PMO - Vantagens, caractersticas, tipos e aplicao no setor pblico O que o Project Management Office Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO

PMO - EGP) ? " Segundo Lessa (2007), o PMO um local fsico dentro de uma organizao que abrigam pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores.. , ainda, o local onde as questes importantes para o sucesso dos projetos estaro sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de deciso com foco no planejamento, priorizao e execuo da coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organizao. Desta forma, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) tido como o responsvel por implementar, manter e suprir as necessidades da organizao no que se refere Gesto de Projetos. Tipos: " Diversas so as classificaes ou nveis dos EGPs, mas a maioria dos atores dividem-na em trs nveis, os quais no se autoanulam, podendo existirconcomitantemente na organizao. " O primeiro nvel o de Escritrio de Controle de Projetos e tem como principais funes o acompanhamento dos indicadores do projeto e a emisso de relatrios de progresso. Mantm uma base de dados de aes histricas e lies aprendidas, monitorando os resultados do projeto. Apresenta foco em um nico projeto, porm de grande porte e complexidade. (Crawford, 2002). Em sntese, o EGP de nvel 1 ir controlar as atividades do dia-a-dia do projeto, objetivando auxiliar os gestores e a equipe no alcance das metas, resultados e oramentos, conforme o planejado (Anselmo, 2002). " O segundo nvel, Escritrio de Suporte de Projetos, oferece suporte aos projetos da rea, de diferentes portes e complexidade, mas mais utilizado para controle de projetos grandes ou de uma quantidade maior de projetos pequenos e mdios. Segundo Anselmo (2002) o EGP de nvel 2 tambm responsvel por todas as aes de um EGP de nvel 1, alm de fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; estabelecer e vericar o cumprimento de padres e mtricas; possibilitar a coerncia do projeto

com s estratgias do departamento; denir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas; assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Percebe-se que aprincipal diferena do EGP de nvel 2 para o EGP de nvel 1 que aquele possui um poder de influncia e acesso maior aos projetos, podendo, no decorrer de seus desenvolvimentos, instru-los pelo processo de mentorao e denir as metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas adequadas objetivando guiar e assistir ao gestor. Ainda, segundo Filho (2007) as funes do Escritrio de Suporte de Projetos so de auxlio aos gerentes de projetos na realizao de suas atividades atravs do oferecimento de assistncia e clareza nas diversas facetas da gerncia de projetos. " E por ltimo, o nvel 3, Escritrio Estratgico de Projetos opera em todos os projetos internos, possuindo um foco corporativo, coordenando e denindo polticas para os projetos existentes, alm de prestar auxlio aos Escritrios de nvel 1 e 2, caso existam. um EGP mais avanado, potencializando o gerenciamento de projetos, auxiliando os gestores e equipes no alcance dos resultados almejados de forma mais eciente. Segundo Anselmo (2002), as funes do EGP nvel 3 contemplam todas as funes do nvel 2, alm de padronizar o gerenciamento de projetos; identificar, priorizar e selecionar projetos; gerenciar os recursos de forma corporativa; implantar e manter um sistema de informaes; alinhar os projetos estratgia corporativa e desenvolver prossionalmente os funcionrios do EGP. Logo, verica-se um carter mais organizacional no nvel 3 o qual abrange o desenvolvimento dos projetos, assim como os dos profissionais, ampliando a EGP para a organizao como um todo, promovendo excelncia na Gesto de projetos na organizao. Caractersticas e Vantagens " O Escritrio de Gerenciamento de Projetos reconhece-se como um elemento organizacional responsvel pela minimizao dos problemas de falta de processos d e f i n i d o s e p a d r o n i z a d o s n o gerenciamento de projetos, assim como pela divulgao das prticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao (promovendo a g e r n c i a d e c o m u n i c a o , p r o p o r c i o n a n d o a d i f u s o e a f i d e d i g n i d a d e d e i n f o r m a e s , instrues e aes, possibilitando melhor integrao intra-organizacional), contribui para a diminuio dos ndices de falhas e fracassos nos projetos atravs de uma a p r o p r i a d a g e s t o d e r i s c o , p r i o r i z a n d o o s p r o j e t o s mais importantes para a organizao congruentes aos seus objetivos.

" Conforme visto acima, h diferentes nveis de EGP e quanto mais complexo, maior a lista de atribuies do Escritrio; no entanto, segundo Sbraguia (2007) os EGPs, em geral, prestam servios internos em gerenciamento de projetos; desenvolvem/implementam mtodos, processos e medidas de avaliao; analisam as melhores prticas e agregam a memria tcnica dos projetos para que modelos e estimativas possam ser usados pelos gerentes de projetos. Sbraguia (2007) ressalta que alm das funes citadas acima, os EGPs tm uma forte caracterstica de ser elo entre a alta administrao e os gerentes de projetos, alinhando-os com as estratgias da organizao. " Para Sbraguia (2007) o patrocnio da alta cpula tambm tem papel fundamental na implementao do EGP. Este autor ainda relata que um EGP, para obter sucesso, deve funcionar como um catalisador, estabelecendo parcerias internas e transformando as informaes dispersas em conhecimento organizacional. Ele deve vir para facilitar e no para complicar as aes dos gerentes de projetos. Neste sentido, deve ser o guardio da metodologia, mas no escravo dela, evitando o papel de mero auditor. " A maior vantagem da implantao de um EGP tornar todos os processos d e c o r r e n t e s d o p l a n e j a m e n t o , d e s e n v o l v i m e n t o e e x e c u o d e p r o j e t o m a i s f c e i s , a l m de, concomitantemente, aumentar a taxa de sucesso na Gesto de Projetos. Sbraguia (2007) Gerenciar projetos uma tarefa complexa e cabe ao EGP, por meio da automatizao das tarefas, do uso de modelos, da adequada utilizao da metodologia, criar uma atmosfera positiva e ancorar os gerentes de projetos. A partir deste ambiente, possvel realizar projetos com sucesso.. " Filho, (2007) nos alerta para o Escritrio de de Gerenciamento de Projetos no ser confundido com uma rea burocrtica e de armazenamento de papel e dados, pois tm como funo primordial auxiliar, direcionar, a gesto dos projetos da organizao Aplicao no Servio Pblico: A implementao do EGP deve comear da forma mais simples e focada com os projetos de menor risco; deve-se buscar primeiramente a mostra de resultados positivos de forma rpida e eficiente buscando o acolhimento do EGP por toda a organizao, principalmente pela alta cpula. Progressivamente, o EGP da organizao vai agregando as suas respectivas atribuies conforme a complexidade e o ambiente organizacional. No caso do Setor Pblico e de alguns rgos, o EGP pode vir ameaar queles que se encontram inseridos em uma cultura de politicagem e

camaradagem, sentindo-se ameaados, podendo at boicotar o processo de implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos. " Todavia a aplicao do EGP no Servio Pblico possvel e tende a trazer muito sucesso para os projetos da organizao, respeitandose a estrutura organizacional de cada rgo. A EGP auxiliar no planejamento dos projetos como um todo, trazendo maior assertividade na rea oramentria, logo, financeira, por meio do cumprimento dos prazos tanto quanto pela diminuio dos custos do projeto. Tambm proporcionar desenvolvimento dos profissionais conforme as atividades requeridas e melhora na comunicao organizacional, influindo em uma padronizao da linguagem utilizada, facilitando e agilizando o desenvolvimento das atividades. " O EGP tambm se responsabiliza pela anlise e avaliao das metodologias utilizadas, buscando e registrando os mtodos mais eficazes e um dirio de sucessos e falhas adquiridos no decorrer das etapas do projeto, reduzindo incertezas e riscos que possam surgir e comprometer o sucesso deste e ainda garantindo o cumprimento das etapas conforme os requisitos estabelecidos tanto nos planos governamentais, como o PPA, como no cumprimento das leis. " Todo o processo de desenvolvimento organizacional que o EGP proporciona tem impacto direto nos resultados apresentados, proporcionando maior qualidade do produto e melhor satisfao do cliente, no caso do setor pblico melhor satisfao da sociedade cumprindo com os princpios da administrao pblica, legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A implementao do EGP no setor pblico, no entanto, precisa ter maior cautela quando comparado com o setor privado. A complexidade e a multiplicidade de ambientes so fatores preocupantes que necessitam de ateno especial e empenho de energia eficaz na implantao satisfatria de um EGP. Assim, deve-se primar pelo ordenamento e o devido planejamento com o fim de alcanar um EGP abrangente. " Verifica-se ainda a importncia de cativar a alta administrao para evitar c o n f l i t o s p o l t i c o s q u e p o s s a m r e f l e t i r n a s a e s e r e s u l t a d o s d o E G P. P a r a t a n t o , t o r n a - se interessante apresentar a estes grupos os benefcios da mudana, assim como os constantes resultados, fortalecendo a cultura de EGP. " Conforme exposto por Dias (2006), os projetos que em sua grande maioria so falhos, possuem como antecedente um investimento altssimo e que no nal causam um prejuzo enorme ao Estado. A cultura de gesto de

projetos, utilizando o EGP como ferramenta, proporcionar ao Estado um crescimento econmico e social, uma vez que diminuir os custos dos projetos, atingir resultados com o sucesso destes, proporcionar maior transparncia s aes governamentais e, por conseqncia promover o desenvolvimento estatal por impacto das aes estabelecidas. " A sociedade como usuria dos servios estatais ser beneficiada em diversas formas tanto nas aes diretas como os programas sociais quanto indiretamente no desenvolvimento econmico. " Logo, a implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos contribuiria para a eficincia da administrao pblica gerencial, fortalecendo e p o t e n c i a l i z a n d o a s a e s r e f e r e n c i a d a s e almejadas no Plano Diretor para Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Para isso, deve-se ter a cautela em sua aplicao, b u s c a n d o p r o m o v - l a s e m b a s e s f o r t e s (organizadas e pormenorizadas) e ademais, com o tempo e de acordo com os resultados adquiridos, suas atribuies podem ir se ofisticando e agregando valores organizao, logo ao Estado