ANAIS DA XX SEMAD, p. 197-216, set.

/2000 (ISSN 1518-5354) UM PASSEIO PELA SELVA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO [Uma (re)leitura da obra: Safari de estratgia, de H. Mintzberg et. al. Porto Alegre: Bookman, 2.000] LUIZ TATTO (Universidade Estadual de Maring) Resumo: Tendo como suporte a obra Safari de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, de Mintzberg, H. et al., pretende-se apresentar uma viso geral e integrada das principais escolas de pensamento estratgico. Despertar nos participantes a curiosidade e conhecimento dos diferentes caminhos que uma organizao intenta percorrer na perspectiva de manter-se no mercado, gerar resultados positivos e tentar perpetuar-se. Usando de metfora, o participante conduzido a (re) lembrar a fbula Os Cegos e o Elefante, para iniciar o safari e tentar caar ou prender o seu animal de estimao (macaco,.. leo,.. pavo, ... avestruz ou camaleo). Cada animal est disfarado em uma das escolas de pensamento estratgico, ou seja: a) Escola do Design (como um processo de concepo); b) Escola do Planejamento (como um processo formal); c) Escola do Posicionamento (como um processo analtico); d) Escola Empreendedora (como um processo visionrio); e) Escola Cognitiva (como um processo mental); f) Escola de Aprendizado (como um processo emergente); g) Escola do Poder (como um processo de negociao); h) Escola Cultural (como um processo coletivo); i) Escola Ambiental (como um processo reativo); j) Escola de Configurao (como um processo de transformao). Durante e aps o safari, o participante ter sensaes de fora e fraqueza. Dependendo do papel que estiver exercendo, perceber claramente se o concorrente um leo, um lobo, uma coruja, um pavo. Acabar tendo preferncia ou simpatia por um ou alguns desses animais que vivem e convivem em nossas organizaes. Ter conhecido um pouco mais sobre estratgia e como se formam. Portanto, se estratgia empresarial um assunto de seu interesse (tanto acadmico como profissional), este um safari que voc no pode perder. E, lembre-se... Como aougueiros, autores acadmicos e consultores cortam a realidade segundo sua convenincia... os executivos no podem permitir-se tais luxos. APRESENTAO Nosso propsito nesse passeio pela selva do planejamento estratgico estimular a curiosidade e conhecimento sobre uma temtica que na prtica todos a utilizamos no dia-a-dia, tanto ao nvel pessoal como nas atividades profissionais. No pretende interferir ou acrescentar algo no estado da arte neste espao de conhecimento dentro do campo da cincia administrativa. Teremos alcanado nossos objetivos se, ao final nosso leitor participante tiver respondido algumas questes do tipo: No imaginava que a rea apresentasse tantas possibilidades alternativas de como pensar adiante. O mapa de possibilidades (estratgicas) relativamente extenso e complexo. Quando mais prudente ser macaco do que lobo...O que afinal essencial aprender nessa rea ? Bem, se todas essas questes ou parte delas forem respondidas ou te sensibilizarem teremos alcanado o propsito desse passeio pelo zoolgico do planejamento estratgico. E, no posso esquecer...de que este passeio s tem sido possvel, graas ao esforo de quem construiu o roteiro e fez o primeiro passeio. Reporto-me ao trabalho de Henry Mintzberg et al., Safari de Estratgia um roteiro pela selva do planejamento estratgico1. O mapa sugere ser bom e interessante. Mostr-lo, torn-lo conhecido e popular sugere ser uma necessidade, principalmente para quem estuda e prtica algo voltado para manter-se no mercado, gerar resultados positivos e tentar perpetuar-se. Algumas Questes Centrais sobre Formas de como Pensar Adiante.. A fbula Os Cegos e o Elefante, escrita por John Godfrey Saxe (1816-1887), que alguns conhecem, presta-se a concluses sbias em muitos sentidos. Um deles (sentidos), pode ajudar a comear compreender a essncia do nosso passeio. Somos os cegos e a formulao de estratgia nosso elefante. Como ningum teve a viso para enxergar o elefante inteiro, porque tocou e sentiu uma ou outra parte, prosseguiu em total ignorncia em relao ao restante do animal. Juntando e somando as partes que cada um dos cegos viu no teremos um elefante. Um elefante sugere ser mais que isso. Porem para compreender o todo, tambm precisamos

MINTZBERG, H. et. al. Safari de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:Bookman, 2000 (c1998).

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

198

compreender as partes. As partes aqui referidas so as escolas2. onde cada um de ns lana suas ncoras e imagina ser o melhor porto seguro para a permanncia ou travessia na perspectiva de espao e tempo. Nosso guia (Mintzberg et. al., 2000), definiu ou estabeleceu dez (10) escolas, a partir da reviso realizada de grande volume de literatura (antiga e atual) que reflete distintos pontos de vista de quem estuda e pesquisa o estado da arte do assunto e de quem pratica operacionalmente um dos modelos. As escolas podem ser agrupadas em trs (3) categorias. As Escolas do Design (concepo), Planejamento (formal) e Posicionamento (analtico), so de natureza prescritiva3 mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. As Escolas: Empreendedora (visionrio), Cognitiva (mental), Aprendizado (emergente), Poder (negociao), Cultural (coletivo) e Ambiental (reativo) tem-se preocupado menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio4 de como as estratgias so, de fato, formuladas. Finalmente, como grupo isolado apresenta-se a Escola da Configurao (transformao) que combina os grupos anteriores, como um mixto de prescrio e descrio combinando receita com anlise. Portanto so dez (10) propostas de escolas diferentes, algumas concorrentes outras complementares para conhecer o valor e significado enigmtico de estratgia e seus desdobramentos. Mas o que significa realmente estratgia? Para no mencionar j as dez (10) escolas (que adiante veremos), to diferentes a seu respeito, requer uma srie de indicaes, cinco (5) em particular (com base em Mintzberg, 1987), conforme figura a seguir.

Sistema ou doutrina de pessoa notvel em qualquer dos ramos do saber. Conjunto de adeptos e/ou seguidores de um mestre ou de uma doutrina ou sistema. 3 Indicar como remdio, receitar. Norma, preceito, regra, racionalidade. Indicao exata; determinao, ordem. 4 Exposio circunstanciada feita pela palavra falada ou escrita. Enumerao, relao. No racional. No prescritivo.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

199

AS ESCOLAS DE ESTRATGIA OU COMO OLHAR AO REDOR E FICAR PLUGADO O difundido fracasso estratgico, em muitas de nossas organizaes, sejam elas lucrativas ou nolucrativas, pequenas ou grandes, pode ser atribudo aos nossos executivos5 com um conjunto incompleto de ferramentas aprendidas na Universidade ou na prtica emprica do trabalho cotidiano. Abrir o leque de perspectivas, fornecendo um conjunto variado de idias/vises para os executivos em atividade e os futuros sugere ser til e saudvel. Misturar quadros de referncia concorrentes na formulao de estratgias um bom exerccio para tornarmo-nos mais habilitados competitivamente. claro que funcionar como estrategista no significa somente ter essas vises opostas, mas tambm ser capaz de sintetiz-las. Pedimos a voc, visitante/leitor, que tenha em mente dez (10) dessas vises (escolas) ! Ento, segure-se aqui vamos ns ! A ESCOLA DO DESIGN: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE CONCEPO Prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Trabalha com a famosa noo de SWOT avaliao dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos (Weaknesses) da organizao luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente. A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente. Estabelecer adequao o lema da escola do Design. Vejamos a figura a seguir:

Modelo bsico da escola do design.

Avaliao externa

Avaliao Interna

Ameaas e oportunidades no ambiente Fatores-chave de sucesso

Foras e fraquezas da organizao Competncias distintivas

Re sp on so sab ci ili al da de

Criao de estratgia

es s i lor Va ncia re ge

Avaliao e escolha da estratgia

Implementao da estratgia

Todo individuo que ocupa funo de comando e direo de uma organizao independente da qualificao/formao obtida. No Brasil, legalmente tal funo atribuda ao Administrador.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

200

Origens e representantes As origens da escola do design podem ser atribuidas a dois influentes livros escritos na California University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, em 1957, e Strategy and Struture, de Alfred D. Chandler, em 1962. Grupo de Administrao Geral da Harvard Business School com a publicao do seu livro-texto bsico, Business Policy: Text and Cases, em 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). Premissas da Escola do Design 1. A formao de estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. Os executivos sabem o que realmente esto fazendo. 2. A responsabilidade pelo controle e percepo do que est ocorrendo deve ser do executivo principal: ele o estrategista. 3. O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal. A idia de estratgia corporativa constitui uma simples teoria de prticos. 4. As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual, que acima de tudo, um ato criativo. 5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Ou seja, um conceito global de negcio. A estratgia como a grande concepo, a escolha suprema. 6. As estratgias devem ser explicitas; assim precisam ser mantidas simples. A simplicidade a essncia da boa arte. 7. Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas. Crticas da Escola do Design A estratgia coloca a organizao em um nicho estreitando a prpria perspectiva. Nega certos aspectos importantes da formao de estratgia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratgia emergente, a influncia da estrutura existente sobre a estratgia e a plena participao de outros atores, alm do executivo principal. A avaliao dos pontos fortes e fracos passando ao largo do aprendizado. A promoo que esta escola faz do pensamento independente da ao, da formao da estratgia ser, acima de tudo, um processo de concepo ao invs de aprendizado. A estrutura segue a estratgia...como o p esquerdo segue o direito. A Escola do Design: contextos e contribuies O modelo proposto pode funcionar em determinada organizao, dependendo do contexto de foras que no momento ou perodo esto interferindo. Vejamos algumas: 1. Um crebro pode, em principio, lidar com todas as informaes relevantes para a formao da estratgia. Isso ocorre, quando um executivo principal com grande capacidade de sntese pode assumir plenamente o processo de desenhar a estratgia.. 2. Esse executivo (crebro) capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e ntimo da situao em questo. Pressupe acesso organizao e a experincia com a mesma. Portanto, alm de PENSAR a organizao deve SENT-LA. O perfil de um estrategista que tenha uma base de conhecimento rica e ntima durante muito tempo com a organizao. 3. A situao da organizao deve permanecer relativamente estvel ou em rtmo previsvel para poder intervir e prever as mudanas e desdobramentos. 4. A organizao deve estar preparada para lidar com uma estratgia centralmente articulada. A ESCOLA DE PLANEJAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO FORMAL As mensagens centrais desta Escola sintonizam com algumas tendncias no ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal e muitos nmeros A Escola de Planejamento aceitou a maior parte das premissas da Escola do Design com algumas excees. O modelo simples e informal da escola do design tornou-se uma elaborada sequncia de etapas. Subjacente, est a hiptese da mquina: produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto, conforme diagrama sumrio do livro de George Steiner, Top Management Planning (1969), a seguir.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

201

O Modelo Steiner de Planejamento Estratgico

Premissas Planejamento Implementao e Reviso

Planejamento e Planos Estratgicos Misses da Empresa Objetivos a Longo Prazo Polticas Estratgias

Planejamento e Planos de Curto Prazo

Reviso e Avaliao de Planos

Testes de Viabilidade

Origens e Representantes A escola de planejamento originou-se ao mesmo tempo que a escola do design. O livro mais influente, Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, foi publicado em 1965. George Steiner, Top Management Planning (1969). Schendel e Hofer, Strategic Management (1979). Pierre Wack (1985). Goold e Campbell (1987), Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations. Robert Simons (1995), Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Premissas da Escola de Planejamento 1. As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. 2. A responsabilidade por todo processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. 3. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. Crticas da Escola de Planejamento A revista Business Week, documentou alguns problemas referente a essa escola, em matria de capa na edio de 17/09/84. Depois de mais de uma dcada de controle ditatorial sobre o futuro das corporaes americanas, o reinado do planejamento estratgico pode estar no fim, exclamou a revista ...poucas das estratgias supostamente brilhantes, elaboradas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso. Wilson (1994), fala dos sete pecados capitais do planejamento estratgico, assim resumidos: 1. A assessoria assumiu o processo. 2. O processo dominou a assessoria. 3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para no produzir resultados. 4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico. 5. Os processos de planejamento no conseguiram desenvolver opes estratgicas verdadeiras. .6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratgia. 7. A previso de ponto nico era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturao e incerteza. Mintzberg, H. et. al. (2000), (c1998), apresenta trs falcias6 a essa escola: 1. A falcia da predeterminao uma organizao deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Ou seja, o mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento. 2 A falcia do desligamento os executivos devem administrar por controle remoto. 3. A falcia da formalizao as pesquisas nos informam que a criao de estratgias um processo imensamente complexo, envolvendo os mais sofisticados, sutis e, s vezes, subconscientes processos sociais e cognitivos.

Engano, fraude, mentira transformada em verdade.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

202

Escola de Planejamento: contexto e contribuies Os planejadores tem papis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da formao de estratgias, ou mesmo dentro dela, conforme mostrado na figura a seguir. As organizaes precisam de instrumentos, mas aplicados com sensatez, conforme sugere Rigby (1993): 1. Todo instrumento possui um conjunto de foras e de fraquezas. 2. Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, no por serem novidades. 3. Os instrumentos existem para o benefcio das pessoas, e no vice-versa.

Planejadores em torno da caixa preta

Analista de Estratgia

Caixa Preta de Gerao de Estratgia

Programador de Estratgia

Catalisador de Estratgia
A ESCOLA DE POSICIONAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO ANALTICO A Escola de Posicionamento aceita a maior parte das premissas subjacentes s escolas do design e planejamento, bem como seu modelo fundamental, acrescenta contedo de duas maneiras: 1. Enfatiza a importncia das prprias estratgias. 2. Abriu o lado prescritivo da rea investigaes substanciais. Acadmicos e consultores possuem agora algo em que enfiar os dentes: podem estudar e prescrever estratgias especficas disponveis s organizaes e os contextos nos quais cada uma parece funcionar melhor. Origens e representantes The Art of War (1971), de Sun Tzu. On War (1989), de Von Clausewitz. Boston Consulting Group (BCG), de Bruce Henderson (1979). Em 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy, estimulou para que grande parte do desencanto com a escola do design e planejamento fosse abandonado e nova viso fosse construda. Na verdade a obra Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma gerao de acadmicos e consultores. A posio de Porter consolida-se como principal representante com a obra Competitive Advantage (1985). Na viso de Porter, a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Em essncia, Porter tomou a abordagem bsica da Escola do Design e aplicou ao ambiente externo da empresa. Porter, com seu trabalho, ofereceu uma base, em vez de uma estrutura; em outras palavras, um conjunto de conceitos sobre o qual construir e, no uma estrutura integrada por si mesma. O mais importante entre esses conceitos foi seu modelo de anlise competitiva, conforme apresentado a seguir.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

203

Elementos de estrutura da indstria.

Barreiras Entrada
Economias de Escala Diferenas exclusivas dos produtos Identidade da marca Definir custos Requisitos de capital Acesso distribuio Vantagens em custo absoluto Curva de aprendizagem exclusiva Acesso aos insumos necessrios Projeto exclusivo de produto de baixo custo Poltica governamental Retaliao esperada

Determinantes de Rivalidade
Crescimento da Indstria Custos fixos (ou armazenagem)/valor adicionado Excesso de capacidade intermitente Diferenas de produtos Identidade da marca Alteraes de custos Concentrao e equilbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Apostas corporativas Barreiras sada

Novos Entrantes Ameaa de Novos Entrantes Concorrentes na Indstria

Fornecedores

Poder de Barganha dos Fornecedores

Poder de Barganha dos Compradores Compradores

Determinantes do Poder dos Fornecedores

Diferenciao de insumos Mudanas de custos de fornecedores e firmas na indstria Presena de insumos substitutos Importncia do volume para o fornecedor Concentrao de fornecedores Custo em relao s compras totais na indstria Impacto dos insumos no custo ou na diferenciao Ameaa de integrao para frente em relao ameaa de integrao para trs pelas empresas na indstria

Intensidade da Rivalidade Ameaa de Substitutos Substitutos

Determinantes de Poder dos Compradores Alavancagem de Barganha

Concentrao de compradores versus concentrao de empresas Volume dos compradores Custos de mudana dos compradores em relao empresa Informao do comprador Capacidade para integrar para trs Produtos substitutos Superao

Sensibilidade ao Preo
Preo/compras totais Diferenas em produtos Identidade da marca Impacto sobre qualidade/ desemprenho Lucros dos compradores Incentivos aos responsveis pelas decises

Determinantes de Ameaa de Substituio

Desempenho de preo relativo de substitutos Alteraes de custos Propenso dos compradores para substituir

Premissas da Escola de Posicionamento O item mais notvel nessa escola foi uma idia nica e revolucionria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como do design no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias-chave como posio no mercado so desejveis, em uma determinada industria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Dentro dessa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com um nmero limitado de estratgias ou categorias de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e escopo focalizado de mercado. Estas denominadas estratgias genricas. Para essa escola pode-se dizer ento que: 1. Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado. 2. O mercado (contexto) econmico e competitivo. 3. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos. 4. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes. 5. Assim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. Crticas da Escola de Posicionamento Como vimos nas escolas do design e planejamento, a separao entre pensamento e ao a formulao feita no topo, atravs de pensamento consciente, baseado aqui na anlise formal, e a implementao feita mais em baixo, atravs de ao pode tornar o processo de criao de estratgias excessivamente deliberado e, assim prejudicar o aprendizado estratgico. A falcia de que a anlise pode produzir a sntese. A abordagem da escola de posicionamento menos errada que estreita. O foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no-quantificvel. Se o lucro est mesmo no poder de mercado, ento existem claramente outras maneiras, alm das econmicas, para ger-lo. O contexto estreito. Ela diz ao prtico para estudar com ateno e se movimentar de forma genrica e, ao mesmo tempo, para ele se mover depressa e de forma inesperada. Assim, as opes so duas: paralisia por anlisee extino por instinto. A mensagem da escola no ir l fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. Massagear os nmeros. As oportunidades para estratgias inovadoras no emergem de anlises estreis e do manuseio de nmeros elas surgem de experincias novas que podem criar oportunidades para novos discernimentos. Em relao as estratgias, nessa escola, os executivos e tambm pesquisadores so tentados a se tornar codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. Disso deriva a tendncia dessa escola, no sentido de permanecer aqui em vez de ir para l.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

204

A formulao de estratgia, um processo muito mais rico, confuso e dinmico que aquele ordenado e esttico descrito nesta escola. As condies nunca so suficientemente estabelecidas e estveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em nico centro. A Escola de Posicionamento: contextos e contribuies Deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuio administrao estratgica. Essa escola abriu enormes avenidas s pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos prtica. Mas as pessoas devem utiliz-los e desenvolver uma sntese que abranja uma perspectiva mais ampla dentro desta escola de pensamento e, mais importante, encontrar maneiras de combin-la com as vises de outras escolas. Em outras palavras, a escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli-la. A ESCOLA EMPREENDEDORA: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO VISIONRIO Esta escola no prescreve, como as anteriores, mas descreve, procurando entender o processo de formao de estratgia medida que este se desdobra. A escola no s focaliza o processo de formao de estratgia exclusivamente no lder nico, mas tambm enfatiza o mais inato dos estados e processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia, critrio. Isto promove uma viso de estratgia como perspectiva, associada com imagem e senso de direo, isto , viso. Em nosso safari, podemos pensar nesta escola como o condutor sobre o elefante. O conceito mais central desta escola a viso. Visualize a figura a seguir.

Pensamento estratgico como "ver"

alm acima atrs adiante atravs

abaixo

ao lado

Origens e representantes A Escola empreendedora nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econmica. Seu papel era decidir quais quantidades produzir e a que preos. A figura seminal que colocou o empreendedor em proeminncia no pensamento econmico foi Joseph Schumpeter (1934). Para ele, o empreendedor no necessariamente algum que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idia do negcio. Tambm a noo de destruio criativa. Peter Drucker (1970). Richard Branson (1986). The Organization Makers, Collins e Moore (1970). McClelland (l961). Mintzberg (1973). Premissas da Escola Empreendedora 1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao. 2. O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semi-consciente, enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento. O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementao para ser capaz de reformular aspectos especficos, caso necessrio. 4. Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso global e emergente na maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram. 5. A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de manobra. 6. A

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

205

estratgia empreendedora tende a assumir a forma de ncho, um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta. Crticas da Escola Empreendedora A principal critica a escola empreendedora enfatizar que a formao de estratgia est calcada unicamente no comportamento de um nico indivduo que, permanece em grande parte como caixa preta, enterrada na cognio humana. O dilema nessa escola saber quando uma liderana empreendedora e visionria necessria e como consegui-la. A abordagem empreendedora arriscada, baseando-se na sade e nos caprichos de uma pessoa. Um ataque cardaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organizao. melhor construir uma organizao visionria do que se basear em um lder com viso. A Escola Empreendedora: contextos e contribuies A escola empreendedora enfatizou aspectos crticos da formao de estratgia, em especial sua natureza pr-ativa e o papel da liderana personalizada e da viso estratgica. Especialmente nos primeiros anos, as organizaes se beneficiam com esse senso de direo e integrao. Sob o espirito empreendedor, as decises vitais ligadas estratgia e s operaes esto centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralizao pode assegurar que a resposta estratgica reflete o pleno conhecimento das operaes. Encoraja a flexibilidade e adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. A ESCOLA COGNITIVA: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO MENTAL Se estamos interessados em compreender a viso estratgica e tambm de como as estratgias se formam sob outras circunstncias , ento precisamos sondar a mente do estrategista, com base nas contribuies, especialmente da psicologia cognitiva. Os estudos disponveis forma menos uma escola firme de pensamento e mais uma coleo solta de pesquisas que parece, no obstante, estar crescendo para se tornar essa escola. Origens e Representantes Esta escola tem atrado grande nmero de pesquisadores nos ltimos dez a quinze anos, trabalhando algumas vezes em associao a outras escolas (por exemplo, a do posicionamento, sobre cognio relacionada a grupos estratgicos Reger e Huff, (1993); Bogner e Thomas, (1993) e a estratgias de alienao Duhaime e Schwenk, 1985. Apesar dessas contribuies continuamos distantes de compreender os atos complexos e criativos que do origem as estratgias. Assim, os estrategistas so autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente atravs da experincia direta, dando origem a duas alas bastante diferentes. Uma ala, mais positivista, trata o processamento e a estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo. A outra ala v tudo como subjetivo: a estratgia uma espcie de interpretao do mundo. Assim, enquanto a outra ala procura entender a cognio como uma espcie de recriao do mundo, esta ala acredita que a cognio cria o mundo. Premissas da Escola Cognitiva A escola cognitiva uma escola de pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. 1. A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. Assim sendo, as estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente. 3. Essas informaes (de acordo com a ala objetiva desta escola) fluem atravs de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou ( de acordo com a ala subjetiva) so meramente interpretaes de um mundo que existe somente em termos de como percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construido. 4. Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis. Crticas da Escola Cognitiva Esta escola caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuio. Seria especialmente til saber no s como a mente distorce, mas tambm como ela capaz, algumas vezes, de integrar uma tal diversidade de informaes complexas. Os bons estrategistas so criativos, o que significa que eles constroem seu mundo em suas cabaas coletivas e a seguir fazem com que ele acontea decretam-no. A Escola Cognitiva: contextos e contribuies Para essa escola, os estrategistas so, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente atravs da experincia direta. Essa experincia da forma quilo que eles sabem, que, por sua vez, d forma ao que eles fazem, moldando assim, sua experincia subsequente. Essa dualidade da origem a alas bastante diferentes de tipos de cognio: a) cognio como confuso; b) cognio como processamento de informaes; c) cognio como mapeamento; d) cognio como realizao de conceito; e) cognio como construo. Em

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

206

concluso, essa escola chama a ateno para determinados estgios do processo de formao de estratgia em especial perodos de concepo original de estratgia, perodos de reconcepo das estratgias existentes e perodo de apego, pelas organizaes, s estratgias existentes, devido a fixaes cognitivas. Ela nos ensina que precisamos compreender a mente humana, assim como o crebro humano, para compreender a formao de estratgia. Entretanto, isso pode ter implicaes mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teoria do que para a administrao estratgica como sua consumidora. A ESCOLA DE APRENDIZADO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO EMERGENTE Se o mundo da estratgia realmente to complexo como diz a escola cognitiva, esmagando assim as prescries das escolas de design, planejamento e posicionamento, como ento devem proceder os estrategistas? A escola de aprendizado sugere uma resposta: eles aprendem ao longo do tempo. A idia bastante simples. Coloc-la em prtica outro assunto enorme, na verdade. Origens e Representantes A publicao do artigo de Charles Lindblom (1959), A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira que, em certo sentido, iniciou esta escola. Ele sugeriu que a formulao de poltica (no governo) no um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsveis pelas polticas tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles. Seguiram-se publicaes sobre o mesmo assunto, por exemplo, o artigo Bons Gerentes No Tomam Decises Polticas (1967), de H. Edward Wrapp. Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism, que assinalou a decolagem desta escola. O estudo apresentado por Mary Crossan, Henry Lane e Roderick White (1997), da Ivey School of Business da University of Western Ontario, encaminha algumas questes fundamentais desta escola, como demonstrado na figura a seguir.

A Estrutura Unificante para Aprendizado Organizacional Nvel Processo Insumos/Resultados Experincia Imagens Metforas

Intuio Individual Interpretao Grupo Integrao

Linguagem Mapa Cognitivo Conversao/Dilogo

Compreenses Comuns Ajuste Mtuo Sistemas Interativos

Organizao Institucionalizao

Planos/Rotinas/Normas Sistemas de Diagnstico Regras e Procedimentos

Premissas da Escola de Aprendizado 1. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes associada difuso de bases de conhecimento necessrias estratgia, impede o controle deliberado: a formao de estratgia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguiveis. 2.Embora o lder tambm, deva aprender e, as vezes pode ser o principal aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizaes h muitos estrategistas em potencial. 3. Este aprendizado procede de forma emergente, atravs do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por quem quer que tenha capacidadae e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratgias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas so deixadas para que se desenvolvam ou no por si mesmas, ao passo que outras

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

207

so escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela organizao e/ou a alta administrao, dandolhes mpeto. De qualquer maneira, as iniciativas bem sucedidas criam correntes de experincia que podem convergir para padres que se tornam estratgias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser tornadas formalmente deliberadas. 4. Assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir. Portanto, a administrao estratgica envolve a elaborao de relaes sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana. 5. Dessa forma, as estratgias aparecem primeiro como padres do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. Crticas da Escola de Aprendizado Aprender est atualmente muito em voga. Contudo, pode conduzir desintegrao da estratgia. Vejamos alguns problemas que esta escola pode levar para os que a seguem, sem muito critrio. Isto , sem levar em conta, a experincia acumulada. Por exemplo vejamos as seguintes expresses que sintetizam tais dificuldades. Vamos l que a gente consegue. Ele saiu correndo da sala, atirouse em cima de seu cavalo e cavalgou loucamente em todas as direes. Uma pilha de presas de marfim no faz um elefante. Tenha em mente que, em ltima anlise, no ter disciplina equivale a no ter organizao. Guerras nucleares e decises quanto criao de filhos so campos desfavorveis para estratgias do tipo vamos tentar isso um pouquinho e ver o que acontece. A Escola de Aprendizado: contextos e contribuies As contribuies desta escola parecem ser particularmente importantes e necessrias em organizaes do tipo profissional, que operam em ambientes altamente complexos, nos quais o conhecimento requerido para criar estratgias est amplamente difuso, tal como em hospitais e universidades. Nesses casos, a formao de estratgia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva simplesmente porque nenhuma autoridade central tem o poder de impor uma estratgia para toda a organizao. Os gerentes centrais podem at serem capazes de formular uma estratgia, mas as realidades polticas (de poder) requerem que a implementao seja um processo de concordncia coletiva, se no de aprendizagem coletiva. Baseada, em grande parte, em pesquisas descritivas, a escola de aprendizado nos informa menos o que as organizaes deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem quando so confrontadas com condies complexas e dinmicas. Entretanto, uma boa descrio tambm pode ser prescritiva e, por vezes, pode revelar comportamentos exemplares sob circunstncias muito particulares. A ESCOLA DE PODER: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE NEGOCIAO Esta escola abre o jogo e caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder7 e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Se a finalidade de uma organizao comercial concorrer legitimamente em um mercado econmico, ento o rtulo poltico pode ser usado para um comportamento que dessa maneira no legtimo. Em outras palavras, ele ilegtimo (isto , no expressamente legtimo). Origens e Representantes At inicios da decada de 70 o poder costumava ser visto como uma espcie de quinta coluna em seu campo. Todos sabiam a seu respeito, mas os pesquisadores raramente o estudavam. Assim, surgiram algumas publicaes no final dos anos 70 como o texto de MacMillan (1978) Strategy Formulation: Political Concepts; o estudo de Sarrazin (1975, 1977-78) do lado poltico do planejamento; e os trabalhos de Pettigrew (1977) e Bower & Davis (1979) sobre a formulao de estratgia como processo poltico. Contudo, quando acrescentamos a isto o trabalho associado da cincia poltica sobre a formulao de poltica pblica, a literatura desta escola torna-se bastante grande. Premissas da Escola de Poder 1. A formao de estratgia moldada por poder e poltca, seja como um processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo. 2. As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de perspectivas. 3. O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo. 4. O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes,

O sentido aqui atribuido a poder o exerccio de influncia alm da puramente econmica, a qual inclui poder econmico usado alm da concorrncia convencional no mercado.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

208

atravs do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas. Crticas da Escola de Poder Esta escola, como cada uma das outras j vistas, exagera duas colocaes. O papel das foras integradoras, como liderana e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noo em si de estratgia. Concentrando sua ateno em diviso e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padres que se formam, mesmo em situaes mais conflitivas. Embora seja verdade que a dimenso poltica pode ter um papel positivo nas organizaes (em especial na promoo de mudanas necessrias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legtimas de influncia), ela tambm pode ser a fonte de muito desperdcio e distoro nas organizaes. A Escola de Poder: contextos e contribuies No faz sentido descrever a formao de estratgia como um processo destitudo de poder e poltica. Isto vale em especial (a) durante perodos de mudanas importantes, quando ocorrem inevitavelmente grandes oscilaes em relacionamentos de poder e surgem conflitos; tambm (para poder macro) em (b) organizaes grandes e maduras; e (para poder micro) em (c) organizaes de experts complexas e altamente descentralizadas (como universidades, laboratrios de pesquisa e empresas cinematogrficas), onde muitos agentes possuem poder e inclinao para promover seus prprios interesses. A atividade poltica tambm tende a ser comum (d) durante perodos de bloqueio, quando as mudanas estratgicas so interrompidas, talvez devido a intransigncia dos detentores do poder, e (e) durante perodos de incerteza, quando as organizaes so incapazes de estabelecer qualquer direo clara e a tomada de decises tende a perder as regras. Foi a escola de poder que introduziu parcela de vocabulrio til no campo de administrao estratgica por exemplo, coalizo, jogos polticos e estratgia coletiva. Ela enfatizou a importncia da poltica na promoo de mudanas estratgicas, quando agentes estabelecidos, que buscam manter o status quo, precisam ser confrontados. A ESCOLA CULTURAL: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO COLETIVO Cultura no uma idia nova. Cada campo de estudo tem seu conceito central mercado em economia, poltica em cincia poltica, estratgia em administrao estratgica e assim por diante e a cultura , h muito, o conceito central de antropologia8. Seu carter universal, mas nico tem se refletido tambm em sua aplicao administrao estratgica. Origens e Representantes Em 1965, a organizao sueca SIAR Scandinavian Institutes for Administrative Research foi formada como uma espcie de estabelecimento de consultoria e pesquisa. Seus lideres intelectuais eram Eric Rhenman, que publicou Organizatin Theory for Long Range Planning (1973), e Richard Normann, que publicou Management for Growth (1977). Esses dois livros introduziram uma estrutura conceitual (baseado em grande parte na cultura organizacional), um estilo de teorizar (criativo e aberto) e uma abordagem metodolgica (inferncias ambiciosas de poucos estudos intensivos de casos). Na Inglaterra, Andrew Pettigrew (1985); nos USA, Feldman (1986) e Barney (1986); no Canad, Firsirotou (1985) e Rieger (1987); Allaire e Firsirotu (1985). Premissas da Escola Cultural 1. A formao de estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. 2. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao, o qual em grande parte tcito e no verbal, embora seja, s vezes, reforado por uma doutrinao mais formal. 3. Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes podem permanecer obscuras. 4. Em consequncia disso, a estratgia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas) e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratgia melhor descrita como deliberada (mesmo que no seja plenamente consciente). 5. A cultura e, em especial, a ideologia no encorajam tanto as mudanas estratgicas quanto a perpetuao da estratgia existente; na melhor das hipteses, elas tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao.

Do ponto de vista da antropologia, a cultura est em tudo o que nos cerca naquilo que bebemos, na msica que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Cultura aquilo que nico a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas.. Trata daquilo que diferencia uma organizao de outra, uma nao de outra.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

209

Crticas da Escola Cultural A principal crtica para essa escola a falta de clareza conceitual. Em especial na verso sueca, mas no somente nela, os conceitos vem e vo com grande velocidade, embora nem sempre sejam muito diferentes entre si. Se dois acadmicos tm a mesma idia, um deles redundante! (Rumelt (1982). Um perigo desta escola que ela pode desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da consistncia, de se permanecer nos trilhos. Isto porque, cultura pesada, estabelecida, firmada; recursos so instalados, enraizados. Outro perigo da cultura como estrutura explicativa que ela iguala vantagem estratgica a singularidade organizacional. Ser diferente com frequncia bom, mas no em si mesmo, pois pode provocar uma certa arrogncia. A Escola Cultural: contextos e contribuies O problema com o discurso de cultura em geral, bem como com a teoria baseada em recursos em particular, que eles explicam com muita facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que pode vir a existir. No estamos afirmando que as contribuies da escola de cultura tenham sido sem importncia. Ao contrrio. Em comparao com o conflito incoerente da poltica, ela oferece o consenso integrado de ideologia. Contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimenso coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em partes desconexas agentes como partes de portflios- em favor da criao de perspectivas integradas. Em comparao com as tendncias sem preocupaes histricas das escolas de planejamento e posicionamento mudar de estratgia como se muda de roupa ela embute a estratgia na rica tapearia da histria de uma organizao. Nesta escola, a formao de estratgia torna-se a administrao da cognio coletiva uma idia criticamente importante, embora difcil de administrar. A ESCOLA AMBIENTAL : A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO REATIVO Entre os atores no palco central das escolas at aqui discutidas o principal, o planejador, o crebro, a organizao e assim por diante um tem sido conspcuo por sua ausncia. Trata-se do conjunto de foras fora da organizao, que os tericos gostam de chamar (de forma um tanto livre) de ambiente. As outras escolas o v como um ator na verdade, o ator. Esta escola ajuda a colocar em equilbrio a viso global da formao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais do processo, ao lado de liderana e organizao. Origens e Representantes A escola ambiental provem de duas vises distintas, porem integradas: a) a chamada teoria da contingncia, a qual descreve as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos especficos da organizao. Trabalha na perspectiva de que h uma maneira melhor e tudo depende. Aqui esto as contribuies de Pugh et al., (1963-64; 1968, 1969); Danny Miller (1979); b) a viso de ecologia da populao representada pelos estudos de Hannan & Freeman (1977 e 1984). Premissas da Escola Ambiental 1. O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia. 2. A organizao deve responder a essas foras, ou ser eliminada. 3. Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao. 4. As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem. Crticas da Escola Ambiental Talvez a maior fraqueza desta escola, seja o fato de suas dimenses do ambiente serem, com frequncia, muito abstratas vagas e agregadas. A estratgia tem a ver com a seleo de posies especficas. Um estrategista eficaz pode, s vezes, encontrar um lugar para ficar em p em um lago profundo; por outro lado os estrategistas ineficazes s vezes se afogam em lagos em mdia rasos. por isso que a estratgia de diferenciao um conceito to importante nesta rea. A Escola Ambiental: contextos e contribuies O que torna a administrao estratgica, na perspectiva da escola ambiental o fato dos praticantes e pesquisadores serem (ou pelo menos podem optar a ser) constantemente confrontados com um mundo rico e cheio de nuances e surpresas. Um mundo que favorece a ao imaginativa. Os estrategistas bem sucedidos, chegam perto e entendem os detalhes, assim como os pesquisadores de sucesso. Cada um tem de explorar, de forma construtiva, seu conceito central (nicho). Tratemos, portanto, de aprender com a escola ambiental a respeito das populaes das organizaes, a respeito dos ambientes das organizaes e especialmente a respeito das formas diferentes que podem assumir.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

210

A ESCOLA DE CONFIGURAO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAO Esta escola difere de todas as outras em um aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliao, uma maneira para integrar as mensagens das outras escolas. Existem dois lados principais desta escola. Um descreve estados da organizao e do contexto que a cerca como configuraes. O outro descreve o processo de gerao de estratgia com transformao. Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organizao adota estados de ser, ento a gerao de estratgia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformao uma consequncia inevitvel da configurao. H um tempo para coerncia e um tempo para mudar. Origens e Representantes Charles Darwin (1887) distinguia separadores de agrupadores. Os defensores da escola ambiental tendem a ser separadores inveterados: gostam de isolar variveis, disp-las ao longo de escalas contnuas e ento estudar as relaes entre pares das mesmas. Os defensores da escola de configurao so agrupadores descarados: eles vem o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidade so deixadas de lado em favor do agrupamento global; em termos estatsticos, os marginais so ignorados em favor das tendncias centrais. A abordagem de configurao pode ser encontrada em todas as cincias sociais, embora nem sempre em suas principais correntes acadmicas. Na verdade, as origens de todo o campo da administrao estratgica, bem como desta escola, podem estar no livro pioneiro do historiador de negcios Alfred D. Chandler, intitulado Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise de 1962. Crane Brinton (1938); Toynbee (1957; Rostow (1971); Gerhard (1956); Pokora 1966) e Popescu (1965). Premissas da Escola de Configurao 1. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguivel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias. 2. Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao. 3. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizaes. 4. Portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao a ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao. 5. Assim sendo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias escolas de pensamento sobre formao de estratgia representam configuraes particulares. 6. As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado sua situao. Crticas da Escola de Configurao A crtica mais aguda da escola de configurao foi feita por Lex Donaldson (1996), que chegou a descrev-la como McGillomania (referncia a Escola de Mintzberg). Donaldson afirma que as configuraes representam uma abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de entender e ensinar. As organizaes apresentam muitas nuances de cinza e no apenas branco e preto. Esses tipos ideais provem um vocabulrio, mas este relativamente grosseiro quando se trata de descrever a diversidade do mundo organizacional. A Escola de Configurao: contextos e contribuies Gostando ou no, precisamos de categorias para nos ajudar a entender nosso mundo complexo. Imagine um mundo sem palavras. E, assim, precisamos agregar, mesmo que devamos estar cientes das suas limitaes. Categorias, inclusive configuraes, so invenes da nossa imaginao (ou falta de), pelo menos enquanto coisas identificveis. Selecionar o grau correto de configurao um ato complexo de equilbrio. Analogamente, ao mesmo tempo em que as organizaes se beneficiam com a configurao, elas tambm podem sofrer com ela. Isto ficou claro na obra de Miller (1996), sobre o Paradoxo de caro: a mesma consistncia que leva ao sucesso pode levar ao fracasso. Ou, se preferir: busque simplicidade e desconfie dela.

Anais da XX Semana do Administrador/UEM

211

AFINAL ! COMO A FIGURA DA(S) FERA(S) INTEIRA(S) ? Um elefante corpo e pernas, orelhas e cauda. Pode ser (e ), mais que a soma dessas partes. Mas como colocamos no incio, voc tambm precisa entender as partes para apreciar o todo. Assim sendo, juntamos aqui vrios atributos do nosso animal de formao de estratgia. Mas por que apenas o elefante ? claro que encontramos todos os tipos de animais ao longo de nosso passeio. A primeira coisa que vimos em nosso safari foi uma aranha (Escola de Design) aquela figura solitria elaborando cuidadosamente sua rede, forte o suficiente para explorar suas competncias distintivas. Nas visinhanas esta um esquilo (Escola de Planejamento), reunindo e organizando seus recursos em preparao para os meses seguintes. Um bfalo (Escola de Posicionamento) ignorava tudo isso, sentado satisfeito em sua posio cuidadosamente selecionada. O que poderia perturb-lo ? Um lobo (Escola Empreendedora) solitrio pensou que poderia. Por que competir com os lees (Escola de Poder) pelas gazelas, quando ele poderia ter aquele bfalo s para ele. ? Arriscado ? A coruja (Escola Cognitiva) na rvore pensava que sim. Ela levou tudo em considerao. Mas ser que ela enxergou corretamente ? Talvez estivesse criando um mundo de fantasia s dela. Indo em frente, vimos um bando de macaco(s) (Escola de Aprendizado) saltando nas rvores e fora delas, brincalhes e adaptveis, interagindo uns com os outros. Enquanto isso os lees estavam de olho nas gazelas,escolhendo aquela que iriam tentar derrubar. Alguns dos lees mais jovens pareciam estar trocando olhares entre si, perguntando quem iria comer primeiro. O pavo (Escola Cultural) estava cego a tudo isso. O importante para ele era parecer belo. Ele nunca muda. O mesmo se dava com o avestruz (Escola Ambiental), exceto que ele no queria olhar para nnguem e muito menos para si mesmo. Um comportamento muito perigoso nas selvas da administrao estratgica. Finalmente, voc viu o(s) camale(es) (Escola de Configurao) correndo de um lado para outro. Eles parecem mudar muito, mas preciso se perguntar se realmente acabam sendo to diferentes. Por falar nisso, nunca vimos um elefante. QUAL O CAMINHO MAIS SEGURO ? SE QUE EXISTE! Podemos concluir que nossas dez escolas olham para o mesmo processo, cada uma a sua maneira sobrevivncia, expanso e perpetuao. Em conjunto, esperamos, elas podem auxiliar a todos ns a ver atravs de tudo isso. Precisamos saber mais a respeito de presas, trombas e caudas. Porm, mais importante, precisamos ir alm da estreiteza de cada escola: precisamos saber como este animal chamado formao de estratgia, que combina todas essas escolas e mais, vive realmente sua vida. Precisamos ser abrangentes para nos preocuparmos com processo e contedo, esttica e dinmica, restrio e inspirao, com o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econmico e o poltico. Em outras palavras, alm de sondar suas partes, devemos dar mais ateno ao animal inteiro da formao de estratgia. Espero que tenha gostado do passeio pela selva do planejamento estratgico. Comente o resultado do passeio e aquilo que voc viu com os amigos. Os resultados dessa expeirincia. Eles tambm vo apreciar a forma como voc vai relatar a experincia e seu contedo. Alm de gostado, espero que no tenhas ficado suficientemente satisfeito com o que foi apresentado, a partir de nosso filtro. Provavelmente, voc deve estar curioso com a existncia de outros elementos importantes que devem existir, alm daqueles aqui sinalizados. H muito mais coisas e mistrios nesta floresta. Lembre-se, como nos ensinou Leonardo da Vinci, entre outras coisas: Se podes ir a fonte no v ao pote. V a fonte: Safari de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, de Henry Mintzberg, et. al., 2.000. *** Agradecimento. Para Valria Bonadia Marucchi que paciente e diligentemente dedicou-se na diagramao fiel dos quadros e figuras a partir da fonte.