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COMPETENCIAS LABORALES DEL SECTOR PBLICO Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar La Gestin Humana desde una perspectiva

estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la que permite a la teora de Competencias agregar valor a los procesos de gestin humana en la organizacin. La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la Gestin Humana es fundamentalmente que en la funcionalista: las actividades tradicionales de esta rea (Diseo de cargos, Seleccin, Gestin del Desempeo, Administracin de la Compensacin Capacitacin y Desarrollo, entre otros) son fines en s mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la prctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los objetivos organizacionales Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la visin estratgica, la cual parte de concebir La Gestin Humana como un subsistema de la organizacin que interacta con los dems subsistemas (Produccin, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales. Desde este punto de vista es claro entender que La Gestin Humana se constituye el medio por excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus diferentes procesos: Diseo de cargos, Seleccin, Capacitacin y Desarrollo y Gestin del desempeo entre otros. ANTECEDENTES DEL CONCEPTO: Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del ao 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era ste un problema de permanente preocupacin. Fue entonces cuando se le encomend a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivacin. El estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su desempeo laboral; Se tom como variable fundamental: El Desempeo en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeo, despus de un largo periodo de estudio se comprob que ........ Hacerlo bien en el puesto de trabajo est ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de

seleccin, junto con otros como la biografa y la experiencia profesin (estos ltimos relativamente crebles y confiables).1 Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar tcnicas de anlisis como: Critica Incidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacin la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociacin Espaola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia el termino Habilidades por Competencias y se inicia su difusin con mucho xito. En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versin preliminar del libro Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos dentro del marco del seminario internacional Formacin basada en Competencia Laboral: Situacin actual y perspectivas. Ms adelante en el marco de la celebracin de los 40 aos del Sena, esta entidad pblica el libro de Mertens, primera edicin en espaol con el propsito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexin y toma de decisiones al rededor de la implementacin de las competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econmicos de la nacin, adems se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeo eficiente en una ocupacin (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) tambin se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formacin del Sena, y los centros de investigacin, entre otros. El Sena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeo de una ocupacin determinada, para cuya determinacin se parte de una descripcin de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempear un puesto de trabajo, oficio o profesin; posteriormente estas sern acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargar de elevarlas a la categora de Norma Tcnica Nacional .

Llorente , Jorge Introduccin a las Competencias. Artculo en Revista Capital Humano # 122 Ed. Grupo Especial Directivo Madrid Pg. 12

En nuestro pas son muchas las organizaciones que desde hace varios aos vienen implementando La Gestin Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus reas de Gestin Humana se tenga un gran impacto y una contribucin significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de Medelln, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras. QU ES UNA COMPETENCIA LABORAL? Son diferentes las definiciones que se han propuesto con respecto al trmino competencia laboral. Le Boterf, por ejemplo, plantea que es una construccin a partir de una combinacin de recursos personales conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente relaciones, documentos, informaciones y otros que se movilizan para lograr un desempeo exitoso.2 Por su parte, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la competencia como, la capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en trminos de conocimientos, habilidades, actitudes y prcticas, necesarias para el desempeo de una determinada funcin o actividad, en forma eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo. Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo real y demostrado en determinado contexto de trabajo y que no resulta slo de la instruccin, sino que, de la experiencia en situaciones concretas de ejercicio ocupacional.3 Enrique Cejas Yanes considera que cualquier concepto de competencia laboral que se asuma debe, en sntesis, adecuarse al esquema siguiente: 4

QUE ES UNA COMPETENCIA? Muchas definiciones se han dado a lo largo de los aos de estudio del tema, veamos:

Gomez Cardona , Jorge Hernan Mapa de Competencias , estrategia en el Recurso Humano en revista Clase Empresarial Diciembre 1997 Pag 52 3 Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Certificacin de competencias profesionales: glosario de trminos tcnicos [en lnea]. Disponible en:http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/glosario.pdf [Consultado: 9 de octubre del 2004]. 4 Cejas Yanes E. La formacin por competencias laborales: proyecto de diseo macrocurricular para la especialidad de farmacia industrial [en lnea]. Disponible en: <http://www.ilustrados.com/documentos/competencia.doc > [Consultado: 9 de octubre del 2004] .

Es una caracterstica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeo excelente de los trabajadores con desempeo normal 5 Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cmo: Las Caractersticas subyacentes en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo 6 De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeo diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeo podrn ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese no s qu, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma ms exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a travs de instrumentos de medicin confiables cientficamente. Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacin y en condiciones idnticas, se desempee en forma superior. El reconocimiento de estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la formacin acadmica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeo de un cargo. Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeo normal o adecuado y ha sido la identificacin de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de Seleccin de Personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no quin lo pueda desempear en forma exitosa o sobresaliente. TIPOS DE COMPETENCIAS Existen diversas clasificaciones, segn distintos autores, sin embargo la clasificacin ms corriente es la que hace relacin a tres aspectos bsicos en el desempeo: Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos tcnicos y de gestin. Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y SECUNDARIAS, cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo en la
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Irigoin M, Vargas F. Competencias, fases y aplicacin: concepto de competencia laboral [en lnea]. Disponible en:http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/man_ops/pdf/mod1_2.pdf 6 Snchez Tarrag Nancy, Daz lvarez Yuniar Yaneris. El sector editorial contemporneo: tendencias y competencias profesionales. Acimed 2005;13 (5). Disponible en:http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_5_05/acisu505.htm

Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento. Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organizacin. Cito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrnicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnolgicas. 7 Es lo que la hace diferente, es su factor clave de xito.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales debern ser objeto de identificacin en los procesos de Seleccin de Personal, entre estas tenemos: Rasgos De Personalidad, Autoconcepto, Valores, entre otras y no pretender, como tradicionalmente se ha credo que mediante programas de capacitacin se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como Conocimientos, Experiencia y Algunas Destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitacin y desarrollo; ms adelante profundizaremos en la incidencia que esta teora ha tenido en los procesos de Gestin Humana.

MODELOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens)

MODELO CONDUCTISTA El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles
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Ogliatri , Enrique Las Competencias Esenciales Articulo en revista Dinero Noviembre de 1999 pag68

directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.

Un ejemplo ms del enfoque de competencias que se centra en los atributos personales se encuentra en el informe conocido como SCANS que clasific dos grandes grupos: uno de base y el otro de competencias transversales. El informe de la Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) Competencias bsicas: Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de escuchar. Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de informacin, saber aprender y razonar. Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestin personal, integridad y honestidad. Competencias transversales: Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadores. Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas. Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA En este sentido, la determinacin y manejo de criterios de decisin que permitan discriminar a los mejores y ms competitivos candidatos se constituye, por s misma, en una exigencia prioritaria a la hora de evaluar y seleccionar profesionales excelentes.

Seleccionar con xito implica ser consciente de que no basta con identificar los conocimientos y las habilidades, sino aquellos comportamientos ms habituales, centrales y duraderos de los candidatos (De Mulder, 1997; Ansorena, 1996). Nuestra tarea como entrevistadores, y centrndonos en aspectos que pueden ayudarnos con mayor eficacia: Olvdese de la personalidad, cntrese en la conducta. Pase de quin es el candidato idneo a qu hace realmente el candidato idneo. No sea Psiclogo, sea detective, investigador de la conducta. Busque evidencias, pruebas de las realizaciones pasadas del sujeto, no de conocimientos o valores. No pretendemos decir, por ejemplo, que los conocimientos no son relevantes, sino que deberemos centrarnos no tanto en lo que sabe, sino en lo que ha hecho bien en el pasado (lo que implica necesariamente identificar no solo qu conocimientos domina y emplea, sino cmo actu realmente y con qu resultados). Busque y constate las Competencias del candidato (conjuntos de saber, saber-hacer y saber-ser que definen los comportamientos de xito en el trabajo). Para la toma de decisin eficaz (Janz & Hellervik & Gilmore, 1986), ya que no siempre sabemos qu buscar ni dnde buscar, ni cmo saber si lo hemos encontrado. A la primera cuestin, qu buscar, debe respondernos el perfil del puesto, sus requisitos objetivos (conocimientos, idiomas, experiencia en las tareas y responsabilidades a ejercer, tcnicas especficas, destrezas implicadas, etc.) y los requerimientos de competencias especficas que determinan no ya la adaptacin, sino el dominio del puesto por parte del candidato. GUIN BSICO DE LA ENTREVISTA. 1. Saludo y presentacin: Comenzar con un saludo cordial, que favorezca una relacin de confianza: Sr. X, gracias por ser puntual, me ha gustado mucho su curriculum y estaba deseando reunirme con Ud., o Bienvenido, Sr. X, le agradezco su inters por nuestra empresa y por el puesto que estamos cubriendo. 2. Expresar el objetivo o finalidad de la entrevista: Es interesante comenzar las entrevistas en un tono cordial, comprobando los datos de identificacin, las lneas generales del curriculum, describiendo los objetivos que se persiguen, etc., para luego ir abordando otros ms en profundidad. Es importante comprobar la exactitud de los datos de identificacin que tenemos del candidato. 3. Explorar el historial formativo y acadmico: Motivos de la eleccin de estudios, relaciones con compaeros, profesores, satisfaccin o no de expectativas. Result como esperaba? Recuerda algn hecho relevante de esa poca? Cmo fueron sus notas? Porqu no finaliz? Hubo algn profesor que le marcara especialmente? Cmo era su estilo de trabajo y estudio?. 4. Explorar el historial profesional y la experiencia: En primer lugar, se comprobarn los datos, empresas, puestos ocupados, actividades relacionadas con el trabajo, tareas y responsabilidades, lugares, fechas, objetivos logrados, y se le solicitarn Referencias Profesionales (superiores, clientes, proveedores, etc.), que puedan ofrecer referencias concretas sobre el mismo.

5. Explorar las habilidades, competencias conductuales y posibles carencias. Cules son los puntos fuertes y dbiles que facilitan/dificultan su trabajo? Cules son las cualidades que, en su opinin, activa especialmente en el trabajo? En qu reas tiene planes de mejora? E incluir las preguntas-clave de la Entrevista Conductual Estructurada: Por favor, podra poner un ejemplo de cmo Ud.? Recuerde una situacin de en la que Ud. haya salido airoso. Puede hablarme de la ltima vez que y que le permiti a Ud. lograr? Hbleme de En qu consisti?, qu problemas tuvo?, cmo lo solucion?, Qu consecuencias positivas/negativas tuvo a medio/largo plazo? En algunas situaciones es preciso actuar sin tiempo para pensar con tranquilidad. Cundo fue la ltima vez que le ocurri esto en el trabajo? 6. Explorar los intereses, motivaciones y preferencias:Por qu le interesa este puesto? Qu sabe de esta organizacin? Qu espera de ella? Qu est dispuesto a poner de su parte? Qu cosas le han resultado ms/menos atractivas en su trabajo? Bajo qu circunstancias dejara de colaborar como empleado/trabajador? 7. Explorar las necesidades de formacin o reciclaje: Qu formacin considera necesaria tener para desarrollar este puesto/misin? Y para dentro de 2/3 aos? Qu va ha hacer para lograrlo? 8. Idiomas: Prueba especfica de lectura, escritura y conversacin, esta ltima fcilmente realizable en la entrevista, aunque se sugiere una prueba especfica. 9. Disponibilidad de tiempo / espacio: En qu condiciones se trasladara de residencia (distancia, duracin, compensaciones econmicas)? Tiene alguna dificultad que limite su capacidad de desplazamiento? De qu tiempo dispone para colaborar (por horas, das, horas/da, semanas, meses, indefinido, etc.)? 10. Estado de salud / resistencia: Est tomando algn medicamento/padece alguna enfermedad que pueda condicionar esta entrevista? Y en el pasado? Accidentes? Qu recuerdos tiene de ellos? Ponga un ejemplo de cmo se enfrenta a las crisis o conflictos. LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS En adelante, EIC, la tcnica de incidentes crticos, que es una tcnica fcil de aprender y que sirve para conocer las competencias de una persona determinada (De Mulder, 1997). Fue creada inicialmente por Flanagan (1954) tras la II Guerra Mundial, y todava se utiliza, aunque con algunas modificaciones (Boyatzis, 1982; McClelland 1986), tanto por su relativa sencillez de manejo como por su capacidad para identificar comportamientos observables del pasado del sujeto, que son quienes podrn mejorar la prediccin sobre si la persona demostrar esos comportamientos requeridos en el futuro a travs del conocimiento, experiencia y actitud desarrollados en situaciones anteriores (Ansorena, 1996; de Mulder 1997; Janz 1982, 1989).

En sntesis, se trata de recoger incidentes que, a juicio de los expertos, son crticos, es decir, muy importantes para lograr el xito en la actividad descrita. Estos incidentes deben haber sido realmente observados, deben ser puestos en su contexto, es decir, descritos en funcin de un problema a resolver, en relacin con las intenciones y con los objetivos de las personas afectadas y de forma que las consecuencias de los diferentes comportamientos puedan ser evaluadas o, al menos, descritas con la mxima precisin. Asimismo, exige una descripcin completa del incidente, de su nivel de logro y de lo que la persona ha hecho en realidad. En este sentido, es muy conveniente lograr el mximo detalle en las informaciones y contrastar tanto las ejecuciones ms exitosas y excelentes como aquellas menos exitosas o fracasadas. El contraste de unas y otras ser la clave para identificar cules y en qu han consistido las mejores ejecuciones (y las competencias inherentes a las mismas). Por nuestra parte aadimos un matiz ms, si bien hay una evidente disparidad de opiniones entre los especialistas: No slo nos basaremos en los contenidos verbales de las respuestas dadas, sino que reforzaremos su valor predictivo atendiendo a la credibilidad de las mismas a travs de la comprobacin de referencias, la aplicacin suplementaria de pruebas, ejercicios o simulaciones en las que se deba poner en evidencia el tipo y grado de posesin de una serie de competencias especficas, y atendiendo a la conducta no verbal (el metalenguaje) del individuo La IEC es uno de los recursos que se pueden emplear para: * Realizar un proceso de seleccin de personal. * Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una organizacin. * Realizar un diagnstico de necesidades de formacin. * Realizar un anlisis de competencias. * Identificar competencias. Dado que los artculos precedentes estn orientados a la Identificacin de Competencias, obviaremos los comentarios con respecto a las dems aplicaciones. Aplicacin La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin: * Cuestionario. * Entrevista de Incidentes Crticos.

Cuestionario En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes: * Descripcin del incidente. * Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente? * Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente. * Cundo se produjo? * Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo? * Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa? Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral, para recabar los

incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.

Entrevista Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una expresin tangible que proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos (BEI del ingls: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos.

Esta herramienta diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, y que sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que, el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave. Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: * Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. * Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. * Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales. En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi. Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad. Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo: Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin? donde la pregunta est orientada a evaluar la innovacin del entrevistado. Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas: * Qu hizo que llegase a esa situacin? * Quines intervinieron? * Qu pens en esa situacin? * Cul era su papel? * Qu hizo usted? * Qu resultado se produjo? Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis. Autoevaluacin Siempre que termine de realizar una entrevista reflexione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos, pregntese: * He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en los cuestionarios? * Me familiaric previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada evaluacin? * He observado la tcnica y estructura? * Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas? * Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?

PANEL O ENTREVISTAS EN GRUPO En este estilo de entrevista, se te entrevista por un panel de entrevistadores. A veces cada persona que tiene un asiento en el comit entrevistador est representando a un departamento diferente. Todos ellos tienen su propia razn para estar ah, pero la meta es contratar a la mejor persona para el empleo. Estas entrevistas tienden a ser ms formales, as que ojala esta experiencia no sea tu primera y nica entrevista. Es comn que los ejecutivos de alto nivel vayan por este proceso, pero ms y ms empresas estn intentando diferentes formatos para encontrar lo que mejor

funciona para ellos. T pudieras ser entrevistado por un panel completo de ocho a diez personas, o slo dos, una para hacer las preguntas y la otra para tomar apuntes. Hay algunas pocas cosas importantes para recordar durante esta entrevista, adems de las sugerencias bsicas para entrevistas para cada entrevista. Acuerdate de:

Establecer contacto visual con todos y cada uno de los miembros del grupo cuando ests respondiendo las preguntas, sin importar quien hizo la pregunta. Practica, para que puedas aumentar tu confianza para este proceso de grupo. Asegrate de obtener el nombre de cada persona y /o su tarjeta de negocios para que puedas darle seguimiento con una nota de agradecimiento para cada persona en el panel.

Para obtener este anlisis se realiza el siguiente proceso: 1. Buscar los puntos fuertes, dbiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y xito de la organizacin. En este paso se fijan las metas y retos estratgicos de la organizacin para el futuro inmediato. 2. Obtenido las metas y retos estratgicos se procede a crear la misin que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organizacin, estudiado por el panel de expertos. 3. Identificacin de las competencias y conductas requeridas por las personas, basndose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias tcnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros. 4. Identificacin de los empleados de la organizacin que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.

ENTREVISTAS POR VIDEOCONFERENCIA Varias empresas de seleccin y algunas webs de empleo estn aplicado una tcnica an revolucionaria: entrevistar a los candidatos a travs del ordenador utilizando cmaras de vdeo con un software especfico. Gracias a este procedimiento, las empresas pueden reclutar a profesionales desde cualquier rincn del planeta. Al entrevistar a los solicitantes por la conferencia en video en lugar de que viajen en avin desde sus respectivos lugares, puede ahorrar dinero a las empresas. Esta opcin tecnolgica en el proceso de entrevistar est aumentando en popularidad. Como mantienes contacto visual, te vistes apropiadamente, saludas de mano al entrevistador y llegas puntualmente para una conferencia en video?. Aqu hay algunas sugerencias.8

http://get2work.borderlink.org/spanish/page.php?pid=168&book=ip

Ests preparado para una diferencia de tiempo con los entrevistadores. T pudieras estar en el otro lado del pas del panel entrevistador. Cuando hables del tiempo programado para la entrevista, asegrate de entender ya sea que se trata de tu tiempo o de su tiempo. Mantn tu seleccin de colores y vestuario simple. Evita los patrones remilgosos. Evita la joyera distrayente. Habla al lente de la cmara tal como si estuvieras manteniendo contacto visual con tus entrevistadores. Intenta olvidarte de la cmara y pretende que ests ah con los entrevistadores. Sonre. Minimiza los movimientos de las manos y el cuerpo. Habla claramente y proyecta tu voz. Mantn tus respuestas breves y al punto. Esto es ms importante en video que en persona. Ests preparado en caso de que haya dificultades tcnicas. Sabe que nosotros nunca podemos estar 100% seguros con la tecnologa involucrada! Est consciente del retraso que ocurre entre hacer la pregunta y usa ese tiempo para respirar profundamente.

METODOLOGIA QUE ADOPTARIA EN LA ETAPA DE ENTREVISTA EN UNA SITUACION REAL Contratar y retener a un empleado es uno de los principales desafos que enfrentan los empleadores hoy en da, especialmente en el sector publico. Un error comn de las empresas e instituciones es no seguir un proceso definido ya que contratar al personal inadecuado para la empresa es caro, perjudicial para los empleados actuales y requiere mucho tiempo. En cambio contratar a personal idneo para el puesto incrementa la productividad lo que se traduce en ganancias y utilidades, adems del impacto positivo en el entorno de trabajo. Un reclutamiento adecuado permite contratar a una persona experta, con experiencia y que permitir mejores ajustes en su cultura corporativa. Entonces como el objetivo es seleccionar al mejor candidato, a la persona adecuada a los requerimientos del cargo, el mejor criterio de seleccin ser la identificacin de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeo exitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la misma preparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las competencias de diferenciacin. Por eso en el caso real elegira la entrevista conductista a travs de la metodologa de incidentes crticos. La entrevista es un aspecto fundamental dentro de tu proceso de seleccin y prcticamente podramos asegurar que del resultado de ella depende el 80% de la decisin de la contratacin de una persona.

A travs de la entrevista conductual se evaluar las experiencias de los candidatos y comportamientos para predecir las potenciales contribuciones del solicitante y el xito que pueda alcanzar en la organizacin. El entrevistador claramente identifica las experiencias relacionadas con el trabajo, comportamientos, conocimientos, destrezas y habilidades que la compaa ha decidido que son condiciones necesarias para ocupar una determinada posicin, y luego el entrevistador le preguntar que le d ejemplos claros de cmo demostrar sus capacidades. Esto incluye confianza en s mismo, trabajo en equipo, profesionalismo, pensamiento crtico y buena administracin del tiempo. Dentro de las ventajas de esta metodologa estn es que es un Mtodo flexible que se puede adaptar a cualquier tipo de empleo, los datos y la informacin que se recogen dan una perspectiva clara del empleado y como dato importantsimo es que podemos recoger sus opiniones en sus propias palabras, ya que no se obliga a responder en ningn marco dado o impuesto, es una herramienta econmica y proporciona informacin relevante del candidato, adems nos permite conocer sus opiniones en casos crticos como actuaria, es verstil pues nos da la comodidad de ser aplicado usando los cuestionarios o las entrevistas.

ENTREVISTA CON LA FUNCIONARIA DE LA GOBERNACION DE NARIO, JEFE DE TALENTO HUMANO. COMENTARIO DE SUS EXPERIENCIAS, DIFICULTADES, LOGROS Y APRENDIZAJES ALCANZADOS. Funcionaria de talento Humano de la gobernacin de Nario: Dra. Mara Luisa Guerrero.

Las entrevistas que hemos realizado han sido de diferentes tipos, para nosotros la entrevista es un dilogo que se establece entre seleccionadores y candidatos con el fin de obtener informacin mutua. Nos reporta con eficacia al aspirante ms adecuado. Para ello es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de su trabajo y su fidelidad al puesto. Se tendr en cuenta la relacin que pueda establecer con sus futuros compaeros: un buen clima conlleva buenos resultados. La entrevista es una fase importantsima dentro de las etapas de seleccin, pues representa una inversin para la Gobernacin de Nario, por lo tanto se necesita de antelacin y de preparacin. La entrevista se prepara con la mxima atencin. Cada cuestionario se disea segn el cargo que desea proveerse. Los factores que se tienen ms en cuenta a la hora de elegir un candidato son la responsabilidad y los factores de rendimiento necesarios para desempear cualquier puesto de trabajo como son la versatilidad, capacidad de liderazgo, organizacin, la motivacin, en otros la experiencia, la disponibilidad. Comenta que la preparacin de la entrevista es importante por eso se realiza un itinerario de preguntas, para no caer en repeticiones ni cambios constantes de tema que puedan desorientar al candidato. Se realizan preguntas como estudios, experiencia laboral, personalidad, remuneracin, autoconfianza, inquietudes, motivacin, problemas de

disponibilidad (estado civil, relaciones familiares, si ha sufrido alguna enfermedad grave), preguntar sus aptitudes. Son claves a la hora de seleccionar un futuro empleado. Los tipos de entrevistas que se utilizan dependen del puesto a cubrir. Pero la eleccin tambin est sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal. Segn el nmero de participantes: Individual: Un seleccionador, un entrevistado. Es el modelo ms frecuente. Mltiple: Un seleccionador plantea a varios candidatos un tema genrico de debate. Sin intervenir en l, tomar nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organizacin y sntesis, seguridad, orientacin del dilogo... Es una prueba recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales. Panel: Un aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesin de entrevistas personales. Para agilizar el proceso, siempre intervienen slo las personas imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psiclogo y el responsable del departamento en cuestin. Se utiliza para cubrir cargos directivos e intermedios. El mayor logro que la Dra. Ma Luisa ha podido alcanzar dentro de la entrevista como seleccionador es que desde el primer momento se establece un buen clima para el intercambio de informacin. Por eso lo que hace en estos casos es recibir al candidato, se lo invita a sentarse y esto le ayuda a sentirse cmodo. Cualquier pretexto es bueno para romper el hielo e infundir confianza. Explicar con brevedad los objetivos de la entrevista, con seguridad esto ayuda al aspirante a relajarse. A lo largo del tiempo que lleva en el cargo le ha permitido poner a prueba la comunicacin no verbal que demuestran los aspirantes, es una gran fuente de datos. Unir las puntas de los dedos indica confianza. Acariciarse la barbilla, reflexin. Mirar de reojo, recelo. Los brazos cruzados, actitud defensiva. Los puos cerrados, agresividad. La cabeza apoyada en el brazo, los bostezos y la mirada perdida, desinters. Son muchos los sntomas de nerviosismo: el carraspeo, los movimientos repetitivos, la rigidez corporal, la mirada esquiva. Aqu podemos resaltar que las personas son muy timidas a la hora de una entrevista , y esto no les permite dejar ver sus potencialidades. Otros factores que son determinantes son la expresin verbal, la claridad expositiva, el lxico utilizado, la brevedad para responder. El aspirante debe tener la oportunidad de demostrar sus mritos y su vala. La puntualidad, la correccin en el trato, el aseo o el vestuario tambin revelan rasgos de la personalidad. Las preguntas con las que se inicializa la entrevista son preguntas descriptivas, sobre comportamientos, actividades, o experiencias, temas que sean fciles de contestar; igualmente se plantean preguntas abiertas al entrevistado, para que responda con sus propios trminos.

Dentro de los aprendizajes alcanzados como funcionaria del rea de talento humano de la Gobernacin de Nario ha sido la interrelacin y la comunicacin que se llega a alcanzar dentro de una entrevista, proporcionar un clima agradable y de confianza con los entrevistados lo que les permite dar a conocer sus verdaderos potenciales y competencias para el cargo que aspiran.

ENSAYO En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: la globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. Desde hace varios aos las organizaciones vienen enfrentando diferentes retos que les ha llevado a redefinir su Visin, Misin, estructura, estrategias y procesos, acciones todas orientadas a lograr mayores niveles de competitividad. Una de las estrategias claves para el logro de estos propsitos es la Estrategia de Gestin Humana la cual est orientada a ser generadora de valor a travs de sus diferentes procesos: Seleccin, Capacitacin y Desarrollo, Compensacin, Gestin del Desempeo, entre otros; este compromiso supone la necesaria redefinicin de su papel en la organizacin lo cual exige romper con el modelo tradicional denominado Funcionalista el cual ha consistido en el desempeo de funciones desarticuladas e independientes e implementar el modelo Estratgico, es decir procesos y acciones orientadas a contribuir al logro de los objetivos de la organizacin. Una de las innovaciones que permite este propsito es la teora de Competencias, la cual parte de reconocer que todas las personas poseen caractersticas diferentes que desde el punto de vista laboral permitirn desempeos diferenciadores; la clave, segn esta teora, est en identificar estas caractersticas en procesos como Diseo de Cargos, Perfiles Ocupacionales, Reclutamiento de personal, Seleccin, Capacitacin y Desarrollo, Gestin del Desempeo, Planes de Carrera, Compensacin y dems procesos a cargo del rea de Gestin Humana; de esta forma se lograra no solo mayores niveles de eficiencia en el

desempeo del cargo puesto que el responsable de este tendr las caractersticas requeridas para realizarlo en forma exitosa sino que desde el punto de vista personal se podr lograr mayores niveles de motivacin y satisfaccin ya que permitir que las personas realicen labores asociadas con sus habilidades, destrezas y conocimientos. La Gestin Humana basada en Competencias se viene implementando desde hace varios aos en diferentes pases, en nuestro medio es reciente y su proceso de implementacin est asociado no solo con tamao de la organizacin sino con la magnitud de la transformacin que desee drsele al rea de Gestin Humana Lo que si podemos destacar es que desde el concepto de Competencias los diferentes procesos a cargo del rea de Gestin si contribuyen al logro de los objetivos organizacionales

Por eso hoy en da es tan importante el concepto de competencia laboral, que est ntimamente relacionado con la competitividad, donde uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano; la contribucin que efectan las personas y colaboradores de la organizacin a favor de los objetivos de las empresas y las Intituciones. As, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral est relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad. Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el empleo Los instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y que pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin, sin duda alguna es la entrevista, ya que es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.

Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia determinante en la decisin de la seleccin. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son

buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento Laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso. En mi concepto como una situacin real en el proceso de entrevista utilizara el de incidentes crticos. Las argumentaciones las realice anteriormente.

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