justamente para adaptar-se ao livre mercado, que extremamente mutvel, na globalizao em que vivemos. Gabarito: C
Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No h linhas.
Matricial Essa estrutura fica no meio do caminho entre a mais tradicional (funcional) e a mais inovadora (projetos). Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por certo tempo.
Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na estrutura. Vejamos a ilustrao:
Presidncia
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Antes de citar as caractersticas, vamos tentar resolver uma questo.
7) (CESPE MC 2008) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. Se eu falei que a matricial hbrida, j podemos imaginar algum problema. Olhando para o desenho, percebemos um projeto
subordinado a um departamento comercial. Mas, vocs concordam que essa rea de projeto tambm tem que seguir os ditames da diretoria de recursos humanos? por isso que existe a ambiguidade. Desse modo, no conseqncia evitar a ambiguidade. Gabarito: E
Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na matriz, isso no ocorre, ou seja, a unidade no regra absoluta, ok?
Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais autonomia para tomar de decises.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.
Vamos a uma questo. 8) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. Esse somente tpico de pega de prova do Cespe. Mas o nosso foco aqui o contedo da questo. Embora eu tenha falado que empreiteiras na construo civil utilizem a estrutura de projetos, nada impede que ela utilize a matricial. A palavra-chave a o grande nmero de projetos. Mas lgico que outro tipo de indstria pode fazer uso dessa estrutura. Gabarito: E
Diviso do Trabalho O conceito de diviso do trabalho assemelha-se com especializao, ou seja, a diviso do trabalho em uma organizao reflete o nvel de especializao da empresa, a maneira como ela organiza suas atividades, agrupando aquelas que so semelhantes e separando aquelas distintas.
Exemplificando: em uma montadora de carros, existiria o setor de coloca os bancos, outro que coloca os pneus, outro o motor, etc.
Podemos tratar a diviso do trabalho em duas dimenses: horizontal e vertical. Essas dimenses relacionam-se com a hierarquia. Nesse
sentido, se estiver ao lado, horizontal, acima e abaixo, vertical. Calma que eu explico. O exemplo que dei da montadora de carros um exemplo de diviso do trabalho horizontal.
Um exemplo de diviso do trabalho vertical seria aumentar a hierarquia, ou seja, se uma empresa tem, em seu organograma o nvel de diretoria e gerncia somente, ela seria pouco especializada verticalmente. coordenadores Por e outro lado, se ela ela aumentasse estaria e criasse uma
supervisores,
fazendo
especializao. Compreendido?
Departamentalizao Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da organizao em subunidades com caractersticas
semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro nome: especializao
horizontal. Lembram-se?
Vamos aos critrios de departamentalizao: Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura formal. Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ira se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por
exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa. Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, que fome!!! Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter o unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Vamos a uma questo. 9) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas
sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. A ampliao da rea de atuao da ONG em apreo para o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de departamentalizao por servio da organizao por se tratar de diferentes localidades. Opa, peguei vocs. No porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de departamentalizao. No se trata do modelo geogrfico aqui. A ONG pode manter seu modelo de servios, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes servios: incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal. Gabarito: E
Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada. Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade. Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc.
Vamos a uma questo. 10) (CESPE MC 2008) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. Coloquei essa no final da teoria, pois acredito que possamos ter uma viso mais sistmica da matria agora. Sem nos preocupar com classificaes, podemos perceber que h estruturas mais antigas, mais tradicionais, e estruturas mais modernas, inovadoras, certo? Se o examinador fala em atualmente porque ele quer tratar das estruturas modernas, globalizadas, tecnolgicas. Nessas estruturas, o que prevalece so poucos chefes para muitos colaboradores. Alm disso, fica muito burocrtico e caro manter um menor nmero de colaboradores por chefia controle demais! Hoje temos equipes mais autnomas, trabalhando por resultados, por metas, concordam?
Amplitude administrativa significa a quantidade de pessoas que um chefe supervisiona. Podemos falar de amplitude com relao prpria hierarquia, uma vez que quanto maior a amplitude, menor a hierarquia, e vice-versa. Se a amplitude grande (muitos
subordinados por chefe), h poucos chefes, por isso a hierarquia fica mais enxuta: estrutura tpica das organizaes modernas, menos vertical e mais horizontal. Gabarito: E
Organizao descentralizao,
Administrativa concentrao e
(centralizao, desconcentrao);
Organizao Administrativa da Unio (direta e indireta, agncias executivas e reguladoras)

Para falarmos da organizao administrativa, a melhor maneira comearmos ilustrando, desenhando a organizao. Administrao Pblica
Direta
Indireta
Autarquias
Ministrios
Fundaes
Empresa Pblica Reparties Sociedade de Economia Mista
A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da Administrao Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs Poderes (legislativo, executivo e judicirio) de todos os entes (a Unio, os Estados, o DF e os Municpios).
Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que integram as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e pelas entidades da Administrao Indireta (autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista. importante ressaltar que, quando falamos na Direta, falamos dos rgos, que no possuem personalidade jurdica. Por outro lado, quando falamos na Indireta, falamos em entidades, que possuem personalidade jurdica. Guardem essa diferena.
Reparem
na
palavra
grifada:
exclusivamente.
As
entidades
controladas, as concessionrias, etc, no entram nessa estrutura. Vamos a uma questo. 11) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens. Do ponto de vista operacional, a administrao pblica direta ou centralizada definida como o conjunto de rgos que integram o Poder Executivo da Unio, dos estados, do DF e dos municpios; os Poderes Legislativo e Judicirio, desse ponto de vista, apenas legislam e julgam. No pessoal. Falamos acima que a Administrao Pblica envolve todos os poderes. fato que as funes tpicas (funes principais, a razo de ser) do Legislativo e do Judicirio so legislar e julgar, respectivamente. Entretanto, esses Poderes tambm possuem
funes administrativas. Certo? Gabarito: E
Tem mais um detalhe importante no desenho que fiz no comeo desse tpico: a descentralizao e a desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos servios. Falemos desses
institutos, alm, claro, da centralizao e concentrao, que so processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos servios.
Primeiro par de conceitos: concentrao e desconcentrao. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa
jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.
A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes.
Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia. Ora, se falamos que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.
Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de descentralizao e centralizao. Agora, colocarei entidades que no participam do conceito de Administrao Pblica que vimos acima, mas a Administrao Direta descentraliza funes para essas
entidades. Vejamos. Descentralizao da Administrao Direta
Autarquias
Concesso
Fundaes Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista
Permisso
Autorizao
Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as as PJs vinculao ou superviso (tutela). A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios, sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos
de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de economia mista.
O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de servios se d por contrato (concesso ou Nos contratos, o
permisso) ou por ato unilateral (autorizao).
prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo.
IMPORTANTE: Mais uma vez, temos um problema de conceito de palavras em diferentes matrias. Quando utilizei a palavra descentralizao no estudo das organizaes, estava tratando esse termo de forma genrica, em sentido amplo. J no estudo da administrao pblica, temos que ter o cuidado ao utilizar o termo, pois temos a descentralizao e a desconcentrao. Na hora da prova, vocs tm que perceber, na questo, qual a disciplina abordada.
Vejamos, na ilustrao abaixo, as caractersticas das 4 entidades da Administrao Pblica Indireta. Ora, se estou falando de
Administrao Pblica, as pessoas jurdicas que recebem concesso, permisso ou autorizao para prestao de servio pblico no entram na lista, certo? Antes, algumas caractersticas comuns a todas: autonomia
administrativa e financeira (auto-administrao), contratao de pessoal via concurso pblico, obrigatoriedade de licitao (EP e SEM que explorem atividade econmica podem ter regime prprio).
CURSO ON
Auta arquia a
criada por lei r PJ direito pblico atividade tpica da A Administra ao julgament na justia federal to l servio p blico pers sonificado
Fund dao o
lei autoriz zao a ins stituio lei complementar define a re de ea atuao a patrimnio pblico personifica ado PJ direito privado l zao a ins z PJ direito privado prestao de servi pblico ou o o explorao de ativid dade econ mica dos pblico (CLT) os forma adm mitida capital 10 00% pblic co l zao a ins z PJ direito privado prestao de servi pblico ou o o explorao de ativid o dade econ mica f sociedade annima e dos pblico (CLT) os m as a aes c com direito a voto o do Estado
Emp presa Pblic P Socie eda de d Econ nomia a Mista - SEM M M
As f fundaes possuem uma p s
ade. Podem ser PJ privada ou a
pblica. Cas ela se so eja pblic ca, poder ser ch r hamada de autar rquia fund dacional o funda ou o autr rquica, iss quer dizer que ela assum a so me fei de um autarqu o ma uia. Vam a algu mos umas que 12) (CESPE F FUB 2008 Julgue os seguin 8) ntes itens s.
A Fundao Universidade de Braslia possui personalidade jurdica de direito privado. Pessoal, as Universidades so fundaes pblicas, ou seja, aquelas entidades com caractersticas de autarquia. Nesse sentido, so pessoas jurdicas de direito pblico. Gabarito: E 13) no possui autonomia administrativa. Como toda entidade da administrao pblica, possui autonomia administrativa. Gabarito: E 14) faz parte da administrao indireta. Essas fundaes pblicas fazem parte da administrao direta, fruto do que? Da descentralizao. Qual tipo de descentralizao? Por delegao? No, por outorga, requer uma lei para sua criao. Gabarito: C 15) pode ser classificada como entidade paraestatal. Pessoal, o significado de paraestatal ao lado do estado. Isso significa que est ao lado e no dentro do estado. Como fundao pblica, a FUB uma entidade estatal, da Administrao Pblica Indireta. Gabarito: E Outra questo. 16) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens.
Tanto a empresa pblica como a sociedade de economia mista tm personalidade jurdica de direito privado e podem explorar atividades de natureza econmica e industrial. Fcil essa, no? As EP e as SEM so realmente PJs de direito privado e podem explorar atividades econmicas ou industriais. A outra possibilidade prestar um servio pblico Gabarito: C
Agncias Executivas e Agncias Reguladoras As agncias executivas so autarquias (ou fundaes pblicas) que recebem essa qualificao. Para alcanarem esse status, as
autarquias celebram um contrato de gesto com o ministrio supervisor. Esse contrato de gesto estabelece, lgico, obrigaes e direitos. Obrigaes das agncias executivas: cumprir metas e objetivos, possuir plano estratgico (igual ao que estudamos) de reestruturao para melhoria na qualidade de gesto, diminuir custos. Direitos das agncias executivas: maior autonomia de gesto, disponibilidade de recursos oramentrios para o cumprimento dos objetivos, maior limite de valor de contrataes por dispensa (no geral so 10% do convite, para as agncias 20%) As agncias executivas so fruto de uma tentativa de modernizar o servio pblico. Que eu tenha conhecimento, s o INMETRO atingiu esse status.
As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.
As agncias reguladoras tambm recebem alguns privilgios e prerrogativas. Seus dirigentes so nomeados por um mandato fixo, somente perdendo o mandato em casos de renncia, condenao judicial transitada em julgado ou processo administrativo disciplinar. Os dirigentes sujeitam-se a quarentena quando deixam os cargos.
Vamos a uma questo. 17) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens. Nas agncias reguladoras, os administradores exercem mandato e esto sujeitos quarentena, de modo que ex-dirigentes no podem representar qualquer interesse perante a agncia ou prestar servios a empresas sob sua regulamentao at um ano aps terem deixado o cargo. J imaginaram se um ex-dirigente aproveite do cargo recm exercido para se dar bem no mercado que at pouco tempo estava regulando? O privilgio seria muito grande. Por isso, existe essa quarentena. Gabarito: C
Exerccios de Fixao
1) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em
departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. 2) (CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 3) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 4) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao
caracterizar uma estrutura linha-estafe. 5) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado. 6) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da
abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. 7) (CESPE MC 2008) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.
8) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. 9) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas
sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. A ampliao da rea de atuao da ONG em apreo para o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de departamentalizao por servio da organizao por se tratar de diferentes localidades. 10) (CESPE MC 2008) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 11) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens. Do ponto de vista operacional, a administrao pblica direta ou centralizada definida como o conjunto de rgos que integram o Poder Executivo da Unio, dos estados, do DF e dos municpios; os
Poderes Legislativo e Judicirio, desse ponto de vista, apenas legislam e julgam. 12) (CESPE FUB 2008) Julgue os seguintes itens. A Fundao Universidade de Braslia possui personalidade jurdica de direito privado. 13) no possui autonomia administrativa. 14) faz parte da administrao indireta. 15) pode ser classificada como entidade paraestatal. 16) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens. Tanto a empresa pblica como a sociedade de economia mista tm personalidade jurdica de direito privado e podem explorar atividades de natureza econmica e industrial. 17) (CESPE ANATEL 2009) Julgue os itens. Nas agncias reguladoras, os administradores exercem mandato e esto sujeitos quarentena, de modo que ex-dirigentes no podem representar qualquer interesse perante a agncia ou prestar servios a empresas sob sua regulamentao at um ano aps terem deixado o cargo. 18) (CESPE EMBASA 2009) A descentralizao em favor dos
empregados maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so tomadas por eles. 19) (CESPE FUB 2008) Julgue os seguintes itens.
A descentralizao indicada quando se busca maior agilidade no processo decisrio. 20) (CESPE FUB 2008) Julgue os seguintes itens. A descentralizao indicada quando se busca maior controle e coordenao das atividades e recursos envolvidos nos processos da organizao, pois as decises tomadas, no nvel local, podem ter implicaes que afetam toda a organizao. 21) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos dessa forma de organizao. Os ncleos representam o tipo de departamentalizao por rea geogrfica. 22) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda
causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000. 23) No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000. 24) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. De acordo com Chiavenato, a adhocracia o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. Considerando esse assunto, julgue os prximos itens. A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade. 25) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Centralizao o fenmeno pelo qual o Estado executa, mediante outorga ou delegao, suas tarefas institucionais, por meio de seus rgos e agentes integrantes da administrao direta. 26) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens.
A descentralizao administrativa ocorre quando a entidade da administrao, encarregada de executar um ou mais servios, distribui competncias, no mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios. 27) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos dessa forma de organizao. uma forma de desconcentrao pois representa o Ministrio da Sade nos estados. 28) (CESPE SEGER 2007) Julgue os itens. As autarquias fazem parte da administrao pblica direta. 29) (CESPE SEGER 2007) Julgue os itens. O fenmeno da descentralizao efetivado por meio de delegao quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, determinado servio pblico. 30) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens. A administrao pblica composta pelos rgos da administrao direta e indireta, com exceo das sociedades de economia mista e das fundaes pblicas. 31) (CESPE IBRAM 2009) Julgue os itens. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados para o adequado funcionamento da direo a delegao. A esse respeito, caso um superior delegue a subordinado a anlise da qualidade das tarefas
executadas pelos membros de uma equipe, ento o subordinado prestar contas de sua nova atividade a esse superior hierrquico, mas a responsabilidade pela qualidade das tarefas executadas pela equipe permanece com o superior que delegou a atividade. 32) (CESPE IEMA 2007) Julgue os itens. A matriz SWOT aplicada somente ao trmino da implantao do planejamento estratgico, para se verificar a eficcia quanto ao alcance dos objetivos traados. 33) (CESPE IEMA 2007) Julgue os itens. No mbito da matriz SWOT, as oportunidades so variveis
encontradas no ambiente externo da organizao, as quais podem lhe propiciar condies favorveis, desde que adequadamente
aproveitadas.
Gabarito:
1) C 4) C 7) E 10) E 13) E 16) C 19) C 2) C 5) C 8) E 11) E 14) C 17) C 20) E 3) E 6) C 9) E 12) E 15) E 18) C 21) C
22) E 25) E 28) E 31) C
23) E 26) E 29) E 32) E
24) C 27) C 30) E 33) C
Comentrios aos Exerccios

18) (CESPE EMBASA 2009) A descentralizao em favor dos
empregados maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so tomadas por eles. Descentralizar dar autonomia para a tomada de decises. Os empregados de escalo mais baixo passam a tomar certas decises, geralmente, menos complexas. Nas organizaes rotineiras, isso no ocorre. Nessas estruturas tradicionais, as decises so centralizadas nas chefias. Gabarito: C 19) (CESPE FUB 2008) Julgue os seguintes itens. A descentralizao indicada quando se busca maior agilidade no processo decisrio. Exatamente isso. J imaginaram se o funcionrio, ao apertar um parafuso devido a um problema, consultar o seu supervisor, que consultaria o seu diretor... A mquina ficaria parada por muito tempo. Essa descentralizao realmente gera rapidez. Gabarito: C
20) (CESPE FUB 2008) Julgue os seguintes itens. A descentralizao indicada quando se busca maior controle e coordenao das atividades e recursos envolvidos nos processos da organizao, pois as decises tomadas, no nvel local, podem ter implicaes que afetam toda a organizao. O controle excessivo s obtido na centralizao. Quando o presidente decide tudo, ele sabe tudo o que est acontecendo, por isso, consegue controla, apesar da ausncia de agilidade. Gabarito: E 21) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos dessa forma de organizao. Os ncleos representam o tipo de departamentalizao por rea geogrfica. Quando s se fala em rea geogrfica e no se fala em mais nada, com certeza a departamentalizao ser por territrio, geogrfica. Gabarito: C
22) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho.
Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000. Pessoal, quando falamos em ordem hierrquica, sempre estamos pensando de cima para baixo, do presidente ao peo. Se existem 1000 pessoas em uma empresa, quem manda em todas elas? O presidente. Ele o chefe de 1000. A diretoria tem menos
subordinados, mas tem mais do que a coordenao, e assim vai. Por isso a questo est ao contrrio. Gabarito: E 23) No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
No. As causas mais graves, mais complexas seriam resolvidas por Moiss. Quanto mais complexas maior o status de chefia para decidir. As descentralizaes so para decises mais rotineiras. O escalo mais baixo toma decises mais simples. Gabarito: E 24) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. De acordo com Chiavenato, a adhocracia o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. Considerando esse assunto, julgue os prximos itens. A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade. Se existe algum compromisso na adhocracia, esse compromisso est voltando para o mercado, para os clientes, para a qualidade. Na adhocracia, diminuem-se as preocupaes com formalidades rotinas. Gabarito: C 25) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Centralizao o fenmeno pelo qual o Estado executa, mediante outorga ou delegao, suas tarefas institucionais, por meio de seus rgos e agentes integrantes da administrao direta. Que confuso essa questo. boa pra gente desaprender a matria, no ? Mas no vamos deixar. Vamos organizar a questo. Centralizao o processo inverso da descentralizao, ou seja, no so as entidades (outorga) ou as concessionrias (delegao e
podendo ser permisso ou autorizao tambm) que executaro os servios. Quem executar sero os prprios ministrios, no caso da Unio. Quando ele fala que a execuo ser feita por meio de rgos da prpria administrao direta, a estamos falando do que? Desconcentrao. Gabarito: E 26) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. A descentralizao administrativa ocorre quando a entidade da administrao, encarregada de executar um ou mais servios, distribui competncias, no mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios. Mais uma tentativa de nos confundir. V confundir o concorrente, oh Cespe!!! A definio est perfeita, se estivesse escrito:
desconcentrao. Gabarito: E 27) (CESPE MS 2010) Julgue os seguintes itens. Em sua forma de organizao, o Ministrio da Sade conta com ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos dessa forma de organizao. uma forma de desconcentrao pois representa o Ministrio da Sade nos estados. Esto vendo como despenca? O Ministrio distribuiu funes, mas no criou nenhuma entidade nova, no outorgou nem delegou nada. A execuo continua sendo na sua estrutura, mesmo que em outros estados. Portanto, desconcentrao o nome que procuramos.
Gabarito: C 28) (CESPE SEGER 2007) Julgue os itens. As autarquias fazem parte da administrao pblica direta. Jura que a questo pediu isso? O Cespe, professor? , o Cespe. As autarquias, juntamente com as fundaes, as EP e as SEM so da administrao pblica sim, porm, da INDIRETA, descentralizao por outorga. Gabarito: E 29) (CESPE SEGER 2007) Julgue os itens. O fenmeno da descentralizao efetivado por meio de delegao quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, determinado servio pblico. Existe sim a delegao. Mas no esse o caso. Quando o prprio Estado cria uma entidade, transferindo servio pblico, trata-se da outorga. Na delegao, j existe a outra entidade. O que ocorre, que, posterior existncia de uma PJ, o Estado delega funes a ela. Gabarito: E 30) (CESPE TJDFT 2008) Julgue os itens. A administrao pblica composta pelos rgos da administrao direta e indireta, com exceo das sociedades de economia mista e das fundaes pblicas. As EPs e as SEM no so exceo, elas compem a administrao pblica, no caso, indireta, por meio da descentralizao por outorga, eu disse, outorga.
Gabarito: E 31) (CESPE IBRAM 2009) Julgue os itens. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados para o adequado funcionamento da direo a delegao. A esse respeito, caso um superior delegue a subordinado a anlise da qualidade das tarefas executadas pelos membros de uma equipe, ento o subordinado prestar contas de sua nova atividade a esse superior hierrquico, mas a responsabilidade pela qualidade das tarefas executadas pela equipe permanece com o superior que delegou a atividade. Lembram quando falei que a direo fazia as coisas acontecerem e da atuao junto aos recursos humanos? A delegao (esqueam aqui do conceito da administrao pblica) tem a funo de dar autonomia, agilizar processos. Com isso, o delegado, embora receba autonomia, deve prestar contas para o seu superior. Delegar no te vira que voc no quadrado. O delegado vai tomar decises, mas a responsabilidade permanece com o superior, que deve analisar as atividades. Gabarito: C 32) (CESPE IEMA 2007) Julgue os itens. A matriz SWOT aplicada somente ao trmino da implantao do planejamento estratgico, para se verificar a eficcia quanto ao alcance dos objetivos traados. Pessoal, nessa questo, podemos tratar tanto do processo
organizacional quanto do planejamento estratgico. Existe sempre uma sequncia lgica. A matriz SWOT uma anlise de ambiente. Verificar a eficcia do alcance poderia ser uma fase de controle do
processo organizacional. Ora, a anlise ocorre bem antes. Lembramse dos 5 estgios? Bem antes das estratgias, dos planos tticos e operacionais, feita a anlise SWOT. Gabarito: E 33) (CESPE IEMA 2007) Julgue os itens. No mbito da matriz SWOT, as oportunidades so variveis
encontradas no ambiente externo da organizao, as quais podem lhe propiciar condies favorveis, desde que adequadamente
aproveitadas. Bom conceito de oportunidades para estudo. o O do SWOT, parte da anlise externa. As oportunidades estaro no mercado, mas isso no quer dizer que elas sero aproveitadas pela empresa. Gabarito: C
Um abrao e bons estudos!!!!
Aula 2 (Final) 4. Gesto de Processos; 5. Gesto de Contratos.
Ol Pessoal, vamos l para nossa ltima aula. Aps o estudo desta aula e, caso esteja revisando outras disciplinas, depois da reviso, procure descansar, guardar energia para a prova. O sucesso no concurso depende sim da preparao. Porm, estar bem no dia da prova fundamental. Nada de leituras de ltima hora. Vocs j vo ler muito na hora da prova: preciso estar concentrado para no perder questes simples e para acertar as difceis!!
O tema gesto de contratos na disciplina de administrao incomum em prova. So poucos os editais que pedem esse tpico dessa maneira. Inclusive, quando pedem, no colocam em prova. A probabilidade de cair, nesse caso, bem menor. Ento, vamos fazer o seguinte: vamos explicar a matria de forma resumida e trabalhar mais questes dos tpicos que realmente despencam em prova (tpicos j vistos). At a disciplina de processos possui menos questes. Vou inclusive colocar questes de alguns temas de que no falamos, j que um curso de resumo, explicando nos comentrios. Ok? Vamos ao trabalho!!
Revisando a ltima Aula

Vamos relembrar a ltima aula em tpicos. Em uma empresa, coexistem as estruturas formais e
informais, sendo, a ltima, fruto de relaes interpessoais espontneas; Tipos de estrutura: funcional tradicionais, divididas em funes/departamentos; linear mais simples, piramidal, forte centralizao; linha-staff acrescenta linear, reas de assessoria; projetizada inovadoras, com foco em projetos; adhocracia adaptvel, flexvel; rede unidades tradicionais junto com equipes multifuncionais; virtual rapidez nas informaes; matricial hbrida, projetos junto com funes, duplo comando. Administrao Pblica: direta + indireta (autarquias,
fundaes, EP e SEM); Desconcentrao: dentro da prpria estrutura; Descentralizao: por outorga (entidades da indireta); por delegao (concesso, permisso e autorizao).
Gesto de Processos.
Projeto pode ser definido como uma ao continuada, um
procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so contnuos, seqenciais.
CURSO ON
Segundo Ida alberto Ch hiavenato o,
de proce essos uma forma de a
adm ministra o focada nos proc cessos e no nos programas cotidia anos da e empresa. Lembram da dep m por proc cesso? O foco
no eram os processo isso que o au os? o utor quis dizer.
Em uma or rganiza
o, podem mos pensar os p processos como uma s em
sequ uncia d ativida de ades que transfo e orma insumos (r prod dutos, gerando valor para o cliente. Vejamos a ilustrao. s
Input
Tra ansforma ao
Output O
Uma empresa funciona da seguinte fo a orma: ela utiliza s a seus recursos (hum manos, m e finance eiras) para transfo ormar a m rima
ou a idia e em um p produto a resp pectivame ent
ou em um servi dispon o nvel,
Os inputs s os recu o ursos de e entrada e os outuputs
so as sada da em as mpresa, ou seja, o que a organiza o produ e uz expe ede para o mercad do.
Se pegarmos o quadro transf s formao e dermo um zoo os om, vere que ele com por vrias etapas. Mas a, c s cada empresa poss a sui
sua prpria s sequncia cada p a, produto re equer um determ ma minada or rdem
de produo, e por a vai. O importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto.
Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes estar acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro.
Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializ-lo. Entendido?
Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de processos. Podemos defini-lo como estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um fluxo das atividades.
Convm definir tambm o conceito de fluxograma, que um produto do mapeamento de processos. Esse diagrama uma representao grfica do processo, com o objetivo de facilitar a visualizao e o entendimento das diversas atividades. Difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao.
Elaborar minuta de contrato
Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa
Verificar se ser eletrnico ou presencial
Verificar a modalidade
ITIL (Information Technology Infraestructure Library) Quando se mapeia os processos na organizao, possvel detectar erros e acertos. Nesse contexto, surgem as boas prticas, que so as melhores formas de se executar uma determinada atividade,
possibilitando a padronizao.
ITIL
um
conjunto
de
boas
prticas
aplicadas
na
infrainfraestrutura, operao e manuteno de servios de tecnologia da informao (TI). O objetivo do ITIL promover a gesto de TI com foco no cliente e na qualidade.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao de conhecimentos relacionados ao
gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto.
Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que um padro reconhecido
internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as capacidades de gesto.
Gesto de Contratos
Bom, vamos falar um pouco sobre os contratos, entrando um pouco na matria do Direito Administrativo, sem prolongar muito, visto vocs j tm contratos administrativos na parte do Direito. Contrato,
seja pblico ou privado, um acordo de vontades entre as partes. Uma vez envolvendo partes, chamamos os contratos de bilaterais, diferente dos atos administrativos, que so manifestaes unilaterais da Administrao Pblica.
Como a banca utilizou o termo contratos, vamos falar um pouco dos contratos como um todo, para depois conversamos sobre os contratos administrativos, espcie do gnero contratos.
Os contratos, resguardados pela segurana jurdica, so negcios jurdicos que criam leis entre as partes (pacta sunt servanda fora obrigatria dos contratos), sempre subordinando essas leis ao Direito. Nos contratos, ocorre a clusula rebus sic stantibus (reviso judicial dos contratos), em que o juiz pode invalidar clusulas abusivas.
So caractersticas dos contratos: direito privado, objeto lcito, possvel e determinado, forma prescrita ou no proibida em lei, consentimento entre as partes.
Vamos aos contratos administrativos, que so tratados pela Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes). Os contratos administrativos
caracterizam-se por pela presena da Administrao, figurando como poder pblico, prevalecendo o regime jurdico de direito pblico. Apesar da presena do direito pblico, necessria a livre
manifestao de vontade do particular em celebrar o ajuste.
CURSO ON
Con ntrato Ad dministra ativo x C Contrato da Administra o A A Administra ao Pb blica pode ou no fi e o como po oder pb blico,
quando celebra seus contrato Figura os. ando como poder pblico, o que estamos vendo, e celebr um con s ela ra ntrato adm ministrati ivo. Por o lado h caso em qu se pre o, os ue edomina o direito privado n nos contr ratos da A Administr rao, fica ando esta em i a aldade com o parti icular. S os o
cont tratos da adminis a strao, q que obse ervam a Lei 8.666/93 no que coub ber. Um e exemplo para esse tipos s es so os contratos de locao em o que a administrao a atua como locatri o ia.
Veja am
gu umas caractersticas dos co ontratos a administra ativos.

Curso On-Line - Administração Pública (Resumão) - MPU Professor: Vinicius Oliveira Ribeiro

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Curso On-Line - Administração Pública (Resumão) - MPU Professor: Vinicius Oliveira Ribeiro

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (RESUMO) MPU PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 2. Processo organizacional; 6. Planejamento Estratgico

convencionou-se como processo administrativo as seguintes funes:

Definiremos os nveis operacional e ttico, antes de detalharmos o estratgico.

procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.

Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o

operacional, determinando as rotinas e tarefas de forma isolada.

Organizao Vejamos os principais aspectos dessa funo:

Novamente, podemos dividir departamental e operacional.

Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

Comentrios aos exerccios trabalhados

planejamento de flexvel. Nunca rgido. Gabarito: C

administrador em qualquer nvel e em qualquer tipo de trabalho.

Um grande abrao e bons estudos!!!

Aula 1 1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas; 3. Organizao administrativa

Revisando a ltima Aula

modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.

ADMINISTRA PBLICA (RE O ESUMO) MPU

PROFESS P SOR: VIN NICIUS O OLIVEIRA RIBEIRO A

ao grf fica dos diversos aspectos da s

Vam a uma questo mos o. 1) (CESPE EMBASA A 2009) ) O a rupament to de pessoas em

departament tos e de departam

na compo osio da organiza ao

relacionamentos fora da empresa. No verdade?

organizao: negativa ou positivamente.

andamento da empresa, planejado previamente.

Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes.

Vamos separar as partes da organizao em duas: atividade meio e atividade fim.

Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a

funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.

mercado/ambiente est inserida a empresa?

Vamos treinar. 6) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da

Antes de citar as caractersticas, vamos tentar resolver uma questo.

Organizao Administrativa da Unio (direta e indireta, agncias executivas e reguladoras)

Empresa Pblica Reparties Sociedade de Economia Mista

funes administrativas. Certo? Gabarito: E

jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.

entidades. Vejamos. Descentralizao da Administrao Direta

Fundaes Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista

permisso) ou por ato unilateral (autorizao).

ADMINISTRA PBLICA (RE O ESUMO) MPU

PROFESS P SOR: VIN NICIUS O OLIVEIRA RIBEIRO A

Emp presa Pblic P Socie eda de d Econ nomia a Mista - SEM M M

As f fundaes possuem uma p s

ade. Podem ser PJ privada ou a

22) E 25) E 28) E 31) C

23) E 26) E 29) E 32) E

24) C 27) C 30) E 33) C

Comentrios aos Exerccios

Um abrao e bons estudos!!!!

Aula 2 (Final) 4. Gesto de Processos; 5. Gesto de Contratos.

Revisando a ltima Aula

ADMINISTRA PBLICA (RE O ESUMO) MPU

PROFESS P SOR: VIN NICIUS O OLIVEIRA RIBEIRO A

Segundo Ida alberto Ch hiavenato o,

de proce essos uma forma de a

no eram os processo isso que o au os? o utor quis dizer.

o, podem mos pensar os p processos como uma s em

ou a idia e em um p produto a resp pectivame ent

ou em um servi dispon o nvel,

Os inputs s os recu o ursos de e entrada e os outuputs

sua prpria s sequncia cada p a, produto re equer um determ ma minada or rdem

Elaborar minuta de contrato