1 GESTO DE PESSOAS

Durante o sculo XIX, a Administrao de Recursos Humanos (ARH) teve inicio a partir da necessidade das empresas em ter um controle e registros dos trabalhadores, com nfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. O capo del personale, personal chief ou chefe de pessoal, nesta poca, tanto na Itlia quanto nos Estados Unidos e no Brasil, j mostrava Marras (2000, era o responsvel pelo setor e possuia caractersticas que o definiram por muito tempo como um sujeito inflexvel, seguidor das leis e responsvel pela demisso dos funcionrios, no ponderando e nem aceitando justificativas. A ARH buscava, poca, funcionar focada na organizao e nas pessoas. Gerir pessoas significava lidar com aqueles que participam de organizaes. Mais do que isto, significa administrar as pessoas como cita Chiavenato.
Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas tarefas dentro da organizao, em qualquer nvel em que esteja situada ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizao e pessoas constituem a base fundamental na qual funciona a ARH. Chiavenato (2006, p.21)

O movimento de relaes humanas, da dcada de 20, trouxe um desafio funo de chefe de pessoal. Este novo modelo de administrao se baseou nas relaes entre empregados e empregador, que flexibilizava a relao anterior, descrita acima. Marras (2000) mostra que a escola clssica utilizava fora, enquanto o novo modelo se baseia na relao mais humana e busca aumentar a produtividade acabando com os conflitos e os custos que isso onerava. Ainda para Marras (2000, p.23) Folle, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor e outros fizeram dessa escola de administrao de pessoal o nascedouro do Homo Social em substituio ao Homo Economicus da escola cientifica. O homo social a denominao, dada ao funcionrio que recebe incentivos que no so de ordem econmica como, por exemplo, recompensas sociais e simblicas, pois as necessidades por produo. Estes fatores surgiram aps ser verificada a necessidade de valorizar o funcionrio como ser humano diferente do que ocorria no sculo XIX, quando o psicolgicas do funcionrio so mais importantes que as necessidades do homo economicus que tem como base o incentivo salarial e prmio

funcionrio era reconhecido pela empresa, como uma extenso da mquina. A nova interpretao da administrao de recursos humanos, que surge na dcada de 20, do sculo passado, levou em considerao o que ele desejava. Gil (2001) explica que esta nova viso passa a considerar variveis como comunicao, motivao, liderana e tipos de liderana, em suas relaes entre empresa e funcionrios. Mas foi somente na dcada de 90 do sculo passado que acontece a mudana de nomenclatura, uma vez que alguns tericos como Gil e Marras, questionavam a sigla ARH como aquela que significa tratar o ser humano apenas como um recurso que precisava ser controlado para obter o mximo de seu rendimento. Este processo evolutivo nos traz novas nomenclaturas como, Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros, Gesto do Capital Humano, Gesto do Capital intelectual entre outros. Todas essas novas nomenclaturas mostram a importncia do funcionrio como colaborador para a organizao. Desta forma surge tambm um novo papel para o gerente de recursos humanos. Para Gil (2001) a gesto de pessoas hoje considerada uma funo gerencial que busca a cooperao das pessoas que trabalham na organizao, para que a empresa possa atingir seus objetivos organizacionais, bem como os colaboradores, seus objetivos pessoais, buscando substituir o que era conhecido at ento como Administrao de Recursos Humanos, isto , um termo restritivo, que gerenciava os funcionrios como recursos financeiros e materiais. Acompanhando as diferentes mudanas nas titulaes e no conjunto de responsabilidades inerentes funo de pessoal, o gerente de recursos humanos com a evoluo e desenvolvimento da gesto de pessoas, passa a ter um papel fundamental na organizao. Marras (2000) cita que o chefe dos recursos humanos agora precisa se preocupar mais com o empregado de uma forma humanista. O ento conhecido como chefe de pessoal passa a ser gerente de pessoal, aonde no vai apenas se preocupar em contratar ou demitir. Este gerente vai passar a participar do planejamento estratgico da empresa, com o objetivo de gerir planejamento de recursos humanos. Isso, conforme Chiavenatto(2001), so foi possvel em funo da nova postura tambm dos colaboradores das empresas, que passaram a exigir xxxxxxx, O autor afirma ainda que este gerente tem que ser uma pessoa preparada, com conhecimento suficiente para liderar com este novo colaborador e que conheas as estratgias de motivao, para promover algum interno sempre que necessrio, para est5imular a produtividade na organizao.

1.1 GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

Uma empresa de fins lucrativos ou no lucrativos busca fornecer bens e servios para o meio que se encontra inserida, tendo a obrigao de fornecer o que se props a produzir, criar ou servir. A necessidade da eficincia da organizao segundo Bitencourt (2010) passa por trs elementos para atingir seus objetivos: Estratgia: Onde a empresa define como atingir resultados atrelados aos objetivos da companhia. Desenho organizacional: onde o trabalho dividido, onde os recursos so estruturados e reservados. Pessoas: o ponto fundamental, so os profissionais que a empresa contrata, por intermdio deles a estratgia realizada. A busca pela eficincia, produtividade e integrao vertical no algo novo, mas com o aumento da preocupao com o capital humano, as empresas notaram as necessidades de seus empregados conforme Mascarenhas (2008) as companhias estavam mais complexas, se viu a necessidade de se especializar a gesto de pessoas focando mais no capital humano, na forma de ver o colaborador. Com essa mudana na forma da organizao ver seus colaboradores, ocorreu diversas etapas de transformao, devido a todos os acontecimentos ao longo dos anos. Marras cita as mudanas acontecidas. ... as mudanas drsticas nas reas econmica, tecnolgicas e de mercado
principalmente na ltima tm exigido dos executivos verdadeiros exerccios de criatividade e coragem para enfrentar mudanas de uma magnitude e a uma velocidade jamais imaginada. Nunca foi to questionada a problemtica decisria entre estrutura e estratgia no tocante a prioridade. Marras (2000, p.30)

Companhias buscam ser competitivas, visando custos menores e otimizar lucros em um ambiente global, mas as pessoas so o motor de propulso para a companhia, Chiavenato (2004a) diz que as pessoas como seres unicos e com personalidade prpria so os impulsionadores da organizao, sendo necessrio ver elas no como empregados e sim como parceiros da organizao e no apenas como sujeitos passivos da companhia.

Esta mudana segundo Marras (2000) acontece na busca feita pelos empregados por uma qualidade de vida maior, onde se teve a participao de sindicatos defendendo direitos de funcionrios, as organizaes de ensino superior tambm tiveram um papel fundamental neste processo, incluindo em sua grade de disciplinas cadeiras focadas a gesto de pessoas, mostrando a relevncia do tema e importncia que a rea de recursos humanos tem suma importncia no mbito empresarial. O homem possui limitaes individuais se v obrigado a cooperar com outros, assim formando uma organizao, buscando objetivos que individualmente no se conseguiria, Chiavenato (2004a) classifica estas pessoas em trs tipos, onde h pessoas capazes de se comunicar, esto dispostas a contribuir e buscam objetivo em comum. Esta organizao formada por pessoas com uma viso mais ampla, que tem desejos gerida por um gerente de recursos humano que deve saber como agir para motivar seu capital humano, pois cada sujeito motivado por algo, segundo Motta e Vasconcelos (2005) a escola de relaes humanas nos mostrou que cada indivduo motivado por algo como estmulos econmicos, fatores tanto de ordem social como afetiva. Organizaes profissionais como SHRM (Society for Human Resource Management ou Sociedade para a Gesto de Recursos Humanos) e a HRPS (Human Resource Planning Society ou Sociedade para o Planejamento de Recursos Humanos) promoveram um estudo continuo das tendncias e das questes competitivas mais importantes que as empresas enfrentam. Procurando a ajuda dos diretores-executivos e dos gerentes de RH, essas organizaes podem sentir o ritmo das tendncias mais importantes. Aproximadamente, durante a ltima dcada, tem havido um tema constante que se relaciona as seguintes questes como mostra Snell e Bohlander (2009): Tornar-se global Adotar nova tecnologia Gerenciar mudanas Gerenciar talentos ou capital humano Capacidade de respostas ao mercado

 Conteno de custos So consideradas chaves e vo alem das questes com pessoas em si: como ensina Sneel e Bohlander (2009) busca desenvolver a qualificao do trabalho sendo flexvel para competir no sculo XXI. A partir disso temos os subsistemas da gesto de pessoas que ajuda o gerente de recursos humanos a acompanhar essas mudanas e a buscar o melhor de seus colaboradores, veremos os subsistemas no prximo item.

1.2 SUBSISTEMA DE GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas uma rea de estudos relativamente nova, ainda temos poucos gestores capacitados que sabem como gerir pessoas neste novo modelo segundo Chiavenato (2004a) um profissional de gesto um alto executivo que aparece mais nas grandes companhias e dificilmente nas mdias companhias. Esta gesto pode ser aplicada a qualquer organizao independente de seu tamanho, ainda segundo Chiavenato (2004a) este modelo pode ser dividido em subsistemas que so os seguintes: Subsistema de Proviso de Recursos Humanos: inclui

planejamento de RH, pesquisa de mercado de mo de obra, recrutamento e seleo. Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos: inclui anlise e descrio de cargos, integrao ou indicao, avaliao de mrito ou de desempenho, movimentao de pessoal (tanto nos senidos horizontal, vertical ou diagonal). Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos: Inclui remunerao (administrao de salrios), planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas.

 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: inclui treinamento e planos de desenvolvimento pessoal. Subsistema e Monitorao de Recursos Humanos: inclui banco de dados, sistemas de informao de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos. Estes subsistemas so a chave para implementao da gesto de pessoa, segundo Milkovich e Boudreau (2000) estabelecer planos onde a organizao cresa, mas no deixe a qualidade de vida de lado, onde o gerente de recursos humanos tem um papel fundamental para a organizao.
Eles so os responsveis pelo uso eficaz dos recursos humanos. Cabe a eles a responsabilidade definitiva pelo treinamento, desempenho, criatividade e satisfao dos empregados que lidaram. Na verdade podemos dizer que os executivos das reas operacionais so clientes dos especialistas de RH Milkovich e Boudreau (2000, p.27).

O especialista de RH tem um papel importante, sendo responsvel pela formao do planejamento de recursos humanos como diz Chiavenato (2009) o planejamento dos recursos humanos necessrio para que as organizaes em um espao de tempo busquem seus objetivos. Este especialista de recursos humanos ser o responsvel junto rea de outros setores por montar o planejamento de recursos humanos da empresa, como vai ser visto na prxima parte.

1.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

Com a globalizao necessrio que as organizaes tenham um planejamento das aes que sero tomadas, para Snell e Bohlander (2009) os gerentes de RH precisam ter uma preocupao com o futuro buscando mesclar o planejamento estratgico da empresa com o planejamento de RH, como no planejamento estratgico as empresas estabelecem princpios como objetivos estratgicos, atrelar o planejamento de recursos humanos a formulao da

estratgia e implementao, pois o RH vai ser o responsvel por fornecer o capital humano necessrio para a empresa atingir os objetivos. Para Chiavenato (2006) antes do planejamento necessrio seguir cinco processos e deixar definido os subsistemas da organizao, pois estes processos causam impactos tanto nas organizaes como nas pessoas, cabe ao responsvel pela gesto saber guiar os processos, estes cinco subsistemas formam o processo global da empresa podendo mudar conforme a empresa em que aplicado. A seguir Quadro 1 com detalhes dos cinco processos:
PROCESSO PROVISO OBJETIVO Quem ir trabalhar na organizao ATIVIDADES ENVOLVIDAS Pesquisa de Mercado Recrutamento de pessoas Seleo de pessoas Integrao de pessoas Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao de desempenho MANUTENO Como manter as pessoas no trabalhando na organizao Remunerao e compensao Benefcios e servios sociais Higiene e segurana do trabalho Relaes sindicais DESENVOLVIMENTO Como prepar e desenvolver pessoas MONITORAO Como saber o que so e o que fazem as pessoas Treinamento Desenvolvimento organizacional Banco de dados/ Sistema de informao-Controles-FrequenciaProdutividade-Balano Soial

APLICAO

O que as pessoas faro na organizao

Quadro 1: Os cinco processo bsico na ARH. Fonte: Chiavenato (2006, p.175).

Percebe-se que para um planejamento ser bem sucedido, estes processos preciso estar definidos como cita Chiavenato (2006, p.175) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitora as pessoas. Esses cinco processos so intimamente interrelacionados e interdependentes. Um bom planejamento sintetiza as informaes e identifica aonde a empresa quer chegar, saindo do ponto de partida e indo at o ponto de chegada, prevendo os obstculos e que alternativas devem ser tomadas, para Milkovich e Boudreau (2000) hoje as atividades do planejamento de RH so aquelas que definem um objetivo,

mostrando como uma empresa pode mudar de cenrio, como buscar a eficcia no meio que a organizao se encontra inserido. Uma empresa considerada eficaz segundo Milkovich e Boudreau (2000) hoje em dia aquela que apresenta um bom desempenho no mercado financeiramente, onde a satisfao dos seus empregados medida atravs de pesquisas internas, seus colaboradores so peas chaves para que a empresa alcance os objetivos traados, pois atravs deles que isso acontece. Aps o controle dos processos ser realizado de maneira correra. Snell e Bohlander (2009) comentam que tudo mostra que a unio do planejamento estratgico mais efetiva quando reciprocidade, pode-se analisar a seguir a Figura 1.

Figura 1: Vinculao do Planejamento estratgico e de recursos humanos. Fonte: adaptado Snell e Bohlander (2009).

Quando h uma interao entre o planejamento estratgico e o planejamento de recursos humanos, se torna fcil identificar as necessidades da empresa avaliando os cenrios e facilitando na hora do recrutamento e seleo. H vrios modelos de planejamento de RH, alguns so especficos para reas da empresa, outros podem ser usados em toda a empresa, abaixo alguns dos modelos segundo Chiavenato (2009):

 Modelo Baseado na estima do produto: Este modelo est ligado a aumento de produo, tudo que envolva algum acrscimo que por ventura aumente as necessidades do RH. Modelo Baseado em segmentos de cargos: um modelo voltado para reas operacionais visando a futura extrapolao de dados. Modelo de Substituio de postos-chave: este modelo simples, uma representao visual de quem pode ser candidato a futuras sucesses na empresa. Modelo Baseado no fluxo do pessoal: Este modelo controla o fluxo de entrada e sada de pessoas da organizao, o acompanhamento deste modelo ajuda a organizao a planejar quantas pessoas podem ser contratadas sem comprometer uma estrutura. Modelo de planejamento integrado: um modelo amplo, que tem quatro fatores bsicos que so (volume de produo desejado ou planejado, mudanas tecnolgicas, condies de mercado e planejamento de carreira) este planejamento como os outros visam controlar a entrada e sada de pessoal, este modelo tenta ser mais completo que os outros citados, porem so acaba sendo usado mais na rea operacional da empresa. Estes modelos dependem de como o RH vai atuar na empresa, como vo administrar estes controles, e como vo planejar as suas contrataes, o importante definir objetivos claros, de como e aonde a empresa quer chegar, para que o RH recrute de forma correta mantendo um equilbrio na organizao. Pois o recrutamento e seleo como cita Bitencourt (2010, p.83) o fluxo do processo de recrutamento e seleo se inicia com a definio qualitativa e quantitativa das pessoas necessrias para a organizao atingir suas metas. Desta maneira no prximo capitulo ser visualizado como se da o processo de recrutamento e seleo.