SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso, el cual busca la consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene el objetivo de suministrar materia prima para la seleccin, es decir, los candidatos. Mientras que dentro de la seleccin, se escoge y clasifica a los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Se trata entonces de escoger al individuo ms adecuado para el cargo, escogiendo de entre los candidatos reclutados a los ms idneos para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin se debe fundamentar en los datos e informacin que se posean respecto del cargo que va a ser cubierto. Por lo tanto, las condiciones de seleccin dependen de las especificaciones de cada cargo, con lo cual se busca brindar objetividad y precisin a la seleccin de personal. La seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, por lo tanto, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin acerca del cargo.

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN CON RESPECTO AL CARGO Chiavenato (2000), plantea una serie de procedimientos que pueden seguirse para recolectar informacin acerca del cargo que se pretende cubrir: Anlisis del cargo: se debe analizar el contenido y las caractersticas del cargo, adems de los requisitos y caractersticas que debe poseer el ocupante del cargo. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo de inters que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Por medio de esto se busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Anlisis de la solicitud del empleado: se deben verificar los datos consignados en la solicitud realizada por el jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, puede realizarse una prediccin aproximada del contenido del cargo y sus requisitos necesarios.

Con la informacin recolectada, se debe crear una clasificacin de las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo. El siguiente paso consiste en escoger las tcnicas de eleccin ms adecuadas. ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN Chiavenato (2000) plantea la existencia de cinco diferentes grupos de estrategias para aplicar al proceso de seleccin:

Figura 1. Tcnicas de Seleccin. (Tomado de

Entrevista de seleccin La entrevista es el factor ms influyente en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que pueda producir los resultados esperados (Chiavenato 2000). Segn Chiavenato (2000), se deben seguir varias etapas para llevar a cabo una exitosa entrevista de seleccin:

Preparacin de la entrevista Se deben determinar los objetivos de la entrevista, el mtodo para alcanzar dicho objetivo, y la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato a entrevistar. Es importante conocer las caractersticas y requisitos esenciales que debe tener el candidato.

Ambiente: el ambiente tanto fsico como psicolgico debe ser confortable, ameno y cordial. Debe evitarse una sala de espera inadecuada y un largo tiempo de espera. Para una buena entrevista: la atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos; slo deben estar el entrevistado y el entrevistador; debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie; y el propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin.

Desarrollo de la entrevista Una entrevista implica que dos personas inicien un proceso de relacin interpersonal, con un alto nivel de interaccin. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos). Adems, el entrevistador debe proporcionar la informacin que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. La entrevista puede ser libre o dirigida. La entrevista dirigida es muy criticada por debido a que para algunos restringe y limita el margen de actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada por su falta de coherencia, ya que el entrevistador puede olvidar muchos aspectos. Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la Empresa y de la vacante existente, as como las posibilidades reales de ascenso existentes Se deben abordar dos aspectos dentro de la entrevista; el aspecto material, correspondiente a la informacin que el candidato suministra de s mismo; y el aspecto formal, que es la manera cmo reacciona el aspirante. Se debe lograr que los entrevistados se sientan bien, mantener un buen contacto con ellos y obtener la informacin deseada. Terminacin de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y controlada. a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.

b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. 5. Evaluacin del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado. Pruebas de conocimiento o de capacidad Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prctica o ejercicio. 1 Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: a) Orales: preguntas y respuestas verbales b) Escritas: preguntas y respuestas escritas c) De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la fabricacin de alguna pieza. 2 En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser: a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales. b) Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo de referencia. 3 En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en: a) Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin. Ventajas de las pruebas tradicionales

Desventajas de las pruebas tradicionales

b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido. Ventajas de las pruebas objetivas cimientos

Desventajas de las pruebas objetivas

ertad de expansin

c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Diseo de pruebas En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse: 1) Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos en tcnicas de seleccin. 2) Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. 3) Analizar las reas que deben examinarse. 4) Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible y de la importancia de la misma. 5) Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test. 6) Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad. 7) Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas. 8) Dar dimensiones precisas a las pruebas.

9) Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para el examinador. 10) La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser ntida y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y organizada. tems para el diseo de pruebas Para construir una prueba pueden escogerse varios tems: a y, por consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable debido a que estimula la adivinacin y a que adems es difcil de organizar una frase como absolutamente verdadera o falsa. icar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud. se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinacin. aciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorizacin tediosa de fechas cronolgicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequea. las dems son verosmiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las pginas y colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los tems. No deben utilizarse para responder de memoria datos intrascendentes o minucias. Pruebas psicomtricas Se basan en el anlisis de muestras de comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o caractersticas del comportamiento humano e incluye la

determinacin del cunto. Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisin, transferencia, ascenso, capacitacin o retencin, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecnica, administrativa, coordinacin, actitudes, etc. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo. L.L. Thurstone desarroll la teora multifactorial, partiendo de la teora factorial. Segn esa teora, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequea de grandes factores, ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone defini siete factores y organiz una serie de pruebas para medirlos, que denomin pruebas de habilidades primarias. Los siete factores son: 1) Factor V o comprensin verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogas verbales, frases en desorden, vocabulario, etc. 2) Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la amplicacin del vocabulario. 3) Factor N o numrico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos metemticos sencillos. 4) Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. 5) Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecnica y apareamiento; incluye memorizacin.

6) Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias. 7) Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postul en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia emprica de la diferenciacin entre ambos, propuso un nico factor de raciocinio. Adems de los siete factores especficos, Thurstone estableca un factor general, el factor G o inteligencia general. Pruebas de personalidad Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. Tcnicas de simulacin Su objetivo es reconstruir, encima de un tablado en momento presente, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. Al realizar la dramatizacin, cada persona representa los papeles ms caractersticos en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otras personas. Establece vnculos que son los habituales o intenta establecer nuevos vnculos. El proceso de seleccin El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Entre las principales se encuentran: a) Seleccin en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba. b) Seleccin secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisin de postergarse la seleccin, cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa. Exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. c) Seleccin secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la

disminucin en el costo de obtencin de la informacin, que se efecta aisladamente segn la necesidad del caso. Son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de la informacin, sera preferible aplicar todo el conjunto de pruebas a todos los candidatos sin hacer distincin, sea cual fuere su tamao o su extensin. Evaluacin y control de los resultados En cuanto al proceso de seleccin en s, una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente de seleccin: No. de candidatos admitidos C.S.= x 100 No. de candidatos examinados El cociente de seleccin es la razn que existe entre el nmero de empleados admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan la eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de seleccin experimenta cambios producidos por la situacin existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra.

NUEVOS ENFOQUES EN SELECCIN DE PERSONAL Mara Atalaya Pisco Revista de Investigacin en Psicologa, Vol.4 No.2, Diciembre 2001 En el mundo la globalizacin es una realidad que trae consigo la transformacin de importantes aspectos de la sociedad: - Impacto en el mercado laboral: cambiante, en constante ebullicin y con muchas variables como personas con una formacin acadmica cada vez ms especializada, y un preocupante incremento de poblacin desempleada o subempleada. - Puestos vacantes que exigen mucha especializacin, - Surgimiento de nuevas carreras y ocupaciones: en funcin a los avances cientficos y tecnolgicos. - Proliferacin de empresas de servicios ejerce influencia en el proceso de seleccin de personal, aparicin del "outsourcing "por el cual las empresas delegan parte de sus actividades a terceros para llevar a cabo las de su especialidad". - Las nuevas tendencias ocasionan flexibilidad en la legislacin laboral, y la apertura del estado hacia el surgimiento de nuevas empresas como centros de trabajo - En respuesta se incrementa el auge de la Intermediacin Laboral, "tercerizacin". Entidades como las cooperativas de Fomento al Empleo y los Services deben desarrollar sus procedimientos de seleccin de personal y adaptarlos a sus necesidades (seleccin numerosa de personal). - El estado mediante el Ministerio de Trabajo y Promocin Social, recientemente est perfilndose respecto a la problemtica del empleo y la seleccin, mediante programas especficos a la poblacin: Formacin Laboral Juvenil, Pro Empleo que acude al Ministerio, son evaluados y en funcin a la demanda de personal, enviados a las empresas que los solicitan, el servicio es gratuito, para las personas como para las empresas. DEL TRABAJADOR DEL NUEVO MILENIO

estaran: "su organizacin" y un dominio total de su rol y puesto de trabajo en particular.

r preparado para asumir cualquier rol en cualquier momento, polivalencia.

conocimientos y competencias adecuadas. cundo y cmo movilizar sus recursos a lo largo de la empresa. iniciativa, asuma mltiples roles y colabore espontneamente a la vez que innova, educa y aprende.

personas.

para trabajar en equipo.

IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor que determina su prosperidad, que convierta la inversin en rdito satisfactorio y que permite que logre sus objetivos. En ste marco referencial la Seleccin y Capacitacin de Personal adquieren gran relevancia como procedimientos bsicos y complementarios de la Administracin de Recursos Humanos. "Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin, de modo que toda organizacin est compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener su continuidad", (Chiavenato, 2000). La aseveracin La gente es el recurso ms importante, ms que una frase trillada, es una realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que en la manos de las personas est el destino de las organizaciones quienes se han visto impulsadas o detenidas en su desarrollo en funcin a la calidad de su personal. De hecho, los trabajadores de la organizacin son su principal recurso ACTORES DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Los protagonistas del proceso de seleccin de personal son bsicamente: * El rea que solicita personal (vacante generada) * Recursos Humanos * Los postulantes => rea que solicita * Determina el puesto a cubrir * Fecha o mrgenes de tiempo para tener el cargo cubierto. * Establecer las competencias que debe reunir la persona que cubra la posicin sujeta a concurso en trminos de Competencias: conocimientos, aptitudes, actitudes (elaboradas en conjunto con Recursos Humanos) Fundamentalmente el rea que solicita al nuevo trabajador debe establecer el Perfil del Puesto, ste puede existir en base al Manual de Funciones como no existir por ser un nuevo puesto. En este ltimo caso se recoge las labores que se realizarn y se genera. => Recursos Humanos Tiene la responsabilidad de llevar a cabo el proceso en el aspecto administrativo y tcnico en el sentido de seleccionar al postulante ms idneo. * Aprueba o desaprueba el cubrir la vacante: Presupuesto de personal. * Revisa con el perfil, niveles de sueldo, posicin del puesto con el fin de clarificar su ubicacin en el organigrama. Realiza el proceso => Postulantes Parten del principio de la buena f, se someten a las reglas del juego fijadas por la empresa u organizacin que lleva a cabo el proceso de seleccionar a los postulantes y elegir al ms indicado. * Otorgan su tiempo * Disposicin para pasar el proceso de evaluacin. Los tres grupos de protagonista actan e interactan cada quien desde su lugar, tomando decisiones, evaluando, sometindose al proceso y aceptando o no las condiciones de la posicin ofertada en el proceso de seleccin .. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA SELECCIN DE PERSONAL Antes de pasar al proceso de Seleccin de Personal, se debe responder a algunas interrogantes: 1. A qu nivel de Ocupacional se va a seleccionar? 2. Qu oportunidades de desarrollo tiene el personal? 3. Cules son los rangos remunerativos?

4. De cunto tiempo disponemos para la Seleccin? 5. Existen las instalaciones e infraestructura necesarias? 6. Recursos materiales disponibles. 7. Equipo humano necesario. 8. Cules son las polticas de la empresa respeto al proceso de Seleccin de Personal? 9. Cmo es el entorno que rodea a la organizacin? Es fundamental entender que el proceso de seleccin se da en un contexto organizacional interno y externo, los cuales modelan en gran medida el modo en que se lleve a cabo, en tal sentido, se debe tomar en cuenta la legislacin laboral vigente al respecto, el mercado de trabajo, al tipo de puesto, si es convencional, o ms bien especializado, as mismo, las polticas de la empresa direccionan de modo importante el proceso en s, y la toma de decisiones respectiva, adicionalmente, otro factor crtico es la situacin econmica que atraviesa la organizacin. En buena cuenta, el proceso de seleccin de personal, no se da en abstracto, sino, se enmarca dentro de un entorno determinado, se realiza en organizaciones concretas con normas y procedimientos establecidos, con un presupuesto dado, etc. 7 ETAPA CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE SELECCIN Para verificar que el procedimiento de seleccin de personal es correcto se debe correlacionar los resultados de los predictores con un criterio externo, esto es, si el postulante elegido que obtuvo el puntaje ms alto en la seleccin (en Pruebas aplicadas), obtuvo tambin un eficiente desempeo en el puesto de trabajo (Criterio externo), diremos que hay correlacin entre ambos factores y que el proceso es correcto , se debe acotar que el seguimiento y evaluacin debe realizarse luego de por lo menos tres meses para observar al nuevo trabajador.

REFERENCIAS

Atalaya, Mara (2001). Nuevos enfoques en seleccin de personal. Revista de Investigacin en Psicologa. Vol.4 No.2. Chiavenato, I. (2000). Administracin de los recursos humanos. Colombia: Mc Graw Hill. Quinta Edicin.