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U?APARA UNA GESTI?

N ASADA EN PROCESOS

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Parte 1

Fundacin V alencian a de la Calida d

GUA PARA UNA GESTIN BASAD A EN PROCESOS

Casos IAT

Pr?cticos

[ ][ ]

M ICRODECO ITP

GUA PARA UNA GESTIN BASAD A EN PROCESOS

MOD. 15884

Parte terica: Instituto Andaluz de Tecnologa Autores Jaime Beltrn Sanz Miguel A. Carmona Calvo Remigio Carrasco Prez Miguel A. Rivas Zapata Fernando Tejedor Panchon Maquetacin y Diseo Imprenta Berekintza

Impresin,

ISBN 84-923464-7-7 Depsito legal B I-2935-02


Este documento completo y ninguna de sus partes puede ser utilizada y reproducida de las siete entidades que co-editan este libro. por ningn medio sin la autorizacin de alguna

Ejem plar

gratuito

PRESEN TACIN PARTE 1

?NDICE

......................................................................................................................................................................................................

...........................................

.....................................................................................................................................................................................................

1. 2 . 3 . 4 . 5 . 6.

Objeto de la Gua Los modelos

........................................................................................................................................................................................................

9 9 12 15 17 19
..

de gestin y el enfoque basado en procesos como principio de gestin en la norma ISO 9001:2000 en el modelo EFQM

.....................................................

El enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos Cm enfocar o 6.1. a procesos

..................................................

..............................................

.....................................................................

un Sistema de Gestin

..................................................................................

La identificacin

y secuencia de los procesos. de los procesos y la medicin

El mapa de procesos

20 25 33 45 50 52

6 . La descripcin .2 6 . El seguimiento .3

...............................................................................................................................

de los procesos
................................................................

.............................................................................

6 . La mejora de los procesos .4

...............................................................................

6 . Relacin con los criterios del modelo EFQM .5

...................................................................................

7 .

La gestin basada en procesos

para la consecucin

de objetivos

........................

8. 9. 10.

Soporte Resumen

documental

de los sistemas

con enfoque basado en procesos


...............................................

...

54 56 57

y conclusiones de referencia

del enfoque basado en procesos

Bibliografa

.........................................................................................................................................................................

PARTE 2
Ejemplos
........................................................................................................................................................................................................................................................

59

PRESENTACI?N ]

Presentaci?n

[ PRESENTACIN ]

La Gestin por Procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del ao 2000 como del Modelo EFQM de Excelencia. Su implantacin puede ayudar a una mejora significativa en todos los m bitos de gestin de las organizaciones. El grupo de entidades de promocin de la Calidad y la Excelencia que nos denominamos Centros de Excelencia agradecemos al Instituto Andaluz de Tecnologa el desarrollo que ha realizado de la parte terica del mismo y a todas las empresas y organizaciones que en l aparecen, la aportacin de sus ejemplos y experiencias.

[5]

Presentaci?n

IAT

1
PARTE

Parte 1

1.

O bjeto

d la Gua e

La presente gua tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a una organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestin de sus actividades y recursos. Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el mbito de un Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la familia ISO 9000 del 2000 y/o en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. Para cumplir con este propsito, se ha pretendido elaborar un documento gil y operativo, de rpida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la gestin. No se ha pretendido recoger en esta documentacin una metodologa particular ni se pretende crear uniformidad en los sistemas de gestin, de manera que cada organizacin pueda adaptar las directrices de la presente gua considerando su propia singularidad y estructura, as como la naturaleza de sus actividades.

2.

Los m odelos

de gestin

y el enfoque

basado

en procesos

En la actualidad, es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales. Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestin.

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las m etodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestin orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtencin de los objetivos establecidos.

(cmo?) OBJETIVOS (qu se quiere)

Sistema de Gestin

RESULTADOS (qu se logra)

Responsabilidades (quin) Recursos (con qu) Metodologas (cmo) Programas (cundo)

Figura 1. El Sistema de Gestin como herramienta

para alcanzar los objetivos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establece r, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

Sistem a de Gestin : Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
ISO 9000:2000

Sistem a de Gestin : Esquem a genera l de proceso s y procedimiento s que se emple a para garantiza r que la organizaci n realiz a toda s las tarea s necesaria s par a alcanza r sus objetivos.
modelo EFQM

La fam ilia

de norm as

ISO 9 0 00

Una de las referencias ms universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000 (cuya versin actual es la del ao 2000). Esta familia se com pone de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestin de la Calidad.

N orm as ISO 9 0 :2 0 00 00 ISO 9 0 :2 0 01 00 ISO 9 0 :2 0 04 00

de la familia

ISO 9000

(versin

d 20) el 0 0
y Vocabulario

: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos : Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos

: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo

Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestin IAT

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Parte 1

de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin de los mismos. Asimismo, la adopcin de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a travs de entidades certificadoras acreditadas. Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versin del 2000 con el objeto de establecer directrices que permitan a una organizacin avanzar desde un Sistema de Gestin de la Calidad orientado a la satisfaccin del cliente hacia un Sistema orientado a todos los grupos de inters de una organizacin (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad). Adems, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeo de la organizacin, tanto en trminos de eficacia como de eficiencia, es deci r, que no solo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarlos con la menor utilizacin de recursos posible.

Establece Orientacin

requisitos

IS O 90 01

ISO 9 0 04 Establece Orientacin directrices hacia de gestin todas las partes interesadas

hacia el cliente

Busca la mejora continua de la calidad Eficacia


Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004

Busca la mejora global del desempeo Eficiencia

Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versin del 2000 de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versin anterior del ao 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestin , que le confieren una clara orientacin hacia los resultados , evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (segn sea el alcance del sistema).

El m odelo

de excelencia

em presarial

de la EFQM

Esta orientacin hacia la obtencin de resultados (que es para lo que verdaderamente deben servir los sistemas de gestin) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), lo que pone de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestin. El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a s mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta lnea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de inters) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos.
Agentes Facilitadores Personas Liderazgo Poltica y Estrategia Alianzas y Recursos Innovacin y Aprendizaje Procesos Resultados Resultados en las Personas Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados Clave

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

El modelo , com o se observ a en la figur a anterio r, se compon e de nuev e criterio s y un esquem a de evaluaci n que permit e reconoce r el nivel de excelenci a de una organizacin , constituyndos e com o una herramient a de mejor a continu a del desempe o global, que permit e cataliza r el cambi o en las organizaciones , y en verdader o impulso r de la innovaci n y aprendizaj e par a la obtenci n de resultado s excelente s en todo s los mbitos. Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en una serie de fundamentos entre los que se puede destaca r, nuevamente, la orientacin hacia los resultados , considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes interesadas.

El enfoque

basado

en procesos

en los m odelos

de gestin

Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resultados relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas. En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all tratando de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o modelo EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentacin, metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados (ver figura 2).

OBJETIVOS (qu se quiere) Responsabilidades (quin) Recursos (con qu) Metodologas (cmo) Programas (cundo)

RESULTADOS (qu se logra)

Figura 2. El Sistema de Gestin basado en procesos

para la obtencin

de resultados.

3.
IAT

El enfoque

basado

en procesos

com o

principio

de gestin

El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la obtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.

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Parte 1

El principio de enfoque basado en la familia ISO 9000 d el 2 0 00

en procesos

La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin de la Calidad ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en com paracin con la anterior versin de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de Gestin de la Calidad, que no estaban recogidos en la anterior versin. Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, de manera que constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacin adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004. Est o pon e de reliev e la importanci a de considera r esto s principio s com o pilare s bsico s a tene r en cuent a si se quiere n implanta r sistema s o modelo s de gesti n orientado s a obtene r bueno s resultado s empresariale s de maner a efica z y eficiente , en trmino s de satisfacci n de los diferente s grupo s de inters , seg n proced a (ISO 9001 o ISO 9004).

Principios

de G estin

de la Calidad

Enfoque al cliente : Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo : Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan cre- ar y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Participacin del personal : El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Enfoque basado en procesos : Un resultado se alcanza ms eficientemente cursos relacionados se gestionan como un proceso. y su total com y los recomo per-

cuando las actividades

Enfoque de sistem a para la gestin : Identifica r, entender y gestionar los procesos interrelacionados un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. M ejora continua : La mejora continua manente de sta. Enfoque basado en hechos los datos y la informacin. del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo

para la tom de decisin : Las decisiones eficaces a

se basan en el anlisis de

R elaciones m utuam ente beneficiosas con el proveedor : Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valo r. ISO 9000:2000

Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios. De entr e esto s Principio s de Gesti n de la Calidad , uno de los que implica n mayores cambio s respect o a la clsic a configuracin de los sistema s de aseguramient o de la calida d (seg n la versi n ISO 900 0 de 1994) es precisament e el principi o de enfoqu e basad o en procesos . Este principi o sostien e que un resultad o se alcanza m s eficientement e cuand o las actividade s y los recurso s se gestiona n com o un proceso. Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proceso. Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valo r, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente transforman elementos de entrada en resultados

relacionadas

o que interactan,

las cuales ISO 9000:2000

Proceso Entradas Salidas

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, permite a una organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones que componen el proceso. tales com o:

Definir de manera sistemtica Identificar Definir proceso. la interrelacin las

las actividades

con otros procesos. respecto al y eficacia del proceso. la mejora del proceso.

responsabilidades

Analizar y medir los resultados Centrarse en los recursos

de la capacidad

y mtodos

que permiten

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinacin e interaccin) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cm los mismos contribuyen al o logro de los objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, adems, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.

El principio

de enfoque

basado

en procesos

en el m odelo

EFQ M

La importancia del enfoque basado en procesos se hace tambin evidente a travs de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. De form a simila r a com o ocurr e co n la famili a ISO 9000 , el model o EFQ M reconoce que existe n cierto s concepto s fundamentale s que constituye n la bas e del mismo . La relaci n de fundamento s de gesti n que contempl a est e model o no obedec e a ningn orde n en particula r ni trat a de ser exhaustiva , ya que los mismo s puede n cambiar co n el pas o del tiemp o a medid a que se desarrolle n y mejore n las organizacione s excelentes. En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las reas para cada uno de ellos) as com del sistema de evaluacin a travs de los criterios establecidos. Del ano lisis del cuadro de la pgina siguiente se aprecia la analoga con los Principios de Gestin de la Calidad recogidos en ISO 9000.

IAT

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Parte 1

C onceptos
Orientacin

fundam entales
hacia los resultados

de la Excelencia

Orientacin al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Aprendizaje, innovacin y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Modelo EFQM

Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y he- chos. Segn este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se com prenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operacio- nes en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que in- cluye las percepciones de todos los grupos de inters.

Proceso : secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determ inado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Modelo EFQM

El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la ISO 9000.

4.
b) Considerar c) Obtener

El enfoque

basado

en procesos

en la norm a

ISO 9 0 :2 0 01 00

Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestin de la Calidad, conviene hacer una reflexin acerca de cmo la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo. La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, establece, dentro de su apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Segn esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos. los procesos en trminos del desempeo los procesos que aporten valo r. y eficacia del proceso. con base en mediciones objetivas.

los resultados

d) Mejorar continuamente

El nfasi s del enfoqu e basad o en proceso s por esto s aspecto s sirv e de punt o de partida par a justifica r la estructur a de la propi a norm a y par a traslada r est e enfoqu e a los requisito s de maner a particula r. De hecho , la trascendenci a del enfoqu e basad o en proce-

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

sos

en la norm a es tan evident e que los propio s contenido s se estructura n co n este

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Parte 1

enfoque , lo que permit e a su vez concebi r y entende r los requisito s de la norm a vinculado s entr e s. Como muestra de lo anterio r, en la figura 3 se recogen grficamente los vnculos entre los procesos que se introducen en los captulos de la norma de referencia:

Mejora continua del sistema de gestin de la calidad

Responsabilida d de la direccin

Clientes

Clientes Gestin de los recursos

Medicin anlisis y mejora

Satisfaccin

Requisito s

Entrada s

R ea lizacin del producto

Product o

Salidas

Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos

(segn ISO 9001:2000).

La relacin entre los procesos la siguiente: Responsabilidad

que aparecen de la direccin

en la figura 3 y los captulos de la norma es .......................... captulo 5 captulo 6 captulo 7 captulo 8

Gestin de los recursos Realizacin Medicin, del producto

...................................... .....................................

anlisis y mejora ..................................

Aunqu e no aparec e el captul o 4 (relativ o a aspecto s generale s del Sistem a de Gestin de la Calida d y a requisito s documentales ) de maner a explcit a en la figura , se podra considera r que st e imbuy e al rest o de proceso s que se deriva n de los captulo s 5, 6, 7 y 8. Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia el cliente, los cuales juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al Sistema de Gestin de la Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de cmo la organizacin cumple con sus requisitos.

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Como consecuencia directa de todo lo anterio r, y de manera particula r, el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestin de la Calidad establece de manera genrica qu debe hacer una organizacin que desee es- tablece r, documenta r, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y m jorar continuamente esu eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001.

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Parte 1

Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:

Pasos
a) identificar los procesos ganizacin, b) determinar la secuencia

para el establecim iento, im plantacin y m antenim iento de un S.G .C.


para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la orde estos procesos, para asegurarse e informacin de que tanto la operacin com el control de o y el segui-

necesarios

e interaccin

c) determinar los criterios y mtodos estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad miento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, f) implementar procesos.

necesarios

de recursos

necesarios

para apoyar la operacin

la medicin y el anlisis de estos procesos, para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos ISO 9001:2000 (apartado 4.1)

las acciones necesarias

Sin duda, este apartado de de requisitos, de forma que de la calidad debera centrar apartados, lo que permitira gestin de la calidad.

la norma establece las bases para el cumplimiento del resto una organizacin que desee implantar un sistema de gestin sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos subgarantizar el enfoque basado en procesos del sistema de

5.

El enfoque

basado

en procesos

en el m odelo

EFQM

Como se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia los resultados y la adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esenciales y bsicos en el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez ms las organizaciones que dirigen sus sistemas de gestin hacia la satisfaccin equilibrada de todos los grupos de inters a travs de este modelo. En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organizacin hace) y en re- sultados (que tratan de lo que la organizacin logra), de forma que estos ltimos son con- secuencias de los primeros.

Agentes Facilitadores 3. Personas 2. Poltica y Estrategia 1. Liderazgo 4. Alianzas y Recursos Innovacin y Aprendizaje

Resultados 7. Resultados en las Personas 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 9. Resultados Clave

8. Resultados en la Sociedad

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este m odelo, de manera que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organizacin. Para desplegar la estructura anterio r, el modelo desarrolla cada criterio a travs de subcriterios; y cada subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de reas, lo que no significa que todas ellas sean obligatorias de aborda r, sino que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organizacin puede considerar para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestin (como se aprecia en la tabla que se acompaa a modo de ejemplo). Obviamente, a travs de los criterios y subcriterios, el modelo trata de trasladar los conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la gestin por procesos.

CRITERIO

PROCESOS
Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valo r, a sus clientes y otros grupos de inters reas sistemtica de los a ab ordar

Subcriterios 5. a Diseo y gestin procesos

D isear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia. Establecer liza r. el sistema de gestin de procesos que se va a uti-

Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestin m edioam biental o sistemas de gestin de riesgos laborales. Im plantar sistem as de medicin objetivos de rendimiento. de los procesos y establecer y las relade mane-

Resolver las interfaces internas de la organizacin cionadas con los parteners externos, para gestionar ra efectiva los procesos de principio a fin. 5. b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor

Identificar y establecer prioridades para las oportunidades mejora y otros cambios tanto continua como drstica. Utilizar los resultados cepciones, as com o dades de aprendizaje, de mejora, as como de las operaciones.

de

del rendimiento operativo y de las perla informacin procedente de las activipara establecer prioridades y objetivos mtodos mejorados de funcionamiento

Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drsticas. Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas que faciliten las operaciones. Asegurarse de que las personas de la organizacin reciben la formacin pertinente para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantacin. 5. c Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios. Gestin y mejora con los clientes. de las relaciones

5. d

5. e

Estructura

de desarrollo

del Criterio 5 Procesos

del modelo de EFQM.

IAT

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Parte 1

Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera que los procesos de la organizacin y su gestin se encuentran imbuidos a lo largo de todo el modelo. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos criterios y subcriterios en los que se percibe una relacin ms directa con los procesos y su gestin. En est e sentido , la principa l evidenci a de lo anterio r teri o 5, cuy o ttul o Procesos no deja luga r a abordan en el mismo . En dich o criterio , se consider par a dise- ar, gestiona r y mejora r sus proceso s par a satisfacer plenamente , generand o cad a vez grupo s de inters. se encuentra , precisamente , en el criduda s respect o a las rea s que se a aquell o que una organizaci n hac e par a apoya r su poltic a y estrategi a y mayo r valo r, a sus cliente s y otro s

Aborda r est e criteri o 5 Procesos induc e a una organizaci n a modela r sus actividade s con un enfoqu e basad o en procesos , diseand o y estableciend o una estructur a de procesos coherente , describiend o cad a uno de ellos , estableciend o sistema s que permita n el segui- mient o y la medici n del rendimient o de cad a proces o y en su conjunto , e introduciend o las mejora s necesaria s par a satisface r cad a vez m s a los diferente s grupo s de inters. Por otra parte, es necesario considerar que el diseo, la gestin y la mejora de los procesos en una organizacin, deben estar liderados mediante una implicacin directa de los lderes de la organizacin (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantacin y la m ejora continua del sistema de gestin enfocado sobre la base de los procesos, adems de asegurar que la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de la organizacin (criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se desplieguen mediante la identificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d). Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un Sistema de Gestin de la Calidad conforme requiere la norma ISO 9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y reas propuestas por el modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un planteamiento comn para im plantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modelo EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.

6.

C o enfocar m

a procesos

un Sistem a

de G estin

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestin, se pueden agregar en cuatro grandes pasos: 1. La identificacin 2. La descripcin 3. El seguimiento y secuencia y la medicin de los procesos. para conocer los resultados que obtienen. y medicin realizado. de cada uno de los procesos. con base en el seguimiento

4. La mejora de los procesos

La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita el entendimiento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el captulo 4, sino que adems permite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual se deberan abordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos (subcriterio 5a) y la introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b) . En los siguientes apartados de la gua, se desarrolla cada uno de estos pasos, de manera que a travs de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho enfoque y de cmo hacerlo efectivo en cualquier Sistema de Gestin.

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

6.1.

La identificacin y secuencia de El m apa de procesos

los procesos.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben configurar el sistema, es deci r, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo deben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es deci r, tanto procesos de planificacin, como de gestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de seguimiento y medicin). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle. La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados.

P rincipales factores para la identificacin y seleccin de los procesos


Influencia en la satisfaccin Influencia en Factores Cumplimiento Utilizacin del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Clave de xito (FCE). legales o reglamentarios. Influencia en la misin y estrategia. de requisitos Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.

intensiva de recursos.

Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida. Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin las interrelaciones existentes entre los mismos. de de

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a travs de un m apa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

El m a de procesos ap sistem a de gestin

es la representacin

grfica

de la estructura

de procesos

que conform an

el

IAT

[ ]

CLIENTE

CLIENTE

Parte 1

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto. El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

PROCESOS GOBERNANTES / ESTRATGICOS

PROCESOS CREADORES DE VALOR / CLAVE


PROCESOS DE HABILITANTES DE ASESORIA Y APOYO

Figura 4. Modelo para la agrupacin

de procesos

en el mapa de procesos

(ejemplo I).

PROCESOS PLANIFICACIN

PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

PROCESOSDE REALIZACINDEL PRODUCTO

PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS

Figura 5. Modelo para la agrupacin

de procesos

en el mapa de procesos

(ejemplo II).

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere cuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).

m s ade-

La agrupacin de los procesos perm ite establecer analogas entre los m os, ism cilita la interrelacin y la interpretacin del m apa en su conjunto

al tiem po

que fa -

[ ]

IAT

CLIENTE

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

El primero de los modelos

propuestos

(segn figura 4) diferencia

CLIENTE

entre:

P cesos ro estratg icos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea. P rocesos de apoyo com aquellos procesos o tivos. Se suelen referir a procesos relacionados Por otra parte, el segundo de los modelos los cuatro grandes captulos de requisitos que dan soporte a los procesos con recursos y mediciones. opera-

propuestos (segn figura 5) est en lnea con de la norma ISO 9001, y son los siguientes:

Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la norma de referencia. Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de referencia. Procesos de realizacin del producto com aquellos procesos que permiten lleo var a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma de referencia. P cesos ro de m edicin , anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia. Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establece r adecuadament e las interrelacione s entr e los proceso s es fundamenta l reflexiona r acerc a de qu salida s produc e cad a proces o y haci a qui n van, qu entrada s necesita el proces o y de dnd e viene n y qu recurso s consum e el proces o y de dnd e proceden.

Figura 6. Representacin

grfica de procesos

en cascada.

IAT

[ ]

Pedidos

I+D

Parte 1

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as sucesivamente. En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes. Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un fin en s mismo.

El nivel de detalle de los m apas de proceso d la com e plejidad de sus actividades

depender

del tam ao

de la propia

organizacin

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

en los que se han

Estratgicos
Planificacin Estratgica Revisin Anual Investigacin de Mercado

Operativos
Planificacin de Productos Compras MP Mezclado Conformado Horno Transporte Almacn

De apoyo
Mantenimiento Sistema de Informacin Formacin

CLIENTE
Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Programa s de F.P.O.

ALUMNOS Necesidade s del mercado ADMON.

P O LLT IC A Plan ifica ci n de la calidad De tecci de ne cesida de n sy O BJ ETIVO S e xp e cta tivade los a lum no s s

Revisin de sistema

C om u nica ci n clientes

C om p ra s

Publicidad

G e sti de n C on rtol de la G e sti de n infraestructu r docu m entac i form ado re a n s

Co m u nicaci n inte rna

G e sti del n p erson a l

Dete rm ina ci ny re vis i de los n requisitos

G e sti de n solicitudes D ise o/ hom o loga ci n

P lan ifica cide n la prestac i n del servicio

Ca p ta ci y n sele cci n del a lum na do G e sti de n ayu da s

E je c u c i de la s n a ccions e form a tiva s E la bora cin/ S e lec ci d el n m ate riadidctico l G e sti de n inciden cias

Ju stifica cione s y liq uidaci n

AC/AP internas

NC

Auditorias

M e did de la a satisfaccin los de clientes M e dici de la in se n rcin

A n lisi de datos s

M ed ici de los procesos n

Figura 8. Ejemplo de mapa de procesos

con cuatro agrupaciones.

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente, del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de informacin. Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha informacin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es deci r, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretacin). En est e sentido , un despliegu e excesiv o de los proceso s podr a conduci r a la consideracin de proceso s mu y atomizados que representa n resultado s de escas o inter s por s solos , y que sera de mayo r utilida d y m s fcil manej o si se considerara n de maner a m s agregada.

El ltim nivel de despliegue o que se considere a la h ora de establecer debe perm itir que cada proceso sea gestionable.

la estructura

de procesos

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir la prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.

Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen informacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables. El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es una tarea que implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una organizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos: IAT

[ ]

Necesidad

[
de agregar procesos para establecer procesos indicadores ms relevantes. de resultados de intepara obtener en diferentes informacin procesos.

Parte 1

Conveniencia de desagrupar rs a mayor nivel de detalle. Solape entre actividades Etc.

contempladas

[ ]

IAT

CLIENTE

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismo que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este enfoque. Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la descripcin individual de los mismos, se puede aportar informacin relativa a estas interrelaciones.

Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la inform acin su facilidad de interpretacin y representatividad

contenida

en el m a de proceso ap

CLIENTE

6 . .2

La descripcin

de los procesos

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas. La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y m todos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica, el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadro siguiente:

Descripcin?

ACTIVIDADES

CARACTERSTICAS

DIAGRAMA DE PROCESO

FICHA DE PROCESO

Qu actividades se realizan? Quin realiza las actividades? Cmo se realizan las actividades? ...

Cmo es el proceso? Cul es su propsito? Cmo se relaciona con el resto? Cuales son sus entradas y salidas? ...

Figura 9. Esquema de descripcin

de procesos

a travs de diagramas

y fichas.

IAT

[ ]

Parte 1

En los siguientes individuales.

apartados

se desarrolla

este esquema

de descripcin

de los procesos

6.2.1.

D escripcin de las activid ades (D iagram a d proceso e )

del pro ceso

La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera grfica e interrelacionadas entre s. Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los lmites del mismo. Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite refleja r, a su vez, cm se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por o tanto, de un esquema quin-qu, donde en la columna del quin aparecen los responsables y en la columna del qu aparecen las propias actividades en s.

INTES A
Quin Cliente
Peticin de oferta

REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO


Qu Client e
2 Envio de oferta A probar, com unicar al clientela a ceptacin e incluirpe didoen listadode Cont ol de r P edidos(FO R M -722.1 )

DP-722

Pedido/contrato

Director Comercial

Presentacinde oferta a iniciativa propia Encargaa Dpto. Produccin elaboracinde oferta con fecha lmitede presentacin

Revisarlos requisitos del pedido/contrato

S Es la oferta NO acorde con requisitos del cliente? Aclarardiferencias o anular

NO Existen diferencias? S

Director Produccin

S Revisin NO OK? Revisa r: -Requisitosestn claros -Capacidadpara cumplir requisitos -Capacidadpara cumplir plazos NO OK ? S Determinarla capacida para cumplir con los requisitos

Dpto. Produccin
1 2

Elaboracino modificacin de la oferta

Las ofertas deben incluir las especificacionestcnicas y requisitos de calidad, as como la capacidad de fabricacin y costes previstos. Se revisarnsi un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con los requisitos del contrato, segn dependa.

Revisin:04 Fecha 2001/06/04

Figura 10. Ejemplo de Diagrama para

un proceso de Revisin de Requisitos

del Producto.

En la figur a 10 se pued e observa r cm o es posibl e lleva r a cab o una descripci n de las ac- tividade s de maner a grfic a y vincula r cad a activida d co n el responsabl e de llevarl a a cabo. Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de una serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan la interpretacin de los mismos. Existen normas UNE para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en procesos especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin industrial (como la norma UNE-EN-ISO 10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no existiendo una norma especfica para la representacin simblica de diagramas de proceso.

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Inicio o fin de un proceso

Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Actividad

Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.

Decisin

Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).

Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Documento

Representan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.

Base de datos

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica).

Figura 11. Smbolos ms habituales

para la representacin

de diagramas.

No obstante, existe diversa bibliografa donde se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo esta representacin de diagramas de proceso (en la figura 1 1 se muestran los smbolos ms habituales), y que una organizacin puede adoptar como referencia para utilizar un mismo lenguaje. Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensin de las actividades que lo comprenden no se pueda representar grficamente el conjunto de las mismas en un diagrama. Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travs de otros diagramas de proceso complementarios (ver figura 12) o bien a travs de otros documentos anejos (ver figura 13), segn convenga. Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representacin de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las mismas y favorece la identificacin de la cadena de valor, as com de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecuo cin del mismo.

Los diagram as de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendim iento de la secuencia e interrelacin de las actividades y de cm o estas aportan valor y contribuyen a los resultados.

Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la eficacia de los procesos. Es deci r, la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria para ello. IAT

[ ]

Parte 1

INTES A
Quin D e partam ento solicitante
Necesidaddde compra de un producto

COMPRAS
Qu
Cum plimentarla solicitud de compras en FORM740.1 1 NO Revisin del Form ato de solicitud y documentos anejos O K? S Firmarla solicitud de compras

DP-740

(1 de 2)

Producto Conforme al Solicitante

Director Dpto.

Director de compras

NO OK ? S Aprobacin y firm a del Dtor. Com pras

Comprobar solicitud con listado deproveedores

Listado de pedidos pendientes de recepcionar FORM740.2

Producto No Conforme a Tratamiento S

Dpto. Compra s
OK? NO Elaboracin del pedido de compras 2 Inspeccin del producto Evaluacin de proveedore s

INTES A
Quin Qu

EVALUACIN DE PROVEEDORES

DP-740

(2 de 2)

Establecer cdigo por

Director de compras
Proveedorde un producto a evaluar Revisin:02 Fecha 2001/11/28
Conforme?

Listado de provedo res

Establecer/actualizar listado de proveedo res FORM-740.4

proveedor / producto o servicio a los proveedores aceptables

Proveedo r

Pedido al proveedo r

Product o

Informacin sobre la conformidad del producto del proveedor

1 Ajustar puntuacin del proveedor en su ficha de cont rol FORM-740.3

Descripcin clara del producto y propuesta del proveedor. Se adquirirnlos documentos y especificaciones necesarias. 2 Los pedidos formales recogern los datos significativos del formato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios.

Asignacin inicial de puntos al proveedor del producto a evaluar. Clasificacin en tipo P (en Prueba)

Sumar 5 puntos

En la 5 entrega del proveedor tipo P? S

NO

Proveedor en prueba (Tipo P)

Dpto. Compras

NO

Afecta a la calidad final? NO

Sumar 10 puntos

Superalos 65 puntos?

NO

Proveedor no Aceptable

Proveedor aceptado (Tipo B) Proveedor aceptable (Tipo A)

Sumar 5 puntos

Superalos 80 puntos? S

NO

Proveedor de un producto a evaluar

Proveedor
1

Mximo de puntuacin: 100 puntos. Puntuacin inicial de 30 puntos. Ser de 100 si posee un Sistema de Gestin de la Calidad certificado.

Revisin: 02 Fecha 2001/11/28

Figura 12. Ejemplo de Diagrama de Proceso relacionados

para un proceso de Compras.

INTES A
Quin
Procesosy departam entos de IN T E IS A RV
No conformida de d auditoria (internas y s externas)

CONTROL DE NO CONFORMIDADE S
Qu
No conformida de d reclamacione de s clientes No conformida d de inspecciones No conformidad detectada en s el Sistema

DP-830

Informe de No Conformidad cerrado

Personal de INTERVISA

Abre informe de No conformidad (FR OM 830.1 )

1 Ejecuci de la n resoluci n adoptada NO OK Verifica la eficacia OK

Director de Dpto.

Cierre del informe de No Conformidad

Codific el Inform a e de seg PC-83. n Exam in y establece a la resolucin. 1

D esign responsable a de ejecuta la r resoluci y plazo n 1

Actualiz listado de a informe de N o s Conformida abiertos d (F O R 8 30. ) M 2

Calidad Director

PC-830

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

]
Seguimient globa de las o l No Conformidades

Las responsabilidade y sistemtica para laidentificacin tratamiento documentaci y s s , , n registro de las no conform idade se describe en el procedimeient PC-830 s n o

Revisin 03 : Fecha 2001/02/08

Figura 13. Ejemplo de Diagrama para

un proceso

de Control de No Conformidades.

IAT

[ ]

[
ALCANCE

Parte 1

Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir tividades de un proceso.

las ac-

Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organizacin debera plantear o replantear el grado de descripcin documental respecto al proceso en cuestin.

El nivel de detalle en la descripcin de las actividades de un proceso gurar que ste se planifica, controla y ejecuta eficazm ente

ser el necesario

para a e s-

Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las actividades de los procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las personas afectadas. La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems todo ello compatible con la descripcin clsica, es deci r, con una descripcin con mayor carga literaria.

6.2.2.

D escripcin de las caractersticas (F icha d proceso) e

d proceso el

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso.

INTENSA

REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO

FP-722

PROCESO: REVISIN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO

PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL DOCUMENTACIN PC-722

MISIN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes estn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos Empieza: Cuando empezamos cualquier relacin comercial. Incluye:

Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad.

Termina: Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo. ENTRADAS: Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock.

PROVEEDORES: Cliente. Produccin. Logstica. SALIDAS: CLIENTES: INSPECCIONES: Inspeccin mensula de las ofertas y pedidos VARIABLES DE CONTROL: Inmovilizado de producto final. Capacidad de produccin. Plazo de entrega estndar. Catlogo de productos. Poltica comercial. Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores. Cliente externo. REGISTROS: Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1 INDICADORES: I722.1 = % de ofertas aceptadas I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
Revisin: 02 Fecha 2001/02/05

Figura 14. Ejemplo de Ficha para

un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la necesaria para permitir la gestin del mismo. En la figura 14 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la informacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma. En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin relevante para el control documental, aparecen trminos tales como la misin del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo. En el cuadro que se acompaa se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente.

Inform acin

incluida

en la Ficha de P roceso

M isin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? Pa- ra qu existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que inte- resa conoce r. Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Lm ites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as com o proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar terrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en grama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. por los las inel diasalidas

Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es deci r, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. con fines de

D ocum entos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. R ecursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

De la informacin anterio r, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misin u objeto del mismo como una caracterstica fundamental. La misin u objeto de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que se pretenden alcanzar en el mbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misin y la Estrategia general de la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de procesos. Para establecer la misin de un proceso es tambin importante realizar un anlisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a travs de las entradas y salidas). El alcance de un proceso establece la extensin de las actividades que componen el proceso, pudindose caracteriza r, al menos, por la primera actividad y la ltima. La finalidad es determinar de manera explcita qu actividades caen en el mbito del proceso, considerando que la ejecucin de las mismas es lo que debera permitir la consecucin de la misin. Sin embargo, no es necesario hacer una descripcin exhaustiva del alcance del

IAT

[ ]

Parte 1

proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a travs del diagrama de proceso, segn el esquema de descripcin considerado.

A la hora de incluir el alcance y los lm ites de un proceso en una ficha de proceso (o en el soporte que la organizacin considere oportuno), es im portante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en el diagram a de proceso (o en el docum ento donde se hayan descrito).

Esta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas y proveedores , y de sus salidas y clientes . Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados, informacin, servicio tcnico, operacin de mantenimiento, personas, A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es deci r, otros procesos) como externos a la organizacin. El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determinacin de los requisitos asociados a las mismas. As, las entradas debern cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejemplo: plancha metlica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de espesor de 5 0,2mm), mientras que las salidas debern cumplir con los requisitos que le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metlica de acero embutida con dimensiones y tolerancias segn plano del producto, describindose los requisitos a cumplir a travs de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripcin de las entradas y salidas, las cuales podrn recogerse en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro soporte adicional. En relacin con lo anterio r, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, generalmente en las salidas del proceso; si bien tambin se pueden establecer sobre las entradas o en fases intermedias del mismo. Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condicionados por la misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que obtenga el proceso permitirn conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin. Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores , los cuales se debern determinar y formular de manera que permitan el aporte de informacin relativa a cm el proo ceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecucin de resultados y que estos resultados reflejan la consecucin de la misin del proceso. Como ejemplo, si en un proceso de transporte la misin establece la entrega a tiem po com un aso pecto importante, las salidas del proceso podran tener asociado un requisito de entrega en menos de 24 horas, lo que podra medirse a travs de algn indicador como el porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas. En la medida que este indicador refleje valores adecuados, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplir su misin. La responsabilidad de proceso. Para ello, el se acta, cuando sea ducir al proceso hacia que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario del propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando que necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan consu misin.

Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarn constituidas, principalmente, por aquellos parmetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de actuacin. En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no estn bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de fusin (de material slido a

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

travs de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control tpica sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del tamao del hogar del horno, que tambin puede influir en la capacidad del proceso, podra no ser un parmetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe realizar un anlisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestionar la intervencin de las funciones que s tengan capacidad de actuacin en dichos parmetros. No obstante, y a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misin y, en consecuencia, los resultados deseados a travs de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es deci r, los objetivos). Para ello, deber asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecucin de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente. En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento cin de los procesos como base para el control de los mismos. y medi-

6 .3 .2 .

Proceso

versus

procedim iento

Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedimientos. Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento de la calidad establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado soportados por una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este contexto, los procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea. Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efecte un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta transformacin, ser necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden ser de procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico, o de otra ndole.

PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas

PROCEDIMIENTO

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

ISO 9000:2000

Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformacin que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma correcta. Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un pro-

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v
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos definen la secuencia pasos para ejecutar una tarea Los procedimientos existen, son estticos por la Los procedimientos estn impulsados finalizacin de la tarea Los procedimientos se implementan Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas Los procedimientos recogen actividades pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos. Tabla. Diferencias que de

Parte 1

cedimiento documentado existira un soporte documental), mientras mite que se consiga un resultado.

que un proceso

per-

Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.

PROCESOS
Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilizacin de recursos Los procesos se comportan, son dinmicos por la Los procesos estn impulsados consecucin de un resultado Los procesos

se operan y gestionan de

Los procesos se centran en la satisfaccin los clientes y otras partes interesadas

Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes. y procesos.

entre procedimientos

Estas diferencias que se han comentado se deben tener m uy claras para poder com prender y abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con los principios de gestin de la calidad de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y ms concretamente con los requisitos de la ISO 9001, las directrices de la ISO 9004 o, incluso, en el marco de los criterios del modelo de la EFQM. En adelante, no se debera olvidar que la descripcin de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la consecucin de resultados para los procesos.

6 . .3

El seguim iento

y la m edicin

de los procesos

El enfoqu e basad o en proceso s de los sistemas de gesti n pon e de manifiest o la importanci a de lleva r a cab o un seguimient o y medici n de los proceso s co n el fin de conoce r los resultados que se est n obteniend o y si esto s resultados cubre n los objetivo s previstos. No se puede considerar que un sistema de gestin tiene un enfoque basado en procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus resultados. El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se deben orientar las mejoras.

PRO CESO

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

En este sentido, los indicadores permiten establece r, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qu es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misin u objeto, como no podra ser de otra manera. Dado que la finalidad de los indicadores un proceso, es importante en este punto es conocer la capacidad y eficacia asociadas a introducir estos conceptos (ver cuadro adjunto).

C apacidad: Aptitud de una organizacin, requisitos para ese producto. Eficacia: ficados. Extensin en la que se realizan

sistem a

o proceso

para realizar

un producto

que cum ple

los

las actividades

planificadas

y se alcanzan

los resultados

plani-

ISO 9000:2000

La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso est referida a con qu extensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logstica no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es deci r, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtene r. Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin adecuado. Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilizacin de recursos, es deci r, adems de la eficacia, debera considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito, como propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).

Eficiencia:

R elacin

entre el resultado

alcanzado

y los recursos

utilizados. ISO 9000:2000

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logstica podra tener un indicador tal com o: cos- te de transporte por kilmetro). La informacin aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente ser.

6.3.1.

Ind icad ores

del proceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, as com la eficiencia. o En funcin de los valores que adopte un indicador y de la evolucin de los mismos a lo largo del tiempo, la organizacin podr estar en

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Parte 1

condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), segn convenga.

Un in ic d r d ao e un soporte de inform s acin (habitualm ente expresin num rica) que rep resen ta una m agnitu d, de m anera que a travs del anlisis del m o se ism perm ite la tom de decisio- nes a sobre los parm etros de actuacin (variables de control) asociados

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identifica r, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de caractersticas: Representatividad. Un indicador que pretende medi r. debe ser lo ms representativo posible de la magnitud

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es deci r, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin. Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador fuerzo de recopila r, calcular y analizar los datos. Fiabilidad: bles. Un indicador se debe basar en datos obtenidos debe compensar el es-

de mediciones

objetivas y fia-

Relativida d en el tiempo : Un indicado r deb e determinars e y formulars e de manera que sea comparabl e en el tiemp o par a pode r analiza r su evoluci n y tendencias . A mod o de ejemplo , pued e que la comparaci n en el tiemp o de un indicado r tal y co- mo el nmer o de reclamacione s sea poc o significativ o si no se relativiza , por ejem- plo, co n respect o a otr a magnitu d com o el tota l de ventas , tota l de unidade s produ- cidas , Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un consenso entre el propietario del mismo y su superio r, lo que permitira establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como clientes. Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitiran configurar el seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indicadores.

Pasos
1. Reflexionar 2. Determinar 3. Determinar 4. Establecer 5. Formalizar

generales para el establecim iento de indicadores en un proceso


a obtener y las magnitudes de las magnitudes a medi r. definido.

sobre la misin del proceso. la tipologa de resultados los indicadores los resultados los indicadores representativos a medi r.

que se desean alcanzar para cada indicador con los resultados

que se desean alcanzar (objetivos)

Ejem plo:

Proceso

PR -631

M antenim iento

de la Infraestructura

Paso 1: A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la produccin y la conformidad del producto realizado. El proceso perseguira, por tanto, que la infraestructura de produccin (es deci r, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) ten- gan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamien- to de los equipos o desajustes mismos.

en los

Paso 2 : Con el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu medi da se producen averas o desajustes (pudindose entender por avera o des- ajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capaci- dad de algn o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qu manera el proceso se dirige hacia su propsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos. Paso 3 : Una vez que estn claros los tipos de resultados a medi r, se determinan mulan los indicadores a emplea r. En este ejemplo podran ser: y for-

Indicador
I631.1 Porcentaje de averas al mes en equipos productivos. I631.2 Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento. I631.3 Falta de disponibilidad para produccin. de equipos I631.1

Clculo

Averas producidas al mes Total de equipos productivos

100

I631.2

( (

N. de productos defectuosos por def. mant. Total productos producidos Tiempo no disponible de equipos por mant. Total tiempo real de produccin

) )

100

I631.3

100

Paso 4 : Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resultados se desean alcanza r. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con alguna referencia que indique lo bueno o lo malo del resultado:

Indicador

Resultad o esperado (objetivo


2% 0,5%

I631.1 Porcentaje I631.2 Produccin mantenimiento.

de averas al mes en equipos productivos. defectuosa por deficiencias en el

I631.3 Falta de disponibilidad

de equipos para produccin.

1%

Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica adems determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, as como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medicin del indicado r. Para establecer un objetivo es necesario saber el momento e, incluso, buscar comparaciones cmo ha evolucionado externas. el indicador hasta

Paso 5 : La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado. Cada organizacin deber adoptar el soporte que estime ms conveniente.

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Parte 1

INTENSA

MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

FICHA DE INDICADOR

REFERENCIA: PROCESO PR-631 COD. FICHA: FI.631.1

RESULTADO PLANIFICADO

O631.1 No superar 2% de averas al mes.

INDICADOR

I631.1 Porcentaje de averas al mes I631.1 = (N. averas al mes / Total de equipos productivos) *100 Registros de incidencias en equipos Grfica de I63.1 mensual (se considera tambin la media acumulada)

FORMA DE CLCULO

FUENTES DE INFORMACIN

SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN

3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


% avera s al mes respecto total de equipos % medio acumulado

Figura 15. Ejemplo de formalizacin

de un indicado r.

Un proceso puede contene r, por tanto, uno o ms indicadores que aporten informacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestin.

Para el establecim iento de indicadores, (obtencin de los resultados deseados) sos) en los procesos.

una organizacin debera considerar tanto la eficacia com o la eficiencia (eficacia con optim izacin d recu e r-

En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. En esta situacin, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la representatividad y el coste de obtencin, lo que puede llegar a derivarse en la determinacin de otros indicadores que, an siendo algo menos representativos, su obtencin s sea viable. Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la inforIAT

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Gu?a para una gesti?n basada en procesos

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que, aun cuando no reflejen la consecucin de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinal proceso, las cuales provienen bien de otros el exterior de la misma. Obviamente, en el m-

macin proveniente de otros indicadores la misin, son necesarios para la toma de culados de alguna forma con las entradas procesos de la organizacin o bien desde

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Parte 1

bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controla r, sino que vienen dados desde el exterio r, y adems condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el Tipo de Inters del BCE (Banco Central Europeo) para un proceso de crditos de una entidad bancaria, o la temperatura exterior con que llegan los materiales a un proceso de fusin en horno continuo. Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen algunas caractersticas que deberan ser tenidas en cuenta, como pueden ser la forma de clculo, la periodicidad para la medicin y el seguimiento, la forma de representacin, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado respecto al mismo.

6 .2 .3 .

El control

de los procesos

El seguimiento y medicin de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como mnimo para evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a travs de mediciones objetivas que soporte la toma de decisiones.

U no de los principios de G estin de la Calidad establecidos por ISO 9000 d 2000 e e en q e el s l fo u basado en hechos para la tom de decisiones, a que establece que las decisiones eficaces se b asan en el anlisis de los datos y la inform acin.

Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la informacin recabada por los indicadores debe permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan en una mejora del comportamiento del proceso. Obviamente, estas decisiones debern ser adoptadas por el responsable de la gestin del proceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptar sobre aquellos parmetros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de actuacin. Estos parmetros son los que en la ficha de proceso se han denominado como variables de control. El esquem a par a el contro l del proces o es, por tanto , mu y simple . A trav s de indicadores se analiza n los resultado s del proces o (par a conoce r si alcanza n los resultado s esperados) y se toma n decisione s sobr e las variable s de contro l (se adopta n acciones) . De la implan- taci n de esta s decisione s se espera , a su vez, un cambi o de comportamient o del proce- so y, por tanto , de los indicadores . Est o es lo que se conoc e com o bucl e de control .

Entradas

Proces o

Salidas
15 10 5

Datos

27
Datos

Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin sobre las variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores, es deci r, si existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.

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t Gu?a para una gesti?n basada en procesos

La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipologa de procesos que se est gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de trasladar los conceptos de capacidad y eficacia.

La organizacin debe aplicar m todos apropiados para el seguim iento, y cuando sea aplicable, la m edicin de los procesos del sistem a de gestin de la calid . E ad stos m todos deb en d o em s- trar la cap acidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. C uando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conform idad del producto A partado 8.2.3. IS 9 0 :2 0 O 01 00

Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los procesos, se van a considerar a continuacin dos tipologas de procesos muy diferentes a m odo de ejemplo: procesos con repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y procesos sin repetibilidad (procesos de planificacin) .

C ontrol

de procesos

con repetibilidad

Algunos procesos, como es frecuente encontrar en produccin, se suelen caracterizar porque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en espacios cortos de tiempo, lo que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de produccin uniforme en las que se obtiene un elevado nmero de productos. En est e tip o de proceso s (en los que se tiene n mucho s datos) , es posibl e plantea r la utilizaci n de herramienta s estadstica s par a la obtenci n de indicadore s relevante s de la capacida d y eficaci a de los procesos . En tal caso , se pued e recurri r a estimadores estadstico s par a encontra r indicadore s representativo s de los resultado s de los mismos. Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen del proceso son susceptibles de tratarse estadsticamente o no, lo que significa poder encontrar un modelo estadstico que explique el comportamiento de los resultados y as poder establecer indicadores a travs de estimadores estadsticos. La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilacin y anlisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para un proceso de fabricacin de ejes interesa conocer el dimetro de los ejes producidos). Para este anlisis se pueden utiliza r, adems, herramientas de representacin especficas (tablas, histogramas,). Ant e un conjunt o de dato s obtenido s de una seri e de medicione s (siguiend o el ejemplo anterio r podra n referirs e a las medida s de dimetro s realizado s par a una determinad a seri e de fabricaci n de ejes ), lo que m s preocup a a una organizaci n es conocer en qu grad o o extensi n esto s dato s refleja n el cumplimient o de los requisito s del cliente. As, si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un dimetro de X t m (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente), m estos datos deberan informar acerca de si los ejes producidos estn dentro o no de ese intervalo (entre X-t y X+t).

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La ideal en que los procesos obtuvieran siempre la misma salida (ejes de dimetro X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen una variabilidad que hace que las salidas no siempre sean las deseadas. Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede comprobar que los valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores de diversa ndole que originan la variabilidad antes mencionada.

Datos: Clase: M?nimo 8,17 M?ximo 8,62 Rango9,07 K 9,51 i 9,96 10,40 10,85 11,30 11,74 12,19 situacin

200 Frecuencia 5 7,73 12,19 7 20 4,46 32 10 0,445888281 36 32 33 20 8 sera7 aquella

Parte 1

TIPOLOGA DE CAUSAS DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS


CAUSAS ASIGNABLES: La variabilidad est originada por factores que son identificables. Esta variabilidad no presenta un comportamiento estadstico y, por tanto, no son previsibles las salidas. La organizacin debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo cont rol.

CAUSAS ALEATORIAS: La variabilidad est originada por factores aleatorios (desgaste de piezas, mantenimiento, personas, equipos de medida, etc.). En tal caso la variabilidad tiene un comportamiento estadstico y es predecible, y se puede ejercer un control estadstico sobre el mismo.

Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puede detecta r, por ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comportamiento predecible a travs de un histograma, donde se reflejan en barras la frecuencia de ocurrencia de las mediciones), la organizacin debe centrar sus esfuerzos para identificar y eliminar esas causas de variabilidad, como paso previo al control del proceso. Por otra parte, un proceso productivo que presenta una variabilidad de carcter exclusivamente aleatorio se caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen distribuir alrededor de un valor central que permanece aproximadamente constante a lo largo del tiempo (media constante) y porque la dispersin de estos valores tambin permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto ocurre, es predecible que los valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central (media conocida) con una probabilidad que depender de la dispersin (dispersin conocida).

40 35 30 25 20 15 10 5 0
8,2 8,6 9,1 9,5 10,0 10,4 10,8 11,3 11,7 12,2

Figura 16. Ejemplo de Histograma.

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6s

]
]

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

La distribuci n m s habitua l que suele n presenta r los proceso s productivo s cuand o sl o exis- te una variabilida d aleatori a es una distribuci n que se conoc e com o campan a de gaus s 1 Este tipo de distribuci n coincid e con una funci n estadstic a conocid a com o Ley Normal , de maner a que est a funci n se caracteriz a por do s parmetros , la medi a () que represent a el valo r centra l entorn o al que se distribuye n los valore s y la desviaci n tpic a () que represen- ta la dispersi n respect o a la media . Se suel e presenta r est a funci n com o N(, ).

Cuando un proceso obtiene resultados que tienen una media y una dispersin constante en el tiempo y se distribuyen los datos segn una campana de gauss, es posible predecir cmo sern los resultados que obtendr el proceso y conocer la probabilidad de obtener unas salidas que cumplan con unas especificaciones marcadas por el cliente. En la prctica , existe n tcnica s que perm n com ite proba r la norm alidad de una distribucin de datos , per o que no se van a desarrolla r en la present e gua por no ser objet o de la misma. Con el nic o fin de ilustra r est a cuestin , una de esta s prueba s clsicament e utilizad a es la anamorfosi s galtoniana que perm e com it proba r si un colectiv o representad o por una m uestra en la que se ha estimad o la medi a (x ) y la desviaci n tpic a (s) y cuy a simetr a del histogram a de frecuencia s sugier e un repart o de probabilidade s seg n la Ley Normal , se ajust a a est a distribucin . En est a prueb a se hac e uso de un grfic o especia l dond e se representa n las frecuencia s acumulada s (eje de ordenadas ) asociada s al interval o de medicione s correspon- diente . Mientra s m s alineado s est n los punto s y meno s curvatura s exista n mayo r aproxi- maci n existir a una distribuci n Normal , com o se muestr a en la siguient e figura.

x =

x
i=1

s2 =

(x x) i=1
i

n1

i = nmero de la medicin realizada LES = Lmite de especificacin superior del cliente

LEI

3s

3s

LES

LEI = Lmite de especificacin inferior del cliente

En el caso de que las salidas de un proceso se distribuyan segn una funcin Normal, el tipo de indicador que se utiliza para medir la capacidad del proceso es: Cp = LES LEI

Si la distribucin est centrada respecto a los lmites de especificacin.

Cpk = min

LES x 3s ,

x LEI 3s

Si la distribucin no est centrada respecto a los lmites de especificacin.

IAT

[ ]

Parte 1

Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las especificaciones del cliente (dimetro de eje entre LES y LEI).

Esta distribucin no es la nica pero s es la ms frecuente y la que se va a considerar conceptos sobre indicadores de capacidad en esta tipologa de procesos

a efectos de introducir

los

[ ]

IAT

0,45

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

El rea cubiert a por la curva represent a la probabilida d de que un valor se encuent re en el interval o del eje de abscisas.

68.27%

-3 -2

-1

s
95.45% 0 97.73%

Figura 17. Esquema para

la interpretacin

de un grfico de control.

Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad (Cp o Cpk), es importante ser conscientes de que el proceso y, por tanto, los estimadores considerados pueden, con el tiempo, sufrir una deriva. El control estadstico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente antelacin como para que no se lleguen a producir productos fueras de especificaciones. Para ejercer este control estadstico de procesos, permiten conocer la evolucin de los mismos. se emplean grficos de control que

El grfico de control ms elemental sera el que se obtiene de representar la media y el intervalo de variabilidad (podra venir dado por 3s) que marcaran los lmites de control (LCS- Lmite de Control Superior y LCI Lmite de Control Inferior). Sobre ese grfico se pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por valor) y saber si estn dentro o no de dichos lmites.

Pueden existir causas asignables

LCS
3S

X
3S

LCI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

El proces o puese estar fuera de cont rol LCS = Lmite de Cont rol Superior LC I = Lmite de Cont rol Inferior

Cuando el proceso se encuentra en condiciones cont roladas , lap robabilida d de que todo s los resultado s se encuent ren entre x +_ 3s es del 99.73%

Si se dan resultado s por encima del LCS o por debajo del LCI, existe una alta probabilida d de que se deban a alguna causa asignable o a que el proces o se encuent re fuera de cont rol.

Figura 18. Esquema para

la interpretacin

de un grfico de control.

IAT

[ ]

Parte 1

Este tipo de grficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la prctica se em plean otros grficos que permiten agregar la informacin, si bien no es propsito de esta gua realizar un desarrollo del control estadstico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medicin en esta tipologa de procesos (procesos de ciclo corto y repetitivos).

Grfico de Medidas
1 4 .0 0 1 3 .0 0 1 2 .0 0 1 1 .0 0 1 0 .0 0 9 .0 0 8 .0 0 7 .0 0 6 .0 0

Permite el seguimiento sobre el centrado del proceso

3 4

9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2 6

Grfico de Rangos
9.00 8 .0 0 7 .0 0 6 .0 0 5.00 4 .0 0 3.00 2 .0 0 1 .0 0 0 .0 0

Permite el seguimiento sobre el variabilidad del proceso

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Figura 19. Ejemplo de grfico de medios-rangos.

C ontrol

de procesos

sin repetibilidad

(planificacin)

Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtencin de las salidas no son uniformes (ejecucin de proyectos, obras, auditoras, procesos de planificacin, seguimiento de clientes, ...), no es posible llevar a cabo un anlisis estadstico del proceso. De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos productivos con repetibilidad, lo primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es tambin la capacidad que tienen para obtener los resultados deseados, dado que las salidas de estos procesos no se pueden considerar repetitivas. En estos procesos no es posible realizar un anlisis previo del funcionamiento del mismo mediante la puesta en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de ejecucin no lo permitira o bien porque los datos obtenidos no seran representativos. Qu se puede hacer en esta situacin? Para determinar si un proceso de esta ndole es capaz de obtener una nueva salida que sea conforme a las especificaciones que le aplican, se puede recurrir a realizar en primer lugar comparaciones (tanto histricas como con otras organizaciones) respecto a la ejecucin de este proceso en otras ocasiones. Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servicios prestados, de forma que se pueda conocer la analoga con el producto o servicio a realizar y cmo se ha desarrollado el proceso para su obtencin. As, por ejemplo , si en el mbit o de un proces o de realizaci n de proyecto s se dese a eje- cuta r un nuev o proyecto , la organizaci n deber conoce r la capacida d par a pode r reali- zarl o cumpliend o los requisitos , pudiend o par a ello basars e en la informaci n de proyectos ejecutado s anteriormente . Se podr n encontra r proyecto s mu y similare s o no tantos , o se podr establece r la analog a entr e parte s del proyect o (hitos , etapa s o fase s de proyecto).

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Siguiendo con el ejemplo anterio r, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de formacin y se desea conocer el tiempo y las caractersticas necesarias para su ejecucin, la organizacin se podra basar en los datos de otros cursos dados con anterioridad (tiempo para el diseo, imparticin, capacidad de los docentes, ). Esto permitira planificar el proyecto y validar el proceso para ejecutarlo. La determinaci n de la capacida d en un proces o no repetitiv o implica , por tanto , el anlisis de dich o proces o cad a vez que se vaya a ejecuta r par a un nuev o product o o servicio , ba- sndos e en planificacione s anteriore s y validand o el proces o a trav s de sus caractersticas. El seguimiento y medicin del proceso en ejecucin se llevar a cabo por cada producto o servicio a realiza r, basndose en caractersticas tales como la planificacin realizada o las caractersticas que permiten validar el proceso (competencia de las personas, equipos, ). Mediante este seguimiento se podr estar en condiciones de tomar acciones para procurar que, al final, la salida sea conforme. Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los relativos al cumplimiento de las disposiciones planificadas, a travs de los hitos marcados en dicha planificacin.

Febrero Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Sept.

Octub re

19/02

2/03

20/03

12/06

20/07

30/08

12/10 (finalizacin)

Ejemplo de planificacin

para ejecucin de un proyecto.

En este caso, el seguimiento y medicin del proceso durante la ejecucin del producto o servicio (ejemplos: proyecto, obra civil, construccin de un buque, etc.) se centrar en comparar lo ejecutado con lo planificado (a travs de los hitos) y analizar los desfases.

Febrero Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Sept.

Octub re

19/02

2/03

20/03

12/06

20/07

30/08

12/10 (finalizacin)

Real Planificado

Desfase

11/09 (Estado actual)

IAT

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Parte 1

De este planteamiento Porcentaje Porcentaje Desfase Tiempo proyecto etc.

se pueden obtener realizado

indicadores respecto el

tales como: a lo planificado

de obra o proyecto

de hitos o etapas demorados restante para finalizar

de tiempo total acumulado

Igualmente, se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecucin del proceso de cm se cumplen las caractersticas del mismo, para lo que se pueden llevar a cabo inso pecciones sistemticas en periodos definidos. Esto se puede formalizar en indicadores relativos a caractersticas tales como: Cumplimientos Cumplimientos Cumplimientos Personas etc. Para completar el seguimiento y medicin indicado, se puede adems recabar informacin relativa al proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios, a travs de indicadores que permitan agregar la informacin anterior (ejemplos: porcentaje de proyectos entregados fuera de plazo, reclamaciones del cliente, valoracin de la satisfaccin del cliente, etc.). Para ilustrar lo anterio r, y tomando como ejemplo un Proceso de Auditora , en la norma ISO 19011 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental , se indica que para hacer el seguimiento y revisin de un programa de auditora (entindase el proceso de auditora) deberan utilizarse indicadores del desempeo relativos a caractersticas tales como: Capacidad Conformidad de los equipos auditores con los programas y calendarios de los auditados y de los auditores. de los clientes de la auditora, Infraestructura de las sistemticas de las caractersticas establecidas. de ejecucin del proceso. adecuados:

de la utilizacin de los recursos determinada con unas caractersticas

con una competencia

determinadas

Retroalimentacin

Esta maner a de enfoca r el seguimient o y medici n del Proces o de Auditor a por part e de la norm a internaciona l ISO FDIS 19011, se aline a con el planteamient o anteriorment e realizado.

6 . .4

La m ejora

de los procesos

Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para conocer: 1. Qu procesos no alcanzan los resultados de mejora. planificados.

2. Dnde existen oportunidades

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados. Tambin puede ocurrir que, an cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, la organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organizacin. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos).

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clsico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

M ejora

continua:

A ctividad

recurrente

para aum entar

la capacidad

para cum plir

requisitos. ISO 9000:2000

P A C D

P -- Plan........ (Planificar ) D -- Do.......... (Hacer ) C -- Check.... (Verificar ) A -- Act......... (Actuar )

El grfico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de mejora continua cin puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cesos. P. Planificar: cuatro grandes pasos para establecer

PDCA, la organiza-

la mejora continua en los pro-

La etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objetivos) y cmo se pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta etapa se puede descompone r, a su vez, en las siguientes subetapas: Identificacin Establecimiento Identificacin, y anlisis de la situacin. de las mejoras a alcanzar (objetivos). seleccin y programacin de las acciones. de las acciones planificadas

D. Hacer: C. Verificar: A. Actuar:

En esta etapa se lleva a cabo la implantacin segn la etapa anterio r.

En esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos). En funci n de los resultado s de la comprobaci n anterio r, en est a etap a se realiza n las correccione s necesaria s (ajuste ) o se convierte n las mejora s alcanzada s en una form a estabilizada de ejecuta r el proces o (actualizacin).

Se puede encontra r, en la bibliografa existente referida a estos temas, diferentes diagramas o esquemas para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el mismo ciclo PDCA. Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede disponer de diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua. Sin embargo, no se va a llevar a cabo una descripcin detallada de las mismas por no ser objeto de esta gua, aunque si se harn referencia a algunas de ellas. En la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las herramientas de la calidad ms frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde ms encaja su uso.

IAT

[ ]

P
Es tra trif ica ci n Ho ja de Co ntr ol (o de inc ide nci as ) Gr fi co s de co ntr ol est ad sti co (C EP ) Hi sto gr a m a

DA
Di ag ra ma de Pa ret o Di ag ra ma ca us aefe cto (Is hik aw a)

C
Di ag ra ma de co rre lac in Di ag ra ma de r bo l Di ag ra ma de rel aci on es Di ag ra ma de afi nid ad es Di ag ra ma de Ga ntt Di ag ra ma PE RT Di ag ra ma de de cis ion es de ac ci n Br ai ns tor mi ng A M FE C QF D Di se o de ex pe rim ent os (D DE ) Si m plif ica ci n de dia gr am as de fluj o

Parte 1

An li sis del Va lor

Be nc h m ar kin g

DA

P. Planificar D. Hacer C. Verificar A. Actuar Las 7 herramientas clsicas

Com o se pued e observa r en la tabl a anterio r, mucha s de las herramienta s de la calida d se emplea n preferentement e en la fas e de planificaci n (P). Est o se deb e a que en dich a fa- se es necesari o tene r much a informaci n par a pode r identifica r el problem a que se quiere resolve r o mejora r, analiza r las causas , propone r las accione s y planifica r las mismas.

La m ejora

continua

y la estabilizacin

de los procesos

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y por tanto su eficacia) aumente. A travs de la verificacin de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no. En el caso de que las acciones sean eficaces, la ltima fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva forma estabilizada de ejecutar el proceso, actualizndolo m ediante la incorporacin de dichas acciones al propio proceso.

Ciclo PDCA para la mejora de procesos

Ciclo de control de un proceso estabilizado

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

La actualizacin de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva S D forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denominar como el estndar del proceso. Con el proceso actualizado, su ejecucin debe seguir un ciclo SDCA que permita la ejecucin, el control y, en general, la gestin del proceso. Este ciclo implica:

S. Conocer el estndar

D. Ejecutar el proceso conforme al estndar C. Comprobar el trabajo respecto al estndar

A. Actuar para ajustar conforme al estndar

En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es ms que una forma de estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control, conceptos ya introducidos en el apartado 6.3 de esta gua.

La m ejora

continua

en la norm a

ISO 90 1 0 0 0 :2 0

Segn la familia ISO 9000 del 2000, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas (segn la orientacin del sistema). Para la mejora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el establecimiento de objetivos y la identificacin de oportunidades de mejora a travs del uso de los hallazgos y las conclusiones de la auditora, el anlisis de datos, la revisin del sistema por la direccin u otros medios, lo que generalmente conduce al establecimiento de acciones correctivas o preventivas (vase definicin de mejora continua en ISO 9000).

Revisin por la Direccin (AP. 5.6)

O POR T UNI DA DES DE M E JO R A

Acciones correctivas y preventivas (8.5)

Informacin del entorno Anlisis de datos (AP. 8.4) Seguimiento y medicin (Ap. 8.2. y 8.3) Auditoras (Ap. 8.2.2)

IAT

[ ]

[
R O C E S OS

Parte 1

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Como se puede deducir de la figura anterio r, la herramienta general de mejora continua que establece la norma ISO 9001:2000 es precisamente el establecimiento de acciones correctivas y preventivas, sobre la base del anlisis de la informacin recopilada del propio Sistema de Gestin de la Calidad. Este anlisis de datos es, por tanto, fundamental en el proceso de mejora continua de los procesos ya que permite conocer las caractersticas y tendencias de los procesos, basndose principalmente en los datos recabados del seguimiento y medicin de los procesos.

Satisfaccin del cliente Datos Anlisis de datos


(ap. 8.4)

Conformidad con requisitos Informaci n Caractersticas y tendencias de los procesos y productos Proveedo res

. C uando correctivas,

no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse segn sea conveniente, para asegurarse de la conform idad

a cabo correcciones del p ducto ro A partado 8.2.3.

y aciones ISO 9001:2000

Con la informacin sobre las caractersticas y tendencias de los procesos, se puede conocer dnde se encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. A este efecto, cabe destacar que las acciones correctivas y preventivas conllevan lo siguiente:

la determinacin de las causas de los problemas P la evaluacin de la necesidad de tomar acciones la determinacin de las acciones necesarias

[ [ [

la implantacin de las acciones

la revisin de la eficacia de las acciones tomadas

la actuacin como consecuencia de la revisin efectuada

En cualquier caso, es incuestionable que la norma ISO 9001 sigue igualmente el ciclo PDCA para la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. En este contexto, la organizacin puede hacer uso de las herramientas de la calidad que sean adecuadas para llevar a cabo acciones de mejora sobre la base de la informacin analizada.

P A C D

IAT

[ ]

Parte 1

6.5.

R elacin

con los criterios

del m odelo

EFQ M

Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad, as com la mao nera en que los procesos deberan ser gestionados para obtener de manera eficaz y eficiente los resultados deseados (objetivos). Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la ISO 9001:2000, a travs de lo establecido en su apartado 4.1, como se aprecia a continuacin.

Pasos para el enfoque 1. Identificacin y secuencia de los procesos

Requisitos del apartado 4.1 de la ISO 9000:2000 a) identifica r los proceso s necesario s par a el sistem a de gestin de la calida d y su aplicaci n a trav s de la organizacin. b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. d asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. la medicin y el anlisis de estos pro-

2. Descripcin

de los procesos

3. Seguimiento

y medicin de los procesos

e) realizar el seguimiento, cesos. 4. Mejora de los procesos f)

implementa r las accione s necesaria s par a alcanza r los resultado s planificado s y la mejor a continu a de esto s procesos.

Lo que se pretende con este apartado es llevar a cabo, igualmente, la relacin entre estos pasos y los diferentes criterios (y subcriterios) del modelo EFQM de Excelencia Empresarial (ver tambin el apartado 5). Para ello, se ha establecido una tabla en la que, se han relacionado estos pasos con los diferentes criterios y/o subcriterios, incluyendo aquellas reas que de manera explcita se refieren al enfoque basado en procesos. No obstante, hay que indicar que la ausencia de algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relacin con este enfoque. De hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a lo largo de todos los criterios, como pone de manifiesto el hecho de que en todo proceso participan personas (criterio 3), se necesitan recursos (criterio 4), junto con que los resultados de los procesos van a afectar a la satisfaccin de las diferentes partes interesadas (criterios del 6 al 9).

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

P asos considerados p ara el enfoque basado en procesos 1. Identificacin y secuencia de los procesos

P rincipales subcriterios de agentes facilitadores del m odelo EFQ M relacionados con procesos 1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos 2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la poltica y estrategia de la organizacin. 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. D isear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utiliza r. Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados, Resolver las interfaces internas de la organizacin y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de m anera efectiva los procesos de principio a fin.

2. Descripcin

de los procesos

1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos 2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Establece r clarament e los propietario s de los proceso s clave. Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de inters que se ven afectados 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utiliza r. Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados,

3. Seguimiento

y medicin de los procesos

1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medi r, revisar y mejorar los resultados clave 2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la poltica y estrategia. 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Im plantar sistem as de medicin de los procesos cer objetivos de rendimiento y estable-

4. Mejora de los procesos

1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimula r, identifica r, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Im plantar sistem as de medicin de los procesos cer objetivos de rendimiento. y estable-

5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos m ediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valo r. Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y otros cambios tanto continua como drstica. E tc.

[ 51 ]

IAT

7.
La gestin b asada de objetivos en procesos para la consecucin

Parte 1

En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organizacin pueda entender el significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos conceptos a su propio sistema de gestin. La gestin basada en procesos no es un fin en s mismo, si no un medio para que la organizacin pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtencin de resultados globales en la organizacin orientados a la consecucin de sus objetivos, los cuales podrn estar vinculados a uno o varios grupos de inters en la organizacin.

E nfoque

de sistem a

para la gestin un sistem a, contribuye a la efi-

Identifica r, entender y gestionar los procesos interrelacionados com o cacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos

ISO 9000:2000

OBJETIVOS (qu se quiere)

RESULTADOS (qu se logra)

Como consecuencia de lo anterio r, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema . En general, para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una organizacin debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sera el siguiente: a) Determinar los objetivos globales de la organizacin b) Identificar los procesos CL AVE en la estructura de procesos c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos Estos pasos generales se ilustran en la siguiente figura:

Objetivos Globales INFLUENCIA Identificacin de los procesos clave PROCES O CLAVE?

Establecimiento de objetivos en procesos Metas y acciones especficas

PROCESO CLAVE?

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IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

A continuacin a) Determinar

se introducen los objetivos

de manera breve cada uno de estos pasos generales:

globales de la organizacin

Para establecer e identificar los objetivos globales, la organizacin deber basarse en el resultado del anlisis de los datos recabados por el sistema de gestin. Esto comprende el anlisis de los datos tanto internos a travs de actividades de seguimiento y medicin (capacidades internas, ) como datos externos (entorno, competencia, ). b) Identificar los procesos CL AVE en la estructura de procesos

Con la tipologa de objetivos que la organizacin quiere establecer y alcanza r, se debe reflexionar sobre qu procesos del sistema pueden influir en la consecucin de los objetivos, a travs de sus resultados individuales. Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, r identificar cules de ellos son los procesos clave para perm itir objetivos globales planteados en un determinado periodo. la organizacin la consecucin debede los

Como se aprecia, la consideracin de un proceso como proceso clave viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfaccin de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organizacin).

OBJETIVO 1

?
OBJETIVO 2 OBJETIVO ... INFLUENCIA Un proceso que actualmente ro, y viceversa. Conseguir buenos resultados buenos resultados globales. c) Establecer los objetivos no se considera en los procesos clave puede, sin embargo, serlo en el futupara obtener clave va a ser fundamental en los procesos CLAVE y establecer Una vez establecidos los procesos qu resultados se desean obtener clave, es necesario identifica r, determinar en dicho proceso de manera individual. El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir com conseo cuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfaccin del cliente, el proceso de logstica debe mejorar los tiempos de entrega y el IAT

[ ]

8.
proceso ciones) . de fabricacin debe mejorar su capacidad de producir conforme d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos

Parte 1

a especifica-

En este nivel, ser necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medicin. El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultnea (el objetivo se formula como un valor asociado a un indicado r, por ejemplo, obtener menos de un 2% del ndice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

Para la consecucin de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qu va a hacer la organizacin para tratar de conseguirlos, es deci r, planificar las metas y acciones necesarias para ello. Esta planificacin es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevn utilizar para la consecucin de los objetivos, as como los plazos de tiempo y los responsables para la implantacin de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el coste de consecucin de los objetivos. Una vez abordados estos pasos generales, la organizacin deber realizar un seguimiento y medicin de los objetivos a travs de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecucin de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos. En este punto, es importante hacer una reflexin general: Qu pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? Deben estar sometidos a un seguimiento y medicin? Estos procesos posiblemente tambin influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un mal funcionamiento de los mismos podra afectar a los resultados. Por tanto, para estos procesos debera considerarse la manera de abordar el seguimiento y medicin, definiendo los resultados adecuados que deberan obtener (o seguir obteniendo), siendo lo ms probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados clave. Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarn los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender tambin como objetivos, an cuando no representen una mejora. Por tanto , todo s los proceso s debe n esta r sometido s a un seguimient o y medici n para comproba r la consecuci n de los resultado s que se han planificad o obtene r, si bien la or- ganizaci n deber a plantea r la intensificaci n de est e seguimient o a aquello s proceso s cla- ve de los que va a depende r en gra n medid a la consecuci n de los objetivo s generale s de la organizaci n (a trav s de periodo s de seguimient o m s cortos , exhaustivida d en el an- lisis de resultados , ). Los indicadore s y los objetivo s asociado s a los proceso s clav e son los que debera n contemplars e par a su incorporaci n a un posibl e cuadr o de mando.

S oporte docum ental basado en procesos

de los sistem as

con enfoque

Com o primer a referenci a a la documentaci n de los sistemas de gestin , convien e menciona r que , clsicamente , los siste- ma s de aseguramient o de la calida d se han estad o soportan- do en una documentaci n que ha permitid o recoge r los pro- cedimientos , los cuales , a su vez, han servid o par a ejecutar una s determinada s tareas . Al mism o tiempo , est a documentaci n ha permitid o el cumplimient o de los requisito s de la ISO 9001 de 1994 dond e se establec a la necesida d de disponer de una seri e numeros a de procedimiento s documentados.

Manual de Calidad

Procedimientos Instrucciones Registros

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura jerrquica o piramidal, donde los documentos ms genricos se encontraban en la parte superior y los do- cumentos ms operativos en la parte inferio r, con el fin de facilitar el manejo de dicha do- cumentacin. A pesar de ello, esta documentacin ha acabado convirtindose en muchos casos en un fin en s misma en lugar de constituir un medio para la gestin de las actividades y recursos de una organizacin orientado a la calidad de los productos, quiz motivado por un mal entendimiento de las normas de referencia o por un exceso de protagonismo de los procedimientos documentados en la norma de referencia utilizada. Esto ha originado en muchos casos que el sistema de gestin de la calidad tenga la apariencia que se refleja en la figura adjunta: documentos ordenados donde la extensin de los mismos dificulta el acceso a la informacin que es necesaria en cada momento. Con el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin de la calidad que propugnan los actuales modelos de gestin (como la familia de normas ISO 9000 del 2000 y el modelo de excelencia de EFQM) el protagonismo deja de estar centrado en la documentacin y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestin. La documentacin ser, en este contexto, saria para asegurar que los procesos sean eficaces.

la nece-

Pensando en la implantacin de la norma ISO 9001 del 2000, esto anterior no significa que haya que prescindir de documentos que antes s existan y ahora no son exigibles (hay que recordar que, en gran medida, las organizaciones han realizado un im portante esfuerzo por recoger su know-how en los procedimientos documentados y no se deben desechar alegremente) sino el disponer la documentacin al servicio de los procesos, y de una manera operativa, gil y manejable. Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, ha potenciado la utilizacin de representaciones grficas para la aplicacin del enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin, lo que adems es compatible con la existencia de otros sistemas de documentacin clsicos, como se puede reflejar en el apartado sobre descripcin de procesos de la presente gua. Hoy en da, es prcticamente impensable prescindir de las tecnologas de la informacin disponibles para dar soporte a un sistema de gestin de la calidad con un enfoque basado en procesos. En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el cin de sus procesos de manera personalizada mediante aplicaciones dida, o a travs de aplicaciones comerciales que se pueden encontrar cualquiera de los casos, la herramienta informtica es, precisamente, diseo y modelizainformticas a m een el mercado. En una herramienta, y

IAT

[ ]

Parte 1

como tal no permite gestionar nada si alguien no acciona la misma, y para ello, es necesario saber en qu consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestin basada en procesos. Com o una ltim a reflexin , es important e no cae r en el error de converti r la aplicacin y la representaci n grfic a de los proceso s en protagonista s absolutos . En ocasiones, las aplicacione s informtica s comerciale s suele n permiti r una descripci n de cuant o se quier a y al nivel que se desee; sin embargo, el objetivo principal no es una descripcin exhaustiva de los procesos, sino la obtencin de resultados.

9.

R esum en

y conclusiones

del enfoque

basado

en procesos

Como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales para orientar a una organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados (ver apartado 3 de la gua). Esta visin est reforzada por cmo los actuales modelos y normas de gestin de la calidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestin y requisitos de actuacin, para lo cual se ha considerado como principales referencias la familia de normas ISO 9000 del 2000 y el modelo EFQM de Excelencia Empresarial (ver apartados 3, 4 y 5 de la gua). En todos los casos, una organizacin puede abordar la adopcin de un enfoque basado en procesos para su sistema de gestin considerando cuatro grandes pasos o etapas (ver apartado 6 de la gua): 1. La identificacin 2. La descripcin 3. El seguimiento 4. La mejora de y secuencia de los procesos.

de cada uno de los procesos. y la medicin los para conocer los resultados que obtienen. y medicin realizado.

procesos

con base en

el seguimiento

Mediante estos pasos, una organizacin puede modelar su organizacin con este enfoque, permitiendo la gestin de cada proceso y del conjunto de procesos para la consecucin de los resultados deseados. El esquema utilizado en esta gua no solo permite trasladar este enfoque basado en procesos a un Sistema de Gestin de la Calidad fundamentado en los requisitos y directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo existente, sino tambin acenta la correspondencia de este esquema con los criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, a fin de facilitar su adopcin en el marco de dicho modelo (ver apartado 6.5 de la gua) . Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la poltica y la estrategia de la organizacin mediante la identificacin, dentro de la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la consecucin de los objetivos globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la poltica y la estrategia (ver apartado 7 de la gua). Por ltimo , no se pued e deja r de lad o la influenci a vital que tiene n las tecnologa s de la in- formaci n y la comunicaci n par a la adopci n de est e enfoqu e en los sistema s de gestin, dotndol o de un soport e gil y operativ o que permit a que el protagonism o en el sistem a se centr e en la gesti n de los proceso s y en los resultado s (ver apartad o 8 de la gua).

[ ]

IAT

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

10.
ISO 9000:2000. ISO 9001:2000. ISO 9004:2000.

Bibliografa

de referencia

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Gestin y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR

IAT

[ ]

2
PARTE

Parte 2

[ CEPSA ]

PRESEN TACIN
El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compaa Espaola de Petrleos, S.A., al que pertenece la Refinera La Rbida , lo conforman un conjunto de empresas dedicadas a la explotacin, produccin, comercializacin y distribucin de productos derivados del petrleo. Posee una capacidad de refino prxima a los 22 millones de toneladas de crudo/ao, da empleo directo a ms de 10.000 profesionales y factura una cifra cercana a los dos billones de pesetas. Dispone plantas de extraccin en Argelia, 3 Refineras (La Rbida, Gibraltar y Tenerife), ms de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas Petroqumicas y 5 Plantas de Cogeneracin de Energa Elctrica.

La Refinera

La Rbida

La Refinera La Rbida es uno de los centros de produccin del Grupo CEPSA, y desarrolla toda su actividad industrial en el trmino municipal de Palos de la Frontera (Huelva), en el campo del refino de crudos de petrleos. Nuestra MISIN es proporcionar al mercado nacional e internacional productos com bustibles , petroqumicos, asflticos y lubricantes que satisfagan las necesidades y expectativas tanto del cliente como de los accionistas, los trabajadores y la sociedad. Su situacin, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de importantes ncleos de poblacin y espacios naturales protegidos, como las Marismas del Odiel y el Estero Domingo Rubio, hace imprescindible para esta Refinera conciliar el progreso y el desarrollo socioeconmico con la proteccin ambiental. La Refinera La Rbida tiene un peso especfico importante en la economa de la provincia de Huelva, generando aproximadamente el 7.2% del empleo provincial industrial, y aportando ms del 16.9% del Valor Aadido Bruto industrial de la provincia. Respecto al mercado, el sector de refino de petrleo est condicionado por los precios de los productos tanto de compra como de venta, regidos por cotizaciones internacionales y sujetos a grandes cambios ajenos al proceso, motivados no slo por razones econmicas sino tambin polticas. Adicionalmente, las especificaciones de calidad de muchos de sus productos vienen impuestas por la legislacin a escala nacional y europea, cada vez ms exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinera necesita de la adaptacin y optimizacin continua de la produccin a esa realidad cambiante de mercados y calidad. El inters prioritario por incorporar la tecnologa ms moderna y la apuesta continua por la Calidad, la Seguridad y la Proteccin del Medio Ambiente, han convertido a la Refinera en un centro industrial moderno capaz de atender las demandas de un mercado especialmente exigente y de apostar con fuerza por la adopcin de Sistemas de Gestin normalizados y por la utilizacin del Modelo EFQM de Excelencia como herramienta de autoevaluacin y mejora continua. El avance experimentado se ha visto recompensado, en este ao 2002, con la obtencin del Premio Andaluz a la Excelencia Empresarial.

[ ]

CEPSA

Parte 2

MA PA DE PROCESOS
Nuestr o Model o de Gesti n de Proceso s nac e de la adopci n de Sistema s de Gesti n nor- malizado s par a la gesti n de la Calidad , el Medi o Ambient e y la Prevenci n de Riego s La- borales , que establecen , entr e sus requisito s la necesida d de realiza r medicione s sobr e los aspecto s relevante s de su alcanc e y establece r objetivo s de mejor a sobr e los mismos. Dado que en estos Sistemas no se incluan todos los aspectos relevantes de nuestra gestin (RR.HH, Gestin Econmica, etc.), ni todas las necesidades y expectativas de todos nuestros Grupos de Inters (Accionistas, las Personas ms all de su Seguridad, la Sociedad ms all del Medio Ambiente, etc.), en la Refinera hemos desarrollado un Modelo de Gestin por Procesos que, alineado e integrado con los Sistemas de Gestin normalizados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos. El diseo de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicacin de nuestra Misin. La RLR es fundamentalmente un Centro Productivo, por lo que todos los procesos se estructuran alrededor de los Procesos Operativos (o de Realizacin del producto), que son nuestros procesos clave . Nuestros Procesos Operativos, as com sus modificaciones o tecnolgicas, ampliacin de instalaciones y proyectos de mejora, van encaminados a incrementar la eficiencia de los mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos sobre la marcha a la situacin del mercado. Los Procesos Soporte , estn diseados para permitir la mayor operatividad posible de los Procesos Operativos (que son los que influyen decisivamente en la rentabilidad) al menor coste, los Procesos Estratgicos para conseguir un despliegue de nuestra Poltica y Estrategia a lo largo de todos los procesos y el anlisis de estrategias de mercado, y los Pro- cesos de Medicin, Anlisis y Mejora , para una adecuada gestin global de los mismos. Se presenta a continuacin el Mapa de procesos incluyendo subprocesos en un segundo nivel. as como el despliegue de los mismos,

DESPLIEGUE
E E1 E2 E3 ESTR ATGICOS Planificacin y Gest.

DE PROCESOS
S S1 RECURSOS Y SOPORTE Recursos Humanos

S11 S12 S13 S14 S15 S16

Relaciones Externas Optimizacin

E31 E32 E33

Ingeniera de Procesos Optimizacin de la Produccin Estudios econmicos y benchmarking

Comunicacin Interna Administraci n de Personal Seleccin y Desarrollo Orientacin Social y Gestin de Pasivos Relaciones Laborales Salud Laboral Compras de Bienes y Servicios Gestin de Almacn Evaluacin de Proveedores Estudios y Proyectos proyectos de Instrumentacin y Control Obras y Montajes Nuevos Proyectos y Ampliaciones Contabilidad y Control de Gestin Tesorera Cuentas a Pagar Gestin de Productos, Aduanas e II.EE. Mantenimiento Inspeccin y Control de corrosin Gestin de Residuos Gestin de Efluentes

P P1

REALIZACIN DEL PRODUCTO Planificacin y Programacin

P11

P2

Produccin

Planificacin y Programacin LUB/PQ P12 Planificacin y programacin REF/FCC P21 Combustibles P22 Petrolqumica P23 FCC P24 Lubricantes P25 Energa P26 Movimientos y Mezclas

S2

Aprovisionamientos

S21 S2 2

S3

Proyectos

S2 3 S31 S3 2 S3 3 S3 4

S4

Administracin

S41 S4 2 S4 3 S4 4

P3

Expedicin

P31 Centro de Expediciones P32 Expedicin Terrestre P33 Expedicin Martima S5 M11 Control de la Calidad del Producto M12 Control de la Produccin M21 Gestin de la Calidad M2 Gestin Medioambiental 2 M2 Gestin de la P.R.L. 3 M2 Mejora de Procesos 4 Mantenimiento Inspeccin e

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA M1 Seguimiento de la Produccin M2 Mejora Continua

S51 S5 2

S6 S7

Sistemas de Informacin Proteccin Ambiental

S71 S72

[
C asos Prcticos

Parte 2

[ 62 ]

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

ESTR ATGICOS Planificaci n y Gestin Estratgicas Optimizaci n Relaciones Exte r nas Grup o CEPSA Accionistas Me rcado Tecnolgico Sistema s de Informacin Proteccin Ambiental Administracin Competencia Aliados Ap rovisionamientos

GESTI N DE RECURSO S / SOPO RTE Recurso s Humanos Mantenimiento e Inspeccin REALIZACI N DEL PRODUCTO Planificaci n y Programacin Producci n Proyectos

Clientes
Expedicin Proveedo res

MEDICIN , ANLISI S Y MEJORA Seguimient o de la Produccin Mejor a Continua

Administracin Sociedad

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos, explicitados en trminos de indicadores, y todos ellos desarrollan nuestras lneas estratgicas y nutren por agregacin los Resultados Clave. Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofa cliente-proveedor , de manera que cada propietario de proceso tiene identificados a sus Procesos Cliente , cuyas necesidades y expectativas debe satisface r. Gestionamos con idntica filosofa las relaciones con nuestros Grupos de Inters externos. Como ejemplo de lo anterior productivo FCC. se presenta en la pgina siguiente la Ficha para el proceso

El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolucin de los Indicadores asociados se publican en nuestra Intranet, para conocimiento de todos los interesados. La filosofa perseguida es que el propietario de cada proceso, es responsable de consensuar el contenido de su Ficha de Proceso (fundamentalmente sus indicadores) con los propietarios de todos sus procesos cliente y con su superior jerrquico. Se soporta en una aplicacin interactiva, desarrollada por nuestra Unidad de Informtica , que permite navegar por los procesos, consultar su Ficha y la evolucin de sus indicadores, as com o crear cuadros de Mando personalizados (por agrupacin de indicadores de procesos). La informacin que recoge esta aplicacin est a disposicin de todas las personas, como medio adicional de comunicacin e implicacin de las mismas. El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificacin estratgica se establece a travs de una Matriz de Despliegue Estratgico , que nos indica cm de desplegado est cada objetivo global de la RLR a lo largo de nuestra estructura o

[ ]

CEPSA

organizativa

y su enlace con los criterios del modelo EFQM.

Parte 2

Cada propietario de proceso es responsable de la revisin de su proceso y del establecimiento de acciones correctoras para la mejora del mismo en funcin de la evolucin de los indicadores definidos para el proceso. Globalmente, el proceso de Mejora Continua, que se alimenta de las oportunidades de mejora detectadas por cada propietario y de las revisiones de los sistemas normalizados, se esquematiza a continuacin:

[ ]

CEPSA

Parte 2

IDENTIFICACIN PROCESO M ISIN FCC

P23

REVISIN PROPIE TARIO

0 J. Planta FCC

FECHA

15/07/2002

O btener productos de mayor valor aadido que la carga de partida mediante Craking Cataltico , de la forma ms ptim a y co n el mayo r rendimient o posible , dentr o de los parmetro s de calidad , segurida d y m edioam bientales requeridos. Produccin Calidad PROVEEDORES Prog r. y Planificacin REF/FCC (P-12) Rendimiento Seguridad E SALIDAS x Fuel Gas Costes Medio Ambiente CLIENTES Energa (P25) E x

RESU LTADOS CL AVE

ENTRADAS Plan de Produccin Instrucciones de Operacin Control de Presupuesto Informes de produccin Carga a Planta

CEPSA Combustibles (P21) M v. y Mezclas (P26) o Lubricantes (P24) Otras Plantas RLR (P2X) Com pras de Bienes y Servicios (S21) G. de Almacn (S22) Mantenimiento (S51)

C 3= 3/C

ERTISA

DVL Utilities Materiales (PQ y Cat.) y Documentacin Varia Reparaciones Informes de Equipos

C4/C4=, LCN, HCN, LCO, CFB Catalizador Agotado

M v. y Mezclas (P26) o G RACE Refinera Gibraltar Energa (P26) X

Demanda de Vapor Oferta y Demanda de Combustible Avisos de Avera Presupuesto de Mto. Avisos de Inspeccin

Mantenimiento Control (S52)

(S51)

Tcnicos

Servicios Incentivo econmico

Control de corrosin (S52) Ing. de Procesos (E31) Estudios y proyectos (S31) P roveedores Estudios econmicos benchmarking (E33) y

de Corrosin

S olicitudes Peticin Reserva Material Devuelto Material para Custodia Documentacin Varia

Compras de Bienes y Servicios (S21) Gestin de Almacn (S22)

Nuevas Instalaciones Inform es

I&C

Proyectos de Instrument. y Control (S32) Gestin de residuos (S71)

Informacin para el Control de la produccin Informacin Contable

Control (M12)

produccin

Informe de Produccin (Sem./Mens.) COI s y Actas de Seguridad E stndares Solicitud de estudios Propuesta Propuesta de Inversin de nueva estrategia

Contabilidad y Control de Gestin (S41) Planificacin y Prog r. REF/FCC (P12) Gestin de la P.R.L. (M23) Optimizacin Produc. (E32) Ing. de Procesos (E31) y Estudios econmicos benchmarking (E33) Gestin de Residuos (S71)

Plan de Inversiones R esiduos Previsin Generacin residuos ACTIVIDADES Seguim iento Control y Actuacin sobre las siguientes unidades: Reactor/Regenerador Fraccionamiento Recuperacin de Potencia Propano Butano (I y II) Merox LPG (I y II) Merox Gasolinas (LCN y HCN) DOCUMEN TACI N MEDICIONES REGISTROS Manuales de Operacin FCC Especificaciones de Prod. FCC Manuales de Equipos PHD Light Ends Aminas

Estudios y Proyectos (S31)

SWS Off Sites

Equipo de Fro HDO Servicios Auxiliares

Proced. de Trabajo del FCC Plan Calidad Productos FCC BD P SM PL

Hojas Seguridad Productos del FCC Rutina de Laboratorio para el FCC TDC 3000 SAP/R3 VARIABLES DE CONTROL

INDICADORES 1 Cumplimiento de la Programacin 2 Disponibilidad Operativa 3 Accidentalidad 4 Absentismo corregido 5 Limitaciones Operativas 6. N. no conformes 7 8 9 10 11 Costes Variables Costes Fijos Horas extra Emisin SO2 chim. 120m. Emisin de partculas chim. 120m.

Carga a la Unidad Condiciones de Operacin Gestin del Personal

C asos

Prcticos

[ 64 ]

Parte 2

010 PO-010-0240000

020

D ESCARGA

DEL CRUDO
DESPLAZAMIENTO DE LINEAS AL PUERTO "TORRE ARENILLAS"

PO T-020-0240000 /I RECEPCI?N DEL CRUDO

Gu?a para una gesti?n basada en procesos


030 PO/I T-030-0240000 FORMULACI?N, ALM ACENAMIENTO Y MEZCLA

DEL CRUDO

En el caso de los procesos de Realizacin del producto (como indicbamos anteriormente, nuestros procesos clave) , existe un desarrollo adicional, sistematizado y normalizado, a travs de lo que denominamos Planes de Calidad de Producto, desarrollados para todos y cada uno de los productos comercializados por la Refinera. Para asegurar la satisfaccin del Cliente, los Planes de Calidad contienen cin para la fabricacin del producto, com o: toda la informa-

Caractersticas de las materias primas y los productos. Condicione s de suministro , a trav s de los denominado s Plane s de calida d de suministro. Control entre operaciones a realizar por los responsables de produccin Control de Calidad, a travs de la definicin del tipo y la frecuencia de los ensayos. Requisito s especfico s en cuant o a responsables , variable s controladas , valore s objetivo, medio s de control , mtodo s de contro l y de mantenimient o y calibraci n par a los equi- pos , con inclusi n de los medidore s de condicione s medioambientale s y de efluentes. A modo de ejemplo, se ilustra un resumen del Sinptico de fabricacin (diagrama de bloque que describe las actividades de fabricacin y control del proceso, dividido en sus operaciones elementales) y Plan de Control para el producto GASOLEO

SINPTICO

DE FABRICACIN

CRUDO PCS-0120000
PCS-GASOLEO REFINERA 070 PO-070-0240000 IT-070-0240000

FORMULACIN Y ALMACENAMIENTO DE GASOLEO

PCS-0240098

071 IT-071-0240000

040

PO/I T-040-0240000 DESTILACIN ATMOSFERICA

PCS-MEJOR.

POFF

PCS-MEJORADOR DE CETANO PCS-0400600 091 PO-091-0240000 090 IT-090-0240000

PCS-0402700

041 M EZCLA PCS-GASOLEO (LCO) PCS-0240097 FCC 051

PO-041-0240000 Y ELIMINACIN DEL AGUA

PCS-POLIMEROS PCS-0240096

T.H.D.

DOSIFICACIN DE MEJORADOR DE CETAN O

PO-051-0240000 ALMACENAMIENTO

IT-0510240000 INTERMEDIO GASOLEO

100 PO-100-0240000 EXPEDICIN POR OLEODUCTO/BARCO

110

ADITIVO ELFEMD FA 2012 PCS-0403400

060

PO/I T-060-0240000 DESULFURACIN

PCS-GASOLEO LU BES PCS0240099 061 IT-061-0240000

IT-1100240000 072 PO-072-0240000 ADITI VACIN DEL GASOLEO PARA CARGA

073 IT-0730240000

Ope r. 010 020

Responsable Capitn Terminal Martimo J. Turno Mov. y Mezclas

Producto Crudo Crudo Crud o Crud

Variable Controlada Densidad (g/cm 3) % de Agua en Volumen Densidad (g/cm 3) % de Agua en volumen %B&W en volumen Nivel de tanque (cm) Temperatura Homog. Densidad en (C) tanque % de Agua en volumen % B&W en volumen Temperatura (C)

Valor Objetivo SEC <=Resultado en Origen S/EC <=Resultado en Origen <=Resultado en Origen S/PO-020-0240000 Dife. D < 0,2% < 1,5% volumen < 2% volumen s/PO-030-0240000

Medio de Control Densmetro M ed. en fondode tanque Analtica Lab. Anlitica Insp. Indep. Analtica Lab. Analtica Insp. Indep. Analtica Lab. Analtica Insp. Indep. Cinta mtr. manual CM-1/2 y Sistema VAREC (L y T) Det. Analtica Det. Analtica Det.

Mtodo de Control Visual Visual

Procedimiento Operativo PO-010-0240000 PO-010-0240000 IT-020-0240000 PCS03000499 IT-020-0240000 PCS03000499 IT-020-0240000 PCS-03000499 PO-020-0240000 PO-020-0240000 PO-020-0240000 IT-030-0240000 IT-030-0240000 IT-030-0240000 PO-030-0240000

Operador Crudo PTBEL 030 J. Turno Mov. y Mezclas

o Crud o Crud o Crud o Crud

Visual Visual

Visual

C asos

Pr?cticos

[]

071

J. Turno Mov. y Mezclas

(C) Son elementos

Pto. enturbiamiento 0 mx. (C) Det. Analtica C Poff C -10 mz (C) Det. Analtica Smg/kg Det. Analtica 350 mx. (C) Corrosin Det. Analtica 1 Det. Analtica 95% Temp C 360 Det. Analtica P. Inflamacin 56 mn. Det. Analtica C Densidad 0,820-0,845 (C) g/cc crticos que sern incluidos en los Planes de Calidad de anlisis y/o calibracin,

Gasleo A 1 Oct. a 31 Marzo

Analit. IT-071-0240000 Labo. IT-071-0240000 Analit. IT-071-0240000 Labo. IT-071-0240000 Analit. IT-071-0240000 Labo. IT-071-0240000 Analit. IT-071-0240000 Labo. segn corresponda.

Parte 2

[ ]

CEPSA

Gu?a para una gesti?n basada en procesos

[ CIDEM ]

PRESEN TACIN
El CIDEM, Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial, es una entidad creada el ao 1985 por el Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya como respuesta a las necesidades del tejido empresarial cataln. La misin del CIDEM es poner al alcance de las empresas catalanas las metodologas y las herramientas necesarias para aumentar su competitividad, a travs de la innovacin, con criterios de calidad y reequilibrio territorial. El CIDEM es un organismo autnomo que, como ente pblico, goza de plena autonoma jurdica y financiera, cosa que, adems de dotarle de gran agilidad y eficacia operativa, lo convierte en una herramienta de primera magnitud a la hora de vertebrar la poltica em presarial catalana. El CIDEM tiene sus oficinas centrales en Barcelona y dispone de diferentes delegaciones tanto en Catalunya (Girona, Lleida, Tarragona, Berga, Manresa y Terres de lEbre), como en el extranjero (Dusseldorf, Nueva York y Tokio). Adems las instalaciones del Centre Catal de la Qualitat estn ubicadas en el Parc Tecnolgic del Valls. Para desarrollar 100 personas. sus actividades, el CIDEM dispone de una plantilla de aproximadamente

El CIDEM se focaliza hacia tres tipos de clientes: la empresa tradicional Pyme, el em prendedor y la empresa extranjera; y da respuesta a sus necesidades: de informacin empresarial, asesoramiento financiero, innovacin tecnolgica, calidad y digitalizacin. Actualmente, innovar es bsico para que las empresas sean competitivas. Por ello, el CIDEM ha diseado el Plan de innovacin de Catalunya 2001-2004, que consta de seis lneas de actuacin: gestin de la innovacin, mercado tecnolgico, fomento de las empresas de base tecnolgica, digitalizacin de las empresas, excelencia en logstica y produccin y financiamiento a la innovacin. Por lo que respecta a la implantacin de la cultura de la calidad dentro de la organizacin, los distintos hitos logrados se muestran en la siguiente tabla: CRONOLOGA DE LA IMPLAN TACIN DE LA CALIDAD TO TAL EN EL CIDEM

19 6 9 Decisin de iniciar un cambio organizativo: Elaboracin Prueba piloto de Gestin por procesos Empresa). Desarrollo C reacin Calidad. Encuesta Nueva Poltica de Direccin enfocada del CIDEM. (actual Agencia Catalana de la Pequea hacia la Calidad Total. de un primer mapa de procesos

en el rea de Informacin 1997

de la misin, visin y valores culturales

de la organizacin. Empresarial. del Com it de de Calidad. Constitucin

Inicio del proyecto

de Gestin de la Calidad en los Servicios de Informacin

del Sistema de Calidad. Definicin de la Poltica y objetivos de clima laboral.

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

19 8 9 Certificacin ISO 9002:94 de los Servicios de Informacin Empresarial. Inicio del proyecto Formacin Realizacin Implantacin Certificacin de Gestin de la Calidad en la Gestin de Subvenciones. de mejora.

Decisin de adoptar el Modelo EFQM como referencia del primer borrador del Plan Estratgico de la Memoria EFQM. Trianual de Calidad.

de la Direccin del CIDEM en el modelo de Excelencia EFQM.

19 9 9 ISO 9002:94 de la Gestin de Subvenciones. Edicin Memoria EFQM 1998. Plan de mejora a partir de la Memoria EFQM 1998. Actualizacin Encuesta del Plan Estratgico Trianual de Calidad. 20 00 Edicin Memoria EFQM 1999 y primera autoevaluacin. Ampliacin Constitucin de cada uno de los mbitos certificados de 3 equipos de mejora. de toda la con nuevos servicios. de clima laboral.

Creacin de una red interna de informacin corporativa - Intranet (Eina). Informatizacin documentacin del Sistema de Calidad mediante la Intranet. Actualizacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad. 20 01 Edicin Memoria EFQM 2000 y segunda autoevaluacin. Renovacin certificados Certificacin piloto. Adaptacin Constitucin Implantacin Actualizacin Encuesta Certificacin ISO 9002:94 en los Servicios de Informacin en los mbitos. Empresarial

Prueb a pilot o de implantaci n de un Sistem a de Gesti n de la Calida d a 4 Punto s de Informaci n CIDE M (PIC).

y ampliacin

servicios

de los Sistemas de Gestin de la Calidad de los 4 Puntos de Informacin del Sistema de Calidad a la ISO 9001:2000. de 2 nuevos equipos de mejora. del buzn de sugerencias. del Plan Estratgico Trianual de Calidad. 20 02

CIDEM de la prueba

de clima laboral. del Plan Estratgico de Calidad Trianual, Memoria EFQM y tercera autoevaluacin. Empresarial y Gestin de

Nuevas ediciones

Renovacin con Certificacin ISO 9001:00 de los Servicios de Informacin subvenciones ampliando tambin a nuevas lneas

MA PA DE PROCESOS
El Mapa de procesos inicial de la organizacin fue fruto de un trabajo de reflexin estratgica; pero se trata de un mapa flexible que se ha ido adecuando a las distintas necesidades y retos a los que se enfrenta el tejido empresarial cataln. As, con el tiempo, se han creado procesos nuevos como por ejemplo: Promocin de la Digitalizacin , fruto de una necesidad empresarial o el Asesoramiento jurdico que se cre debido a la necesidad interna provocada por el creciente nmero de contratos y convenios que se estaba gestionando. A parte de los cambios que se vayan produciendo a lo largo del ao, en la primera reunin anual del Comit de Calidad uno de los aspectos que se tratan en el Plan Estratgico Trianual de Calidad de la organizacin es el mapa de procesos. En l se reflejan 3 tipos de procesos. Por un lado estn los procesos estratgicos , que son los que posicionan la empresa en el entorno. Son los encargados de definir las lneas de actuacin de la organizacin a partir de la informacin de mercado tejido empresarial, de clientes, de aliados, de otros organismos de desarrollo, de los propios colaboradores de la organizacin y de los resultados que se estn obteniendo. La cadena clave de procesos refleja los servicios, el valor aadido, que se est ofreciendo a los tres tipos de clientes definidos. Como se puede observa r, dan respuesta a las

[ ]

CID EM

de Calidad

Parte 2

E
distintas necesidades que anteriormente habamos mencionado que estos tenan. Estos procesos son macroprocesos que a su vez disponen de un mapa de procesos propio. En general, los clientes pasan a travs de los Servicios de informacin Empresarial y a partir de all oportunamente pueden pasar por uno o varios procesos clave ms, en funcin de sus necesidades. El objetivo claro cliente. y definido en el propio mapa de procesos es conseguir la satisfaccin del

Finalmente se dispone de 10 procesos de soporte que dotan a la organizacin cursos y soporte necesarios para desarrollar eficientemente las actividades.

de los re-

TEJIDO EMPRESARIAL
Voz de los clientes Sistema Poltica de RRHH Desarrollo Mrketing Comunicacin

Definicin de Productos/P royectos

Planificacin Estratgica

Control de Gestin

Voz de los Empleados

C L I E
Pyme

Servicios de Informacin empresarial

Servicios de Orientacin financiera

Servicios de Promocin de la Innovacin Tecnolgica

Servicios de Promocin de la Calidad

Servicios de Promocin de las Nuevas Tecnologas

C L I E N T E
Gestin Satisfaccin Cliente

Empresa Tradicional -

N T E
Emrpendedor

X T E R N O

Empresa extranjera

S A T I S F E C H O

Gestin de RRHH

Mantenimiento Servicios Generales

Organizacin y Calidad

Compras

Gestin de Incentivos

Normalizacin Lingustica, Imagen

Gestin Econmica

Sistemas de Informacin

Logstica de Jornadas

Aseguramiento juridico

PROVEEDORES EXTERNOS

Estratgico Clave Soporte

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Los procesos estn definidos en distintos niveles, segn su complejidad y oportunidad. En este sentido, en algn caso, como por ejemplo en los procesos de Gestin de Incentivos y los Servicios de Informacin Empresarial, los procesos estn desarrollados hasta nivel de diagrama de flujo. El hecho de tener estos procesos desarrollados hasta este nivel, facilit mucho la implantacin de la norma ISO-9002:94 y posteriormente la ISO-9001:00 en estos mbitos. Un ejemplo de proceso puede ser el de Servicio Atencin a Cliente . Se trata de un proceso que est dentro del macroproceso Servicios de Informacin empresarial . Su misin es dar respuesta a un elevado nmero de consultas empresariales que formulan empresas y emprendedores (temas de creacin de empresas, ayudas, legislacin y, en general, de los distintos programas existentes para promover la competitividad del tejido empresarial cataln).

Nivel 0 Mapa de Procesos


TEJIDO EMPRESARIAL
Voz de los clientes Poltica de RRHH Desar rollo Sistema de Calidad Mrketing Comunicacin

Definicin de Productos/P royectos

Planificacin Estratgica

Cont rol de Gestin

Voz de los Empleados

C L I E
Pyme

Servicios de Informacin emp resarial

Servicios de Orientacin financiera

Servicios de Promocin de la Innovacin Tecnolgica

Servicios de Promocin de la Calidad

Servicios de Promocin de las Nuevas Tecnologas

C L I E N T E
Gestin Satisfaccin Cliente

Empresa Tradicional -

N T E
Emrpendedor

X T E R N O
Gestin de RRHH

Empresa extranjera

S A T I S F E C H O

Mantenimiento Servicios Generales

Organizacin y Calidad

Compras

Gestin de Incentivos

Normalizacin Lingustica, Imagen

Gestin Econmica

Sistemas de Informacin

Logstica de Jornadas

Aseguramiento juridico

PROVEEDORES EXTERNOS
Estratgico Clave Soporte

[ ]

CID EM

Parte 2

N iv el0 - M ap ade lm ac pro cesoS ervicios e In fo rm acinm p ro d E resarial


TEJIDO EMPRESARIAL Planificacin / Control de Gestin C L

C L I E N T E

Servicio de Asistencia al Cliente

I E N T E S X A

E Gestin Real PIC E R N O

S F E C H O

Mantenimiento Conocimiento PROVEEDORES EXTERNOS


Estratgico Clave Soporte

SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Nivel 1


Marqueting Planes de calidad

Ficha Servicios introducida BD Consultas

Atencin Cliente Otros Procesos Otros Organismos

Consult a

Servicio de atencin a cliente

Consulta resuelta

Cliente

C asos

Pr?cticos

[ ]

[
In form a cide d o n d se p u e d re so lve la consulta n e e r Cliente

Parte 2

Peticin informacin Documentacin

In fo rm a c i n D oc.

In fo . D o c Fo nd o . d o cu m e n ta l

Consultas

O tros M a n te n im ie n to Organismos G ua breu c o no c im ie n to

Web

C o n su lta s

[ ]

CID EM

Parte 2

SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Nivel 2

Marqueting Planes de calidad Ficha Serviciosintroducida Atencin Cliente Otros Procesos Otros Organismos Informacinde donde se puede resolver la consulta Marqueting Nuevos productos y servicios Consulta resuelta

BD Consultas Cliente

Consult a

Pactar Requerimientos

Inform aci na facilitar


C o n s u lta s C o n s u lta s

Web G ua bre u

Inform acin

Bsqueda y entrega informacin / documentacin

Cliente

a buscar

F ic haS erv icio introducida s BD Consultas

Info. Peticininformacin D oc Documentacin . G u a breu Otros Web Organism os C o n s u lta s

C o n s u lta s

In form a cin D oc um e n ta cin M an te n im ie n to con ocim ie nto

F on do do cum e n ta l

Para cada uno de los subprocesos El primero, por ejemplo:

de nivel 2, existe definido un diagrama

de flujo.

SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Pactar requerimientos - Nivel 3

Consult a

Identificar las necesidades del cliente

Podemos resolver la consulta? No

Consensuarcon el cliente la informacin / documentacin a facilitar

Rellenar Ficha Sevicios

Informacin / documentacin a facilitar

P o d em o s o b te n e r la info rm a ci / n S d ocu m e nta cin?

Consensuarcon el cliente la informacin / documentacin a facilitar

Rellenar Ficha Sevicios

Informacin / documentacin a buscar

No Buscar lo datos de quin puede resolver la consulta

Informar al cliente de donde puede resolver la consulta

Rellenar Ficha Sevicios

Ficha Sevicios introducida en BD Consultas

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

Como se puede observar el nivel de detalle es superior a medida que subimos el nivel. Es el propio responsable de proceso el encargado de tener documentado su proceso y determinar hasta qu nivel quiere tenerlo detallado. Y por otro lado de controlarlo, mediante indicadores, y llevar a cabo acciones de mejora del mismo. En el nivel 1 se puede observar las relaciones con otros procesos, los recursos y guas; en el segundo en que etapa se producen estas relaciones permitiendo segmentar indicadores; y en el tercer nivel se detalla la operativa para llevar a cabo el proceso. Estos subprocesos estn descritos y detallados en el Plan de Calidad de los Servicios de Informacin Empresarial donde se anexan las especificaciones de prestacin del servicio (diagramas nivel 1, 2 y 3). A nivel de resumen:

1. O bjeto
El objeto del proceso Servicio de Atencin a la Empresa es difundir y facilitar informacin que el empresario o nuevo emprendedor pueda necesitar para desarrollar su actividad (legislacin y normativa, subvenciones y ayudas, formas jurdicas para constituir una em presa, y otra informacin de inters empresarial).

2. D esarrollo
Los colaboradores de la organizacin que pueden ofrecer este servicio estn identificados en el Listado de colaboradores del Sistema de Calidad y su formacin necesaria en las Descripciones de los puestos de trabajo . 2.1. Pactar requerim ientos

Delante de una consulta del cliente se deben pactar los requerimientos con el cliente de forma que queden claramente definidos y entendidos por ambas partes, habiendo com probado que hay capacidad para cumplirlos. Para hacerlo se siguen 3 etapas: a) Identificacin de las necesidades del cliente. para ofrecer el servicio solicitado, expob) Valoracin de las posibilidades y la capacidad niendo las posibilidades al cliente.

c) Consenso entre cliente e informador para definir el servicio que se prestar. En esta etapa se comprueba por ambas partes la demanda y se modifica en caso que sea necesario hasta llegar a este consenso. Para cada consulta consulta. 2.2. B squeda docum entacin Para resolve r las siguientes: Recursos facilitados se abre una Ficha de servicio que contiene toda la trazabilidad de la

entrega

inform acin

/ los recurso s

consultas , el subproces o dispon e bsicament e de por el subproceso Empresarial. Mantenimiento Conocimiento :

Base de datos de financiamiento Cuadernos Legislacin. Proveedores externos: fuentes Generalitat de Catalunya. de Informacin Guas y otro material elaborado.

y subvenciones,

FISUB.

de informacin

de organismos

diversos

o de la propia

3. R egistros

y docum entacin

de calidad
Empresarial .

El Manual de Calidad . El Plan de Calidad de los Servicios de Informacin La Ficha de servicio . La Base de datos de consultas. La Ficha de valoracin del servicio .

[ ]

CID EM

Parte 2

4. S eguim iento

y m ejora

de pro ceso

Utilizando los conceptos de ciclo de mejora continua, ya descrito el Plan e implantado, el Servicio de Atencin al Cliente tiene definidos unos indicadores numricos para analizar como mejorar el servicio: Satisfaccin Nm ero cliente. atendidas. de las consultas. de de Informacin Empresarial entregados. de consultas

Tipologa de las consultas. Nivel de procedencia Tiempo resolucin. Nm ero Tipo y sector del cliente.

de Cuadernos

Todos estos indicadores as com las incidencias y valoraciones cualitativas son analizao das peridicamente por el responsable de proceso y son tratados con el Jefe de Calidad mensualmente detectando acciones de mejora del proceso. Estas, una vez implantadas e incorporadas al Sistema, son seguidas para evaluar su eficacia. La aplicacin del modelo EFQM ha sido un camino muy prctico cin de planes de mejora. para llegar a la genera-

En este progreso hacia la excelencia, el CIDEM se concentra en la ejecucin de los planes de mejora generados, que han pasado a ser nuestro modelo de gestin de la excelencia.

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

[ DIOCESANAS ]

PRESEN TACIN
DIOCESANAS, Instituto de Educacin Secundaria y Formacin Profesional de Vitoria-Gasteiz, naci en 1942 por iniciativa de la Dicesis de Vitoria y con el apoyo de los empresarios e instituciones alavesas. DIOCESANAS es centro concertado con el Departamento de Educacin del Gobierno Vasco y forma parte del Consorcio de FP de Alava, donde se integran el Gobierno Vasco, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y la Caja Vital Kutxa. Adems DIOCESANAS, forma parte de la Obra Social de la Caja Vital Kutxa. La Institucin Titular de DIOCESANAS es la Obra Diocesana de Formacin Profesional. Esta Institucin, sin nimo de lucro y declarada de inters social, es creada por el Obispado de Vitoria en 1954 (Registrada en el Ministerio de Justicia, n 430 SE/C). La misin del centro es Ser siempre una oportunidad social y de calidad para una formacin que, desde la propuesta del humanismo cristiano, garantice una educacin integral y promueva el respeto, la responsabilidad y la solidaridad. Su compromiso lo manifiesta en promocionar personal, acadmica y profesionalmente a los formados, preparar tcnicos cualificados, facilitar la transicin al mundo laboral y colaborar con instituciones y empresas en el desarrollo del Pas. Este proyecto vivo lo animan el protagonismo de su personal, instituciones y empresas y la actitud de mejora continua. el dilogo con familias,

DIOCESANAS desarrolla su actividad en sus cuatro centros de Arriaga, Molinuevo, Nieves Cano y Mendizorrotza. Todos ellos constituyen un nico Centro, con un mismo proyecto educativo y rganos de gobierno comunes. En 1989 el Centro incorpora en su oferta educativa los modelos lingsticos B y D, con la finalidad de responder a la demanda social y colaborar en la normalizacin lingstica. Su actividad docente se centra en:

A ctividades Enseanza E.S.O. Reglada:

M odalidades C iclo 12-16 aos. Con atencin a alumnado de necesidades educativas especiales e Iniciacin Profesional. Tecnologa Ciencias Naturaleza y Salud Humanidades y Ciencias Sociales Adm inistracin, C ercio y Marketing, Electricidadom Electrnica, Fabricacin Mecnica, Hostelera y Turismo, Imagen Personal, Informtica, Mantenimiento y Servicios a la Produccin, Mantenimiento de Vehculos Autopropulsados, Sanidad y Servicios Socioculturales Formacin O cupacional. Formacin Continua. Diagnsticos de Formacin. Servicios a Empresas.

BACHILLER ATOS CICLOS DE F.P. GRADOS MEDIO Y SUPERIOR (Diurno y nocturno)

Enseanza Em presas

no Reglada

y P rogram as

con

[ ]

CID EM

Parte 2

Con su actividad docente DIOCESANAS se constituye en el mayor centro de FP del Pas Vasco y el de mayor oferta en Ciclos, pasando por sus aulas en algn estadio de formacin en torno a 4.500 personas al ao. La organizaci n actua l de DIOCESANA S es frut o de la reflexin , anlisi s y concrecin rea lizada en 1994 y se caracteriza por: Equilibrio entre la autonoma Reduccin Fomento cesos. Establecim iento y coordinacin entre los diversos centros. de participacin del profesorado. de niveles jerrquicos. del nivel educativo como elemento de la participacin del personal en claves de mejora continua y en base a pro-

Fruto del permanente dilogo con las familias y el entorno y a una importante relacin de colaboracin con las instituciones, organizaciones empresariales y empresas, con la doble finalidad de ofrecer un servicio de calidad y al alcance de cualquier persona y en aquello que el entramado institucional y empresarial ha necesitado en cada momento, se puede decir: Que DIOCESANAS tiene convenios de colaboracin con las ms significativas nes, asociaciones empresariales y 500 empresas del entorno. Que ha sido uno de los centros pioneros del Pas Vasco en la incorporacin riencias educativas, reformas, nuevas especialidades y mtodos de trabajo. Que trabaja conjuntamente con otros centros en la identificacin, mentacin de nuevos mtodos de trabajo y nuevas especialidades, pre una actitud de aprendizaje de las mejores prcticas educativas Que ofrece una enseanza ma. de calidad y con unos costes asequibles instituciode expe-

concrecin e implemanteniendo siemy de gestin. a cualquier econo-

Como reconocimiento a todo este esfuerzo, podemos destacar que DIOCESANAS, com o Centro de Educacin Secundaria y F.P., cuenta con el Primer premio a la Calidad en Educacin otorgado por el M.E.C. (1998-1999) y con la Q-Plata otorgado por el Gobierno Vasco y EUSKALIT (2000).

MA PA DE PROCESOS
La concepcin del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de mejora continua sent las bases, a partir de 1995, para la formalizacin del modelo de gestin global del Centro en base a procesos.

DISEO DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

PROYECTO DE DIOCESANAS

A
AJUSTE Y MEJORAS DEL PROYECTO

C
REVISIN DEL PROYECTO

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

Los procesos clave del Centro han experimentado una importante evolucin cio hasta el momento actual. Los pasos ms significativos han sido:

desde su ini-

1995 1997 1999

Diseo del primer macroproceso y primera autoevaluacin ambos se extraen los procesos y de entre ellos los clave. Definicin del proceso CLAVEYOTROS como instrumento de procesos.

E. F.Q.M. De

para la identificacin

Consecuencia de la nueva reflexin para el Plan Estratgico 00-04, se configura una nueva metodologa para la definicin de procesos clave, basada en el impacto sobre los objetivos estratgicos, y un nuevo Mapa de Macroprocesos.

Actualmente DIOCESANAS tiene identificados 54 procesos sos. Los macroprocesos del 2 al 6 constituyen el conjunto del Centro.

agrupados en 9 m acroprocede actividades fundamentales

Esta relacin de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada peridicamente y es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de procesos del Centro. El objetivo es que todas las actividades relevantes del Centro tengan su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos.

MAPA DE MACROPROCESOS
4. GESTIN DE LA FR 2. ELABORACIN DE LA OFERTA EDUCATIVA 1. PLANIFICACIN, CONTROL Y MEJORA DE LA GESTIN 3. GENERACIN Y ATENCIN A LA DEMANDA 6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE SATISFACCIN 5. GESTIN DE LA FNR

7. GESTIN Y DESARROYO DE LOS RECURSOS HUMANOS

8. GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Las caractersticas el m odelo global que han sido consideradas como ms importantes a la hora de definir de gestin por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes:

E ficacia: un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a la consecucin de los objetivos estratgicos. Teniendo como referencia este principio, los pasos que se han establecido para definir el modelo global de gestin por procesos, han sido los siguientes: Concrecin de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas para un perodo. Seleccin y cuantificacin de los indicadores estratgicos para este perodo.

[ ]

DIOCESANAS

Parte 2

Seleccin de los procesos clave, a travs de una matriz de doble impacto de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas sobre los procesos del mapa de m acroprocesos. Inclusin de los indicadores estratgicos como indicadores de los procesos se- leccionados, cuantificndolos para cada curso al inicio de ste. clave

IDENTIFICACIN

DE PROCESOS

CL AVE

REFLEXIN ESTR ATGICA Ob. Estratgicos Estrate. Bsicas

MAPA DE MACROPROCESOS

Matriz de impacto

INDICADORES ESTR ATGICOS (33)

PROCESOS CL AVE (13)

Eficiencia: expectativas

Que agreguen valor aadido al cliente, respondiendo y que se realicen al menor coste posible.

a sus necesidades

y por por

Flexibilidad: Tanto de la organizacin ante las propuestas de mejora realizadas los equipos de proceso como del propio proceso ante sugerencias realizadas otros equipos. Que estn diseados adjunta: en claves de m ejora continua, siguiendo el esquema

que se

Identificacin. Articulacin. S.G.C.+Instrucciones. Diseo de procesos.

Ejecucin de los procesos, previa asimilacin y comunicacin a implicados.

D
GESTIN DE PROCESOS

A
Identificaci n de mejoras. Incorporaci n de mejoras acordadas. Nuevo proceso.

C
REVISIN: Adecuacin/ejecucin/ planificacin Grado de cumplimiento de objetivos

Que estn realizados segn un sistema norm alizado: Todos los procesos del Centro, dentro de los atributos que los definen (identificacin, definicin, organizacin, medicin, cuantificacin y diagrama de flujo), contienen un plan de accin para C asos Pr?cticos

[ ]

Parte 2

concretar las ac- tuaciones de todos los implicados en cada uno de ellos. Dicho plan de accin recoge los siguientes apartados: Acciones a realiza r, responsable de la accin, forma de realiza- cin, instrumentos para la realizacin, fechas de realizacin e Indicadores.

[ ]

DIOCESANAS

[
6

Parte 2

Los indicadores de los procesos , elemento fundamental para el seguimiento y mejora de los mismos, se definen teniendo como referencia fundamental los siguientes criterios: Eficacia y eficiencia del cumplimiento Satisfaccin de los destinatarios de los objetivos buscados. de los procesos.

El Sistema de Gestin de Procesos de Diocesanas incluye la revisin de los procesos. En consecuencia todos los procesos del Centro contienen, en su organizacin y plan de accin, la revisin peridica de los mismos.

Ejem plo

MACROPROCESO4: GESTIN DE LA FORMACIN REGLADA 4.10 CERTIFIC

4.3 FORCETRA 4.2 MATERIALES 4.1. INTERAULA 4.4 EVALUACIN 4.10 TITULOS

4.7 TUTORIA

4.8 ORIENTACION

4.5 EVALUACIN

4.9 TEST

Tal y como se ha explicado anteriormente, dentro de cada macroproceso se engloban una serie de procesos que estn relacionados con otros del mismo macroproceso y, a su vez, se relacionan con otros procesos de otros macroprocesos. Esta relacin, puede ser de carcter informativo, de dependencia o de condicionamiento. A continuacin, y tomando como ejemplo el proceso mentacin relativa al mismo. INTERAULA, se presenta la docu-

GESTIN

MACROPROCESO: 4 DE LA FORMACIN REGLADA 4.1: INTERAULA

PROCESO INTERACCIN Fecha de creacin: 07.09.99 Entrada: Program acin del ao anterio r. M isin de DIOCESANAS. Manual de funcionamiento

EN EL AULA EN DIOCESANAS Periodicidad ANUAL Propietario: de clases (el trabajo de Responsable de Primer Ciclo de revisin:

Revisin: N 2 Fecha: 26.09.01 Salida: Imparticin cada da)

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

IDENTIFICACIN: Elaborar y ejecutar el proceso los diversos niveles educativos.

anual de intervencin

en el aula en Diocesanas,

contemplando

DEFINICIN: Este objetivo forma parte de la Misin de Diocesanas y de nuestro Proyecto Educativo. El presen- te proceso pretende recoger aquellas acciones que permitan la puesta en prctica de las programaciones en el aula mediante la comunicacin y la interaccin profeso r-alumno. As mismo, pretende recoger una evaluacin constante sobre la puesta en prctica de las unidades didcticas o de programacin que nos ayudar a m ejorar constantemente la prctica educativa. ORGANIZACIN: Propietario: Ciclo. Equipo: Xxxxx Xxxxx Xxxxx Xxxxx D iagram a de flujo: Se indica en la hoja adjunta. Coordinador Primer M EDICI N: De las acciones % de acciones Autoevaluacin Evaluacin de la prctica educativa. de los profesores: realizadas. de la programacin. (J+S) de Primer Ciclo (4 J+S)/ matriculados de Bachillerato (2 J+S)/ matriculados De la evaluacin % de acciones Evaluacin % aprobados % prom ocin % promocin % alumnado CUANTIFICACIN: En este apartado con los/as alumnos/as: realizadas.

del desarrollo selectividad de alumnado de alumnado

de Ciclos que obtienen ttulo (J+S)/ matriculados del proceso.

se fija el objetivo para cada uno de los indicadores

INTERAULA
1. Entrega de la programacin. 2. Entregar, por escrito, las caracterizaciones. 3. Evaluacin inicial 4. Adaptacin de la programacin al propio grupo. 5. Deteccin de alumnos con N.E.E. 6. Preparacin de actividades de refuerzo.

SI

Existen alumnos con N.E.E.?

NO 7. Ejecucin de las actividades de refuerzo. 8. Consecucin del clima de trabajo adecuado en el aula

B
Existe el clima de trabajo apropiado?

NO

SI 9. Dar a conocer la programacin de la unidad didctica a imparti r. 10. Realizacin de actividades de introduccin-motivacin al comienzo de la unidad didctica. 11. Realizacin de actividades de conocimientos previos. 12. Realizacin de actividades de desarrollo y de consolidacin. P A D C 13. Abrir el proceso informtico de evaluaciones. 14. Evaluacin formativa. 15. Desarrollo de actividades de recuperacin.

NO

Ha adquirid o los conocimiento s trabajados?

SI

[ ]

DIOCESANAS

Parte 2

16. Desarrollo de actividades de ampliacin.

17. Abrir proceso informtico INTERAULA.

18. Autoevaluacin del alumnado sobre su trabajo desarrollado.

19. Evaluacin de la prctica educativa.

20. Introduccin de datos.

21. Obtencin de resultados, realizacin del informe y aportacin de reas de mejora.

C
NO Estamos en la ltima evaluacin? SI

22. Evaluacin de la efectividad del desarrollo de la programacin

FIN

El plan de accin contiene de forma detallada las actividades a desarrollar en el proceso, las personas o equipos encargados de su realizacin, forma de realizacin para cumplir las expectativas de calidad, instrumentos con los que se realizan (que estn recogidos como anexos del proceso), fechas e indicadores. A la finalizacin del proceso se revisa y mejora el contenido del mismo teniendo en cuenta los resultados obtenidos, las propuestas de mejora realizadas y las posibles mejores prcticas asimiladas. Comunicacin de resultados y cambios: El propietario del proceso enva los resultados obtenidos en el mismo a la Comisin Delegada de Calidad (CDC) utilizando un documento normalizado a tal efecto y es esta Comisin la responsable de realizar su seguimiento. Con la validacin de la CDC, el responsable del proceso tambin comunica los resultados y los cambios o mejoras introducidas al personal del Centro y a los grupos de inters a los que les afecten los resultados (en este caso seran los alumnos y sus familias).

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

[ DIPUTACIN DE TARRAGONA ]

PRESEN TACIN
La Diputacin de Tarragona es un ente local que ofrece servicios de asistencia a los municipios para facilitar la gestin de sus competencias e impulsar su modernizacin en colaboracin con los Consells Comarcals y con la Generalitat de Catalunya, y que contribuye con todas las administraciones y con otros agentes sociales del territorio, al bienestar de los ciudadanos y al desarrollo equilibrado del territorio. Se estructura en tres unidades finalistas que son: a) SAM (Servicio de Asistencia Municipal), que instrumenta los principios fundamentales de asistencia y colaboracin a los municipios definidos en la misin. Esta parte de la estructura permite establecer las condiciones ms adecuadas para que se lleve a cabo el desarrollo del ncleo esencial de competencias que se refiere a la asistencia y la cooperacin jurdica, econmica y tcnica y en los servicios municipales, tal y com eso tablece la Ley reguladora de las bases de rgimen local y la legislacin de rgimen local de Catalunya. b) SAC (Servicio de Asistencia al Ciudadano), que acta en dos lneas: los servicios de Cultura que tienen por finalidad la cooperacin y el apoyo a las iniciativas culturales de la demarcacin, y los servicios de Enseanza que tienen por finalidad contribuir al bienestar de los ciudadanos y al fomento de la cultura y la educacin. c) SAT (Servicio de Asistencia al Territorio) que acta en las carreteras con el fin de contribuir al desarrollo equilibrado del territorio. de la demarcacin

Diputacin de Tarragona

Procesos

Un Sistema de Gestin de Procesos:

Identificacin Mejora PDCA Revisin Ejecucin Diseo

Para tener un Sistema de Gestin por Procesos lo primero que hace falta es identificarlos. Despus hace falta disear cada proceso, implantarlo y proceder a su revisin y m ejora . Si hacemos todo esto, podemos decir que disponemos de un Sistema de Gestin por Procesos. Podemos ver que este sistema de gestin de procesos propuesto, lo hemos situado sobre el crculo PDCA y, por lo tanto, responde a un principio bsico del modelo EFQM de

[ ]

DIPU TACI?N

DE TARRAGONA

[
Excelencia y todos los modelos de gestin que dice ... mejora continua.

Parte 2

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

MA PA DE PROCESOS
Identificar los P rocesos

Identificar un proceso es hacer trozos de la actividad de la organizacin repartindola en grupos homogneos, observando que las actividades de cada grupo (proceso) tengan una relacin causal. Todos los procesos pueden ser detallados en procesos de nivel inferior. De esta manera podemos acabar con un conjunto de procesos de nivel 1, nivel 2, nivel 3, ..., nivel n. El nivel de detalle de cada uno depender del nivel de complejidad que tenga. Por lo tanto, un proceso de nivel 1 puede estar detallado hasta procesos de nivel 3 y, otro, puede estar detallado hasta procesos de nivel 6. El resultado de un proceso de identificacin de procesos es una Arquitectura de Procesos. La parte alta de la Arquitectura tambin se nombra Mapa de procesos que puede tener el aspecto que indicamos en la figura adjunta. El Map a de Proceso s nos permit e tene r una visi n estructurad a de la activida d de la orga- nizacin . El Map a de Proceso s es un excelent e instrument o par a gestiona r una organiza- cin . Ant e una incidencia , pode r identifica r cul es el proces o implicado , es de gra n utilidad.

Planificar:
Identifica reas de mejora r Realiza propuesta de r s mejora ...

Mejorar:

Gestiona directrices propiedad r Elabora Plan Estratgico r Realiza Control de Gestin r Desarrollar Relacione Institucionales s Desarrollar Recerca y Desarrollo ...

Revisar:
Identificar Satisfacci n stakeholders Controlar procesos ejecucin Controlar otros procesos Realiza auditoras r Gestiona Cuadro de r Mando ...

Mejorar

Planificar Ejecutar

Ejecutar:

Atende clientes r Facilitar servicios SAM Facilitar servicios SAT Facilitar servicios SAC Identificar satisfacci clientes n ...

Revisar

Facilitar Recursos

Dar Recursos:
Gestiona personas r Gestiona aprovisionamientos r Gestiona econom y finanzas r a Gestiona edificios equipos y materiales r , Gestiona tecnolog e informacin r a ...

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Una vez identificados los procesos, tarlo de 5 caractersticas: Nombre, Detallaremos los aspectos hace falta disearlos. Disear un proceso significa doMisin, Roles, Procedimientos y Indicadores. de los Procedimientos y de los Indicadores.

ms relevantes

a) P rocedim ientos Un procedimiento es un conjunto de trmites. Los procedimientos pueden representarse en forma grfica o en forma de texto. Esta ltima forma genera un documento que explica en forma textual los aspectos interiores de un proceso. De esta manera, podemos concretar que un procedimiento es una caracterstica de un proceso. Una vez diseados los procedimientos, quedarn especificados los lmites o fronteras de los procesos. Dado que todos los procesos tienen razn de ser si generan un valor aadido, debemos considerar las interrelaciones entre ellos, es deci r, las entradas y salidas

[ ]

DIPU TACI?N

DE TARRAGONA

[ Parte 2 de todos los procesos tienen que estar equilibradas: no puede existir una salida que no vaya a ninguna parte, ni una entrada que no venga de ninguna parte. Algunos autores cuando hablan de este concepto utilizan un sinnimo: fronteras.

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

b) Indicadores Los indicadores son magnitudes asociadas a los procesos que permiten evaluarlos. Un proceso, por definicin, tiene que generar valor aadido al cliente y, este valo r, se tiene que poder medi r. Los indicadores son, por lo tanto, un conjunto de magnitudes que se tendrn que medir en el momento de la ejecucin y que permitirn determinar la eficiencia del proceso. Algunos de estos indicadores, pueden tener categora de objetivos. Digmoslo al revs: un objetivo es un valor que un indicador tiene que tene r. Una manera til de facilitar la gestin de los indicadores puede ser agrupndolos con otro tipo de indicadores. Por ejemplo definiendo indicadores de cantidad, de calidad, de entrega y de coste. Otra manera es agrupndolos en indicadores de finanzas, de clientes, de procesos y de formacin y crecimiento [Kaplan95]. Podramos continuar con otra agru- pacin: de clientes, de personal, de sociedad y de rendimiento clave. Este ltimo caso es la agrupacin que presenta el modelo EFQM de excelencia.

Diputacin de Tarragona

La Gestin por Procesos


Grupos de Indicado res

Indicadores

Requisitosdel cliente

Cantidad Calidad Entrega

Indicado deeficacia res

Proces o

Coste

Indicado deeficiencia res

Requisitosde la propiedad

Diseo

Una vez diseados, los procesos se deben implantar y hacerlos efectivos en la organizacin. Es el momento de hacer todo aquello que se ha diseado y de tomar las medidas de aquellas magnitudes que nos permitirn evaluar el comportamiento del proceso. Estas magnitudes son los indicadores. Esta fase ya aporta mejoras en las organizaciones. Realmente se trata de hacer aquello que hace falta hace r, pero de manera estructurada y, tambin podramos deci r, cientfica. Peridicamente nosotros proponemos con periodicidad bimensual hace falta revisar el grado de desempeo de aquello que ha sucedido; es deci r, si aquello que ha sucedido en la fase de ejecucin de los procesos coincide con aquello que se dise en la fase de diseo de los procesos. En esta fase de revisin se recoge la informacin de los Indicadores que conformarn el Cuadro de Mandos y se detectan todas aquellas desviaciones que se han producido en la organizacin. Segn las diferencias observadas en la fase de revisin, har falta proponer acciones de mejora para resolver las desviaciones. Esta es la parte potente del Sistema de Gestin: hace falta aprender de lo que se ha hecho. Las organizaciones tienen que aprender de ellas mismas mediante el anlisis de sus experiencias. Las organizaciones evolucionan ms rpidamente s tienen capacidad de autoeducarse, de corregirse. El equipo del proceso tiene que analizar las disconformidades observadas y proponer el rediseo del proceso, la reformulacin de algn procedimiento, la asistencia a alguna actividad formativa, la adquisicin de algn recurso, ... Es aqu dnde los lderes de la organizacin han de aplicar todo su potencial de liderazgo para conseguir que las facultades creativas de los integrantes del grupo se dirijan hacia la mejora de la organizacin. Un buen nmero de personas tienen capacidades creativas en diferentes reas del sabe r. Se trata de canalizar estas capacidades hacia la creacin interna, hacia la mejora de los procesos. En este aspecto las capacidades de gestionar el empowerment , el trabajo del grupo, la motivacin del personal, ... se convierten en fundamentales para conseguir el xito.

[ ]

DIPU TACI?N

DE TARRAGONA

Parte 2

Encontraremos puntos fuertes (aquello que ha resultado de acuerdo con lo previsto) y puntos que son susceptibles de mejora (aquellos que han resultado diferente a lo previsto). Hace falta identificar ambos con precisin. En este apartado no podemos dejar de hacer una reflexin: en las organizaciones hay m ucha, mucha, m ucha inform acin m s o menos estructurada. No es suficiente ni cientfico trabaja r, solamente, con tratamientos estadsticos que resuman informacin con medidas centrales. Por ejemplo describir un indicador con, solamente, su media. Sabemos que una poblacin de datos se puede indicar estadsticamente con medidas de centralidad (media, mediana, moda, ...) y, tambin, con medidas de dispersin (desviacin estnda r, variancia, cuartiles, ...). S queremos ser precisos, conviene no olvidar este ltimo grupo. Tambin queremos sugerir la utilizacin de herramientas informticas tadstico multivariable (anlisis de componentes principales, clusters, carle jugo a toda la informacin de la que podemos dispone r. No analizar de manera cientfica la informacin de las organizaciones cia de capacidad de gestin: significa un derroche inadmisible. de tratam iento es...) para poder sadenota una caren-

Los proceso s de nuestr a organizaci n est n agrupado s en cinc o proceso s bsico s que dan respuest a al concept o de la mejor a continua : Planifica r las actividade s de la organiza- cin , Ejecuta r las actividade s que permite n presta r los servicio s que se fijan en la Misin, Dar recurso s a todo s los proceso s co n el fin de que pueda n ser ejecutado s con eficiencia, Revisa r la ejecuci n de tod o aquell o planificad o y de los recurso s empleado s y Mejora r la organizacin . Aplicamo s la metodolog a IDEF 0 par a describi r nuestro s procesos.

Ejem plo

El proces o de G estiona r la Tecnolog a y la Inform acin


USEDAT: AUTHOR: Enric Brull Alabart DATE: 05/10/2002 WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION
Pla Estrategic

READER

DATE

CONTEXT:

Petici de Gesti Informaci

Gestionar la Qualitat 0 1
Informacia tractar amb TI

Gestionar la Informtica 0 2

InformaciGestionada

NODE:

TITLE:

Gesti de la Tecnologia i Informaci

Persones

Recursos

NUMBER:

GINF/A0

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

USEDAT:

AUTHOR: Enric Brull Alabart

DATE: 05/10/2002

WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION

READER

DATE

CONTEXT:

Plan Esrtatgic Petici de Gesti Informaci

Atenci a usuari 0 1 Suport a usuari 0 2 Desenvolupar projectes 0


Petici de mantenment Projecte desenvolupat Suport realitzat

Informaci tractar amb TI

Petici de projecte

3 Manteniment correctiu 0 4 Manteniment preventiu 0 5 Asegurar Informaci 0 6


InformaciGestionada Mantenimentpreventiu realizat Instalacionsmantenides

Persones

Recursos

NODE:

TITLE:

Gestionar la Informtica

NUMBER:

GINF/A2

Los procedim ientos


Todos aquellas cajas (procesos) representadas que no tienen diagramas que ser caracterizados por procedimientos y por indicadores. hijos, tienen

Un procedimiento es una secuencia de actividades que permite describir cmo se ejecuta el proceso. Un proceso puede ser explicado por uno o por varios procedimientos. Como ejemplo presentamos ofimtico: los ttulos de los procedimientos del proceso A223: Soporte

Proceso: A2: Gestionar la Informtica A22: Soporte a usuarios A 223: Procedimientos S oporte ofim tico Dar soporte de formacin Responder Introducir Recuperar consultas del sistema en el sistema informacin Extraer informacin GINF/A223-P01: GINF/A223-P02: GINF/A223-P03: GINF/A223-P04: GINF/A223-P05:

archivos borrados

Como ejemplo sistema:

presentamos

el procedimiento

GINF/A223-P03:

Extraer

informacin

del

[ ]

DIPU TACI?N

DE TARRAGONA

Parte 2

Procedim iento
1. Tcnico de sistemas debe incluir: b. Directorio donde

G F/A IN 223-P03:

Extraer

inform acin

del sistem a
y que

Recibe la peticin de informacin

que debe ser hecha por la persona autorizada

a. Relacin de archivos a copia r. se encuentran los archivos a copia r. CD, cinta, etc.). (GINF/A221-P01) indicando: c. Formato del soporte externo (disquete,

2 Tcnico de sistemas Hace una Peticin de Consumibles a. Tipo de soporte b. Cantidad. c. Unidad de segundo nivel que la solicita. 3 Tcnico de sistemas Copia la informacin

solicitada en el soporte correspondiente.

4 Tcnico de sistemas Entrega el soporte al peticionario. Nota: Si no se pudiera copiar la informacin, parcial o totalmente, por algn problema soporte informando al peticionario de los problemas encontrados. tcnico, se devolvera el

Los indicadores
Un indicador es una magnitud que permite evaluar un proceso. el proceso GINF/A21 Atencin a usuario son: Los indicadores escogidos para caracterizar

Indicadores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Nmero de avera software

del Proceso

GINF/A21:

Atencin

al usuario

Nmero de averas hardware

que entran en el proceso que entran en el proceso

de Atencin de Atencin

al Usuario por Unidad Organizativa. al Usuario por Unidad Organizativa.

Nmero de averas de aplicativos tiva.

que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizade sistemas que entran en el proceso de atende Aplicaciones que entran en el proceso de Atencin de al

Nmero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos cin al Usuario por Unidad Organizativa. Numero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos atencin al Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones de instalaciones Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de falta de hardware de programas

bsicos que entran en el proceso

que entran en el proceso

de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa. de atencin al Usuario al Usuario por

Nmero de peticiones de baja de usuarios del sistema que entran en el proceso por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones Unidad Organizativa. Nmero de peticiones nizativa. de soporte de aplicaciones de consumibles que entran en el proceso

de Atencin

que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Orgasobre aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario que entran en el proceso de Atencin al

Nmero de peticiones de formacin por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones de soluciones Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones dad Organizativa. Nmero de peticiones dad Organizativa. Nmero de peticiones Organizativa.

de dudas sobre aplicaciones

de acceso a aplicaciones de formacin de consultas ofimtica ofimticas

que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unique entran en el proceso que entren al proceso de Atencin al Usuario por Uni-

de Atencin al Usuario por Unidad que entran en el proceso informticos que en-

Nmero de peticiones de recuperacin de archivos de las copias de seguridad de Atencin al Usuario por Unidad organizativa.

Nmero de peticiones de salidas de informacin para los usuarios de los sistemas tran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

18 19 20 21 22 23

Nmero de peticiones de entrada de informacin de los usuarios a los sistemas informticos en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones Organizativa. Nmero de peticiones dad Organizativa. Nmero de peticiones ganizativa. de cambio de password

que entran

que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad que entran al proceso de Atencin al Usuario por Uni-

de movilidad del hardware

de cesin de material que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Or-

Nmero de peticiones de soporte de seleccin de personal que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de peticiones dad Organizativa. de elaboracin de informes que entran al proceso de Atencin al Usuario por Uni-

Con el fin de poder gestionar una organizacin har falta asignar objetivos cretos a lograr) a algunos indicadores diseados.

(valores con-

[ ]

DIPU TACI?N

DE TARRAGONA

Parte 2

[ EPIDOR, S.A. ]

PRESEN TACIN
EPIDOR, S.A. con sede central en Lli de Vall y con 14 centros en la pennsula, es una empresa comercial, especializada en la distribucin de productos industriales para los mercados de Espaa y Portugal. En la actualidad contamos con un equipo de ms de 150 colaboradores. EPIDOR, S.A. tiene sus orgenes en la dcada de los aos 50 en la empresa familiar Especialidades Para Industrias Guillermo Dor r. En 1965, la familia Cammany Dor r, decide adoptar el nombre y marca EPIDOR para la nueva sociedad y orientar sus actividades en la introduccin en el mercado industrial espaol de las juntas de estanqueidad SIMRIT de la prestigiosa firma alemana Carl Freudenberg. La voluntad de crecimiento origin que en 1980 se iniciara una ampliacin de la cartera de productos con sucesivas incorporaciones en cojinetes de contacto plano, elementos para la transmisin de potencia, amortiguacin de vibraciones, accesorios para neumtica, herramientas y fijaciones. Actualmente contamos con ms de 46.000 referencias en stock, con las que servimos a cerca de 15.000 clientes activos. El mercado industrial al que nos dirigimos ha quedado segmentado y agrupado por el destino que los clientes dan a nuestros productos. Primeros ponentes equipos (OEM). Empresas constructoras de todo tipo de maquinaria y com que utilizan nuestros productos como partes integrantes de sus fabricados.

Mantenimiento (MRO). Empresas que precisan maquinaria en sus procesos productivos, en las que nuestros productos estn presentes como elementos de recambio y montaje en su mantenimiento. Talleres de reparacin de equipos mviles (TREM). Incorporan y utilizan los productos de Epidor en sus reparaciones de automviles, maquinaria de obras pblicas, vehculos industriales y otros equipos mviles.. Suministros Industriales de nuestros productos. En 1997, con la apertura inici nuestra orientacin (SI). Empresas comerciales que actan como canal revendedor en Lisboa, se

de nuestra delegacin internacional.

en Porto y posteriormente

La Certificacin ISO 9002 en 1996, fue la consolidacin de la calidad de nuestros procedimientos de trabajo. En el ao 2000, se redacta una versin actualizada de la filosofa de empresa, con la publicacin de nuestras VISION, ESTR ATEGIA Y VALORES CORPOR ATIVOS. Queda definida nuestra VISIN como: Empresa especialista, lder en la distribucin de productos de calidad para la industria. As mismo se incorpora nuestra metodologa de trabajo el modelo de gestin CMI Cuadro de Mando Integral, y asumimos la orientacin de excelencia preconizada por la EFQM. Una consecuencia directa de todo ello es el inicio del proyecto GAM (Grupos de Accin de Mejora). En el ao 2002 EPIDOR recibe el Premi a la Qualitat de la Generalitat C asos Pr?cticos de Catalunya.

[ ]

Parte 2

MA PA DE PROCESOS
Durante el ao 2000 la implantacin en EPIDOR del CMI y el enunciado de nuestra VISION y ESTR ATEGIA, aconsej la revisin de los procesos de la empresa. Nuestro mapa de procesos toma como punto de referencia el cliente y la prestacin del servicio que ofrecemos para conseguir su satisfaccin de acuerdo a nuestro concepto de excelencia: Entendemos por excelencia que el servicio o resultado que el cliente percibe debe ser igual o superior al esperado. Toda la estructura operativa de EPIDOR queda definida en el mapa de procesos que permite relacionar entre s todas las actividades. Nuestr a filosof a de empres a y la definici n que en ella hacemo s de VISIN y ESTR ATEGIA determina n 5 ventaja s competitivas . Con la implantaci n de CMI se estableciero n 17 obje- tivo s generale s y 25 indicadore s estratgicos . Para cad a uno de ellos fijamo s una meta anual , de seguimient o mensual . Los objetivo s generale s est n orientado s a nuestr a Visin y Estrategi a y est n focalizado s a los proceso s descrito s en nuestr o map a de procesos. Como se puede ver en el grfico adjunto, les: Estratgicos, Clave y de Soporte. los procesos quedan agrupados en tres nive-

MAPA DE PROCESOS
PLANIFICACIN ESTRATGICA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GESTIN GESTIN DEL CMS RR.HH, GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Procesos clave

C CL LI IE N
VISITAS CONSULTAS PEDIDOS RECLAMACIONES

E N

T TE E

APROVISIONAMIENTO

GESTIN INFORMTICA

GESTIN ECONNOMICO FINANCIERA

ADMINISTRACIN Y GESTIN DEL PERSONAL

GEATIN DE SERVICIOS Y SUMINISTROS EXTERNOS

Los procesos clave permiten asegurar una correcta gestin del servicio ofrecido al cliente. Se encuentran alineados con la direccin que establecen los procesos estratgicos y cuentan con el apoyo de los procesos de soporte que proporcionan los recursos necesarios para el correcto desarrollo de las actividades. Nueve de los objetivos del CMI, junto con sus correspondientes indicadores, quedan encuadrados dentro de los cuatro procesos clave de negocio: Visitas, Consultas, Pedidos y Reclamaciones. El resto de objetivos del CMI se orientan hacia el conjunto restante de procesos, con lo que los departamentos que dan cobertura a todo el mapa, pueden orientar sus actividades de forma clara y productiva. El plan operativo anual que se propone y aprueba antes de cada inicio de ejercicio, recoS.A.

[ ]

EPIDOR,

Parte 2

ge las iniciativas de todos los departamentos atendiendo a los citados 17 objetivos generales. Ello garantiza una coherencia entre las diferentes propuestas que se desplegarn durante el ao con la VISIN y ESTR ATEGIA; en definitiva con el planteamiento estratgico de EPIDOR.

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

Para asegurar la eficacia de la realizacin y el control de estos procesos se especifica en la siguiente tabla, el propietario de cada uno, los indicadores del CMI con los que se obtiene la informacin y su periodicidad.

P roceso Tipo N bre om Visitas Consultas Pedidos Reclamaciones Responsable Director Comercial Responsable Call Center Periodicidad Mensual Mensual Mensual Mensual

Indicador Indicadores Indicadores del CMI: IN6, IN7, IN8, IN12, IN13, IN14, IN22 Indicadores del CMI: IN6, IN7, IN12, IN13, IN14, IN22, IN23, IN24 Indicadores del CMI: IN1, IN3, IN4, IN6, IN9, IN10, IN12, IN13, IN16, IN17 Indicadores del CMI: IN6, IN9, IN10, IN12, IN13, IN14, IN18, IN23

Director Comercial Responsable CMS

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


La gestin de tituye el nivel los casos en arrolla el nivel los procesos en nuestra organizacin parte del mapa presentado que cons0. A partir de este nivel, se definen los procesos operativos de nivel 1 y en que se considera necesario especificar en detalle las actividades se des2 o de subprocesos.

Cada proceso descrito posee un propietario responsable de su gestin, hecho que permite combinar en nuestra organizacin la clsica estructura departamental con una direccin por procesos. Para el correcto seguimiento de cada proceso, son necesarios una serie de indicadores. Estos indicadores se corresponden en el nivel 0 y nivel 1 con los 25 indicadores estratgicos del CMI y a nivel 2 de subprocesos, con otros indicadores orden operativo, ms orientados a la medicin de la evolucin de las actividades. Nuestr o model o de gesti n basad o en el EFQM , exig e una permanent e revisi n y propuest a de mejora s de los procesos . Para ello desarrollamo s en su moment o nuestr a metodolog a GAM Grup o de Acci n de Mejoras . Los GA M agrupa n un conjunt o de persona s de diverso s departamento s de nuestr a organizacin, que trabajand o en equipo , tiene n el objetiv o de analizarlo s y pro- pone r iniciativa s de innovaci n y mejora.

Ejem plo: 1. OBJETO

Proceso

de consultas

El objeto de este proceso es atender de la forma ms inmediata y eficiente posible, todas las consultas que recibimos de nuestros clientes. El principio fundamental de este proceso es dar la respuesta al cliente cumpliendo con nuestro compromiso de excelencia.

2. ALCANCE
El presente proceso es de aplicacin para todas las consultas que el equipo de ventas recibe del cliente, independientemente del canal por el que nos lleguen. Se contempla su mbito desde la recepcin de la consulta hasta su cierre. Se incluyen adems en este proceso, aquellas reclamaciones que se puedan clasificar como administrativas.

3. DEFINICIO NES
Entendemos por reclamacin administrativa aquellas que no sean debidas o hagan referencia a artculos defectuosos, por incidencias de almacn en la preparacin de material o por deterioro o prdida de la mercanca por parte del transportista.

[ ]

EPIDOR,

S.A.

Parte 2

4. RESPONSABILIDADES
El propietario de este proceso es la persona responsable del Call Cente r. y de tienda de Epido r, la atencin Es responsabilidad del equipo de vendedores interiores de todas las consultas formuladas por los clientes.

Cuando una consulta no es de respuesta inmediata por parte del departamento de ventas y requiere la intervencin de otros departamentos, cada jefe de departamento es responsable de resolverla de forma clara y eficiente para poder dar la respuesta al equipo de ventas.

5. DESARROLLO
5.1 Diagram a de flujo: de consultas se especifica a continuacin:

El primer nivel del proceso

El proceso (Nivel 1) se inicia con la recepcin da por el equipo de ventas.

de la consulta que siempre ser gestiona-

Recepcin consulta

Reclamacin administrativa

No

Proceso Reclamaciones

Resolucin Inmediata Ventas No

Dpto. Tcnico

Dpto. Compras

Dpto. Logstica

Dpto. Calidad

Dpto. Control Econmico

Inmediato I = f (tiempo)

Inmediato I=f (exte o) rn

Inmediato I=f (exte rno)

Inmediato I=f (tiem po)

Inmediato I = f (externo)

No

No

No

No

No

Proyecto

Consulta Externa

Consulta Externa

Trabajo Interno

Consulta Externa

Comunicacin a Ventas

Registro consulta

O fertaespecial I = f (tiem po ) No

C asos

Pr?cticos

[ ]

[
Cierre consulta Gestionar oferta

Parte 2

[ ]

EPIDOR,

S.A.

Parte 2

En primera instancia, se deber analizar si se trata de una consulta o una reclamacin administrativa. En este caso, se seguir con el proceso de consultas. De tratarse de una reclamacin de otro tipo, se abrir el proceso de reclamaciones. Una vez analizada toda la informacin, si el equipo de ventas puede dar respuesta de forma inmediata, se responde al cliente y se registra la consulta en el sistema informtico. En cas o de no pode r trata r la consult a con est a inmediatez , se inicia el 2 nivel del proceso. Dependiend o de la naturalez a de la consulta , se dirig e la mism a al departament o que pue- da dar respuest a al tem a en cuestin , y que la gestionar en funci n del subproces o co- rrespondiente . Cuand o la consult a entr a en el departament o pued e ser que internamente teng a una respuest a inmediat a o bien pued e dars e que requier a la realizaci n de alg n tra- baj o de mayo r envergadura . En est e ltim o cas o est a consult a se ver afectad a por un tiem- po y cost e adiciona l de resolucin . Una vez resuelt a la consulta , se trasladar la respuesta al equip o de venta s que a su vez la cerrar co n el cliente . Pued e dars e la circunstanci a que la consult a d orige n a una ofert a especia l en cuy o cas o se proceder de acuerd o al pro- cedimient o establecido . Finalment e se registrar tod o ello en el sistem a informtico. 5.2. 2): Subprocesos (N ivel

Se definen 7 posibles subprocesos para el tratamiento de una consulta interna, dependiendo de la actividad que deba realizarse y del departamento que la deba gestiona r. A modo de ejemplo, se adjunta el subproceso partamento de ventas. de Gestin de consultas internas del de-

Recepcin consulta

No

Respuesta inm ediata

Consulta horarios, servicios,etc.

No

Respuesta inm ediata Consulta interna

Consulta de Existencias

S No No
Respuesta inmediata

No

C on sulta de Plazo Consulta interna

Resolucin interna

No

S No
Consulta Tcnica

Consulta interna

No
Consulta de Precio

Consulta a otro departamento

No

Consulta C ontable

S
Comunicacin a Ventas

No

Consulta de Calidad

Registro Consulta

Cierre consulta

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

5.3.

E ficacia

del proceso

sobre

el C I: M

El proceso de consultas influye directamente en los indicadores estratgicos de los Objetivos del CMI vinculados con dos de las ventajas competitivas de Epido r. El seguimiento de estos indicadores se realiza mensualmente y es gestionado por el responsable del proceso. Para determinar la eficiencia del proceso, se definen los factores de coste para cada una de las actividades: Todas ellas tienen un denominador comn: La Inmediatez de respuesta que est determinada por el mapa de conocimiento de cada subproceso, a partir del cual, se distribuyen anualmente los recursos necesarios para favorecer esta inmediatez.

Ventaja com petitiva

O bjetivo

C I M

Indicadores IN 1 1 IN 14

relacionados

Objetivo nmero 7 Objetivo nmero 8 Objetivo nmero 10 Ventaja Competitiva B Objetivo nmero 12

IN 9 y IN 10

IN 16, IN 17 y IN 25

[ ]

EPIDOR,

S.A.

Parte 2

[ FUNDACIN CHUCM ]
FUNDACI CENTRE HOSPI ALARI UNITAT CORONRIA DE MANRESA T

PRESEN TACIN
La Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es una empresa sani- taria y social sin nimo de lucro, con el objetivo de prestar servicios sanitarios y sociales a la poblacin de referencia siguiendo los objetivos marcados en la m isin como empre- sa de servicios. Toda la institucin Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es de- cir, el Centro Hospitalario i Cardiolgico de Manresa, la Clnica Sant Josep, la Fundacin de Investigacin y Docencia Sanitaria del Bages, el Centro de Medicina del Deporte y el Centro de Disminuidos Fsicos, somos una entidad sanitaria que tiene que ofrecer una asistencia gil, amable y profesional. Esta ha de ser y es nuestra imagen. Visin: Consolidarse como una entidad sanitaria de referencia a nivel estatal, incrementando la oferta de servicios asistenciales en la Catalunya Central y manteniendo la autosostenibilidad de la Fundacin. Misin: La prestacin directa de servicios de asistencia mdica y sanitaria, y dar soporte a las personas en situacin de enfermedad, falta de autonoma o dependencia, por cuenta propia o por cuenta de otras entidades pblicas o privadas. La construccin, adquisicin, y organizacin de aquellos elementos de infraestructura hospitalaria o sanitaria que sean tiles para la asistencia mdica y sanitaria de la poblacin, tanto si se trata de edificios, como de equipos, instalaciones o utillajes. La concesin de ayudas gratuitas a personas y entidades econmicamente necesitadas con la finalidad de atender o de contribuir a la atencin de los gastos de su asistencia mdica o quirrgica. La organizacin o contribucin a la organizacin de Congresos, Cursos, Simposiums, concesin de ayudas para la publicacin de libros, monografas, estudios o tesis, becas, bolsas de estudio, el favorecimiento de intercambios cientficos y la subvencin de programas o trabajos de investigacin, siempre que tengan relacin con la actividad mdica, sanitaria o asistencial. Valores: Humanismo, tegridad, compromiso. respeto, legalidad, auto-sostenibilidad, confianza, honestidad, in-

Servicios:
1. Servicios Asistenciales:
Servicios Socio-Sanitarios: Unidad de Larga Duracin Unidad de Convalecencia Servicios Sociales Residencia para gente 3 edad Colaboracin con el hospital NKOTENG (Camern) Otros Servicios Centrales Rehabilitacin Diagnstico por Imagen Farmacia Laboratorio

Servicios Sanitarios Hospitalizacin (mdica / quirrgica) Consulta Externa (mdica / quirrgica) Maternidad, Neonatologa y Pediatra Medicina del Deporte

C asos

Pr?cticos

[ ]

Servicio Socio- Sanit

Servicio Social

Parte 2

2. Servicio de Investigacin: Mediante ra desarrollar proyectos de investigacin. de los siguientes tipos:

la FRDSB la Fundacin ofrece sus servicios paEstos proyectos de investigacin pueden ser de mejora y que est muy ligada al proceso usadas.

Investigacin que proviene de los procesos de atencin al paciente. Investigacin Investigacin Investigacin sobre los diferentes en epidemiologa. aspectos

sobre las tcnicas de diagnstico

teraputicos.

Tambin se realizan ensayos clnicos para hacer pruebas de frmacos en personas sanas (Fase I), a peticin de empresas que quieren conocer les prestaciones y efectos secundarios de sus nuevos productos antes de introducirlos en el mercado. 3. Servicio de Docencia: Tambin mediante la FRDSB, la Fundacin dad docente, ofreciendo diferentes tipos de formaciones: Programas Programas Programas Programas Programas de formacin de formacin de formacin de formacin de formacin MIR. por especialidades. prctica prctica para diplomaturas. para licenciaturas. de grado medio y superio r. acta como enti-

para tcnicos

4. Servicio de C onsultorio: La Fundacin tambin ofrece un servicio de alquiler de consultorio para los mdicos que quieran desarrollar en sus instalaciones su labor profesional. Este servicio de alquiler incluye la provisin de aquellos materiales fungibles, los servicios de limpieza y mantenimiento pertinentes, y el soporte con personal de enfermera en caso de ser solicitado por el mdico.

MA PA DE PROCESOS
La Fundacin organiza su gestin mediante un conjunto de procesos para poder ofrecer sus servicios desde los diferentes centros operativos que gestiona. Estos procesos pueden ser generales o de prestacin de servicio. Los procesos generales, que se desarrollan desde la Fundacin y dan soporte a todos los centros, se agrupan en cuatro grandes bloques, segn sean de gestin, de m ejora, administrativos o de gestin del personal (Fig.1). Estos procesos dan soporte a los de prestacin de servicio.

Servicio Sanitario

Procesos de Gestin

Procesos de Mejora

Procesos Administrat.

Procesos de Personal

Servicio de Investigacin Servicio de Docencia Servicio de Consultorio

Figura 1. Servicios y procesos

Generales

de la Fundacin

CHUCM.

[ ]
Aprovisionamiento de materiales

FUNDACI?N

CH CM U

USUARI

USUARIO

Parte 2

Procesos de Gestin:

Procesos de Mejora:

Gestin Hospitalaria

Gestin de los Recursos

Comunicacin

Gestin de la Satisfaccin de los Clientes

Auditoras Internas de Calidad

Mejora Continua

Procesos Administrativos:

Procesos de Personal:

Contratacin

Compras

Facturacin

Prevencin

Gestin de los RRHH

Formacin Interna de Riesgos Laborales

Figura 2. Procesos

Generales de la Fundacin

CHUCM.

Los procesos de prestacin de servicio se desarrollan desde cada centro y son los considerados como procesos clave de la Fundacin, porque es donde intervienen directamente los clientes. Los servicio s sanitarios , soci o - sanitario s y sociale s son considerado s servicio s asis- tenciale s de la Fundacin . En la figur a 3 se represent a la prestaci n de un servici o asis- tencia l en form a de procesos , y se pued e comproba r que nuestro s proceso s asistenciales comienza n y finaliza n con el cliente : es nuestr a raz n de se r. Es important e considera r que esto s proceso s que se representa n a continuaci n est n apoyado s por otro s generales, que desarroll a la Fundaci n de form a global , y que se han definid o anteriorment e (Fig. 2).

Mantenimiento

Asistencia Social

Servicios Centrales
Atencin al Cliente Admisiones

Servicios Asistenciales

S.E.M. Hostelera Lavande a Archivo Revisin Codificacin

Figura 3.- Esquema por procesos

de los Servicios Asistenciales

de la Fundacin

CHUCM.

Se puede constatar

dos elementos

fundamentales

para la mejora continua:

Por un lado, la revisin del ciclo de prestacin de servicios con el feedback del usuario al servicio de atencin al cliente y que permite trabajar sobre su satisfaccin. Por otro lado, la codificacin de los datos del alta, que supone la cuantificacin de todos los elementos que han intervenido en la prestacin del servicio asistencia sanitaria y que

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

nos ofrece informacin vital tanto en sentido estricto como figurado- para poder entender las necesidades de nuestra poblacin incluso aquellas que los usuarios desconocen- y darle respuesta como ha sucedido con la creacin del Centro para Grandes Disminuidos. La codificacin, adems, nos permite desarrollar nuestras actividades de benchmarking (TOP-20, Servei Catal de la Salut, etc.) y contrastar nuestros datos. Del correcto mantenimiento de estos registros depender la fiabilidad de las comparaciones con otras organizaciones similares.

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


El documento de partida para entender el sistema de gestin de la Fundacin es el M anual de Gestin. En este documento se presenta la organizacin, su estructura y com posicin, los servicios que ofrece, sus procesos, y las bases del sistema de gestin. Cada proceso se gestiona y documenta mediante la Hoja de Control de Proceso, que determina el responsable del proceso, el objetivo y la descripcin del proceso, los departamentos o servicios que intervienen en su desarrollo, los indicadores de control (si tiene asignados) y los documentos relacionados con el proceso. La Gua de Servicios detalla los diferentes servicios que se gestionan as com los diferentes responsables de su gestin. o en la Fundacin,

Cada servicio est documentado mediante el M anual de Servicio. Este docum ento especifica la siguiente informacin relativa a cada servicio: Presentacin, Objetivos, Organigrama, Estructura Humana, Estructura Fsica, Definicin de Funciones, Procesos y Circuitos, e Indicadores. Tanto la Hoja de Control de Proceso como el Manual de Servicio pueden hacer referencia a procedim ientos y protocolos que detallan de manera concreta como se desarrolla una actividad determinada. Para facilitar la integracin de las nuevas incorporaciones de personal disponemos del Manual de Acogida, donde hacemos un resumen de la informacin bsica para entender el funcionamiento de la Fundacin, de sus servicios, de sus instalaciones, y de su sistema de gestin.

Manual de Gestin

Hoja Cont rol Proceso

Gua de Servicios Procedimiento Protocolo

Manual de Servicios

Figura 4. Estructura

del sistema documental

de la Fundacin

CHUCM.

A continuacin se muestra un ejemplo de Hoja de Control de Proceso, del proceso general de Auditorias Internas de Calidad:

concretamente

el

[ ]

FUNDACI?N

CH CM U

Parte 2

HOJA DE CONTROL
1. Nombre del proceso:

DE PROCESO
Auditorias Ayala Internas

2. Responsable: 3. Objetivo: Comprobar tinua. 4. general:

Bartomeu

la correcta

implantacin

del sistema de gestin para promover

la mejora con-

D escripcin

La Fundacin CHUCM desarrolla un programa de auditoras internas de calidad con el objetivo de verificar el correcto desarrollo del sistema de gestin de la calidad, as como de detectar oportunidades de mejora. El procedimiento Auditoras Internas (P 3.02) describe la sistemtica para la planificacin, realizacin y presentacin de resultados de las auditoras de calidad. Dicho procedimiento tambin describe la sistemtica para el tratamiento de las desviaciones detectadas durante la auditora y para la consecuente aplicacin de acciones de mejora. 5. E ntradas / salidas :

Entradas Polticas y objetivos Norma ISO 9001 Manual de Gestin Hojas de Control de Proceso Manual de Servicio Procedimientos y protocolos Salidas Proceso Plan de Auditoras Informe de Auditora

6. D epartam entos Direccin Auditores General Internos

im plicados:

7. Indicadores: No se ha establecido 8. D ocum entos P.3.01 Acciones P.3.02 Auditoras ningn indicador para este proceso.

relacionados: correctivas internas y preventivas

C asos

Pr?cticos

[ ]

Parte 2

[ HOSPITAL DE ZUMARRAGA ]

PRESEN TACIN
El Hospital de Zumarraga, inaugurado en 1984, es un centro pblico de Osakidetza/Servicio vasco de salud, dedicado a prestar asistencia sanitaria especializada en rgimen de Hospitalizacin, Consultas Externas y Urgencias con el fin de alcanzar el mximo nivel de salud de su poblacin, respondiendo a los criterios de universalidad, equidad, solidaridad y calidad, siendo adems el hospital de referencia para los ms de 90.000 habitantes que habitan en los valles del Goierri y del Urola de Gipuzkoa. La oferta de especialidades MEDICINA INTERNA ALERGOLOGA CARDIOLOGA DERMATOLOGA DIGESTIVO HEMATOLOGA NEFROLOGA NEUMOLOGA disponible en el hospital es la siguiente: TRAUMATOLOGA UROLOGA ANESTESIA REHABILITACIN RADIOLOGA ANALISIS CLNICOS ANATOMA PATOLGICA

NEUROLOGA REUMATOLOGA PEDIATRA CIRUGA GENERAL GINECOLOGA OBSTETRICIA OFTALMOLOGA O.R.L.

En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 440 profesionales bajando en equipo y que se distribuyen en las siguientes categoras:
C ategora N ero m Facultativos 92 Enfermera 250 Administrativo 48 Otro personal 45 Directivos 5 Total 440

tra-

La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (71%), joven (40,5 aos) y en ms de un 60 % con contrato fijo. La contratacin establece una relacin jurdica estatutaria como medio de vinculacin. Este rgimen de personal se asimila ms al perfil funcionarial que al contrato laboral, con las implicaciones que ello conlleva. An as, el sistema de gestin del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora continua ha permitiAPOYO CLINICO do que su grado de implicacin sea muy alto.
GESTION DE PERSONAS

Adems estn subcontratados ra, mensajera y seguridad. La oferta de servicios


Servicio A ctividad / A o

GESTION DE LA INFORMACION

del hospital
Farmacia Banco de Sangre

RECURSOS MATERIALES GESTION ECONOMICA HOSTELERIA

los servicios de alimentacin, se distribuye

limpieza, lavandera,

jardine-

en las siguientes
Consultas 120.000

lneas de produccin:
Rehabilitacin 28.000

Hospitalizacin 7.000

Urgencias 28.000
Esterilizaci?n

Hemodilisis 3.000

Documentaci?n cl?nica

El principal cliente es el Departamento de Sanidad que supone un 98% de la facturacin Salud Laboral del hospital, atendiendo a otros clientes de mutuas, seguros mdicos o privados. Formaci?n
Estad?stica Inform?tica Compras Mantenimiento

Biblioteca

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Control Presupuestario

HA M?dica Cocina HA Quir?rgica DIAGNOTICO APOYO Hemodi?lisis Radiolog?a HOSPITALIZACION An?lisis Atenci?n Cl?nicos M?dica Administraci?n de personal Anatom?a Atenci?n Comunicaci?n Patol?gica Quir?rgica Interna

Aseguramiento Normalizaci?n de Protocolos Gesti?n por Procesos Evaluaci?n EFQM

Pruebas Diagn?sticas URPA

Parte 2

Adecuaci?n El hospital tiene una gran dependencia de Estructura la evolucin tecnolgica para ofertar unos servicios eficientes y de calidad. La rpida evolucin de las tcnicas de diagnstico y tratamiento esta ntimamente relacionada con Restauraci?n elBar y aprendizaje y el desarrollo del equipo tecnolgico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formacin de Seguridad profesionales, evaluacin de la eficacia y seguridad de las tcnicas, as como el valor aadido que aporta al cliente, y mejora de la tecnologa y el equipamiento. De forma complementaria el hospital colabo- ra en la formacin de profesionales tanto sanitarios como no sanitarios (mdicos, enfer- mera, tcnicos) como otra lnea de su oferta de servicios.

Adems de la larga tradicin en la evaluacin y mejora de la calidad tcnica de los serviEvaluaci?n de cios asistenciales, desde 1992 se elaboran Cl?nica la Pr?ctica planes de calidad que afectan a todos los servicios del hospital y que se enmarcan en los principios de la Calidad Total, y desde 1995, Osakidetza y el hospital adoptan el Modelo EFQM como referente para evaluar la calidad Contabilidad de la gestin y aplicar la mejora continua en la organizacin. En 1999, de forma pionera en el Sistema Nacional de Salud, se implanta la gestin por procesos en todo el hospital como sistema de gestin que facilita e impulsa la mejora de los servicios para el cliente, la sinergia de la organizacin y la implicacin de los profesionales con el proyecto del hospital. El principal valor aadido del proyecto consiste en la figura del gestor de proceso, responsable de la mejora continua del mismo, con la delegacin de poder necesaria (empowerment). e investigaci?n De forma simultnea se desarrollan sistemas Planifica docencia Programaci?n de garanta de calidad, rediseo de procesos y otras herramientas de mejora en los disActividad tintos procesos del hospital.
Gesti?n El avanc e experimentad o se ha Residuoso reconocid o con los galardone s Q Plata del vist Gobierno Vasc o (2000) , Premi o Golde n Heli x 2001 (reconocimient o anua l de mayo r Almac?n prestigi o en ca- lida d asistencia l en el Estado) , Diplom a IHOB E de gesti n medioambienta l (2001) , Hospital amig o de los Nio s 200 2 por UNICE F y el Premi o Ciudadan a a la calida d de los servicios Pblico s 200 2 (reconocimient o bianua l mediant e el model o Ciudadan a de Calida d Lavander?a Total). Tesorer?a Facturaci?n/Cobro

Jardiner?a

MA PA DE PROCESOS

Voz Cliente Voz

Vo z Profesionale s Voz Sociedad

DESARROLLO ESTRATEGICO
Benchmarkin g Planificaci n estratgica

Gestn Contrato Gestin Contrato Programa


Control de Gestin a Terceros

Comunicacin Externa

Atencin Primaria

URGENCIAS

ATENCIION AL PACIENTE Admisin/Alta

CONSULTAS EXTERNAS
Cliente

Servicio Atencin Paciente-Usuario Cliente Asistencia Social

REHABILITACION DOCENCIA EXTERNA

Asistencia Espiritual

C asos

Pr?cticos

[]

Figura 1

Parte 2

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Parte 2

El mapa de procesos (figura 1) del hospital refleja la secuencia de procesos ofertada al cliente para atender sus necesidades de salud, as como las agrupaciones de los macroprocesos y sus interrelaciones que hacen posible la gestin en la organizacin. Se pueden distinguir tres clases de procesos: Procesos operativos: Todos aquellos procesos que tienen contacto directo con el clien- te, se realizan en tiempo real y son la razn de ser del hospital. Se encuentran localiza- dos en la parte central del mapa y estn representados con el color amarillo. Hacen re- ferencia a los procesos asistenciales y de atencin al cliente. Procesos de gestin o estratgicos: Son aquellos procesos que establecen las guas y orientaciones necesarias para que los procesos clave obtengan los resultados adecuados. Se encuentran en la parte superior del mapa con el color verde. Procesos de soporte: Son los procesos que aportan recursos, ya sean materiales, organizativos o de informacin, para la realizacin de los procesos operativos. Se encuentran en la parte inferior del mapa y estn representados con el color azul. El cliente supone el comienzo y final de nuestras actividades, orientacin central del hospital por satisfacer las necesidades este sistema a travs de toda la organizacin. siendo un fiel reflejo de la del cliente, desplegndose facili-

Las agrupaciones de macroprocesos, tanto en los estratgicos como de soporte, tan la comprensin de las interrelaciones y las funciones de gestin del hospital.

El actual mapa de procesos ha ido adaptndose a la evolucin que ha experimentado el sistema de gestin y los procesos del hospital como consecuencia de las sucesivas revisiones realizadas (octava revisin). Cad a uno de los proceso s se ha representad o de form a grfic a mediant e la metodologa IDEF, ya que asegur a la integrida d de tod a la arquitectur a y simplific a su representaci n ( figur a 2). Para su elaboraci n se realizaro n entrevista s a m s de cien persona s del hospital . Los proceso s operativo s y de soport e se han descrit o a nivel 1 y 2 (detall e de los subprocesos ) (figura s 3). Posteriorment e se realiz un anlisi s de coherenci a de toda s las entrada s y salida s que permit e elimina r actividade s que no aportan valo r aadido.

Guas

Requerimientos de servicio

PROCESO DE SERVICIO

Servicio Facilitado

Recursos Representacin de los principios IDEFO

Figura 2

C asos

Pr?cticos

[]

M ? d ic o s

Parte 2

Plan de Gestin

Gestin Contrato Tercero s

Gestin Contrato Programa

Aseguramiento y Normalizacin de productos -Recetas -Inform. -Justificante Paciente Paciente dado alta Sociedad E xp lo ra c i n re a liz a d a Paciente urgencia interna Urgencias -Pac. activ. Prog. -Pac. Solic. lista espera. -Pac. Ingreso no quiru rgico H.C actualiz. Activid. realiz. Program. Documentac. Clnica Facturac/ Cobro

-G uasconvenios con terceros REG ISTR O Y VALIDACIN P a c ie n te d eriva d o P a c ie n t re g. y e va lid o ANAMNESIS ASIGNACI N DE CONSULTAS P a c ie n tco n e e n tra a no d pro g ra m a d a C o n su lt a g ra tuit a EXPLO RACI N A na m n e s is re a liz a d a

-Protocolos

Atencin Primaria

DIAGNSTICO ALT A

Atencin al paciente

-P a c ie nte pro g ra m a d o -A c tivida d pro g ra m a d Programaci a n

P a c ie n t e visitare a liz . A po yo fa cilita d o A po yo fa c ilita d o

ATENCINDE ENFERMERA

Mdicos Tra ta m Diagn. . Entermeras/ Realiz. Realiz. Auxiliares

Pruebas/

Pac. ingreso urgenciaa real. Ingreso Hospital

Hemodial Porg. Activ. medic. Porg. Activ. Gimnasio/ enferm. Rehab/HA Mdica

Ropa Inf. Mant. Esteri Sop. l Transportefacilitado. Anat. Inf. Mat. Lim p. Medic Patol./ Cel. . reg. real dado. Analisas/ Mater./ R eg entreg. real. Entreg. real. . Radiologia limp. medic. Porg.Activ. cel. Hosp. Farmacia Ambulancias Terciarios Almac DocClnica Esteriliz G est.Resid. n Stock Limpiez Lavandera Mantenim. ASa 400

PROCESO CONSU LTAS EXTERNAS- MARCO

N IV E PROPIETARIO L 1 XXXXX

A C T U A L IZ A C I C D IG O N 2002 C 3.0

Plan de Gestincontrato Gestin Terceros


-G u a s venio s con co ntercero s
e At. Primaria P a c ie n td eriv a d o P a c ie n te n tra d a e no pro g ra m a d a

A t. P aciente

R E G IS T R Y O VA LID ACI N

P a c ien te reg istra do y va lida do

Aseguramiento y Normalizacin de protocolos

-R e c e ta s -In form . Ju stific an te Paciente Paciente

Program.

-P a cie n t e pro g ra m . A c tiv idd pro g ra m . a

DocClnica AS-400
realiz.

H .C . e n re g . t

C rite rio s p a tolo g a In f.R e g . Apert.H.C. A n a m n e sis re a liza d a

AT E N C I A N C O N S LTA U S
E x p lo ra c in P a c. v isita re a liz .

P a c ie n te de a lta P a c ie te urg e n c ia in te a rn

Sociedad

A N A M N E S IS

E X P LO R A C I re a liza d a N A S IG N A CN D E I C O N S LTAS C on su lta U DocClnica


H .C . e n re g . t

Urgencias

D IA G N S T IC O
Tra ta m D ia g n . . R e a liz . e n re g t .

a sign ad a

ALT A

A p o yo facilitado A po y o v fa c ilitad o Prog.Acti . medic.

Hemodial Pruebas/Anat. Gimnasio/ Patol./ Rehab/ Analisis/Radiolog. HA Mdica Hosp. Terciarios

ATE N C I N E E N FE R M E R A D
M a t. L im p M ed ic . R o p a In f. . M a n. t M a n t. S o p . A ct. reg .

-P a . a c ti Pro g . c v. -P a c S olic. . lis ta e s p e ra -P a c In g so . re no q uirug ico r Program. H .C a ctu a liz . . Docum. A c tividre a liz . Clnica . Facturac/ P a c in gre s o Cobro . urg e n c i a re a l a Ingreso Hospital
Tra n s p oertfa cilita d o

t M a te./ e n re g. re a l E n rte g . lim p . re g . re a l re a l r E n fe rm e ra s A u x ilia res Prog.Activ

m ed ic. Almacn Farmacia DocClnica Esteriliz. Asist. Esp. . enferm. Stock Limpieza Lavander Mantenim. a

Sop. dad o dado

C e l. Ambulancias

Gest . Resid.

AS-400

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Prog.Activ.cel
PROCESO CONSULTAS EXTERNAS - MARCO NIVEL PROPIETARIO 2 XXXXX

[
A C T U A L IZ A C I NCDIGO 2002 C 3.0

Parte 2

Figura 3

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


El proceso marca y define lo que hay que hace r. En base al proceso establecido se desarrollan los procedimientos correspondientes que establecen las instrucciones operativas o el cmo hacerlo para conseguir la materializacin del proceso. Los procesos se representan y describen por niveles hasta llegar al detalle de los procedimientos operativos. (Figuras 3 y 4)

NIVEL Hospital Proceso Subproceso Procedimiento Figura 4

REPRESEN TACIN Mapa Diagrama IDEF 1 Diagrama IDEF 2 Diagrama de flujo Procesos

CARACTERSTICAS del hospital e interrelaciones de proceso de subproceso Documentacin Documentacin

PROCESO Gestin por Procesos Gestin por Procesos Gestin por Procesos Aseguramiento Protocolos y Normalizacin

Protocolos clnicos/ Procedimientos de trabajo

Paralelamente a este cambio en el sistema de gestin se han seguido elaborando y actualizando protocolos de actuacin para contribuir a la estandarizacin y mejora de diversos procesos del hospital tanto en el rea asistencial como en el rea administrativa. Por razones de hbito y comprensin en el lenguaje, los procedimientos del rea asistencial se denominan protocolos, aunque en ambos casos son documentos que definen cmo se hacen las actividades ms relevantes de cada proceso. Los protocolos y procedimientos son elaborados en funcin de aportar la mxima utilidad al cliente. Son realizados por los distintos gestores de proceso, de forma individual o m ediante grupos de trabajo que a veces cuentan con apoyo externo. Adems de asegurar la sistemtica y evaluacin, estos procedimientos facilitan la eficacia del personal de nueva incorporacin. Para facilitar la metodologa de diseo, gestin y mejora de los procesos, adems de los diagramas se dispone de un soporte documental normalizado mediante el que todos los gestores han realizado su descripcin, y que contempla los siguientes apartados: Definicin de la misin del proceso, que tiene que ser coherente con la del hospital. Esta coherencia se valida por parte del Equipo Directivo y los responsables (Figura 5) Establecimiento la estrategia. de los grupos de inters ms afectados por su proceso con relacin a

Descripcin de los principales proveedores y clientes de su proceso, as como de los requerimientos y servicios que tiene que oferta r, es deci r, describir las necesidades del proceso respecto a sus entradas y recursos para asegurar el tratamiento de su adecuacin (figuras 3). Este paso da coherencia a las interfaces entre los diferentes procesos. La descripcin de los procesos a partir del anlisis de los clientes, proveedores, elementos del entorno afectados y recursos y guas del proceso, supone un importante ele- mento de integracin con la misin y la estrategia del hospital, as com o de integracin de procesos entre s. Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestin del proceso tanto de actividad, como de calidad tcnica y calidad percibida. Estos indicadores deben permitir medir el grado de acercamiento a la misin, as com el cumplimiento de los objetivos o establecidos en el plan de gestin anual. Actualmente est en fase de incorporacin el coste del proceso mediante un sistema de costes ABC. Los procesos crticos se establecen mediante una parrilla de priorizacin en funcin de los objetivos estratgicos del hospital y los factores clave de xito para alcanzarlos. El mantenimient o de la documentaci n actualizad a de los diagramas , descripci n y evaluaci n de los proceso s constituy e un proces o en s mism o denominad o Gesti n por Procesos . Com o complemento , tant o la elaboraci n com o la actualizaci n de protoco-

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Parte 2

los y procedimiento tocolos.

s forma n part e del proces o Aseguramient

o y Normalizaci n de pro-

Desde el primer trimestre de 2000 se establece la siguiente sistemtica de mejora de los procesos: los gestores de proceso (71 en el hospital), en funcin de la misin a conseguir y los indicadores utilizados, realizan una evaluacin de su proceso mediante una matriz DAFO en la que se tienen en cuenta tanto las debilidades y amenazas externas al proceso como las fortalezas y oportunidades internas (figura 6). Como consecuencia de esta evaluacin, que se revisa anualmente y es validada por el Equipo Directivo, se priorizan mediante diversas herramientas (parrilla de priorizacin, anlisis de Pareto, etc.) de dos a cinco acciones de mejora para realizar durante el ao. Estas acciones se estudian por parte del Equipo Directivo, incorporndose al Plan de Gestin aquellas que son relevantes y apoyan el desarrollo de la estrategia. En caso de ser rechazadas (menos de un 5 %) se explica al gestor las razones de la no aceptacin. Las acciones de mejora que por su mejor impacto no se incorporan en el Plan de Gestin son responsabilidad del gestor que tiene autonoma plena para su implantacin. Como ejemplo, se incluye seguidamente al proceso de Consultas. un resumen de la aplicacin del citado esquema

DESCRIPCIN

DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO GESTOR CDIGO C 3.2.3 FECHA DE REVISIN 2002 M ISI N hacer un

CONSU LTA xxx XXXX

Qu: Realizar anamnesis y exploracin del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, diagnstico, poner tratamiento, dar informacin relevante y pertinente y emitir un informe Para qu: Aliviar o curar e informar Para quin: Pacientes, servicios hospitalarios, Atencin Primaria ELEMENTOS CLIENTE X PROVEEDOR ATENCIN PRIMARIA URGENCIAS SERVICIOS HOSPITALARIOS N de primeras y sucesivas consultas N de pacientes en lista de espera Relacin nuevos / revisiones Demora media VALIDADO Gerencia Figura 5 / Direccin Mdica DEL ENTORNO DIREC TAMENTE AFEC TADOS SOCIEDAD EQUIPO HUMANO x RELACIONES CLIENTES/PROVEEDOR PRIORI TARIAS ENTRADAS SALIDAS Paciente a diagnosticar y tratar Solicitud de informe Paciente diagnosticado y tratado Altas Informe realizado PRINCI PALES INDICADORES / mes / ao PROVEEDORES

SISTEMA SANI TARIO

CLIENTE PACIENTES ATENCIN PRIMARIA SERVICIOSHOSPITALARIOS atendidas

N de consultas descitadas / N de consultas Resultados encuesta a cliente Resultados encuesta de Atencin Primaria Coste consulta FECHA DE VALIDACIN 4/02

POR

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

EVALUACIN
NOMBRE

Y REVISIN

DEL PROCESO
CDIGO C 3.2.3 FECHA DE REVISIN 2002

DEL PROCESO

CONSU LTA DE CARDIOLOGA PROPIE TARIO xxxxxxx FACTORES AYUDAS: DE CONTRIBUCIN EXTERNOS INTERNOS

AL PROCESO BARRERAS:

Inform tica Historias clnicas Autonoma de organizacin Pruebas complementarias que son propias Hemodinmica en la Policlnica PUNTOS FACTORES FUERTES:

Alta demanda Mala indicacin de preferentes Demanda desde anestesia Presin hospitalaria de M.Interna Historias de ingresados desordenadas AL PROCESO OPORTUNIDADES: Que la Primaria asuma mas patologa crnica Alargar las revisiones Hacer inform es de C. Externa Leer los Holter en otro sitio distinto de la consulta Demanda a C. Externa de Cardio desde M.Interna RESPONSABLE Gestor Gestor Gestor Gestor de de de de proceso proceso proceso proceso FECHA FIN.: ESTADO*: 31/12/01 31/12/03 31/12/03 31/12/03 Realizado Pendiente En curso Pendiente

Control efectivo de enfermera Siempre hay un cardilogo Inform es en consulta

ACCIONES: Consulta a las tardes Realizar protocolos de seguimiento de tratamiento para A. Primaria Protocolizacin de estudios prequirrgicos necesarios para anestesia Realizar informes de pacientes de Azpeitia

* ESTADO: PENDIENTE / PROGRAMADO Figura 6

/ EN CURSO / RETRASADO/ DESESTIMADO / RE ALIZA O D

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Parte 2

[ HOTEL ALCORA ]

PRESEN TACIN
HOTEL ALCORA, situado en el trmino municipal de San Juan de Aznalfarache (Sevilla), pertenece en la actualidad a OHL. Hotel de cuatro estrellas y 401 habitaciones, fue inaugurado en 1991, con motivo de la Exposicin Universal Expo92. Aparte de las actividades propias de un hotel de su categora, Hotel Alcora se dedica muy especialmente a las de restauracin, reuniones y acogida de grandes eventos. La misin de Hotel Alcora es: Consolidarse y mantenerse como empresa lder en el sector, a travs de la mejora continua de sus procesos, la innovacin, y el respeto por el m edio ambiente, a fin de incrementar la eficiencia econmica y la satisfaccin de clientes, empleados y proveedores, potenciando el desarrollo socioeconmico de la zona. Tras el ejercici o del 92 y ant e la posterio r depresi n econmic a y el excedent e de cama s ho- telera s en Sevilla, Hote l Alcor a tuv o que planifica r una estrategi a de supervivencia . En 1993, en plen a crisi s econmic a del secto r, Hote l Alcor a tra s estudia r las caracterstica s de los estable- cimiento s de la zon a y tra s una valoraci n del aug e del turism o de congresos , vio la necesidad de dota r al Hote l de un element o diferenciado r de la com petencia , ya que no exist a en el Sur de Espa a un establecimient o capa z de convertirs e por s mism o en Hote l y Sed e de Con- greso s con una capacida d par a 1.400 persona s simultneamente . Com o consecuenci a de es- to decidi aposta r por la construcci n de un Centr o de Convencione s nic o en la zona . De es- ta forma , Hote l Alcor a cubrir a el huec o existent e en dich o segment o de su categora , al aumenta r la capacida d de reunione s hast a las 2.50 0 persona s que pose e en la actualidad. Desde la inauguracin del Centro de Convenciones (agosto 1994) el Hotel Alcora, llevando una progresiva lnea de especializacin en la acogida de Congresos, Convenciones y clientes de empresas, ha conseguido afianzarse en este segmento de mercado, constituyendo un 65% del total de su clientela. Se complementa nuestra segmentacin con clientes de ocio y vacacionales tanto individuales como de grupos y circuitos que suponen un recurso alternativo en perodos puntuales. El patente cambio producido en la tipologa de los clientes a partir de la apertura del Centro de Convenciones, hace posible que desde la puesta en marcha de su Centro de Convenciones, Hotel Alcora haya acogido aproximadamente 5.500 eventos tanto nacionales como internacionales, de la ms diversa magnitud y caractersticas. En la actualidad, Hotel Alcora compite en el territorio nacional con los hoteles de sus caractersticas principalmente en Madrid y Barcelona, gozando de reconocido prestigio internacional. La plantilla media de Hotel Alcora consta de 175 empleados. Hotel Alcora, consciente de que su contingente humano es el ms valioso activo de que dispone una empresa de servicios, ha seguido desde su apertura una poltica de contrataciones estables al objeto de dar coherencia a la lnea de prestacin de servicios de calidad que con la rotacin constante sera imposible. Esta poltica ha posibilitado la creacin y consolidacin de equipos mediante la formacin y la participacin, que hoy da son referentes de servicio personalizado y especializado para el resto de las empresas del secto r. La gesti n hoteler a se lleva a cab o de form a independiente . Esta frmul a de explotacin direct a es la mejo r par a grande s hotele s especializado s en congreso s y convenciones , ya que est e tipo de cliente s necesit a ser atendid o por persona l establ e y experimentado , C asos Pr?cticos

[]

do-

Parte 2

[]

HOSPI TAL DE ZUMARRAGA

Parte 2

tad o de una gra n sensibilidad , versatilida d y capacida d de respuest a ant e la multitu d de pe- queo s detalle s que configura n el xit o de sus eventos . Hay que tene r en cuent a en esta modalida d el esfuerz o que supon e acomete r en solitari o toda s las accione s comerciales, par a lo que Hote l Alcor a cuent a con un equip o comercia l compuest o por 16 personas. Tras habe r desarrollad o Hote l Alcor a tod o un model o de gesti n propi o y exportabl e a cual- quie r establecimient o del secto r, en 1997 cre una empres a de gesti n y servicio s tursticos que hoy se denomin a Alcor a Hotele s y que en la actualida d gestion a seis establecimientos. El paso hacia hotel especializado en Congresos y Convenciones, requera un cambio en la gestin y una coordinacin entre departamentos, capaz de dar respuesta inmediata a los clientes ms exigentes. La Direccin, decidi llevar a cabo este cambio en el marco de la Norma ISO 9002, comenzando el desarrollo del sistema en 1995, experiencia pionera en Espaa ya que entonces no haba ningn hotel certificado. Con la obtencin del Certificado de Registro de Empresa de AENOR en marzo de 1997, Hotel Alcora comenz el proceso de mejora continua en el que hasta la actualidad se encuentra inmerso, experimentando un progresivo cambio cultural hacia la Calidad Total en el marco del Modelo EFQM. El pasado mes de septiembre ha obtenido la certificacin de su Sistema de Gestin Medioambiental segn la norma ISO 14001, convirtindose en el nico hotel certificado por calidad y medioambiente de Sevilla, y uno de los primeros de Espaa. Hote l Alcor a fue premiad o com o Mejo r Hote l de Convencione s 1995-199 6 Premio s a la Inicia- tiva Hotelera , elegid o por profesionale s del secto r. En 1997 fue galardonad o con una mencin especia l de los Premio s Nacionale s Turism o de Andaluca , a la mejo r labo r realizad a en orden a la mejor a de la Calidad , adecuaci n y proyecci n de la ofert a turstica . En 1999 fue finalista en los Premio s de la Asociaci n de Empresa s del Aljarafe . En 2000 , Hote l Alcor a qued fina- lista en el I Premi o Andalu z a la Excelencia , obteniend o en 200 2 la Menci n Especia l a las M jore s Prctica s en Gesti n de los Recurso s en el III Premi o Andalu z a la eExcelencia. Hotel Alcora ha fundamentado su estrategia en el conocimiento de las expectativas y el seguimiento de la satisfaccin de sus clientes resaltando su carcter innovador y la incorporacin de las nuevas tecnologas en las acciones publicitarias y comerciales realizadas por Hotel Alcora. Como exponente de esto es la instalacin de lneas ADSL en todas las habitaciones y dependencias del hotel, mediante accesos inalmbricos, que posibilitan no slo el acceso a Internet, sino multitud de otros servicios de banda ancha como creacin de redes internas, videoconferencia, etc.

MA PA DE PROCESOS
ESTR ATGICOS
PLANIFICACIN ESTRATEGICA / FINANCIERA PROMOCIN / MARKETING SISTEMAS DE GESTIN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

C L I E N E

OPER ATIVOS
ALOJAMIENTO

VENTA S

RESTAURACIN

C L I E N E

EVENTOS

DE APOYO
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO SERVICIO INFORMTICO

MANTENIMIENTO

LIMPIEZA

ADMINISTRACIN

MEJORA CONTINUA

El cliente figura al principio y al final del Mapa de Procesos, ya que la razn de ser de nuestras actividades es la satisfaccin de nuestros clientes, que inspira las acciones emprendidas en nuestro ciclo de Mejora Continua. En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos estratgicos: Planificacin Estratgica y Financiera, Promocin y Marketing, Sistemas de Gestin y Gestin de Recursos Humanos. C asos Pr?cticos

[]

Pago

Parte 2

Mediante el proceso de Planificacin Estratgica se fijan los objetivos estratgicos a m edio y largo plazo, en funcin y como consecuencia de los cuales se establece la poltica de precios y los mercados y segmentos objetivos. El proceso de Promocin y Marketing es el que acerca nuestro producto a dichos mercados, programando y ejecutando las acciones comerciales procedentes en cada caso e incidiendo directamente en los procesos operativos, que hemos definido como: Ventas, entendiendo por ventas la atencin directa del cliente y sus solicitudes, y los tres grandes procesos que agrupan todos los servicios que Hotel Alcora ofrece: Alojamiento, Restauracin y acogida de Eventos. Tambin se incluyen en el bloque estratgico los procesos de Sistemas de Gestin y Gestin de recursos humanos. Mediante el primero se acomete la sistematizacin y modificacin de objetivos estratgicos y operativos de Calidad y Medioambiente, considerando los Planes de Mejora de igual relevancia que los criterios econmicos a la hora de abordar la planificacin global del sistema/a largo plazo. La actividad de este proceso se fundamenta en el flujo de informacin producida por la retroalimentacin de todo el sistema, que surge del seguimiento de indicadores y el cumplimiento de objetivos. La ubicacin del proceso de Gestin de recursos humanos como bloque estratgico es prueba de la importancia que otorgamos a nuestro personal en Hotel Alcora, ya que su eficacia y eficiencia estn directamente ligados a la satisfaccin de nuestros clientes. Asimism o se define n cinc o proceso s de apoyo : Compra s y Aprovisionamiento , Mantenimiento , Limpieza , Administraci n y Servici o Informtico . Siend o todo s imprescindibles , cabe destaca r el pape l de Compra s y Aprovisionamiento s por la importanci a de la selecci n de proveedore s y artculos , negociaci n de precios , poltic a de pago s y optimizaci n de stocks.

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Incluimos a modo de ejemplo para ilustrar el desarrollo de las actividades, el diagrama y la ficha del subproceso de banquetes, perteneciente al proceso de restauracin, por ser el que ha experimentado desde 1997 una mayor transformacin en funcin del seguimiento de indicadores, constituyendo el principal objetivo de mejora de nuestro sistema. Existe a su vez el desarrollo mediante diagrama y ficha del subproceso de prestacin de servicios directos de restauracin (los que se solicitan, ejecutan y facturan en los propios puntos de venta) que completan el resto de la oferta de restauracin de Hotel Alcora.
PROCESO RESTAURACIN BANQUETES
CDIGO: EDICIN:

Q U I N
CLIENTE

QU
COORDINACIN
Firma contrato y seala Prueba Menu? s no

PREPARACON

ELABORACIN

SERVICIO
Clebracin del banquete

FINALIZA

COORDINADORA DE SALONES Y BANQUETES MAITRE (PERSONAL) JEFE DE COCINA JEFE ECONOM ATO

Elabora Orden de Servicio

Modifica Orden de Servicio

Distribuye Orden de Servicio definitiva 1 Previsin de personal Pedido bodega y flores Previsin de personal Previsin de artculos segn men Analizanecesidades de artculos Coordina recepcin de artculos Verificacin OK? Monteje no saln

Bienvenida ubicacin y atencin 3 Servicio

Elabora men

SERVICIO TCNICO

Previsin de personal Previsin de soporte tcnico Previsin de personal Previsin de lencera Previsin de tesorera

no Verificacin s

OK? GOBERNANTA
no Limpieza Contabilidad (ingresos y gastos) Elaborantablones Indican ubicaciones Emisin de factura, Cobro por caja o crdito

ADMINISTRACIN CONSERJERA (MOZOS) RECEPCIN

CMO:

1: Ord en de Servicio I0 15/R1 2: Segn Recetario especificaciones la Orden de Servicio. y de

3: Realizan do o d ific acio nes resolviendo m y incidencias que surgen en transcurso banquete. el del

[]

HOTEL

ALCORA

Parte 2

FICHA DE PROCESO

CODIGO PROCESO: PROPIE TARIO: M ISI N: ALCANCE : Servicio de Banquetes

EM ISI N

FECHA

Director de Alimentacin

y Bebidas solicitados, de la forma ms

Proporcionar al cliente todos los servicios de restauracin satisfactoria y al menor coste. Todas las actividades de la factura comprendidas desde la contratacin

del banquete hasta la liquidacin

PROVEEDORES Cliente externo Coordinacin Elaboracin Proveedores de salones, banquetes de cartas y mens y emisin de pedidos Externos SALIDAS Servicio prestado Factura Contabilidad Informacin (Ingresos y Gastos) de clientes de satisfaccin Cliente externo Recepcin Administracin Bloque estratgico y eventos Contrato Orden de servicio Recetario Pedidos Materias Primas y Cartas

ENTRADAS

Valoracin de necesidades

CLIENTES

DO CUM EN Procedimientos de aplicacin.

TACIN Operativas

REGISTROS Registros derivados del proceso de Restauracin (Banquetes), evidencia de los resultados alcanzados y fuente de informacin para la retroalimentacin (mejora continua)

Generales e Instrucciones

INDICADOR Cuestionarios de Satisfaccin de Clientes Cuestionario de Eventos (realizado por los organizadores) Informe de Eventos (realizado por la coordinadora de cada evento) Informe del Servicio (realizado por el Maitre responsable de cada servicio) Ratio

FORMA DE CLCULO N de opiniones buenas/normales/ malas / Total de opiniones recogidas Puntuacin media obtenida de la calificacin de los cuestionarios recibidos N de incidencias sobre Restauracin / N total de incidencias Porcentaje de clientes satisfechos/sin comentarios/descontentos / Total servicios Coste total / Precio del servicio

PERIODICIDAD Mensual Mensual Trimestral Semestral Mensual

RES P. MEDICIN Secretaria Direccin General Secretaria Direccin General Direccin Calidad y M.A. Direccin Calidad y M.A. Administracin

VARIABLES Formacin del personal Benchmarking

DE CONTROL Poltica de precios

DEL PROCESO Seleccin de proveedores

Costes (fijos y variables)

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

TRANSFORMACIN
a. C bios am

DEL PROCESO

DE RES TAURACIN
de Restauracin (Planificar)

en la concepcin

del servicio

Como resultado del seguimiento de satisfaccin de clientes se percibi como una oportunidad clara de mejora el corregir ciertos aspectos de los servicios de restauracin. Al llevar a cabo entrevistas personales con cuales eran las preferencias y expectativas trabajo, estos manifestaron que deseaban se pudiera apreciar la calidad de la materia dencias en la restauracin. b. A plicacin (H acer) de la nueva los organizadores de eventos para conocer de nuestros clientes en cuanto a mens de una comida ms ligera, ms cuidada, donde prima y ms acorde con las m odernas ten-

filosofa

Tras un training especfico de los responsables de cocina, se modificaron las cartas y se someti a toda la plantilla de cocineros a un profundo cambio de mentalidad y sistemtica. Se incorporaron nuevas tcnicas dndole prioridad a los productos frescos e incluso incluyendo productos novedosos que implicaron la aceptacin de nuevos proveedores. Esta transformacin del proceso de restauracin, supuso una clara evolucin a su vez de los subprocesos de elaboracin y servicio que se vieron modificados en la sistemtica, lo que supuso un cambio en la asignacin de recursos as com en la especializacin de los o recursos humanos. Al mismo tiempo se hizo patente la necesidad de extender nuestro compromiso de m ejora a nuestros proveedores implicndolos en el proceso de restauracin, puesto que constituyen una base fundamental en el resultado final de este servicio. La siguiente tabla muestra la transformacin del proceso de Restauracin:

CONCEPTO OFER TA GASTRONMICA

ANTES Basada en la tradicional hostelera antigua, a base de salseados.

AHORA Orientad a haci a las nuevas tendencia s de cocin a de auto r, basad a en la conservaci n de los sabores. Ms frescos. Incorporacin de proveedores productos especiales. Plancha /horno/ vapo r. de

MATERIAS PRIM AS PROVEEDORES ELABORACIN RACIONES GUARNICIONES PRESEN TACIONES

Ms congelados. Tradicionales. Coccin. Excesivamente grandes. Prcticamente las mismas para todos los platos, poco cuidadas. Siguen un esquema bsico de distribucin para la pieza principal, verdura y fcula. El camarero sirve al plato desde una fuente, siguiendo el esquema de distribucin.

Ms pequeas. Frescas y tan importantes pieza principal. como la y

Cada plato lleva su presentacin decoracin especfica. Los platos salen de cocina totalmente terminados. Ms personal especializado elaboracin. en

SERVICIO

RECURSOS

HUM ANOS

Ms personal especializado servicio.

en

c. Revisin

del proceso:

fase de Com probacin

(Verificar)

A travs del seguimiento de los indicadores definidos para este proceso, se produjo un progresivo cumplimiento de los umbrales fijados por los objetivos operativos y estratgicos que se haban establecido. Se identificaron responsabilidades para los propietarios del proceso, entre las que se encuentran el establecimiento y revisin de indicadores ms representativos, que permitan alcanzar ms eficaz y eficientemente los objetivos planificados.

[]

HOTEL

ALCORA

Parte 2

Quedaron puestas de manifiesto algunas oportunidades de mejora, derivadas de informes del personal de restauracin, evaluaciones, estudio del origen de incidencias detectadas y otras fuentes. d. Introduccin de m ejoras. (A ctuar)

Esta fas e es la raz n de ser de las anteriores . La obtenci n de dato s carec e de sentid o si no se complet a el cicl o de mejor a realizand o las actuacione s que el propi o proces o de- mand a par a su correct o funcionamiento . Los punto s par a la mejor a (PPM ) constituye n la entrad a del proces o de mejor a continu a que , con el correct o tratamiento , son transforma- do s en resultado s coincidente s co n los objetivo s establecido s por el bloqu e estratgico. Los resultados de este seguimiento nos permitieron identificar los aspectos en que debamos incidir para perfeccionar nuestro proceso, dndonos la pauta a seguir para tomar decisiones que mejoraran los resultados que no llegaban a alcanzar los objetivos operativos marcados. Actualmente, dichas transformaciones se siguen llevando a cabo, como el seguimiento estadstico de los platos menos solicitados para estudiar su posible eliminacin de las cartas, y otras acciones correctivas y preventivas que completan diariamente la retroalimentacin del sistema.

PPM

MEJORA CONTINU A

OBJETIVOS CUMPLIDOS

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

[ IAT ]
INSTITUTOANDALUZ DE TECNOLOGA

PRESEN TACIN
El Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT en adelante), es una Fundacin privada sin nimo de lucro con capacidad para relacionar las demandas sociales y econmicas con el m edio tecnolgico, dando respuesta a los problemas que esta relacin pueda plantea r. El IAT considera como actividades propias las siguientes: de

Promover y realizar programas y proyectos tecnolgicos, estimulando los procesos innovacin industrial y la incorporacin de nuevas tecnologas a la empresa.

Posibilitar el acceso de las empresas a programas tecnolgicos nacionales e internacionales participando en la consolidacin del sistema Ciencia, Tecnologa, Empresa. Contribuir a la mayor coordinacin entre empresas, entidades e instituciones privadas en orden a lograr un proceso de innovacin y desarrollo tecnolgico y eficaz Facilitar el intercambio de conocimientos, estimulando gacin y formacin en el mbito tecnolgico. Por todo lo expuesto, el IAT asume la siguiente Misin: las acciones pblicas y armnico investi-

de estudio,

Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico e impulsando los procesos de innovacin y mejora continua. Asimismo, para el desarrollo ganizacin: de nuestra misin, se establece la siguiente Visin de la or-

El IAT progresar como Centro de Innovacin y Tecnologa, respondiendo al criterio de especializacin competitiva, con capacidad para generar y captar los recursos precisos, que gestionar con la mxima eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas de sus Grupos de Inters: clientes, patronos, personas de la organizacin, entidades cola- boradoras y entorno social. El modelo de gestin establecido en el IAT que permite desarrollar la Misin y progresar en el camino de nuestra Visin, est basado en el anlisis de los procesos que desarrolla como organizacin. Esto supone gestionar numerosas actividades considerando las relaciones existentes entre ellas, identificando en cada caso las entradas y los resultados esperados, as como los indicadores adecuados que permitan que dichos procesos se realicen en las condiciones de eficacia y eficiencia previamente establecidas. Todo ello, adems, aplicando de forma permanente, criterios de mejora continua. El IAT identific a las necesidade s y expectativa s de toda s sus parte s interesadas : Clientes , Patronato , Persona s de la organizacin , Entidade s colaboradoras , y de maner a global, el Entorn o socia l en el que se encuentra . Esta s necesidade s y expectativa s de las parte s interesada s se traslada n com o requisito s a satisface r en los procesos . El modelo de gesti n del IAT contempl a cuatr o macroproceso s que permite n una primer a visin genera l de las relacione s entr e las parte s interesada s y la organizacin , com o pued e verse en la figura.

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HOTEL

ALCORA

Parte 2

CLIENTES USUARIOS / PATRON ATO PERSONAS DEL IAT E NTIDADES COLABORADORAS ENTORNO SOCIAL

ESTR ATGICO SY DE PLANIFICACI N

MEDICIN ANLISIS MEJORA Y

MA PA DE PROCESOS
Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestin antes mencionado, se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo de la Misin y Visin de la organizacin, agrupndose en los macroprocesos identificados (Estratgicos y Planificacin, Gestin de los Recursos, Prestacin de los Servicios y Medicin, Anlisis y Mejora), dando lugar al siguiente Mapa de P rocesos :

ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN
N ECESIDADES EXP EC Y TATIVAS DE LAS PARTES IN TERESADAS PLANIFICACIN TR ES ATGICA Y DE GESTIN INFRAESTRUCTURA INFORMACINY CONOCIMIENTO G ESTIN DO CU MENAL Y T DEL CONOCIMIENTO ENTORNODE TRABAJO PREVEN CIN DE RIESGO S LABORALES MANTENIMIENTO DEL ED IF IC IOE INSTALACIONES COMUNICACIN Y MARKETING ECONMICOSY ADMINISTRATIVO S ALMACN CO MPRASG ES TIN DE PROVEEDO RES CONTABILIDAD ACUERDOS DE COLABORACIN SISTEM ADE GESTIN DE LA CALIDAD ENTIDADES COLABORADORAS

GESTIN DE LOS RECURSOS


PERSONASDEL IAT

LABOR ATORIO CO NTROL NUMRICO GE STIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN GE STN DEL AULA Y MEDIOSAU DIOVISU ALES

G ESTIN ADMINISTR ATIVA DESA RROLLO DE LAS PERSONAS DEL IAT

PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

ATENCIN A CLIENTES Y USUARIOS

SERVICIOS DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN


ATENCIN DE CONSULTAS ACTIVIDAD COMERCIAL PLANIFICACIN DE SERVICIOS CAPTACIN DE CLIENTES DETECCIN DE CONVOC ATORIAS PREPARACIN DE OFERTAS

FACTURACIN Y DISTRIBUCIN DE PUBLICACIONES

ESTUDIOS Y PROYECTOS

FACTURACIN DE ESTUDIOS / PROYECTOS JUSTIFICACIN DE PROYECTOS

ACTIVIDADES FORMATIVAS

EJECUCINY CONTROL DE ACTIVIDADESFORMATIVAS DISEO DE ACTIVIDADES FORMATIVAS

FACTURACIN DE INSCRIPCIONES

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

PROCESOSDE MEJORA

SATISFACCIN DE CLIENTESY USUARIOS

SATISFACCIN DE LAS PERSONASDEL IAT

SEGUIMIENTODEL PRESUPUESTODEL IAT

AUDITORAS INTERNASY AUTOE VALUACIN

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

Los procesos Estratgicos y de Planificacin permiten al IAT ir avanzando en el cumplimiento de su Visin, ya que es donde se establecen los objetivos, polticas y valores enfocados hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. A nivel operativo, los proyectos realizados por el IAT se desarrollan a travs de los pro-

[]

IAT
ACTIVID COMER AD CIAL DESARROLLO Y CONTROL DE ESTUDIOS Y PROYECTOS

NO CONFORMIDAD

AP

DETECCI CONVOCA ?N DE TORIAS

Parte 2

cesos de Prestacin de los Servicios, apoyados por los procesos de Gestin de los Recursos, hacindose especial nfasis en la gestin y el desarrollo de las personas que forman el IAT, que constituyen aspectos relevantes en una organizacin de este tipo. Los procesos de Medicin, Anlisis y Mejora permiten evaluar la eficacia de los procesos y detectar oportunidades de mejora escuchando siempre la voz de nuestros clientes y de las propias personas que constituyen el IAT.

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Para la caracterizacin (o descripcin) de los
ESTRATGICOSY DE PLANIFICACIN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DE GESTIN COMUNICACIN Y MARKETING SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

procesos del IAT, nos hemos basado en establece r, para cada uno de ellos, un Esquem a

GESTINDE LOS RECURSOS

INFRAESTRUCTURA

ENTORNO DE TRABAJO

ECONMICOS Y ADMINISTR ATIVOS

ENTIDADES COLABORADORAS

de

PERSONAS DEL IAT GESTIN ADMINISTR ATIVA DESARROLLO DE LAS PERSONAS DEL IAT

INFORMACIN Y CONOCIMIENTO GESTIN DOCUMENTAL Y DEL CONOCIMIENTO

LABORATORIO CONTROL NUMRICO GESTIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN GESTN DEL AULA Y MEDIOS AUDIOVISUALES

PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES MANTENIMIENTO DEL EDIFICIO E INSTALACIONES

ALMACN COMPRAS GESTIN DE PROVEEDORE S CONTABILIDAD ACUERDOS DE COLABORACIN

P roceso y una Ficha de Proceso , en los que se recogen, tanto la secuencia de actividades que componen el proceso, como todos los aspectos necesarios para la eficaz y eficiente gestin de los mismos. En el siguiente ejemplo (Procesos de Mejora) se puede observar este planteamiento adopta- do, mediante un despliegue de informacin sobre los procesos:

PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

ATENCIN A CLIENTES Y USUARIOS

SERVICIOS DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN


ATENCIN DE CONSU LTAS

ESTUDIOS Y PROYECTOS
PLANIFICACIN DE SERVICIOS

FACTURACIN DE ESTUDIOS / PROYECTOS JUSTIFICACIN DE PROYECTOS

PRE PARACIN DE OFERTAS

ACTIVIDADES FORMATIVAS

EJECUCIN Y CONTROL DE ACTIVIDADES FORM ATIVAS

FACTURACIN DE INSCRIPCIONES

DISEO DE ACTIVIDADES FORM ATIVAS

AUDITORAS

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE MEJORA

SATISFACCIN DE CLIENTES Y USUARIOS

SATIS FACCIN DE LAS PERSONAS DEL IAT

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO DEL IAT

INTERNAS Y AUTOE VALUACIN

PROCESOS DE MEJORA
Quin
O rg aniz ac i n Director General
Propuesta de mejora

PAM-E-01-00

Qu
1
Incluso en la Base de datos de PROPUES TAS DE MEJORA

ACCIONES PREVENTI VAS PAM-D1-01-00 Cier re Accin Preventiva

Ap robacin Acciones Cor rectivas

Clasificacin Propuesta de mejora

Tratamiento y seguimiento de datos Base PROPUES TAS DE MEJORA Propuesta de mejora

Carcter de Accin Preventiva?


NO Actualizacin en la Base de datos de PROPUES TAS DE MEJORA ACCIONES CORRECTORAS PAM-D1-01-00

SI

Presentar propuesta al COMIT DE CALIDAD Revisin Necesidad de establecer Acciones Cor redoras

Documentar y Codificar

PROPUESTA DE MEJORA

Director de Gestin de la Calidad

De qu tipo?

2
NO CONFORMIDADES PAM-D1-01-00

NO NO

Verificacin Eficacia

SI

Identificar Propietario Proceso / Actividad

NC auditorias internas / Reclamaciones Clientes Revisin Definir Acciones Cor rectoras

AC

2
Documentar y codificar

Propietario Proceso / Activiad Subdirector General

Tratamiento y cier re

Aprobacin

2
Acciones Cor rectoras

Cierre Accin Cor rectora

Cmo

1 2

Las propuestasde mejorapueden tener su origen en desviacionesdel SCG,incidenciasen el desarrollo de las actividadesdel IAT, reclamacionesde clientes,NC de auditorasinternas o cualquierotra informacinque el personaldel IAT quiera proponer.

PAM-D1-01-00 rocesos de P Mejora

La definicin se llevara cabo entre todas las partes implicadas

Antes del cierre se proceder a la revisin de la efectividad

E squem a

de P roceso

Representa la secuencia e interaccin de las tareas que se ejecutan en el proceso, y que contribuyen a lograr los resultados del mismo. Adoptamos un esquema Quin, Qu y Cmo, de tal forma que identificamos las funciones que intervienen en el proceso (Quin), C asos Pr?cticos

[]

[ Parte 2 las actividades que realizan (Qu) y, si es necesario alguna aclaracin o el apoyo de algn documento del sistema para la ejecucin de una actividad, se identifica el vnculo o la informacin en el Cmo.

[]

IAT

Parte 2

Ficha de P roceso
En la ficha se recoge toda la informacin relevante para la gestin del proceso. Es importante destaca r, entre la informacin contenida, la definicin de la misin u objeto del mismo, fundamental para poder identifica r, de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (tambin mostrados en la ficha). Tambin aparecen otros aspectos importantes para la gestin, com la identificacin o as com la clara definicin de las entradas y salidas del proceso, que complementan o Procesos. Hay que hacer notar la identificacin de los clientes del proceso, que se acuerdan las caractersticas de dichas salidas. com receptores o del Propietario la informacin del Proceso, del Mapa de

de las salidas del mismo y con los

El concepto de gestin va ms all de la mera documentacin de los procesos: hay que obtener resultados y esos resultados deben ser coherentes con los objetivos de la organizacin. Es por ello que todos los procesos del IAT tienen identificados indicadores , que permitan abordar el seguimiento y medicin y demostrar as su capacidad para alcanzar los resultados planificados, definidos tambin para todos los procesos. En el IAT, el despliegue coherente de objetivos de la organizacin en los procesos se lleva a cabo a travs del Plan de G estin , de tal forma que en cada perodo se definen los objetivos de la organizacin y posteriormente se despliegan a objetivos en los procesos que correspondan. Es por ello, que en el IAT se definen los procesos clave de un perodo en concreto, como aquellos cuyos resultados afectan a la consecucin de los objetivos de la organizacin para dicho perodo. Estos procesos se caracterizan porque tienen un objetivo de mejora definido para el perodo en cuestin. El seguimiento del mismo se realiza a travs del resultado del indicador correspondiente (marcado con una en la casilla del plan de gestin (ver figura)). En el esquema de la pgina siguiente se muestra cmo se vincula el plan de gestin y los indicadores de los procesos clave.

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados obtenidos por los mismos, en trminos de eficacia y eficiencia. Dichos resultados son conocidos gracias a los indicadores que cada proceso tiene identificados, y que ayudan a seleccionar los procesos que requieren ms acciones de mejora. El propio mtodo de seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores, per- miten cuantificar las mejoras asociadas a los mismos y saber si se han alcanzado los ob- jetivos planificados con la accin de mejora, tomando las acciones correspondientes si no se han alcanzado. La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es a travs del proceso Procesos de Mejora que agrupa todas las actuaciones que se realizan en nuestra organizacin en apoyo de la mejora. Para conclui r, hay que resaltar que se estn empleando grupos de mejora de los procesos como herramienta que est siendo muy bien valorada por las personas del IAT. Esta herramienta consiste, bsicamente, en formar grupos interdisciplinares para abordar las oportunidades de mejora de una serie de procesos elegidos por la Direccin. Las propuestas son presentadas en plenario a toda la organizacin para debate comn y luego son planificadas e incorporadas a los procesos en cuestin.

[]

IAT

Parte 2

[ ITP ]

PRESEN TACIN
Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP) fue creada en 1989, con la finalidad de asegurar la presencia del sector aeronutico espaol en el reducido club de pases que cuentan con una industria puntera de motores de aviacin. Nuestras actividades son la investigacin, diseo, desarrollo, produccin y mantenimiento de motores de turbinas de gas, con aplicaciones aeronuticas, marinas y otros usos industriales, como generacin de energa o utilizacin en oleoductos y gasoductos. El crecimiento de ITP se puede considerar espectacula r, ya que en apenas 10 aos de vida ha pasado de la nada a ser una organizacin que ha dado lugar a un grupo empresarial cuya composicin se muestra en la siguiente figura:
C entros / Em presas Zamudio Ajalvir ITP San Fernando OO.CC. York FTC ITD Filiales ITA AMTEC ITR PC B Plantilla (Dic. 2001) 675 490 197 37 15 7 227 35 30 374 83 U bicacin Zamudio (Vizcaya) Ajalvir (Madrid) San Fernando de Henares (Madrid) Madrid Reino Unido Getafe (Madrid) Derio (Vizcaya) SFDH (Madrid) Zamudio (Vizcaya) Miami (USA) Quertaro Barakaldo (Vizcaya) Actividad Produccin de componentes de nuevos productos. Mantenimiento, reparacin, montaje y pruebas. Diseo y desarrollo de nuevos productos Oficinas comerciales. Mantenimiento en lnea. Soporte a lnea de vuelo. Diseo y desarrollo de dressings y turbinas industriales y marinas. Fabricacin de tuberas aeronuticas. Leasing y compraventa de m otores, repuestos y accesorios. Mantenimiento, reparacin Fundicin de componentes y pruebas. aeronuticos.

Participadas mayoritariamente

Por lo que respecta a la estructura del mercado, nuestros clientes ms importantes en Diseo y Desarrollo y Produccin son los lderes mundiales del secto r, grandes empresas capaces de disear y fabricar motores completos con los que en muchos programas establecemos alianzas de ndole diversa. General Electric, Rolls-Royce, Pratt & Whitne y, Honeywell y Snecma son los mximos representantes de esta categora. A estos habra que aadir los fabricantes de turbinas industriales o marinas. Nuestros competidores potenciales en estos negocios son el resto de empresas que, como ITP, no tienen tamao para disear y fabricar motores completos, pero que son muy competitivas en el segmento de mercado en el que estn situados: MTU, Fiat Avio y Volvo, principalmente. En el negoci o de Mantenimient o los cliente s se puede n agrupa r principalment e en civiles (lnea s areas) , e institucionales . La competenci a vien e representad a por los denominados centro s de mantenimiento , empresa s mu y numerosas , especializada s y EIS competitiva s y C asos Pr?cticos

[]

FASE ISO FASE PROCESOS

DISE?ODE DETALLE REALIZACI?N

CLIENTE

PRODUCCI?N

CLIENT

DISE?O FUNCIONAL

Parte 2

F ESEDE SERVICIO

los grupo s de mantenimiento , agrupacione s de empresa s dedicada s al mantenimient o y reparaci n de motores , co n objet o de utiliza r sinergias , alcanza r volume n de negoci o y te- ner presenci a geogrfic a globalizad a cercan a a los clientes . Com o respuest a estratgic a a est a tendenci a del mercad o hemo s constituid o recientement e un grup o de mantenimien- to integrado , adem s de por ITP (Ajalvir) , por ITR en Mxic o y AMTE C en Miami . Como grande s grupo s de empresa s se encuentra n Genera l Electri c Engin e Services , P& W Eagle Service s y RR AES, y otro s grupo s com o Lufthans a Technik , MTU , Snecma , Volvo. En 1995 el Equipo Directivo apost por el Modelo EFQM como referente para gestionar la organizacin. El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q-Plata (1998) y Q-Oro (2001) otorgados por el Gobierno Vasco y gestionados por EUSKALIT y el Rolls-Royce Quality Award entregado por nuestro principal cliente Rolls-Royce.

RETIRADA

MA PA DE PROCESOS

PLANIFICACIN ESTRATGICA

G ESTI N DE PER SO NAS


CR PDR

GESTIN FINANCIER A
CERT
CDR DVR ORR

G ESTI N DE PRO VEEDO R ES

G ESTI N DE LA TECNOLOGA
OOS

SRR

PRO C ESO DIS EOY DE DES ARRO LLO NUEVO S DE PRO D UCTO S PRO C ESO DE PRODUCCIN PR O CESO DE MANTENIMIENTO

G ES TI N DE CLIENTES Y PROGRAMAS

GESTIN DE ALIANZAS

G ESTI N DE LA MEJORA

SISTEMAS DE INFORMACIN

PLANIFICACIN ESTRATGICA

El Mapa de Procesos actual es el resultado de la evolucin que ha experimentado la gestin de procesos en ITP, como consecuencia de las sucesivas revisiones efectuadas. Un resumen de los hitos ms destacados se incluye a continuacin:

FASE Implantacin (1990-1992)


PLANIFICACI?N

CAMBIOS Implantacin de ISO 9001 cubriendo adems requisitos de clientes caciones coincidiendo con el inicio de actividades de la Compaa.
CLIENTE CLIENTE

para obtener

certifi-

Optimizacin (1992-1995)
ESTR AT?GICA

Racionalizacin de nuestras operaciones en base al aprendizaje durante su aplicacin. El objetivo final fue optimizar cualitativa y cuantitativamente, la eficacia y eficiencia de nuestras operaciones. Primera aproximacin a la gestin por procesos, evolucionando del sistema ISO a una nueva estructura organizativa descentralizada en base a las nuevas reas de negocio, impulsando el concepto de Calidad Total en la gestin por procesos. 1ER Plan de Gestin de Calidad Total.
EIS OS O

Adecuacin y mejora (1996-1998)


C R PR D CR D DR V CERT OR R

1998-1999

Revisin general de los procesos tin de procesos

de ITP utilizando

una metodologa

especfica

de gesy

2000-2002

Mapa de procesos derivado de la Poltica y Estrategia y de la gestin por Minifbricas Unidades de Generacin de Valor 2 Plan de Gestin de Calidad Total (Plan de Excelencia Empresarial E2)

[]
D ESAR RO LL O NUEVOS DE

ITP

? ?

?? ?
[
Parte 2

Situa r al client e al comienz o y final de nuestra s actividades , es fiel reflej o de nuestr a filosofa de bsqued a de la satisfacci n del cliente , que se desplieg a a trav s de tod a la Organizacin. En el Map a de Proceso s se distingue n cuatr o proceso s clave : Planificaci n Estratgica , Di- se o y Desarroll o de Nuevo s Productos , Producci n y Mantenimiento . El proces o de Pla- nificaci n Estratgic a interaccion a con el rest o de los proceso s de ITP a la vez que consti- tuy e una de las entrada s a los mismos . El rest o de los proceso s clav e coincide n con las tre s rea s de negoci o de ITP. En el map a vigent e actualment e se incluy e la interrelaci n de esto s tre s proceso s co n el cicl o de vida del producto , desd e el dise o conceptua l hast a su retirad a del servicio . Asimismo , las lneas horizontale s que atraviesan esto s procesos productivo s aclara n las diferente s casustica s que se puede n dar en los contrato s que fir- mamo s co n nuestro s clientes : sl o Diseo , Dise o & Producci n & Mantenimiento , etc.
MA NT ENIMIEN TO GESTI?N D E ALIANZAS GESTI?N D E LAMEJORA SISTEM AS DE D E CLIENTES INFORMACI?N

GESTI?N Y PROGRAMAS

Asimismo, se han definido ocho procesos de apoyo como soporte a los procesos clave : Gestin de Personas, Gestin Financiera, Gestin de Proveedores, Gestin de la Tecnologa. Gestin de Clientes y Programas, Gestin de Alianzas, Gestin de la Mejora y Sistemas de Informacin.
PLANIFICACI?N ESTR AT?GICA

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


La experiencia adquirida en la gestin de estos procesos nos ha llevado a definir dos sistemticas diferentes para la documentacin de los mismos. La definicin de los procesos productivos presenta gran complejidad afectando al 91% de la plantilla y absorbiendo la mayora del presupuesto. Estos procesos son proclives a la implantacin de nuevas sistemticas que modifican y optimizan la forma de trabajar (M inifbricas, Unidades de Generacin de Valor) y conllevan la gestin de actividades muy diversas en las que interactan, adems de con el resto de procesos de ITP, con clientes, proveedores, organismos oficiales, etc. En este caso se ha considerado como ms operativo que sea el propietario del proceso el que decida, teniendo en cuenta unas directrices generales, la manera concreta de gestionar su proceso. Para ilustrar esta forma de proceder Nuevos Productos:
N ivel 0 Nivel I

se ha escogido

el proceso de Diseo y Desarrollo de

Nivel II Definicin de Producto

Nivel III

D EO IS C N ET A O C PU L D TA L E LE PO UC N R D C I D EO IS D E F N IO A U C NL FS EE D E S R IC E V IO RT A A E IR D

R A IZ C N E L A I

P RO CESO D ISEO DE Y PR OD UC TO S P RO CES O DE P RO DUC CI N

SR R

PRO CES O DE

Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos

Validacin

Gestin de riesgos

Estimacin de costes y aprovisionamiento Gestin de proyectos

Gestin del plazo

C asos Pr?cticos

[]

Parte 2

Por otr a parte , com o consecuenci a de las leccione s aprendida s en el desarroll o de procesos efectuad o entr e 1998 y 1999, hemo s establecid o una metodolog a par a defini r el proces o de Planificaci n Estratgic a y los proceso s de apoyo . Com o ejemplo , se incluy e seguidamente un resume n de la aplicaci n del citad o esquem a al proces o de Gesti n de las Personas.
Edicin: 1 Mayo 2002 APROBACIN PROPIE TARIO A. Cendoya CALIDAD J. Murga

PROCESO

DE GESTIN

DE LAS PERSONAS

1. OBJETO

(Propsito

o finalidad del proceso)

La misin del proceso de Gestin de las Personas es defini r, desarrollar y realizar el seguimiento de la Poltica de RR.HH. para procurar la mayor adecuacin profesional y personal de la plantilla de la Empresa a las necesidades operativas, con criterios de equidad y motivacin, as como gestionar los Servicios Generales optimizando su utilizacin y controlando adecuadamente su gasto. 2. ALCANCE (reas o mbitos de aplicacin) Humanos. del proceso) Humanos. responsable Abarca a la Direccin de Recursos 3. PROPIE TARIO (Mximo El propietario 4. RELACIONES de este proceso

es el Director de Recursos

CON OTROS PROCESOS

Contribuir junto con los dems procesos a la definicin de las estrategias, polticas y objetivos de la Empresa en sus diferentes vertientes (Planificacin Estratgica). Planificar a medio y largo plazo las plantillas de la Empresa, as como realizar la presupuestacin de los gastos de personal, responsabilizndose de su ejecucin y seguimiento de posibles desviaciones (Gestin Financiera). Definir y desarrolla r, con la contribucin del resto de procesos, el Plan anual de Formacin de la Empresa dentro de la Poltica de Formacin establecida para los diferentes niveles y reas (todos los procesos). Defini r, con el input de los propietarios del resto de procesos, la Poltica Retributiva y Beneficios Sociales de la Empresa para la mejora de la eficacia industrial. Aplicarla dentro de los parmetros establecidos y llevar a cabo su comunicacin en colaboracin con los propietarios de procesos afectados (todos los procesos). ... 5. DESCRIPCIN (Descripcin del ciclo PDCA del proceso) El proces o de Gesti n de las Persona s sigu e el cicl o PDCA descrit o en la siguient e figura: GESTIN DE LAS PERSONAS
Aprendizaje y Mejora Autoevaluacin EFQM anual Foro D. Personal metal Bizkaia bimestral Aedipe Visitas a empresas + Top Adegi + Consultoras Comit de Direccin Lneas Estratgicas de RR.HH. Comit de Personal Polticas de Personal Indicado res de rendimiento (7b) Indicado res de percepcin (7a) Comunicacin y Seguimiento Comit Calidad Planta mensual Consejo Calidad semestral Comit de Direccin mensual Comit de Prevencin por Planta Comit de Direccin Planificacin de Plantillas Mesa de Negociacin Negociacin colectiva

Direccin de Personal Objetivos y Plan de desarrollo anual A P C Seleccin Comunicacin interna Evaluacin del desempeo y despliegue de objetivos Formacin

Comisiones paritarias Seguimiento Objetivos y Plan Reunin semestral Direccin Personal Reunin departamentos mensual

Desarrollo del modelo de gestin de personas Prevencin

Reconocimiento

[]

ITP

Parte 2

La siguiente figura sintetiza las entradas


PROCESO PROVEEDOR Planificacin Estratgica Procesos ITP ENTRADA Plan Anual de necesidades de personas Ficha de cobertura de puesto de trabajo

y salidas del proceso:


CONTENIDOS SALIDA Contratacin Documentacin soporte: Ficha de entrevista de seleccin, Ficha de solicitud de empleo, Informe de evaluacin, etc. Objetivos anuales Plan de formacin y desarrollo personal excluido Promociones personal de convenio Remuneracin variable Informe anual de formacin CLIENTES Procesos de ITP

Seleccin

Planificacin Estratgica Procesos ITP

Procesos ITP Evaluacin del desempeo y despliegue de objetivos Planificacin estratgica

Valores de ITP, competencias corporativas, Sistema de clasificacin, promocin del personal de convenio Objetivos anuales de ITP Necesidades de formacin

Evaluacin del desempeo y despliegue de objetivos

Procesos de ITP

Formacin

Procesos de ITP

Poltica de Recursos Humanos Valores de ITP

Reconocimiento: Categoras profesionales Sistema retributivo Premios anuales Entrevistas personales Beneficios sociales Prevencin

Reconocimiento otorgado

Personas de ITP

Planificacin Estratgica Entorno

Plan Estratgico Legislacin Prevencin Riesgos Laborales OSHAS 18001

Planes de accin evaluacin de riesgos, fichas PQ, etc.

Personas de ITP

6. EVALUACIN,

REVISIN

Y ACCIONES

DE MEJORA

La evaluacin y revisin del proceso de Gestin de las Personas se realiza bsicamente a travs de los siguientes mecanismos: La revisin de la Planificacin Autoevaluacin proceso Encuestas Indicadores, Estratgica (...) los puntos fuertes y dbiles del

EFQM anual, donde se identificarn de personas

de satisfaccin

y de clima de rasgos culturales manera:

algunos de los cuales se formulan de la siguiente Plantilla media

Movilidad interna: n de personas Rotacin externa: n de personas

que cambian de Direccin (rea de actividad) que abandonan ITP la el

Plantilla media Formacin: Valoracin de la relacin entre el contenido del curso y los objetivos, calidad del profeso r, el grado de aplicacin del curso para el puesto de trabajo, grado de utilidad del curso para el desarrollo profesional, etc. Evaluacin por el propietario y su equipo del funcionamiento del proceso se adoptarn

Si como consecuencia de las citadas revisiones se considera oportuno, las acciones necesarias para mejorar la gestin del proceso. (...) El despliegue de objetivos es otro elemento de mejora del proceso, tablecido en el proceso de Gestin de la Mejora (Plan E2).

en lnea con lo es-

Asimismo, la relacin con otras organizaciones permitir el intercambio de mejores prcticas y el aprendizaje de tcnicas que, una vez analizadas internamente, podrn ser introducidas en la gestin habitual del proceso.

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

BECHMARKING Tem a Form acin R eferencia Planes de Formacin ... R elaciones laborales ... Convenios ... .... Colectivos

EN GESTIN

DE PERSONAS Benchm arking CEBEK/HOBETUZ: Vizcanas ... CASA, Gamesa, RR, SENER ... ... Empresas

Periodicidad Anual ... Permanente ... ....

D ocum entacin Informe Anual ... Convenios de empresas ... ...

7. DOCUMENTOS

DEL SISTEM A

DE CALIDAD

RELACIONADOS

PP-100-001 Sistema integral de formacin PP-100-007 Procedimiento para la contratacin y acogida del personal en ITP

PP-100-017 Sistema de reconocimientos (...)

formales

[]

ITP

Parte 2

[ MICRODECO ]

PRESEN TACIN
MICRODEC O es una empres a fundad a en el ao 1963, co n capita l ntegrament e nacional. No s dedicamo s a la fabricaci n en pequea s o grande s series , de pieza s de revoluci n por arranqu e de viruta , partiend o de barr a (decoletaje ) y al tallad o de engranajes rectos . Estamo s especializado s en pieza s metlica s de precisi n de peque o dimetro (hast a 32 mm.) sin diseo propio, amoldndonos a los planos y especificaciones solicitados por nuestros Clientes. Estos se encuentran divididos en diversos sectores de actividad, destacando que el 60% de nuestros Clientes pertenecen al sector de automocin. Disponemos en la actualidad de una superficie de 9500 m2, ubicada en Ermua (Bizkaia), de los cuales 5200 m2 constituyen la zona cubierta donde se encuentran todas nuestras instalaciones y servicios. Los equipos de produccin se basan fundamentalmente en una batera de tornos autmatas de cabezal mvil y multihusillos, accionados por levas o Control Numrico (CNC). En la actualidad disponemos de cuatro tecnologas diferentes que se encuentran funcionando y nos permiten dar a nuestros clientes los productos ms adecuados a sus necesidades. Todos ellos estn equipados suficientemente para la mecanizacin de las piezas en el mismo torno, por muy complicadas que estas sean. La seccin de tallado de engranajes rectos, hasta mdulo 1, se encarga de la fabricacin de pequeos piones y ruedas dentadas. Cuenta con un departamento de mecnica para la construccin de utillaje y herramienta diversa, adems de los servicios auxiliares propios de una empresa de estas caractersticas, tales como almacenes de materias primas y preparacin de puntas, limpieza de piezas por ultrasonidos, almacn de expediciones, control y metrologa, oficina tcnica y administrativa, etc... El personal est compuesto por Ingenieros Tcnicos, Licenciados, Maestros Industriales, Administrativos, Oficiales y Especialistas en la actividad con antigedades diversas, hasta un total de 88 personas. Este personal est distribuido en las 12 diferentes reas de las que consta la empresa.

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

HITOS DE LA CALIDAD 1963 Fundacin 1982 Adquisicin 1986 Comenz 1988 Implantacin 1990 Adquisicin 1993 Obtencin 1995 Formacin 1996 Comienzo Realizacin en Eibar con tom os automticos ubicados. que supuso una novedad tecnolgica clientes. (CNC). de levas, especializndonos en piezas de dificultad tcnica. 1967 Traslado a Ermua donde seguimos

del primer tom de Control Numrico o del programa informtico

a ser auditado nuestro sistema de calidad, por nuestros

PROQUAL para SPC y registro de datos de Autocontrol. hasta dimetro 16 mm. (Multis). nacional en conseguirlo. EFQM. de Calidad Total y realizacin de la 1. Autoevaluacin

1989 Desarrollo del primer manual de calidad. del primer tomo Multihusillos de la certificacin implantacin de la Direccin en principios ISO9002, por AENOR, siendo el primer decoletador piloto Euskalit - G.V.).

de 5S en CNC y Multis (experiencia segn modelo EFQM. de objetivos para 1998. de 5S a Almacenes y Control. de 5S a levas y Mecnica. de control numrico y Despliegue

1997 Segunda autoevaluacin Extensin de la experiencia Adquisicin Comienzo

del primer despliegue

1998 Extensin de la experiencia

del primer tomo multihusillo

(novedad

tecnolgica,

Multideco). Externo (BEKAERT).

de actividad de Grupos de mejora en Produccin-Calidad. de Plan Estratgico de Objetivos con asesoramiento segn modelo EFQM. el premio vasco a la Calidad de la Gestin (Q de plata). en las Levas y CNC. de Competencias y Polivalencias. externa a la direccin.

1999 Sistematizacin Tercera autoevaluacin Evaluacin

externa segn modelo EFQM, obteniendo

2000 Gestin con Mini-compaas Potenciacin

Extensin de los grupos de Mejora a otros Departamentos. de RRHH y definicin de Matrices consolidacin Gestin de procesos Encuesta de Liderazgo. Ampliacin Implantar de la empresa. 5S en oficinas. de Grupos Operacionales en VL, CA, AC. 2001 Extensin de mC a MH y MD. 2002 Implantacin del Despliegue de Objetivos con formacin

MA PA DE PROCESOS
Desde 1998 Microdeco viene desarrollando un sistema de gestin de todos los procesos en los que se enmarcan las actividades que la empresa viene desarrollando. En 1998 definimos Proceso P ceso ro s P rocesos La operatoria un m apa de procesos constituido por tres tipos de procesos:

operacional de apoyo . de gestin

a dos niveles (1 nivel y 2 nivel)

que seguimos

para definir el mapa de procesos,

fue la siguiente:

Identificar el proceso operacional a primer nivel: identificamos al cliente com com o ponente final de la cadena y tambin como parte iniciadora de la misma y a partir de aqu fuimos definiendo los grupos de actividades de transformacin de los que se compone nuestra cadena de valo r. Identificar el proceso operacional a segundo nivel: desglosamos nivel en subprocesos que componen el proceso principal. los procesos del primer

Identificar los procesos de apoyo: definimos una lista de procesos con sus subprocesos, que entendemos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del proceso operacional. Identificar los procesos de gestin: definimos una lista de procesos con sus subprocesos que se necesitan como complemento a todos los dems procesos definidos con an- terioridad.

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M ICRODECO

Parte 2

MAPA DE PROCESOS
EMITIR LA ORDENDE FABRICACION
1 E M IT IR S U G E R E N CDIA E COMPRA PA G O S A PROVEEDOR A LM A C E N A R C ORTAR P IE Z A S 4 5

PROCESO OPERACIONAL
2 nivel

GENERAR EL PEDIDO

U M A TI A P L T. R L P O VI A RI SI J M O E A N A R

DECOLETAR LA PIEZA ELABORAR MONTAR EL DOSIER LA PIEZA


A O RU P E XI E A LI R LI A A Z R CI A E O

ENVIAR PEDIDO

TECNICO

ELABORAR P R E S T U D IO T E C N IC O ADQUIRIR MAQUINAS MANTENER MAQUINAS MANTENER HERRAMIENTAS Y UTULES COMPRAR MATERIALES

PRE RAR PA L A M A Q U IN A

FA C T U R A R

ASEGURAR LA CALIDAD

PLANIFICAR PEDIDOS
DESARROLLA PERSONAS R

G ESTIO DE PROCESOS N
TRATAR LA INFORMACION P L A N IF IC A C IO N E S T RT E G IC A NTRO LA RES U DOS ECONOMICOS A CO R LTA

PROCESOS APOYO DE

PROCESOS GESTION DE

Los proceso s son conformado s analizand o las actividade s unitaria s que se van desarrolland o y agrupand o dicha s actividade s en unidade s lgica s superiore s cuy o desarroll o vie- ne a transforma r una materi a prima , provenient e de un proveedo r intern o o externo , en un product o terminad o con vista s a satisface r las necesidade s de client e extern o o interno. Como complemento, definimos una tabla hacemos referencia al Propietario, Cliente, uno de los mismos. Esta lista constaba en vas revisiones que se han ido haciendo en de identificacin de procesos , en la que Producto, Materia prima y Proveedor de cada un principio de 24 procesos y con las sucesiel momento actual consta de 27.

Asimismo para los 51 subprocesos de que est compuesto el mapa de Procesos, que por razones de confidencialidad no los hemos reflejado, est definida la lista de indicadores de seguimiento que llevamos, referidos a Resultado, Producto o Proceso, dependiendo de lo que refleje el indicado r. El equipo directivo ha consensuado de entre los 27 procesos clave con arreglo a los criterios siguientes: del mapa, los 4 procesos . (im -

Im pacto en las estrategias de MICRODECO para reforzar su com petitividad pacto en la Misin y las prioridades estratgicas a tres aos) Im pacto en la creacin de valor al cliente . (Satisfaccin del cliente y Eficiencia) Segn estos criterios, dos de los procesos clave son los siguientes:

1. A segurar la calidad : Existe un sistema de aseguramiento integrado a todos los niveles. Existiendo un manual de calidad que define las actividades y pautas que rigen para desarrollar sus actividades, as com los procedimientos o necesarios para garantizar su correcto cumplimiento. 2. Form ar a las personas : Existe definida una poltica de formacin y planes anuales

Tras varias revisiones de lo alcanzado, la direccin determina que la mejora de los procesos haba que conseguirla analizando las actividades que conformaban los mismos y por lo tanto sera necesaria la intervencin de todas las personas involucradas en las actividades. Para materializar esta involucracin, comenzamos a implantar los sistemas autnomos de gestin de la actividad diaria denominadas Minicompaas (mC) y Grupos Ope-

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

racionales (GO). En el mbito de las mC y GO es donde se realiza el segundo nivel de la gestin de los procesos. Revisando nuevamente las actividades unitarias y analizndolas en mayor profundidad, cada grupo consensu los procesos que le afectaban, definindolos en las formas establecidas para ello en el proceso de gestin de procesos. Es a partir de aqu, desde donde se desarrolla una autentica gestin por procesos a todos los niveles. Com o proceso s importante s de la empres a los proceso s clav e sufre n una seri e de revisiones . Cad a 3 ao s revisamo s la tabl a de selecci n de los proceso s clave , analizando la valide z de su definicin , incorporand o los nuevo s proceso s y recalculand o las prioridade s seg n los criterio s actualizados . Al final de est a revisi n obtenemo s la nuev a lista de proceso s clav e que es difundida s en todo s los rea s y mbito s de la empresa.

P R IO R IZ A C I?NE PU N TO S RO JO S D

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Nuestr o sistem a de gesti n de proceso s se desarroll a a trav s del P ces o de G ro estin de P esos . Este proces o const a de tre s subproces o que son diseo , contro l y roc mejora. DISEO : se establecen las actividades de Planificacin, Desarrollo, (PDCA) que realizamos para establecer el diseo de los procesos. Los documentos te tabla: en que materializamos nuestros procesos Revisin y Ajuste

se pueden ver en la siguien-

TABLA SELECCIN PROCESOS A DEFINIR

MAPA DE PROCESOS

TABLA SELECCIN PROCESOS CLAVE

PR O CESO S CLAVE INDIC.

TA B LAD E IDE N TIF IC A C I N


M PIPROV IP RO CIPRO DICTE IP P

P R OG RA M A FLU JO P RO D . DE -P RO CDIA G R A M A E FLUJO/PDCA D

PROCEDIMIENTO MP

FIC H A MP: PR O D: Inputs: Outputs: PLAN E R IO TA

IN S T R U C CIO N E S TRABA JO IT

TA B LADE IN DIC A D O R E S C ARTA R E LA C I N CP

O PO U N ID A DE RT S DE MEJORA

R E D IS E O SC R A

Esquema de Documentos

que soportan

el diseo de los procesos.

Son indispensables para todos los procesos el m apa de procesos , la tabla de identificacin y la identificacin de actividades que puede estar en forma de diagram a de flujo o cuadro PDCA . Existe asim ismo, una Tabla de seleccin de procesos C lave. Para definir las prioridades del diseo, disponemos de una Tabla de seleccin de procesos a D efinir que nos determina la importancia en cuanto al diseo que le otorgamos a los procesos del mapa. Los Planetarios nos definen para cada mC o GO la importancia que tienen las relaciones Cliente-Proveedor atendiendo a los productos,

[]

M ICRODECO

[
servicios o informaciones que identificamos en los procesos y reflejamos en la tabla de

Parte 2

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

identificacin. Atendiendo a estas prioridades definimos las cartas de relacin C liente-Proveedor que vienen a significar una especie de contrato de suministro entre cliente y proveedor internos. Es interesante hacer un seguim iento de las quejas y reclam aciones que surjan de dichos contratos, para tratar de mejorarlos y hacer un cumplimiento ms adecuado. Para cad a proces o de la tabl a de identificaci n se defin e una Fich a de l proces o donde se especifica n las particularidade s de los elemento s que interviene n en el proceso. Analizand o la tabl a de identificaci n y los dem s elemento s descrito s podemo s identificar los indicadore s m s importante s que nos den idea del estad o en que se encuentra n los procesos . Por cad a diagram a de actividade s podemo s defini r los correspondiente s procedimiento s e instruccione s de trabaj o que se requiera n y revisaremos, asimismo , los punto s rojo s (actividade s conflictiva s o problemticas ) que a trav s de su priorizaci n nos definir n las oportunidade s de mejor a del dise o de los procesos que podr n resolvers e mediant e herramienta s de mejor a continu a com o el SCRA o de mejor a drstica , utilizand o el REDISE O que se desarrollar a trav s del subproces o de Mejora. CONTROL : Es el subproceso de la gestin de procesos por el cual hacemos el seguimiento de los indicadores de resultado de los procesos que hemos considerado relevantes. Entre las actividades ms importantes que se desarrollan en este subproceso estn, la definicin de estandares u objetivos para el seguimiento de los indicadores y la definicin de las hojas de recogida necesarias (P), la recogida de dichos datos y la actualizacin de los indicadores en los paneles y cuadros de mando (D), hacer seguimiento y revisar las desviaciones (C), analizar la adecuacin de indicadores y promover el SCRA con las desviaciones (A). Aparte podemos incluir en el control otros indicadores ocasionales que consideremos interesantes por distintos motivos. Los diferentes mapas de comunicaciones establecidos en cada mC, GO y general de la em presa, nos sistematizan la ejecucin de este subproceso (CONTROL). Como consecuencia de las actividades de anlisis, pueden requerirse acciones encaminadas a corregir las desviaciones observadas. Estas acciones son definidas y se les da seguimiento a travs del subproceso de MEJORA (m). MEJORA : Las actividade s que conforma n est e terce r subproces o se agrupa n en do s focos . El primer o se refier e las que conforma n la M ejor a de m antenim ient o (m) y el segund o conform a las actividade s de la Mejor a drstic a (M) . Entr e las actividade s que hace n referenci a a la mejor a de mantenimient o podemo s resea r las que se refiere n a la planificaci n desarroll o y seguimient o (PDC ) de las accione s de correcci n y consolidaci n de los resultado s de los indicadore s analizado s en el subproces o de CONTROL; mientra s que en anlisi s (A), se estudi a si dicha s accione s han dad o los resultado s esperados , adem s de determina r nuevo s standare s de rendimient o tra s la realizaci n de una mejor a drstic a (M) y observa r que los resultado s obtenido s son equilibrados . Las actividade s que hace n referenci a a la Mejor a drstic a son las que definimos dentr o del marc o del Despliegu e de Objetivo s, en el mbit o de la empresa , y Planes de gestin , en el mbit o de las mC y GO. En ambo s caso s las sistemtica s que se desarrolla n son las misma s y sigue n una metodolog a establecid a par a desarrolla r los objetivo s de mejora. Para revisar y m edir el despliegue global y como parte de la gestin de los procesos, en el subproceso de Diseo y en su apartado de planificacin hemos definido unos criterios de CALIFICACIN de los procesos , en funcin de los niveles de gestin en los que se encuentren. Los niveles se dividen en cinco partes desde No aceptable hasta Optim o y se analizan bajo los componentes de gestin, referidos a Identificacin, Indicadores, Definicin, Control y M ejora . Con una frecuencia trimestral, se analiza bajo estos criterios el estado en el que se encuentra cada uno de los procesos, obteniendo una puntuacin que queda reflejada en la Tabla de calificacin de p rocesos , as com el porcentaje de gestin global alcanzado. Con este porcentaje definimos o un indicador trimestral cuyo seguimiento nos visualiza el despliegue global que estamos obteniendo en nuestra gestin de procesos. Asimismo, analizamos el nivel de despliegue que llevamos en nuestros procesos clave. Cada tres aos, analizamos la tabla de seleccin de procesos a definir que tras su actualizacin se difunde a todos los interesados para su conocimiento.

[]

M ICRODECO

-Hta. prima, albaran -Embalaje y comprobantes. -Materia(recubrir, reafila -Listado de rutillaje y re -Datos para facturar. -Lista de proveedo. aceptados. -Liata de proveedore acept

-Formaci?n. -Seguridad y salu -Informe de resultados. -Informaci?nyestrategi -Marcajes Permiso

-Modificaci?n ordenes (A/M).

-Necesidades Software. -Software. -Necesidades Hardware. -Formaci?n y apo

PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDO CLIENTE hta. especi -Necesidad

CLIENTE PROVEEDOR

-Re ca m biom?quinas. s -P ro d u c to limpieza. s -C ontol pe so chatarra. r -Lim pie za instalaciones.

Parte 2

GRUPO OPERACIONAL COMPRAS y ADMINISTRACIN


PROVEEDOR

Captulo IV:

N. Pgina: 1 de 1

Mapa de relaciones Cliente-Proveedor: El planetario


CLIENTE PROVEEDOR
-R e c e p c i M a te ria n l y herramientas. -Inform es Calidad de de proveedoes. r

-Compra de Utiles y elemento de s medida. -Cat logos

CONTROL DE CALIDAD

SERVICIIOS AUXILIARES

SERVICIIOS AUXILIARES

OFICINA TECNICA

G.O.

G.O.
VENTAS C OM PRA Y S ALM AC ENE D E S MATERI PRIMA A Y HERRA M IE TA N

ADM INISTRAC I N

RECURSOS HUMANOS

LOGISTICA

INFORM ATICA

GERENCIA

MINICOM PAIAS
LEVA S MULTI DEC O
H U SILLO S

MULTI

CNC

CLIENTE
-M ateriaprim a , htas.U tillae y j e le m entos . -F ec ha de entre g a . s

PROVEEDOR
-N ecesidades de recambios. -Hoj as de r e g l a d o r.

Smbolos:
Lnea continua = Productos. Lnea gruesa = Cliente/proveedor principal. Doble crculo = Cliente/proveedor principal. Lnea discontinua = Servicios o informacin. Lnea grosor medio = Cliente/proveedor de importancia media. Lnea grosor fino = Cliente/proveedor de importancia baja.

C asos

Pr?cticos

[]

CLIENTE

CLIENTE PROVEEDOR

-N?minas. -Seguros Sociales -Contratos.

Parte 2

(2) CAR TA DE RELACIONES PROVEEDORES

CON

CLIENTE ADMINISTRACIN

P O EE O : R V D R
PRODUCTO INFORMACIN SERVICIO

G . - (VEN TAS-LOGSTICA) .O
QUE PIDO A MIS PROVEEDORES CARACTERSTICA Albarn completo Condiciones del pedido revisadas Cantidad/fecha/plazo por cdigo Cantidad/fecha/plazo por cdigo Comunicar (Aviso) En el momento ESPECIFICACIN NIVEL DE INCUMPLIMIENTO (Alto-Medio-Bajo) FRECUENCIA GRAVEDAD Alto Medio Medio Alto Medio Reclamacin del cliente Reclamacin del cliente Demoras en el envo Demoras en el envo Incumplimiento del plazo Aumento del stock Generacin de obsoletos Falta de abastecimiento por falta de stock proveedor. Precios de compra superiores por falta en cierre de contrato. Aumento de stock generacin de obsoletos

CONSECUENCIAS DEL INCUMPLIMIENTO

Listado de albaranes Datos para facturas Necesidades de embalaje Pedidos de componentes Anular modificar O.F.

Cantidad, precio, n. de Bajo bultos y transportista Sin errores Medio Bajo Bajo Bajo

Previsiones anuales

Listado

Por medida y material

Bajo

Medio

Piezas que desarparece n

Cdigo

Tan pronto se conozca Alto

Alto

[]

M ICRODECO

Parte 2

[ SYSTEM-POOL ]

PRESEN TACIN
1 972/7 3 Un grupo empresarial, en su mayor parte de la zona, configurado por diferentes personas con experiencia en el campo cermico y comercial, funda PORCELANOSA. Desde la poltica de expansin tiene una slida proyeccin. de PORCELANOSA naci SYSTEM-POOL que, hoy en da,

1 3 System-Pool ubica sus instalaciones en Vila-real (Castelln), y empieza su actividad 99 productiva con la fabricacin de baeras de hidromasaje y cabinas ducha-sauna. En el transcurso de estos escasos 9 aos de vida, System-Pool ha experimentado un rpido crecimiento en el sector del sanitario acrlico, debido a la puesta en prctica de 4 conceptos fundamentales: calidad, diseo, tecnologa y servicio. La constante proyeccin en el campo de la investigacin ha posibilitado la consolidacin en el mercado de una completa gama de productos: baeras de hidromasaje, cabinas ducha-sauna, mamparas de bao, columnas multifuncin, platos de ducha, radiadores seca-toallas y Spas. Actualm ente , nuestra plantilla est formada por 180 personas, con una media de edad significativamente joven (29,8 aos), de las cuales un 88% corresponde a personal fijo y un 12% a personal eventual. En cuanto al mercado al que nos dirigimos, y debido a la ya mencionada poltica de expansin del GRUPO PORCELANOSA, ste se sita alrededor de todo el mundo, siendo pases como Inglaterra, Francia, Rusia y, por supuesto, Espaa, los que se colocan a la cabeza en cuanto a volumen de negocio. No por ello debemos olvidarnos de un creciente mercado americano (tanto EE.UU. como Centroamrica), y de un exigente mercado de los pases pertenecientes al Norte de Europa. Todo esto nos lleva a tener y desarrollar una gama de productos que satisfagan al mximo las necesidades de nuestros diversos m er- cados, y esta es una de las razones principales por las que la voz del cliente cobra una especial relevancia en nuestra organizacin desde los primeros das de su existencia. Desde que se decidi en 1996 implantar un modelo de aseguramiento de la Calidad en nuestra organizacin, los pasos ms importantes llevados a cabo desde entonces han sido los siguientes:

19 6-1 9 9 98 Implantacin Form acin Certificacin 1 9 -2 0 99 03 Revisin de la poltica de calidad y formacin a nivel directivo en el modelo EFQM. gestin Transicin hacia un modelo de Gestin de Calidad Total basado en el modelo EFQM enfocando nuestra a la satisfaccin de todos nuestros grupos de inters. Proceso de implantacin de un sistema basado en un enfoque por procesos de un modelo de aseguramiento del equipo directivo y concienciacin de nuestros productos de la calidad en el marco de las normas ISO 9000:1994. interna a travs del mismo. internacionales (IMQ, TV, VDE-GS / V E M ). D -E V

segn normativas

C asos

Pr?cticos

[]

Apoyo Fundamentales

Parte 2

MA PA DE PROCESOS
Direcci?n Un primer paso en la transicin de nuestro SGC fue la definicin de un conjunto tivos Estratgicos, clasificndolos bsicamente en: Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Financieros de Clientes de Procesos de Crecimiento y Aprendizaje de Obje-

De la misma forma, se establecieron los procesos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos, identificando los procesos existentes y crendose otros nuevos: Procesos Procesos Procesos de Direccin: Fundamentales: Gestin Estratgica Innovacin, y Financiera y Servicio Posventa. y Gestin de Sistemas. Ventas, Servicio de Producto

de Apoyo: Gestin de Recursos Humanos

Objetivos Financieros Objetivos de Clientes Objetivos de Procesos Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje


Mapa de objetivos estratgicos

Gestin Estratgica

Gestin Finaciera

Innovacin

Servicio del Producto

Ventas

Servicio Posventa

Gestin RRHH Gestin Sistemas

Mapa de Procesos

Mapa Procesos
Procesos Direccin
Gestin Estratgica SYSTEM-POOL Gestin Estratgica PORCELANOSA grupo
Planificacin Estratgica Relaciones exte rnas Planificacin Calidad

Gestin Financiera
Presupuestos Inversiones Contabilidad y Finanzas

Fundamentales

Sevicio del Producto

Innovacin

Ventas

Sevicio Posventa

Aprovisionamiento Compras Fabricacin Logstica

Desarrollo Nuevos Productos Desarrollo Proyectos Tcnicos

Marketing Gestin de Pedidos

Asistencia Tcnica Estadstica Cliente del

Seleccin de Personnal Promocin Inte rna Formacin Asistencia Mdica

Sistemas de Informacin Comunicacin Interna Sistemas de Prevencin Sistemas de Calidad

Apoyo

Gestin RR.HH

Gestin Sistemas

[]

SYSTEM -POOL

Parte 2

Cliente

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

Sin olvidarnos de los procesos de menor repercusin, nuestra experiencia nos revela que la orientacin de la gestin diaria hacia los objetivos definidos de la organizacin, aumenta en la medida que nos centramos en aquellos procesos considerados clave.

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


Un ejemplo de esta interrelacin entre objetivos y procesos llevado a la prctica se plasma en el proceso de innovacin. Las expectativas de los clientes se traducen en objetivos del proceso, a su vez, los objetivos del proceso se traducen en oferta de valor que la organizacin ofrece a los clientes. Partiendo de la investigacin bsica proveniente de I+D, junto con las ideas y necesidades de clientes aportadas por marketing, se llega a una 2 fase del proceso en el que se plantea el desarrollo (desglose, planning y diagrama de tareas), viabilidad tcnica del producto (definicin de especificaciones), as com la estimacin de costes por el departao mento financiero. En esta fase se definen las caractersticas relevantes del proyecto, soluciones constructivas, medios de produccin, ensayos a superar y criterios de aceptacin. A su vez, se realizan lo tiles necesarios para la elaboracin de piezas para produccin Llegado a este punto, se realiza el prototipo y se plantea el anlisis de viabilidad comercial; es deci r, segmento de mercado al que va dirigido el producto, presentacin del prototipo a los departamentos comerciales y otros aspectos. A continuacin, se realizan los ensayos sobre el prototipo con el objeto de comprobar adecuado que resulta el producto o solucin para su uso previsto. lo

Seguidament e participa n conjuntament e Marketing , Ingeniera , Fabricaci n y Finanzas para: Realizacin Realizacin Instrucciones Bsqueda estrategia tcnicas publicidad y comunicacin fechas de inicio proyectos) del diseo final de fabricacin, de financiacin (slo en determinados

En ltimo lugar se procede al lanzamiento comercial del producto (ferias), as como a la puesta en produccin junto con la actualizacin de la estimacin de costes e ingresos. Es el comit de proyectos el encargado, a partir de los resultados de indicadores, de la revisin y mejora del proceso. obtenidos y evaluacin

Las reuniones se realizan de forma peridica y preestablecidas conforme a la fase del proceso en ejecucin. Son resultado de estas reuniones los planes de mejora a llevar a cabo sobre el proceso.

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Dise?o final

SYSTEM -POOL

client

Dise?o del proceso

Parte 2

DOCUM EN TACIN DE PROCESOS

Proceso de Innovacin entradas


Requisitos funcionales. (comercial-cliente) Atributos fundamentales (dimensiones, peso, color, familia materiales) Apariencia. (comercial) Mercados destino. Coste del producto. Presupuesto del proyecto. Tiempo de realizacin. Requisitos legales y reglamentos aplicables. Tecnologa de fabricacin disponibles. Informacin de previos similares. Informacin competencia. Tecnologas de diseo y prototipado. Criterios porpios: Mnimo n de piezas. Ensamblajes rpidos. Accesibilidad. Robustez del producto. Tendencias . Transferencia sectores. de soluciones de otros

I+D

Investigaci n bsica

Desarrollo

Marketing Ingeniera Fabricacin Finanzas

Ideas y necesidades de clientes

Anlisis viabilidad comercial

Estrategias publicidad, ventas, distribucin

Lanzamiento comercial

Anlisis de viabilidad tcnica producto o servicio

Construccin y prueba prototipo

Anlisis de factibilidad del proceso

Lanzamiento prduccin

Estimacin de costes e ingresos

Anlisis de viabilidad financiera

Busqueda financiacin

Actualizacin de estimacin de costes e ingresos

Diseos del proyecto. Registro de Planos emplesdos para la elaboracin de componentes. tiles preparados. Instrucciones de produccin. Fecha de inicio. Programa de implantacin. Instrucciones tcnicas.

Definicin caractersticas del producto para su uso seguro y apropiado. Documentar los criterios de aceptacin seguidos para el diseo. Costes del producto. Verificacin de las entradas.

salidas

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

FICHA DE PROCESO

N bre om Cdigo

del P roceso FO 21 P -0 1

Innovacin 0 2 D irector Tcnico

R esponsable M iembros com it

xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Actividades

principales de nuevos productos, as como definir y realizar los proyectos tcnicos.

Realizar el control y desarrollo Revisin y M ra ejo

El Comit de Proyectos analiza y revisa la evolucin de los indicadores con el objeto de validar los resultados del proceso, as como el cumplimiento de objetivos en las distintas fases del mismo. De la misma forma planifica y lleva a cabo los planes de mejora surgidos de las distintas revisiones del proceso.

Periodicidad Indicadores

Mensual

N de rediseos Porcentaje Porcentaje Porcentaje de productos productos que llegan al mercado sustituidos de ventas nuevos productos obsoletos nuevos productos nuevos procesos en relacin con el coste estimado proyecto respecto tiempo estimado

Coste desarrollo Coste desarrollo Desviacin Desviacin Im pacto

Periodo de recuperacin coste real proyecto Tiempo medio desarrollo en el mercado nuevos procesos de la innovacin

tiempo real desarrollo

Volumen medio de ideas generadas

[]

SYSTEM -POOL

Parte 2

[ URSULINAS ]

PRESEN TACIN
El Colegi o Ursulina s fue cread o en 1882 en Vitori a por la Congregaci n del mism o nombre, siend o el prime r centr o en Espa a de un tota l de siete . Es un Centr o de titularida d privada situad o en el ensanch e de la ciudad , en una zon a de nivel sociocultura l medioalto. En 1933 comienza la imparticin del Bachillerato y en 1982 el centro pasa a ser mixto. En la actualidad consta de 47 aulas, 1250 alumnos y 90 trabajadores. La enseanza se realiza a travs de dos modelos lingsticos A reforzado y B, siendo el plurilingismo una de las principales caractersticas de nuestro centro, ya que se imparte Ingls y Euskera en ambos modelos desde los tres aos y Francs y Alemn desde los 12. Concertado economas. en todos sus niveles total o parcialmente, lo hace asequible a todo tipo de

reas de actividad
A ctividades Educacin Educacin E.S.O. Bachillerato Ciclo Formativo Superior Infantil Primaria M odalidades Etapa de 3 a 6 aos. Modelos A y B Etapa de 6 a 1 1 aos. Modelos A y B Aula de necesidades educativas especiales y refuerzo educativo educativas especiales y

Etapa de 12 a 16 aos. Modelos A y B. Aula de necesidades refuerzo educativo Etapa de 16 a 18 aos. Modalidad de la Naturaleza. de Ciencias Humanas

y Sociales y de Ciencias Deportiva.

Etapa de 18 a 20 aos. Mdulo de Actividad Fsica y Animacin

Iniciativas

de C alidad

Desd e 1995, en que el ED (Equip o Directivo ) comenz su formaci n en Calida d Total , se ha tomad o el Model o Europe o com o sistem a de Evaluaci n de la gesti n del Centro , estable- cindos e a trav s de un Plan de Gesti n de Calida d las estrategia s par a llevarl o a cabo. Primer Centro educativo en obtener la Q de plata del Gobierno Vasco en 1999, tras superar los 400 puntos EFQM en una evaluacin externa realizada por EUSKALIT y 2 premio Nacional de Calidad en Educacin en el mismo ao. Estos han sido reconocimientos que nos han animado a seguir trabajando en esta direccin. Hasta 1996, la estructura organizativa del Centro era la tradicional por Departamentos. El Equipo Directivo decidi potenciar la gestin por procesos como metodologa bsica de funcionamiento del Centro que nos permitira ir evolucionando. El paso progresivo de gestionar procesos (Objetivo cuatrienal 95-99) a gestionar por procesos (O bjetivo cuatrienal 99-03), nos ha obligado a modificar nuestro Organigrama pasando a C asos Pr?cticos

[]

[
otro mu- cho ms plano.

Parte 2

F.1.- G. de la Form. Acad?mica en Infantil

F.2.- G. de la Form. Acad?mica en Primaria

A.1.- Gesti?n del PEC F.3.- G. de la Conser. del edif. en ESO G.1.- G. de la Form. Acad?mica e instalaciones A.2.- Gesti?n del Plan Cuatrienal D.1.- Admisi?n y Matriculaci?n de Alumnos E.1.- Gesti?n de las Activ. Extraescola res

[]

URSULINAS

B: Gesti?n

O U

E.2.- Gesti?n del Comedor E.3.- Gesti?n del Transporte D.3.- Gesti?n del Banco de Clientes .5.- Gesti?n de los Proveedo en Parteners G.3.- G. de la Form. Acad?micares yel M?dulo A.4.- Gesti?n del PCC E.4.- Gesti?n del Servicio de Librer?a A.5.- Gesti?n del ROF

Parte 2

Asimismo, esta metodologa desplegada rigurosamente F.6.- Formaci?n en Valores supone el mecanismo operativo para ir desarrollando en el da a da nuestros principios de gestin. Esto unido a una formacin a todo F.7.-personal en Calidad Aten. Diversidad de procesos, una el Orient. Acci?n Tutorial Total y Gestin A.6.- Gesti?n de la Atenci?n al Cliente buena comunicacin vertical ascendente y descendente y la participacin del E.D. en equipos de trabajo con el resto del personal, ha permitido que el 100 % del personal tenga una formacin sobre el Modelo y que el 65% de los procesos sean gestionados por personas no pertenecientes al Equipo Directivo.
F.8.- Tratamiento del Pluriling?ismo A.7.- Gesti?n de la Autoevaluaci?n

MA PA DE PROCESOS

A.8.- Participaci?n Instit. de alumnos

F.9.- Cordinaci?n de ciclosde pad res A.9.- Participaci?n Instit. y etapas F.10.- F.14.- ProcesosInstit. del personal de aula A.10.- Participaci?n A.11.- Gesti?n de la Pol?tica Medioambiental 3 Subprocesos 3 Subprocesos 9 Subprocesos 2 Subprocesos

A: Gestin de la Poltica y Estrategia

P R O C E S S

B.1.- Gestin del Presupuesto Anual B.2.- Plan de Inversiones

1 Subprocesos

C: Gestin del Personal

C.1.- Seleccin y Contratacin del Personal C.2.- Gestin de la Formacin del Personal C.3.- Gestin de la Atencin al Personal

1 Subprocesos

D: Gestin Administrativa

R S U L I N A S

3 Subprocesos

F: Gestin de la Accin Directa Formativa

4 Subprocesos 3 Subprocesos 3 Subprocesos 3 Subprocesos 4 Subprocesos 19 Subprocesos 20 Subprocesos

G: Gestin del Mantenimient o

3 Subp rocesos 4 Subp rocesos 2 Subp rocesos

41

89

C asos

Pr?cticos

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Parte 2

El present e rbo l es un extract o (abarc a demasiad o par a incluirl o en una sola hoja ) del que tendr vigenci a durant e el curs o 2002/03 . Ha sid o revisad o y ajustad o al acaba r el curs o an- terio r y se han introducid o nuevo s procesos . La principa l caracterstic a de est e rbo l en su constant e expansi n y su tendenci a a abarca r toda s las actividade s relevante s que se rea- lizan en el Centr o de form a peridica . De la mism a maner a abarc a actividade s de todo s los estamentos , por lo que la implicaci n de tod o el persona l es evident e y qued a reflejad a en la cantida d de persona s que son propietaria s de los proceso s (38 persona s distintas). Actualmente tenemos 130 procesos, de los cuales 19 son considerados buena marcha de la organizacin (sealados en color azul). crticos para la

GESTIN Y DOCUM EN TACIN DE PROCESOS


La principal preocupacin a la hora de disear la plantilla para la documentacin de los procesos ha sido siempre buscar la sencillez, que nos d la utilidad y la accesibilidad a todo el personal de la organizacin. As, y tras varias revisiones y ajustes (existe el proceso de Gestin de la documentacin de procesos D.4) hemos llegado a la plantilla actual, que nos permite todo esto y adems, coordinada con la memoria de los procesos, hace que tengamos siempre presentes los principios de Calidad. Consta de tres hojas, en las que caben destacar Hoja 1: Indicadores de resultados los siguientes apartados: (con su objetivo ) y de control .

Ajuste s y cambios : son los ajuste s que se van a estudia r en la present e edici n del proce- so y que han sid o concretado s en el plan de mejor a de la memoria . Si se ve su utilida d pa- ra el proces o se incluir n en la siguient e edici n dentr o del proceso . En cas o contrari o no. Hoja 2: Diagram a de flujo: Aparecen todas las acciones del proceso ordenadas. Se incluyen tambin los procesos relacionados con el actual y las acciones que tiene que desarrollar el propietario del proceso y las que realizaran participantes en el proceso (profesores, personal no docente, ...). Hoja 3: Monitorizacin de resultados : Se incluyen en este apartado da indicador de resultados y el objetivo perseguido. Ajustes anteriores : en esta seccin aparecen sucesivas ediciones. los ajustes realizados los resultados en el proceso de caen sus

ntimamente ligada con la plantilla de cada proceso existe tambin la hoja de la memoria, que debe ser rellenada al trmino de cada ejecucin del proceso. Al igual que los procesos busca en la sencillez la utilidad, y por medio de ella realizamos la revisin y el ajuste de nuestros procesos. Destacan los apartados del Plan de Mejora , donde se detallan las acciones que acometeremos en la prxima ejecucin del proceso y de Revisin de los ajustes planteados , donde se decide qu acciones vamos a incorporar al proceso de las especificadas en el ltimo plan de mejora y que hemos tenido en estudio en la ltima ejecucin (detalladas en el apartado de Ajustes y Cambios del Proceso). El plan de mejora pasa al apartado de Ajustes y cambios para la ejecucin siguiente y las acciones que se incorporan al proceso se detallan tambin en el apartado de Ajustes anteriores del proceso. Com o complement o a tod o est o exist e un docum ent o en el que se numera n toda s los planes de mejor a de los proceso s (Plane s de mejor a 2003) , que nos sirv e par a un mejo r control de los mismo s durant e el curs o y par a inclui r los m s relevante s dentr o de los objetivos anuale s de la Organizacin . (Proces o A.3.1.-Formulaci n y Despliegu e de Objetivo s Anuales). Tambi n es utilizad o par a lleva r el contro l de fin, revisi n y ajust e de todo s los procesos. Adems contamos con otro documento donde se indica el resultado de todos los indicadores de resultados (Revisin de indicadores), en el que, siguiendo un cdigo de colores, se tiene una visin clara de los indicadores que no han cumplido su objetivo y se les hace un seguimiento mayor durante la siguiente ejecucin. A continuacin se muestra un ejemplo de proceso (la hoja inicial, una de las tres del diagrama de flujo y la monitorizacin de resultados) y la hoja de la memoria que se realiza al acabar cada proceso.

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URSULINAS

Parte 2

CLAVE DE PROCESO: NOMBRE DE PROCESO:

F.4.1 Organizacin y Programacin en bachillerato

VB Propietario del

VB Propietario del

N. de Edicin: Fecha de edicin: N. Pgina:

2 Junio 2001 4 de 5

DESCRIPCIN
MACROPROCESO: DEFINICIN: F.- GESTIN DE LA ACCIN DIRECTA FORMATIVA Con este proceso se organiza la actividad de la etapa de bachillerato, se programan las actividades formativas y paraescolares y se realiza el seguimiento de la puesta en marcha del curso y de la aplicacin de lo programado.

PERSONAS
PROPIETARIO: EQUIPO DE PROCESO: PARTICIPANTES: Andoni Iigo Etorre, tutores de Bachillerato y coordinado res de departamentos Todos los profesores/as de bachillerato

TEMPORALIZACIN
FECHA DE INICIO: FECHA DE FINALIZACIN: Junio Julio del curso siguiente FECHA DE REVISIN: Junio

INDICADORES
DE RESULTADOS: Grado de satisfaccin de padres respecto a la organizacin y programacin en Bachillerato Items: 1, 2, 3, 4 Grado de satisfaccin de los alumnos/as respecto a la organizacin y programacin en Bachillerato Items: 1, 2, 4, 20, 21, 23 y 26 DE CONTROL: De control de la realizacin de las actividades en la secuencia y en los momentos adecuados

C asos

Pr?cticos

[]

[
AJUSTES Y CAMBIOS
Realizacin de programaciones ordinarias (todo lo que se pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo que el alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato comn en todas las asignaturas desde 3 a 18 aos. Integracin de la valoracin de actitudes. Fomento del trabajo en el aula y de la realizacin de tareas en casa.

Parte 2

[]
Proceso de Organizaci?ndel Centro A.3.2.

URSULINAS

Actividades de Funcionamiento Distribuci?n de aulas ordinarias y de optativas Proceso de Formaci?n C.2.

Parte 2

CLAVE DE PROCESO: NOMBRE DE PROCESO: DIAGRAMA DE FLUJO

F.4.1 Organizacin y Programacin en bachillerato

F.4.1. Organizaci?n, Programaci?n y Did?ctica

VB Propietario del

VB Propietario del

N. de Edicin: Fecha de edicin: N. Pgina:

2 Junio 2001 2 de 5

Ajustes del curso anterior

Organizacin de la etapa

TAREAS DEL PROFESOR

Proceso de Organizacin del Centro A.3.2.

Confeccin de listas de grupos y por optativas

F.4.1. Colaboracin de tutores en la confeccin de listas

Hay solicitudes de cambio? plazo 1 semana

NO

Actividades de Formacin Organizacin y seguimiento de las actividades de formacin de septiemb re

C.2. Formacin continua. Sesiones de Septiembre

Proceso de Organizacin del Centro A.3.2.

Actividades de Informacin Explicar memoria y plan anual del cent ro Comunicar utilizacin de aulas, cuadro de guardias, ajustes de nivel general en normas, funcionemiento, ... Actividades de Decisin General Elaboracin de calendarios de evaluacin, seguimiento y control de los alumnos F.4. 2 A.3. Participar en la comunicacin de planes, y normas de funcionamiento

Proceso de Organizacin del Centro A.3.2.

Elaboracin de calendario de comunicacin con las familias Actividades de Atencin Entrevistas con profesores para ajustes finales Entrevistas con padres y alumnos solicitadas Entrevistas con editoriales, inspeccin, berritxegune, ... 1

F.4.1 Participar en la decisin de calendarios de seguimiento y comunicacin con familias

F.4. 2 F.4.1 Ajustar con el responsable del proceso horarios, grupos, aulas, ...

C asos

Pr?cticos

[]

Parte 2

CLAVE DE PROCESO: NOMBRE DE PROCESO:

F.4.1 Organizacin y Programacin en bachillerato

VB Propietario del

VB Propietario del

N. de Edicin: Fecha de edicin: N. Pgina:

2 Junio 2001 5 de 5

MONITORIZACIN DE LOS INDICADORES DE RESULTADOS Grado de satisfaccin de padres respecto a la organizacin y programacin en Bachillerato. Items: 1, 2, 3, 4, 20 Grado de satisfaccin de los alumnos/as respecto a la organizacin y programacin en Bachillerato. Items: 4, 20, 1, 23 y 26

Satisfaccin padres

Satisfaccin alumnos

10 8 6

10 96 97 98 99 00 01

6 4 0

2 0 97 98 99 00 01 02

AJUSTES ANTERIORES
Curso 01-002 Accin Revisin del formato de programacin y acuerdos sobre ciertos elementos comunes. Revisin de la memoria del profesor Motivo Requerimientos de la inspeccin de educacin Sugerencias aportadas Mejora producida Explicitacin de los criterios de calificacin de cada departamento Inclusin de proyectos de mejora

01-02

FECHA DE LA EDICIN ACTUAL:

15 de septiembre de 2002

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URSULINAS

Parte 2

A
MEMORIA

RECOGIDA DE RESULTADOS CURSO 2001-2002 E sa d u k i

Clave y nombre del proceso: F.4.1. Organizacin y Programacin en Bachillerato Propietario/a: Andoni Iigo

1. Grado de cumplimiento de las fechas previstas


S Fecha de Inicio Fecha de Finalizacin Fecha de Revisin X X X No Observaciones

2. Indicadores de resultados
Indicador Grado de satisfaccin de padres (items de la encuesta 1, 2, 3, 4) Grado de satisfaccin de alumnos (items de la encuesta 1, 2, 4, 20, 21, 23, 26) Objetivo 7,45 6,85 Resultado 7,05 6,64

3. Valoracin de los ajustes planteados


Accin Revisin del formato de programacin y acuerdos sobre ciertos elementos comunes Revisin de la memoria del profesor Mejora producida Explicacin de los criterios de calificacin de cada departamento Inclusin de proyectos de mejora Integracin en proceso S S

4. Sugerencias de mejora
Requerimiento de la inspeccin sobre programaciones abreviadas Establecimiento de medidas para fomentar el trabajo en el aula y la realizacin de tareas en casa (varios profeso res).

5. Plan de mejora
Accin Realizacin de programaciones ordinarias (todo lo que se pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo que el alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato comn en todas las asignaturas desde 3 a 18 aos. Integracin de la valoracin de actitudes Motivos Necesidad de formatos comunes Indicador afectado Ambos

Fomento del trabajo en el aula y de la realizacin de tareas en casa

Ambos

C asos

Pr?cticos

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El propietario/a del proceso Andoni Iigo Fecha de entrega 30 de Junio

Parte 2

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URSULINAS

Fundacin V alencian a de la Calida d