COMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO

Que hace a la Gente Productiva: Existen teoras planeadas por la psicologa para tratar de explicar y predecir un comportamiento productivo.

La teora X y la Y: Uno de los planteamientos ms conocidos es el de McGregor (1967) con su teora X y teora Y, McGregor dijo que la mayora de los gerentes creen en una determinada teora sobre las personas y su funcin dentro de la organizacin. Esto fue lo que denomino Teora X. Los gerentes que creen en la teora X comparten ciertas creencias, entre ellas las siguientes:

1. Los gerentes tienen la responsabilidad de organizar y dirigir las actividades de la organizacin y de sus empleados. 2. A menos que los gerentes adopten una posicin activa, los empleados sern pasivos e incluso renuentes a lograr los objetivos de la organizacin. 3. El empleado comn es indolente, crdulo, estpido, carece de ambiciones y se resiste al cambio. 4. Los empleados se interesan ante todo por ellos mismos, despus por los dems empleados y finalmente por la organizacin. Esta forma de ver a los empleados sostiene McGregor, produce friccin entre los gerentes y los trabajadores, conduce a una productividad deficiente. McGregor postul otra teora gerencial: La teora Y. Los gerentes que creen en la Teora Y piensan lo siguiente.

1. 2.

3. 4.

La pasividad y la resistencia no son parte de la naturaleza de las personas; son actitudes que la organizacin despierta en ellas. Las personas llegan al ambiente de trabajo con motivacin natural, potencial de desarrollo y capacidad para asumir responsabilidades. La gerencia no necesita crear estas caractersticas; lo que debe hacer es sacarlas a flote. La primera responsabilidad de la gerencia es estructurar el trabajo para crear armona y conjuncin entre las metas de los individuos y las de las organizaciones. El trabajo en s mismo no representa una carga para las personas. Es algo tan natural y agradable como el descanso o la diversin. Los empleados ejercern la auto-orientacin y el autocontrol para alcanzar

5.

6. 7. 8.

las metas de la organizacin con las cuales se sientan personalmente comprometidos. El compromiso de los empleados para con las metas de la organizacin es una funcin de la medida en que el logro de dichas metas representa una recompensa. La satisfaccin, el amor propio y la autorrealizacin, ms no el dinero, son las formas ms importantes de recompensa. Dadas las condiciones apropiadas, al comn de los empleados no solamente aceptara la responsabilidad sino que tratara de buscarla activamente. La imaginacin y la creatividad estn ampliamente distribuidas entre los empleados. El problema radica en que los gerentes no deben sacar a flote dichas cualidades. La inteligencia de la mayora de los empleados es superior a la que su trabajo exige.

Despus de algunos ensayos en el terreno, McGregor tuvo conclusiones positivas sobre la teora Y, pero existieron personas que estuvieron en desacuerdo; como Malone (1975) y Kay (1973) quien lo respald. Los hallazgos positivos con respecto a la Teora Y se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mas no con la productividad.

Teora de Motivacin e Higiene: Despus de McGregor, quiz las ms conocida de las teoras psicolgicas aplicadas al trabajo es la de Herzberg (1966). El sugiri por primera vez a los gerentes que los trabajadores se sienten motivados por dos tipos de factores. Un grupo de factores se conoce con el nombre de Factores de Satisfaccin y abarca cosas tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el progreso; al segundo grupo pertenecen factores relacionados con la que podra llamarse Factores de Higiene, y que pueden ser causantes de insatisfaccin. Entre ellos estn la supervisin, las relaciones interpersonales (especialmente con los supervisores), las condiciones de trabajo, la seguridad laboral, los beneficios y el salario. Al eliminar la insatisfaccin, los factores de higiene pueden elevar el desempeo pero solo hasta un nivel esttico. No contribuyen a generar sentimientos autnticamente positivos ni a producir niveles de desempeo verdaderamente sobresalientes. Solamente los factores intrnsecos pueden lograr tales resultados. Los primeros estudios de la Teora de Herzberg determinaron que el reconocimiento, el logro, la responsabilidad y el trabajo mismo estaban relacionados con la satisfaccin de los trabajadores, pero tambin que algunos factores podan cumplir el doble propsito de generar satisfaccin e

insatisfaccin. Estos factores eran la oportunidad para crecer, el salario, la posicin y los sentimientos de amor propio.

Otros estudios analizaron esa misma naturaleza debido en factores como la actitud de reconocimiento, el logro, el progreso. Estos factores pueden generar satisfaccin e insatisfaccin aproximadamente en un 10% de los casos. La teora de Herzberg no ha hecho ni har productiva a la gente, aunque quizs pueda mejorar la calidad de su rea laboral. Los gerentes que buscan teoras comprobadas las pueden obtener y deben mirar ms all de los conceptos humansticos.

Teora de la Equidad: Una teora sobre la psicologa del trabajo que tiene mas una utilidad para los gerentes es la teora de la Equidad, conformada por una serie de conceptos e hiptesis relacionados con la forma como se percibe la justicia. Seguir esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucho por lo que se considera justo o equitativo. La teora de la equidad trata de explicar las relaciones entre los individuos y los grupos y los efectos que entre aquellas pueda tener una desigualdad percibida. Los individuos, al considerar la equidad o la desigualdad que pueda existir entre ellos y los dems realizan una operacin aritmtica. Comparan la suma total de su aporte y el consiguiente resultado con la suma de lo que aportan y producen los dems. En la ecuacin de la adquisicin los aportes son la educacin, la inteligencia, la experiencia, la capacitacin, la destreza, los aos de trabajo, el esfuerzo y los riesgos que se corren. El resultado se manifiesta a travs de las recompensas, tales como el salario, la naturaleza del trabajo, la calidad de la supervisin, los beneficios, la posicin, el poder y el respeto. La equidad constituye una motivacin para la persona. La equidad es un motivo de satisfaccin, mientras que la desigualdad no lo es. De la teora de la equidad pueden extraerse varias hiptesis experimentales. Una de ellas es que los grupos recompensan a los individuos que tratan equitativamente a los dems y castigan a quienes no lo hacen. Otra hiptesis es que cuando las personas perciben una desigualdad, sientes ira o culpabilidad. Una tercera hiptesis de que los individuos que perciban una desigualdad, a fin de eliminarla, reaccionan modificando sus propios aportes o

los de los dems, y el resultado de los mismos. implicaciones directas para la productividad.

Este proceso tiene

La teora de la equidad sostiene que los individuos que consideran que su recompensa no es suficiente producen ms cantidad pero menos calidad. Las personas que perciben que estn recibiendo ms de lo que merecen mejoran la calidad de lo que producen pero no la cantidad, la cual permanece estable o incluso disminuye.

El impacto sobre la productividad es muy claro: Desigualdad percibida Recompensa insuficiente Recompensa excesiva Impacto sobre la productividad Mayor cantidad Mayor calidad.

Teora de la Expectativa: La hiptesis fundamental de la teora de la expectativa es que el trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado; si el trabajador considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta de productividad, su nivel de produccin ser elevado. Si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio para conseguir sus metas, su nivel de produccin ser bajo. Dicho en trminos sencillos, la persona hace aquello que le permitir llegar a donde desea. La persona percibe que existe un camino para alcanzar sus metas y tiene la expectativa o la probabilidad calculada de que su comportamiento en el trabajo producir la recompensa deseada. La teora de la expectativa si tiene alguna implicacin para las empresas que desean mejorar la productividad, puede extraerse cuatro recomendaciones tiles y prcticas. Los gerentes deberan: 1. Reunir informacin sistemtica sobre las recompensas que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y tambin sobre su forma de percibir la probabilidad de obtener dichas recompensas con base en su esfuerzo. Asegurarse de que los empleados comprendan sus responsabilidades a fin de que puedan concentrar su esfuerzo en aquellas cosas verdaderamente importantes. Establecer una relacin entre recompensa y desempeo, creando una contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar la expectativa y evitar alzas salariales indiscriminadas. Supervisar las actitudes de los empleados y adaptar los planes de compensacin de acuerdo con dichas actitudes.

2. 3. 4.

Teora de la Fijacin de Metas: Existe una superposicin entre la teora de la fijacin de metas y la teora de la expectativa. Las metas estn representadas por los comportamiento que esperamos alcanzar a fin de ganar la recompensa esperada. La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo establecidos, que cuando estos no existen. La teora de la fijacin de metas propiamente dichas se le atribuye a Locke (1967) quien sostiene que sus opiniones no son una teora sino una tcnica de motivacin.

Uno de los adagios ms tiles de Locke afirma que los gerentes interesados en aumentar la productividad deben fijar metas concretas y difciles. Estas metas concretas y difciles fomentan un mejor desempeo y generan menos aburrimiento que las metas imprecisas o fciles. Claro esta que las metas no deben ser demasiado ambiciosas, pues existe un nivel de dificultad hasta el cual llega el lmite de aceptacin.

Teora del Liderazgo: Esta teora fue popularizada por Blake y Mountan (1964). En trminos sencillos dice que existe una correlacin entre la productividad de la empresa y el comportamiento estructurado y considerado de los lderes. Mostar consideracin implica tener confianza, respetar a los dems, mostrar cordialidad, sentir inters por las necesidades personales, establecer una comunicacin de doble va y permitir la participacin de los subordinados en el proceso decisorio. Originar una estructura implica fijar metas, organizar y definir el trabajo, describir las funciones de los subordinados, asignar tareas, planear el trabajo y establecer unos niveles de desempeo. Ciertas variables moderadoras afectan a las variables de liderazgo que intervienen en el proceso de originar una estructura y mostrar consideracin. Una variable moderadora es el poder del lder. Otra variable se relaciona con el hecho de si el subordinado interioriza o exterioriza el origen del control, es decir, si atribuye el xito y el fracaso a sus propios esfuerzos o a fuerzas ajenas a l.

Productividad: El medio principal mediante el cual la humanidad puede superar la pobreza y lograr un estado de relativo bienestar material es una mayor productividad. La productividad es la medida de la eficacia con que funciona el sistema de operaciones. La importancia que la productividad tiene en el bienestar de un pas y en la supervivencia de las organizaciones queda demostrada por ser uno de los temas de mayor inters en el momento actual. Para un gerente, la productividad es decisiva ya que indica el grado de eficiencia y de competitividad de su empresa o departamento.

Qu es la Productividad?: John Kendrick define la productividad como La relacin entre la produccin de bienes y servicios (salida) y los insumos de recursos humanos y no humanos (entrada), utilizados en el proceso de produccin; la relacin suele expresarse de la siguiente forma E/S.

En otras palabras, la productividad es la razn entre produccin e insumos. Cuanto mas es el valor numrico de dicha razn, mayor ser la productividad. La productividad de los recursos humanos la podemos definir de igual forma, o sea cuan productivos son en relacin a lo que se invierte en ellos. Las comparaciones de las razones con el tiempo miden el aumento o disminucin de la productividad. En su sentido ms amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades y para brindar mas servicio por quetzal gastado en las instituciones sin fines lucrativos. Entonces definimos productividad como: Un proceso de aprovechamiento de los recursos empleados con el fin de conseguir una definida rentabilidad de una actividad econmica.

Importancia de Incrementar la Productividad: Desde el punto de vista del recurso humano, podemos decir que es de vital importancia para una organizacin tener personal productivo, ya que de

eso depende el xito de ella, es necesario buscar las formas de adecuar de buena manera las polticas organizacionales internas. Desde un punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la nica forma de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o ms caros. Sin un aumento en la productividad que loe equilibre, todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los precios solo significaran una mayor inflacin. El aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de la vida.

Factores que afectan la Productividad: La medicin de la productividad representa solo el primer paso para mejorarla. El segundo paso consisten en entender cuales son los factores que afectan la productividad y en seleccionar los ms apropiados para mejorarla en cualquier situacin determinada. Se incluirn factores que puedan afectar la productividad de las operaciones: Factores externos Tipo de produccin Proceso productivo Capacidad de produccin Factores relacionados con la fuerza de trabajo. Este ltimo por ser el que ms queremos resaltar diremos que la fuerza de trabajo es el ms importante de todos.

La fuerza de trabajo se encuentra asociada con un gran nmero de subfactores: Seleccin, colocacin del personal, capacitacin, diseo del supervisin, estructura organizacional, incentivos, metas y sindicatos. trabajo,

La administracin de los Recursos Humanos dentro del rea de operaciones debe concebirse como una tarea integrada, que comienza con el reclutamiento y seleccin de los trabajadores y sigue con la capacitacin, motivacin, la medicin de resultados y el atoramiento de recompensa por el desempeo observado. El reclutamiento, seleccin y colocacin del personal determinan la materia prima de los recursos humanos disponibles en la empresa. Estos recursos pueden convertirse en productivos a travs de un entrenamiento en un contexto organizacional determinado. El contexto

mismo de la organizacin puede alterarse con el diseo del trabajo, la supervisin y las relaciones de autoridad. Finalmente, las recompensas y las metas pueden usarse para motivar la fuerza de trabajo en el contexto organizacional dado en el nivel disponible de entrenamiento. Aunque los factores de la fuerza de trabajo interactan todos entre s, tambin interactan con todas las variables que se encuadran dentro del engranaje productivo. De este modo, la administracin debe seleccionar cuidadosamente un enfoque amplio para mejorar la productividad. Este enfoque puede pasar a travs de muchas lneas departamentales y a travs de todo el rango de variables. Los administradores pueden visualizar todos los factores disponibles y pueden seleccionar aquellos que prometan el ms alto mejoramiento de la productividad, por medio de la figura circular de los factores. Algunos de los factores que influyen en la productividad de inters bsico para este paso pueden ser:

Fuerza de Trabajo: La estructura de la fuerza de trabajo es muy importante para la productividad. Cambio de las Actitudes y Motivacin del Trabajador: Se dice que algunos empleadores y crticos sociales afirman que los trabajadores actuales ya no tienen la tica laboral tradicional, es decir, ya no trabajan tan duro como antes. Otros observadores creen que la tica laboral es fuerte, pero que las prcticas gerenciales desalientan a los empleados y no les permiten poner su mejor esfuerzo.

Factores que restringen el Incremento de la Productividad: Un incremento en la productividad no ocurre por el si solo. Son los directivos dedicados y competentes los que la provocan. Y lo logran estableciendo metas, descubriendo los obstculos que se oponen al cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de accin para eliminar esos obstculos y dirigiendo con efectividad todos los recursos a su alcance en pos del mejoramiento de la productividad.

Varios son los factores que actan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia organizacin o por sus miembros. Otros surgen en el exterior, y por lo mismo, estn menos sujetos al control de los directivos. En ambos casos, estas fuerzas pugnan no por limitar, sino inclusive por inhibir cualquier intento por elevar la productividad. A continuacin listaremos algunos factores restrictivos ms comunes:

Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento contino de la productividad. Problemas creados por reglamentos gubernamentales. El tamao y la madurez de las organizaciones, tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad. Incapacidad de medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.

Programas de mejoramiento de la Productividad: Aunque muchas compaas crean que la productividad debe ser mejorada, a menudo tiene problemas para empezar la tarea. Se deben de responder las siguientes cuestiones: Cual es la productividad del personal de nuestro competidor? Cmo lo logran hacer nuestros competidores? Existe alguna medida universal de productividad? Quin esta a cargo del mejoramiento de la productividad? Cul es la tasa mnima aceptable de productividad de un empleado? Cmo debe incluirse el mejoramiento de la productividad en la planeacion anual?

Cada compaa tendr su propio contenido de preguntas, dependiendo de sus circunstancias y de su situacin. Las respuestas de las preguntas de cada caso particular conducen a una amplia variedad de programas de productividad. Pero existen algunos aspectos que todos los programas tienen en comn; medicin de la productividad, compromiso organizacional y retroalimentacin de los resultados logrados. Ningn programa de mejoramiento de la productividad puede tener xito si no incluye estas caractersticas importantes. Algunos pasos que deben seguirse para lograr la medicin, el compromiso y la retroalimentacin en un programa de mejoramiento de la productividad son los siguientes: 1. Desarrollo de medidas productivas en todos los niveles de la organizacin. Estas medidas deben desarrollarse a travs de administracin de la lnea responsable, con la ayuda del personal de apoyo conforme lo necesiten. Algunas unidades organizacionales pueden tener ms de una medida o una medida general agregada. 2. Fijacin de las metas para el mejoramiento de la productividad en trminos de las medidas establecidas. Estas metas de productividad deben de ser realistas y deben depender del tiempo. 3. Desarrollo de planes para alcanzar las metas. En este punto la administracin de la lnea debe decidir exactamente como se lograrn las metas. 4. Implantacin del plan. Esto se hace normalmente a travs de la organizacin de la lnea. Desde luego la implantacin es ms sencilla si

los administradores de la lnea y la fuerza de trabajo formularon el plan de ellos mismos, desde el principio. 5. Medicin de los resultados. Este paso requiere la recoleccin de los datos y una evaluacin peridica en el avance en el logro de las metas establecidas en el paso 2. Si los resultados son los esperados, no se requerira accin alguna. Si el mejoramiento de la productividad se ha retrasado, se necesita tomar medidas correctivas o revisar las metas a la luz de las condiciones cambiantes. Un programa en el mejoramiento de la productividad que haga hincapi en la medicin, la retroalimentacin y el control requiere del apoyo y direccin de la alta administracin. El programa de mejoramiento de la productividad debe tener una prioridad alta en la compaa y debe ponerse en practica de arriba hacia abajo en la estructura organizacional. El mejoramiento de la productividad tambin requiere el establecimiento de un programa formal, al cual tal vez sea conveniente, darle un titulo llamativo; se debe nombrar una persona o un comit que se encargue de establecer el plan y premios para fomentar la participacin de todos los empleados. Los mejores programas de productividad han encontrado la forma de remarcar la productividad y vender la idea del plan a todos los administradores y empleados.

Estrategias de Productividad: Una primera repercusin de peso de la estrategia de productividad se da sobre las estructuras ocupacionales. El impacto sobre el empleo podra ser positivo, o en todo caso, menos negativo si se pusieran en practica polticas de recalificacin de mano de obra y movilidad interna, o bien, a nivel marco si se promoviera programas de capacitacin para favorecer la movilidad ocupacional. Ahora, regresando al marco de la empresa, cabe sealar que por ms simples que sean, cualquier estrategia o conjunto de estrategias de productividad provoca tensiones o bien sencillamente requieren un tiempo de aceptacin o de adaptacin, como bien sabemos, ciertas estrategias acaban teniendo efectos contrarios a los perseguidos. Estrategias que persigan ciegamente la intensificacin de los ritmos de trabajo sin contemplar un sistema de incentivos, o bien, sin apoyarse sobre programas de capacitacin pueden provocar un aumento del ausentismo, de los conflictos en la empresa, o bien un aumento del porcentaje de rechazos de la produccin final. Datos nos indican que es un error asociar la productividad con la eficiencia de la mano de obra, obteniendo por medio de la intensificacin del trabajo de planta, la reduccin generalizada de costos, o la inversin de nueva maquinaria. La competitividad ya no descansa solamente sobre los costos, sino en la capacidad de responder de manera eficiente a las exigencias del

mercado. Las estrategias de productividad estarn siempre ms asociadas a objetos de calidad y flexibilidad, en el caso especfico del personal lo que viene en el futuro como una estrategia de productividad es el sistema participativo y no el autcrata. Administracin de la Productividad: Con el propsito de mejora la productividad, algunas organizaciones han creado programas sistemticos y coordinados de incremento de la productividad, Chase y Aquilano sealan que los mtodos con que se logra eso caen dentro de cuatro categoras generales: 1. 2. 3. 4. Mejorar el producto y proceso Mejoras del trabajo y las tareas Mtodos de motivacin del empleado Cambio organizacional.

Productividad mediante las personas: Las actitudes de los trabajadores son de gran importancia para la productividad. Ante la tarea de mejorar la productividad, muchos gerentes se concentran en actualizar el equipo ms que en desarrollar a los empleados, la experiencia muestra que esta tcnica tiene poca eficacia. Peters y Waterman descubrieron que las compaas con una excelente administracin estudiadas por ellos ven en los empleados La fuente fundamental del mejoramiento de la calidad y la productividad. No consideran la inversin de capital como la causa principal del incremento de la eficiencia. Por el contraria, piensan que los empleados constituyen la fuente de las ideas del mejoramiento. Entre los principales factores de xito de esas compaas, en la obtencin de una alta productividad, se cuenta el hecho de tener grandes expectativas respecto al desempeo de sus empleados, respetarlos como individuos, confiar en ello y tratarlos como adultos.

Mejoramiento de la Productividad del Trabajador: Hemos llegado a la conclusin de que la PARTICIPACION DE UTILIDADES han propiciado el incremento de la productividad en miles de empresas. Los planes de participacin de utilidades en toda la compaa pueden dar muy buenos resultados en situaciones donde es posible supervisas y evaluar el desempeo individual. Adems, con la participacin de utilidades puede aminorar la resistencia interna al cambio tecnolgico y favorecer el trabajo de equipo en el personal.

El uso de INCENTIVOS FINANCIEROS para motivar el desempeo ha formado parte de la teora administrativa desde hace ya algunos aos.

Relaciones Laborales y Productividad: Nos parece importante plantear desde el inicio que la productividad no ha sido hasta ahora un objeto de negociacin privilegiando ni siquiera en los pases industrializados. Pensamos que en el contexto latinoamericano el proceso ser an ms lento y tortuoso. En primer lugar, porque presupone la accin de instituciones democrticas solidamente representadas, con capacidad de negociacin efectiva. En segundo lugar, cualquier negociacin sobre una materia compleja como es esta exige la presencia de interlocutores con conocimientos tcnicos adecuados, o bien sencillamente de asistencia tcnica adecuada. Por ltimo aunque a lo mejor este es el elemento determinante, la productividad como objeto de negociacin tiene que ser legitimado a todos los niveles a nivel de empresa, donde se plantea el problema crucial de relacin productividad salario y condiciones de trabajo donde se podran tratar los problemas relativos a la gestin tecnolgica, los sistemas retributivos y de calificacin.

A nivel de empresa el problema que preocupa es llegar a definir criterios de productividad junto con el tipo de articulacin productividad/salarios, que garanticen los intereses fundamentales de las partes, para la empresa la credibilidad de los costos y aumentos de productividad, para los trabajadores el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo o bien, al menos, la posibilidad de intervenir sobre las variables crticas que influencian la disciplina del trabajo sin tener que recurrir en forma permanente a una prueba de fuerza que a la larga influye negativamente sobre la eficiencia econmica de la empresa.

La Productividad se basa en Concertacin: Hasta ahora se ha explicado el papel que desempea la productividad para alcanzar los objetivos de la empresa y se han citado estrategias de gestin adecuadas. Cabe preguntar; Que principios permiten el desarrollo de la productividad en la empresa?

La experiencia de los pases industrialmente exitosos nos muestra que la productividad se basa en la concertacin social entre los empresarios y trabajadores. Solo se puede llegar a una concertacin si se respeta el siguiente principio, que a su vez es condicin previa para el desarrollo de la productividad a nivel empresarial o a nivel estatal; CONFIANZA ENTRE DIRECCION DE EMPRESA Y TRABAJADORES.

Administracin de la Calidad: Es muy frecuente calificar a la calidad como una estrategia competitiva bsica del negocio, en vez de solo otra funcin del producto. Esto implica que una calidad en mente debe ser completamente saturada a travs de la organizacin y sus funciones. Facilitar el cambio se ha transformado en uno de los empujes primarios de administracin de los servicios de calidad/productividad.

Razones e ndices de medicin de la Productividad: Ya se dijo que la productividad es una medida relativa en el sentido de que su significado se basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo base. Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las comparaciones, es decir, en el perodo base. Cualquiera que sea el caso, lo que se necesita saber es tanto la direccin como la magnitud del cambio. Casi siempre la magnitud del cambio se expresa como un porcentaje: (Periodo actual Periodo base) / (Periodo base) Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. nmero ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100. Un

Los ndices tambin pueden calcularse directamente y partir de los datos bsicos. El calculo de los nmeros ndice implica la designacin de cierto perodo como periodo base o de base. Casi siempre el periodo base tiene una duracin de un ao. Hay que cuidar que el periodo que se tome como base sea normal en el sentido de que el volumen de produccin de tal periodo no haya resultado anormalmente grande o pequeo.

Criterios de Mediciones Significativas:

Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organizacin consiste en idear e implantar mediciones significativas. La organizacin puede o no haber cruzado o trata de cruzar ese importante puente que vincula el conocimiento terico con el compromiso personal. Si todava no se ha intentado, lo que sigue puede ayudar a empezar bien. Si ya existen en operacin mediciones de la productividad es interesante compararla contra los siguientes criterios:

1. VALIDEZ: refleja con precisin los cambios en le productividad. 2. TOTALIDAD: toma en cuenta todos los componentes, tanto de la produccin, como el insumo, de un determinado ndice de productividad. 3. COMPARABILIDAD: permite la exacta medicin del cambio en la productividad entre un periodo y otro. 4. EXCLUSIVIDAD; toma en cuenta y mide por separado la productividad de todas las actividades. 5. OPORTUNIDAD: asegura que la informacin se comunica a los directivos con suficiente prontitud para que puedan tomarse las acciones correctivas en cuanto surgen los problemas. 6. EFECTIVIDAD EN COSTOS: consigue mediciones de modo que cause el menor nmero de interrupciones a los procesos productivos continuos de la organizacin. Cuanto ms se apeguen a los criterios anteriores, mayor ser la utilidad que logren tener las mediciones de la productividad para aumentarla. Estos criterios no tienen por que cumplirse perfectamente o totalmente para que el sistema de mediciones tenga validez.

CAPITULO 7

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Etimologa: el trmino salario se deriva de sal, aludiendo el hecho historico de que alguna vez se pago con ella. Sueldo proviene de solidus (moneda de oro de peso cabal).

Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquida semanalmente de ordinario. De aplica ms bien a trabajos manuales o de taller.

Sueldo: Se paga por mes o quincena, se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.

En un sentido lato, aplicable tanto al sueldo como al salario, puede definirse: Toda retribucin que recibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Mas concisamente la remuneracin por una actividad productiva.

Clasificacin de Salarios: 1. Por el medio empleado para el pago: a) Salarios en moneda

b) Pago mixto 2. Por su capacidad adquisitiva: a) Nominal. Unidades monetarias que se entregan al trabajador. b) Real. Bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con lo que perciba. 3. Por su capacidad satisfactoria: a) Individual. Gasta para satisfacer las necesidades del trabajador o familia b) Familiar. Se requiere para la sustencin de la familia del trabajador. 4. Por sus limites: a) Mnimo. Satisface sustancialmente las necesidades del trabajador o familia b) Mximo. Es el ms alto que permite a la empresa una produccin costeable. 5. Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario: a) Personal. Es el que produce el que sostiene a la familia b) Colectivo. Es el que se produce entre varios miembros de la familia, que puedan colaborar. c) De Equipo. Se paga a un grupo de trabajo, y a su criterio la distribucin. 6. Por su forma de pago: a) Salario por unidad de tiempo. Tiempo que el trabajador emplea sus servicios. b) Salario por unidad de obre (a destajo). De acuerdo al nmero de unidades producidas. 7. Directo e Indirecto. Aspectos de los salarios: a.) Aspecto Jurdico: Tiene por objeto determinar en la ley o en los contratos, aquello a lo que el trabajador tiene derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esta fijacin jurdica, se usar principalmente para los casos de ligiticio, indemnizaciones, etc.

b.) Aspecto Econmico El trabajo no es una mercanca cualquiera, ni puede ser tratado como una mera mercanca, por la dignidad humana que es indispensable de el; pero es indiscutible que tiene caractersticas de mercanca y que es mejor tomarlas en cuenta para poder servirnos de las leyes econmicas que favorecen y tratan de contrarrestar mas que afectar al salario. El juego de las leyes de la oferta y la demanda fijan el nivel de los salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontneamente de fijarse estos salarios; ello implica que ningn empresario puede pagar ms o menos.

c.) Aspecto Moral: De la clsica definicin la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quien su derecho . Al hablar de voluntad perpetua y constante, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta en efecto, es un hbito moral para ciertas especies de acciones buenas, como un vicio, es el hbito de ciertas acciones malas. Cada virtud nos da facilidad, perfeccin y seguridad de cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relacin con la moral.

Factores que determinan el Salario El puesto: Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto; a trabajo igual, salario igual. En este principio de la legislacin se consagrar en realidad la proporcionalidad del puesto y el salario.

Eficiencia: Es lgico y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta la forma como el puesto se desempea ya que en varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, el aadir el principio enunciad en condiciones del puesto y de eficiencia igual. Existen ciertas diferencias entre la eficiencia, rendimiento y productividad. La eficiencia tiene un carcter ms activo, por lo que se aplica est trmino perfectamente a los hombres y a su trabajo.

Rendimiento: Tiene un sentido ms bien pasivo, y por lo mismo, se aplica ms a la maquinaria y al trabajo y a lo que la maquinaria y el trabajo producen.

Productividad: Este trmino es ms bien moderno. Implica sobre todo la comparacin de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlas.

Tcnicas aplicables en razn a cada Factor EN RAZN DEL PUESTO: Anlisis del puesto Valuacin del puesto Graficas y lneas de salarios Encuestas de salarios Clasificacin de los salarios

EN RAZN DE LA EFICIENCIA: Incentivos directos e indirectos Calificacin Normas de rendimiento Ascensos y promociones Aumentos de salario EN RAZN DE LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR: Salarios mnimos. Legales y contractuales Revisin de los contratos de trabajo Escala mvil de los salarios Seguridad social Subsidios familiares. Directos e indirectos. EN RAZN DE LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA: Participacin de utilidades Prestaciones. Dinero en especie.

El papel del dinero en la Motivacin en el Trabajo: Los psiclogos saben que las personas tienen muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. Otras necesidades (logro, poder, autorrealizacin, por ejemplo), motivan tambin la conducta pero solamente se satisfacen indirectamente (si se da) con el dinero. No obstante, aun con todas las tcnicas de motivacin modernas ( como el enriquecimiento del puesto), no hay duda, el dinero es el motivador ms importante que se utiliza en muestra sociedad organizada.

Administracin de Sueldos y Salarios:

Administracin de sueldos y salarios es aquella parte de la Administracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades e la empresa.

La aplicacin de sus principios y tcnicas, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador y an con las deducciones que su trabajo implica que se logre, no slo pagar salarios justos, sino tambin convencer a aquel de esa justicia.

Aspectos que analiza la Administracin de Salarios: Condiciones de Trabajo: Examina las condiciones en las cuales trabaja la persona, tambin examina el medio ambiente en el que esta instalada la unidad de produccin, la dureza del trabajo, etc. La Organizacin de los Puestos de Trabajo: Esta es una condicin importante para la adecuada Administracin de Salarios, examina la organizacin jerrquica de la empresa y la adecua segn las necesidades y expectativas de los dirigentes de esta. La Descripcin de los Puestos de Trabajo: Estos se describen segn varios criterios. Uno podra ser el tomar el orden Jerrquico en la organizacin, las funciones que se realizan en el puesto, las actividades que son necesarias para desarrollar el trabajo.

La Evaluacin de los Puestos: Estos se pueden evaluar segn varios aspectos como: La educacin necesaria para el puesto, la experiencia en el desempeo, el conocimiento del trabajo a realizar, etc. Principio de Equidad Interna: Este principio nos obliga a establecer un salario justo para el puesto de acuerdo a la empresa. Para hacer esto hay que tomar en cuenta la organizacin de la empresa y la posibilidad de un futuro dentro de ella.

Principio de Equidad Externa: Este principio establece los puestos similares o iguales que en otras empresas. Esto evita el constante cambio de trabajadores que emigran a otras empresas por mejores salarios. Especializacin en el Puesto: Esto no es ms que la valuacin del puesto de trabajo segn una ponderacin establecida o por establecer. Es un resumen de los aspectos anteriores para saber el tipo de gente que requiere la empresa. Categoras Salariales: Estas deberan de darse acorde con la lgica organizacional de la empresa, o sea que las categoras salariales van a corresponder con las categoras en la organizacin de la empresa. Escala Salarial: Es la asignacin de salarios segn la evaluacin de los puestos de trabajo. La asignacin de salarios se realiza segn una funcin matemtica obtenida a partir de la grfica de la evolucin del salario con respecto al tiempo. Funcin que tiene como variables los puntos obtenidos por el puesto en valuacin. Otro aspecto que debe ser tomado en cuenta para la asignacin de salarios es el aspecto de la economa de la empresa. Los Criterios para el Aumento Salarial: Estos son aspectos como la evaluacin del desempeo de la persona, la participacin de las personas en las utilidades de la empresa, etc. Importancia del Sueldo para los Trabajadores: La cantidad de la retribucin que un empleado recibe es la importancia para el, por varias razones: El nivel de salud y comodidad, seguridad econmica, el status del empleado, etc. Importancia de la Compensacin Financiera: Durante aos, los empleados han estado experimentando con distintos sistemas, planes y trinquielas en un intento de relacionar en forma efectiva el pago de los empleados con su colaboracin en su trabajo. Si bien es posible medir las contribuciones del empelado en una forma bastante objetiva, ests medidas estn, no obstante, sujetas al criterio humano, a errores y a varias formas de presin. Tales presiones pueden incluir las de aumentos de salario, ejercidas individualmente o colectivas por los empleados a travs de su

sindicato. Las presiones tambin se presentas por la competicin, de parte de otros empleados en el mercado laboral, para los individuos que poseen ciertas habilidades y dentro de una organizacin reducir los costos.

FIGURA 7.1 ASPECTOS DE LOS SALARIOS

IMPORTANICA DEL SUELDO PARA LOS TRABAJADORES

PODER ADQUISITIVO

STATUS

RECONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACION

IMPORTANCIA PARA LA COMPENSACION FINANCIERA

IMPORTANCIA PARA LOS EMPLEADOS

IMPORTANCIA PARA EL EMPLEADO

IMPORTANCIA PARA LA COLECTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN A LAS TARIFAS DE SALARIOS

CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL

TARIFAS DE SALARIOS PREVALECIEN TES

COSTOS DE VIDA

HABILIDADES DEL EMPLEADOR PARA PAGAR

NEGOCIACION COLECTIVA

Factores que afectan a las Tarifas de Salarios: Hay muchos factores que pueden ayudar a determinar directa e indirectamente las tarifas de salarios que se establecen para distintos puestos. Estos factores pueden incluir la condicin de mercado laboral, los reglamentos gubernamentales, los sueldos prevalecientes, los costos de vida, la habilidad del empleador para pagar, la fuerza negociadora del sindicato y el valor relativo del puesto. Aun cuando puede ser difcil determinar con exactitud el efecto de cada factor, se debe considerar cada uno como parte de una fuerza colectiva que se designa como combinacin de factores de salarios. (Vase Figura 7.1)

Evaluacin de Puestos: La evaluacin de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existan diferentes enfoques para llevarlos a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir los niveles de salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, es llevada a cabo por personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea para el efecto un grupo de gerentes de especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de Valuacin de Puestos. El Comit o el analista dan principio a sus labores verificando la informacin obtenida del anlisis de puesto, a fin de conocer las responsabilidades, las tareas y las condiciones en que stas se realizan.

Con estos datos, se determina el valor relativo de los puestos mediante la seleccin de un mtodo para la valuacin de puestos. Los sistemas ms comunes son:

1.) Mtodo de alineacin de puestos 2.) Mtodo de graduacin del puesto 3.) Mtodo de comparacin de factores 4.) Mtodo de puntos. El 1 y 3 son de base de comparacin de Puestos vrs puestos. El 2 y 4 son de base de comparacin de puestos Vrs escala. Tambin el 1 y 2 son no cuantitativos mientras los otros dos mtodos si son cuantitativos.

Mtodo de Comparacin de Factores: El mtodo de comparacin de factores requiere que el comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son: los factores comunes a todos los puestos de evaluacin; por ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto, el mtodo de la comparacin de factores se basa en los siguientes cinco pasos:

Paso 1: Identificacin de los factores esenciales: Los analistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama amplia de puestos. Los factores pueden ser: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo fsico, etc. Estos pueden ser los factores ms comunes. Muchas organizaciones emplean diferentes factores dependiendo del rea: Gerencial, de ventas, tcnicos, secretarias, etc.

Paso 2: Determinacin de los Puestos Esenciales: Los puestos esenciales son los que se encuentran comnmente tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo a que recurre la organizacin. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. El ideal que estos puestos sean considerados clave por los

empleados, y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores esenciales que deben evaluarse.

Paso 3: Descripcin de Salarios para Puestos Esenciales: A continuacin se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor.

Paso 4: Ubicacin de los Puestos Esenciales en una Tabla de Comparacin de Factores: Una vez que se asignan tasas salariales para los factores esenciales de cada puesto bsico esta informacin se transfiere a una tabla de comprobacin de factores.

Paso 5: Evaluacin de otros Puestos: Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirviendose de los puestos tpicos como indicadores.

Ventajas y Desventajas del Sistema de Comparacin por Factor Ventajas: Puede adaptarse a los puestos esenciales de una compaa Permite que los puestos sean comparados con otros puestos para determinar su valor relativo. Permite fijar un valor adecuado para factores que existen en alto grado desusados en un puesto. Facilidad en su uso.

Desventajas: Difcil de ubicar un nmero suficiente de puestos clave. Cualquier injusticia en las tasas de los puestos clave o errores en las especificaciones afectaran la exactitud del sistema La existencia de valores monetarios puede tender a la introduccin de ciertos perjuicios de parte de quienes lo usan.

Estructura de la tarifa de Salarios y su Determinacin:

La valuacin de puestos no determina la tarifa de salarios, sino solo la base para su determinacin. El valor calculado de cada puesto en trminos de su grado, clase, puntos, valor monetario, debe convertirse en una tarifa de salarios por hora, da, semana, mes. La tarifa de salarios que se establezca para cada puesto en particular tambin debe dar reconocimiento a factores externos tales como condiciones del mercado laboral, tarifas de salarios que imperan, costos de la vida, tarifas negociadas con los sindicatos y el mnimo legal estipulado.

Poltica Salarial: Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin y estudian los asuntos que se relacionan con la remuneracin de sus empleados. As, todas las normas presentes y futuras, como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por esos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica, por el contrario, dinmica y evoluciona perfeccionndose con su aplicacin frente a situaciones que se modifican con rapidez. Las ventajas que la definicin de una poltica salarial trae a la organizacin son las siguientes: Define el pensamiento de la organizacin sobre el asunto, ajustndolo adecuadamente a su filosofa global. Expone los principios que representan el espritu que comanda las normas concretas de administracin salarial. Establece un sistema coherente y lgico de normas y principios sobre remuneracin.

Curva de Salarios La relacin entre el valor relativo del puesto y los salarios que se pagan pueden representarse por medio de una curva de salarios o lnea de conversin. La curva de salarios puede ser usada para indicar la relacin entre el valor relativo de los puestos dentro de la compaa y los salarios prevalecientes en la comunidad.

La curva de salarios inicial, mostrara normalmente la relacin entre el valor calculado para los puestos de la compaa y los salarios que actualmente son pagados.

Legislacin de Salarios en Guatemala Considerando que las caractersticas ideolgicas que debe inspirar la legislacin laboral es que el derecho de trabajo es un derecho hondamente democrtico porque se orienta a obtener la dignificacin econmica y moral de los trabajadores que constituyen la mayora de la poblacin; siendo esta dignificacin econmica el denominado sueldo o salario, por esto se establece el Titulo Tercero del Cdigo de Trabajo Salarios, Jornadas y Descansos del cual se describe en:

CAPITULO PRIMERO. Salarios y medidas que lo protegen (Artculos del 88 al 102) CAPITULO SEGUNDO. Salario mnimo y su fijacin (Artculo del 103 al 115) CONGRESO DE LA REPBLICA DE GUATEMALA Decreto nmero 78-89 Se crea la bonificacin incentivo, para el sector privado, para estimular la productividad y la eficiencia, que deber de ser convenio en ambas partes. Los incentivos debern aplicarse observando por analoga para los trabajadores beneficiados.

CAPITULO 8 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

La seguridad Industrial evala estadsticamente los riesgos de accidentes, mientras que la parte de Higiene Industrial se encarga de analizar las condiciones de trabajo y, cmo pueden estas afectar la salud de los empleados. La importancia de la Seguridad e Higiene Industrial radica en que, ao con ao, las cifras de accidentes relacionados con el trabajo se incrementan. Estos accidentes provocan prdidas econmicas y sociales de suma importancia. As que se hace necesario, para las empresas, establecer normas de seguridad y programas de seguridad, a fin de evitar los accidentes.

La seguridad Industrial tiene como objeto proteger a los elementos de la produccin (recurso humano, maquinaria, herramientas, equipo y materia prima), y para esto se vale de la planificacin, el control, la direccin y la administracin de programas. Muchas empresas ven la Seguridad e Higiene Industrial como gesto extra, y no es as. El empresario debe comprender que los programas de seguridad, los inspectores, los inspectores, etc., representan una inversin para la empresa, ya que ayudan a evitar los accidentes y todos los costos directos e indirectos que ellos conllevan.

Razones para Instalar Programas de Seguridad: Existen un sin nmero de razones para instalar programas de seguridad, sin embargo, todas estas razones comnmente se clasifican en tres grupos: Razones legales, morales y econmicas.

1.)

2.)

Razones Legales: En Guatemala, las leyes de Seguridad e Higiene estn establecidas a travs de la Constitucin y el Cdigo de Trabajo. En el ttulo Quinto, captulo nico del Cdigo de Trabajo de la Repblica de Guatemala (de los artculos 197 al 205) se establecen una serie de normas de seguridad e higiene en las empresas. Razones Econmicas: Las razones econmicas son, tal vez las que ms observan las empresas debido a todos los costos que implica un accidente. Lo primero que sucede cuando ocurre un accidente es la paralizacin de las labores, ya que los compaeros de trabajo intervienen para ayudar al lesionado por curiosidad y otras razones incidentales.

La produccin sufre un retardo por el efecto psicolgico que se produce en los dems trabajadores y se requiere de un tiempo prudencial para alcanzar su ritmo normal.

Regularmente se produce dao al equipo, herramientas o al material en proceso de produccin, la reparacin y los desperdicios de material representan un gasto que dice agregarse al costo del accidente. Algunos de los factores que afectan la productividad en la empresa a causa de accidentes son: 1. 2. Tiempo perdido por los trabajadores debido a la paralizacin del trabajo al ocurrir un accidente Tiempo perdido por el supervisor y los funcionarios de la empresa en: a.) Ayudar al trabajador accidentado b.) Investigar las causas del accidente para evitar su repeticin c.) Hacer los arreglos necesarios para restablecer la labor del trabajador d.) En caso de requerir un nuevo trabajador, en el tiempo necesario en seleccionarlo, capacitarlo e instruirlo. e.) Preparar el informe del accidente f.) Efectuar los trmites necesarios para proporcionar los beneficios al trabajador. Prdida en la produccin al paralizar el proceso Costo por reparacin de la maquinaria o reposicin del equipo Gastos por prdida del material Retardo en alcanzar el ritmo normal de produccin, debido al estado emocional de los trabajadores despus del accidente. Prdida en los negocios por no poder cumplir los compromisos y servicios a los clientes Costos legales por daos a terceros, si los hubiera.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 3.)

Razones Morales: Las empresas deben adoptar programas de Seguridad por base puramente humana, es decir, evitar el dolor y sufrimiento del trabajador, su familia y compaeros ocasionado por los accidentes. Los accidentes, en el peor de los casos, llegan a costar vidas humanas, esto produce dao moral y destrozos en la familia del afectado. Dichos daos se reflejan en la actitud de los trabajadores, ya que adoptan una actitud defensiva en contra de la empresa. Cuando se produce un accidente, y la empresa no cuenta con un programa de seguridad, el trabajador adopta el pensamiento de que el dao ocurrido por el accidente, es culpa de la empresa, de esta forma se empiezan a resentir fricciones en la relacin obrero-patronal.

Si una empresa cuenta con un programa de seguridad adecuado el trabajador sabe que en caso de algn accidente, la empresa se interesar e intervendr a favor de su bienestar. Mediante estas acciones, el trabajador siente la sensacin de proteccin por parte de la empresa. Es decir que el trabajador observa que a la empresa le interesa su bienestar. Como resultado se obtienen actitudes positivas en los trabajadores produciendo una buena relacin obrero-patronal.

Concepto de Accidente y Anlisis de Causas, Costos de los Accidentes y Razones de Prevencin Definicin: Es cualquier acontecimiento inesperado o imprevisto que interrumpe o interfiere el proceso ordenado de la actividad de que se trate. El accidente no implica necesariamente una lesin.

Concepto: El accidente es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior (incluso la muerte), recibida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, en cualquier momento o lugar en que se preste. Se incluyen las que se ocasionan al trasladarse el trabajador de su domicilio al lugar de trabajo o viceversa.

Causas que originan los Accidentes: De los causantes de accidentes se tienen dos grandes grupos, el factor o factores humanos y el o los factores fsicos. Se habla de que el factor humano es el causante de un 80% y 85% de los accidentes el resto (15-20%) es el factor fsico. Asi pues se dividirn las causas en dos grupos, las que corresponden al factor humano y las del factor fsico.

A) Causas que corresponden al Factor Humano:

La irresponsabilidad Desconocimiento del trabajo Falta de atencin Mala seleccin de personal Cansancio fsico y mental Mala ubicacin del personal Exceso de confianza Alteracin emocional Embriaguez Drogadiccin

B) Causas que corresponden al Factor Fsico: Equipo de trabajo defectuoso Equipo de proteccin personal inadecuado Pisos defectuosos y sucios Falta de proteccin colectiva Mala ventilacin Mala iluminacin Colores inadecuados Congestionamiento La Prevencin de Accidentes: La seguridad en el trabajo que siempre ocupa un lugar preferentemente en la mente de los asalariados, ocupa hoy un lugar cada vez ms destacado en las preocupaciones de los dirigentes. Esta evolucin resulta de influencias diversas:

La gestin presupuestaria les ha mostrado el costo real de los accidentes. Percatados en delante de que la prevencin es humanamente indispensable, es tambin econmicamente rentable, se esfuerzan de convencer de ello a sus jefes de servicios, incluyendo en el presupuesto de cada taller el costo de accidentes. La responsabilidad presupuestaria parece por fin vencer una indiferencia que, en el sentido de la responsabilidad moral, no siempre supo abrir una brecha. El comportamiento de los productores impulsa esta evolucin ya que artculos en la prensa relatan accidentes y en consecuencia los asalariados escogen su empresario y dan preferencia el lugar de trabajo que tenga fama de ofrecer mayores seguridades. En fin si la seguridad en el trabajo ocupa en el nimo obrero un lugar preferente, se constituye un terreno de encuentro y cooperacin que podra originar nuevas relaciones industriales entre empresarios y asalariados. El

legislador, al crear los comits de Higiene y Seguridad, han querido preparar las mentes a una cooperacin que, en el futuro, deber rebasar ampliamente la prevencin de accidentes. Toda accin de prevencin debe fundarse en un conocimiento real del riesgo, conocimiento que resulta principalmente del anlisis estadstico de los accidentes que se han producido. Este mtodo, que se aplica en todos los sitios, no tiene el mismo valor en todas las empresas. Debe ser reducida la planilla que se expone o bien si el riesgo en si es de poca importancia, las estadsticas han de interpretarse con suma prudencia. A la inversa, en una gran empresa que presenta numerosos riesgos, la comparacin ao tras ao de los resultados estadsticos es muy instructiva.

Riesgo: Contingencia o proximidad de un dao.

Riesgo de Trabajo: Accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores

Condicin Insegura (De cualquier cosa): Clase primera de accidente, mecnica o fsica, comprende elementos como: Equipo protegido inadecuado, equipo defectuoso, estructura o procedimiento peligroso acerca de maquinaria, almacenamiento inseguro, iluminacin inadecuada.

Acto Inseguro: Tendencias del comportamiento y actitudes indeseables que provocan accidentes.

Programas de Seguridad: Los programas de seguridad siguen estilos. Algunos son simplistas y muchos necesitan estrategias comerciales/ de ingeniera, que son comunes a todos los programas.

Es importante que el programa de seguridad sea asociado tan efectiva y continuamente como resulte posible, con el deseo de la gerencia para controlar los riesgos en sus operaciones. Cada trabajador y supervisor debe conocer bien la postura que adopta la gerencia, orientada a lograr un trabajo seguro.

La gerencia debe dar muestra de esta posicin mediante sus propias acciones, aunque es cierto que las precauciones de la gerencia con relacin con la buena iluminacin, el orden en la fbrica, etc., y otros requisitos de seguridad constituyen indicadores pero todo esto no dura a menos que se vea forzada de otras maneras. Un gerente que viola las reglas de seguridad de una planta, si no se corrige el riesgo evidente o que no muestra voluntad para imponer los requisitos de la seguridad es prontamente considerado como una persona desinteresada y los dems seguirn su ejemplo.

La administracin de la seguridad hace contribuciones de importancia al entendimiento y al empleo de los medios de optimizacin del logro organizado de seguridad. A la administracin concierne bsicamente la seleccin, establecimiento y ejecucin de procedimientos que faciliten el cumplimiento de objetivos. El trabajo de administrar consiste en hacer arreglos para facilitar el cumplimiento de dichos objetivos ofreciendo medios que conllevan a su realizacin.

1. Redactar y anunciar la poltica en relacin con el control de los riesgos en el orden a los cuales, la organizacin tiene una responsabilidad. Designar a la autoridad delegada para llevar a cabo la poltica trazada. 2. Designar un director de seguridad, es decir una persona que tenga la responsabilidad de direccin para reunir datos acerca de las lesiones a medida que estas ocurran, publicando una informacin persuasiva que, cuando se entrega a los gerentes, les permita establecer las prioridades necesarias para corregir adecuadamente los riesgos. 3. Analizar los informes operativos, relacionados con las lesiones, los daos a la propiedad y las enfermedades en el trabajo. 4. Evaluar la amplitud y severidad de los riesgos operativos. La evaluacin debe determinar la calidad de las salvaguardas fsicas existentes: la naturaleza y severidad de los riesgos operativos inherentes y los clculos de tiempo de presupuestos, para llevar a cabo tales correcciones. 5. Seleccionar, organizar y planear los mtodos de comunicacin para los programas de entrenamiento con mantenimiento y para informar a la gerencia general acerca de los progresos y necesidades del programa de seguridad de la empresa.

6. Establecer revisiones peridicas para auditar el programa y sus medios de aplicacin. Probablemente una revisin experta y objetiva puede descubrir puntos dbiles en la operacin del programa no destacados por el director de seguridad, por encontrarse este demasiado cerca de las operaciones. 7. Determinar los objetivos de largo alcance y las metas de corto alcance del programa. Estas vienen a ser las marcas a lo largo del programa, y proveen puntos de comparacin contra los cuales puede ser medido el progreso de dicho programa. Desafortunadamente, un programa de proteccin personal no consiste meramente en adquirir equipos y decirles a los trabajadores senlo. Los trabajadores tienen actitudes acerca de los dispositivos de proteccin personal, un programa este predestinado a fracasar si:

1. El uso de un protector deteriora el prestigio o la auto imagen del trabajador, as como tambin si lo hace parecer ridculo ante sus compaeros de tares. 2. Inicialmente da una sensacin de torpeza para la realizacin de una tarea. Esta actitud puede contrarrestarse utilizando los siguientes enfoques: a) Hgase sentir la necesidad de usar un dispositivo requerido para una tarea en particular, usando el idioma que los trabajadores entienden. b) Indqueles exactamente que tipo de proteccin requiere cada tarea y enseles la forma correcta de usarlos. c) A los trabajadores debe drseles participacin cuando se selecciona un dispositivo de proteccin. Debe tambin tener la oportunidad de seleccionar el que les agrade y resulte ms cmodo. d) Deben tenerse siempre una buena reserva de cada dispositivo de proteccin. e) Las estanteras donde se guardan los dispositivos de seguridad deben conservarse siempre limpias. La gente rehsa usar equipos que han sido sacados de un almacn desordenado y sucio. Esto da la sensacin de que si a una empresa no le interesa la suerte que corren los equipos, poco habr de interesarle la finalidad que estos equipos persiguen. f) Los supervisores no slo deben vigilar de que se usen los equipos, sino dar el ejemplo usndolos ellos mismos g) Reemplazar cualquier equipo que evidencie desgaste o deterioro, no solo por razones objetivas de seguridad sino tambin para la conversacin de una moral entre los trabajadores. h) Las sensaciones disciplinarias no deben dar una imagen de castigo sino del recurso necesario para conseguir que la gente se proteja.

Costos a Incluirse en un Estudio de Seguridad: a.) Costos Directos: 1. Indemnizacin 2. Gastos mdicos 3. Tiempo perdido por el trabajador lesionado 4. Tiempo perdido por otros trabajadores que suspendan su labor para ayudar al trabajador lesionado, por simpata o por curiosidad. 5. Tiempo del capataz, de los funcionarios ejecutivos y otros miembros del personal. Ayuda al trabajador lesionado Investigacin de la causa del accidente Arreglos para que se contine desempeando la labor del trabajador lesionado Seleccin y adiestramiento del nuevo trabajador Elaboracin del informe sobre el accidente Asistencia a tribunales b.)Costos Indirectos: 6. Perdida de produccin a causa de la impresin producida en los trabajadores por el accidente o por haberse desatendido de sus ocupaciones 7. Prdida de produccin al detenerse la maquina o el proceso del que estaba encargado el trabajador lesionado 8. Averas en la maquina, el equipo o el material 9. Productos o materiales perdidos debido al trastorno emocional sufrido por los compaeros de trabajo 10. Mejor eficiencia de parte del trabajador lesionado durante cierto tiempo, despus de haber regresado a su empleo 11. La perdida que significa para la empresa (financiera o en la confianza del pblico) por no haber cumplido con el pedido oportunamente; primas perdidas, pago de multas por no haber entregado la mercanca en determinada fecha 12. Gastos legales, pagos en le corte, gastos inherentes a la preparacin del caso, transacciones, juicios. COSTO INDIRECTO = 4 A 10 VECES COSTO DIRECTO

La promocin para cubrir los costos de seguridad en Guatemala son:

Trabajad or Patrono Estado

25% 50% 25%

Higiene Industrial: Mtodo cientfico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud fsica de los trabajadores en relacin inmediata con el trabajo desempeado. La motivacin de higiene se utiliza para lograr que los trabajadores estn en la mejor disposicin de colaborar con los programas y normas de seguridad. En esta motivacin se deben de tomar en cuenta dos factores de higiene y motivadores.

Los factores de higiene cubren las necesidades que producen insatisfaccin en el trabajador. Entre estos estn la seguridad en el trabajo, salario, vida personal, etc. Los factores motivadores conducen a la superacin humana y al desarrollo de la madurez de los empleados entre estos factores estn los ascensos.

La tcnica de motivacin ms efectiva y ms frecuentemente utilizada se denomina Enriquecimiento del Trabajo. Tambin existe la motivacin personal. Algunas tcnicas que pueden ser utilizadas son carteles o posters, peridicos de la empresa, competencia con otras empresas, contacto con el supervisor.

Leyes referentes a Seguridad e Higiene Industrial: El reglamento general sobre Higiene y Seguridad en el trabajo, establece las condiciones de observancia en la Repblica de Guatemala, y sus normas consideradas de orden pblico (Art. 30). Por lo que se refiere a las obligaciones de los patronos, el reglamento es ms amplio (Art. 40, Art. 50, Art. 70).

De conformidad con el reglamento el Ministerio de Trabajo y Previsin Social, as como el instituto Guatemalteco de Seguridad Social, son los encargados de la aplicacin control y vigilancia de las medidas de higiene y seguridad en los centros de trabajo (Art. 110).

CAPITULO 9 PRESTACIONES LABORALES

Concepto Etimolgico y Doctrinal: La palabra prestacin deriva del latn Prestatio-Onis, que significa Accin y efecto de Prestar, tambin definimos prestacin de Servicio, determinada en el diccionario de Derecho Privado que nos habla en el siguiente sentido:

Es un contrato por el cual alguna de las partes se obliga a prestar a otra un servicio mediante un precio cierto que esta ultima se compromete a pagar a la primera"

Concepto: Son todos aquellos servicios que el Estado, Instituciones jurdicas o Empresas privadas deben dar a sus empleados. En nuestros das, la prestacin constituye el objeto o contenido de un deber jurdico, esto de manera general aplicndose ms al derecho privado, sobre todo al derecho civil. Pero aplicndose al Derecho de Trabajo, las prestaciones laborales vienen a ser cada uno de los derechos o beneficios que el empleador da a los trabajadores. El tecnicismo correcto es el que de Beneficio, pero se seala que la palabra prestacin no se debe tomar como favor, gracia o merced, evocando la etapa superada de la beneficencia o caridad privada. La prestacin deviene de una convencin individual o colectiva, por ejemplo un paro de quince minutos en las labores para tomar alimentos, o bien puede provenir de una disposicin legal, vale el caso del aguinaldo o del perodo vacacional, e incluso se ha dado este nombre a determinados factores con que el rgimen de seguridad de cobertura a sujetos protegidos por sus respectivas disposiciones. La existencia de prestaciones y servicios al personal, corresponde a objetivos de carcter social, organizado y de los empleados.

Objetivos Sociales: Los gobiernos suelen aceptar las iniciativas de las empresas privadas, para mantener alto el control sanitario de la poblacin econmicamente Activa. Debido a este hecho, los incentivos fiscales y las exenciones tributarias son muy comunes en gran cantidad de casos.

Objetivos de la Organizacin: Las principales ventajas que obtiene una empresa con paquete atractivo de prestaciones es la posibilidad de atraer, contratar y retener el personal que le interesa.

Los objetivos importantes de la organizacin, que se cumplen mediante los compensaciones indirectas, son los siguientes aspectos: Reduccin de tareas de Rotacin Desaliento a los movimientos tendentes al conflicto Ventajas para el reclutamiento de personal Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los Empleados: Obtener los costos menores de diferentes servicios y su disponibilidad Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja, ya que el nivel de los impuestos haciende proporcionalmente a las prestaciones. El empleado logra indexarse a la inflacin. Debe existir polticas para ayudar a los empleados a cubrir sus metas.

Sus Elementos: A. Estn constituidos por bienes, instalaciones, facilidades o acciones. Puede constituir en un subsidio o pensin en dinero en un bien o especie, como alimentos, en facilidades o instalaciones preparadas y ofrecidas por la empresa, instalaciones deportivas, o bien en actividades como servicios mdicos o familiares, orientacin y consulta en problemas legales, etc. Con gran frecuencia todos estos elementos se conjugan para constituir un servicio o prestacin.

B. Son proporcionados por una Empresa. La misma naturaleza de estos servicios implica que sean proporcionados por una empresa a sus trabajadores, como parte de sus programas de personal.

C. Se dan a favor de los trabajadores de la Empresa. Mas que para sealar el beneficiario de estos servicios se trata con este concepto de precisar el titulo fundamental por el que se presentan; derivan esencialmente de la relacin de trabajo; no constituyen, por lo tanto a un caso de mera filantropa, como es el que podra ejercitarse en beneficio de personas con las que la empresa no tiene ninguna relacin.

D. Se proporcionan adems de lo estrictamente debido por el Trabajo. Es este el elemento ms difcil de precisar y explicar, lo estrictamente debido, con relacin a la idea de justicia, de derecho perfectamente configurado, como contraprestacin directa y proporcional al servicio que el trabajador presta. Quedan as automticamente exceptuados los salarios y sus complementos directos y todas las prestaciones establecidas por la ley en beneficio de los trabajadores.

Sus polticas Fundamentales: Se mencionan aqu aquellos principios bsicos en que debe descansar todo otorgamiento de prestaciones o servicios de bienestar para los trabajadores a fin de que produzcan resultados realmente benficos.

a) Los servicios de bienestar para los trabajadores, jams deben darse con carcter paternalista. b) Los servicios de bienestar al personal, deben ser absolutamente libres para esto. c) Los trabajadores deben intervenir de algn modo en la seleccin y administracin de los servicios que para su bienestar se establezcan d) Los servicios deben darse integrados al programa de personal de la empresa. Cuando no ocurre as, fcilmente se da lugar a duplicaciones, lagunas y choques, todo ello en perjuicio del fin que buscan los servicios. Lo anterior implica tambin que las prestaciones y servicios que una empresa ofrezca a sus trabajadores, debe ser resultado de una cuidadosa planeacin y no de decisiones improvisadas. Debe cuidarse de que los servicios cubran precisamente aquellas reas en que la necesidad de otorgarlos es mayor, y que de tal manera coordinen, formando un programa que ofrezca al trabajador la mejor realizacin de las finalidades. e) Los programas de servicios deben revisarse peridicamente. El fin de ello ser eliminar los servicios que se hayan convertido en menos tiles, y cambiarlos por aquellos otros que puedan producir en ese momento mayores beneficios. f) Los servicios para el bienestar de los trabajadores parece justificarse ms, como medida transitoria, en los pases de desarrollo. g) Las prestaciones sociales, deben ser un motivo de acercamiento obreropatronal; jams un motivo de lucha de clases. Clasificacin:

Dada la variabilidad y la heterogeneidad de los servicios que, en distintos pases y regiones, suelen ofrecer las empresas a sus trabajadores, es de particular utilidad ensayar una clasificacin de los mismos: A. Clasificacin por un Fin Inmediato: a) Tendientes a mejorar su ambiente de trabajo: 1. Medios para transporte a la fabrica 2. Guardarropas, armarios, etc. 3. Agua potable y refrigerada 4. Comodidades sanitarias 5. Salones de descanso b) Tendientes a completar el Salario: 1. Sistemas voluntarios de participacin de utilidad 2. Gratificaciones anuales no contratadas previamente 3. Cajas de ahorro subsidiadas 4. Prestamos sin inters o con un inferior 5. Alojaciones familiares, para compensar la carga de familia numerosa 6. Absorcin por la empresa en parte del precio en compra de artculos en tiendas 7. Descuentos o venta al costo de artculos fabricados por la empresa 8. Cooperativas de consumo organizadas por la empresa. c) Tendientes a mejorar la salud del trabajador y familia: 1. Atencin mdica 2. Medicinas, hospitalizacin, atencin quirrgica, aparatos de prtesis y ortopedia 3. Atencin obsttrica de las trabajadoras, o la esposa del trabajador d) Tendientes a mejorar la alimentacin del trabajador y su familia: 1. Comedores en la empresa, gratuitos, o al menos subsidiados 2. Sitios especiales adaptados para que el trabajador caliente y tome su comida, si prefiere llevarla 3. Reparto de buffet, bocadillos caf y refresco 4. Ayuda para alimentacin del lactante e infantes e) Tendientes a dar al Trabajador Seguridad en sus Ingresos: 1. Seguros de grupo, pagados por la empresa, total o parcialmente 2. Mutualidades organizadas y subsidiadas por la empresa 3. Subsidios para el caso de cesanta (fuera del IGSS) 4. Pagos de retiro del trabajador, adems de los legales

5. Sistemas de jubilaciones f) Tendientes a ayudar al Trabajador en sus Problemas Familiares: 1. Escuelas para los hijos de los trabajadores 2. Pagos en caso de muerte de familiares del trabajador 3. Dotes para el matrimonio del trabajador 4. Canastillas y pagos en caso de nacimiento de hijos del trabajador 5. Casa cunas, guarderas 6. Facilidades para adquirir casas g) Tendientes a ayudar al Trabajador en la Ampliacin de su Cultura: 1. Becas diversas 2. Cursos dados o pagados por la empresa sobre idiomas, tcnicas, etc. 3. Escuelas o academias para familiares del trabajador de cualquier ndole 4. Bibliotecas y hemerotecas h) Tendientes a estimular y premier acciones a favor de la Empresa: 1. Premios por asistencia y puntualidad 2. Premios por antigedad 3. Premios por excepcional eficiencia, cooperacin, comportamiento. B. Por su Naturaleza Intrnseca Ante todo hay que diferenciar dos especies: a) Prestaciones: Pueden considerarse como las contribuciones financieras ms tangibles para los empleados b) Servicios: Son acciones emprendidas para la ayuda de los empleados, digamos, provisin de ayuda legal o consejo profesional C. Por su contenido Econmico Se les ha clasificado con frecuencia en: Financieras, Sociales y Mixtas.

D. Por su influencia en el Salario Para el efecto de observar su capacidad de aumentar el salario nominal, representando un verdadero aumento de ste, se clasificaran dentro de encuestas tcnicas de sueldos y salarios: a.) Prestaciones econmicas Supra-legales (Suprarrenales)

Estas comprenden aquellas, que son complementadas, ampliadas o perfeccionadas por la empresa. Entre ellas tenemos por ejemplo: 2. Gastos financieros 3. Seguros de vida 4. Capacitacin 5. Permisos de estudio o casamiento, etc. 6. Gastos mdicos 7. Bono vacacional extra 8. Reparto de utilidades, etc. b.)Prestaciones de beneficio general y directo Comprendemos en stas, aquellas que recibe la totalidad del personal, o que, al menos, por su propia naturaleza puede ser benficas para todos

c.) Prestaciones de beneficio indirecto o no general Se estima que tiene tal carcter aquellas que, o bien solo se reciben por quienes se encuentran en determinadas circunstancias, y stas no son las que corresponden al menos a la mayora de los trabajadores.

E. Por la fuente que se fundo Suelen dividirse en: Legales, contractuales y voluntarias. Entre las Legales podemos mencionar algunas de las principales como: Indemnizacin: Este est regido en la Constitucin Poltica de la Repblica en: Articulo 102: Obligacin a indemnizacin con despedida injustificada Ayuda a familiares por fallecimiento Articulo 110: Indemnizacin para Trabajadores del Estad Articulo 114: Jubilacin Articulo 115: Cobertura Gratuita del IGSS

Este est regido por el Cdigo de Trabajo en:

Articulo 82: Invalidez, enfermedad o vejez

Vacaciones: Este est regido en la Constitucin de la Republica en: Articulo 102: Das de vacaciones, asueto y descanso

Este est regido en el Cdigo de trabajo: Articulo 130: Periodo de vacaciones Articulo 131: Trabajo continuo anual Articulo 132: poca de trabajo Articulo 134: Salarios de vacaciones y su monto Articulo 135: Faltas injustificadas Articulo 136: Interrupcin de vacaciones Acumulacin.

Aguinaldo: Este est regido en la Constitucin de la Repblica en: Articulo 102: Obligacin de aguinaldo y el monto de este Decreto 76-78 (Congreso)

Horas Extras: Este est regido en la Constitucin de la Repblica en: Articulo 102: Jornadas ordinarias y Extraordinaria

Este est regido en el Cdigo de Trabajo en: Artculo 121: Monto de las horas extras Las no consideradas como extras

Articulo 122: Tiempo mximo de horas

Bonificacin e Incentivos: Este est regido en la Constitucin de la Repblica en: Decreto 76-78 (Congreso)

Ventajas Econmicas: Esta est regida en la Constitucin de la Repblica en: Artculo 90: Cuanto lo constituye

Construccin de un Programa Efectivo de Beneficios: Las prestaciones proporcionadas por una compaa no sern apreciadas completamente por los empleados, o no contribuirn al mximo beneficio para la empresa a menos que se tenga un cuidado considerable en el desarrollo del programa. Las prestaciones no se proporcionan debido a que todo el mundo lo esta haciendo, debido a un capricho de la gerencia superior o debido a presin de los sindicatos. El tipo de contribucin que las prestaciones aportan al programa de personal, dependern del grado hasta el cual se preste la atencin a ciertos principios bsicos que se discuten a continuacin:

Objetivos: Un programa de prestaciones, como cualquier otra fase del programa de personal, debe planearse cuidadosamente y los objetivos establecidos para usarse como gua en la administracin del programa. Las prestaciones o los suplementos a los salarios pagados por muchas compaas, representan un paquete de beneficios variados que fueron agregados en ocasiones diferentes en la historia de cada compaa como resultado de distintas influencias. Debido a la naturaleza de las influencias algunas dentro de la misma compaa pero, posiblemente la mayora de ellas externas, el paquete puede tener poca o ninguna relacin con los objetivos totales. Se ha sugerido que la administracin de una mayor atencin a determinar la combinacin ptima de prestaciones de la compaa que llevar a su mximo la satisfaccin del empleado y asegurara la produccin eficiente y en esta forma servir como un

estndar contra el cual medir las adiciones o los cambios propuestos para el paquete. Para determinar la combinacin ptima de prestaciones, se sugieren los siguientes pasos:

1. Reunir los datos de costos bsico para todas las partidas de prestaciones 2. Hacer un juicio acerca del dinero disponible para cubrir el costo de todas las prestaciones, para un perodo futuro dado. 3. Asignar valores preferentes a casa partida, usando cierto tipo de escala numrica ponderada, que tome en cuenta los requerimientos legales, la preferencia de los empleados y la preferencia de la administracin. 4. Decidir la combinacin ptima de los diferentes beneficios. La persona que tome la decisin, debe considerar cuidadosamente, las diferentes partidas de prestaciones posibles, la preferencia relativa mostrada por cada uno, el costo estimado para cada uno, la cantidad total de dinero disponible para el paquete completo de prestaciones. Participacin del Empleado: Uno de los principales requisitos para el xito de un programa de beneficios, de que recibe el apoyo de los empleados. Este apoyo puede alcanzarse mejor cuando los empleados puedan reconocer la buena voluntad de la administracin efectiva, que impulse a los empleados a expresar sus deseos. Antes de que se introduzca un nuevo beneficio, deber determinarse la necesidad de este a travs de cierto tipo de encuesta entre los empleados, que estudia las necesidades y hacen recomendaciones relativas a los beneficios y servicios que se desean. El hecho de que los empleados estn representados para hacer tales recomendaciones, no solamente ayuda a asegurar que la administracin se este moviendo en la direccin que satisfaga los deseos de los empleados, sino que proporciona una base para discutir algunas problemas de personal cotidianos que a menudo estn asociados con las prestaciones, y para desarrollar planes con el objeto de llevar a un mnimo sus efectos.

Dos prestaciones comunes, los permisos por enfermedad, la pausa para el caf, se reconocen como de un valor considerable para la salud fsica y mental de los empleados. Sin embargo, la mayora de las empresas han experimentado dificultades para controlar el abuso de estos beneficios y a menudo entra necesario regirlo.

Administracin de Prestaciones y Servicios:

Problemas en la administracin: Falta de participacin del personal Falta de reconocimiento del total de prestaciones de la empresa lo cual lleva a solicitudes de ms prestaciones Seleccin inadecuada de las prestaciones al no considerar que las prestaciones de mayor importancia para hombres y mujeres vara, as como entre jvenes y ancianos.

Soluciones Tradicionales: Procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa, mediante sesiones informativas, publicaciones de folletos, etc. Esta es solo una tcnica reactiva que solo aumenta el costo, ya que no eliminan el problema que es el desinters e insatisfaccin de los empleados, sino que solo alivia los sntomas

Solucin Activa: Disear un men de prestaciones de determinado nivel para un grupo amplio de empleados, se comunica a cada persona el total en trminos de efectivo a que tiene derecho y se permite que la persona elija lo que ms le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales y la obligacin de proporcionar asesora para que los empleados hagan la mejor eleccin. La principal ventaja es que el empleo participa y por esto comprende los beneficios que la empresa el ofrece.

Capitulo 10

Relaciones y convenios obrero patronales El sindicato Concepto social: Asociacin profesional de obreros, empleados o funcionarios que se proponen como objetivo principal, promover mejoras de las condiciones de trabajo de sus miembros. El sindicato es la organizacin que tiende a desarrollar y a consolidar el sentido de solidaridad humana entre los trabajadores para la consecucin del progreso social; por ello las luchas sindicales no deben perseguir nicamente mejorar las condiciones de vida y trabajo sin inspirar a logros ms profundos, rebasando las fronteras nacionales. Concepto legal: Toda asociacin permanente de trabajadores, patronos o de personas de profesin u oficio independiente (trabajadores independientes), constituida exclusivamente para el estudio, mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales comunes. 1.- definiremos segn algunas doctrinas y legislaciones: legislacin inglesa: toda agrupacin transitoria o permanente, cuyo objeto sea reglamentar las relaciones entre obrero y patronos o entre obreros y obreros o entre patronos y patronos o imponer condiciones respectivas a la direccin de una industria o negocio.

2.- La doctrina y la legislacin francesa: el sindicato profesional es la asociacin permanente de personas que ejercen la misma profesin, u oficio semejante, o productos determinados, o la misma profesin liberarla, y cuyo objetivo exclusivo sea el estudio y la defensa de los intereses, econmicos, industriales y agrcolas. 3.-La doctrina alemana: la asociacin profesional es una corporacin libre integrada por personas de la misma profesin y condicin y constituida para la representacin y defensa de los intereses colectivos de los trabajadores o de los empresarios. 4.- la doctrina espaola: El sindicato o asociacin profesional es, para el derecho positivo espaol, la asociacin constituida por patronos o por obreros para la defensa de los intereses de las clases respectivas en determinadas profesionales, industrias o ramas de estas. 5.- Legislacin mexicana: Sindicato es la asociacin de trabajadores o patronos de una misma profesin, oficio o especialidades similares o conexas, constituidas para el estudio, mejoramiento y defensa de sus intereses comunes. 6.- Legislacin chillona: entindase por sindicatos profesionales las asociaciones que se constituyen de una misma profesin, industria o trabajo, o profesiones, industrias o trabajos similares o conexos con el fin de ocuparse exclusivamente en el estudio, desarrollo y legtima defensa de los intereses econmicos comunes de los asociados. 7.- nuestra legislacin: El cdigo de trabajo de Guatemala, contiene en el articulo 206 la definicin que transcribiremos a continuacin: El sindicato es toda asociacin permanente de trabajadores, de patronos o de personas de profesin y oficio independiente, constituida exclusivamente para el estudio, mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales comunes. Otras definiciones: 1.- Ernesto Krotoshin: Las asociaciones profesionales son uniones de trabajadores, de carcter permanente con el objeto principal de influir sobre la regulacin de cuestiones profesionales comprendidas en el derecho laboral, especialmente sobre conduccin de trabajo. 2.- Guillermo Carnellas: Nos dice, que es la asociacin formada por individuos que se agrupan con la finalidad gremial y que persiguen el mejoramiento social y econmico, concertndose en el propsito de defender sus intereses laborales. La estructura Organizativa de un sindicato est formada por:

Secretario General Asesores Secretario de conflictos Secretario de asuntos laborales

Y, los rganos de un sindicato son: Asamblea General Comit Consultivo Consejo Consultivo

El auxiliar Sergio transa el curso porque hizo que ganar a un estudiante que tenia 9 puntos de 25 que se entere Gmez lo transa que es este auxilia rucho Historia: La idea de asociacin profesional es tan antigua que va aparejada a la propia evolucin histrica de la humanidad los primeros pastores se juntaron para perseguir en comn el mismo objeto, cuando las primeras comunidades agrcolas se constituyeron y echaron las bases de la sociedad. Con posteridad en la Edad Media, la humanidad plenamente embutida por el principio de fraternidad, dio origen a una serie de asociaciones con fines totalmente diversos, los cuales fueron aumentando en una escala sorprendente, atendi a las necesidades del hombre y del grupo, en los tiempos modernos, las ascianos basadas en la comunidad de fines libremente elegidos. Asociaciones basadas en la comunidad de fines libremente elegidos, nacen y se multiplican e impulsos de la infinita variedad de necesidades e intereses que hacen surgir la complejsima vida moderna. En este devenir de la sociedad, los trabajadores fueron aunando esfuerzos para que se les reconocieran sus derechos colarse en un sitial digno dentro de la misma sociedad. La lucha de los trabajadores por su reconocimiento se fue abriendo paso con insurrecciones de esclavos, guerras de campesinos, revoluciones, levantamientos de arrendatarios, huelgas y acciones parlamentarias, hasta conducir a una ciudadana industrial en muchos aspectos parangonadle con la ciudadana poltica. Todo ello como producto de la desigualdad social. Bsicamente el movimiento obrero y a exista cuando los israelitas sometidos al yugo de Egipto, se rebelaron contra la manufacturara de ladrillos sin paja. El movimiento sindical

en su fase moderna, pero solo en dcadas recientes los sindicatos han conquistado algo que se parezca a un reconocimiento completo. En realidad, todos esos movimientos, no respondan a una conciencia definida de clase, puesto que no lograban una cohesin social ms o menos constante o permanente de los trabajadores; pero a medida que la asociacin profesional fue teniendo mayores alcances los trabajadores consiguieron la ansiada unidad y armonizaron su accin en defensa de sus propios intereses gremiales; fue entonces cuando naci el sindicalismo, como un derivado singular y efectivo de la teora y prctica sindical. Mario de la Cueva por su parte, afirma que el crecimiento y la unin de las asociaciones profesionales produjo en la segunda mitad de siglo pasado, el fenmeno que se conoce con el nombre de sindicalismo: entendemos por sindicalismo la teora y prctica del movimiento obrero sindical. Afirma que el sindicalismo es una concepcin determinada de la vida social y una regla de accin encaminada a provocar las transformaciones la sociedad y el Estado. Tipos de Sindicatos: Seguiremos el desarrollo que hace Garca Abelln, entresacando de su exposicin sus conceptos en una forma sinttica, y para el efecto nos seala las siguientes clases de sindicatos: 1.- Sindicatos Verticales: los que se consideran como agrupacin profesional realizada, atendiendo a los individuos que trabajan en efectos de sindicacin entre las varias modalidades o especialidades de aquellos. 2.-Sindicatos Horizontales: cuya base profesional est constituida por la entidad de oficio o profesin. 3.- sindicatos abiertos y Cerrados: El abierto es el que no pone traba alguna a los trabajadores de oficio o industria a los efectos de ingreso a la entidad y el cerrado es el que mantiene una situacin de privilegio, solo se admiten trabajadores especializados. 4.- Sindicatos puros y Mixtos: El sindicato puro, es le constituido por los trabajadores nicamente, se ha hecho extensivo tambin el concepto, al constituido solo por los patronos, y el mixto es el constituido por trabajadores y patronos conjuntamente. 5.- Sindicatos Simples, complejos o federados: son simples los integrados por trabajadores individualmente considerados y complejos, los nacidos de la unin de sindicatos simples.

6.- Sindicatos Reconocidos y Meramente Inscritos: Esta divisin es de incumbencia puramente de la legislacin sindical, siendo los reconocidos, aquellos constituidos de acuerdo con la ley, recibiendo con posterioridad a su constitucin un trato de privilegio al recibir de la administracin el carcter de sindicatos, y meramente inscritos, aquellos que llenan los requisitos de forma y fondo, adquieren personalidad inherente por medio de la inscripcin, este procedimiento lo marca la ley. 7.- Sindicatos de Hecho e Ilegales: se consideran de hecho los sindicatos, cuando se constituyen entidades profesionales sin observar las normas legales, y son ilegales, cuando se constituyen contra de los preceptos legales. 8.- Sindicatos Amarillos, Blancos o de compaa: Son aquellas entidades creadas y financiadas por los empresarios, con el fin de inetenarlos a los sindicatos autnticamente obreros, con el objeto de impedir su accin sindical independiente. 9.- Sindicatos Locales, Regionales o Nacionales: En estos, el territorio es utilizado para establecer diversidad de unidades sindicales, se caracterizan por eso, por la determinacin de la esfera de competencia territorial de los sindicatos. 10.- Sindicato nico: Es una categora sindical muy discutida, ha recibido severas crticas, el sindicato nico es el que porta la atribucin de exclusividad sindical a una organizacin especifica, con repudio legal de cualesquiera otras similares. Nuestro cdigo de trabajo, trae primeramente la clasificacin de sindicatos, en campesinos y urbanos, y para el efecto precepta en su artculo 206 que son sindicatos campesinos los constituidos por trabajadores campesinos o patronos de empresas agrcolas, ganaderas o de profesin u oficio independiente cuyas actividades y labores se desarrollan en el campo agricala o ganadero y son sindicatos urbanos los no comprendidos en la definicin del prrafo anterior; luego incluye los sindicatos gremiales y sindicatos se clasifican, por su naturaleza, en urbanos y campesinas y en : Gremiales, cuando estn formados por los trabajadores en una misma profesin u oficio, o, si se trata de patronos, de una misma actividad econmica; y De empresa, cuando estn formados por trabajadores de varias profesiones u oficios, qye presentan sus servicios en una misma empresa, o en dos o ms empresas iguales. Fines Sindicales:

Primordialmente un sindicato persigue un fin social y otro econmico; Social, en cuanto persigue la unidad de los trabajadores para la solucin de sus intereses comunes, y econmico, por cuanto persigue con base en la divisin del trabajo una mejor ganancia del trabajador y como consecuencia, la superacin de su desventaja econmica en que se encuentra individualmente considerado en relacin al patrn; consideramos tambin que podra seguir otros fines mas, pero siempre subordinados a estos. En nuestro cdigo de trabajo encontramos primeramente los fines generales del sindicato, en el artculo 206 prrafo esta constituido exclusivamente para el estudio, mejoramiento sy proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales comunes; como se observa nuestro cdigo participa de la doble finalidad esencial del sindicato, es decir que persigue primordialmente un fin econmico y otro social. Actividad Sindical: Para ella tenemos la fiscalizacin, que, concretamente la vigilancia de la actividad sindical la realiza principalmente el estado y supletoriamente el propio sindicato o la entidad sindical jerrquicamente superior. La variedad de formas de fiscalizacin es evidente, se realiza por razones de la naturaleza de los rganos que la producen o por la finalidad misma. Nuestro cdigo de trabajo en su artculo 211, seala que el organismo ejecutivo, por medio del ministerio de trabajo y previsin social, y bajo la responsabilidad del titular de este, debe trazar y llevar a la prctica una poltica nacional de defensa y desarrollo del sindicalismo, bajo las bases que el propio articulo prescribe. La Accin sindical, y si tomamos en consideracin las bases de esta, nos damos cuenta que muchas de esas formas tuvieron un origen extralegal y a veces hasta delictiva; pero consideramos como medios de defensa para que la clase trabajadora alcanzara un nivel decoroso y digno como persona humana. El estado tuvo que reconocerlos, tratando de encauzarlos o incorporndolos a su ordenamiento jurdico, de all que muchos de estos mtodos defensivos hayan pasado la accin sindical, los siguientes: la accin directa; las listas negras; la marca sindical; l extorcin sindical; el boicot y la huelga. Principios Corrientes Sindicales: 1.- Fundamento comn: Se considera de vital importancia, desarrollar en forma elemental, previo al estudio particular de cada una de las corrientes sindicales, algunos aspectos de carcter general que sirven de fundamento comn a las diferentes corrientes sindicales.

En primer lugar, se hace necesario considerar que los regmenes capitalistas, tiene su fundamento en la teora de los factores de la produccin, capital y trabajo; factores a los que le otorga una categora idntica y un derecho igual. Por lo tanto, en esas condiciones, el capital ataca al trabajo en una situacin ventajosa, dado su podero econmico, cuestin de por si injusta, ya que en ningn momento el capital es igual al trabajo. Dada esa situacin, el trabajador es explotado por el empresario, puesto que su trabajo da ms de lo que recibe como salario; razn por la cual se agudiza la lucha entre capital y trabajo, procurando la dignidad del trabajador con persona, ya que siendo esto la fuente primordial de la produccin, esta debe satisfacer la fuente primordial de la produccin, esta debe satisfacer los intereses y necesidades de los hombres, dejando a las cosas como simples instrumentos para la realizacin de los fines humanos. Hay que tener presente siempre, que el hombre es el centro de vida social y el derecho debe ser la norma que garantiza a toda persona una existencia decorosa y digna, como respuesta a la conformacin humana de la sociedad. As, el sindicalismo es una energa reaccin, no solo contra el empresario, sino contra el sistema capitalista de produccin, razn por la cual, algunos estudios consideran que el sindicalismo es hijo legitimo del capitalismo. El sindicalismo como mxima forma de organizacin de los que se desenvuelvan, deber tener como fundamento de lucho, primordialmente la unidad y cohesin de los trabajadores y ha dado en llamar tctica sindical, y como fin supremo la elevacin de la persona humana representada en el hombre que trabaja, as como la persecucin de la transformacin social, econmica y poltica de la sociedad. El sindicalismo pues, con primera providencia, se acogi a la doctrina liberal y reclamo libertad para la lucha contra la clase patronal y mejorar las condiciones de trabajo; pero cuando se sinti fuerte, segn se expuso, se propuso modificar la organizacin econmica para lo cual cree indispensable la desaparicin del actual orden poltico y su substitucin por uno nuevo. Las corrientes sindicales, son variadsimas por lo que aqu nos ocuparemos nicamente e las ms importantes y que tiene vigilancia. Sindicalismo Ingles: El movimiento sindical ingles tal vez sea el que ms controversia ideolgica haya tenido en su desarrollo histrico: se desenvuelve dentro de una ideologa sindicalista enemiga de la violencia, que da soluciones sedimentarias a trabes de medios pacficos amaados del parlamento, censura el capitalismo,

busca la nacionalizacin de la industria y acepta la idea de la necesidad superacin del orden econmico actual. Sindicalismo Francs: El movimiento obrero francs en sus inicios. Fue cruelmente tratado por el rgimen capitalista protegido por el estado, ya que el derecho francs no hizo concesiones sino que ms bien prohibi toda clase de asociacin profesional, lo que obligo a los trabajadores franceses a la accin revolucionaria; razn por la cual, el sindicalismo que en Francia naci se ha perfilado como revolucionario. Sin perjuicio se tratan acorde la corriente sindical revolucionaria, se dar de una forma sintetizada el fundamento ideolgico del sindicalismo francs. Bien, dicho fundamento ideolgico, se encuentra en el socialismo, de devino del movimiento obrero y las tendencias radicales de la revolucin. De la lucha ideolgica entre prondhom y Marx nace el sindicalismo, que se le considera como doctrina y con tendencia sociales que procuran la transformacin de la sociedad, del orden jurdico y del estado por procedimientos puramente sindicales y su sustitucin por una nueva organizacin, cuya clula seria al sindicato; recoge pues , la critica socialista y anarquista al sistema capitalista. No acepta el colectivismo y pretende la confederacin de los sindicatos y el derecho de propiedad de los trabajadores como formula nueva de vida social. Sindicato Catlico: Glosando al eminente doctor Mario de la Cueva, expresamos que la iglesia catlica al darse cuenta de la trascendencia del moviendo obrero procuro aduearse de l. El sindicalismo catlico temeroso de que el socialismo se adueara de las conciencias obreras, procuro difundir la religin catlica y ayudar al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores mediante la realizacin gradual de los principios de la doctrina cristiana; su fundamento ideolgico lo encontramos principalmente en la encclica Rerum Novarum de Len Trece, en la encclica Cuadragsimo Anno Pio Once y el cdigo de Malinas. En sntesis, el sindicalismo catlico, se constituyo como guardias propagandistas de la religin, busca el mejoramiento de de vida de los trabajadores, reconoce a veces la divisin de la sociedad de clases, no admite la lucho social, es decir, esta e contra de la violencia, se coloca en plano conciliador, de armona, concordia y paz entre el capital y el trabajo. Sindicalismo en Norte-Amrica:

El sindicalismo en EEUU se ha desarrollado en forma diferente de los otros sistemas, los trabajadores han luchado fuera del amparo de las doctrinas o tendencias polticas. En busca de mejores salarios y mejores condiciones de vida, pero algunas veces han conseguido colocarse con el aporte de su trabajo como miembros de la empresa. Respondiendo a sistemas econmicos para la produccin que lo benefician en lo individual, pero ms que todo se beneficia de la empresa, por un lado, por otro, el movimiento obrero, por parte del estado, algunas veces, en su desarrollo histrico. Se ha desvanecido su progreso por falta de cohesin obrera. En la actualidad, despus de serios tropiezos para lograr la unificacin de todas las organizaciones sindicales y de las fuentes contiendas que existen dieron entre las dos organizaciones ms grandes de los estados unidos, la A.F.L. y la C.I.O. por lograr el control del movimiento obrero, estas, consiguieron unirse para constituir una de las organizaciones obreras que vislumbran entre las ms grandes del mundo, dado su nmero de agremiados. El movimiento sindical en Amrica Latina: Casi podra decirse que la historia de los movimientos en defensa de los intereses de los trabajadores latinoamericanos comienza en el momento mismo de la conquista por los espaoles, quienes a pesar de las indulgentes leyes de indias explotaron a los trabajadores indgenas, a travs de las instituciones coloniales conocidas como encomiendas, obrajes, mixtas y corregimientos. Conociendo el sistema comunal de laboreo de las tribus de Amrica, es de suponer la resistencia de los naturales a este nuevo rgimen de trabajo impuesto por los conquistadores, a veces en forma inhumana, de lo que quedan constancias en las continuas protestas de los misioneros de aquella poca, los primeros abogados de los trabajadores del nuevo mundo. Uno de esos misioneros, Bartolom de las Casas, queriendo aliviar la suerte de los indios, propuso que se trajeran de frica esclavos negros, los cuales regaron con sudor las ricas plantaciones americanas. La trata de negros continuo con carcter clandestino hasta bien entrado el siglo XIX. En esta misma centuria, una nueva clase de hombre blanco llega a Amrica, esta vez en busca del pan y de la libertad que se le niegan en Europa. Son los trabajadores emigrantes de los pases europeos excesivamente poblados, en donde los derechos de los viejos gremios han desaparecido y la revolucin industrial han abaratado la mano de obra hasta reducirla a jornadas de miseria estos trabajadores, procedentr4es de pases de cultura latina, no traan una Biblia en el fondo de su pobre mochila, como los compaeros sajones de Samuel Gompers, al desembarcar en New York, sino folletos de Sorel y el manifiesto de Marx, comunicando as las primeras organizaciones

obreras de Amrica Latina, las de Argentina y Chile, un marcado carcter revolucionario, que no tuvieron las uniones norteamericanas, ni en los tiempos de los Caballeros del Trago, ni posteriormente. Este sentido revolucionario de lucha de clases fue evolucionando con el tiempo y las circunstancias, hasta convertirse en poltico, por el contacto con los intelectuales y la clase media y tambin por la ayuda recibida de los elementos activos de la poltica nacional y de los propios gobiernos. El movimiento sindical latinoamericano vara mucho, en antigedad y en orientacin poltica, de un pas a otro, pues mientras en la Argentina las primeras sociedades mutualistas obreras, que despus se transformaron en sindicatos, datan de 1850, en otros pases de Amrica Central apenas se inicia el sindicalismo en la dcada de 1940. Sin embargo, como rasgo comn, los tres fenmenos econmicos continentales: las repercusiones de la Primera Guerra Mundial, la crisis econmica originada en estados unidos de Norteamrica en 1930 y el desajuste econmico, por la diferencia de precios entre los productos de exportacin y los de importacin, surgido a raz de la Segunda Guerra Mundial. En estos tres momentos hicieron crisis, tambin, tres ideologas predominantes en el movimiento obrero: la anarco-sindicalista, la socialista y la comunista. En la actualidad, una corriente hacia un sindicalismo de carcter ms apropiado a la comunidad latinoamericana empieza a apuntar en las grandes centrales obreras, rebasando ya el mbito nacional para constituirse en movimiento de solidaridad continental, a travs de la organizacin regional interamericana de Trabajadores (ORIT), rama de la Confederacin Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, opuesta a la confederacin de Trabajadores de Amrica Latina (CTAL), afiliada a la Federacin Sindical Mundial, de influencia comunista. Argentina: El movimiento obrero ms europeo del continente americano y el ms antiguo de Latinoamrica es el argentino, con sus sociedades mutualistas de beneficencia, que datan de 1850 y que habran de convertirse en sindicatos antes de terminar el siglo XIX, sustituyendo la Federacin Obrera Patronal Argentina (FORA), de inspiracin socialista al principio y anarco-sindicalista despus, y cuya influencia en la clase trabajadora de este pas se hace sentir hasta nuestros das. El motn de 1910 y la represin contra sus dirigentes marcan el fin del dominio anarco-sindicalista de esta primera central obrera. Las minoras sindicales y socialistas fundaron en aquel tiempo la Unin General de Trabajadores (UGT) y la Confederacin Obrera Regional Argentina (CORA), que en los movimientos huelgusticos desde 1917 a 1919.

En 1922, la declinante faccin marquista de la FORA se organiz como Unin Sindical Argentina, aunque la ms importante fuerza obrera, los ferroviarios, se negaron a incorporarse a la misma y formaron, en 1926, la predominante Confederacin Socialista Obrera Argentina que, como todas las organizaciones laborales del pas, fue deshecha al caer el gobierno democrtico de Hipolito Yrigoyen por el golpe militar de 1930 y la subsiguiente dictadura del general Uriburu. Durante largo tiempo, todas estas organizaciones y la ms joven de ellas, la Confederacin Nacional del Trabajo (CBT), vivieron en la clandestinidad. No obstante cuando sobrevino el golpe militar en 1943, la CGT contaba con cerca de 300,000 afiliados, pero dividida en dos grupos (de tendencia socialista el de Jos Domenech y comunista el de Prez Leiros ) conocidos como los grupos 1 y 2 de la CBT, este ltimo, que estaba formado por los trabajadores municipales, fue disuelto por el gobierno militar del general Ramrez. En este gobierno figuraba el coronel Juan Domingo Pern como ministro de trabajo, desde cuyo puesto inicio una labor de captacin del proletariado, mediante generosas concesiones o represiones inexorables, segn la actitud de los sindicatos, hasta conseguir en 1945 el apoyo de la mayora obrera, que habra de llevarlo al ao siguiente a la presidencia de la repblica. Brasil: La primera organizacin de trabajadores brasileos se constituyeron en 1889, despus de la cada de la monarqua y fueron espaoles, italianos y portugueses los primeros dirigentes de una nueva clase obrera formada por emigrantes, europeos, negros recin liberados, caboclos y agregados de las grandes frazendas, que acudan a Ro de Janeiro y San Pablo en busca de trabajo mejor remunerado. Las primeras huelgas fueron promovidas por italianos de inspiracin anarcosindicalista, en la industria sombrerera y en la de libros, en 1895, y sirvieron para despertar la conciencia de clase y poner los cimientos de la Confederacin Operacin Brasilea, en 1909. Durante la Primera Guerra Mundial nacieron numerosos sindicatos, al mismo tiempo que se iniciaba el desarrollo industrial del pas, y al final del conflicto blico se cre el partido comunista brasileo, que pronto adquiri gran influencia entre los trabajadores. Chile: El movimiento obrero chileno inicio casi al mismos tiempo que el argentino, en 1887, al fundarse la Federacin Santiago Watt, de Ferroviarios, y ya para 1990 empezaron a funcionar las mancomunidades en los campos de nitrato del norte, bajo direccin anarquista.

En 1909 se cre la Federacin Obrera chilena (FOCH), afiliada ms tarde a la Federacin Sindical Mundial. En este tiempo se crearon una rama chilena, de los trabajadores martimos de la Internacional de Trabajadores del Mundo (IWW) y la Federacin obrera regional Chilena, copia anarcosindicalista de la FORA Argentina. Venezuela: El primer movimiento sindical se inicio en 1935, en los campos petroleros de Maracaibo, despus de la cada del dictador Juan Vicente Gmez. Cuando el partido Accin Democrtica ejerci el poder, en 1945 a 1948, haba ya medio millar de sindicatos, que con la incorporacin de los trabajadores del campo propiciaron la constitucin de la confederacin de Trabajadores de Venezuela, 1947. Al ao siguiente, al ser derrocado el presidente Rmulo Gallegos por un golpe militar, fueron suprimidos la CTV y la Federacin de Trabajadores Petroleros, quedando autorizados solamente el Movimiento sindicalista Independiente, fundado bajo los auspicios del gobierno militar, y la Federacin de Trabajadores del Distrito Federal, dominada por los comunistas. Cuba: Se inicio el movimiento obrero cubano en las fbricas de cigarros de la Habana, Santiago y otras ciudades tabacaleras y se fundaron los primeros sindicatos, de inspiracin anarcosindicalista, como ramas de las organizaciones espaolas, al comienzo de la independencia del pas. Durante la primera Guerra Mundial se desarrollaron en nmero y organizado la poderosa fuerza de los trabajadores azucareros y terminando por fundarse la primera gran organizacin obrera cubana: la federacin Obrera Local de La Habana de influencia anarcosindicalista, pero, sobre todo, comunista, que la inclino a afiliarse a la Federacin Sindical Mundial (comunista) y a su grupo americano, la Confederacin Sindical Latinoamericana. A pesar de que Gerardo Machado fue electo presidente en 1924 con el apoyo de los trabajadores, inmediatamente despus de ocupar el puesto desato un furioso ataque en contra de los sindicatos y solo lograron sobrevivir los ms moderados. Derrocado Machado por una huelga general de obreros y estudiantes lo sucedi Ramn Grau San Martn y, ms tarde, por un golpe de estado, Fulgencio Batista. Bajo este nuevo rgimen, el movimiento obrero, que actuaba casi clandestinamente, declaro una huelga general en marzo de 1935, que fue reprimida brutalmente y termin con la disolucin de los sindicatos y la CNOC. En 1938 un acuerdo entre Batista y los sindicatos de inspiracin comunista con vistas a la reeleccin presidencial, permiti la reanudacin de las actividades de estos grupos que ms tarde asistieron en Mxico a la

constitucin de la CTAL en 1939 fundaron la Confederacin de Trabajadores de Cuba (CTC),bajo direccin comunista. Bajo el gobierno de Castro, la influencia comunista domino los sindicatos cubanos. Aunque la CTC se separ de la CTAL. Mxico: Producto de la revolucin de 1910, el sindicalismo mexicano tiene como antecedentes los pequeos grupos de trabajadores afiliados a la primera Internacional en 1870, algunos de los cuales pasaron a la posteridad como los protectores de las huelgas de Cananca, en 1906, y de Ro Blanco, en 1908. Estos justos movimientos a favor de los derechos de los trabajadores de las minas de cobre y de las fabricas de textiles fueron sangrientamente reprimidos, pero marcaron el fin de la larga dictadura del general Porfirio Daz. A la cada del dictador, la primera gran central de trabajadores que se organizo fue la de Casa el Obrero Mundial, que prosper durante el gobierno del presidente Madero, pero que al ser asesinado este fue puesta fuera de la ley por el general Victoriano Huerta. En la guerra civil que sigui, los batallones rojos, formados por elementos de la Casa del Obrero Mundial, apoyaron a Venustiano Carranza en su lucha contra Huerta, hasta la victoria final del jefe constitucionalista. No obstante esta ayuda, las relaciones entre el nuevo gobernante y los sindicatos no fueron lo ms amistosas que debieran, hasta el extremo de que la huelga que electricistas en 1916 fue aplastada, y sus dirigentes estuvieron a punto de ser fusilados. Algunas figuras del gobierno de Carranza, como el general lvaro Obregn, favorecieron a los sindicatos e hicieron posible en nacimiento en 1918, de la Confederacin Regional Obrera Mexicana (CROM). La gran fuerza de esta organizacin continuo bajo los gobiernos de obregn y de Calles, llegando a sumar sus sindicatos acerca de un milln de afiliados. Durante este periodo su nica organizacin rival fue la Confederacin General de Trabajadores, fundada en 1922 con disidentes de la CROM y de inspiracin anarcosindicalista. Por su parte, los comunistas tuvieron tambin su confederacin, aunque de poca importancia. El Salvador: Fueron militares quienes propiciaron en El Salvador la creacin de los primeros sindicatos de trabajadores, en 1948, despus de diecisiete aos de prohibicin. La nueva central, llamada Confederacin Nacional de Trabajadores salvadoreos, logr la promulgacin del Cdigo de Trabajo actualmente en vigor. Guatemala:

El movimiento sindical de Guatemala se desarrollo impetuosamente despus de la cada del dictador Ubico, en 1944, siendo sus ms numerosos elementos los trabajadores bananeros. Se fundaron la Confederacin de Trabajadores de Guatemala, la Federacin Sindical de Guatemala, y la Federacin Obrera Regional de Guatemala, todas ellas afiliadas a la CTAL, y de inspiracin comunista. Estas agrupaciones apoyaron al gobierno de Jacobo Arbenz en su lucha contra los monopolios bananeros, que ocasionaron el derrumbamiento del rgimen tras una corta guerra civil. La influencia comunista desapareci con la depuracin de los sindicatos, realizada por los gobiernos que sucedieron al de aquel.

CAPITULO 11 SOLIDARISMO Introduccin: Movimiento Solidarista: Qu es? Es una organizacin de trabajadores de una fbrica, taller, tienda, finca o de una empresa que se forma para implementar el plan solidarista. En qu consiste el Plan? El trabajador afiliado se compromete a ahorrar un porcentaje de su salario que consiste en un 5% mensual. Adems la empresa o patrn aporta un porcentaje al que se le llama aporte patronal. Algunas caractersticas del movimiento solidario: 1. Al movimiento solidarista ingresa quien desea, no se obliga a nadie. 2. Sus dirigentes son electos por sus propios compaeros. 3. El trabajador por pertenecer a este movimiento no pierde ninguna de sus pretensiones de ley. 4. Todos los asociados tienen los mismos derechos. 5. Cuenta con personalidad jurdica, estatus, reglamentos y mecanismos de control propio y es amparada por la Constitucin de la Repblica.

Quin administra los fondos? Los fondos de la asociacin solidarista son administrados por la junta directiva. En qu utilizan los fondos? En programas de: Crdito Servicios Inversiones.

Solidarismo: Es un movimiento orientado a lograr la armona y el bienestar de los trabajadores y empresarios dentro de un marco de cooperacin solidaria, adems busca la satisfaccin de justas aspiraciones de progreso econmico-social de los trabajadores, sin el deterioro de las empresas como fuente de produccin y riqueza. Objetivos del Movimiento Solidarista: 1. Fomentar la productividad y el rendimiento de las empresas. 2. Defender la productividad y el rendimiento de la empresa. 3. Convertir la empresa en un ejemplo vivo de convivencia humana. 4. Fortalecer las relaciones de solidaridad entre trabajadores y patrones. 5. Formulacin de programas orientados a fortalecer el desarrollo integral de los trabajadores. 6. Fomentar mayor solidaridad y mejor entendimiento entre patrones y trabajadores. Concepto de Solidaridad en la Moral: La moral califica las acciones humanas y no se puede construir un verdadero movimiento solidarista si no es sobre principios ticos y morales. Factores que determinan la moral del trabajo 1. La existencia de objetivos, que los miembros de la Asociacin se esfuercen por alcanzar. 2. Progreso observable hacia el logro de los objetivos. 3. Mantener un sentido de participacin entre los miembros de grupo. 4. El grado de lealtad de los empleados hacia su grupo de trabajo.

5. Los miembros actan hacia una meta comn. 6. El grado en que depende un individuo de un grupo para satisfaccin de sus necesidades. Asociacin Solidarista: Es la agrupacin de varios trabajadores pertenecientes a una institucin empresarial que se unen con el fin de formar una asociacin que podr capitalizarse, a travs de las aportaciones que realizan tanto trabajadores, como patronos basndose para ello en la filosofa del Solidarismo. Resultados que se logran a travs de una asociacin solidarista: 1. Solucionar el problema de la indemnizacin. 2. Enriquecer al trabajador con el apoyo de la empresa. 3. Lograr mejores rendimientos a base de productividad. Caractersticas 1. Es libre, ya que no tiene compromisos polticos, religiosos o ideolgicos. 2. Es voluntario, ingresa a la asociacin quien lo desee, y en el momento que lo desea; no es obligatorio. 3. Es democrtico, sus dirigentes constituidos en una junta directiva, la cual es electa por la asamblea general. 4. Es independiente, cada asociacin desarrolla por is misma conservando su propia autonoma. 5. Es confiable, el trabajador no pierde ninguna de sus prestaciones de ley y su estructura organizativa elimina toda posibilidad de malversacin de fondos. 6. Es participativo, todos los asociados tienen los mismos derechos y obligaciones. 7. Es organizativo, cuenta con responsabilidad jurdica propia, como asociacin civil no lucrativa cuenta con estatutos, reglamentos y mecanismos de control propios. 8. Es provechoso, para el trabajador, el empresario, la familia, la comunidad y la nacin. 9. Es respetuoso, reconoce y defiende el derecho de libre asociacin amparada por la constitucin de la repblica.

Medios para la realizacin de una asociacin: a) Conocimiento general del plan solidarista. b) Conociendo especifico de sus principales caractersticas principios, objetivos y finalidades. c) Motivacin, tanta para la parte patronal, como de la parte trabajadora, pero formar una asociacin solidarista dentro de la empresa a que pertenece, y clara conciencia de las ventajas que reportara a todos sus miembros. d) Elemento clave en la constitucin de toda asociacin solidarista lo constituye la voluntad. e) Asesora y capacitacin por parte de la unin solidarista. Antecedentes del Solidarismo: La filosofa del Solidarismo, se basa en el concept de solidaridad, dicho concepto nos dice que solidaridad es la actitud de adhesin circunstancial a la causa o empresa de otros. Es evidente que la solidaridad no es ningn invento del hombre, sino que es una ley natural o fenmeno que se manifiesta en todas sus formas de vida. Historia del movimiento solidarista: El Solidarismo se inicia en costa rica en el ao 1950 ante la iniciativa de Don Alberto Mart Chavarra, para contribuir a la paz social a travs de la armona en las relaciones de trabajadores y patronos y del progreso econmico de ambos en conjunto. A partir de ese momento el Solidarismo se convierte en un sistema de fomento a la productividad, democratizacin del capital y satisfaccin de las aspiraciones y necesidades de empresarios y trabajadores. A Guatemala fue don ptela lumbrera quien trajo la semilla del Solidarismo desde el ao de 1961 sin embargo no fue sino hasta 1983 que el movimiento tuvo un despegue incalculable. En la actualidad en 22 departamentos de la repblica y en ms de 300 empresas con representacin en todas las ramas de la actividad econmica, enmarca sus relaciones laborales bajo la filosofa solidarista, beneficiando aproximadamente a unos 80,000 trabajadores y sus familias; y en Costa Rica hablamos ya de 1800 empresas que implica

ms de 180000 trabajadores y sus familias se benefician de las soluciones y programas que plantea el Solidarismo para contribuir al progreso econmico, desarrollo integral y superacin personal. El ser humano dentro del sistema solidarista El Solidarismo en tres sociedades La empresa en el Solidarismo La empresa es la clave principal del proceso econo9mico y de donde ha surgido la mayora de los problemas que afligen a la sociedad en el campo laboral y tambin la principal fuente de beneficios que satisfacen las necesidades de la comunidad. La empresa solidarista viene a ser una asociacin del elemento humano y material, bajo el concepto moral de las relaciones econmicas entre todos los que intervienen en el proceso de produccin y presentacin de servicios, para beneficio de la comunidad. Segn Marten, en el Solidarismo, la empresa es la asociacin de capital y trabajo para producir riqueza. La familia en el Solidarismo. El sistema solidarista apoya, estimula y brinda una base econmica al ncleo familiar, canalizando a travs del empleado solidarista, que es padre de familia. Segn a Maslow, el ser humano necesita satisfacer necesidades primarias y secundarias. Primarias como: necesidades fisiolgicas, seguridad y secundarias como: sociales, auto-estima, autorrealizacin. La seguridad, en este caso necesidad primaria demanda ser satisfecha con prioridad. En un hogar donde sus representantes gocen de un salario adecuado, con todas las protecciones que la vida moderna ofrece al trabajador, la familia experimenta una, seguridad econmica que lo cubre permanentemente proporcionndoles estabilidad. El estado en el Solidarismo El estado y su gobierno en el sistema solidarista gozan de eficientes poderes para intervenir al individuo, en beneficios del conjunto. Pero nunca dejando reconocer sus derechos. Gobierno y estado son conceptos de autoridad para proteger a la persona en funcin del conjunto.

En el Solidarismo, el hombre halla en el grupo una fuente de poder y de grandeza individuales. La organizacin social tiende a crear hombres dinmicos, creadores y cooperativos. Principios filosficos del Solidarismo. El Solidarismo proclama bajo un esquema totalmente poltico, democrtico, libre dentro de un marco econmico social: Paz Equidad Justicia Cooperacin Libertad Respeto a la dignidad de la persona humana y sus pertenencias

(Len burgoasis, Herick Pesh, Jos Ortega, y Gasset.) Postulados del movimiento solidarista: Todo trabajador tiene el derecho y la obligacin moral de acumular un patrimonio por medio del ahorro propio. El objeto fundamental de trabajadores y empresarios solidarista es el aumento de la produccin para su distribucin equitativa. El ahorro solidarista est constituido en partes proporcionales acordadas entre la empresa y sus trabajadores. El auxilio de cesanta o indemnizacin se convierte en un fondo de ahorro a favor de la asociacin solidarista adaptado a cada modalidad de trabajo y cuyo goce es indispensable para el plano ejercido en su libertad religiosa y poltica. Se fortalece la libertad econmica del hombre, cuyo goce es indispensable para de pleno ejercicio de su libertad religiosa y poltica. La iniciativa, la inventiva y la capacidad individuales son el motor del progreso. El movimiento solidarista es por su naturaleza un movimiento sin afiliaciones polticas. Sin embargo, el movimiento solidarista podr, a travs de sus rganos receptivos, pronunciarse pblicamente sobre los acontecimientos o situaciones de la vida nacional as se considere conveniente.

 Se sustituye el sentimiento de lucho de clases por el espritu de solidaridad humana. Los problemas de distribucin se resuelven conjuntamente con los de produccin. La ciencia econmica brinda normas de eficiencia justicia para esos repartos e indica las proporciones en que debe proporcionarse el consumo y el ahorro tanto privado como pblico, para lograr el mximo de satisfaccin. Ahorro Solidarista: Plan de ahorro: En este plan participa el trabajador de cualquier nivel jerrquico y el patrono de la empresa. El trabajador ahorra una parte de su salario y la empresa contribuye con otra cantidad igual con el fin primordial de formar un capital propio de la asociacin. Funcionamiento: Para que los trabajadores puedan capitalizar la asociacin solidarista tienen que ahorrar y la tasa oscila entre 5% a 10% aunque la tasa adoptada generalmente es de 5% tanto para el trabajador como par el empresario, algunos empresarios incrementan su aporte a un 8.33% cualquier aporte que sobrepasa el 5% es de carcter extraordinario. El aumento de salario que se opere dentro de la empresa, debe organizarse a travs de la asociacin solidarista para que aparte de esos aumentos sirvan para planes de prestaciones y servicios. Lo cual permitir que los trabajadores mejoren su condicin econmica. La capitalizacin de la empresa a travs de la unin de los capitalistas permite realizar diferentes inversiones que permiten lograr ganancia satisfactoria. Fines del plan de ahorro: Permite mayor comunicacin entre patronos y trabajadores, lo cual permite fortalecer la empresa privada. El trabajador tiene la oportunidad de participar en el rgimen de la libre empresa, lo cual le permite tambin progresa. El trabajador tiene en propiedad los medios de produccin.

Lo mencionado anteriormente se logra mediante la capacitacin y el ahorro, que permite la creacin de reservas para el pago de prestaciones legales, todo se logra con la prctica de relaciones humanas, en la direccin de los negocios y la ejecucin del trabajador. Beneficios para el empleado y empleador:

Son organizaciones de empleos con responsabilidad jurdica propia de afiliacin y retiro voluntario, son dirigidas y administradas por sus miembros, operan con absoluta autonoma. Los fondos ahorrados se contabilizan en cuentas personales de depsito de los asociados, liquidables en cualquier momento.

Beneficio para el empleado: Constituye desde el pundo de vista administrativo, un complemento de su salario. Favorece el ahorro del trabajador Da al trabajador mayo sensacin de seguridad al tener una fuente de ingresos vinculada con su empres. Satisface mejor que si el salario puro, las caractersticas humanas y personales del trabajo.

Beneficios para el empresario: Mejora la actividad del trabajador. Constituye un incentivo o estimulo para el trabajador. Da mayor iniciativa al trabajador. Da mayor inters al trabajador en la prosperidad no solo en su puesto o departamento, sino en la empresa.

Beneficios para la empresa: Aumenta la productividad. Mejora las relaciones obrero-patronales. Reduce la rotacin de personal.

La organizacin de una asociacin solidarista: Es la agrupacin de varias personas pertenecientes a una institucin empresarial, que se unen con el fin de trabajar en conjunto, a travs de las aportaciones que se realizan tanto de trabajadores como patronos. Estructura organizativa: La asociacin solidarista cuenta con una estructura organizacional, que le permite crear un marco adecuado para la consecucin de los objetivos propuestos por la filosofa solidarista. Su estructura se conforma de cuatro rganos los cuales se ubican en el organigrama en forma jerrquica, siendo el principal rgano, la asamblea,

seguido de la junta directiva, auditoria y en el tercer nivel el rgano de comits. Asamblea general de asociados Representa la mxima escolaridad de la asociacin solidarista y son indispensables para el desarrollo de las instituciones y est integrada por todos los asociados legalmente convocados. Entre sus principales funciones voten las siguientes: Definir el marco legal (estatus, reglamento, etc.) Definir polticas Definir funciones Aprobar gestin de directores

Estas funciones las desarrolla ordinariamente y sesiona regularmente. Junta directiva Presidente Vicepresidente Secretario Tesorero y Vocal

En cada uno de los puestos se ejecuta las siguientes funciones Presidente Tiene las facultades de un apoderado general. Preside las sesiones de la junta directiva Convocar a las diferentes reuniones, sean asambleas o sesiones de directiva Representar y defender los intereses de los socios

Vicepresidente En ausencia del presidente asume todas sus obligaciones Preside las sesiones de la junta directiva y asamblea

Convocar a las diferentes reuniones, sean asambleas o sesiones de directiva Representar y defender los intereses de los socios

Secretario Se encarga de llevar los registros de la asociacin, libro de actas reglamento de prstamos y otra documentacin que se le encomiende. Enviar informacin que sea requerida. Convocar a reuniones ordinarias por el presidente o por la misma junta directiva.

Para conocer la estructura organizacional de una asociacin solidarista ver la figura 11.1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA ASOCIACION SOLIDARISTA

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

FISCALIA

COMITES

DEPTO DE AFILIACION

ACTIVIDADES SOCIALES

EDUCACION

DEPORTES

RELACIONES HUMANAS

ELECCIONES

Figura 11.1 estructura organizacional de una asociacin solidarista. Empresas perifricas:

Cuando se mide el producto generado por dichas organizaciones, se han considerar no solamente la produccin fsica sino tambin un conjunto de servicios que habran tenido que adquirirles como lo hacan tradicionalmente. Dentro de esta concepcin se enmarca aquellas empresas que operaran dentro de un marco de actividad que les garantice un mercado seguro, cautivo, lo que significara que gran parte de su produccin pueda ser absorbida por un cliente fijo, lo que liberara de los riesgos que acompaan a la empresa privada y que en la mayora de los casos son la causa del fracaso de excelentes iniciativas con experimentos que se realizan en materia de propiedad laboral. Procedimientos para formar una empresa perifrica: Para que una asociacin solidarista pueda actuar con fines de lucro es necesaria la formacin de una empresa perifrica, para lo cual se debe realizar los trmites siguientes: a. Trmites sobre las sociedades mercantiles Sociedades nuevas les llamemos a las que conocemos en el Registro Mercantil, como aquellas que estn constituidas mediante escritura pblica de constitucin confeccionadas al amparo del cdigo de comercio en vigor. Estas sociedades nuevas tienen obligaciones de inscribirse en el Registro Mercantil General de la Repblica, y debern presentarse los siguientes documentos: 1. Formulario (debidamente lleno) 2. Una fotocopia legalizada y otra simple del testimonio de la escritura constituida de la sociedad. 3. Comprobante del pago de los derechos de inscripcin. 4. Adjuntar el testimonio de la escritura donde aparezcan los timbres que se tributen. Cumpliendo esos requisitos el interesado deber documentos en la recepcin del Registro Mercantil. Bases del Plan: Los bienes y servicios que requiere una determinada empresa como parte de su cadena de produccin o comercializacin y donde opere una organizacin solidarista, son suplidos por una empresa perifrica de congestin. entregar los

Inicialmente el capital social podra ser aportado por la empresa matriz para iniciar la operacin y la constitucin de la empresa perifrica, garantizando una operacin de ventas desde el principio de acuerdo al valor en libros. A mediano plazo o de acuerdo con un programa preconcebido, la organizacin social ir adquiriendo las acciones en poder de la empresa matriz, hasta lograr que una vez consolidada, la empresa pertenezca por completo a los trabajadores, excepto un 5% a un 20% que seguir perteneciendo a la empresa matriz. A fin de asegurar un vnculo permanente entre ambas empresas. Dicha compra-venta de acciones se pasa mediante los dividendos que genera la empresa perifrica. Ventajas de este planteamiento 1. Se asegura que la empresa perifrica tendr asegurado y garantizado para su produccin. un comprador

2. Se le evita a la empresa perifrica los problemas de introduccin al mercado, competencia y regularidad en la etapa inicial. 3. Durante la etapa inicial los trabajadores podrn conocer y adiestrarse en el manejo de la nueva empresa contando con el asesoramiento y la experiencia de la empresa matriz en los aspectos de produccin, administracin, mercado y otros. 4. Se minimizan los riesgos y las prdidas y en la etapa inicial se obtienen los resultados esperados. 5. La empresa perifrica podr desarrollarse de acuerdo a la demanda de la empresa matriz sin depender de las variaciones del mercado. 6. Paulatinamente podr participar ofreciendo sus productos a mercados externos. Ofreciendo una competencia acorde a las experiencias obtenidas. 7. Los trabajadores sienten el incentivo de la produccin, tanto en la empresa perifrica como en la empresa matriz envista que a mayores ventas mayores dividendos y mas acciones pasan a ser de su propiedad. Campos de actividad a desarrollarse Por empresas perifricas: Contabilidad

Transportes Empaques Servicios generales Servicios de cmputo Confecciones Respuestas y herramientas Alimentacin Servicios adnales Comunicaciones Vigilancia Talleres Pintura Suministros Servicios secretariales Otros.

La unin solidarista: La unin solidarista es un institucin al servicio de las asociaciones solidarista y empresas solidarista, sin fines de lucro, dentro apoyo, promocin, consulta y asesora a los miembros de cada asociacin solidarista. No tienen compromisos polticos, partidistas, religiosos o ideolgicos, pero anima a los solidarista a apoyar con su participacin al proceso democrtico. La unin solidarista guatemalteca rene a todas aquellas empresas ya asociaciones solidarista; donde trabajadores y empresas comparten los mismos ideales y esperan lograr sus objetivos de progreso econmico, bienestar general, armona y buena voluntad por medio del plan solidarista. Funciones de la unin solidarista Servir como rgano de consulta a las ascianos y empresas solidarista.

Asesorar a las empresas en la organizacin de nuevas asociaciones solidaritas Ofrece apoyo en los aspectos administrativos, finanzas asuntos legales, programas de cooperacin, etc. Impartir cursos y seminarios a travs de nuestro centro de capacitacin para dirigentes. Editar boletines informativos para divulgar el mensaje. Promover y realizar reuniones y actividades de empresarios y trabajadores para el estudio de problemas comunes coordinar esfuerzos de las asociaciones solidarista para ofrecer mejores servicios a los afiliados. Buscar y obtener recursos legales, humanos y materiales para facilitar la labor de las asociaciones solidarista. CAPITULO 12

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL RECURSO HUMANO

Que es el control total de calidad? Aunque empresas e individuos estn interpretaciones diferentes, el control total de calidad significa, en trminos amplios, el control de la administracin misma. El concepto de control total de calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum. (Industrial Qualiti Control, Total Quality Control: Engineering and management.) Segn Feigenbaum el control total de calidad CTC puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles mas econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes. El CTC exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercadeo y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos, se convierta en tarea de nadie. Feigenbaum, surgi que el CTC estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya ubica rea de operaciones fuera el control de calidad

El control de calidad con participacin:

De todas las divisiones: Que significa? control total de calidad o control de calidad en toda la empresa? esto significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Asignar especialistas de CC en cada divisin, como propuso Feigenbaum, no es suficiente. En el Japn, la relacin de autoridad en lnea vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operacin de cada divisin para contrarrestar esta situacin, hemos optado por educar a cada miembro de la divisin y dejar que cada persona aplique y promueva el CC. Los recursos de CC esta bien definidos, y hay cursos de especialistas para las diferentes divisiones. Por ejemplo, hay cursos de CC para las divisiones de mercadeo y de compras. Al fin y al cabo, el CC empieza con educacin y termina con educacin.

El departamento de Recursos Humanos en la calidad Total: Aunque los directores generales y otros gerentes de alto nivel estn cada vez ms consientes del papel que puede desempear la calidad total para inyectar vigor a las empresas industriales, muchos programas de este tipo no alcanza su mximo potencial por no haberse administrado bien los aspectos humanos culturales. Tales programas fracasan u obtienen resultados mediocres debido a la falta de trabajo en equipo, a una insuficiente participacin de los empleados, a una inadecuada motivacin, a que el personal no siente que puede cambiar las practicas imperantes o simplemente, a que hace participar a la gente equivocada dadas las tareas que deben lograrse.

Al mismo tiempo que los lideres corporativos han aumentado su conocimiento e lo que antes se consideraba el campo de la ciencia de la conducta aplicada o del desarrollo organizacional, los profesionales del RRHH han dejado de lado un asunto para el cual deberan estar muy bien preparados muchas veces, la funcin de RRHH se ha trasformado en el papel de un administrador de las polticas y los procedimientos corporativos existentes, en la influencia conservadora en vez de una que abogue por el cambio. Recursos Humanos se ha convertido en una funcin que se limita a utilizar las polticas y procedimientos para fungir como arbitro entre los empleados y gerentes, en lugar de ser medio para acercarlos.

As mismo, muchos profesionales de RRHH consideran que la calidad total es un problema tcnico para el cual se siente improperados per si lo analizaran con mas cuidado, se percataran de las grandes posibilidades de tener una influencia positiva en los cambios radicales que esta filosofa traera al ambiente de trabajo.

La falta de participacin de RRHH en muchos de los programas de la calidad total no solo ocasiona que tales profesionales pierdan una oportunidad, sino que tambin abre la puerta para que personas menos preparadas en el cambio conductual dirijan los programas de cambio; y esto puede ser peligroso.

Hoy da, casi todos los dirigentes de programas de calidad total de su empresa tienen experiencia en puestos administrativos no relacionados con los recursos o puestos tcnicos en el rea de aseguramiento de la calidad.

Aunque puedan tener buenas intenciones, simplemente no cuenta con los aos de conocimientos y experiencia en administracin y en capacitacin de pequeos grupos, ni con los experimentos de CT que tienen muchos progesionales de los RRHH, en especial los que han practicado el desarrollo organizacional.

Los profesionales de RRHH necesitan abordar el tren de la calidad total pues, de otra manera, partiara sin ellos la locomotora del cambio de la produccin en nuestros pases; y sin ellos, los fabricantes quiz tomen via equivocada.

Una empresa que no da una alta prioridad a la satisfaccin de sus clientes, cualquier departamento de capacitacin y desarrollo que no se oriente a la satisfaccin de los empliados que asistan a sus programas inevitablemente dejara de actualizarse y mejorar y no ayudara a la empresa total a sobresalir. Propuestas posibles para asumir las responsabilidades para la Calidad Total: Primera, el lder de RRHH debe hacer valer su papel como parte del equipo ejecutivo. Durante los pasos veinte aos, los lideres corporativos a menudo han empujado al departamento de RRHH a fungir como agente de trnsito de todo el papeleo que debe hacerse para mantener felices a las

autoridades gubernamentales, complacer o por lo menos tranquilizar a los sindicatos y satisfacer las necesidades fsicas y econmicas de los trabajadores. El presidente corporativo que siente la necesidad intelectual y emocional de generar un cambio y cuenta en su equipo directivo con un profesional de RRHH orientado al desarrollo organizacional puede recurrir a este y preguntarse: cules son las consecuencias en el aspecto humano pero se considera que dicho directivo de RRHH es tan solo un administrador, probablemente busque las repuestas en alguna otra parte y despus se limite a requerir que el mencionado directivo se haga cargo de los cambios administrativos que se decidan. Convertirse en miembro del equipo corporativo significa comprender el negocio. En muchas empresas existe el supuesto tctico de que aun si se es un especialista en mercadotecnia, produccin, ingeniera o finanzas, se cuenta con una comprensin de los consejos empresariales bsicos, de lo que necesita para hacer que tenga xito el negocio y del papel de un depto. en este. A menudo no se espera lo mismo del especialista de RRHH, quien necesita esforzarse para comprender los nuevos fundamentos empresariales y debe hacer comprender a otros miembros del equipo directivo que recursos humanos es una parte importante en su implantacin. Estos nuevos fundamentos empresariales; proporcionan una impecable calidad al cliente, una empresa JAT y un servicio excepcional basado en la actitud de llenar las necesidades del cliente y superar sus expectativas, y de hacer lo indicado por las razones correctas, en la forma adecuada, la primera vez que se intenta, son lo que una empresa debe hacer para competir eficazmente en el mercado actual. Dichos fundamentos empresariales deben funcionar con los imperativos particulares de la empresa. Conocer los nuevos fundamentos y los imperativos particulares es una necesidad. Otra es que el personal de recursos humanos asuma para su funcin un puesto a la vanguardia de la implantacin del cambio. Pueden aprovechar la ventana de oportunidades que existen hoy para lograr un cambio verdaderamente significativo en el ambiente de trabajo bajo la fbrica de la calidad total. Los profesionales de RH deben participar porque el xito a largo plazo de estas herramientas y tcnicas de la Calidad Total depende del clima organizacional, del trabajo, del equipo y de que se cuente con personal idneo en el puesto adecuado, tanto como de cualquier otra cosa. Cmo iniciar una estrategia de recursos humanos: Mientras el departamento de recursos humanos reafirman su papel en la implantacin del cambio, su lder debe desarrollar un plan coherente para responder a las preguntas que el dirigente corporativo har sobre los efectos

de la que el dirigente corporativo har sobre los efectos de la calidad total en el personal existen varias maneras en las que este departamento puede ayudar en el programa y debe desarrollarse una estrategia que las cubra a todas. La estrategia debe incluir lo siguiente: a) Definir el papel de director de RRHH y de su departamento de modo que puedan acutar como consultores corporativos internos, un grupo al cual se pueda incurrir para ayudar a resolver los problemas humanos durante la implantacin de la calidad total. b) Definir algunas formas de medir el clima organizacional y determinar las barreras que impiden que el personal se sienta comprometido y con ganas de trabajar en equipo c) Identificar las cualidades que la empresa necesita de su prxima generacin de empleados de niveles ger4enciales, obreros y tcnicos: despus planificar los procedimientos de reclutamiento y contratacin de tales personas y la forma de asegurar que se integren con la mayor eficacia. d) Determinar el tipo de capacitacin gerencial necesaria para ayudar a las personas o comportarse en forma diferente, pues ello es esencial para lograr los nuevos fundamentos e imperativos comerciales de la mayora de las empresas. Dicha capacitacin incluye la formacin de equipos, la solucin de problemas y la toma de decisiones en tiempos de un cambio rpido, con una influencia positiva y la negociacin para cumplir las necesidades de ambas partes. e) Incluir maneras de capacitar a los ejecutivos de recursos humanos para que sean consultores internos, dispuestos y disponibles para ayudar a otros empleados a realizar los tipos de cambio organizacionales y conductuales necesarios. f) Determinar la mejor manera de capacitar al personal no gerencial. En un programa de calidad total se requiere una buena cantidad de reordenacin y recapacitacin en diferentes prcticas y tcnicas de trabajo. g) Idear nuevos y diferentes sistemas de compensacin. La calidad total plantea exigencias diferentes respecto de la manera de compensar al personal y sus preceptos no concurren con los sistemas tradicionales de compensacin, como los incentivos individuales que fomentan una elevada productividad sin atender la calidad ni cumplir con las necesidades de otros departamentos.

h) Desarrollar un plan para administrar el programa educativo que constituye una parte fundamental de la calidad total. La educacin no puede dejarse en manos de especialistas de reas funcionales con poco conocimiento de la forma en que aprenden los adultos. i) Finalmente, prepararse para ser un defensor y un modelo en el programa de calidad total. Aunque todos los empleados de la organizacin necesitan modelar las conductas relacionadas con el, esto resulta especialmente importante para los miembros del departamento de recursos humanos. Es fundamental que ellos exhiban su trabajo. Estas incluyen las siguientes reas de competencia. a) La habilidad de visualizar una variedad de diferentes tcnicas de influencia y determinar, de acuerdo con las circunstancias, cual es la mejor. b) La capacidad de visualizar y descubrir cosas que no son visibles con facilidad, como las sutilezas del ambiente de una organizacin y los aspectos subyacentes de su cultura esto incluye la habilidad de responder con claridad a preguntas como: porque la gente acta en la forma en que lo hace. c) La disposicin y el valor colateral es para enfrentar los supuestos vigentes respecto de la compensacin, las recompensas y los incentivos. La conducta humana a menudo se ve forzada por los mensajes recibidos del sistema de compensacin. Si para la calidad total son necesarios el trabajo de equipo. El desafo al estado vigente de las cosas, el esfuerzo extra para resolver problemas de los clientes y la realizacin correcta de una tarea la primera vez, el personal de recursos humanos debe desarrollar sistemas de compensacin que refuercen esta conducta. d) Fuertes habilidades de capacitacin. Estas incluyen una firme comprensin de los principios de la educacin de los adultos, la capacidad de interceder en reuniones en las que las emociones a menudo son intensas. La habilidad para conducir capacitacin de equipo y seminarios de formacin de equipos, y experiencia en la capacitacin en solucin creativa de problemas, toma de decisiones, influencia y negociacin. e) Un conocimiento de las caractersticas de los trabajadores excelentes y capacidad para identificar a tales personas y hacerlas participar en los programas de calidad total. Una Venta Fcil:

Si los lideres y los departamentos de Recursos humanos son capaces de evaluar sus capacidades, de mejorara en la tareas dbiles y de promover dentro de su empresa su experiencia en los aspectos humanos de la calidad total, se convertirn en actores importantes de los cambios de gran magnitud que se estn dando en la s empresas estadounidenses y que continuar ocurriendo hasta el final del presente siglo. Hoy da, lograr que los lideres reconozcan la necesidad de evaluar y cambiar el clima de sus organizaciones para poder implantar con xito la calidad total constituye una venta fcil, una venta, que en muchos casos ya cuenta con un comprador totalmente dispuesto. Los profesionales de RRHH deben probar a los lderes corporativos que ellos pueden ser, y sern personajes activos en la realizacin de tales cambios. Deben estar reparados y dispuestos a guiar al liderazgo corporativo, a proporcionar mejores maneras de asegurar la participacin de los empleados y a ser catalizadores del cambio. Todo ello aumentara la estatura la influencia de los RRHH, y tambin asegurara que se cuete con las habilidades necesarias para el xito de la calidad total. XXII CONVENCION UPADI 1994, Mxico, D.F. I CONGRESO PANAMERICANO DE LA INGENIERA PARA EL DESARROLLO SOSTENIDO ESTRATEGIAS DE LA INGENIERA PARA LOGRAR UNA MAYOR CALIDAD DE VIDA

CALIDAD TOTAL UNA ESTARATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIAD DE VIDA

Gilda Lizethe Sosa Castillo Colegio de ingenieros Guatemala 25 de febrero 1994

ESTRATEGIA DE LA INGENIERA PARA LOGRAR UNA MAYOR CALIDAD DE VIDA CALIDAD TOTAL UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA

Esta ponencia enfoca el sistema de administracin de calidad total como una estrategia para mejorar la calidad de vida. Este sistema es eminentemente participativo y resalta la importancia del ser humano, razn por la cual se plantea como una estrategia para mejorar la calidad de vida. Se defina la calidad de vida como: el acceso que los habitantes de un pas tienen a los satis factores bsicos de las necesidades personales. Entre estos satis factores vamos a tener; la educacin, la salud; agua potable, alimentacin bsica, vestido, vivienda, recreacin, servicios electrnico, trabajo. El acceso a los satis factores que se mencionan anteriormente, es lo que se desea mejorara y para ello debemos capacitar a nuestras sociedades, para la mejor utilizacin de los recursos ya que muchos de los recursos existen, pero nos hemos subestimado en la nuestra relacin con nosotros y que por lo tanto esperan lo mejor de nosotros. La contribucin de la calidad total radica en que si los productos o servicios cumplen con las especificaciones cumplirn con los requisitos de calidad y podrn competir en el mercado local y si adicionalmente cumple con especificaciones y norma s internacionales, lo ms probable es que pueda competir a nivel internacional. Al implantar sistemas de este tipo, se debern

tener las condiciones optimas para hacerlo, sin perder de vista los obstculos que se van presentar y por los cuales pueden fallar. Al implantar un sistema de calidad total no podemos dejar de lado la ingeniera. Ya que este esta constituido por dos personas la parte esttica y la analtica. La primera es la parte documental y filosfica, mientras que la segunda es el establecimiento de los procedimientos ptimos que darn como resultado productos y servicios de calidad competitivos en los diferentes mercados En conclusin podemos decir que para elevar la calidad de vida en nuestros pases, el problema a resolver es incrementar la productividad, entendiendo con esto, el uso racional de los recursos, para lo cual los sistemas deben ser acordes a las organizaciones. CALIDAD TOTAL UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA El pasado no es mejor que el presente, la postrimera no esta atrs de nosotros sino adelante, no es un proceso abandonado sino un territorio que debemos colonizar, una ciudad que hay que construir. Octavio Paz.

He iniciado esta ponencia con una reflexin necesaria que nos lanza el reto de realizar nuestra mas grandes ambiciones para el mejoramiento de la calidad de vida de todos los que habitamos el planta intentare dar una definicin a fin de limitar el concepto, vamos a entender como calidad de vida al acceso que se tiene a las satisfacciones bsicas de las necesidades personales. Entre estos satis factores estn la educacin, la salud, el agua potable, la alimentacin bsica, el vestido, la vivienda, la recreacin, el servicio elctrico, el trabajo. Factores de los que depende la mejora de la calidad de vida: Partiendo del anterior planteamiento. Nos damos cuenta de que para poder tener acceso a estos satis factores, debemos trabajar en el desarrollo de nuestros pases de Amrica latina. En muchos casos existe frustracin, pues no se han dado los pasos que nos evidencien que se ha hecho algo por alcanzar un mejor nivel de vida. Mucho de lo que ha pasado es que se tiene poca fe, vemos lo que pasa en otros pases desarrollados y creemos que eso no puede pasar, de ningn modo, en el nuestro.

Si establecemos las expectativas adecuadas, debemos tener fe en la capacidad humana y sobre todo, en el poder de la experiencia colectiva. Si se da la oportunidad, estas cosas crecern, y generar la sabidura y conocimientos necesarios para guiar la accin colectiva (Dewey. John) Lo que se necesita es capacitar a nuestras sociedades, para atender las necesidades existentes muchos de los recursos ya existen pero nos hemos subestimado en nuestra posibilidad para lograr superar los obstculos, los cuales estn principalmente relacionados con aspectos culturales. Estos obstculos se ven influidos por satis factores como: ________________________________________________________________________________ CALIDAD TOTAL, UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA INDICE Factores de los que depende la mejora de la calidad de vida. Por qu calidad total? Cmo contribuye la calidad total a lograr un mejor nivel de vida? Aspectos a considerar antes de iniciar un programa de clida total Condiciones necesarias para implantar un sistema de calidad total Razones por las que puede fallar la implantacin del sistema de calidad total Relacin de la calidad total y la ingeniera Una opcin para administrar en forma diferente Conclusin La educacin dentro de la familia, la cual se ha visto afectada seriamente con la inestabilidad de los matrimonios La educacin de acuerdo a las estadsticas en nuestro pas es de 100 nios que inician en 1er. Grado de primaria solo 36 llegaron a finalizar el sexto ao: cuando en pases en desarrollo representa un 69% y en pases pobre un 53%. Las empresas para logra un clima agradable de trabajo. Se ven o vern en la necesidad de suplir las deficiencias en los dos puntos anteriores, y as desarrollar sus RRHH reconociendo en ellos el principal recurso de las

empresas, y en la educacin el elemento vital para la produccin, entendindose esta como la generacin de bienes y servicios. Al hablar de mejorar la calidad de vida se est diciendo que es necesario disminuir el nmero de personas que estn bajo la lnea de la pobreza lnea que est definida por los ingresos necesarios para garantizar una alimentacin adecuada, salud. Vivienda, vestido y recreacin. la autentica dignidad de cualquier ser humano radica en la satisfaccin de poseer un trabajo estimulante, de ser capaz de desarrollarse en l y de encontrar que lo que hace es valioso El presidente es la oportunidad que estamos teniendo para mejorar el futuro que est en nuestras manos y que solo tenemos en calidad de prstamo, para entregarlo a las futuras generaciones en mejores condiciones de cmo lo hemos encontrado cmo logara el desarrollo?, no es fcil, ya que no se trata de una receta de cocina se debe trabajar mucho para lograrlo. Entre las estrategias para lograr el mejoramiento de la calidad de vida se tiene la aplicacin de la calidad total a nuestras vidas diarias. Por qu calidad total? En toda Amrica latina tenemos mucho que ofrecer y prueba de ello son los pases que han sabido resolver los inconvenientes que se les han presentado, por ejemplo chile y costa rica. Nuestra posicin geogrfica nos da algunos beneficios, a unos ms que a otros nuestra cultura, nuestras costumbres, incluso el hecho de que nuestras economas estn fundamentadas en la agricultura, ya que esta es la base de la industria; eso es lo que hacemos mejor, pero no es lo nico. Me hizo sentir que el servicio prestado esta hecho especialmente para mi La pregunta que surgira ser Quin es mi cliente? La respuesta es sencilla, cliente es toda persona que tiene relacin con nosotros y que por lo tanto espera lo mejor de nosotros al decir toda persona nos podemos dar cuenta de la amplitud de la calidad total. Quines tiene relacin con nosotros? Los primeros con quienes nos relacionamos son los familiares, padres, hermanos, esposa o esposo, hijos, etc. Luego nos relacionamos con nuestros clientes en el trabajo, los cuales pueden ser internos y externos. Los clientes internos son nuestro jefe, nuestros colaboradores (que ser como denominare en la ponencia a los subordinados), nuestros compaeros de trabajo con quienes tenemos relacin directa o indirecta y, por otro lado, se tienen los clientes externos: ellos son la razn de ser de la empresa, ya que para ellos se va a producir el bien o servicio final que presta esta.

Lo mas probable es que si los clientes internos estn satisfechos, el servicio o producto que se proporcione este hecho con gusto y por lo tanto con el deseo de que cumpla con los requisitos para los cuales fue creado. en conclusin, la calidad es amor, si est hecho con amor est bien hecho, y si est bien hecho, estar hecho con calidad. Cmo contribuye la calidad total a lograr un mejor nivel de vida? Es sencillo, si los productos que se fabrican estn de acuerdo con las especificaciones cumplirn con los requisitos de calidad, al cumplir estos requisitos, en primer trmino podrn competir en el mercado local y si adicionalmente cumple con especificaciones y normas internacionales, lo ms probable es que pueda competir a nivel internacional. Al tener nuestros productos la capacidad de competir internacionalmente, es un hecho que estar combatiendo el desempleo, en cuanto a esta tenemos el ejemplo de la empresa papelera centroamericana, la cual era un monopolio que abasteca de papel no solo a Guatemala, sino a toda Centro Amrica, que fue lo que sucedi, debido a la liberacin comercial, la desgravacin arancelaria y la competencia internacional ellos se vieron en la necesidad de tomar la decisin de cerrar operaciones, al no existir viabilidad econmica futura. En este caso, deberamos aprender algo de lo que es la cultura japonesa. Para lo cual la calidad es sagrada; al respecto, Kooru Ishikawa le da las siguientes caractersticas al control de calidad Es hacer lo que se debe hacer en todas las empresas. Si no muestra resultados, no es control de calidad. Debe traer tantas ganancias a la empresa, que no sepamos qu hacer con ellos. Empieza con la educacin y termina con la educacin. Debe ofrecer educacin continuada a todos, desde los gerentes hasta los obreros. Aprovecha lo mejor de cada persona. Cuando se aplica, desaparece la falsedad de la empresa.

Al respecto, recuerdo una ancdota que dice que en cierta ocasin, les solicitaron a los japoneses un lote de produccin con un nivel aceptable de calidad del 10% ellos enviaron el lote con cero defectos y adems les enviaron

las 10 unidades defectuosas que creyeron haban sido solicitadas, manifestando la inquietud de saber para qu queran esas 10 unidades defectuosas. Lo que esto nos manifiesta es que para los japoneses la calidad es algo que debe existir; es decir, hacerlo bien desde la primera vez. Aspectos a considerar antes de iniciar un programa de calidad total. Antes de considerarlas posibilidades de iniciar un programa de calidad total, debe analizarse si realmente se tienen las condiciones necesarias para hacerlo. La implantacin de un sistema de calidad total no debe hacerse por moda ni porque hay exigencias de un grupo de directores que dice que en nuestra empresa se debe implantar el sistema. Las condiciones deben estar, ya que aunque haya elementos que son similares de empresa a empresa, la verdad es que un sistema de calidad total debe ser a la medida, de acuerdo con la cultura existente: se trata de aprovechar todo lo bueno de esa cultura y de prepararse para hacer crecer los valores existentes y que estos den lugar a otros valores que mejoren la forma de ser de cada uno de los colaboradores de la empresa. El nio de nuestra personalidad posiblemente, al sentirse emocionado, quiere iniciar con muchas ganas y cegara la implantacin del sistema; sin embargo, eso no es suficiente. Nuestro adulto tiene que aparecer en escena y poner atencin a la decisin que se va a tomar, ya que una vez se d un paso adelante para iniciar el programa, no vamos a estar en la posibilidad de decir que nos hemos equivocado lo ms conveniente es hacer lo mismo que cuando se llega al borde de un abismo, donde la nica medida realmente progresiva es: primero retroceder un paso y luego cambiar de direccin por ltimo, el padre pondr las reglas y las normas necesarias. El iniciar la implantacin de un sistema de calidad total, y luego dejarlo morir, como se deja morir a una planta lentamente, echndole poco agua o nada, trae consecuencias muy graves, entre ellas al iniciarlo le hemos dicho a los colaboradores de la empresa, implica o explcitamente, que queremos hacerlo todo con calidad, en nuestras relaciones familiares, en las sociales, en las del trabajo y el resultado de nuestro trabajo sern logras cuantificables. El contraro significara: todo eso que les dijimos ya no importa, sganlo haciendo como lo hacan antes

UN CONCEPTO NUEVO E IMPACTANTE EN LOS NEGOCIOS REINGENIERIA De una manera gradual, sin mucho ruido, el poder tena el productor para dictar las condiciones de venta a cambio hacia el cliente. Hoy en da quien dicta las condiciones son nuestros clientes. Hace aproximadamente 10 aos, reconociendo la imperiosa necesidad de cambio para adaptarse a esta nueva realidad, orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, algunas empresas iniciaron una serie de trasformaciones con un enfoque totalmente diferente al pensamiento tradicional. En forma independiente estas empresas utilizaron ciertas tcnicas y metodologas similares. Algunos estudiosos del tema reconocieron estas similitudes, las ordenaron y le dieron un nombre. Reingeniera. El enfoque que sigue la reingeniera consiste en orientar los principales proceso del negocio hacia las satisfaccin total del cliente, eliminando burocrticamente innecesaria y actividades que no agregan valor al producto servicio con el que buscamos satisfacer a nuestros clientes. Podemos tener un buen producto o servicio, que sin embargo podemos tener un buen producto o servicio, que sin embargo no vende que podra por deficiencias internas. El mismo sistema de trabajo que la mayor parte parte de la industria utiliza hoy en da, restringe fuertemente el desempeo potencial que pueden alcanzar, pues se sigue trabando con tcnicas desarrolladas para otro entrono, en otra poca. Las empresas tradicionales estn organizadas en funcin de necesidades y limitaciones caducas: Mltiples niveles jerrquicos Organizacin por funciones Pocas economas de escala

QUE ES LA REINGENIERIA? Segn su creador, el Dr. Michael Hammer, significa EMPEZAR DE NUEVO se trata de organizar y dirigir los negocios en una forma totalmente nueva. Por qu es necesario el cambio en las empresas? Los principios sobre los cuales se basan las organizaciones fabriles y comerciales fueron establecidos hace mas de 200 aos; han sido tiles a travs del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, pero los mercados han cambiado especialmente los ltimos aos de este siglo, y los antiguos mtodos de organizacin, ya no pueden hacer frente a las demandas cada vez ms exigentes del pblico. La empresa debe adoptar mtodos que le permitan sobrevivir al cambio y le den oportunidad de captar los mercados del siglo XXI.

Los mtodos de administracin japoneses importados hasta hora, proponen cambios pequeos y de ajustes en la organizacin que permite alguna mejora en el desempeo total y algunos ahorros en costos; pero en general no introducen cambios fundamentales en la estructura de las organizaciones. La reingeniera no busca ajustes ni remedios para los problemas de las empresas; la reingeniera exige cambios radicales: la demolicin de la empresa para estructurarla a partir de cero, bajo nuevos mtodos que la hagan gil, flexible, humana, y capaz de complacer a su cliente. La reingeniera no busca mejoras de un tanto por ciento, requiere resultados espectaculares. Una palabra clave de la reingeniera es procesos; se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que percibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Con este conocimiento podemos entender ahora una definicin formal de reingeniera. Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de proceso de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Como se ve, son los procesos los que deben ser reinventados para lograr el cambio deseado. Que empresas deben aplicar a la reingeniera? Segn Michael Hammer, TODAS: no imparta si estn en crisis o no, si son grandes o pequeas, todas se beneficiaran del cambio. Pero debe tenerse en cuenta que la reingeniera no debe aplicarse parcialmente o con timidez, es necesario llegar hasta las ltimas consecuencias o el costo ser mayor que los beneficios. La reingeniera es un proceso de desburocratizacin por lo que al aplicarla se pierden puestos de trabajo para lograr hacer ms con menos y encuentra oposicin por parte del personal; la aplicacin de reingeniera tiene que ser el resultado de un firme convencimiento por parte de la cpula de mando de la empresa: este movimiento no puede ser impulsado desde debajo de las pirmide de la organizacin ni por los mandos medios, aunque estas deben apoyarlo con decisin. Finalmente debemos hacer notar que no todos los expertos estn de acuerdo con la reingeniera y su aplicacin. Algunos opinan que solo la deben aplicar aquellas que y no tienen nada que perder, es decir, aquellas que si no cambian desaparecen. Por lo menos uno opina que no hay nada nuevo en la reingeniera que no se haya visto en mtodos anteriores, tales como administracin de la calidad, cero defectos.

Actualmente la situacin competitiva de las empresas, los tratados de libre comercio, la eliminacin de barreras arancelarios, implican una nueva realidad. Se hace entonces necesarias transformaciones o cambio de las estructuras actuales de la empresa para poder de alguna manera salir adelante o resurgir. La llamada competencia Darwiniana, donde solo los ms fuertes sobreviven, ha sido un factor importante para que las empresas modernas, busque mecanismos, mtodos o sistemas, para poder sobrevivir. Prueba de ello han sido los programas de calidad total, crculos de calidad, administracin de la calidad, justo a tiempo, Down-Sizing, etc., que han servido en cierta forma al fortalecimiento de las estructuras de las actuales empresas. Sin embargo, el rpido avance tecnolgico, la globalizacin, as como el surgimiento de nuevas empresas igual o ms fuertes que las existentes, ha dejado muchas veces inefectivos, los programas antes mencionados de fortalecimiento de competitividad, es por ello, que en la actualidad las empresas se ha visto en la necesidad de cambiar. Debido a esta necesidad de cambio, ha surgido un nuevo enfoque; para poder hacer frente a la situacin competitiva y de cambio mundial; la reingeniera. Reingeniera, viene a ser en palabras sencillas; empezar de nuevo. Es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de las estructura del proceso que tiene poca o ninguna semejanza con los de pocas anteriores. Para comprender la reingeniera de una mejor forma es necesario conocer una dedicin mas tcnica, reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad servicio y rapidez. Debemos notar que en esta definicin existen cuatro palabras que son claves para el buen entendimiento de la misma. Fundamental: al emprendedor una reingeniera el individuo debe analizar la situacin actual de su empresa (Qu estamos haciendo?, Por qu lo hacemos?), y se da cuenta que las reglas utilizadas muchas veces resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera determina primero que debe hacer una compaa y luego como debe hacerlo.

Radical: significa llegar a la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est hecho. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y mandarlo por algo nuevo. Procesos: un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor, en la actualidad al trabajo est dividido en tareas.

Simples y cada una desarrollada por un especialista, perdiendo as la vista el objetivo grande; crear un producto y ponerlo en las manos del cliente. Existen ideas errneas acerca de la reingeniera, las cuales deben conocerse para poder efectuar el proceso de una mejor forma. Creer que la reingeniera es algo cosmtico o bien algo parecido a otros programas de negocios es hacerla fracasar. La reingeniera es algo cosmtico o bien algo parecido a otros programas de negocios es hacerla fracasar. La reingeniera, tiene poco o nada en comn con esos programas y se diferencia significativamente de aquellos con los que tienen premisas en comn. Reingeniera; no es automatizacin no es no

reestructurar ni reducir es reducir los niveles organizaciones no es hacer la organizacin mas plana no es mejora de calidad, ni gestin total de la calidad, etc.

Cuando hablamos de las palabras claves de reingeniera, mencionamos que las ms importantes y a la vez ms complejas; los procesos. Debe tenerse calor que un proceso rediseado es distinto a un proceso tradicional, por lo cual se debe tomar en cuenta las siguientes condiciones para el rediseo efectivo de los mismos. Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman dediciones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural El trabajo se realiza en el sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se minimiza

Prevalecen las operaciones hibridas

Aunque la reingeniera va encaminada al rediseo de los procesos; no quiere decir que la situacin de los trabajadores no va a cambiar. Es por ello que debemos conocer la forma como se vern afectase los recursos humanos de la empresa. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Cambian los oficios: de tareas simples a trabaja multiprofesional Cambia el papel del trabajador: de controlado a facultado Cambia la preparacin del oficio: de entrenamiento a educacin El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividades a resultados Cambian los valores: de proteccionista a productivos Cambia los gerentes: de supervisores a entrenadores Cambian las estructuras organizaciones: de jerrquicas a planas

Al poner en prctica un programa de reingeniera se debe de escoger a las personas idneas y con alto conocimiento del tema para ponerla en prctica; a estas personas integraran el conjunto de reingeniera, el cual encierra; el lder de la reingeniera, el dueo del proceso, el equipo de reingeniera, el comit directivo, el zar de la reingeniera.