Gestionnaire de Projet ColloqueOIQ 2011

Gestionnaire de projet, devenez vraiment comp comptent !
3 PDU
De la thorie la pratique Carl.Gilbert@SolutionsGPcmg.com
Gestionnaire de projets, devenez vraiment comptent - Page 1 1998-2011, Solutions Gestion de projets CMG inc. Tous droits rservs.
PMI , le logo PMI, PMP , le logo PMP, PMBOK , PgMP sont des marques dposes du Project Management Institute, Inc.
conf Votre confrencier
Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP OPM3 Adm.A.

Prsident de Solutions GP CMG inc. Titulaire dencadrement - Cours GP chez Technologia Ingnieur (Polytechnique) & Matrise en gestion projets (UQAM) PMP & OPM3 Certified Professional, Certified Scrum Master (CSM) Administrateur Agr (Adm. A.) 17 annes d'exprience GP (TI & constr.) Dir. Prog. Certification & Formation du PMI-Montral (99-04 & 07-auj.) Prsident du PMI-Montral (2005) Vice-prsident excutif du PMI-Montral (02-04 & 2011) PMBOK 1996, 2004 & 2008 French Translation Verif. Committee ISO 10006 & ISO 21500 Canadian Advisory Committee
pr Plan de la prsentation Contenu

Mise en contexte Quelques dfinitions Diffrents types dingnieurs Meilleures pratiques de gestion de projets Meilleures pratiques de gestion de programmes Meilleures pratiques de gestion de portefeuille Modles de comptences Conclusion
Gestionnaire de projets, devenez vraiment comptent - Page 4
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Exercice
Quelles sont, selon vous, les comptences requises pour grer efficacement un projet ou un programme? Dure : 10 minutes
Discussion
Priode 1 Introduction
Pourquoi la gestion?
Lenvironnement des affaires daujourdhui: Comptitivit globale Emphase sur le time-to-market Emphase sur la rduction des cots Intgration des technologies
Succ Succs des entreprises

Comment avoir du succs dans cet environnement hostile?

Comment avoir du succs dans cet environnement hostile? Vision/innovation Capacit sadapter lenvironnement/march Performance de lentreprise Qualit du service/satisfaction des besoins du client
CAPACIT FAIRE DES CHANGEMENTS CHANGEMENTS = PROJETS


Les ingnieurs sont des agents de changements: Excellente capacit concevoir des solutions techniques et cratives:
Pour rgler des problmes techniques Pour saisir des opportunits
Excellente formation technique Moins bonne capacit grer du personnel et des gens:
La gestion: la profession accidentelle Apprentissage sur le tas, souvent par essai-erreur
Peu ou pas de formation en gestion, notamment en gestion de personnel (au niveau du bac...)
Pour rgler des problmes humains
d Quelques dfinitions
Quest-ce que la comptence?
Comptence:
Conjugaison de connaissances, dhabilets et dattitudes qui conditionnent l'efficacit dans une fonction Connaissances (SAVOIR): Savoirs acquis par l'tude ou l'exprience Habilets ou aptitudes (SAVOIR-FAIRE): Dispositions naturelles ou acquises faire quelque chose Attitudes (SAVOIR-TRE): Valeurs et croyances
Dfinition du PMI:
Traditionnellement, la gestion, cest:
Planifier Organiser Diriger Contrler Mais aussi: Influencer/exercer leadership (si pas dautorit ) Communiquer Dlguer Ngocier Motiver Grer une quipe (personnalits ) Grer son temps et ses priorits, etc.
We are the architects of our own education.
Benjamin Franklin
Diff ding Diffrents types dingnieurs

Il y a en gnral 3 niveaux de gestion: Stratgique
Haute gestion: dirigeants, excutifs (PDG, VP)
Tactique
Gestion intermdiaire: chefs de services, directeurs
Oprationnel
Gestion courante: Chefs dquipe
Diff ding Diffrents types dingnieurs

Cheminement typique* dun ingnieur:
0-2 ans: 3-5 ans: 5-10 ans: Ingnieur junior Ingnieur Ingnieur - chef dquipe
100% Technique (supervise) 100% Technique (autonome) 25% Gestion 75% Technique
10-15 ans:
Ingnieur de projet
75% Gestion 25% Technique
15+ ans:
Ingnieur gestionnaire
100% Gestion
*En ralit, cest toujours un mix des deux

Priode 2 Le Project Management Institute
PMI
Le Project Management Institute:
Building professionalism in project management.

PMI
Le Project Management Institute:
organisation professionnelle but non lucratif plus de 400,000 membres travers le monde depuis 1969 250 chapitres partout dans le monde www.pmi.org
PMI-Montr PMI-Montral
Le PMI-Montral
plus 3,000 membres dans la province du Qubec fond en 1977 (un des plus vieux chapitres du PMI) services: Activits: confrences, djeuners, golf, rseautage Cours de prparation PMP (15 cours/an) Publications: L'express (mens.) Site Web Groupes de discussion Opportunits demploi
Les standards du PMI

Les standards du PMI:
Certification PMP
La certification PMP Project Management Professional
PMI
La certification PMP Project Management Professional
300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000
40 100 000 75 000 53 000 40 343 27 052 10 00018 184 4 769 5 294 6 397
Total PMPs
252 000 200 000 180 000
0
Source : PMI
1984 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Les certifications du PMI

Les diffrentes certifications du PMI:
La vision du PMI
La vision du PMI
La vision du PMI
Priode 3 Les meilleures pratiques de gestion de projets
Gestion de projet
d Processus de dmarrage
Source : Guide PMBOK , 4e dition

Dfinition de la charte de projet

lments de la charte de projet:
Contexte du projet Objectifs d'affaires du client (POURQUOI?) Envergure (QUOI?) Biens livrables Interrelations Exclusions Contraintes Critres de succs et attentes du client Hypothses et conditions
Plan de projet
lments dun plan de projet (COMMENT?):
Dcoupage du projet - Work Breakdown Structure (WBS) chancier Budget Plan dassurance-qualit quipe de projet (organigramme) Dfinition des rles et responsabilits (RAM) Analyse de risques Plan dapprovisionnements
Work Breakdown Structure (WBS)

Exemple de dcoupage du projet (WBS):
Informatique, selon le CVP
Impl. Gemenix
Lanceme nt
Planific ation
Conce ption
Dveloppe ment
Implantation
Clture/ valuation
Charte de projet
Plan de projet
Concept lab. spec. fonct. la b. specs dta illes Pla n d'essai
Codage modules Sle ction d'un pilote Test et mise l'essai Stratgie d'implantation Protocole d'entente MOU
Forma tion Inst. quipements Inst. e nvironnement Inst. logic ielle
Rapport valua tion
chancier et budget ch
Exemple de Diagramme de Gantt et de budget:
quipe de projet
COMIT COMIT DIRECTEUR DIRECTEUR
PILOTEPILOTEUTILISATEUR UTILISATEUR
COMIT DE COMIT DE PROJET PROJET
CHEF DE CHEF DE PROJET PROJET
PMO et PMO et Coord. qualit Coord. qualit
Utilisateurs Utilisateurs
quipe quipe Responsable Membre 1 Membre 2 Membre 3
quipe quipe
quipe quipe
quipe quipe Responsable Membre 1 Membre 2
Fournisseur Fournisseur
Responsable Responsable Membre 1 Membre 1 Membre 2
Dfinition des rles et responsabilit responsabilits

Exemple de dfinition des rles et responsabilits (RAM):
quipe de projet (OBS)
SDP (WBS)
A A I P R,S I,R S
A A R,S I P P S I I,R
I,R S A R,S A
Gestion des risques

Exemple danalyse de risques:
d Rapport davancement
Contenu du rapport davancement
Rappel de lengagement Faits saillants depuis le rapport prcdent valuation globale du chef de projet Qualit des communications avec le client et le pilote Points de contrle et dancrage Mtriques davancement Moral de lquipe Problmes, risques et plan daction tat des demandes de changement Activits prvues pour la prochaine priode
Priode 4 Les meilleures pratiques de gestion de programmes
Gestion de programmes
Meilleures pratiques de gestion de programme
Source : Standard for Program Management 2nd Edition, PMI, 2008

d Quelques dfinitions Interactions Programme-Projet:

d Quelques dfinitions Interactions:

Meilleures pratiques de gestion de programme 3 nouveaux concepts-cls (p/r aux projets):

Gestion des bnfices Gouvernance Gestion des parties prenantes
Meilleures pratiques de gestion de programme Gestion des bnfices:

Meilleures pratiques de gestion de programme Gouvernance:

Considr comme un domaine de connaissances

Meilleures pratiques de gestion de programme Gestion des parties prenantes:

Considr comme un domaine de connaissances

Comp Comptences en gestion de programme

Priode 5 Les meilleures pratiques de gestion de portefeuille
Gestion de portefeuille
Source : The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition

Source : The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition

Priode 6 mod comp Les modles de comptences en gestion de projets
Mod comp Modles de comptences

Qu'est-ce qu'un modle de comptences? C'est un modle qui a t dvelopp partir de comportements observables de gestionnaires ayant du succs Le modle permet d'valuer de faon structure et consistante les capacits d'un gestionnaire courant ou potentiel

Qu'est-ce qu'un modle de comptences?

Comment valuer les comptences?
En vrifiant les niveaux de comptences en fonction des habilets-cls requises en gestion Exemple, les niveaux sont valus de 0 5: 0 = aucune connaissance, ni comptence 1 = connaissances de base 2 = pleines connaissances, mais sans pratique 3 = pleines connaissances et pratique sous supervision 4 = pratique sans supervision 5 = pratique, enseigne, dirige, mne, intgre le travail dautrui
Actuel Requis/Dsir
Project Manager Competency Development Framework

Project Manager Competency Development Framework (PMCDF), Second Edition, PMI, 2007, 91 pages
Source : PMCDF, 2e dition



Exemple dvaluation:


Source CMG inc. Tous droits rservs. 1998-2011, Solutions Gestion de projets : PMCDF, 2 dition
testes-vous un Alpha Manager?

tude sur les gestionnaires de projets: Alpha Project Managers: What the Top 2% know that everyone else does not De 3000 860 18 gestionnaires de projets Le Top 2%, la crme de la crme Ils livrent constamment temps, dans les budgets, la satisfaction du client Ils gagnent un salaire en moyenne 85% plus lev* que les autres gestionnaires de projets
*Comme moi
15$/h

Leurs secrets: Attitudes et croyances:
Adorent leur emploi!!!
Communication:
Communiquent efficacement temps et de faon prvisible
Alignement:
Peuvent articuler clairement les objectifs stratgiques de lorganisation
Approche et organisation:
Planifient deux fois plus que les autres

Leurs secrets: Priorits:
Rvaluent et communiquent constamment leurs priorits
Rsolution de problmes:
Rglent de faon permanente les problmes
Relations et conflits:
Mettent lemphase sur les conflits et non les personnes
Leadership:
valus par les membres dquipe comme le meilleur gestionnaire de projet avec lequel ils ont travaill!!
Conclusions
Mes conclusions: 1. luniversit, la seule chose quon nous apprend cest apprendre!!! 2. Nous apprenons pendant toute notre carrire 3. Connaissances Comptences 4. Nous sommes chacun responsables dacqurir les comptences (connaissances, habilets et attitudes) ncessaires en fonction de nos postes que nous occupons (et non que nous occupions) 5. Il y a toute une vie aprs le ing. 6. En fait, ce nest que le dbut
Merci!!!
Vous avez des questions?
Merci!!!

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Succ Succs des entreprises

CAPACIT FAIRE DES CHANGEMENTS CHANGEMENTS = PROJETS

Succ Succs des entreprises

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We are the architects of our own education.

Diff ding Diffrents types dingnieurs

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Diff ding Diffrents types dingnieurs

75% Gestion 25% Technique

*En ralit, cest toujours un mix des deux

Priode 2 Le Project Management Institute

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Building professionalism in project management.

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Les standards du PMI

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252 000 200 000 180 000

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Les certifications du PMI

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Priode 3 Les meilleures pratiques de gestion de projets

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Source : Guide PMBOK , 4e dition

Dfinition de la charte de projet

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