MARCELO DOURADO SALES

TIPOLOGIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Proposta de processo de taxionomia da cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes

Este exemplar corresponde redao final da Dissertao defendida por Marcelo Dourado Sales na Faculdade Campo Limpo Paulista, para a obteno de ttulo de Mestre em Administrao, sob a orientao da Profa. Doutora Cida Sanches. E aprovada pela comisso julgadora. Linha de pesquisa: Empreendedorismo

Campo Limpo Paulista - SP 2011

FICHA CATALOGRFICA

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) SALES, Marcelo Dourado. TIPOLOGIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Proposta de processo de taxionomia da cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes/Marcelo Dourado Sales; Campo Limpo Paulista-SP: FACCAMP, 2011 (Redao final da Dissertao defendida para a obteno de ttulo de Mestre em Administrao)

1.

Cultura organizacional 2. Tipos de cultura organizacional 3. Orientao empreendedora 4. Empreendedorismo 5. Micro e pequenas empresas CDD: 658.406

PGINA DE APROVAO
FACCAMP TIPOLOGIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL EMPREENDEDORA Proposta de processo de taxionomia da cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes
MARCELO DOURADO SALES

Data: ____________________________________

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ BANCA EXAMINADORA

Sumrio
Captulo 1 INTRODUO ............................................................................. 6 1.1O PROBLEMA DA PESQUISA...................................................... 7 1.1.1 FUNDAMENTAO TERICA PARA A CONSTITUIO DO PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................. 8 1.2

OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................... 11

1.2.1OBJETIVO GERAL ............................................................................ 12 1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................... 12 1.3 1.4

QUESTES A RESPONDER ................................................... 13 UM MAPA DO EMPREENDEDORISMO: RELAVNCIA DO CONTRIBUIO CIENTFICA DA PESQUISA ...................... 22 LIMITAES DA PESQUISA ................................................ 23

TEMA E APLICABILIDADE DA PESQUISA .................................................. 14 1.5 1.6

Captulo 2 REVISO DA LITERATURA ................................................... 24 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 24 2.1.1 HISTRIA DA CULTURA NACIONAL E OS TRAOS DA CULTURA BRASILEIRA ..................................................................................... 29 2.1.2 TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................... 34 Captulo 3REFERENCIAL TERICO .................................................... 41 3.1CULTURA ORGANIZACIONAL E ORIENTAO

EMPREENDEDORA ...................................................................................... 41 3.2ORIENTAO EMPREENDEDORA ........................................... 41 3.3 A LIDERANA E AS DIMENSES DA ORIENTAO

EMPREENDEDORA ...................................................................................... 42 3.4 AS TIPOLOGIAS DE CULTURA PARA ORIENTAO

EMPREENDEDORA [COE] ............................................................................ 47 4

3.4.1 CULTURA DE TIPO AUTNOMA [CA]................................................ 47 3.4.2 CULTURA DE TIPO INOVADORA [CI].............................................. 48 3.4.3 CULTURA DE TIPO CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR] ... 49 3.4.4 CULTURA DE TIPO PROATIVA [CPA] .............................................. 52 3.4.5 CULTURA DE TIPO COOPETITIVA AGRESSIVA [CCA] .................... 53 3.4.6 CULTURA DE TIPO FORMAO DE PARCERIAS [CFP] ................... 54 3.4.7 CULTURA DE TIPO ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] ........ 56 Captulo 4METODOLOGIA A ADOTAR ............................................... 57 4.1. Tipo de Pesquisa ............................................................................ 58 4.1.1. Definies operacionais da pesquisa ........................................................ 58 4.2. Amostras ....................................................................................... 60 4.3. Obteno dos Dados ....................................................................... 60 4.4.- Validao do Questionrio ............................................................. 60 4.5-Tabulao dos dados ....................................................................... 76 4.6. Procedimentos de Analise dos Dados ................................................ 77 Captulo 5RESULTADOS .......................................................................... 78 5.1. Estatsticas descritivas..................................................................... 78 5.1.1. Respostas ao item .................................................................................. 78 5.1.2. Grau de concordncia ............................................................................. 80 5.1.3. Tipos de culturas organizacionais observados ........................................... 82 Captulo 6CONCLUSES.......................................................................... 85

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 95 APNDICE ................................................................................................ 101

Captulo 1 INTRODUO

Neste trabalho, tem-se por objetivo propor uma tipologia de Cultura Organizacional Empreendedora e, subsequentemente, definir uma possvel taxionomia para esta tipologia. Tal proposta nasceu de uma necessidade de se agregar mais informaes de nvel cientfico para um maior entendimento do universo do empreendedorismo; e da tentativa de identificar se h ou no uma taxionomia na Cultura Organizacional Empreendedora. Essas informaes serviro para que novas estratgias, bem como novas competncias contribuam para o desenvolvimento socioeconmico local, regional e do mbito nacional. Para isso, nesta pesquisa, foram definidas sete tipologias da cultura organizacional com base nos trabalhos sobre Orientao Empreendedora de Lumpkin e Dess (1996) e Oliveira Junior (2009): autonomia [A]; inovao [I]; capacidade de assumir riscos [CAR]; pratividade [PA]; competitividade agressiva [CA]; formao de parcerias [FP] e orientao para o mercado [OM]. Estas tipologias foram, ento, validadas por uma banca de juzes formada por quatro Doutores da rea de Cultura Organizacional, o que posteriomente gerou um questionrio para a segunda fase de validao, contendo oitenta e uma proposies, aplicados para vinte empreendedores para a validao final dos constructos, que posteriomente gera um questionrio final, com sessenta proposies, o qual aplicado para sessenta e dois empreendedores, de diferentes tipos de negcios. Este grupo escolhido levou-se em considero a facilidade tanto ao acesso quanto a rapidez para o processo devolutivo desta pesquisa, que tem por objetivo identificar no s as tipologias de Cultura dos empreendedores, mas tambm estabelcer uma possvel taxionomia das mesmas. Apresentado suscintamente o trabalho, passa-se explicitao de suas partes. Este trabalho est dividido em cinco captulos, quais sejam: apresentao, reviso da literatura, referencial terico, metodologia e resultados esperados. Segundo Creswell (2007), a introduo a primeira passagem em um artigo de peridico, tese ou estudo de pesquisa cientfica, cujo objetivo criar condies de mapeamento para a estruturao do estudo em questo. Alm disso, Wilkinson (1991) ressalta que a introduo d aos leitores informaes prvia para a pesquisa relatada no trabalho,

estabelecendo uma estrutura, de forma que os leitores possam entender como ela se relaciona s demais pesquisas. Assim sendo, o contedo deste captulo se inicia com o problema da pesquisa. Este item est dividido em sete subcaptulos e o subcaptulo 1.1 est subdividido em dois outros subcaptulos. O (1.1.1) refere-se fundamentao terica da pesquisa e o seguinte, (1.1.2) refere-se configurao do problema. No prximo subcaptulo, 1.2, so apresentados os objetivos; que se desdobram em duas partes: uma abordando o objetivo geral (1.2.1) e outra, os objetivos especficos (1.2.2). Desta forma, esta parte introdutria coloca o leitor inicialmente com o objetivo que a presente pesquisa busca alcanar. No subcaptulo 1.3, apresentado um conjunto de questes associadas formulao do problema a que se pretende responder por esta pesquisa. J, no subcaptulo 1.4, apresentado um mapa do empreendedorismo para que o leitor compreenda a relevncia do tema e de que forma esta pesquisa se aplica neste contexto; e nos dois ltimos subcaptulos so apresentadas a contribuio cientfica da pesquisa e as limitaes da pesquisa.

1.1O PROBLEMA DA PESQUISA

Pelo que se vem de expor, esta pesquisa est inserida no campo da Cultura Organizacional. O tema que se desenvolve Tipologia da Cultura Organizacional Empreendedora; com foco no tpico Orientao Empreendedora. Mais especificamente se configura o seguinte problema: possvel construir uma escala tipo Likert, para medir a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes, incluindo: validade de contedo das proposies; consistncia interna dos itens e validade de constructo?

1.1.1 FUNDAMENTAO TERICA PARA A CONSTITUIO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Sabe-se que o ciclo de vida de uma empresa entrante no mercado curto, e poucos sobrevivem devido s altas taxas de investimentos e tributos. No obstante, a competitividade, a prpria dinmica da globalizao do ambiente econmico e financeiro das organizaes tem se tornado cada vez mais agressiva. Em uma situao catica, as organizaes precisam continuamente se preparar para as mudanas que destroem os alicerces de sua existncia, superando deficincias, barreiras econmicas, barreiras mercadolgicas e sociais. Essas dificuldades esto sempre desafiando gigantes, suprimindo os mdios e excluindo os pequenos empresrios. Este dinamismo global reforado por Degen e Mello (1989, p.106) que apontam tais desafios definidos em um termo, a competitividade:
[...] Competitividade a base do sucesso ou fracasso de um negcio onde h livre concorrncia. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento [...] Competitividade a correta adequao das atividades do negcio no seu microambiente.

Neste contexto, no basta apenas ter um bom produto ou servio, possuir preos de mercado ou qualidade, as exigncias so maiores e, muitas vezes, vo para o campo da Cultura Organizacional, fator que poder desencadear a diferena entre as organizaes. So nestas condies que se exigem qualificaes mais macro e flexveis que demandam ainda, no s novos conhecimentos tcnicos, mas tambm a necessidade de desenvolver um conjunto de competncias bsicas no ambiente de negcios. Elas iro garantir novas vantagens competitivas, que refletiro no desempenho das MPEs (Micro e Pequenas Empresas). Estes elementos alinham a estratgia com os objetivos da organizao, gerando uma maior competitividade, alterando o cenrio econmico das MPEs. Dentro do mbito das organizaes, entende-se que uma resposta possvel competitividade est na fora de estratgias e polticas adotadas para alavancar o negcio. Fleury (2001, p.61) afirma que apenas definir polticas e estratgias no suficiente para estabelecer um alicerce para um maior desempenho, deve haver uma 8

forma prtica de alcan-las, estimulando talento e habilidades dos empregados na organizao. neste conceito que este trabalho est fundamentado, na hiptese de que com uma cultura organizacional empreendedora dos lderes e uma possvel taxionomia para criar estratgias, alinhadas com competncias individuais e do negcio; os empreendedores obtero um maior sucesso. Dessa maneira, aprimora-se no s a qualidade, mas tambm o desempenho organizacional. Nesta perspectiva, defende-se que as organizaes tornem-se mais competitivas, garantindo a sua permanncia e crescimento mesmo neste mercado altamente competitivo. Essa permanncia se d por meio de uma ou mais culturas que favoream o negcio, segundo a taxionomia do lder empreendedor. Esta taxionomia presente nos lderes uma estratgia que pode ser desenvolvida atravs de um processo, inserido na cultura da organizao. Isto , a taxionomia pode ser aprendida pelas pessoas ao observarem as formas habituais de como se procede na organizao. A observao os influencia a se comportarem de acordo com as maneiras orientadas. Robbins (2002, p.293), a este respeito, diz que a cultura s se propaga por disseminao. Dentro do conceito da importncia da cultura como estratgia, Paladini (2000, p.26) define que cultura um conjunto de valores que a sociedade atribui a determinados elementos, situaes, crenas, ideias, etc. Assim, pode-se entender que o processo cultural uma forma de atribuio de um valor que se propaga na organizao e que se pode utilizar de um processo para disseminao da mesma. Segundo Castanhar, Dias e Esperana (2006) a partir de meados da dcada de 1980, a rea de empreendedorismo rompeu com o paradigma das tradicionais pesquisas sobre empreendedorismo que, at ento, focavam na figura do empreendedor. Elas procuravam identificar: as caractersticas ou traos de personalidades do empreendedor, a taxionomia dos empreendedores, as condies socioeconmicas e culturais favorveis ao surgimento do empreendedor. Trabalhando este conceito, esta pesquisa define a Cultura organizacional empreendedora como um conjunto de processos, prticas e atividades de tomada de deciso que asseguram a sobrevivncia, continuidade da empresa e o seu sucesso. Este conceito advm de Lumpkin e Dess (1996) que definem que a orientao empreendedora refere-se a processos, prticas e atividades de tomada de deciso que levam a novos empreendimentos. Ora, novos empreendimentos numa organizao destinam-se a assegurar a sobrevivncia da empresa sob diversas dimenses conforme apontadas por Oliveira Junior. (2009, p.15), o qual afirma que, 9

[...] Empreender dentro da corporao pode se tornar no somente uma opo, um diferencial, mas uma necessidade levando-se em considerao a intensificao da concorrncia, o lanamento de novos produtos, fuses de empresas para formarem conglomerados, consolidao da indstria para diminuir a concorrncia.

O ato de empreender possui uma definio distinta de orientao empreendedora, que por sua vez aplicadas dentro de uma organizao, corroboram para uma Cultura Empreendedora. Lumpkin e Dess (1996) estabelecem uma distino entre os conceitos de empreendedorismo e orientao empreendedora, o primeiro est intrinsicamente referindo-se a processos, prticas e atividades de tomada de deciso que levam a novos empreendimentos; emergindo de uma perspectiva de escolha estratgica (CHILD, 1972), que atravs de uma ao liberada (VAN DE VEN e POOLE, 1995) se pode promover novas oportunidades de novas entradas. Ao passo que o constructo orientao empreendedora (LUMPKIN e DESS, 1996) composto de cinco dimenses utilizadas para caracterizar e distinguir os processos empreendedores chave de uma organizao: Autonomia, Inovao, Capacidade de assumir riscos, Pr-atividade e Competitividade agressiva. Segundo este estudo todas estas dimenses podem estar presentes quando se h um surgimento de uma nova empresa, mas no necessariamente o sucesso desta nova empresa se d por todos os tipos de dimenses, este sucesso pode ser alcanado quando apenas alguns destes fatores esto operando. Tais fatores, ou dimenses variam de forma independente em um dado contexto ambiental e organizacional, por isto, que uma possvel taxionomia se torna um objeto de estudo nesta pesquisa, pois se busca quais tipologias culturais empreendedora so as mais relevantes entre as empresas empreendedoras. O estudo proposto por Oliveira Junior (2009) agrega mais duas dimenses que contemplam esta orientao, na verdade estas novas dimenses abordam a Formao de parcerias [FP] proposta por Sarasvathy e Dew (2005) e a Orientao para o mercado [OM] proposta por Atuahene-Gima e Ko (2001). Dentro deste escopo Oliveira Junior. (2009) define que a orientao empreendedora (OE) influencia a performance das empresas (PE) no Brasil. E dentro de todas as variveis aplicadas, a PA (pr-atividade) a que impacta positivamente a PE para o setor de servios e para pequenas e micro empresas. Esta dimenso ser verificada no resultado final desta pesquisa. Seguindo esta linha de pesquisa, este trabalho prope no s uma tipologia de cultura organizacional, mas uma possvel taxionomia entre os empreendedores em 10

diversos setores de atuao. Isso porque se busca identificar as tipologias empreendedoras e uma possvel taxionomia para um futuro estudo estratgico de tais empresas na grande So Paulo e cidades situadas a 100 km. Por conseguinte, as culturas a serem validadas pela banca de Doutores especialistas em Cultura Organizacional so: Cultura organizacional autnoma [CA]; Cultura organizacional inovadora [CI]; Cultura organizacional no conservadora propensa a assumir riscos [CCAR]; Cultura organizacional proativa [CPA]; Cultura organizacional coopetitiva agressiva [CCA]; Cultura organizacional orientada para formao de parcerias [CFP]; Cultura organizacional orientada para o mercado [COM]. Apresentados os conceitos que baseiam esta pesquisa, a competitividade, a taxionomia e processo pelo qual influencia a sobrevivncia de empresas em mercados hostis, passa-se para a configurao especfica do problema foco deste trabalho. Dito isso, passa-se a elucidar os objetivos deste trabalho no item que se segue.

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

Para Selltiz et al. (1975, p.5) o objetivo de uma pesquisa descobrir respostas para perguntas, por meio do emprego de processos cientficos. Implica afirmar que uma pesquisa, necessariamente deve conter algumas perguntas que lhe deram origem. Mas o objetivo de uma pesquisa no se limita simples apresentao de um conjunto de respostas, na medida em que por pesquisa, se deve entender todo o trabalho realizado pelo autor com vistas a produzir um determinado resultado - que inclui o rol de respostas s questes inicialmente formuladas, mas tambm a elaborao, editorao e publicao da pesquisa. 1 Nesta pesquisa, o objetivo no somente apresentar as respostas, por uma tipologia empreendedora, mas levar a um resultado maior: uma possvel taxionomia

Por elaborao entende-se aqui a apresentao dos resultados da pesquisa, seguindo determinados preceitos, culminando com um texto que atende a padres especficos e, principalmente, busca relatar os estudos realizados; por editorao deve-se entender o trabalho de composio do texto que deve atentar para as normas pertinentes edio de texto; por publicao devem-se entender os aspectos fsicos referentes reproduo do trabalho.

11

empreendedora que pode resultar em estratgias mais assertivas e ou realinhadas com o negcio. Isto atravs de uma validao cientfica de uma banca de especialistas na rea de Cultura Organizacional, e sua aplicao no mundo empreendedor resultando em um estudo profundo e inovador que poder definir novos rumos estratgicos para gestores, lderes e empreendedores, e tambm, para pesquisadores. Assim sendo, esta pesquisa surgiu para cumprir estas respostas s questes deste trabalho possam resultar em um mapa que ajude um empreendedor, pesquisador ou gerente a um maior entendimento do empreendedorismo, que os conduzam a tomadas de decises estratgicas como se pode perceber no objetivo geral.

1.2.1OBJETIVO GERAL
O objetivo principal da pesquisa propor uma nova taxionomia para a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes; e construir uma escala tipo Likert, para medir tal cultura, incluindo: validade de contedo das proposies; consistncia interna dos itens e validade de constructo. Este estudo nasce de uma inquietao em delinear uma possvel taxionomia; o que algo desafiador tanto para esta pesquisa, quanto para os empreendores, pesquisadores e para o prprio universo de estudo de Cultura Organizacional. Este ltimo item, que sob uma nova tica ou uma nova ramificao de estudos, surge com foco exclusivo no empreendedorismo; podendo propor a futuros empreendedores e estudiosos mais informao que servir como estratgia para o desenvolvimento econmico e social de uma regio.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos desta pesquisa so um desdobramento do objetivo principal: 1. Determinar as caractersticas de culturas organizacionais sob o enfoque da orientao empreendedora dos lderes, segundo as seguintes dimenses: autonomia [A]; inovao [I]; capacidade de assumir riscos [CAR]; pratividade [PA]; competitividade agressiva [CA]; formao de parcerias [FP] e orientao para o mercado [OM] 12

(LUMPKIN e DESS, 1996; SARASVATHY e DEW , 2005; ATUAHENE-GIMA e KO, 2001; OLIVEIRA JUNIOR, 2009). 2. Elaborar um conjunto de proposies relacionado a cada um dos tipos propostos de cultura organizacional: Cultura organizacional autnoma; Cultura organizacional inovadora; Cultura organizacional no conservadora propensa a assumir riscos; Cultura organizacional pr-ativa; Cultura organizacional coopetitiva agressiva; Cultura organizacional orientada para formao de parcerias; Cultura organizacional orientada para o mercado. 3. Testar a validade de contedo das proposies. A validade de contedo, de acordo com Erthal (2003, p.106) obtida por questionamento feito a diferentes juzes Doutores especialistas da rea de Cultura organizacional - que, por sua vez, apontam os objetivos relevantes a medir e analisam a representatividade dos itens. 4. Testar a consistncia interna dos itens, o que significa, de acordo com Baquero (1974, p.335), que um item vlido se guarda correlao com os resultados globais da escala toda. 5. Testar a validade de constructo que, de acordo com Pasquali (2003, p.164) um conceito que foi elaborado com o j clssico artigo de Cronbach e Meehl (1955) embora o conceito j tivesse uma histria sob outros nomes, tais como validade intrnseca, validade fatorial e at validade aparente (face valadity). Para que se chegue a realizar estes objetivos especficos existem algumas perguntas conduzindo este trabalho; apresentadas no prximo item.

1.3 QUESTES A RESPONDER

Na pesquisa, se buscou responder as seguintes questes: 1. Qual a taxionomia que possvel propor para a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes? 2. Como a escala tipo Likert para medir a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes?

13

3. Como foi desenvolvido o processo de validade de contedo das proposies da escala? 4. Como foi desenvolvido o processo de validade de consistncia interna dos itens da escala? 5. Como foi desenvolvido o processo de validade de constructo e qual foi o de Cronbach? 6. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional autnoma? 7. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional inovadora? 8. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional no conservadora (propensa a correr riscos)? 9. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional proativa? 10. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional agressiva? 11. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional coopetitiva (orientada para buscar parcerias)? 12. Quais as proposies relacionadas cultura organizacional orientada para o mercado?

1.4 UM MAPA DO EMPREENDEDORISMO: RELAVNCIA DO TEMA E APLICABILIDADE DA PESQUISA

Identificar tipologias de Culturas dentro das organizaes empreendedoras pode ajudar as empresas a delinear fatores, abordagens e tcnicas que corroboraro no alinhamento estratgico organizacional com as competncias essenciais para o desenvolvimento e manuteno das mesmas no mercado. Essas informaes so essenciais principalmente para as pequenas e micro empresas, que possuem poucas fontes de estudos e informaes se comparado com estudos de mdias e grandes organizaes. Dessa forma, se pretende que as informaes obtidas neste trabalho contribuam para o crescimento econmico e desempenho deste setor. Devido esta necessidade de informaes, algumas instituies brasileiras como SEBRAE, IBGE e IBQP e a internacional, GEM Global Entrepreneurship Monitor tem contribudo com informaes valiosas para este setor, permitindo a muitos pesquisadores corroborarem e definirem estudos especficos, pois de suma importncia para este setor. 14

A GEM de forma muito ativa tem agregado informaes sobre o desenvolvimento do Empreendedorismo no Brasil junto com setores pblicos e privados compilando a nossa realidade empreendedora e sua dinmica de atuao no desenvolvimento nacional e, sobretudo, frente s crises e recesses. Assim, tais informaes so de grande relevncia, pois servem de anlise para o desenvolvimento de novas estratgias para empreendedores que j atuam no mercado, ou para novos players. Por este motivo, interessa apresentar alguns relatrios dessa instituio, que de certa forma, d um panorama da realidade brasileira para esse setor. Para o relatrio do GEM (2009) foi adotado uma nova abordagem para mensurao do desenvolvimento econmico dos pases empreendedores do G20, esta nova anlise se deu segundo, (a) o nvel de desenvolvimento econmico (factor-driven, efficiency-drivene innovation driven) e (b) introduo de algumas mudanas, em nvel internacional, na forma de abordagem da dinmica empreendedora nos pases, especialmente no tocante s atitudes, atividades e aspiraes empreendedoras. Segundo GEM (2009), o empreendedorismo em pases factor-driven, dizendo de outra maneira, o desenvolvimento econmico composto de mudanas na quantidade e nas caractersticas do valor econmico adicionado. Isso resulta em maior produtividade e aumento do rendimento per capita, permitindo uma migrao de mo de obra entre os diferentes setores econmicos da sociedade, como por exemplo, dos setores primrio e extrativista para o setor produtivo e, eventualmente, para o de servios. J os pases com baixos nveis de desenvolvimento econmico (factor-driven countries) tm tipicamente um grande setor agrcola, onde a maior parte da populao vive em situao de subsistncia; ou seja, ainda vive no campo. Quando a atividade industrial comea a se desenvolver, essa situao se altera. Este tipo de economia, por sua maioria, vive em torno da extrao de recursos naturais; que por sua vez promove o crescimento econmico. Com esse crescimento, a populao excedente do campo migra em direo a setores industriais intensivos em mo de obra, muitos localizados em regies especficas e grandes centros urbanos. Tal resultado leva a uma oferta de mo de obra, alimentando tambm o empreendedorismo de subsistncia: os trabalhadores criam oportunidades de auto emprego (GEM, 2009). Os pases participantes da pesquisa GEM (2009) enquadrados nessa categoria so: Arglia, Guatemala, Jamaica, Lbano, Marrocos, Arbia Saudita, Sria, Tonga, Uganda, Venezuela, Cisjordnia e Faixa de Gaza e Imen.

15

Em contrapartida, o empreendedorismo em pases efficiency-driven, onde o setor industrial se desenvolve mais; nascem, neste setor, as instituies para apoiar a industrializao e para buscar maior produtividade por meio de economias de escala. Desse modo, grandes empresas nacionais so favorecidas devido s prticas econmicas e polticas moldando suas instituies econmicas e financeiras. Ora, se h um aumento da produtividade econmica, contribui-se para a formao do capital financeiro; consequentemente, podem ser explorados novos nichos, assim como, as cadeias de fornecimento de servios industriais. Tais aes somadas com o fornecimento de capital financeiro do setor bancrio estimulam oportunidades para o desenvolvimento de pequenas e micro empresas da indstria de transformao que atuam em pequena escala (GEM, 2009). Os pases participantes da pesquisa GEM enquadrados nesta outra categoria so: Argentina, Bsnia e Herzegovina, Brasil, Chile, China, Colmbia, Crocia, Repblica Dominicana, Equador, Hungria, Ir, Jordnia, Letnia, Malsia, Panam, Peru, Romnia, Rssia, Servia, frica do Sul, Tunsia, Uruguai. Analisando o empreendedorismo em economias baseada na inovao, innovation-driven, se observou que quando h um amadurecimento de uma economia h o aumento da riqueza do pas. H maior nfase na atividade industrial e sua gradual mudana em direo s necessidades de uma populao cada vez mais rica, provendo servios normalmente esperados em uma sociedade de alta renda (GEM, 2009). O setor industrial evolui, gerando melhorias em termos de variedade e sofisticao da produo. Tal desenvolvimento abre o caminho para o desenvolvimento do empreendedorismo inovador baseado na oportunidade. Neste relatrio da GEM (2009), pontua-se que a capacidade de inovar permite as pequenas empresas inovadoras e empreendedoras desfrutarem de uma vantagem em relao s grandes empresas. medida que as instituies econmicas e financeiras criadas na fase de expanso da escala de produo da economia so capazes de acolher e apoiar a atividade empreendedora inovadora, baseada na oportunidade; as empresas empreendedoras podem emergir como importantes motores do crescimento econmico e da criao de riqueza. Nesta categoria, os pases participantes da pesquisa GEM so: Blgica, Dinamarca, Finlndia, Frana, Alemanha, Grcia, Hong Kong, Islndia, Israel, Itlia, Japo, Coreia do Sul, Holanda, Noruega, Eslovnia, Espanha, Sua, Reino Unido, Emirados rabes Unidos e Estados Unidos.

16

O relatrio aponta que, para a existncia do empreendedorismo num pas, h necessidade de atitudes e percepes para a atividade empreendedora, assim como a existncia de oportunidades que gerem a capacidade de empreender. Para alm do mbito econmico, necessita-se tambm da capacidade individual para a abertura de novos negcios (GEM, 2009). Focando no Brasil, nota-se (Figura 1.1) uma avaliao positiva em relao tanto existncia de oportunidades no ambiente quanto existncia de capacidade individual para a abertura de novos negcios. Segundo este mesmo relatrio, os pases representados pelo G-20 apresentam uma caracterstica que tambm encontrada no conjunto total de pases GEM, eles obtiveram taxas de empreendedorismo mais baixas que os pases do grupo com desenvolvimento relativamente menor. A exceo Os Estados Unidos, pois este pas apresenta taxas de empreendedorismo semelhantes s dos pases de estgio de desenvolvimento intermedirio, como o Brasil. A Argentina o pas com a maior TEA (Taxa de Empreendedores Iniciais) entre os integrantes do G-20, com uma taxa de 16,54. Em seguida, vem o Mxico, com 13,09. O Brasil o terceiro pas mais empreendedor do G-20 se considerada a TEA. Figura 1.1 - Avaliao positiva da evoluo do empreendedorismo e sua capacidade para a abertura de novos negcios no Brasil entre 2001 a 2008

Fonte: Pesquisa GEM 2001 a 2008 Relatrio GEM 2009 SEBRAE.

17

Ao observarmos a evoluo da atividade empreendedora no Brasil, segundo a pesquisa GEM, o pas continua com uma TEA superior mdia dos pases observados pela pesquisa, que foi de 10,48% (ver Figura 1.2). Este resultado refora que o Brasil um pas de alta capacidade empreendedora e que, na mdia entre 2001 e 2008, o setor brasileiro 75,58% mais empreendedor que os outros (GEM, 2009). Figura 1.2 Evoluo da Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) Brasileira em comparao com a mdia dos pases participantes do GEM de 2001 a 2008

Fonte: Pesquisa GEM, 2001 a 2008 SEBRAE.

A pesquisa GEM 2009 tambm apresenta a evoluo da taxa de empreendedorismo nascente em relao taxa de empreendedores novos no Brasil. Na pesquisa, observou-se uma inverso na proporo entre os empreendedores nascentes com relao aos empreendedores novos (ver Figura 1.3 na prxima pgina) entre o perodo de 2001 a 2008, em que a atividade empreendedora demonstra o fato de um aumento do tempo de durao auxiliar significativamente o conjunto da economia; tanto do ponto de vista da atividade quanto do da renda.

18

Figura 1.3 Evoluo das propores dos empreendedores nascentes e novos do Brasil de 2001 a 2008

Fonte: Pesquisa GEM 2001 a 2008 SEBRAE.

Tais consideraes sobre a posio do mercado brasileiro referente ao empreendedorismo so observadas por Oliveira Junior (2009 p.19-20). O Brasil classificado no nono lugar no ranking de empreendedores; isto , dos que abrem um novo negcio entre 42 pases pesquisados (ver tabela 1.1 na prxima pgina). Esses dados tornam-se ainda mais atuais com o crescimento e desenvolvimento dos programas de desenvolvimento e estrutura para atender a Copa em 2014 e as Olimpadas em 2017 no Brasil. Hoje, no pas, so cerca de 15 milhes de empreendedores iniciais, que esto em fase de implantao do negcio ou que j o mantm por at 42 meses, de um total de 20 aproximadamente 222 milhes de empreendedores iniciais em todo o mundo. Desde 2001, a taxa de empreendedorismo brasileiro tem sido uma das mais dinmicas do mundo com uma mdia de 12,7 e superior mdia mundial de 9,1. Dentre os integrantes do BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China), ficamos atrs somente da China, principalmente devido exploso e crescimento da economia chinesa (GEM, 2008). Entretanto, a taxa de sobrevivncia das microempresas ainda preocupante, 22% das novas empresas morrem nos seus primeiros dois anos de atividades (SEBRAE, 2007).

19

Tabela 1.1 Rank da Evoluo dos Empreendedores Iniciais GEM (2008)

Fonte: Relatrio Anual GEM 2009 pelo SEBRAE

O percentual de empresas de pequeno porte que sobrevive pelo menos dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78% em 2005, ou seja, 27,4% a mais de MPE permanecem em atividade. Tal resultado se d a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e a melhoria do ambiente econmico. O relatrio refora a importncia do conhecimento, que indica o fato de os empresrios, mais bem qualificados e com experincia estarem em empresas privadas; pois estariam mais bem preparados para enfrentar os desafios do mercado. Essa afirmao se baseia no percentual de empresrios que identificou uma oportunidade de negcio que cresceu de 15%, no trinio anterior a 2005, para expressivos 43% em 2005. Tal sucesso est atrelado reduo e ao controle da inflao; diminuio das taxas de juros; ao aumento do crdito para pessoas fsicas; por fim, ao aumento do consumo, especialmente das classes C, D e E. A juno desses fatores propiciou um perodo favorvel ao desenvolvimento dos pequenos negcios no Brasil (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Em resumo, pode-se afirmar que estudar o tema tipologia da cultura organizacional empreendedora de extrema relevncia por tanger duas variveis: 20

a) a fora da representao do empreendedorismo no crescimento econmico que impacta na poltica e na sociedade global (ver tabela 1.2), e b) a carncia de estudos da rea, devido ao baixo interesse de se criar um programa de estudos para a base empreendedora e prpria dificuldade de se obter informaes a respeito, por existirem poucas organizaes registradas em rgos formais regulamentadores ou associados. A primeira varivel indicada pode ser ilustrada pela tabela seguinte, que revela quais so os pases que mais empreendem. Tabela 1.2- Maiores e menores taxas de empreendedorismo no mundo

Fonte: Relatrio Pesquisa GEM 2009- SEBRAE.

Assim, quanto maior forem os estudos focados nas MPEs, maior ser o interesse em desenvolv-las em sua estrutura e em suas estratgias para tomadas de decises frente s necessidades do mercado. A pesquisa GEM (2009) mostra a mudana do comportamento dos empresrios brasileiros. Os donos de micro e pequenas empresas esto cada vez mais buscando conhecimento para iniciar e gerenciar negcios para assegurar sua competitividade, permitindo a identificao de fatores crticos que contribuem ou inibem a iniciativa empreendedora. Dentro desta pesquisa, revelam-se as tendncias econmicas e sociais que podem ser determinantes para tomadas de decises, ressaltando a tipologia cultural dentro do empreendedorismo, uma vez este est em pleno crescimento como demonstra a tabela 1.3, na prxima pgina. 21

Tabela 1..3 Potencial de mercado dos pases selecionados em 2008

Fonte: Relatrio Pesquisa GEM 2008 SEBRAE 2009.

Com culturas definidas, gestores, estudiosos e novos empreendedores podero desenvolver uma estratgia mais clara e, sobretudo, administrar o seu negcio com mais eficincia. Isso porque, estando atento aos agentes essenciais de uma organizao: clientes, fornecedores, funcionrios, estruturas polticas e pblicas, assim como a comunidade onde a empresa est inserida, possvel que o gestor de MPEs tenha uma noo prvia do funcionamento de seu negcio. Essa conscincia sobre o funcionamento abrange: finanas, clientes, fornecedores, concorrentes (mercado) e organizao necessria ao bom funcionamento da MPE para uma tomada de deciso; que no se baseie somente na subjetividade na intuio - mas em informaes armazenadas, comprovadas e tabuladas que compreendem o caminho para decises estratgicas ao seu negcio.

1.5 CONTRIBUIO CIENTFICA DA PESQUISA

Empreendedorismo um tema pouco estudado, pois se acredita comumente que este seja apenas uma oportunidade a mais de ser obter lucros. Essa crena tem se desfeito aos poucos; contudo, tanto na Europa, quanto nos Estados Unidos, pouco se foi escrito a respeito do tema conforme ressalta Oliveira Junior (2009, p.30), [...] as 22

pequenas empresas e o empreendedorismo eram vistos como um luxo, como algo que os pases ocidentais precisavam assegurar em um processo de descentralizao na tomada de deciso, obtido somente atravs de um custo eficiente.. Com a presente pesquisa, pretende-se, ento, contribuir com informaes cientficas para o que se tem pesquisado sobre o tema empreendedorismo e principalmente para a teoria de Cultura Organizacional; visto que, se forem traados tipos nas empresas, esses elementos podero gerar novos conhecimentos e caminhos para uma expanso de MPEs empreendedoras. Contudo, podem existir algumas limitaes, que so pontuadas no prximo item.

1.6 LIMITAES DA PESQUISA

Uma pesquisa, por maiores que sejam os recursos disponveis, tanto humanos quanto financeiros, estar sempre condicionada a alguns delimitadores, que especificaro os elementos sobre os quais o trabalho de pesquisa atuou. Como dito, a presente pesquisa se ocupa em apresentar uma nova proposta de identificao da taxionomia da Cultura Organizacional com base empreendedora de um estudo hbrido, apresentado por Oliveira Junior (2009) fundamentado em Lumpkin e Dess (1996); Sarasvathy e Dew , 2005; Atuahene-Gima e Ko, 2001, trabalho em que ele apresenta a relao entre as variveis das sete dimenses da OE (A, I, CAR, PA, CA, FP, OM), apresentadas anteriormente nesta pesquisa, Captulo 1, que afetam a performance das organizaes. A pesquisa ser focada na tipologia da cultura do empreendedor segundo seu perfil, com base nos conceitos dos pesquisadores acima; isso para que se possa propor um novo modelo de cultura. Esse novo modelo ser estabelecido conforme a validao das proposies desta pesquisa por Doutores especialistas. Assim sendo, umas destas limitaes so o tempo e a corroborao destes pesquisadores em atender a validao desta proposta. Uma segunda limitao a identificao dos perfis desejados para a obteno dos resultados esperados para esta pesquisa; assim como o tempo para o retorno dos questionrios preenchidos pelos empreendedores. A ltima limitao, e no menos importante, o universo geogrfico da amostra, que por convenincia em se ter acesso aos lderes empreendedores por meio

23

de vnculos acadmicos e de amizade, optou-se em estender a um raio de at 100km da Grande So Paulo.

Captulo 2 REVISO DA LITERATURA

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A preocupao pelas questes culturais no nova, mas foi na dcada de 1990 que o tema cultura organizacional vem tomando importncia e ganhou espao nos debates de gesto e nas esferas acadmicas. Foi a partir dos anos 60 que o termo cultura organizacional comeou a se popularizar, e j na dcada de 70 e 80 estudos e publicaes especializados permitiram que o conceito de cultura organizacional fosse consagrado e tomasse a importncia que tem hoje para explicar diversas situaes empresariais. Muitos autores tm estudado em profundidade o tema Cultura Organizacional, originando as tipologias culturais que facilitam a anlise deste tema nas organizaes para aplicao de uma estratgia apropriada que alinhe os seus recursos internos com o externo criando uma sinergia organizacional. Para tanto, de extrema importncia que sejam levados em conta os traos da cultura brasileira para entender como as caractersticas, pressupostos e valores individuais influenciam a formao de cultura nas organizaes brasileiras. A literatura sobre cultura organizacional vem avanando muito nos ltimos anos em nmero de publicaes, mas pouco em empreendedorismo nacional. Nesta dissertao, faz-se uma compilao de conceitos desde o incio do termo de cultura organizacional e das tipologias culturais mais relevantes que foram estudadas nos ltimos anos; alm disso, apresenta-se um novo modelo especfico para o universo empreendedor com a base de estudos de Oliveira Junior (2009). Vejam-se alguns conceitos de cultura por alguns pesquisadores, Tylor apud Horton e Hunt (1980, p.40) afirma que cultura aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. Para Schein (1992, p.12), a definio de Cultura :
Um padro de premissas bsicas compartilhadas que o grupo aprendeu medida que resolvia seus problemas de adaptao externa e integrao

24

interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerada vlida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Schein (1992, p.7) ao definir Cultura, tambm classifica e explica as principais dez categorias que so associadas a ela, conforme a figura 2.1 abaixo: Figura 2.1 Categorias Associadas com a Cultura - Schein (1992) Adaptada pelo autor

Como se pode ver na figura acima, ao falar de Cultura, o autor Schein aborda os elementos que envolvem de forma dinmica todo processo da cultura dentro da organizao. No Quadro 2.1 especifica-se o que cada elemento da cultura representa: Quadro 2.1- As dez caractersticas de Cultura Schein (1992) - Adaptado pelo
autor

25

1. Regularidades Comportamentais observveis quando as pessoas interagem

Linguagem utilizada, tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa variedade de situaes.

2. Normas do Grupo 3. Valores Expostos

Os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho. Os princpios e valores articulados e publicamente anunciados em estar atingindo, como qualidade do produto ou liderana em preo.

4. Filosofia Formal

Princpios

ideolgicos

as

polticas que guiam as aes do grupo em relao aos acionistas, clientes e outros stakeholder. 5. Regras do Jogo As regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que um recm-chegado deve aprender para ser aceito, o jeito em que as coisas so feitas por aqui. 6. Clima O layout fsico gera um sentimento no grupo e o modo que os membros da organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos. 7. Habilidade Incorporada A transmisso das competncias especiais que so passadas de gerao para gerao pelos membros do grupo ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, sem estarem necessariamente formalizadas por escrito. 8. Hbitos de Pensamento, Modelos Mentais e/ou Paradigmas Lingusticos So as estruturas cognitivas que so compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem pelos membros de um grupo, e ela so

26

ensinadas aos novos membros durante o processo inicial de socializao. 9. Significados Compartilhados o entendimento implcito que se emerge durante a interao dos membros do grupo. 10. Metforas ou Smbolos Integrativos a utilizao do uso das ideias, sentimentos e as imagens que os grupos desenvolvem podendo ser para ou sua no identificao, apreciado

conscientemente, porm eles j esto incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo. Dentro deste contexto, pode- se entender que essas categorias, ou elementos, da cultura atuam de forma dinmica e h um equilbrio natural entre as foras quando estas esto em congruncia com os valores, princpios sociais e comportamentais do grupo. Essa congruncia gera, assim, uma padronizao junto aos ritos e ao clima que levam a cerne da cultura (SCHEIN, 1992). Ao serem analisados, os conceitos acima evidenciam a cultura como um conjunto de vivncias experimentadas por um grupo, onde h caractersticas psicolgicas, cognitivas e emocionais que atuam em um dinamismo dentro dos valores e princpios do grupo estabelecido. Seguindo essa linha de conjunto, muitos entendem cultura como uma linguagem com um significado comum dentro de sua comunidade, um cdigo de comunicao que faz daquela organizao algo distinto. Como pontua Robbins (2002, p.288), cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo umas organizaes das outras. Robbins ainda afirma que este sistema de significados comuns , a um exame mais atento, um conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao. As definies e entendimento que norteiam o universo da cultura so amplos. Alguns especialistas posicionam cultura como um sistema de significados pblicos e coletivamente aceitos, para um dado grupo em determinado tempo (PETTIGREW, 1979). Outros definem Cultura como uma fora que atua no comportamento das pessoas dentro da organizao com um objetivo e que o conceito de cultura organizacional d s 27

pessoas um senso de como se comportar e o que convm ser feito, como apontam Schwartz e Davis (1981). Dentro de todos estes conceitos, podemos dizer que a cultura define e d forma a uma organizao, por ser tratar de um elo social e normativo onde valores e crenas so expressos. Por conseguinte, tal elo reflete diretamente nas aes comportamentais dos atores ali presentes, este conceito reforado por Deal e Kenney (1982), ao sustentarem que cultura o modo como as coisas so feitas na empresa, alm disso, h uma propagao desta manifestao da cultura onde os valores manifestam-se por smbolos como mitos, rituais, histrias, lendas e uma linguagem especializada que refora a cultura presente naquela organizao (REIMANN e WIENER, 1988). Tal conceito ainda compartilhado por Fleury (1989), ao definir cultura como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir identidade organizacional - tanto age como elemento de comunicao e consenso, como oculta e instrumentaliza as relaes de dominao. Ora, se a cultura tem o poder de influenciar o comportamento das pessoas dentro de uma organizao; logo ela um instrumento estratgico que compreende um universo ainda maior, pois ela lida com o lado social e antropolgico que influenciam na histria da organizao, de forma holstica e sistmica (HOFSTEDE; NEUING; OHAYV e SANDERS,1990). A definio de cultura ainda mais ampla; assim como Schein (1984) apud Freitas (1991) pontua ao defini-la como um conjunto de pressupostos bsicos, inventado e descoberto por algum que o desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Tal instrumento funcionou bem o suficiente para ser considerado por novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud Freitas, 1991). H outro autor, Thevenet (1991), que compartilha esta mesma ideia. Segundo sua tica, em relao importncia da cultura e resoluo de problemas, a cultura organizacional um suporte para aprender a aprender; uma fonte de referncias exprimindo, ao mesmo tempo, a personalidade da organizao e sua capacidade para compreender e tratar seus problemas. Retomando o que foi dito no incio deste item, de extrema importncia definir as caractersticas da cultura do povo no qual esta pesquisa se insere, a brasileira; pois assim ser possvel delinear os traos que a caracterizam.

28

2.1.1 HISTRIA DA CULTURA NACIONAL E OS TRAOS DA CULTURA BRASILEIRA

A cultura brasileira se deu atravs da miscigenao entre os povos indgenas, j aqui existentes, os portugueses, os colonizadores e os africanos trazidos como escravos pelos portugueses. Este processo de miscigenao se deu por meio da expanso populacional na nova colnia portuguesa conforme apontado por Freitas (2007), sem a existncia de restries de raas. Devido escassez de mulheres brancas, a mistura com ndia recm-batizada, transformou-a em me e esposa das primeiras famlias brasileiras. Com a escravido dos povos africanos, misturou-se a mulher negra, formando assim novas etnias originando as diversas novas 2subculturas no Brasil que predominam em diversas regies do pas, influenciando na fala conforme ressaltam Motta e Caldas (2007). No obstante a base de a cultura ser formada por esses trs povos, a presena dos imigrantes europeus - no portugueses; e orientais - japoneses e rabes - foi de grande importncia na regio Sudeste, e muito forte na regio Sul. Essa influncia formou um conglomerado de costumes e ritos pelo pluralismo de culturas, como a dos imigrantes russos, franceses, ingleses, alemes, italianos, poloneses e portugueses das ilhas de Aores. Alm delas, juntou-se uma cultura gacha ligada ao pastoreio, uma cultura muito prxima dos povos da fronteira com o Uruguai e a Argentina. Tal miscigenao cultural, tico e social influenciou o comportamental e principalmente religioso que so legados presenciados at hoje no povo brasileiro. Por conseguinte, os nascidos deste pluralismo cultural trazem seus costumes e comportamentos para as organizaes, principalmente pelos gestores e lderes em suas tomadas de aes. Ao se observar o perfil de gestores brasileiros, identificam-se algumas caractersticas em suas tomadas de decises mais arriscadas. Elas tendem ser rpidas e sem um planejamento eficiente, impactando diretamente nos resultados. Um reflexo deste pluralismo cultural oriundos do processo imigratrio de nosso pas, ou at mesmo um reflexo desde o Brasil Imprio.

SUBCULTURA a parte da cultura total de uma sociedade que caracterize um de seus segmentos (Krech et al., p. 439 apud Bernardes, 1995). Para Bernardes (1995 p. 23) A subcultura , pois, uma ramificao da cultura mais ampla de uma sociedade.

29

Tais traos so visveis nas empresas brasileiras; isto porque se identifica um forte elo nas tomadas de decises com as aes comportamentais. Estes reflexos - de uma cultura fortemente formatada por uma interao social intensa - so percebidos em um envolvimento ativo dos dirigentes superiores, geralmente autocrticos; isto , que na maioria das vezes, so os responsveis pela parte mais substantiva das etapas do processo. Essa autoridade hierrquica faz com que as decises sejam tomadas de forma significativa mais rpida e continuadas nas empresas brasileiras (MOTTA, 1997). Os traos, ou caractersticas, comuns dos indivduos so heranas desta miscigenao cultural; assim, tais caractersticas expressam-se em sua maneira de apreender e refletir os seus interesses reais. J de um ponto de vista social, a desigualdade se perpetua com o tempo; tanto no universo organizacional quanto no cotidiano social das pessoas. Disse isso porque, ao analisar o distanciamento do poder nas organizaes brasileiras em relao desigualdade de distribuio de renda nacional, as atividades de um executivo transmitem uma imagem de autoridade e seduo ao mesmo tempo. Por outro lado, se referirmos ao passado escravocrata, evidenciando as influncias deixadas aqui pelos colonizadores, os funcionrios so encarados nas organizaes como escravos e a burguesia se assemelha, nesta analogia, aos tecnocratas (MOTTA, 1997). Um lado positivo da pluralidade da cultura brasileira o fato de as particularidades que formatam o nosso povo corroborarem para a administrao e para a gesto de pessoas. Pois h uma maior flexibilidade devido a prpria permisso da cultura brasileira. Freitas (2007) afirma que h alguns traos que so fortemente identificados na cultura brasileira o autor refere-se a traos brasileiros quando aborda as caractersticas gerais mais comuns ou frequentes na maioria dos brasileiros. Esses traos brasileiros mostram o estilo brasileiro de administrar, retratando um sistema cultural com vrias facetas que agem simultaneamente atravs de seus vrios componentes. Focando mais em como essas caractersticas se fixaram na empresa, sero pincelados os principais momentos da cultura organizacional. A histria da cultura organizacional apresentada em trs momentos distintos: um primeiro momento aconteceu na dcada de 1960, no qual a cultura organizacional foi aplicada como um instrumento para a melhoria das organizaes mediante a evoluo dos processos humanos. Uma segunda etapa ocorreu na dcada de 1980 at meados da dcada de 1990, em que a cultura assume a posio de direcionamento para as organizaes. E o 30

ltimo perodo a partir dos anos 90 at os dias de hoje, em que a cultura organizacional se apresenta como uma grande fora altamente capacitada para intervir na realidade das organizaes, assumindo um posicionamento estratgico no universo organizacional. Dentro deste universo flexvel da aplicao de gesto atravs da cultura, nascem tambm modelos para aplicao de aes a favor de uma administrao, como apontam Prates e Barros (2007). Em suas pesquisas, os autores sugerem que os modelos de ao na cultura brasileira, dos subsistemas de ao, so: dos lderes e dos liderados; do institucional ou do formal; do pessoal ou do informal, uma perspectiva bem similar a apresentada pelo modelo de Hofstede. H tambm outros modelos que refletem bem a influncia da cultura brasileira no processo de gesto como aponta Freitas (2007), onde so apresentados os cinco traos brasileiros mais nitidamente influentes no mbito organizacional, conforme figura 2.2 abaixo: Figura 2.2 - Traos Brasileiros na Organizao - Freitas (2007) Adaptada pelo autor

Como se v na figura anterior, h vrias caractersticas que permeiam o empreendedor; contudo, no se pode dizer que todos os lderes e ou empreendedores 31

possuem todas as caractersticas acima mencionadas. Segundo Freitas (2007), os traos apresentados em sua pesquisa no abrangem todos os traos nacionais dos brasileiros em sua anlise antropolgica da cultura brasileira, e, sim, aos que pareciam ser mais determinantes para caracterizao no campo organizacional. Prates e Barros (2007) propem um modelo da ao cultural brasileira empresarial (Fig.2.3), so nove, a saber, conforme o Quadro 2.2 apresentado na prxima pgina. Figura 2.3: Modelo da Ao Cultural Brasileira Empresarial - Prates e Barros (2007) Adaptada pelo autor

32

Quadro 2.2: Nove Caractersticas do Modelo da Ao Cultural Brasileira Empresarial Prates e Barros (2007) Adaptada pelo autor 1. de Poder Concentrao Uma cultura de concentrao do poder baseada na hierarquia/subordinao. Manda quem pode, obedece quem tem juzo, um provrbio comumente falado dentro da nossa sociedade. 2. Personalismo Uma atitude que reflete a importncia ou a necessidade da pessoa envolvida na questo, suplantando as necessidades do sistema no qual a questo est inserida. 3. Paternalismo Gera uma dupla dependncia dentro dos envolvidos do grupo, todavia est atento ao controle que exerce, abrindo caminho para identificao e ao sentimento de pertencer a um grupo, cultivando assim, um maior grau de segurana. 4. Espectador 5. Formalismo Postura de A limitao do brasileiro, com algumas excees, ao acessar sua conscincia crtica e firmar uma ao contra a fora externa que o paralisa. Uma aceitao passiva das normas e regras, porm com uma prtica distorcida, tendo os elementos culturais mais vivos e presentes no comportamento brasileiro. 6. Impunidade A aplicao da lei para os grupos dos excludos de um grupo social blindado, os direitos individuais so monoplios de poucos, levando o brasileiro como um mero expectador. 7. Pessoal Lealdade Um membro de um grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. 8. Evitar Conflito A forma tranquila que se d a aceitao de uma transio, como por exemplo, a passagem do processo do regime ditatorial ao democrtico. 9. Flexibilidade, Apresenta que os subsistemas de ao da cultura 33

Adaptabilidade e brasileira so formatados em: lderes e dos liderados; criatividade institucional ou do formal; do pessoal ou do informal.

Ao se analisar este conceito refora-se o papel do lder dentro do grupo de atuao, entre os seus subordinados e superiores; assim como com seus clientes e parceiros estratgicos, onde uma comunicao clara, um objetivo definido e comportamentos alinhados com os valores e crenas da organizao levaro a organizao para o cumprimento de seu objetivo. Sashkin e Kiser (1994, p.102) corroboram essa ideia ao afirmarem que,
[...] a cultura a percepo cumulativa de como as organizaes lidam com as pessoas e como as pessoas esperam tratar umas s outras. Essa cultura fundamenta-se em atitudes gerenciais consistentes e persistentes, vistas pelos funcionrios, fornecedores e clientes. A cultura construda e reforada pelos lderes e gerentes da organizao com suas aes, sendo criada por suas decises e comportamentos do cotidiano; somente por meio da liderana que a cultura se estabelecer por meio de valores definidos e discutidos. Os lderes devem reunir as pessoas sob uma viso comum, onde os valores e as crenas culturais sero modelados por meio de um comportamento coerente e constante. Os proprietrios devem fazer do dia a dia da empresa uma comunicao constante e proativa, realimentando sempre os canais culturais e cristalizando, assim, nos colaboradores da organizao uma conduta focada nos objetivos determinados.

No prximo item, so apresentadas as culturas que se constituram nas organizaes.

2.1.2 TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os modelos descritos a seguir visam a dar uma boa referncia, servindo de guia para o processo de anlise dos dados desta pesquisa. Esses modelos fazem referncia forma como so desenvolvidas as prticas organizacionais. H tambm a proposta do perfil empreendedor de Oliveira Junior (2009), com base terica em Lumpkin e Dess (1996); Sarasvathy e Dew , (2005); Atuahene-Gima e Ko (2001), que fornece a base da fundamentao terica desta dissertao para que se possa responder o principal problema desta pesquisa; qual seja: Qual a taxionomia

34

possvel propor para a Cultura Organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes? Como dito na parte introdutria, existem poucos trabalhos sobre o tema desta pesquisa, no campo do empreendedorismo; por isso, no h pesquisas que relatem as caractersticas do tema nem de seu posicionamento no mercado de atuao. O que se pode afirmar que a relevncia do empreendedorismo notada por ele ser aplicado como parte estratgica de uma unidade de negcio; ou ainda, quando ele o prprio negcio. H poucos estudos realizados sobre o tema, mesmo sendo um fato dinmico tanto na economia quanto na vida social local ou regional, conforme aponta Oliveira Junior (2009)3
[...] o empreendedorismo vem ganhando fora dentro da rea de estratgia, uma vez que a atividade empreendedora representa uma das engrenagens do crescimento econmico e uma resposta poltica, social e econmica do capital empreendedor. Apesar disso, no h muitas pesquisas que investigaram se a orientao empreendedora (OE) influencia a performance das empresas (PE) no Brasil.

Se as muitas empresas que utilizam o empreendedorismo como estratgia de negcio ou como o prprio negcio, assim o identificam; logo, o empreendedorismo pode se tornar uma ferramenta de grande importncia como vantagem competitiva. Segundo Barney (1991), para que empresas obtenham uma vantagem competitiva sustentvel, h a necessidade de estratgias empreendedoras que explorem suas foras internas, respondendo s oportunidades do meio ambiente, neutralizando ameaas externas e evitando fraquezas internas. No se pode tambm atribuir o sucesso a um empreendimento se este empreendimento no assume um posicionamento que rena competncia e necessidade. Prahalad e Hamel (1998) ressaltam que, para uma empresa, um empreendimento ser bem sucedido, ele precisa ser vencedor em sua competncia essencial, em seu produto essencial e em seu produto final. Entende-se por competncia essencial, algo que as empresas fazem bem e dentro deste exerccio h as seguintes caractersticas, conforme figura 2.4, na prxima pgina.

No h pgina desta citao por fazer parte do resumo da Dissertao do autor.

35

Figura 2.4 - Competncias Essenciais - Prahalad e Hamel (1998) Adaptada pelo autor

Empreender fundamental. Para atender s necessidades impostas pelo mercado, ou ainda, para a sobrevivncia das organizaes frente forte competitividade do mercado regional ou global, Oliveira Junior (2009) ressalta que empreender dentro da corporao pode se tornar no somente uma opo, mas um diferencial. Empreender passa a ser uma necessidade, levando-se em conta: a intensificao da concorrncia, o lanamento de novos produtos, fuses de empresas para formarem conglomerados, consolidao da indstria para diminuir a concorrncia. Logo, o ato de empreender seria a essncia da criao de novas oportunidades de lucro; de novas formas de atender uma demanda; ou ainda, de apresentar uma nova opo para o mercado. Dentro desta lgica, Drucker (1985) apud Shane e Venkataraman (2000) apresentam trs categorias de oportunidades, conforme figura 2.5 na prxima pgina.

36

Figura 2.5 - Trs Categorias de Oportunidades (DRUCKER, 1985) Adaptada pelo autor

Drucker em seu modelo mostra que o empreendedorismo dinmico e que, dentro de qualquer situao esttica, possvel criar ou estabelecer algo - um movimento. Para Shane e Venkataraman (2000), o empreendedorismo o processo de identificao e explorao econmica de novas oportunidades, formando um nexo entre indivduos e oportunidades. Dentro dos estudos apontados, h numerosas tipologias para descrever o empreendedorismo atravs de fatores combinados e variados que definem um perfil que se relaciona com as organizaes e o meio ambiente. Da mesma forma se d quanto taxionomia da Cultura Organizacional existente nas organizaes, por conseguinte, apresentam-se nesta pesquisa as principais definies das tipologias de culturas organizacionais, para que se obtenha o que seja a Cultura Organizacional Empreendedora. 37

A Cultura Organizacional um tema que possui diferentes enfoques, e como consequncia, apresenta diferentes construes tericas. Ao se perpassar com este universo conceitual, temse em mente que, segundo Freitas (1991), nenhuma classificao consegue determinar todos os tipos de cultura organizacional e nenhuma tipologia corresponde a uma realidade em todas os seus matizes. Mas, ao identificar o trabalho de diversos pesquisadores e a tipologia descrita por cada um deles, a autora destaca que estas diferentes classificaes possibilitam a generalizao do objeto estudado e o entendimento de como se estrutura a cultura dentro de um contexto organizacional. Aqui so apresentados alguns autores que desenvolveram tipologias relativas cultura organizacional. Tais conceitos enriquecem o tema e apresentam uma dimenso ainda mais abrangente deste universo, passa-se a apresentao de cada conceito. A tipologia de cultura para Handy (1976) considera os canais de poder dentro de uma determinada estrutura ou sistema organizacional, so elas, a saber: 1) Cultura do Poder: encontrada em pequenas organizaes empresariais, possui a forma de teia e o poder concentrado em um determinado ponto (fundador); 2) Cultura de Papeis: tambm conhecida como burocracia, trabalha pela lgica e pela racionalidade. Esta cultura bem sucedida em ambientes estveis, ou quando a organizao pode controlar o ambiente, como nos casos de monoplio ou oligoplio; 3) Cultura da Tarefa: orientada para o trabalho ou projeto, pode ser representada por uma estrutura do tipo em rede, sendo o trabalho em equipe bastante estimulado. Esta cultura adequada para ambientes que exigem flexibilidade, rpida adaptao/reao e criatividade; 4) Cultura da Pessoa: pouco comum, centralizada no indivduo, ou seja, todos os demais aspectos como estrutura, equipamentos e tecnologia so secundrios ao interesse da pessoa ou de seu grupo. Alguns exemplos so: Ordens de advogados, comunidades hippies, famlias, entre outros. J Deal e Kennedy (1982) associam o risco da atividade organizacional com a velocidade do feedback emitido pelo ambiente para construir sua tipologia: 1) Cultura Macho: ambiente caracterizado pela individualidade, alta competio, rpidas decises e personalidade dura. Dentro desta Cultura 38

podem ser destacados os departamentos de polcia, a construo civil, consultoria organizacional e equipes esportivas; 2) Cultura Trabalho Duro Diverte Muito: caracterizada pelo baixo risco e alto feedback, caracterizada por organizaes que atuam em vendas como enciclopdias, automveis ou imveis, onde a persistncia determinante do sucesso; 3) Cultura Apostar em sua Companhia: combina alto risco com lento feedback, ou seja, congrega organizaes que fazem altos investimentos e tm retorno financeiro lento, como a indstria farmacutica, os centros de pesquisa e as companhias de petrleo; 4) Cultura de Processo: possui um lento feedback e baixo risco, produz um ambiente centrado no como fazer do que no que fazer. Os bancos, rgos governamentais e indstrias reguladas por lei so bons exemplos deste tipo de cultura organizacional. Tendo como foco a rea de Recursos Humanos, os autores Sethia e Von Glinow (1985) trabalham o sistema de recompensa para definir a relao entre as pessoas e a performance organizacional: 1) Cultura Aptica: marcada por um ambiente de indiferena, reflete um estado geral de desmoralizao e de cinismo que permeia a organizao que possui uma liderana inepta ou alienada. Ocorre em organizaes com forte posio no mercado, como em oligoplios, ou com proteo governamental, por exemplo, a concesso pblica. 2) Cultura Cuidadosa: preocupada com o bem-estar de seus membros, no impem altos padres de desempenho. Empresas do tipo paternalista, onde o fundador ou o lder-chave se destacam so bons exemplos deste tipo de cultura. 3) Cultura Exigente: orientada para o sucesso ou para o desempenho, as organizaes deste tipo de cultura possuem sistema de recompensa financeiro acima da mdia. Empresas do setor de bebidas ou automobilstico so exemplos, pois atuam em mercados onde a competio determina a sobrevivncia da organizao. 4) Cultura Integrativa: mescla a valorizao do pessoal com o incentivo ao desempenho, tendo como filosofia a reteno de talentos. Empresas de alta tecnologia, como a IBM ou 3M, representam este tipo de cultura. 39

Por sua vez, Donnelly (1984) enfoca a influncia do planejamento na criao de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organizao do processo de trabalho: 1) Cultura Excelente: a cultura planejada, ou seja, a organizao e as pessoas tm sentido de misso; os planos so comunicados e as pessoas sabem o porqu e para onde esto se dirigindo. Empresas bem estruturadas e que valorizam o planejamento organizacional so exemplos deste tipo de cultura. 2) Cultura Fuzzy (vaga/indistinta): caracterizada pela indefinio de rumo, por constantes mudanas na equipe e pela falta de perspectivas. Organizaes que atuam em mercados regulados ou maduros so caractersticas desta cultura. 3) Cultura Awful (horrvel): ocorre em ambientes organizacionais em constantes crises e confuso, sendo caracterizada por atuaes emergenciais e clima desagradvel e frustrante. Empresas em crise sucessria ou comandadas por dirigentes lunticos representam este tipo de cultura. Efetuando-se um contraponto, relevante apontar a dimenso trazida por Trompenaars (1994), o qual apresenta o seu estudo sobre tipologia com base nas dimenses: igualdade, hierarquia e orientaes em relao s pessoas e s tarefas. O autor descreve a tipologia cultural da seguinte forma: 1) A cultura do tipo A famlia: possui carter pessoal com relaes prximas, mas, , ao mesmo tempo, hierrquica, tendo como resultado uma cultura voltada ao poder; 2) A cultura do tipo Torre Eiffel: representa a burocracia formal. As relaes so mais impessoais e a lgica de subordinao claramente racional; 3) A cultura do tipo Mssil Guiado: cultura igualitria onde a lealdade profisso e ao projeto maior que a lealdade empresa; 4) A cultura do tipo Incubadora: o objetivo servir de incubadora para a auto expresso e autossatisfao. pessoal e igualitria. Com base nesses tipos, segue o atrelamento desses conceitos com o empreendedorismo empresarial.

40

Captulo 3REFERENCIAL TERICO

3.1CULTURA ORGANIZACIONAL E ORIENTAO EMPREENDEDORA
No captulo anterior foram abordadas vrias definies de Cultura

Organizacional. Contudo, como nenhuma classificao consegue determinar todos os tipos de cultura organizacional e nenhuma tipologia corresponde a uma realidade em todos os seus matizes, h a necessidade de escolha de um fulcro. Desta forma, a tipologia da cultura organizacional proposta neste trabalho toma por base os estudos para orientao empreendedora de Lumpkin e Dess (1996); Sarasvathy e Dew , 2005; Atuahene-Gima e Ko, 2001; Oliveira Junior, 2009, que detalhada nos prximos subcaptulos. Neste captulo, a proposta desta pesquisa a retomada em sntese, assim como a sua fundamentao terica. O trabalho parte do princpio que h uma relao entre o empreendedorismo e a cultura organizacional que regula o dinamismo do negcio segundo a tipologia do empreendedor. Ao se elencar as principais tipologias estudadas, pretendeu-se apresentar uma apresentao conceitual das sete tipologias culturais que ajudam de maneira prtica na anlise de situaes organizacionais e, tambm, apresentar traos importantes da cultura brasileira que devem ser levados em conta para entender como as caractersticas, pressupostos e valores individuais dos brasileiros influenciam a formao de cultura nas organizaes brasileiras. Partindo deste ponto, ao se falar de cultura empreendedora, deve-se tratar da definio de orientao empreendedora e suas tipologias levantadas conformes os pesquisadores Lumpkin e Dess (1996) e Oliveira Junior (2009) no subcaptulo seguinte, 3.2.

3.2ORIENTAO EMPREENDEDORA
Entende-se por Orientao Empreendedora um conjunto de processos, prticas e atividades de tomada de deciso que asseguram a sobrevivncia ou continuidade da empresa (LUMPKIN e DESS, 1996). A orientao empreendedora pode levar um negcio existente a novos empreendimentos. Ora, novos empreendimentos numa organizao destinam-se a assegurar a sobrevivncia da empresa frente tanto s ameaas 41

internas - tecnologia, processos, conhecimento tcnico empregado, estratgias - quanto s ameaas externas - dinamismo do mercado, concorrncia, aes governamentais nacionais e internacionais, bem como fenmenos naturais - que atuam de forma direta e indiretamente no dinamismo econmico, poltico e social de cada pas. Esse dinamismo gera a necessidade de tomada rpida de decises para atingir as metas e objetivos, de curto e mdio prazo; assegurando, assim, os resultados futuros e a sustentabilidade do negcio. Dentro deste escopo, o modelo proposto nesta pesquisa trabalha nas cinco dimenses de Lumpking e Dess (1996) e agrega-se viso de Oliveira Jnior (2009), inserindo duas novas dimenses em sua dissertao de mestrado: a Formao de Parcerias e a Orientao para o Mercado. As sete dimenses que norteiam o impacto da performance das organizaes citadas pelos autores acima so as seguintes: 1. Autonomia [A], 2. Inovao [I], 3. Capacidade de assumir riscos [CAR], 4. Pr-atividade [PA] 5. Competitividade agressiva [CA], 6. Formao de parcerias [FP] e 7. Orientao para o mercado [OM]. A explicitao dessas dimenses ser no prximo captulo.

3.3 A LIDERANA E AS DIMENSES DA ORIENTAO EMPREENDEDORA

Ao falar de organizaes, trata-se tambm de pessoas, e consequentemente de gestores e lderes. Como se vem de expor neste trabalho, acredita-se que a cultura dentro de uma organizao influencia o pensar, sentir e at o agir das pessoas. Esta fora que se propaga dentro da organizao permite o empreendedor aplic-la a favor do seu negcio para o cumprimento de seu objetivo. Schein (1992) detalha esta fora ao afirmar que os lderes influenciam a cultura da organizao na medida em que favorecem a existncia de um sentimento de sucesso organizacional e se so capazes de reduzir a ansiedade inerente ao processo de mudana. Assim sendo, o lder o grande 42

responsvel pelas mudanas; e o uso da cultura uma estratgia fundamental para o negcio. Se a cultura reflete-se no comportamento das pessoas, uma cultura no alinhada com o momento do negcio, pode tambm atuar negativamente. E, por este motivo, assim como modelos de liderana mudaram ao decorrer do tempo - como a Teoria Clssica, a Escola Humana, a Contingencial e entre outras - para preencher uma necessidade; a cultura organizacional tambm precisa acompanhar as novas tendncias que refletem esta demanda. Dentro desta nova tendncia nasce tambm uma nova cultura, a Cultura Empreendedora que busca lidar com o ser na dinmica do mundo contemporneo. Isto envolve lidar com o abstrato, com as percepes, com as sensaes, com os desejos, com os sonhos e etc. Tais necessidades pedem novas maneiras de gerenciar e liderar pessoas, demandando do empreendedor uma maior versatilidade e rapidez. Wood Junior e Caldas (1999) pontuam esta necessidade ao dizer que: na era ps-moderna a liderana ganha a dimenso do gerenciamento da imagem, dos smbolos e dos sentidos. Com isso, liderar deixa de ser dirigir e comandar para convencer e seduzir. Dentro desta linha de pensamento, a mudana inerente dentro de uma organizao. Assim como a estrutura organizacional pede a mudana, o lder tambm necessita de adequao. E cada necessidade deve ser vista como um problema a ser administrado e resolvido, de forma que, o lder se insira neste contexto e se veja como parte deste contexto para que uma sinergia possa emergir. Envolvem-se, ento, todas as competncias humanas e essenciais a favor de uma necessidade. Oliveira Junior (2009) conclui que a disposio de se ver como parte de um problema existente uma das novas qualidades da nova liderana de um sistema que precisa mudar. Tais lderes so aptos a produzirem uma imagem onde existe um discurso e solues simples para que se resolvam problemas complexos. Todavia, se fazem necessrias algumas caractersticas vinculadas competncia tcnica, contextual e poltica. Assim como os processos psicolgicos da interao entre eles e seus liderados e as suas concepes sobre a natureza humana; os quais podero o credenciar funo. A capacidade de empreender outra competncia que os lderes precisam desenvolver, pois um empreendedor - ao criar um novo negcio - enfrentar riscos e incertezas na identificao de oportunidades de mercado e do agrupamento de recursos necessrios para capitalizar sobre estas oportunidades. Oportunidades com o propsito 43

de conseguir lucro e crescimento: financeiro, intelectual; ou ainda, pessoal (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Para organizaes, normalmente, mudanas so complexas; portanto elas demandam desafio, dinamismo e estratgia por parte dos lderes e gestores. Por isto, dentro deste contexto, que a cultura organizacional empreendedora forte ir impulsionar os fatores necessrios de forma que atuem a favor desta nova ordem; alinhando as competncias existentes e no existentes dentro da organizao com a estratgia definida em prol do objetivo ou meta estabelecida. devido a este grande dinamismo que norteia o empreendedorismo que se traa um paralelo entre o negcio empreendedor e a globalizao. Em ambos identificam-se as rpidas mudanas e novas necessidades, que acarretam um melhor ou pior desempenho de acordo com o posicionamento do lder empreendedor frente a esta onda mercadolgica. Aventureiros sem preparo e lderes engessados se perdem nesta ordem, que demanda conhecimento somado a uma maior coragem, agilidade no pensar e agir. Equalizando atitudes promissoras a um mercado promissor. Esse paralelo entre globalizao e o empreendedorismo tratado por Audrestsch e Thurik (2004) quando explicam ressurgimento do empreendedorismo na Europa e Amrica do Norte. Segundo eles, isso se deu com base no aumento da globalizao que deslocou a vantagem comparativa, um meio de atingir com mais eficincia produtividade, para a atividade econmica baseada na maior interao entre empresas, no conhecimento de pessoas. Ento, o ato de empreender tem como caracterstica o estabelecimento de novos contatos no planejados, casuais, que se tornam possibilidade de diversificar e superar entraves no mercado. Amplia-se, assim, o nmero de empresas e o aumento da concorrncia; proporcionando diversidade entre as empresas (BROWON, DAVIDSSON, WIDLUND, 2001; AUDRETSCH e THURIK, 2004). Pode-se ressaltar que o empreendedorismo preencheu uma necessidade que a Globalizao implantou. Aqueles que estiverem prontos e alinhados com essa postura no s obtero o sucesso, mas tambm sero modelos a serem seguidos, assim como sero seus produtos, pensamentos, sentimentos e atitudes. Assim sendo, pode-se ressaltar a importncia da Orientao empreendedora em um mercado globalizado, pois a competitividade mais agressiva e o momento de incertezas mais latente. Essas caractersticas tornam-se relevantes no s para o crescimento da empresa, mas tambm para a sua sobrevivncia (BROWON et al, 2001; AUDRETSCH e THURIK, 2004). 44

Para tal sobrevivncia pode-se, sim, tratar a orientao empreendedora como estratgia e como reflexo de uma cultura organizacional que influencia todo o comportamento na organizao; como colocam Covin, Green e Slevin (2006). Isso porque esses autores definem a orientao empreendedora como um processo estratgico, em que o domnio conceitual inclui: certos indicadores de performance e as preferncias gerenciais relacionadas - crenas e comportamentos - expressos por meio da alta direo da empresa. Transforma-se, assim, este conceito de Orientao Empreendedora para formao de Tipologia de Cultura Organizacional Empreendedora, uma vez que comportamentos, pensamentos, crenas, mitos e aprendizagem esto implcitos e explcitos na estratgia da organizao. Todos esses elementos so oriundos de uma orientao empreendedora entendida como uma gesto estratgica e como sua relao com a Performance Organizacional (PE) (COVIN et al, 2006; LUMPKIN e DESS, 1996; OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Segundo as dimenses que caracterizam a Orientao Empreendedora, apontadas por Lumpkin e Dess (1996) e Oliveira Junior (2009), age-se de forma autnoma. Isto , nelas predominam a vontade de inovar; levando o empreendedor a assumir riscos, desenvolver uma agressividade maior frente aos concorrentes e, sobretudo, ser proativo em relao s oportunidades do mercado. Dessa maneira, o lder amplia a sua capacidade de formar parcerias estratgicas e ainda de ser orientado pelo mercado com intuito de atender as necessidades dos clientes; explorando os gaps que a surgem. Os princpios desta orientao empreendedora fazem parte de uma cultura e de uma empresa empreendedora, que pode colocar em prtica uma ou mais destas dimenses ao explorar um novo mercado, ou ainda, ao permanecer em um mercado que j esteja atuando. As dimenses apontadas pelos estudos sobre a Orientao Empreendedora dos autores acima so: Autonomia [A], Inovao [I], Capacidade de Assumir Riscos [CAR], Pr-atividade [PA], Competitividade Agressiva [CA], Formao de Parcerias [FP] e Orientao para o Mercado [OM], ver Figura 3.1 na prxima pgina. Como refora Oliveira Junior (2009), h casos de sucessos de empresas que podem ser conseguidos por meio de somente alguns desses fatores. No obstante, no podemos desconsiderar os ambientes macro e micro que interferem de forma direta e indiretamente na performance de uma organizao, pois dependendo do quadro situacional, uma ou mais destas dimenses podem valer para o 45

cumprimento dos objetivo organizacionais como aponta Oliveira Junior (2009, p.33) com base no trabalho de Lumpkin e Dess:
[...] a extenso em que cada uma dessas dimenses usada para preceder a natureza e o sucesso de uma empresa pode ser contingente com fatores externos, tais como meio ambiente de negcios ou da indstria, ou mesmo fatores internos empresa como, por exemplo, a natureza da estrutura organizacional no caso de empresas existentes, ou das caractersticas dos fundadores ou da alta administrao da empresa. Embora pesquisas anteriores sugiram que a dimenso da OE covarie, sugere-se que a PA, OM, I, CAR, CA, A e FP variam de forma independente, dependendo do contexto organizacional, do ambiente e se relacionam PE (LUMPKIN e DESS, 1996).

Para que se ilustrar a tipologia com as competncias de que se fala, criou-se o esquema seguinte conforme Figura 3.1, conforme figura abaixo: Figura 3.1 - Proposta de Tipologias de Cultura Empreendedora Adaptada pelo autor

O prximo subcaptulo apresenta o referencial terico de cada dimenso, aqui denominado em conjunto como Cultura Organizacional Empreendedora, e que para o autor Oliveira Junior (2009), denominado fatores.

46

3.4 AS TIPOLOGIAS DE CULTURA PARA ORIENTAO EMPREENDEDORA [COE]

3.4.1 CULTURA DE TIPO AUTNOMA [CA]

Sabe-se que o comportamento autnomo est associado busca de uma idealizao e sonhos, onde empreendedores almejam por em prtica a liberdade de seus pensamentos e aes que so suplantados dentro das organizaes. Embora as organizaes reconheam o fato de que o empreendedorismo traz grandes benefcios e de que ele gera riquezas, grande parte delas no aceita a autonomia de seus colaboradores; e, ainda, cobram criatividade e solues para os seus problemas ao mesmo tempo. Porm, o verdadeiro ato de [A] refere-se independncia de ao dos indivduos ou dos grupos em trazer uma ideia ou uma viso e a desenvolverem por completo (LUMPKIN e DESS, 1996). Para Burgelman (1983a) apud Oliveira Junior (2009),
[...] um comportamento estratgico autnomo um meio renovao, sendo a matria-prima necessria diversidade, que conceitualmente equivalente atividade empreendedora, gerando novas combinaes de produtivos recursos empresa e provendo a base necessria para radicais inovaes. Assim, um comportamento autnomo toma forma fora do atual contexto estrutural e, para ser bem sucedido, precisa ser aceito e integrado pela organizao dentro de seu conceito de estratgia empresarial.

Um dos estudos de Miller (1983) mostrou que quanto mais empreendedora era a empresa, mais autnomos eram os seus lderes. Todavia, neste estudo Miller (1983) apresentou a condio atuante no empreendedorismo; isto , que se faz necessria uma forte autoridade central para tomada de deciso e para planejamento. Neste contexto, fica claro que os resultados esto fortemente associados condio empreendedora, a qual a tarefa de ao resulta do lder, ou o empreendedor, explorando os seus conhecimentos tcnicos, de mercado, cognitivos psicossociais que resultaram em estratgias competitivas (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Em congruncia com o estudo de Miller (1983), a pesquisa de Covin et al, (2006) mostrou que h um efeito positivo no crescimento das vendas, uma vez que decises estratgicas e operacionais so feitas de maneira autocrtica por empresas OE, com orientao empreendedora. Tal resultado leva a entender que o sucesso de uma OE 47

est intrinsicamente ligado tomada de decises autocrticas, em que a atuao por consenso estratgico vem fragilizar a habilidade das empresas empreendedoras em atingir seus objetivos. A este respeito, Oliveira Junior (2009, p.36) afirma que:
[...] Ao permitir que vrias pessoas opinem no processo de tomada de deciso estratgica, as empresas podem encontrar dificuldades para manter a clareza e a singularidade do foco que as pesquisas e teorias sugerem ser caractersticas de empresas verdadeiramente empreendedoras.

3.4.2 CULTURA DE TIPO INOVADORA [CI]

Com a era do conhecimento as organizaes, independentemente de seu porte, exigem novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo, seno, a sua sobrevivncia. As vantagens competitivas sustentveis, a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros, j no so mais suficientes para o sucesso das organizaes. Esta nova era demanda a mobilizao e explorao dos ativos tangveis e os intangveis, o capital intelectual, o gerador da inovao [I]. Oliveira Junior (2009) ressalta que a [I] vista por muitos estudiosos como fator crtico para uma empresa competir eficazmente tanto em mercados domsticos quanto os mercados globais. Alm disso, Oliveira Junior afirma que a [I] para alguns autores a principal e/ou uma das caractersticas mais latentes de uma atividade empreendedora. Outros acreditam que o sucesso da [I] promove novas direes para a evoluo da indstria (HITT et al., 2001). Nesse sentido, no difcil perceber que a [I] pode gerar raros e valiosos recursos para as empresas, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva, e de estratgias. Por meio da [I] uma empresa no s se envolve em apoiar novas ideias, singularidades, experimentos, mas tambm, em apoiar processos criativos que resultem em novos produtos, servios e ainda processos tecnolgicos. A [I] pode variar no grau de intensidade, sendo dois tipos principais: a [I] do produto e a [I] tecnolgica. A [IT] est relacionada ao desenvolvimento do processo e do produto, envolvendo engenharia, pesquisa, expertise tcnica e at mesmo o conhecimento industrial. Por outro lado, a inovao do produto [IP] enfatiza o seu design, uma pesquisa de mercado, propaganda e promoo (LUMPKING e DESS, 1996).

48

A pesquisa de Frishammar e Hrte (2007) que tem amostra de 224 mdias empresas suecas de manufaturas ao relacionar empresas empreendedoras orientadas para o mercado e OE para o desenvolvimento de novos produtos, concluiu que orientao para o mercado e [I] esto positivamente relacionados com o desempenho de novos produtos, onde no s o produto, mas tambm os fatores ambientais moderam as caractersticas dessas relaes, o qual resulta numa dependncia entre poucos clientes e o desenvolvimento de novos produtos. Esta dependncia reflete ainda, riscos que as pequenas e mdias empresas passam a ter, caso num futuro um de seus clientes venha romper a parceria. Ao se falar de inovao, h de se falar de tecnologia, ou ainda Tecnologia da Informao (TI), que d forma, condio e rapidez no processo produtivo de uma organizao por meio de competncias tecnolgicas, mtodos de produo e desenvolvimento de tcnicas avanadas (LUMPKING e DESS, 1996). O prximo item a ser tratado relaciona-se com a capacidade de um lder, consequentemente, de uma organizao de assumir riscos.

3.4.3 CULTURA DE TIPO CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR]

A capacidade se assumir risco se d no perfil do indivduo ou da organizao, ela mais latente em empreendedores porque eles colocam em prtica as suas ideias na busca de novas oportunidades de crescimento financeiro. Para Antoncic (2003), as percepes de riscos podem ser diferentes entre os empreendedores independentes e os empreendedores corporativos. O risco financeiro representa para o empreendedor uma maior ameaa de sua existncia, enquanto para o empreendedor corporativo o risco atua de forma indireta, na continuidade de sua sustentabilidade econmica, na sua reputao e no futuro do seu negcio. Ao analisarmos o risco, ns entendemos que ele possui diversos significados, tanto o contexto, mercado em que a empresa se insere com suas atividades normais, quanto explorar o desconhecido so alguns deles. Junto ao risco esto a incerteza, o risco pessoal, social ou o risco psicolgico. Ele representa ainda probabilidade de perdas, de resultados negativos para aplicao de um recurso no mbito financeiro, e

49

por sua vez, tais riscos afetam diretamente o nvel de comprometimento dos gerentes na aplicao de grandes quantidades de recursos (MILLER e FRIESEN, 1982). Lumpkin e Dess (1996) referem-se a [CAR] como a disposio de uma empresa em dispor de alto recurso tangvel e intangvel em busca de um retorno mais elevado para aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, mesmo no sabendo se a empresa ser bem sucedida ou no. Mesmo assim, o empreendedor deve ser destemido, pois ir explorar um novo territrio com pouco, ou sem nenhum conhecimento, podendo obter consequncias desastrosas - os riscos financeiros, sociais e psicolgicos como legado do novo negcio. Ao se falar sobre empreendedorismo, toca-se tambm na questo do risco a ser enfrentado. Outra caracterstica intrinsicamente presente nesta condio o sentimento: um forte desejo de sucesso, do qual as atitudes e comportamentos so reflexos de uma resposta afetiva que as pessoas tm sobre algo (LUMPKIN e DESS, 1996). Antoncic (2003) corrobora com Lumpkin e Dess, ao pontuar que as atitudes esto sujeitas s mudanas e s incertezas do ambiente. Neste processo as decises, segundo o pesquisador Antonic (2003), so baseadas em: (1) crenas salientes (teoria do comportamento planejado); (2) percepo de informao (teoria da prospeco); (3) informaes relacionadas disponibilidade financeira (teoria da agncia); e (4) relaes no financeiras (cultura organizacional). Portanto, a [CCAR] se fundamenta no nvel de tomada de deciso do indivduo refletindo no comportamento da organizao, que advm de um sentimento, o desejo do xito. Dentro deste contexto, entende-se que o sentimento uma fora que atua em um negcio, refletindo nada mais que os anseios pessoais de cada empreendedor o que Antoncic (2003) corrobora ao dizer que a [CAR] das empresas passvel de novas formataes sofridas pela influncia da percepo individual de risco, atitude, inteno e comportamento. Com base nessa afirmao, de que o desejo e o irracional tm tanto peso quanto as outras variveis, entendida a ansiedade que os empreendedores carregam. Tal sentimento o reflexo do risco em que seu negcio se encontra, pois se devem tomar novas decises que, s vezes, refletem um risco ainda maior. Principalmente quando o lder prospecta algo mais adiante, o futuro. E quando se trata de futuro, pode-se defini-lo como incertezas e uma ao com objetivo futuro, que no sinnimo de sucesso. McMullen e Shepherd (2006) apontam que uma ao com um objetivo futuro demanda uma longa tomada de tempo. O futuro 50

desconhecido, logo a ao inerentemente incerta. A incerteza refere-se ao julgamento na tomada de deciso de que resultar no cumprimento do evento. Por conseguinte, esta incerteza reforada pela novidade intrnseca da ao empreendedora: a criao de novos produtos, novos servios, novas empresas, etc. Portanto, o nvel de incerteza poder ser uma barreira entre os prospectivos empreendedores e a ao empreendedora. Esta barreira pode suplantar o potencial de aes e das crenas relativas dos atores. De acordo com Shepherd (2006) apud Oliveira Junior (2009), esses elementos que potencializam a ao de um empreendedor podem ser gerados da seguinte forma: (1) um estmulo ambiental pode apresentar uma oportunidade para um novo empreendedor no mercado; (2) essa oportunidade pode ser viabilizada; e (3) se o sucesso da explorao desta oportunidade est congruente aos desejos pessoais. Esta ao empreendedora somente ocorrer baseada no quanto o nvel de confiana em seu prprio julgamento, o grau de incerteza vivenciado na deciso de agir ou no. Se tal deciso for interpretada como risco, ambiguidade, turbulncia ou equvoco, a dvida que surge no contexto da ao resulta em: (1) hesitao pela interrupo da rotina da ao; (2) promoo de indeciso nutrindo uma contnua competio entre alternativas; e (3) incentivo a procrastinao por meio de opes prospectivas menos apelativas. Para Covin e Slevin (1989) apud Oliveira Junior (2009) h duas classes que contribuem para o sucesso da performance de uma cultura [CCAR]. Uma delas a postura estratgica empreendedora aliada a um perfil competitivo para longo prazo, que atua por metas orientadas por gesto; por alto preo dos seus produtos e servios; e por ser orientada s tendncias da indstria. E a outra classe que se localiza em ambientes mais estveis. Neste campo, os seguintes atributos entram em cena: (1) estrutura mais mecanicista; (2) postura estratgica mais conservadora; (3) um perfil competitivo caracterizado por conservadorismo; (4) uma gesto financeira avessa ao risco; (5) rentabilidade no curto prazo; (6) desenvolvimento e aperfeioamento dos produtos e servios existentes; e (7) forte dependncia nos clientes individuais para sustentao das receitas de vendas da empresa. Para a concluso do tipo [CCAR] entende-se que o risco est intrnseco neste perfil empreendedor, onde a incerteza est presente na tomada de decises pela criao de novos produtos, servios e novas empresas (McMULLEN e SHPHERERD 2006).

51

Ora se uma deciso tomada erroneamente coloca-se me jogo perdas financeiras, assim como riscos social e psicolgico conforme Miller e Friesen (1982).

3.4.4 CULTURA DE TIPO PROATIVA [CPA]

A Cultura de tipo Proatividade [CPA] uma caracterstica individual, mas hoje empresas esto assumindo este comportamento como um instrumento para chegar mais rpido ao seu objetivo. Um comportamento proativo demanda ao, esta ao vincula-se a antecipao de mudanas, podendo resultar em mudanas de um ambiente, (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). J para Sandberg (2002) um comportamento proativo frequentemente visto como uma forma de sobrevivncia das empresas e efetivamente se beneficiarem com as mudanas (SANDBERG, 2002). Muitas empresas tornaram-se lderes de seu segmento por anteciparem seus produtos instituindo assim sua soberania, criando uma dependncia entre o mercado e o seu produto, elevando os seus lucros e estabelecendo a fora de sua marca. Lumpkin e Dess (1996), afirmam que o empreendedorismo est associado a [PA], por meio da antecipao, perseguio de novas oportunidades e participando de mercados emergentes. Lee et al (2000) apud Hitt et al (2001) corroboram com a concluses de Lumpkin e Dess (1996) ao enfatizar que as empresas que so as primeiras e mais rpidas a lanar novos produtos ou servios no mercado alcanam os retornos mais elevados. J Venkatraman (1989) apud Oliveira (2009) refere-se a [PA] como processos que antecipam e agem sobre futuras necessidades que demandam novas oportunidades relacionadas ou no, eliminando estrategicamente operaes que esto em sua maturidade ou no declnio ciclo de vida atravs de sua atual linha de operaes, introduo de novos produtos e marcas frente da concorrncia. E Sandberg (2002) atesta que a [PA] pode ser vista como a inteno da empresa para influenciar o ambiente e iniciar a mudana, em alguns casos podem pelo menos em certa medida, criar seu futuro dando vida, por meio da concepo de novos produtos, servios e at mesmo indstrias, que ainda no existam. Oliveira Junior (2009:45) alerta ao afirmar que A capacidade de ligar as novas invenes s oportunidades de mercado , porm, uma etapa crucial, uma vez que

52

inovaes radicais criam seu prprio mercado. Sandberg (2002) refora que a inovao do Produto [IP] no garante o sucesso se o mercado for negligenciado:
[...] Ignorar o fato de que o mercado pode contribuir para o processo de desenvolvimento de novos produtos e garantir uma vantagem competitiva, traz o risco da perda de oportunidade. Em qualquer caso, se o mercado crescer mais devagar e designs padronizados so estabelecidos, o papel do marketing tende a aumentar. Portanto, no futuro muitas empresas inovadoras devero enfrentar, provavelmente, mais presso para aumentar a sua P.

Na prxima fase, um marketing proativo pode reduzir o possvel risco elevado de rejeio da [I], o que caracteriza a [PA] como cara, assim, pode-se justificar os custos se orientada para um segmento de demanda potencial, (SANDBERG, 2002).

3.4.5 CULTURA DE TIPO COOPETITIVA AGRESSIVA [CCA]

A cultura do tipo [CA] est dentro de grandes e pequenas empresas, um ato de sobrevivncia e ou de posicionamento estratgico frente aos seus concorrentes. Kirtzner apud Ferrier et al. (2002) afirma que o termo competitividade leva ao entendimento de homens competindo com outros tenuamente, cada um com desempenho superior ao outro, afastando o seu rival em sua incessante busca para manter a liderana. Mais uma vez, o risco entra como um atributo limitador na tomada de deciso, pois uma ao de uma [CCA] errada poder resultar em grandes perdas para a organizao, ora em seu papel estratgico, ora em sua estrutura financeira. Por este motivo, muitos gestores estratgicos tem a dificuldade de decidir se devem procurar ou evitar confrontos competitivos, onde a competitividade demanda um menor ou maior grau do ambiente de atuao da empresa, (COVIN e COVIN, 1990 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Para Lumpkin e Dess (1996) a [CA] est diretamente associada ao quanto a empresa est inclinada a desafiar intensivamente os seus competidores ao entrar em um mercado ou melhorar sua posio superando seus rivais, onde a rpida resposta pode assumir a forma de confronto direto, face a face. No obstante, a [CA] reflete o desejo de ser pouco convencional, rompendo vnculos com os mtodos tradicionais de competio. Covin e Slevin, (1989) apud Oliveira Junior (2009) relatam que a sobrevivncia e a competio em um ambiente hostil so difceis, mesmo para grandes empresas j estabelecidas, e o impacto adverso de um ambiente hostil provavelmente representa uma 53

ameaa ainda maior para as pequenas empresas. Lumpkin e Dess (1996) corroboram para este conceito quando afirmam que novas empresas tm muito mais probabilidade de falharem, do que as empresas j estabelecidas, aonde vrios pesquisadores defendem que a sobrevivncia e o sucesso dos novos entrantes dependem de uma postura agressiva e competio intensa. Podemos ento assim dizer que, as pequenas empresas buscam minimizar os riscos associados ao operar em ambientes hostis, uma vez que elas esto expostas a um maior risco (COVIN e COVIN, 1990 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Entretanto, as pequenas empresas so obrigadas a adotar uma postura de Cultura [CCA] ao buscar uma participao maior no mercado, pois dada a escassez de oportunidades de produtos ao mercado e garantir sua posio na indstria em ambientes hostis, no lhes restam alternativa, alm de correr o risco. Mesmo acreditando que a melhor forma de assegurar tal viabilidade em ambientes hostis seria adotar uma postura mais passiva (COVIN e COVIN, 1990 apud OLIVEIRA, 2009). Os estudos de Covin e Slevin (1989) apud Oliveira Junior (2009) mostraram que quando h uma elevada [CA] em pequenas empresas em ambientes hostis, geralmente elas apresentam um melhor desempenho. Covin e Covin (1990) apud Oliveira Junior (2009) em sua pesquisa sugere que a [CA] para pequenas empresas com mais do que 30 empregados uma postura estratgica eficaz. Dentro desta pesquisa Oliveira Junior (2009) apresenta o seguinte resumo desta anlise de Covin e Covin (1990):
[...] Entre as mais novas, as pequenas empresas mais eficazes so geralmente aquelas cujo nvel de CA no est positivamente associado ao nvel de sofisticao tecnolgica do ambiente. A intuio ou o conhecimento tradicional podem muitas vezes levar os gestores das pequenas empresas ao erro em relao questo de qual o melhor negcio a seguir na presena e presso dos competidores em vrios segmentos da indstria (COVIN e COVIN, 1990 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009).

3.4.6 CULTURA DE TIPO FORMAO DE PARCERIAS [CFP]

Ao falarmos de Cultura de tipo Formao de Parcerias subentende-se que h vrios agentes diretos e indiretos envolvidos num processo organizacional, onde o fator humano, principalmente o elemento social, torna-se chave no comportamento da organizao para o cumprimento de seus objetivos. Oliveira Junior (2009) define bem o que se entende por formao de parcerias [CFP] ao dizer que, [...] A FP envolvem 54

relacionamento com clientes, fornecedores, entre outros concorrentes e, muitas vezes, estendem-se por meio da indstria, da geografia, da poltica e da cultura (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). A cultura do tipo [CFP] est cada vez com uma representatividade maior nos negcios, tornando-se um dos atributos estratgico para o atingimento dos objetivos da empresa. Ao falar em [CFP], logo se pensa em uma unio ou aliana, onde os atores agem em conformidade segundo o script definido e formatado com uma participao mtua, nunca unilateral, (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Alvarez, Ireland e Reuer. (2006) reforam que devido ao ambiente econmico cada vez mais competitivo, a importncia de alianas para qualquer tamanho de organizao se faz necessrio, uma vez que elas servem de canal paras as empresas ao acesso a informao, recursos e tecnologias. Sarasvathy (2001) apud Oliveira Junior (2009:50) define a importncia estratgia da [FP],
A FP (ou alianas estratgicas) refere-se ao fortalecimento de posies chave do negcio atravs de associao com terceiros e com fornecedores estratgicos, bem como em sua capacidade em mant-los ao longo do tempo como um caminho para reduzir ou eliminar incertezas e construir barreiras de entrada.

Hitt et al. (2001) corroboram com este conceito ao pontuar que os recursos e a competncia necessria para competir eficazmente no mercado so o maior valor que uma [FP] pode oferecer. Oliveira Junior (2009), diz que a [FP] tm sido cada vez mais utilizada como estratgia por empresas empreendedoras para alcanar os seus objetivos, explorando novas opes de mercados mais distantes, obtendo maiores ganhos, e at mesmo para obteno de recursos, tais como, capital financeiro ou legitimidade de outras empresas. Hitt et al. (2001) atestam que tanto empresas j estabelecidas quanto as pequenas a [FP] ajuda a proporcionar oportunidades de aprendizagem de novas competncias, a se adaptarem s descontinuidades tecnolgicas surgidas por uma nova e radical tecnologia, ou ainda, a reduzir os riscos e custos com uma nova [I]. Uma vez que pequenas empresas correm um maior risco financeiro devido o tamanho de seus recursos financeiros, abalando a sua sobrevivncia. Hitt et al., reforam a importncia dessas alianas pois as pequenas empresas aumentam sua sobrevivncia a alcanar o sucesso atravs dos acessos que as [FP] proporcionam.

55

Para Alvarez et al. (2006) declaram que o acesso ao capital financeiro e a expanso para o mercado externo so uma das vantagens que as pequenas e mdias empresas ganham ao associar com grandes empresas. Oliveira Junior (2009:45) agrega ainda que,
Outras vantagens em se realizar uma aliana com uma grande empresa so que um grande portflio proporciona uma exposio a uma maior base de recursos, gerando aprendizado sobre o efeito da escala para o desenvolvimento e crescimento da empresa, alm de habilitar a empresa a aprender a extrair melhor valor dos acordos internos. Outro tipo de parceria que pode trazer bons benefcios para uma pequena ou nova empresa ter um forte e prximo relacionamento com seus clientes.

Yli-Renko e Janakiraman (2008) enfatizam que uma [FP] proporciona um canal indireto de fontes externas de conhecimentos disponveis. Todavia a [FP] tambm pode vir a falhar quando umas das partes v a aliana apenas como um oportunismo e no atua como parceiro estratgico e, sobretudo, pode vir a extinguir a credibilidade, (OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Podemos concluir que um relacionamento estratgico pode favorecer qualquer tamanho de empresas, principalmente as pequenas e mdias, pois a informao de mercado permite que as empresas empreendedoras possam antecipar tendncias, ajustar os seus produtos, expandir seu portflio, aumentar suas receitas e entrar em novos mercados.

3.4.7 CULTURA DE TIPO ORIENTAO PARA O MERCADO [COM]

Uma cultura do tipo [COM] busca o aumento de fidelizao de clientes e uma resposta direta ao seu desempenho, onde a essncia desta estratgia o prprio mercado de atuao. Uma empresa do tipo [OM] est focada em atender as necessidades e desejos do consumidor alvo mais eficaz e eficiente que seus competidores, (FRISHAMMAR e HRTE, 2007). Dentro deste contexto, h quatro competncias principais associadas a [OM]: orientao para o cliente, satisfao do cliente, marketing, coordenado ou integrado e foco no lucro (MILES e ARNOLD, 1991; TZOKAS, CARTER e KYRIAZAPOULOS, 2001). Shane e Venkatraman (2000) refere-se ao nicho de mercado como outra entrante ao mercado atravs de novas tecnologias e inovaes de produtos. 56

No obstante, defende-se que a alta performance das empresas so quelas que possuem uma forte [OM], onde indica que a aceitao de novos produtos de pequenas empresas se deu devido ao alto nvel de [OM]. O que nos leva a concluir que para se desenvolver novos produtos, as empresas devem considerar tanto a [OM] quanto a [I] (PELHAN e WILSON, 1999; FRISHAMMAR e HRTE, 2007; OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Ao falarmos de [OM] tambm h uma relao direta com [OE], pois empresas voltadas para o mercado so empreendedoras porque precisam criar novos produtos ou at mesmo um novo negcio para atender um nicho desejado. Esta ideia corroborada pelo estudo de Atuahene-Gima e Ko (2001) apud Oliveira Junior (2009:56) realizado com 500 empresas australianas, onde se concluiu que,
[...] as empresas empreendedoras orientadas para o mercado possuem novos produtos com elevado desempenho, sendo mais efetivas no processo de [I], na estratgia para entrada no mercado, na qualidade do produto, na proficincia no lanamento do produto e no apoio dos gestores [I]. Eles sugerem tambm que as empresas com OM parecem ser robustas em vrios ambientes, sendo que essas empresas seriam mais bem sucedidas em ambientes estveis. J as empresas com OE seriam mais bem sucedidas em ambientes de rpidas mudanas ao passo que as empresas empreendedoras orientadas para o mercado apresentariam um melhor desempenho em ambientes moderados.

Captulo 4METODOLOGIA A ADOTAR

Neste captulo abordada a metodologia que se adotou para realizar a pesquisa. No subcaptulo 4.1 mostrada a tipologia na qual a presente pesquisa se insere; no subcaptulo 4.2 so descritas as caractersticas das amostras. No subcaptulo 4.3 apresentado o questionrio utilizado para a obteno dos dados. Esse subcaptulo mostra o questionrio dividido em trs partes e apresenta a validao das partes 2 e 3 que consistem numa escala tipo Likert. No subcaptulo 4.4 mostrada a estrutura da tabulao dos dados coletados e por fim so descritos os procedimentos de anlise dos dados com vistas a testar as hipteses formuladas.

57

4.1. Tipo de Pesquisa

O problema objeto da presente pesquisa est associado construo de uma escala tipo Likert, para medir a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes. desta forma uma pesquisa que lida com variveis qualitativas.

4.1.1. Definies operacionais da pesquisa

necessrio que um projeto de pesquisa especifique, previamente, os termos operacionais mais relevantes ou as categorias descritivas mais importantes, na medida em que tais categorias so importantes, no s para direcionar o trabalho, mas para possibilitar um adequado entendimento do texto. Goldenberg (1977:79) afirma que o pesquisador deve definir alguns conceitos fundamentais para construir o quadro terico da pesquisa: Toda construo terica um sistema cujos eixos so os conceitos, unidades de significao que definem a forma e o contedo de uma teoria. Para Ldke e Andr (1986:48),
o conjunto de categorias descritivas fornece geralmente a base inicial de conceitos a partir dos quais feita a primeira classificao dos dados. Em alguns casos, pode ser que essas categorias iniciais sejam suficientes, pois sua amplitude e flexibilidade permitem abranger a maior parte dos dados. Em outros casos, as caractersticas especficas da situao podem exigir a criao de novas categorias conceituais.

Porm, para definir um conceito ou uma categoria descritiva necessrio levar em conta alguns aspectos metodolgicos. Hegenberg (1974:27) faz referncia a tais aspectos, que devem estar presentes na formulao de definies, categorias descritivas ou de conceitos: 1) 2) 3) afirmativa; 4) metafrica. 58 uma definio no deve ser formulada em linguagem obscura ou uma definio deve aludir essncia daquilo que procura definir; uma definio no deve ser circular; uma definio deve ser colocada, sempre que possvel, em forma

Considerando os princpios acima descritos sero apresentadas as seguintes categorias descritivas destacadas como fundamentais para o pleno entendimento desta pesquisa:
1. Cultura organizacional autnoma [CA] o ato de agir e tomar decises

dentro da organizao de forma independente e reconhecida, ora por indivduos ou grupos com o objetivo de trazer uma ideia ou uma viso com o intuito de desenvolv-la por completo com o intuito de se atingir um objetivo que contribua para o sucesso da organizao, sem medo de um possvel constrangimento ou punio, caso este objetivo no seja alcanado; 2. Cultura organizacional inovadora [CI] utilizar, sobretudo, novas ideias, singularidades, experimentos e apoiar processos criativos que resultem em novos produtos, servios e ainda processos tecnolgicos, envolvendo engenharia, pesquisa, expertise tcnica e at mesmo o conhecimento industrial; 3. Cultura organizacional no conservadora propensa a assumir riscos [CCAR] o ato de tomar deciso, ora para a criao de novos produtos, ora criao de servios, ora investimento no negcio, ou ainda para criao de novas empresas, inerente ao possvel risco de uma grande perda financeiro; 4. Cultura organizacional proativa [CPA] colocar ao em prtica, esta ao vincula-se a antecipao de mudanas, podendo resultar em mudanas de um ambiente com o objetivo de melhoria, seja ela de processos, criao ou venda de novos produtos, ou ainda de uma nova estratgia; 5. Cultura organizacional coopetitiva agressiva [CCA] um ato de sobrevivncia e ou de posicionamento estratgico frente aos seus concorrentes, com o objetivo de intensificar o seu desempenho, distanciando o seu concorrente, garantindo assim a sua liderana; 6. Cultura organizacional orientada para formao de parcerias [CFP] o ato de buscar uma unio ou aliana com o objetivo de estabelecer uma estratgia para o atingimento dos objetivos dos envolvidos; 7. Cultura organizacional orientada para o mercado [COM] a busca contnua da fidelizao de clientes, assim como atender as suas necessidades e desejos, onde a essncia desta estratgia o prprio mercado de atuao, 59

focando em novos produtos ou at mesmo um novo negcio para atender um nicho desejado;

4.2. Amostras

Para a validao da escala foram pesquisadas 20 empresas, o qual se testou a escala proposta, e para se chegar aos resultados da pesquisa, a mesma foi ampliada para 62 respondentes.

4.3. Obteno dos Dados

Selltiz et al. (1974), afirmam que a etapa de coleta e validao dos dados muito importante, na medida em que dados incorretos comprometem definitivamente a pesquisa. E afirmam:
A fim de obter dados coerentes, livres de erros introduzidos por entrevistadores, observadores e outras pessoas, necessrio supervisionar, estritamente, a equipe dos que trabalham no campo, quando coligem e registram informao. [...] medida que os dados so coligidos, devem ser examinados para verificar se so completos, compreensveis, coerentes e precisos. (SELLTIZ et al. 1974, p.86)

Na coleta de dados da presente pesquisa foi aplicado um questionrio inicialmente constitudo com 86 proposies dividido em sete partes que atendem aos potenciais tipos de cultura organizacional.

4.4.- Validao do Questionrio

O questionrio e, neste sentido foi feita a validao do mesmo, seguindo os preceitos de Baquero (1974, p.367). Segundo este autor, para construir uma escala Likert deve-se atender a alguns procedimentos: Etapa 1) Selecionar um conjunto de proposies relacionados ao conceito em estudo; 60

Etapa 2) Testar a validade de contedo das proposies. A validade de contedo obtida por questionamento feito a diferentes juzes que, por sua vez, apontam os objetivos relevantes a medir e analisam a representatividade dos itens. Etapa 3) Testar a consistncia interna dos itens, o que significa, de acordo com Baquero (1974, p.335), que um item vlido se guarda correlao com os resultados globais da escala toda. Etapa 4) testar a validade de constructo que, de acordo com Pasquali (2003, p.164) um conceito que foi elaborado com o j clssico artigo de Cronbach e Meehl (1955) embora o conceito j tivesse uma histria sob outros nomes, tais como validade intrnseca, validade fatorial e at validade aparente (face valadity). Inicialmente foi elaborado um conjunto de proposies relacionadas ao conceito cultura organizacional. Validao de contedo Pasquali (2003, p.158) afirma que testar a validade de contedo das proposies significa investigar se cada uma das proposies constantes da Escala realmente est associada varivel a medir. Quem afirma se as proposies pertencem ou no ao constructo em anlise so pessoas especialistas na rea. De cacordo com Sanches e Meireles (2011) pode ser considerado especialista numa determinada rea autor de trabalhos relacionados a tal rea, trabalhos esses publicados em revistas acadmicas (journals), apresentados em Congressos ou tenha defendido dissertao de mestrado ou tese de doutorado. No Brasil recomenda-se que os especialistas tenham o que se denomina currculo Lattes. Foram consultados quatro Especialistas e cada um deles recebeu as proposies exibidas no Quadro 4.1 com as seguintes orientaes: (1) por favor, marque com no, na coluna Sua avaliao, as proposies que, no seu entender seguramente no esto associadas a qualquer tipologia da cultura organizacional; (2) depois marque com um x na coluna Sua avaliao as proposies que, no seu entender que seguramente esto associadas a tal problemtica; e (3) por fim nas proposies marcadas anteriormente com um x na coluna Sua avaliao, marque, com um crculo o as proposies que, no seu entender so as menos seguras com relao a qualquer tipologia da cultura organizacional. 61

As respostas dos Especialistas foram recebidas e tabuladas como mostra o Quadro 4.1. Nesse Quadro os resultados mostram que os Especialistas marcaram: x o nas proposies que seguramente estavam associadas ao tema; nas proposies marcadas com x mas que no so to seguras de

pertencer ao tema; no nas proposies seguramente no associadas ao tema.

Desta forma um no significa que a proposio, de acordo com o especialista, no pertence ao tema e no adequada para figurar na Escala; um sinal xo significa que a proposio ambgua. Para efeito de anlise um no tem o mesmo poder de duas ambigidades. Foram eliminadas as proposies a) com dois ou mais nos b) com um no e duas ambiguidades; c) com trs ambiguidades. Quadro 4.1- Questionrio: validao do contedo. Respostas dos Especialistas
R1 x x x x x x x x x x x x x x x x R2 X X no X X X X X X X X X X X ox X R3 X X X X x x x x x x x x x x x x R4 x x x x x x x x x x x x x x x x AUTONOMIA [CA] A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a 1 organizao. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para a 2 organizao. 3 H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. H uma viso dentro da organizao para o desenvolvimento de ideia por grupos 4 autnomos H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da 5 organizao. 6 H liberdade para questionamento dos produtos existentes. H liberdade para apresentao de novos projetos por algum membro ou grupos 7 autnomos. O lder aceita novos projetos e os conduz para promov-los para uma atividade 8 empreendedora. 9 H liberdade para adaptaes as inovaes s normas organizacionais ou do mercado H liberdade, por qualquer membro, para aproveitar os recursos da organizao para 10 buscar ou propor novas ideias. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional 11 por qualquer membro. 12 H uma gesto participativa entre todos os empregados. 13 H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia. 14 H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. INOVAO [CI] 15 A empresa tem uma viso inovadora. 16 A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento.

62

x x x x x x x x x x x x ox x ox x x x ox ox x x x x x x x x x x x x x x ox ox

no X X X X X X X X X X X X xo X X X X X ox X X ox ox X X X X X X X X X X X X

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

ox x x x x x x x x x x x ox ox x x x x ox ox x x x x x x x x x x x x x x ox x

17 A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. 18 A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. 19 A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. 20 A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu portfolio A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes para agregar 21 ao seu portfolio 22 A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. 23 H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos 24 processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria 25 dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo 26 produto. H um investimento tecnolgico para melhoria dos mtodos, processos e tcnicas da 27 produo. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR] 28 A empresa apoia tendncias para novos projetos 29 Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. A empresa abre novas carreiras para atender especficas necessidades dos clientes ou 30 mercado. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de 31 negcios. 32 A empresa aventura-se no desconhecido. 33 A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo 34 incertezas. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo 35 projeto. A empresa est comprometida em elevar o seu nvel de endividamento em apostar em um 36 novo projeto. 37 A empresa apoia e materializa projetos inovadores. 38 A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras. PR-ATIVIDADE [CPA] A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios, tecnologias, tcnicas 39 administrativas. 40 A empresa adota uma postura de criar sempre novas aes frente dos competidores. 41 A empresa antecipa tendncias. 42 A mudana parte da cultura da empresa. 43 Os competidores veem a empresa como inovadora. 44 A empresa rpida em lanar novos produtos. 45 A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. 46 A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. 47 A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente. 48 A empresa vista como influenciadora ao seu ambiente iniciando novas mudanas. A empresa capaz de criar o seu futuro dando vida, por meio de concepo de novos 49 produtos ou servios. A empresa capaz de agir de forma oportuna com o propsito de modelar o ambiente, 50 criando novas demandas. COOPETIVA AGRESSIVA [CCA] 51 A empresa, ao lidar com concorrentes, inicia aes agressivas. 52 A empresa cobra atitudes rpidas e estratgicas de seus membros.

63

ox ox x ox x x x x ox ox x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

X X X X X X X X X ox X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

x x x x x x x x ox x x x x x x x x x x x ox x x x x x x x x x x x x x

x ox x ox x ox ox ox

53 54 55 56 57 58 59 60

ox E61 ox E62 x x ox ox ox ox x x x x ox ox x x x x ox x x x ox ox x ox 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

A empresa busca resultados imediatos atravs de novas estratgias para o domnio do mercado. A empresa d muita nfase comercializao de produtos e servios. As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma grande velocidade A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a qualidade de produtos ou servios. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos produtos e ou servios. A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. Os clientes da minha empresa, ao comparar os nossos produtos ao da concorrncia, eles os classificam como sendo muito superior. O sucesso leva a um comodismo de novas aes estratgicas de marketing. FORMAO DE PARCERIA [CFP] A empresa foca como estratgia a formao de novas parcerias. A empresa forma alianas como estratgia de negcios para eliminar as barreiras de entrada. Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento em longo prazo. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus fornecedores. A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os seus concorrentes. A empresa busca o fortalecimento de posies-chaves entre os seus agentes internos e externos. A empresa faz uso da vantagem de parcerias para buscar novas oportunidades. A empresa busca novos aprendizados atravs de parcerias. A empresa busca novos clientes por meio de relacionamentos. A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] A empresa tem uma viso para tornar os seus objetivos em recursos realizveis. A empresa procura definir tarefas e funes que criem uma nova estrutura. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada do seu meio de atuao. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em seu mercado de atuao. A empresa est atenta s tendncias do mercado. Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes. Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no mercado. A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas tendncias. A empresa investe em Marketing e refora sua marca. H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa cumprir com as necessidades do mercado. As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: Autor

Como mostra o Quadro 4.1, foram eliminadas as proposies 36, 61 e 62: 36 A empresa est comprometida em elevar o seu nvel de endividamento em apostar em um novo projeto. 64

61 62

Os clientes da minha empresa, ao comparar os nossos produtos ao da concorrncia, eles os classificam como sendo muito superior. O sucesso leva a um comodismo de novas aes estratgicas de marketing.

Consistncia interna A verificao da consistncia interna dos itens foi feita utilizando-se o mtodo fornecido por Likert e ilustrado por Baquero (1974, p.336). Os passos so os seguintes: Passo 1: Foi aplicada a Escala a um conjunto de respondentes sendo que, necessariamente, tais respondentes devem ter caractersticas de qualidade diferenciadas em relao ao tema. Neste caso aplicou-se a Escala sem as proposies eliminadas na etapa anterior a 20 empresas. Passo 2: As respostas recebidas foram tabuladas e os respondentes foram estratificados em dois grupos (G1 e G2) em funo dos pontos totais dados s respostas. O Quadro 4.2 mostra a tabulao das respostas. A coluna Total G1 mostra a soma das respostas obtidas pela proposio dos respondentes do Grupo 1 e, de forma semelhante a coluna Total G2 mostra a soma dos respondentes das empresas do Grupo 2. Passo 3: Foram calculadas as diferenas entre G1 e G2 para cada proposio foi calculado o poder discriminante, ou seja, a capacidade da proposio diferenar um respondente do grupo G1 do grupo G2. O poder discriminante (PD) foi assim calculado: [PD=(Total G1-Total G2)/10]. Passo 4: Foram eliminadas as proposies com valor discriminatrio muito baixo, isto com poder discriminatrio absoluto PD<|0.4|. O valor PD o critrio para selecionar as proposies que no possuem poder discriminatrio, isto : elas no diferenciam empresas do grupo G1 do grupo G2. O resultado da consistncia interna, isto , do poder discriminatrio das proposies pode ser visto no quadro 4.2. Foram eliminadas as 14 proposies abaixo: 4 7 8 H uma viso dentro da organizao para o desenvolvimento de idia por grupos autnomos H liberdade para apresentao de novos projetos por algum membro ou grupos autnomos. O lder aceita novos projetos e os conduz para promov-los para uma atividade empreendedora.

65

9 10 12 27 30 40 53 70 71 72 75

H liberdade para adaptaes as inovaes s normas organizacionais ou do mercado H liberdade, por qualquer membro, para aproveitar os recursos da organizao para buscar ou propor novas idias. H uma gesto participativa entre todos os empregados. H um investimento tecnolgico para melhoria dos mtodos, processos e tcnicas da produo. Aempresa abre novas carreiras para atender especficas necessidades dos clientes ou mercado. A empresa adota uma postura de criar sempre novas aes frente dos competidores. A empresa busca resultados imediatos atravs de novas estratgias para o domnio do mercado. A empresa faz uso da vantagem de parcerias para buscar novas oportunidades. A empresa busca novos aprendizados atravs de parcerias. A empresa busca novos clientes por meio de relacionamentos. A empresa tem uma viso para tornar os seus objetivos em recursos realizveis.

Quadro 4.2- Consistncia interna da tabulao e clculo do poder discriminatrio.

R1 R5 R6 R7 R8 R13 R15 R18 R11 R12 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 2 1 4 5 5 5 5 4 4 4 2 4 3 4 3 2 2 1 4 1 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 5 3 3 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 1 4 5 5 4 3 4 2 4 4 1 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 3 5 5 3 4 5 4 2 5 4 5 4 4 4 Total Total R2 R9 R3 R4 R10 R14 R16 R17 R19 R20 G2 PD G1 46 40 39 42 45 44 44 39 43 38 37 42 36 45 37 43 45 42 45 47 45 4 5 3 2 5 3 4 4 4 5 3 3 1 5 3 4 4 4 5 5 4 5 3 2 5 4 3 4 4 5 4 3 4 1 5 3 3 5 3 4 4 4 4 3 2 4 2 4 4 4 4 4 2 4 3 3 1 4 4 1 1 4 1 4 3 2 5 5 4 5 4 4 4 2 4 1 4 1 4 4 4 4 4 4 4 3 2 5 5 4 5 4 4 4 2 4 1 4 1 4 4 4 4 4 4 4 2 1 4 1 4 4 4 4 2 1 4 1 3 1 2 2 1 2 3 1 4 3 5 5 5 5 4 4 4 2 5 4 4 2 1 4 4 5 4 5 4 3 1 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 1 3 3 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 1 5 5 2 5 4 2 4 3 2 5 5 4 4 4 4 3 2 4 4 5 4 5 4 3 5 4 5 40 31 25 44 41 39 42 40 40 35 28 39 24 39 17 38 39 31 38 42 33 0.60 0.90 1.40 S S S P 1 2 3 4 5 6 7 8 9

No 0.20 0.40 0.50 S S

0.20 No No 0.10 0.30 No

0.30 No 10 0.90 S 11

0.30 No 12 1.20 0.60 2.00 0.50 0.60 1.10 0.70 0.50 1.20 S S S S S S S S S 13 14 15 16 17 18 19 20 21

66

4 4 3 3 4 1 4 5 4 5 5 1 4 5 5 1 4 3 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5

5 3 3 5 4 1 5 3 1 5 4 1 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 2 5 5 2 2 2 4 4 4 4 4 3

3 3 3 3 4 4 3 4 1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 2 3 4 2 4 5 5 1 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5

4 5 5 4 4 4 4 3 2 5 5 2 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 3 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3

4 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 5 3 5 4 4 4 3 5 5

4 4 4 5 5 1 4 1 2 5 2 1 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 3 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5

4 5 5 4 4 4 4 3 2 5 5 2 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3

4 4 4 5 4 1 5 2 1 5 2 1 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 3 3 5 5 5 5

5 5 5 4 5 1 4 4 5 5 4 1 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 2 5 5 4 2 4 2 5 4 4 5 4 4 4

4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 1 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 2 5 4 4 2 3 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5

41 40 39 41 42 22 41 33 25 48 40 17 44 44 41 38 41 38 39 43 47 42 40 42 43 38 39 39 44 38 38 42 39 37 37 41 37 44 44 42 47 44 48 43

2 4 4 3 3 1 4 4 5 3 3 2 4 4 3 4 4 5 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 2 3 2 4 3 4 5 4 3 3 4 4 4 4

3 3 3 4 4 1 4 4 1 3 2 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4

2 2 2 2 4 4 2 4 2 4 3 2 3 3 4 4 2 4 1 3 4 4 5 1 2 4 4 4 4 3 4 4 1 1 2 1 1 1 4 4 2 2 3 1

1 1 1 1 4 1 1 4 1 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4

1 1 1 1 4 1 1 4 1 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4

1 1 1 1 3 2 1 3 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 4 4 4 3 4 5 2 1 1 1 1 1 4 3 2 2 4 2

3 4 5 4 4 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 4 3 2 5 4 3 3 3 4 1 1 1 2 1 2 3 4 1 3 5 5 5 3 3 5 5 5 5

1 1 1 4 4 4 4 5 4 4 4 1 4 4 3 2 4 3 2 4 5 3 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 2 2 3 4 5 4 5 5 5 5 5

1 2 4 2 3 4 3 5 2 5 3 1 4 3 2 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 1 3 2 2 4 2 5 3 4 5 3 4 4

5 5 4 4 4 1 4 2 3 5 4 1 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 3 4 5 3 4 2 2 3 3 2 3 4 4 4 2

20 24 26 26 37 21 27 37 22 40 32 23 36 32 31 34 32 35 28 37 36 32 34 29 32 31 35 35 37 34 37 37 31 21 27 30 31 34 35 37 39 35 41 35

2.10 1.60 1.30 1.50 0.50

S S S S S

22 23 24 25 26

0.10 no 27 1.40 0.40 0.80 0.80 0.60 0.80 1.20 1.00 0.40 0.90 s s 28 29

0.30 no 30 s s s s s s s s 31 32 33 34 35 37 38 39

0.30 no 40 1.10 0.60 1.10 1.00 0.60 1.30 1.10 0.70 0.40 0.40 0.70 0.40 s s s s s s s s s s s s 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

0.10 no 53 0.50 0.80 1.60 1.00 1.10 0.60 1.00 0.90 0.50 0.80 0.90 0.70 0.80 s s s s s s s s s s s s s 54 55 56 57 58 59 60 63 64 65 66 67 68

67

3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5

3 5 4 3 5 5 4 5 5 4 5 3 4

4 3 4 4 5 5 4 5 5 5 1 3 5

3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3

5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5

3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

4 5 2 5 5 5 5 3 4 5 4 3 4

5 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4 3 4

40 42 38 41 50 49 47 47 48 47 41 40 45

3 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 3 5

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5

5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5

3 4 4 4 4 4 5 2 2 2 1 2 3

4 3 4 4 3 3 5 3 3 4 3 4 5

5 5 3 4 5 3 5 5 5 3 1 4 5

3 4 4 4 5 5 3 2 4 4 4 2 1

3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5

35 40 39 39 42 40 46 37 41 38 25 33 39

0.50

69

0.20 no 70 no 71 0.10 0.20 no 72 0.80 0.90 s s 73 74

0.10 no 75 1.00 0.70 0.90 1.60 0.70 0.60 s s s s s s 76 77 78 79 80 81

Validade de constructo (Alpha de Cronbach) De acordo com Pereira (2001, p.86), para se medir a confiabilidade de uma Escala, isto a validade de constructo pode-se utilizar o coeficiente de Cronbach . O valor alfa varia de 0 a 1. O software SPSS 17.0 tem a funo Reliability Analysis que possibilita a anlise de confiabilidade de um instrumento de coleta. Observar que o SPSS 17.0 oferece alm do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consistncia. O clculo do valor de de Cronbach feito seguindo as etapas abaixo: Foi aberto o SPSS e selecionado a planilha Variable View. Na coluna Name foram introduzidos os nomes das proposies vlidas (que passaram pelos dois testes anteriores). A seguir ajustou-se o nmero de casas decimais para o valor zero. Para cada uma das proposies foram introduzidos os resultados obtidos na pesquisa com os respondentes dos grupos G1 e G2. Os mesmos dados do quadro 4.2 correspondentes s linhas vlidas foram inseridos na planilha do SPSS. Foi selecionada a funo para a anlise: Analyse, Scale, Reliability Analysis. Foram marcados os testes Descriptives for Item, Scale e Scale IF item deleted alm de Correlations Inter-item. Observar que os estatsticos Descriptives for so os mais importantes. O output do SPSS fornece diversos e importantes resultados. O quadro Case Processing Summary mostra o nmero de variveis vlidas e eventuais variveis excludas com base no procedimento de anlise. No presente caso no ocorreu excluso de varivel alguma, como mostra o quadro 4.3, na pgina 66.

68

Quadro 4.3 - Lista de variveis excludas pelo procedimento

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 20 0 20 % 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

O quadro Reliability Statistics (Quadro 4.4) de fundamental importncia pois mostra o valor Alpha de Cronbach que obtido pela frmula abaixo, onde: K= nmero de variveis consideradas cov= mdia das covarincias var= mdia das varincias K cov var 1 + ( K 1)

cov var

Quadro 4.4 - ndice de Cronbach.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items ,964

Cronbach's Alpha ,962

N of Items 64

O valor obtido do de Cronbach, neste caso, foi de 0,962. Este indicador assume valores entre 0 e 1 e trabalha com a premissa que as correlaes entre os itens so positivas. De forma geral considera-se que um bom valor do seria 0,70 ou superior (obtido com uma amostra significativa). Esta regra deve ser aplicada com prudncia uma vez que, o grau adequado de fidedignidade depende da utilizao do instrumento. Pereira (2001, p.87) afirma que para interpretar o de Cronbach pode-se entend-lo como um coeficiente de correlao ao quadrado (R2) com uma suposta medida real do fenmeno. 69

Quadro 4.5 Apresentao da Mdia, Variancia e Desvio Padro dos itens

Scale Statistics Mean 239,85 Variance 1450,766 Std. Deviation 38,089 N of Items 64

Mais importante do que analisar o coeficiente estar atento para as informaes sobre o comportamento de cada item compondo o indicador (PEREIRA, 2001): Scale mean if item deleted (escala media se o item desprezado): A mdia da Escala 239,85 conforme mostra o Quadro 4.5. Quanto mais um item diminui a mdia mais importante ele de acordo com Pereira (2001, p.87). Observar no quadro 4.6 que basicamente todos os itens possuem importncia semelhante isto , uma mdia em torno de 236. Quadro 4.6 Apresentao das mdias dos itens
Cronbach's Alpha if Item Deleted ,961 ,961 ,961 ,961 ,962 ,961 ,962 ,961 ,961 ,962 ,961 ,961 ,960 ,961 ,960 ,960 ,960 ,961 ,961 ,961 ,961 ,964 ,961 ,961 ,964

Scale Mean if Item Deleted p1 p2 p3 p5 p6 p11 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20 p21 p22 p23 p24 p25 p26 p28 p29 p31 p32 p33 235,55 236,30 236,65 235,55 235,70 236,60 236,85 235,65 237,15 235,80 235,65 236,20 235,70 235,40 235,95 236,80 236,65 236,60 236,50 235,90 236,45 236,35 235,45 236,25 237,85

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted Total Correlation 1427,734 1404,537 1387,397 1391,208 1434,958 1399,726 1401,713 1412,029 1373,397 1412,800 1412,450 1387,642 1388,747 1420,568 1372,471 1371,011 1370,345 1376,884 1379,947 1430,200 1381,313 1469,818 1423,208 1407,566 1466,450 ,526 ,502 ,589 ,724 ,302 ,548 ,400 ,564 ,680 ,425 ,654 ,701 ,749 ,654 ,827 ,714 ,737 ,687 ,711 ,526 ,717 -,240 ,528 ,489 -,185

70

p34 p35 p37 p38 p39 p41 p42 p43 p44 p45 p46 p47 p48 p49 p50 p51 p52 p54 p55 p56 p57 p58 p59 p60 p63 p64 p65 p66 p67 p68 p69 p73 p74 p76 p77 p78 p79 p80 p81

235,85 236,05 236,25 236,25 236,20 236,50 235,85 235,70 236,15 236,15 236,30 236,10 236,40 236,15 236,15 235,80 236,25 235,90 236,35 236,95 236,65 236,30 236,45 235,95 235,90 235,90 235,55 235,90 235,40 235,95 236,10 235,25 235,40 235,65 235,40 235,60 236,55 236,20 235,65

1390,450 1395,208 1400,934 1409,250 1391,853 1371,632 1392,661 1391,274 1411,082 1417,713 1374,432 1383,147 1436,358 1445,187 1444,871 1440,274 1435,671 1450,200 1410,555 1376,892 1411,082 1387,800 1397,839 1382,261 1442,411 1430,937 1393,734 1394,726 1423,726 1408,682 1426,937 1428,829 1422,147 1408,976 1409,832 1402,884 1365,524 1406,274 1406,345

,818 ,726 ,656 ,469 ,891 ,731 ,787 ,794 ,649 ,435 ,848 ,878 ,138 ,062 ,062 ,157 ,187 -,007 ,451 ,651 ,486 ,645 ,521 ,634 ,097 ,373 ,815 ,738 ,584 ,447 ,267 ,417 ,544 ,540 ,649 ,802 ,673 ,587 ,445

,960 ,961 ,961 ,961 ,960 ,960 ,960 ,960 ,961 ,961 ,960 ,960 ,963 ,963 ,963 ,962 ,962 ,963 ,961 ,961 ,961 ,961 ,961 ,961 ,962 ,962 ,960 ,961 ,961 ,961 ,962 ,962 ,961 ,961 ,961 ,961 ,961 ,961 ,962

Scale variance if item deleted (Varincia da Escala, se o item desprezado): neste caso interessa eliminar os itens que promovem uma reduo maior na varincia. A varincia atual da escala de 1450,766 como mostra o Quadro 4.5. A remoo da proposio P23 reduziria a varincia para 1370,345. Corrected Item-Total correlation (Correlao corrigida entre Item e Total): mostra o coeficiente de correlao de Pearson (r) entre o item (proposio) e o indicador total depurado de sua prpria contribuio. O primeiro tipo de impacto o que tem 71

menor correlao com o indicador total. De acordo com McHorney et al. (1994) no desenvolvimento de um instrumento de mensurao a correlao item-total deve ser pelo menos 0,40. No presente caso algumas proposies foram excludas na medida em que a correlao item-total observada menor do que 0.4. Ver Quadro 4.7. Estas proposies foram excludas: Quadro 4.7 - Lista das proposies Correlao corrigida entre Item e Total inferior a 0,40.
Scale Mean if Item Deleted p48 p49 p50 p51 p52 p54 p63 p64 p69 236,40 236,15 236,15 235,80 236,25 235,90 235,90 235,90 236,10 Corrected Scale Variance if Item Item-Total Deleted Correlation 1436,358 1445,187 1444,871 1440,274 1435,671 1450,200 1442,411 1430,937 1426,937 ,138 ,062 ,062 ,157 ,187 -,007 ,097 ,373 ,267 Cronbach's Alpha if Item Deleted ,963 ,963 ,963 ,962 ,962 ,963 ,962 ,962 ,962

Cronbachs Alpha IF Item Deleted ( de Cronbach se o item desprezado): mostra o impacto que teria a retirada do item. O valor do com os 64 itens de 0,962 (ver Quadro 4.7). No necessrio remover proposies. O questionrio validado tem as proposies no Quadro 4.8: Quadro 4.8 - Questionrio validado
Cultura Organizacional Por favor, marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura organizacional na sua empresa. D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT CONCORDO TOTALMENTE AUTONOMIA [CA] A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da organizao. H liberdade para questionamento dos produtos existentes. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional por qualquer membro. H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia.
DT D I C CT

1 2 3 5 6 11 13

72

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 55 56 57 58 59 60

H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. INOVAO [CI] A empresa tem uma viso inovadora. A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento. A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu portfolio A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes para agregar ao seu portflio A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo produto. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CA] A empresa apoia tendncias para novos projetos Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de negcios. A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo incertezas. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo projeto. A empresa apoia e materializa projetos inovadores. A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras. PR-ATIVIDADE [CPA] A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios, tecnologias, tcnicas administrativas. A empresa antecipa tendncias. A mudana parte da cultura da empresa. Os competidores veem a empresa como inovadora. A empresa rpida em lanar novos produtos. A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente. COMPETITIVIDADE AGRESSIVA [CCA] As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma grande velocidade A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a qualidade de produtos ou servios. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos produtos e ou servios. A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. FORMAO DE PARCERIA [CFP]

DT

CT

DT

CT

DT

CT

DT

CT

DT

CT

73

65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento em longo prazo. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus fornecedores. A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os seus concorrentes. A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] A empresa procura definir tarefas e funes que criem uma nova estrutura. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada do seu meio de atuao. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em seu mercado de atuao. A empresa est atenta s tendncias do mercado. Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes. Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no mercado. A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas tendncias. A empresa investe em Marketing e refora sua marca. H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa cumprir com as necessidades do mercado. As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de novos produtos.

DT

CT

Fonte: Autor

O Questionrio, para evitar vis, ser apresentado com as questes em ordem alfabtica e sem estarem agrupadas por tipo de cultura, como mostra o Quadro 4.9. A proposio original (PO) no fornecida ao respondente. Quadro 4.9: Questionrio validado aplicado
Cultura Organizacional Por favor, marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura organizacional na sua empresa PO PF
D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT - CONCORDO TOTALMENTE Proposies

DT

CT

38 34 41 37 35 28 47 78 32 77

A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises 2 envolvendo incertezas. 3 A empresa antecipa tendncias. 4 A empresa apoia e materializa projetos inovadores. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em 5 um novo projeto. 6 A empresa apoia tendncias para novos projetos A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do 7 ambiente. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em 8 seu mercado de atuao. 9 A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada 10 do seu meio de atuao.
1

74

74 22 20 33 83 45 39 44 21 79 17 1 84 16 73 82 66 67 68 76 11 57 2 56 46 19 18 15 60 42 65 55 86 13 5 6

11 A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. 12 A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu 13 portflio 14 A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas 15 tendncias. 16 A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios, tecnologias, 17 tcnicas administrativas. 18 A empresa rpida em lanar novos produtos. A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes 19 para agregar ao seu portflio 20 A empresa est atenta s tendncias do mercado. 21 A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a 22 organizao. 23 A empresa investe em Marketing e refora sua marca. A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e 24 Desenvolvimento. 25 A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. 26 A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. 27 A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus 28 fornecedores. A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os seus 29 concorrentes.
Proposies

DT

CT

30 A empresa procura definir tarefas e funes que criem uma nova estrutura. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia 31 organizacional por qualquer membro. A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a 32 qualidade de produtos ou servios. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para 33 a organizao. 34 A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. 35 A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. 36 A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. 37 A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. 38 A empresa tem uma viso inovadora. 39 A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. 40 A mudana parte da cultura da empresa. Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento em longo 41 prazo. As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma 42 grande velocidade As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de novos 43 produtos. 44 H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia. H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da 45 organizao. 46 H liberdade para questionamento dos produtos existentes.

75

85 23 14 58 25 24 26 59 3 43 31 29 81 80

47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa cumprir com as necessidades do mercado. H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo produto. H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos produtos e ou servios. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. Os competidores veem a empresa como inovadora. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de negcios. Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no mercado. Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes.

Fonte: Autor

4.5-Tabulao dos dados

Para evitar vis, os questionrios apresentados aos respondentes tinham as proposies ordenadas alfabeticamente, como mostra o quadro 4.10. Usando as funes do Excel os dados introduzidos eram ajustados para a ordem correta, como ilustra o quadro 4.11, na prxima pgina. Quadro 4.10- Tabulao das respostas recebidas (questionrio original)
Por favor marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura.organizacional na sua empresa PF
D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT - CONCORDO TOTALMENTE Proposies 1

DT

2 3 4 5 6 7 8 9 10

A empresa aceita assumir riscos para idias empreendedoras. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo incertezas. A empresa antecipa tendncias. A empresa apia e materializa projetos inovadores. A empresa apia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo projeto. A empresa apia tendncias para novos projetos A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em seu mercado de atuao. A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada do seu meio de atuao.

C CT Tabulao X 4 2 X X X X X X 4 4 4 4 4 4 2 X 4

76

Fonte: Autor

Quadro 4.11- Tabulao ajustada para anlise.

Cultura Organizacional Por favor marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura.organizacional na sua empresa
D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT - CONCORDO TOTALMENTE

Tabulao 1 2 3 5 6 11 13 14 AUTONOMIA (A) A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da organizao. H liberdade para questionamento dos produtos existentes. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional por qualquer membro. H apoio para uma tomada de deciso de uma nova idia. H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. DT D I C CT 4 2 4 4 4 3 4 3

Fonte: Autor

4.6. Procedimentos de Analise dos Dados

Os dados coletados foram analisados de forma a testar cada uma das hipteses. Foram utilizadas estatsticas no paramtricas. Ockert (2005) defende que os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a relao de equivalncia (=) e a relao de comparao (>). Esta ltima irreflexiva, assimtrica e transitiva. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matemticos ou estatsticos (testes no paramtricos). Portanto a escala de tipo Likert no pretende ser mais que uma escala ordinal; vale dizer, permite a ordenao de indivduos atravs da favorabilidade de sua atitude com relao a determinado objeto, mas no apresenta uma base para dizer quanto o indivduo mais favorvel que outro, nem para medir a quantidade de mudana depois de certa experincia. (SELLTIZ, et al. 1975, p.415).

77

Captulo 5RESULTADOS

Neste captulo so apresentados os resultados obtidos com a pesquisa. Esta foi feita com a inteno de dar resposta questo-problema: possvel construir uma escala tipo Likert, para medir a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes?

5.1. Estatsticas descritivas

Inicialmente se apresenta algumas estatsticas descritivas decorrentes da pesquisa feita com os 82 respondentes.

5.1.1. Respostas ao item

A tabela 5.1 apresenta as respostas dadas a cada proposio ou item, considerando o diferencial semntico adotado: DT/D/I/C/CT. A tabela 5.2 mostra que ocorreu um predomnio de respostas concordantes. Tabela 5.1: Quantidade de respostas observadas para cada item
AUTONOMIA [CA] DT D I C CT A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para 3 4 10 43 22 a organizao. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras 6 10 18 33 15 para a organizao. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. 2 8 19 37 16 H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro 8 6 11 46 10 da organizao. H liberdade para questionamento dos produtos existentes. 2 6 9 51 14 A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia 6 14 28 24 10 organizacional por qualquer membro. H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia. 3 8 9 47 15 H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato 12 11 16 28 15 empreendedor. INOVAO [CI] DT D I C CT A empresa tem uma viso inovadora. 4 6 17 40 15

1 2 3 5 6 11 13 14 15

78

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47

A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento. A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu portflio A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes para agregar ao seu portflio A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo produto. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR] A empresa apoia tendncias para novos projetos Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de negcios. A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo incertezas. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo projeto. A empresa apoia e materializa projetos inovadores. A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras. PR-ATIVIDADE [CPA] A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios , tecnologias, tcnicas administrativas A empresa antecipa tendncias. A mudana parte da cultura da empresa. Os competidores veem a empresa como inovadora. A empresa rpida em lanar novos produtos. A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente.

20 4 5 6 4 4 4 5 10 10 8

22 11 20 7 8 5 4 6 3 25 36 22 33 19 36 8 38

9 10 14 16 28 18 25 10 16 9 12

16 38 10 40

14 12 41 12 15 29 14 15 34 12 18 32

DT D I C CT 2 6 8 45 21 2 14 11 36 19 1 18 1 6 1 13 17 30 33 11 16 3 4 40 22 21 25 7 15 40 4 6 I 21 4 34 8 19

2 2 1 7 DT D 10 3 4 3 7 6 1 9

44 30 45 23 C CT 11 19 12 12 7 19 16 9

15 25 21 12 8 7 10 7 2 6 15 13 24 32 14 12 33 45 36 26 36 51

12 46

55 56 57 58

COMPETITIVIDADE AGRESSIVA [CCA] DT D I C CT As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma 4 9 29 32 8 grande velocidade A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. 3 10 20 39 10 A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a 7 6 10 39 20 qualidade de produtos ou servios. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. 3 11 20 37 11

79

59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos 12 produtos e ou servios. A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. 3 FORMAO DE PARCERIA [CFP] DT Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento a longo 3 prazo. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus 1 clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus 1 fornecedores. A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os 2 seus concorrentes. A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. 14 A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. 1 ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] DT A empresa procura definir tarefas e funes que criem um nova estrutura. 2 A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso 3 diferenciada do seu meio de atuao. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em 1 seu mercado de atuao. A empresa est atenta s tendncias do mercado. 1 Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes. 1 Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no 1 mercado. A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. 1 A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas 3 tendncias. A empresa investe em Marketing e refora sua marca. 3 H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa 3 cumprir com as necessidades do mercado. As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de 3 novos produtos.

25

21

15

10 18 42 9 D I C CT 8 1 2 2 9 2 D 6 9 2 2 2 6 0 3 8 5 43 41 20 34 24 19

15 40 22 37

11 31 17 5 43 31 I C CT 18 50 5 10 45 8 9 4 42 52 36 14 29 18 39 26 29 23 18 11 17

15 34 5 8 47 45

13 12 36 9 5 11 48 8 49

Fonte: Autor

Pela tabela 5.2 de todas as respostas recolhidas 3300 so de opinio concordante contra 785 de opinio discordante. Isto significa que nas empresas dos respondentes h aes que se alinham a algum tipo de cultura organizacional

Tabela 5.2: Total de respostas por diferencial semntico

DT D I C CT 279 506 832 2270 1030 785 3300

5.1.2. Grau de concordncia

80

A tabela 5.3, na prxima pgina, sintetiza as respostas estratificadas segundo a tipologia organizacional. As colunas Dt e Ct expressam respectivamente o nmero de respondentes discordantes e concordantes da tipologia utilizando a proposta de Macnaughton (1996): 50% do valor de indiferente considerado concordante e 50% do valor indiferente se considera discordante. Dessa forma, a discordncia obtida pela soma dos respondentes com DT (discordo totalmente), D (discordo) e 50% de I (Indiferente); a concordncia obtida pela soma dos respondentes com CT (concordo totalmente), C (concordo) e 50% de I (Indiferente). Ou seja, no que se refere a um item ou proposio: Di = DT + D + I 2 C i = C + CT + I 2 (1)

Os nveis de concordncia e discordncia do tipo de cultura organizacional (Dt e Ct) so construdos de forma semelhante a Dt e Ct:
Dt = DT + D +

I
2

C t = C + CT +

I
2

(2)

Tabela 5.3: respostas obtidas de acordo com o tipo de cultura organizacional

TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL AUTONOMIA (A) INOVAO (I) CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS (CR) PR-ATIVIDADE (PA) COMPETITIVIDADE AGRESSIVA (CA) FORMAO DE PARCERIA (FP) ORIENTAO PARA O MERCADO (OM) Dt 169.0 291.0 189.5 183.5 156.0 79.0 133.0 Ct 486.0 693.0 548.5 472.5 336.0 413.0 767.0 GCt 74.2 70.4 74.3 72.0 68.3 83.9 85.2 Interpretao do GCt moderada moderada moderada moderada baixa substancial substancial

Alm dos nveis de concordncia e discordncia pode-se calcular o grau de concordncia ao tipo de cultura (GCt) pelo oscilador estocstico de Wilder Junior (1981), tambm conhecido como indicador de fora relativa:
100 GC t = 100 Ct + 1 Dt

(3)

81

Quadro 5.1: Interpretao de valores do grau de concordncia

Valor de GCt Frase adequada 0,90 ou mais Uma concordncia muito forte 0,80 a +0,89 Uma concordncia substancial 0,70 a +0,79 Uma concordncia moderada 0,60 a +0,69 Uma concordncia baixa 0,50 a +0,59 Uma concordncia desprezvel 0,40 a +0,49 Uma discordncia desprezvel 0,30 a +0,39 Uma discordncia baixa 0,20 a +0,29 Uma discordncia moderada 0,10 a +0,19 Uma discordncia substancial 0,10 ou menos Uma discordncia muito forte Fonte: Davis (1976, p.70), adaptada

Os valores do grau de concordncia (seja do item seja do tipo de cultura organizacional) ficam no intervalo [0;100] e conveniente haver um acordo quanto ao que um valor fraco ou forte. Davis (1976, p.70) prope uma interpretao que pode ser adaptada para os propsitos de concordncia e que pode ser vista no quadro 1. Considerando os casos observados na tabela 5.3 pode-se afirmar que as empresas pesquisadas tendem para dois tipos predominantes de cultura organizacional: formao de parceria (FP) e orientao para o mercado (OM).

5.1.3. Tipos de culturas organizacionais observados

A tabela 5.4, na prxima pgina, mostra a tipologia cultural observada em cada empresa respondente. As colunas destacadas mostram os tipos de cultura organizacional com maior mediana. O respondente R2, por exemplo, obteve a maior mediana nos itens referentes cultura organizacional orientao para o mercado; o respondente R3 obteve a maior mediana em autonomia. Trinta e um respondentes apresentaram uma nica cultura organizacional como predominante (neste caso a quantidade de modais=1); oito empresas possuem dois tipos de cultura organizacional predominantes. So empresas bimodais em cultura organizacional. Por exemplo, a respondente R1 tem

82

duas culturas organizacionais predominantes: competitividade agressiva e formao de parceria. Alm destes 39 respondentes (31 com um nico tipo e 8 bimodais) os demais apresentam de 3 a 7 tipos de cultura organizacional. Pode-se afirmar, neste caso, que tais respondentes no possuem cultura organizacional definida. Tabela 5.4: Tipologia cultural por respondente
(1) AUTONOMIA [CA] (2) (3) (4) (5) (6) (7) Tipo de cultura organizacional predominante 7 1 5 1 5 7 6 6 6 6 6 6 6 6 3 2 4 6 6 6 6 1 1 7 7 7 7 7 7 6 6 Quantidade de modais 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PR-ATIVIDADE [CPA] COMPETITIVIDADE AGRESSIVA [CCA] FORMAO DE PARCERIA [CFP] ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] INOVAO [CI] CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR]

Q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

R2 R3 R16 R18 R19 R20 R27 R28 R29 R30 R31 R32 R34 R36 R37 R39 R41 R43 R44 R46 R50 R51 R52 R56 R58 R59 R60 R64 R73 R77 R82

3.5 4.5 1.0 4.5 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.5 4.5 4.0 3.0 5.0 4.5 2.5 2.0 4.0 2.0 4.0 4.0 3.5 1.0

4.5 4.0 1.0 4.0 3.5 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.5 4.5 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 3.0 1.0 3.5 3.0 4.0 2.0 4.5 3.5 2.0 1.0

4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 4.0 2.0 4.0 4.0 3.0 2.0

3.5 3.5 1.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.5 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.5 2.0 4.0 4.0 2.0 3.0

4.0 4.0 3.5 4.0 4.5 3.5 4.0 3.5 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 2.5 4.0 3.5 4.0 4.0 3.5 3.0 3.0 4.0 1.0 4.0 2.5 4.0 2.0 4.0 4.0 2.0 1.0

4.5 4.0 1.0 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.5 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.5 4.0 4.5 3.5 4.5 3.0 4.0 3.0 4.0 4.5 4.0 4.0

5.0 4.0 2.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 3.0 3.0

5.0 4.5 3.5 4.5 4.5 5.0 4.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.5 5.0 4.5 5.0 5.0 5.0 4.5 4.0 5.0 4.5 5.0 4.0 5.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0

Mediana Mxima

Respondente

83

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8

R1 R8 R40 R45 R63 R69 R72 R78 R4 R7 R9 R13 R26 R33 R38 R49 R61 R65 R70 R80 R6 R15 R17 R23 R54 R79 R81 R11 R14 R21 R42 R47 R48 R53 R62 R71 R74 R76 R5 R12 R25 R55 R75 R10 R22 R24 R35 R57 R66 R67 R68

4.0 4.5 4.0 4.5 4.0 4.5 4.5 4.0 3.5 3.5 4.5 1.0 4.0 4.0 3.0 3.5 4.0 4.5 3.5 2.5 4.5 4.0 3.5 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.5 4.0 3.5 3.5 4.0 3.5 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.0 4.0 3.0 3.0 5.0 4.0 4.0 4.5 5.0 5.0 4.0 2.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 5.0 3.5 4.0 2.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.5 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.0 4.0 4.5 4.0 4.0 4.5 4.0 5.0 4.0 4.0 4.5 2.0 3.0 3.0 4.0 3.0 2.0 4.0 2.5 3.5 4.0 1.5 4.0 2.0 3.0 3.0 3.0 3.0 1.5 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 3.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.5 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.5 4.0 3.5 3.0 4.5 4.0 4.0 4.5 4.5 4.5 4.0 3.5 2.0 3.0 3.0 3.0 2.0 5.0 2.5 2.0 5.0 3.5 3.0 2.0 3.5 3.0 3.5 3.5 4.0 3.0 3.0 3.5 3.5 3.0 4.0 2.5 4.5 5.0 4.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.5 4.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 3.5 3.5 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.5 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.5 4.0 4.0 3.5 3.5 3.5 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.0 5.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

4.5 5.0 4.5 4.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7

5 6 3 7 4 6 1 6 2 6 6 7 6 7 3 7 Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida Indefinida

Fonte: Autor

84

A tabela 5.5 mostra a distribuio dos tipos de cultura organizacional, no caso de tipo prevalecente. Pode-se observar que 45,16% possuem cultura organizacional do tipo 6 (formao de parceria) e 25,81% do tipo 7: Orientao para o mercado. Estas duas tipologias ocorrem em cerca de 71% das empresas com tipologia nica. Tabela 5.5: Distribuio dos tipos de cultura organizacional
Tipo de Cultura Organizacional 1 AUTNOMA [CA] 2 INOVADORA [CI] 3 CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS [CCAR] 4 PROATIVIDADE [CPA] 5 COMPETITIVA AGRESSIVA [CCA] 6 FORMAO DE PARCERIA [CFP] 7 ORIENTAO PARA O MERCADO [COM] Total = Fonte: Autor Qtde 4 1 1 1 2 14 8 31 % 12.90 3.23 3.23 3.23 6.45 45.16 25.81

Captulo 6CONCLUSES
Estudar a tipologia da cultura organizacional possibilitou definir uma nova tipologia, as sete culturas empreendedoras, e identificar uma taxionomia para esta tipologia. Destaca-se, no entanto, a importncia das informaes obtidas, com base nas quais podem-se apresentar algumas consideraes de carter terico, metodolgico e prtico, tendo em vista o desenvolvimento de uma cultura de orientao empreendedora. Portanto, foi apresentada uma escala tipo Likert para medir a cultura organizacional, esta escala foi adequadamente validada por uma banca de especialistas, resultando nas proposies de cada cultura empreendedora deste trabalho, tendo como fundamentao terica os estudos Lumpkin e Dess (1996); Sarasvathy e Dew , 2005; Atuahene-Gima e Ko, 2001 e Oliveira Junior (2009) que corroboraram na definio das sete culturas empreendedoras: 1. Cultura do tipo autnoma [CA]; 2. Cultura do tipo inovadora [CI]; 3. Cultura do tipo capacidade de assumir riscos [CCAR]; 4. Cultura do tipo pr atividade [CPA]; 5. Cultura do tipo competitividade agressiva [CCA]; 6. Cultura do tipo formao de parcerias [CFP] e 7. Cultura do tipo orientao para o mercado [COM]. Em seguida, tais preposies foram testadas em vintes empresas empreendedoras de diferentes ramos de atuao, como loja de convenincia, loja de 85

roupas, loja de artesanato, salo de cabeleireiro, petshop, loja de produtos eltricoeletrnicos e caf - dentro deste universo buscou-se a validao com dez empresas mais formalizadas quanto a processos organizacionais e, dez empresas sem processos formais - com o intuito de validar o questionrio final e, por fim, o questionrio final foi aplicado para outras sessenta e duas empresas que resultou na taxionomia desta pesquisa. Por meio desta pesquisa, explorando a teoria da orientao empreendedora de Lumpkin e Dess (1996); Sarasvathy e Dew , 2005; Atuahene-Gima e Ko, 2001 e Oliveira Junior (2009), obteve-se as seguintes definies das culturas empreendedoras, so elas, a saber:
1. Cultura organizacional autnoma [CA] o ato de agir e tomar decises

dentro da organizao de forma independente e reconhecida, ora por indivduos ou grupos com o objetivo de trazer uma ideia ou uma viso com o intuito de desenvolv-la por completo com o intuito de se atingir um objetivo que contribua para o sucesso da organizao, sem medo de um possvel constrangimento ou punio, caso este objetivo no seja alcanado; 2. Cultura organizacional inovadora [CI] utilizar, sobretudo, novas ideias, singularidades, experimentos e apoiar processos criativos que resultem em novos produtos, servios e ainda processos tecnolgicos, envolvendo engenharia, pesquisa, expertise tcnica e at mesmo o conhecimento industrial; 3. Cultura organizacional no conservadora propensa a correr riscos [CCAR] o ato de tomar deciso, ora para a criao de novos produtos, ora criao de servios, ora investimento no negcio, ou ainda para criao de novas empresas, inerente ao possvel risco de uma grande perda financeiro; 4. Cultura organizacional proativa [CPA] colocar ao em prtica, esta ao vincula-se a antecipao de mudanas, podendo resultar em mudanas de um ambiente com o objetivo de melhoria, seja ela de processos, criao ou venda de novos produtos, ou ainda de uma nova estratgia; 5. Cultura organizacional coopetitiva agressiva [CCA] um ato de sobrevivncia e ou de posicionamento estratgico frente aos seus

86

concorrentes, com o objetivo de intensificar o seu desempenho, distanciando o seu concorrente, garantindo assim a sua liderana; 6. Cultura organizacional orientada para buscar parcerias [CFP] o ato de buscar uma unio ou aliana com o objetivo de estabelecer uma estratgia para o atendimento dos objetivos dos envolvidos; 7. Cultura organizacional orientada para o mercado [COM] a busca contnua da fidelizao de clientes, assim como atender as suas necessidades e desejos, onde a essncia desta estratgia o prprio mercado de atuao, focando em novos produtos ou at mesmo um novo negcio para atender um nicho desejado. Com as informaes acima descritas, os resultados desta pesquisa respondem ao objetivo geral proposto por este objeto de estudo, o qual configurou o seguinte problema: possvel construir uma escala tipo Likert, para medir a cultura organizacional de uma empresa com base na orientao empreendedora dos lderes, incluindo: validade de contedo das proposies; consistncia interna dos itens e validade de constructo? Neste estudo verificou-se que as proposies para cada cultura proposta foram validadas, assim como a consistncia interna dos itens e a validade dos constructos segundo os especialistas que colaboraram para esta pesquisa. Quanto taxionomia das mesmas, este objetivo tambm foi alcanado nesta pesquisa conforme as sete tipologias j apresentadas e os resultados abaixo: Tabela 6.1: Distribuio da Taxionomia da cultura organizacional empreendedora TAXIONOMIA 1. 2. 3. 4. 5. TIPOLOGIA Tipo 6 Cultura formao parceria [CFP] Tipo 7 Cultura orientada para o Mercado [CMO] Tipo 1 Cultura autnoma [CA] Tipo 5 Cultura tipo coopetitiva agressiva [CCA] Tipo 2 Cultura Inovadora [CI] Tipo 3 Cultura capacidade em assumir riscos [CCAR]

87

Tipo 4 Cultura Proativa [CCP]

Fonte: Autor

Com a cultura empreendedora definida e sua taxionomia, tais informaes corroboram para a criao de estratgias mais assertivas alinhadas com o negcio, tanto para empreendedores e lderes quanto aos pesquisadores da rea do empreendedorismo, resultando em um melhor desempenho organizacional, gerando uma maior produtividade econmica, local, regional e do pas. Por meio deste aumento econmico se contribui para a formao do capital financeiro, resultando na explorao de novos nichos e cadeias de fornecimento de servios industriais que, por conseguinte, ir gerar um fluxo de desenvolvimento econmico ainda mais forte, o qual poder ser aplicado em pequenas e micro empresas, conforme aponta o relatrio GEM (2009). Sendo assim, o resultado desta pesquisa contribui tambm para o desenvolvimento da capacidade individual empreendedora. Este desenvolvimento individual pode ser considerado como uma nova competncia que requer a utilizao de processos, prticas e atividades de tomada de deciso que levam a novos empreendimentos, assegurando a sobrevivncia da empresa sob diversas dificuldades que o empreendedor enfrenta (LUMPKIN e DESS, 1996; OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Mas, importante ressaltar que h alguns empreendedores que possuem uma liderana inata para agir, pensar e lidar com finanas e gesto de pessoas, no entanto, nesta pesquisa estes aspectos no foram ressaltados. No obstante, com culturas definidas h um maior controle sobre as variveis que atuam diretamente com os agentes de uma organizao: clientes, fornecedores, funcionrios, estruturas polticas e pblicas, a comunidade onde a empresa est inserida. Assim, quanto maior for o seu conhecimento sobre sua cultura e funcionamento de seu negcio (finanas, clientes, fornecedores, concorrentes, gesto de pessoas), melhor ser o desempenho da organizao para uma futura tomada de deciso que se baseie alm da intuio, em informaes armazenadas, comprovadas e analisadas que compreendem o caminho para decises estratgicas ao seu negcio, o qual contribuir para uma maior competitividade por meio de uma ou mais culturas que favoream o negcio, segundo a taxionomia do lder empreendedor. Dentro de todos os conceitos apresentados de cultura nesta pesquisa e explorando os conceitos de Paladini (2000) e Robbins (2002), pode-se definir que 88

cultura o entendimento, a forma e o comportamento que se d por meio de crenas, pensamentos e valores que se do pelo processo da observao, aceitao e disseminao inseridos em uma sociedade ou organizao, esta nova cultura representada por uma orientao de uma fora maior de persuaso natural ou forada. Alm do conceito de cultura organizacional, esta pesquisa verificou tambm que a cultura empreendedora pode ser entendida como um conjunto de processos, prticas e atividades de tomada de deciso que asseguram a sobrevivncia, continuidade da empresa e o seu sucesso por meio da observao, experincias vividas e compartilhadas dentro de um contexto organizacional. Como dissertado nesta pesquisa h uma distino entre os conceitos de empreendedorismo e orientao empreendedora, o primeiro est intrinsecamente referindo-se a processos, prticas e atividades de tomada de deciso que levam a novos empreendimentos; emergindo de uma perspectiva de escolha estratgica (CHILD, 1972), que atravs de uma ao liberada se pode promover novas oportunidades de novas entradas (VAN de VEN e POOLE, 1995). Ao passo que o constructo orientao empreendedora composto de cinco dimenses utilizadas para caracterizar e distinguir os processos empreendedores chave de uma organizao: Autonomia, Inovao, Tomada de Risco, Pr-Atividade e Agressividade Competitiva (LUMPKIN e DESS, 1996). Na pesquisa de Oliveira Junior (2009) tais fatores, ou dimenses variam de forma independente em um dado contexto ambiental e organizacional, por isto, que por meio da taxionomia, buscou-se identificar quais tipologias culturais empreendedora so as mais relevantes entre as empresas empreendedoras. Aps as definies conceituais, esta pesquisa verificou, analisando a tabela 5.5, que h uma maior aderncia em duas tipologias da cultura empreendedora so elas, a saber: 45,96% dos empreendedores possuem uma cultura organizacional do tipo 6 (formao de parceria) e 25,81% possuem uma cultura do tipo 7 (orientao para o mercado). Embora estas culturas refletem um ato de atender uma necessidade do mercado por meio de uma aliana estabelecida em parcerias, tal atitude reflete tambm um baixo investimento, ou ainda pouca ousadia em explorar o mercado em que estes players empresas concorrentes atuantes num mercado atuam, pode-se entender que h um receio para um ato empreendedor mais ousado. 89

Ao se dissertar sobre empreendedorismo, h tambm de se abordar sobre riscos, competitividade agressiva, pr-atividade e inovao, tais culturas so importantes para a manuteno e o sucesso das organizaes. No entanto, nesta pesquisa observou-se que estas culturas apresentaram um baixo nvel de aderncia, todas estas obtiveram um percentual de 3,23%. Por base neste resultado, entende-se que tais culturas no esto representadas pelos empreendedores, pois acredita-se que h um risco em aderir a tais culturas, pois elas apresentam variveis dos ambientes micro e macro4que dificultam o controle sobre o negcio por exigir mudana de comportamento e de estratgia da organizao. Tal ao pode levar a um campo desconhecido, gerando assim uma incerteza, ou ainda a no aceitao da mudana. Pode-se ainda dizer que aceitao desta mudana est muitas vezes associada ao engessamento de ideias e comportamento, no permitindo uma abertura para questionar, analisar e, sobretudo, mudar a forma de se pensar, agir e gerenciar o seu negcio. Para Wood (1995), a capacidade de adaptao das organizaes est intrinsecamente ligada sobrevivncia das mesmas. Portanto, a mudana deve ser vista como parte da estratgia de qualquer negociao, pois o mercado dinmico e, por conseguinte, demanda um dinamismo tambm das organizaes frente a esta realidade. Em congruncia com esta linha de pensamento Porter (1991) apresenta O Modelo das Cinco Foras Competitivas5 que influenciam nas dinmicas das organizaes, onde ambiente mercadolgico determina a prtica organizacional, ou seja, as aes que a empresa precisa tomar para se adaptar a este cenrio com intuito de se manter competitiva e atuante no mercado que se est inserida. Conclui-se ento, que as culturas que apresentaram baixos ndices de aderncia refletem uma incerteza quanto a permanncia do seu negcio no mercado, caso uma ou

Macro ambiente: todas as organizaes esto sujeitas as ameaas das foras externas elas esto em maior ou menor grau, e suas aes tm controle e influncia limitados ou inexistentes frentes a elas, so elas: fatores sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos, considerando as tendncias nacionais e as internacionais; Microambiente: onde as aes da empresa tm algum impacto, repercusso ou influncia, onde h um maior controle destas variveis atravs de estudos e anlise das caractersticas da indstria ou mercado, como oferta, demanda, fornecedores, preo, clientes, etc. As Cinco Foras: 1) A rivalidade entre as empresas; 2) A ameaa de produtos e/ou servios substitutos; 3)Ameaa de novos concorrentes; 4) Poder de negociao dos compradores; e 5) Poder de negociao dos fornecedores.
5

90

mais destas culturas forem aplicadas. Todavia, esta resistncia deve ser quebrada, pois a cultura coopetitiva agressiva no s avana a empresa frente aos seus concorrentes, como tambm estabelece a sua liderana e consolidao no mercado. Lumpkin e Dess (1996) afirmam que a sobrevivncia e o sucesso em ambientes hostis esto diretamente associados a esta determinante. No resultado que esta pesquisa obteve, a cultura do tipo pr-atividade apresenta baixa aderncia, 3,23%. No entanto, na pesquisa de Oliveira Junior (2009), a PA (pratividade) apareceu como uma dimenso que impacta positivamente a performance para o setor de servios e para pequenas e micro empresas. Pode-se entender que, a cultura do tipo pr-atividade atua como uma mola propulsora para antecipao e criao de novas necessidades no atendidas, ou ainda no perceptveis pelo empreendedor. No obstante, a cultura do tipo Pr-atividade uma estratgia que ajuda as empresas a atingirem os seus objetivos mais rpidos, ela um importante aliado frente s mudanas dos ambientes micro e macro que atuam efetivamente na sua sobrevivncia. A capacidade se assumir risco se d no perfil do indivduo ou da organizao, ela mais latente em empreendedores porque eles colocam em prtica as suas ideias na busca de novas oportunidades de crescimento financeiro. Para Antoncic (2003), as percepes de riscos podem ser diferentes entre os empreendedores independentes e os empreendedores corporativos. O risco financeiro representa para o empreendedor uma maior ameaa de sua existncia, enquanto para o empreendedor corporativo o risco atua de forma indireta, na continuidade de sua sustentabilidade econmica, na sua reputao e no futuro do seu negcio. Ao analisarmos o risco, ns entendemos que ele possui diversos significados, tanto o contexto, mercado em que a empresa se insere com suas atividades normais, quanto explorar o desconhecido so alguns deles. Junto ao risco esto a incerteza, o risco pessoal, social ou o risco psicolgico. Ele representa ainda probabilidade de perdas, de resultados negativos para aplicao de um recurso no mbito financeiro, e por sua vez, tais riscos afetam diretamente o nvel de comprometimento dos gerentes na aplicao de grandes quantidades de recursos (MILLER e FRIESEN, 1982). Ao se falar sobre empreendedorismo, toca-se tambm na questo do risco a ser enfrentado, j citado nesta pesquisa, Lumpkin e Dess (1996) referem-se a [CAR] como a disposio de uma empresa em dispor de alto recurso tangvel e intangvel em busca de um retorno mais elevado para aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, 91

independentemente do sucesso ou no do negcio. O ato tomado em relao ao risco deve ser cauteloso, pois o empreendedor ir explorar um novo territrio com pouco, ou sem nenhum conhecimento, e o resultado poder ser oneroso, pois envolve os riscos financeiros, sociais e psicolgicos como legado do novo negcio. E para um maior fortalecimento do negcio, no se pode ignorar a Inovao, a cultura do tipo inovadora no s promove novos rumos de comportamento de consumo, mas tambm define novas tendncias e direcionamento para as organizaes, sejam elas de grande, mdio ou pequeno porte. Drucker (2002) aponta que o processo inovador
visto tambm como uma oportunidade para um negcio ou produto se diferenciar, um instrumento empreendedor. Inovar um trabalho rduo, pois se deve explorar a mudana, interferir em processos e pessoas existentes na organizao para capacitao de gerar novas riquezas. Drucker (2002, p.45), v a inovao com carter econmico ao dizer que,

consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social. Dentro deste contexto, Schumpeter (1954, p. 31) refora ao dizer que O que ns, de forma no cientfica, chamamos de progresso econmico, significa, essencialmente, colocar recursos produtivos em usos ainda no tentados na prtica e retir-los de utilizaes para as quais servia, at o momento. A isto chamamos de inovao. Schumpeter acrescenta ainda que, a noo de concorrncia est associada diretamente ideia de inovao estar vinculada ao progresso econmico numa economia, que visa a acumulao e a valorizao do capital, gerando uma maior integrao entre os agentes econmicos que constituem a razo da existncia de um negcio.
Por conseguinte, no pode-se desconsiderar tal ato e principalmente para empreendedores, a inovao, segundo Lumpking e Dess (1996), d forma, condio e rapidez no processo produtivo de uma organizao por meio de competncias tecnolgicas, mtodos de produo e de desenvolvimento de tcnicas avanadas. Entende-se que tanto a inovao, a capacidade de assumir riscos quanto a pratividade esto interligadas, pois tais culturas refletem o medo de um risco ainda maior do que o esperado, a perda do seu negcio, o que resulta em questes financeiras e psicossociais que so levadas para o mbito estrutura da famlia. Como apontam Anthony e Christensen (2006) que, o medo do fracasso faz com que muitas empresas no trilhem em caminhos desconhecidos, estes pesquisadores ressaltam ainda que as empresas no devem temer o fracasso, pois dele so extrados grandes ensinamentos. Por este motivo, o receio do incerto inibe o empreendedor a ser mais audacioso e agressivo em seu mercado

92

competitivo, preferindo a cultura do tipo orientao por parceria para sentir um apoio estratgico de menor risco e de maior estabilidade psicossocial (FRANA, 2010). Pode-se entender que o motivo o qual leva o empreendedor a alta aderncia da preferncia da Tipologia 7, Cultura orientada para o mercado [COM], o fator confiana quanto ao comportamento do consumidor. Este pensamento compartilhado pelos pesquisadores Baron e Shane (2007), ao apontarem que, os empreendedores optam para um mercado-alvo j estabelecido devido as preferncias dos clientes serem menos incertas, as caractersticas bsicas dessas preferncia j so conhecidas. No obstante, o processo de avaliao do mercado e das preferncias dos clientes torna-se mais fcil, uma vez que no s o mercado-alvo conhecido, mas tambm a soluo sabida. Como dito na fundamentao terica desta pesquisa, captulo 3, a orientao [OM] foca em atender as necessidades e desejos do consumidor mais eficaz e eficiente que seus competidores

(FRISHAMMAR e HRTE, 2007), porm este nvel de satisfao no foi abordado neste estudo por no ser o foco da pesquisa, entende-se que para buscar um melhor desempenho h de se explorar a inovao, a capacidade de assumir riscos e a pro atividade para atender melhor os desejos e as necessidades do cliente. Sugere-se um outro estudo direcionado a mensurao do nvel de satisfao do mercado consumidor empreendedorismo para relacionar a confiabilidade desta argumentao.
Na pesquisa de Oliveira Junior (2009) sobre a orientao empreendedora as dimenses [OM] e a [FP] mostram uma maior representatividade no perfil empreendedor brasileiro. Tal resultado est tambm presente nesta pesquisa, os quais as Culturas do Tipo 7 formao de parcerias [CFP] e do tipo 6 orientao para o mercado [COM] apresentam tambm uma maior aderncia conforme j citado anteriormente. A cultura do Tipo 7 formao de parceria [CFP] foca na melhoria e consolidao do relacionamento em diversas dimenses: clientes, fornecedores, concorrentes, indstria,

geografia, poltica e da cultura. Acredita-se que uma parceria estabelecida ajuda no desempenho do negcio e que, por sua vez resulta no crescimento econmico do mesmo. Para Baron e Shane (2007), empreendedores que almejam o sucesso, faz-se
possvel no s entre indivduos, mas tambm para necessrio que as empresas estabeleam relaes de trabalho ntimas e cooperativas com todos, a cooperao , portanto, organizaes. Para tal, faz-se necessrio estabelecer a confiana entre os agentes envolvidos, implicando no cumprimento de uma ao dito por outrem.

Na pesquisa notou-se um alto ndice, aproximadamente 50% de respondentes, que no apresentaram uma definio de cultura, pde-se perceber que um vis ocorreu, ora por baixa ateno ao responder as proposies, ora pelo desejo de associao ao 93

sucesso

do

empreendimento

em

relao

aos

processos,

procedimentos

comportamentos em relao ao mercado. Sugere-se uma nova pesquisa presencial junto a estes empreendedores, explicando minuciosamente cada proposio e sua dimenso para comparar se estas pluralidades culturais, sem uma taxionomia definida possvel ou no de ser identificada dentre os empreendedores. Finaliza-se este estudo com a expectativa de que venha a contribuir para a literatura nacional sobre a tipologia da cultura organizacional, em especial, de microempresas e que novas pesquisas utilizando-se de outros procedimentos metodolgicos de investigao como pesquisas qualitativas, e pesquisas quase experimental para buscar a causa e efeito da medio entre o tipo de cultura e empresas empreendedoras de sucesso. Alm disto novas pesquisas podem ser exploradas sobre o mbito estratgico, psicossocial e financeiro, contribuindo com maiores informaes para os lderes em tomadas decises mais seguras que consolidaro no desempenho competitivo das micro e pequenas empresas.

94

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVAREZ, S. A.; IRELAND, R. D.; REUER, J. J. Entrepreneurship and Strategic Alliances. Journal of Business Venturing, v.21, p.401-404,2006. ANTONCIC, B. Risk Taking in Entrepreneurship: Translating the Individual Level Risk. A version into the Organizational Risk Taking. Journal of Enterprising Culture, v.11, n.1, p.123, Mar, 2003. ANTHONY, S. D.; CHRISTENSEN, C. M. O caminho para a disrupo. In Implementando a Inovao/Harvard Business School Press Gesto orientada para resultados; traduo Carlos Cordeiro de Mello. 2. Reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. AUDRETSCH, D.; THURIK, R. A Model of the Entrepreneurial Economy. Max Planck Institute for Research into Economic Systems Group Entrepreneur ship, Growth and Public Policy, Germany, p.117, May, 2004. BAQUERO, G. Testes psicomtricos e projetivos: medidas psico-educacionais. So Paulo: Loyola, 1974. BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p.99120, 1991. BARON, R. A; SHANE, S. A. Empreendedorismo: Uma Viso do Processo; traduo All Tasks. So Paulo: Thomson Learning, 2007. BERNARDES, C. Sociologia Aplicada Administrao Gerenciando grupos nas organizaes. 4. Edio. So Paulo: Atlas, 1995. BROWON, T. E.; DAVIDSSON, P.; WIKLUND, J. An Operationalization of Stevenson's Conceptualization of Entrepreneurship as Opportunity Based Firm Behavior. Strategic Management Journal, v. 22, n.10, p.953-968, Oct, 2001.96. CASTANHAR, J. C.; DIAS, J. F.; ESPERANA, J. P. Orientao Empreendedora, Reconhecimento de Oportunidades e Desempenho em Pequenas e Mdias Empresas Brasileiras: Evidncias de 2 Estudos de Caso. Salvador, XXX ENANPAD, 2006. CHILD, J. Organization structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, v. 6, n.1, 1972.

95

COVIN, J. G.; GREEN, K. M.; SLEVIN, D. P. Strategic Process Effects on the Entrepreneurial Orientation Sales Growth Rate Relationship. Entrepreneurship Theory & Practice, v.30, n.1, Jan, p.57-86, 2006. CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: mtodo qualitativo, quantitativo e misto. traduo Luciana de Oliveira da Rocha - 2 Ed. - Porto Alegre: Artmed, 2007. CRONBACH, L; MEEHL, P. Construct validity in psychological tests. Psychol Bull, 52: 281-302, 1955. DAVIS, J. A. 1976. Levantamento de Dados em Sociologia: uma Anlise Estatstica Elementar. Rio de Janeiro, RJ: Zahar Editores, 1976. DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate culture: the rites and rituals of corporate life. Massachutes, Addison-Wesley, 1982. DEGEN, R. J.; MELLO, A. A. A. O empreendedor - fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo, McGraw-Hill, 1989. DONNELLY, R. The interrelationship of planning with corporate culture in the creation of shared values. Managerial Planning, v.32, i.6, 1984. DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo:Pioneira Thomson, 2002. ERTHAL, T. C. Manual de Psicometria. 7. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 2003. 144 p. ISBN: 85-7110-341-0. FERRIER, W. J.; MacFHIONNLAOICH, C.; SMITH, K. G.; GRIMM, C. M. The Impact of Performance Distress on Aggressive Competitive Behavior: A Reconciliation of Conflicting Views. Managerial and Decision Economics, 23, p. 301-316, 2002. FLEURY, M. T. L. O desvendar da cultura de uma organizao: Uma discusso metodolgica. So Paulo: Atlas 1989. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. FRANA, A. C. L. Praticas de Recursoso Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1 Ed. 4 reimpr. So Paulo: Atlas, 2010. FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional: formao, tipologia e impacto. So Paulo: Makron McGraw-Hill, 1991. 135p. FREITAS, A. B. Traos Brasileiros para uma anlise Organizacional. In: MOTTA, F. P.; CALDAS, M. P (Orgs). Cultura organizacional e cultura brasileira. 1. ed., 7. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. FRISHAMMAR, J.; HRTE, S. . The Role of Market Orientation and 96

Entrepreneurial

Orientation

for

New

Product

Development

Performance

in

Manufacturing Firms. Technology Analysis & Strategic Management, v.19, n.6, p.765788, Nov, 2007. GEM GLOBAL ENTREPENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil 2007. Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, 2009. GOLDENBERG, H. Abnormal Psychology. Brooks/Cole Pub Co, 1977. HANDY, C. Como compreender uma organizao. Ed. Jahar, 1976. HEGENBERG, L. Definies: termos tericos e significado. So Paulo: Cultrix, Ed. da Universidade de So Paulo, 1974. HITT, M. A.; IRELAN, R. D.; et. al. Guest Editors Introduction to the Special Issue Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation. Strategic Management Journal, v. 22, n. 6/7, p. 479-491, Jun-Jul, 2001. HOFSTEDE, G.; NEUING, B.; OHAYV, D.; SANDERS, J. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, New York, v.35, p.286-316, 1990. HORTON, P. B.; HUNT, C. L. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. LDKE, M.; ANDR, M. E. D. A. Pesquisa em educao: abordagens qualitativas. So Paulo: EPU, 1986. LUMPKIN, G T.; DESS, Gregory G. Linking Two Dimensions of Entrepreneurial Orientation to Firm Performance. Academy of Management Review, v.21, n. 1, p. 135-172, 1996. McHORNEY, C. A.; KOSINSKI, M.; WARE, J. E. Comparisons of the costs and quality of norms for the SF-36 health survey collected by mail versus telephone interview: results from a national survey. Med Care, 32: 551-67, 1994. McMULLEN, J. S.; SHEPHERD, D. A. Entrepreneurial Action and the Role of Uncertainty in the Theory or the Entrepreneur. Academy of Management Review, v.31, n.1, p.132-152, 2006. MACNAUGHTON, R. J. Number scales and qualitative research. Lancet, 347: 10991100, 1996. MILES, M. P.; ARNOLD, D. R. The Relationship Between Marketing Orientation and Entrepreneurial Orientation. Entrepreneurship Theory & Practice, v.15, n.4, p.49-65, 1991. MILLER, D. The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms. Management Science, v.39, n.7, p.770791, Jul, 1983. 97

MILLER, D., FRIESEN. P. Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum, Strategic Management Journal. v.3, pp. 1-25, 1982. MOTTA, P. R. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 325p. MOTTA, F. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. 1 ed., 7. So Paulo: Atlas, 2007. OCKERT, D. (2005). Substantive scale verification: A Likert scale analysis and critique of university student pedagogical activity preferences. JALT Hokkaido Journal (9), 48-64. OLIVEIRA JUNIOR, A. B. O impacto da orientao empreendedora na performance das empresas brasileiras: Evidncias de um estudo hbrido. 2009. Dissertao (Mestrado em Administrao), Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro, 2009. PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. PASQUALI, L. Psicometria: Teoria dos testes na psicologia e educao. Petropolis, RJ: Vozes, 2003. PELHAM, A. M.; WILSON, D. T. A Longitudinal study of the impact of Market Structure, Firm Structure, Strategy, and Market Orientation Culture on dimensions of small- firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 24, n. 1, p. 27-43, 1996. PEREIRA, D. R. M. Critrios de Ajuste para Modelos da Teoria da Resposta ao item (TRI). 2001. Dissertao (Mestrado em Educao) - Programa de Ps-Graduao em Educao, Faculdade de Educao, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2001. PETTIGREW, A. M. On studying organizacional cultures. Administrative Science Quarterly, 24(4), 570-581, 1979. PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1991. PRATES, M. A. S; BARROS, B. T. O estilo brasileiro de administrar: sumrio de um modelo de ao cultural brasileiro com base na gesto empresarial. ln: MOTTA, F.P.; CALDAS, M.(Orgs) Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 2006. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 98

REIMANN, B. C.; WIENER, Y. Corporate Culture: Avoiding the Elitist Trap. Business Horizons, 31, 2, 8, 36-44, Mar-Apr 1988. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 9 ed.So Paulo: Prentice Hall, 2002. SANCHES, C.; MEIRELES, M. Lgica para consistente aplicada Anlise Qualitativa de Dados. So Paulo: Atlas, 2011. (no prelo) SANDBERG, B. Creating the Marketing for Disruptive Innovation: Market Proactiveness at the Launch Stage. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, v.11, n.2, p.184196, 2002. SARASVATHY, S. D.; DREW, N. Entrepreneurial Logics for a Technology of Foolishners. Scandinavian Journal of Management, v.21, p.385-406, 2005. SASHKIN, M.; KISER, K.J. Gesto da Qualidade Total na Prtica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. SCHEIN, E. Organization culture and leadership: a dynamic view. San Francisco: Jossey Bass, 1992. 418 p. SCHWARTZ, H.; DAVIS S. Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, v.10, n.1, p. 30-48, 1981. SELLTIZ, C.; JOHODA, M.; DEUTSCH, M.; COOK, S. W. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. ed. revisada. Trad. Dante Moreira Leite. So Paulo: Universidade de So Paulo, 1975. SEBRAE Servio Brasileiro de Apio s Micro e Pequena Empresa. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003-2005. Braslia, Ago, 2007. SETHIA, N; VON GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward system. In: KILMANN (Org). Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. SHANE, S.; VENKATRAMAN, S. The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research. Academy of Management Review, v.25, n. 1, p.217-226, 2000. SCHUMPETER, J. History of economic analysis. New York, NY, EUA: Oxford University press, 1954. THEVENET, M. A cultura de empresa hoje em dia. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 26, n.2, Abr-jun. p. 32-39, 1991. TROMPENAARS, Fons Educator. Nas Ondas da Cultura: como entender a diversidade cultural nos negcios. Traduo de Claudiney Fullman. So Paulo: Atlas, 1994. 199p. 99

TZOKAS, N.; CARTER, S.; KYRIAZOPOULOS, P. Marketing and Entrepreneurial Orientation in Small Firms. Enterprise and Innovation Management Studies, v.2, n.1, p.1933, 2001. VAN DE VEN, A. H.; POOLE, M. S. Explaining Development and Change in Organizations. Academy of Management Review, v.20, n.3, p.510-540, 1995. WILDER JUNIOR, W. New concepts in technical trading systems. New York: Trend Research, 1981. WILKINSON, A.M. The scientist's handbook for writing papers and dissertations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991. WOOD JR., T.; CALDAS; M. P. Transformao e Realidade Organizacional: Uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 1999. 316p. WOOD JR., T. Mudana Organizacional. So Paulo: Editora Atlas, 1995. YLI-RENKO, H.; JANAKIRAMAN, R.. How Customer Portfolio Affects New Product Development in Technology Based Entrepreneurial Firms. Journal of Marketing, v.72, p.131148, Sep, 2008.

100

APNDICE
A1- Questionrio Original com proposies misturadas aplicado aos 62 empreendedores
Cultura Organizacional Por favor marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura organizacional na sua empresa PF
D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT - CONCORDO TOTALMENTE Proposies 1

DT

CT

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo incertezas. A empresa antecipa tendncias. A empresa apoia e materializa projetos inovadores. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo projeto. A empresa apoia tendncias para novos projetos A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em seu mercado de atuao. A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada do seu meio de atuao. A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu portflio A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas tendncias. A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios , tecnologias, tcnicas administrativas A empresa rpida em lanar novos produtos. A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes para agregar ao seu portflio A empresa est atenta s tendncias do mercado. A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. A empresa investe em Marketing e refora sua marca. A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento. A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus fornecedores.

101

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os seus concorrentes. A empresa procura definir tarefas e funes que criem um nova estrutura. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional por qualquer membro. A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a qualidade de produtos ou servios. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. A empresa tem uma viso inovadora. A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. A mudana parte da cultura da empresa. Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento a longo prazo. As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma grande velocidade As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de novos produtos. H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia. H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da organizao. H liberdade para questionamento dos produtos existentes. H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa cumprir com as necessidades do mercado. H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo produto. H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos produtos e ou servios. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. Os competidores veem a empresa como inovadora. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de negcios. Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no mercado. Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes.

102

B1 - Tabela de Dados Geral da Coleta do questionrio A1

Questes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 5 5 4 4 5 4 3 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 5 5 5 5 4 5 5 4 5 3 3 5 4 5 3 5 4 1 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 2 5 5 2 2 2 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 2 3 4 2 5 5 1 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 2 5 4 4 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 4 4 3 3 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 4 5 3 3 4 4 5 4 4 3 5 5 3 3 5 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 3 5 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 1 5 2 1 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 3 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 2 5 4 4 4 4 5 5 5 4 3 5 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 2 5 2 1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 1 5 5 4 1 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 1 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 2 4 2 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 5 3 5 4 3 5 4 3 5 4 2 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 1 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 2 5 4 2 3 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 3 3 1 5 3 4 4 4 5 5 4 2 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 3 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 1 2 1 3 2 4 3 3 1 5 3 3 5 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 4 5 3 2 2 4 2 3 3 1 4 4 1 1 4 1 2 2 2 2 4 2 4 4 3 2 3 3 4 4 2 1 3 4 4 5 1 2 4 4 4 4 3 4 1 1 2 1 1 1 4 4 2 2 3 1 1 4 4 4 4 4 1 4 5 3 2 5 4 2 1 4 1 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 4 1 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 1 2 3 3 2 5 4 2 1 4 1 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 4 1 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 3 4 5 2 1 1 4 1 1 3 1 2 2 1 2 3 1 1 1 1 1 3 1 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 4 4 4 3 5 2 1 1 1 1 1 4 3 2 2 4 2 3 4 4 2 2 2 1 4 5 3 5 5 5 5 4 2 1 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 2 5 4 3 3 3 4 1 1 1 2 1 3 4 1 3 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 3 3 3 3 4 4 2 1 1 2 4 4 4 4 3 1 3 3 4 4 5 4 1 1 1 4 4 4 5 4 4 1 4 4 3 2 4 2 4 5 3 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 2 2 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 1 5 5 2 5 4 2 1 2 4 2 3 3 5 5 3 1 4 3 2 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 1 3 2 2 4 2 5 3 4 5 3 4 4 3 5 5 2 4 4 3 2 5 4 2 4 5 4 5 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 4 2 5 4 1 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 3 5 3 4 2 2 3 3 2 3 4 4 4 2 3 4 5 5 5 5 4 1 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 1 1 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 4 4 4 5 1 1 4 4 4 4 4 3

103

Questes R22 R23 R24 R25 R26 R27 R28 R29 R30 R31 R32 R33 R34 R35 R36 R37 R38 R39 R40 R41 R42 4 2 2 4 3 2 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 1 4 4 4 2 4 1 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 2 2 3 4 2 2 2 5 3 4 4 4 4 5 5 5 3 5 4 2 4 4 3 3 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 6 1 2 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 5 4 7 4 3 4 1 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 8 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 4 4 1 5 2 3 4 3 3 9 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 10 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 11 4 2 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 5 4 12 4 2 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 4 13 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 14 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 3 15 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 5 4 3 5 5 3 16 4 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 2 1 5 3 5 5 4 4 17 4 3 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 3 4 4 5 3 18 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 19 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 20 4 2 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 4 4 4 4 21 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 3 5 4 4 4 22 2 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 5 4 4 3 23 5 2 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 2 1 2 3 3 24 4 3 2 4 2 5 5 5 5 5 5 1 3 3 4 5 4 3 3 3 3 25 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 26 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 27 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 28 4 3 4 4 3 4 5 5 5 5 5 3 5 4 3 2 4 4 5 4 3 29 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 5 3 30 4 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 4 3 2 4 4 3 31 4 2 4 4 2 5 4 3 3 3 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 32 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 1 4 4 33 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 1 4 3 34 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 35 4 2 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 5 4 1 5 3 5 5 4 4 36 4 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 2 1 5 3 4 3 5 3 37 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 3 3 5 4 2 5 4 4 4 5 4 38 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 5 3 39 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 40 4 2 4 4 2 5 4 4 4 4 4 3 2 4 5 5 3 4 4 5 4 41 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 5 3 42 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 43 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4 3 3 45 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 46 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 47 4 2 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 3 4 4 4 3 3 3 48 4 2 4 4 4 5 1 1 1 1 1 4 4 4 1 4 3 2 3 3 4 49 4 3 5 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 4 4 2 3 3 50 4 2 4 2 2 4 1 1 1 1 1 3 4 4 4 2 3 5 2 4 4 51 4 3 4 4 2 3 1 1 1 1 1 4 4 4 3 5 3 5 2 4 4 52 4 3 4 4 2 3 1 1 1 1 1 4 4 4 4 2 3 5 3 4 4 53 2 2 3 4 2 2 1 1 1 1 1 4 2 3 1 3 2 4 3 3 3 54 4 2 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 55 4 2 4 5 3 5 4 4 4 4 4 3 4 3 2 4 4 4 5 4 3 56 2 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 1 5 3 57 2 2 4 3 2 2 4 4 4 4 4 2 4 4 2 5 2 3 3 4 4 58 4 2 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 3 3 4 5 3 59 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 60

104

Questes R43 4 1 1 2 4 3 4 4 5 5 4 6 4 7 4 8 1 9 4 10 5 11 4 12 4 13 4 14 4 15 4 16 1 17 3 18 5 19 4 20 4 21 5 22 4 23 3 24 5 25 5 26 5 27 5 28 5 29 4 30 4 31 5 32 3 33 5 34 4 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 4 41 1 42 2 43 2 44 1 45 3 46 4 47 4 48 4 49 4 50 5 51 5 52 5 53 2 54 4 55 4 56 3 57 4 58 5 59 5 60

R44 R45 R46 R47 R48 R49 R50 R51 R52 R53 R54 R55 R56 R57 R58 R59 R60 R61 R62 R63 5 4 4 5 4 4 2 5 4 3 4 4 4 4 2 4 1 4 2 4 4 3 3 4 3 4 2 5 4 4 2 4 2 4 2 4 2 1 1 2 3 4 4 3 4 4 3 5 1 5 2 4 2 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 5 2 5 4 5 4 4 3 5 3 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 3 3 4 3 4 5 2 4 5 3 5 2 4 2 2 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 5 3 3 5 2 4 4 5 4 4 4 3 4 3 2 5 4 3 4 4 4 4 3 4 2 1 4 4 3 4 5 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 5 4 4 1 3 4 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 1 3 4 4 2 4 3 3 5 1 2 4 2 5 4 4 4 2 3 4 2 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 2 4 4 5 4 4 5 4 4 5 3 3 4 5 3 4 4 1 4 4 2 3 4 4 4 4 5 3 4 3 3 1 1 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 2 2 4 1 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 1 4 2 2 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 4 2 4 4 1 4 3 4 2 4 5 3 2 4 4 2 3 3 3 3 5 2 4 4 4 2 2 2 1 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 1 4 2 2 2 1 4 5 5 5 4 5 4 1 3 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 5 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 2 5 4 4 4 5 4 2 1 2 3 4 4 2 4 2 5 5 3 2 5 4 5 3 3 3 4 3 2 3 4 5 4 3 4 2 5 4 4 2 5 4 2 4 4 3 5 4 2 2 4 5 3 4 4 4 4 2 4 5 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3 5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3 5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 2 3 3 3 4 4 4 3 5 3 3 3 3 4 4 4 5 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 2 2 2 2 4 4 5 3 4 4 3 5 3 3 2 2 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 5 3 5 4 2 5 4 4 4 5 4 1 5 4 3 4 3 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 2 5 3 1 1 1 3 2 5 4 4 3 4 5 3 4 4 4 1 1 1 4 4 3 4 4 1 1 1 5 3 5 1 1 1 5 1 1 1 5 5 5 4 3 1 1 1 1 1 1 5 1 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 5 3 3 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 1 1 1 2 3 4 4 1 3 3 4 2 4 4 2 2 2 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 2 2 2 4 2 2 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 2 3 2 4 3 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 1 3 4 4 2 4 4 5 5 3 4 5 5 4 4 5 3 4 3 3 5 2 2 4 4 3 2 2 2 5 4 4 2 2 4 2 5 1 5 3 3 3 4 3 2 2 2 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 2 4 5 5 5 5 5 5 3 2 4 4 4 3 5 2 4 2 2 5 5 2 4 4 1 1 1 2 4 4 4 4 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 4 2 2 4 2 2 4 2 4 4 4 2 2 2 1 2 2 2 4 4 4 2 4 3 3 2 1 1 3 5 4 4 4 3 1 5 1 5 1 3 4 4 2 5 2 3 4 4 5 4 3 1 4 5 5 5 2 4 3 4 4 2 5 4 5 4 3 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 5 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4

105

Questes R64 R65 R66 R67 R68 R69 R70 R71 R72 R73 R74 R75 R76 R77 R78 R79 R80 R81 R82 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 1 3 2 2 4 4 4 5 3 4 2 2 2 4 2 3 2 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 2 5 3 5 3 3 4 5 3 5 4 4 4 5 5 5 5 1 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 4 2 5 4 5 5 4 5 3 1 3 3 4 3 5 3 5 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 4 5 6 3 5 4 4 2 4 5 4 4 3 5 2 5 4 4 4 3 4 3 7 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 3 5 3 4 4 4 4 5 8 4 2 2 2 4 2 5 2 1 2 5 2 4 2 2 3 2 2 1 9 5 4 4 4 2 4 5 5 4 4 5 1 6 4 4 3 2 4 4 10 4 5 3 4 4 3 5 1 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5 11 5 4 4 4 3 5 5 5 5 4 5 1 5 5 5 4 3 4 4 12 5 4 4 4 3 5 5 4 5 4 5 2 5 4 5 3 1 4 4 13 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 14 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 5 3 5 5 4 4 4 4 4 15 4 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 3 3 5 5 16 5 2 3 3 2 4 5 4 5 3 3 1 5 3 3 2 1 3 2 17 4 2 3 4 2 3 5 4 4 4 3 2 5 2 3 3 1 3 3 18 4 5 4 4 3 4 5 1 5 4 5 3 4 3 3 4 3 4 4 19 4 5 4 4 3 3 5 3 5 4 5 4 5 4 5 1 3 4 5 20 4 5 4 4 4 2 5 5 5 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 21 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 4 5 22 5 2 2 4 4 2 5 4 4 4 5 3 5 3 2 3 3 2 4 23 5 1 2 4 1 4 5 4 2 2 3 1 4 2 2 2 1 2 4 24 4 4 4 4 4 4 5 5 5 2 5 4 4 4 4 4 1 4 5 25 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 3 5 4 5 4 4 4 5 26 5 5 4 5 4 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 27 5 4 4 5 5 3 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 28 4 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 29 4 2 3 4 2 4 5 3 5 4 5 4 4 3 3 4 3 3 4 30 4 2 3 4 3 3 5 5 5 2 3 4 4 4 3 3 1 3 4 31 4 5 4 4 3 2 5 4 4 4 3 2 5 4 4 4 1 4 5 32 4 2 2 4 2 4 5 1 5 2 3 2 4 2 1 3 1 2 5 33 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 2 5 2 2 2 1 4 4 34 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 2 5 3 4 5 3 4 4 35 4 4 4 4 4 5 5 1 5 4 5 2 5 2 3 4 4 4 4 36 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 2 5 4 4 2 1 4 3 37 5 4 4 4 3 5 5 3 5 4 5 2 5 3 4 3 3 4 4 38 4 4 4 3 4 2 5 5 5 4 5 2 4 3 3 3 3 4 4 39 4 4 4 4 2 4 5 1 5 1 3 2 5 3 3 1 3 4 5 40 4 5 5 4 4 4 5 4 5 1 3 4 4 4 4 2 1 5 4 41 4 5 4 4 2 3 5 4 5 3 3 2 4 4 2 4 1 4 4 42 4 5 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 43 5 5 4 4 3 4 5 4 5 4 5 3 5 5 2 4 1 4 4 44 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4 45 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 3 4 1 4 3 4 5 46 4 5 4 4 2 3 5 4 5 4 5 3 4 4 3 4 1 4 5 47 5 5 4 4 1 4 5 3 5 4 5 4 4 4 3 1 1 4 4 48 4 4 3 4 2 4 5 4 5 2 5 3 4 2 3 4 1 3 4 49 3 5 3 4 2 4 5 4 4 4 5 4 4 3 1 4 4 3 4 50 4 4 2 4 2 4 5 3 5 4 3 3 4 2 1 3 1 2 4 51 4 4 2 4 2 4 5 3 5 4 3 3 4 3 1 3 1 2 4 52 4 4 2 4 2 4 5 4 5 4 3 2 4 3 3 2 1 2 4 53 5 4 2 4 2 2 5 1 4 4 5 2 5 2 2 2 1 2 4 54 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3 2 4 4 3 4 1 4 5 55 4 4 4 4 3 4 5 3 5 4 3 2 4 3 3 3 1 4 5 56 4 4 4 4 4 2 5 4 5 4 5 2 5 3 4 3 3 4 4 57 4 2 4 3 2 5 5 4 5 4 5 2 5 4 3 4 1 4 4 58 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 5 3 5 3 3 3 1 3 5 59 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 1 4 5 60

106

A-2 Questionrio Filtrado para anlise de dados

Cultura Organizacional Por favor marque com uma nica alternativa que mais identifica com sua percepo alguns aspectos referentes cultura organizacional na sua empresa
D a sua opinio marcando um X na coluna mais adequada sua avaliao sobre a proposio. Use: DT - DISCORDO TOTALMENTE, D - DISCORDO, I - INDIFERENTE, C - CONCORDO, CT - CONCORDO TOTALMENTE

1 2 3 5 6 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38

AUTONOMIA (A) A empresa estimula empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. A empresa recompensa empregados que apresentam sugestes inovadoras para a organizao. H uma liberdade de ao empreendedora dentro da organizao. H liberdade para buscar novas solues para a melhoria do produto dentro da organizao. H liberdade para questionamento dos produtos existentes. A empresa proporciona meios para desenvolver e explorar a tecnologia organizacional por qualquer membro. H apoio para uma tomada de deciso de uma nova ideia. H um apoio moral e financeiro ao assumir riscos por um ato empreendedor. INOVAO (I) A empresa tem uma viso inovadora. A empresa possui um departamento ou um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento. A empresa est orientada s necessidades no existentes do mercado. A empresa tem uma cultura de antecipar tendncias futuras para o mercado. A empresa tem como perfil a busca do pioneirismo no mercado em que atua. A empresa busca inovaes tecnolgicas para os produtos existentes do seu portfolio A empresa est aberta a melhorias inovadoras de produtos de concorrentes para agregar ao seu portflio A empresa busca inovaes tecnolgicas para a melhoria de seus processos. H um ambiente favorvel para o desenvolvimento de novos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro nos processos da organizao. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que impactaro melhoria dos produtos. H um reconhecimento, ou premiao para ideias inovadoras que promovero um novo produto. CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS (CA) A empresa apoia tendncias para novos projetos Os lderes da empresa assumem riscos sem medo do insucesso. Os lderes da empresa adotam uma postura agressiva quanto natureza do ambiente de negcios. A empresa aventura-se no desconhecido. A empresa busca novos produtos dentro do seu segmento. A empresa adota uma postura agressiva em situaes de tomada de decises envolvendo incertezas. A empresa apoia o lder ou um membro da organizao que tenha falhado em um novo projeto. A empresa apoia e materializa projetos inovadores. A empresa aceita assumir riscos para ideias empreendedoras.

DT

D I C

CT

DT

D I C

CT

DT

D I C

CT

107

39 41 42 43 44 45 46 47

55 56 57 58 59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

PR-ATIVIDADE (PA) A empresa a primeira a introduzir novos produtos, servios , tecnologias, tcnicas administrativas A empresa antecipa tendncias. A mudana parte da cultura da empresa. Os competidores veem a empresa como inovadora. A empresa rpida em lanar novos produtos. A empresa busca sempre novas parcerias para trazer novas inovaes. A empresa tem a vontade e a viso de aproveitar novas oportunidades. A empresa atua antes que seja forada a reagir s ameaas e oportunidades do ambiente. COMPETITIVIDADE AGRESSIVA (CA) As aes estratgicas tem uma clareza de alta competitividade e de uma grande velocidade A empresa responde rapidamente aos ataques dos competidores. A empresa realiza pesquisa junto aos usurios finais e clientes para avaliar a qualidade de produtos ou servios. H um controle de qualidade interno em relao aos produtos da concorrncia. H um alto investimento de marketing para promoo e manuteno dos produtos e ou servios. A empresa utiliza muita anlise estratgica em seu negcio. FORMAO DE PARCERIA (FP) Ao formar novas parcerias a empresa busca um relacionamento a longo prazo. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus clientes. A empresa preocupa-se em fortalecer o seu relacionamento com seus fornecedores. A empresa preocupa-se em manter um relacionamento amigvel com os seus concorrentes. A empresa possui um histrico de sucesso por meio de parcerias. A empresa busca a proteo e o bem-estar de seus parceiros. ORIENTAO PARA O MERCADO (OM) A empresa procura definir tarefas e funes que criem um nova estrutura. A empresa busca a criao de processos resultantes de uma viso diferenciada do seu meio de atuao. A empresa atua de forma ativa em acompanhar o seu produto ou servio em seu mercado de atuao. A empresa est atenta s tendncias do mercado. Os membros da empresa esto em contato direto com seus clientes. Os membros da empresa esto atentos s aes dos concorrentes no mercado. A empresa preocupa-se em atender as necessidades do mercado. A empresa busca novos produtos que podem surgir segundo as novas tendncias. A empresa investe em Marketing e refora sua marca. H um alinhamento de processos e prticas de mercado para a empresa cumprir com as necessidades do mercado. As informaes dos clientes so utilizadas para o desenvolvimento de novos produtos.

DT

D I C

CT

DT

D I C

CT

DT

D I C

CT

DT

D I C

CT

108

B-2 Tabulao Justificada para Anlise do questionrio A2

Questes R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 R22 R23 1 2 3 5 6 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 55 56 57 58 59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 5 4 5 4 4 3 5 4 5 5 4 4 3 5 3 5 4 5 4 4 4 4 5 2 5 5 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 4 4 1 4 4 5 5 4 5 5 4 4 3 4 3 5 5 4 2 2 5 4 5 5 5 5 5 4 2 4 4 4 1 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 5 3 3 5 5 1 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 1 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 2 4 4 5 5 1 4 2 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 2 4 4 5 5 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 4 5 3 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 3 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 2 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 4 3 4 5 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 5 5 5 3 5 3 4 4 4 3 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 5 4 5 4 4 5 5 3 3 4 5 4 1 5 5 3 4 5 4 5 1 2 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 3 5 4 4 5 1 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 4 3 5 3 5 3 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 3 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 2 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 2 5 5 4 4 4 5 5 4 2 5 4 4 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 5 5 2 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 2 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 2 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 1 4 4 5 5 5 1 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 4 3 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 3 3 4 5 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 3 5 5 2 4 4 4 5 4 4 3 2 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 3 4 1 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 2 4 4 4 4 3 4 2 4 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4 3 4 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 3 4 3 4 2 3 1 3 2 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 3 4 4 3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 5 3 2 4 3 3 3 4 1 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 3 5 3 3 5 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 1 1 2 1 1 1 4 3 2 2 1 1 2 1 1 2 4 2 2 4 4 1 4 3 4 2 4 2 2 4 1 2 2 5 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 2 4 2 4 3 4 4 4 3 1 4 1 4 4 3 4 1 4 2 4 4 2 4 1 3 3 4 1 4 4 4 4 3 2 4 5 1 4 3 4 5 4 1 2 4 5 1 1 3 1 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 1 4 2 4 4 2 4 1 3 3 4 1 4 4 4 4 3 2 4 5 1 4 3 4 5 4 1 2 4 5 1 1 3 1 4 3 3 5 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 1 2 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1 4 4 1 3 2 4 1 4 1 1 4 3 1 1 1 1 3 2 1 4 4 4 4 1 1 1 1 2 1 2 3 3 2 2 1 1 4 1 5 2 4 5 1 3 2 4 5 1 4 3 4 3 4 4 5 5 5 3 5 5 3 3 1 5 3 5 5 4 4 5 1 4 5 3 3 4 1 3 5 3 5 1 2 3 3 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 4 4 5 3 5 5 5 2 2 2 4 5 2 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 5 4 3 5 1 5 1 4 4 3 1 2 2 5 1 1 3 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 2 1 3 4 3 3 4 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4 2 2 5 3 5 5 3 3 4 4 5 2 2 2 5 4 3 4 5 5 1 4 5 4 5 4 2 4 5 3 4 1 4 4 5 4 5 3 4 5 4 3 2 4 1 5 4 5 5 3 4 2 4 2 5 4 1 2 4 2 4 2 5 3 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 2 5 4 4 4 3 4 5 4 5 2 3 3 4 5 5 4 3 4 5 2 4 3 4 4 5 5 1 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 2 5 1 3 4 4 4 4 1 3 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 2 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 1 4 3 4 4 4 4 3 4 4 0 4 4 4 4 4 4 5 1 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 2 4 1 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 5 3 2 3 3 2 4 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 4 2 3 2 4 4 3 5 2 2 2 2 2 3 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 3 2 3 4

109

Questes R24 R25 R26 R27 R28 R29 R30 R31 R32 R33 R34 R35 R36 R37 R38 R39 R40 R41 R42 R43 R44 1 2 3 5 6 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 55 56 57 58 59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 2 4 5 3 3 2 3 2 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 1 4 4 4 5 3 3 4 5 4 4 4 2 4 2 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 2 2 2 4 2 3 2 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 2 4 3 3 2 2 2 2 4 2 4 4 3 2 4 3 4 4 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 5 1 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 2 2 1 5 1 4 4 2 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 5 4 4 2 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 1 4 1 3 3 3 5 5 5 2 1 1 1 5 4 4 2 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 1 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 1 3 1 3 3 3 5 5 5 2 1 1 1 5 4 4 2 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 1 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 1 3 1 3 3 3 5 5 5 2 1 1 1 5 4 4 2 5 3 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 1 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 1 3 1 3 3 3 5 5 5 2 1 1 1 5 4 4 2 5 3 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 1 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 1 3 1 3 3 3 5 5 5 2 1 1 1 5 4 4 2 5 3 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 1 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 1 3 3 3 4 3 4 2 4 3 4 4 2 4 1 4 4 4 4 5 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 5 3 4 3 3 4 4 3 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 2 4 2 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 1 4 1 2 1 3 1 1 4 4 3 3 3 4 4 4 2 2 1 4 3 2 5 4 1 2 4 2 2 4 4 4 3 4 5 2 1 2 5 5 4 3 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 2 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 1 3 5 5 5 4 5 4 5 2 2 5 5 2 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 2 4 4 4 2 3 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 2 2 3 3 4 3 5 4 3 3 3 4 2 2 2 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 3 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 2 4 2 4 1 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 2 3 5 2 4 4 5 5 3 3 4 4 3 4 4 2 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 1 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3 5 3 4 4 3 2 2 3 4 3 1 4 4 2 4 5 4 5 3 4 5 4 5 5 3 4 1 5 2 3 4 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 3 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 4 4 5 3 5 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 3 4 1 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 1 4 1 5 4 4 1 4 4 4 3 4 4 4 1 5 5 4 2 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 2 5 5 5 4 4 5 4 4 5 1 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 1 5 3 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5 3 2 4 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4

110

Questes R45 R46 R47 R48 R49 R50 R51 R52 R53 R54 R55 R56 R57 R58 R59 R60 R61 R62 R63 R64 1 2 3 5 6 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 55 56 57 58 59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 5 2 5 4 5 2 5 3 4 2 4 2 4 3 4 4 3 2 3 3 5 4 3 3 4 4 5 4 5 4 3 5 4 3 5 4 3 3 3 1 4 4 2 5 4 4 5 5 4 4 2 4 3 5 2 4 4 4 3 2 5 5 4 4 5 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 5 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 2 5 3 5 4 4 5 2 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 5 4 2 2 2 4 3 5 2 4 4 3 5 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 4 4 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 3 3 4 4 2 2 4 5 4 5 5 5 1 5 3 5 2 3 4 3 1 3 3 5 1 1 3 4 3 4 3 2 5 4 5 5 3 5 5 4 3 4 4 5 5 3 5 1 2 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 2 3 4 1 5 5 5 1 5 1 1 1 4 1 5 1 3 4 3 1 1 1 3 5 5 2 4 4 3 4 4 3 1 5 1 3 4 3 4 1 5 1 1 1 1 1 4 3 4 1 4 4 1 3 4 5 5 4 1 1 4 1 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 1 1 1 4 1 4 2 4 4 4 5 3 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 1 2 2 4 4 5 3 3 5 3 4 2 4 5 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 4 4 3 2 4 3 4 3 3 3 4 4 3 2 2 2 5 4 4 2 2 3 3 3 2 4 4 3 4 4 3 2 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 2 4 3 4 2 2 4 4 4 4 3 4 4 2 4 2 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 2 4 2 2 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 2 1 2 2 4 2 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 2 2 4 3 4 2 3 2 4 3 2 1 2 5 3 3 4 4 5 4 5 3 3 3 5 2 2 2 4 2 4 3 4 4 2 2 2 1 4 4 4 4 2 5 5 4 2 5 5 3 4 4 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 2 4 5 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 1 4 4 4 4 3 4 3 1 1 4 5 5 4 4 4 4 3 4 1 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 4 2 3 3 2 2 4 3 2 2 4 4 3 2 3 3 2 2 3 2 4 3 3 3 4 3 4 4 4 2 2 4 4 4 2 2 4 4 2 5 5 4 5 2 4 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 5 2 2 3 4 4 5 5 4 2 5 2 4 2 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 3 3 4 4 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 1 2 2 2 4 2 2 4 4 1 4 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 4 2 2 4 1 2 4 4 2 2 4 2 2 2 4 2 4 1 2 2 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 1 2 4 3 5 4 4 5 3 4 1 4 1 3 3 1 3 2 3 3 5 5 5 4 4 4 1 4 1 4 5 4 1 4 2 3 1 2 5 1 2 1 1 4 2 4 5 5 4 4 1 4 4 3 2 4 5 2 3 3 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 1 2 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 5 4 4 1 5 2 2 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 2 5 5 5 5 4 4 4 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4

111

Questes R65 R66 R67 R68 R69 R70 R71 R72 R73 R74 R75 R76 R77 R78 R79 R80 R81 R82 1 2 3 5 6 11 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 55 56 57 58 59 60 65 66 67 68 73 74 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 5 2 5 4 5 2 5 4 4 1 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 2 4 2 5 2 5 4 5 2 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 2 4 4 5 5 5 5 5 2 5 5 4 2 4 4 4 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 2 5 2 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 2 4 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 2 5 2 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 2 4 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 1 5 2 3 5 4 2 5 5 5 3 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 2 4 4 4 3 3 2 3 1 4 4 4 3 3 3 1 2 2 2 4 2 4 4 4 4 5 5 4 2 4 2 3 2 3 4 2 2 4 3 2 2 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 2 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 2 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 2 4 2 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 2 3 4 4 4 5 1 5 5 4 5 1 1 1 1 1 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 1 4 1 5 4 5 1 4 3 4 3 5 4 5 4 4 4 4 1 1 5 5 5 5 5 5 1 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 1 5 5 4 5 4 4 3 4 5 4 1 4 1 5 3 3 3 4 5 4 4 2 5 3 3 5 4 4 4 1 3 4 5 4 4 4 5 4 4 1 5 4 4 5 5 5 1 3 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 5 4 1 1 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 2 4 4 4 2 4 2 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 2 3 4 4 3 3 1 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 3 5 5 3 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 5 5 5 5 2 3 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 5 3 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 2 4 4 4 3 3 2 1 4 2 2 2 3 1 4 3 3 2 4 2 2 2 3 2 4 4 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 6 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 3 4 4 5 2 3 2 3 4 2 4 3 5 4 3 2 3 5 4 3 2 5 2 5 5 4 3 3 3 3 2 4 3 4 4 2 4 3 2 3 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 2 1 3 5 1 3 2 3 4 2 3 4 3 5 3 5 3 1 1 3 4 3 4 2 5 3 3 4 4 3 5 3 3 3 4 4 4 2 2 4 1 2 3 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 3 5 4 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 4 4 1 3 3 2 4 4 3 3 4 2 5 4 4 2 3 1 3 3 3 5 4 4 2 4 4 2 3 2 5 5 4 4 4 4 3 4 1 4 3 4 4 3 4 4 4 1 1 3 3 1 1 1 3 1 3 1 4 1 3 3 1 1 1 1 2 1 3 2 5 2 4 3 2 1 3 3 1 1 3 3 3 1 1 1 4 1 3 1 5 4 4 1 4 3 2 4 3 1 1 4 4 3 1 3

112