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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


Escuela Acadmico Profesional de Economa

TEMA

EL COACH GERENCIAL. ADMINISTRACIN DE COSTOS CALIDAD Y TIEMPO. ADMINISTRACIN DE COSTOS ESTRATGICOS

ASIGNATURA

COSTOS Y PRESUPUESTOS

CICLO

IV

DOCENTE

: CPCC. MARTHA LIZ RETEGUI RETEGUI

INTEGRANTES

:
FLORES MUOZ, Julio Cesar. URQUA ARISTA, Greis Janniver.

Tarapoto, Per 2012

DEDICATORIA

A DIOS: Porque siempre estuvo, est y estar con nosotros en todo momento y lugar, ayudndonos a salvarnos de cualquier obstculo que se presenta en el camino de nuestras vidas.

A NUESTROS PADRES: Que quienes siempre nos inculcan la lucha y sacrificio cuando se quieres lograr y ser algo en la vida, les agradecemos con todo nuestro corazn por todo su apoyo brindado, por ayudarnos a realizarnos como persona y profesional para as lograr nuestros anhelos ms preciados.

PRESENTACIN
Este trabajo est hecho con mucho esfuerzo para que de esa manera podamos transmitir a los amigos lectores, sobre cun importante es el coach gerencial y de cmo esto influye efectivamente en la persona y por ende en el manejo y buen funcionamiento de la empresa.

Este material es confiable por el mismo hecho de que ha sido sacado de muchos libros, como tambin para de una y otra manera actualizar datos hemos utilizado el internet, cuenta con tres captulos que se relacionan entre s.

Primero comenzamos con el coach gerencial, en donde se da su concepto, su origen, sus caractersticas, objetivos, beneficios, y se explica detalladamente cmo influye en las personas que dirigen un grupo y que de una y otra manera se presentan a ser lderes para dirigir un grupo de personas y encaminar la empresa al xito.

Luego, pasamos a ver el segundo captulo donde se habla de la administracin de costos, calidad y tiempo. Es de vital importancia para una empresa estas tres cosas pues de ellas depende su xito en el mbito empresarial.

Y pasamos a la administracin estratgica de costos que consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y contina.

INTRODUCCION
Este trabajo es una contribucin sobre el conocimiento del coaching gerencial por ser una prctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que se desempean exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo rompe con el paradigma que prioriza el enfoque a resultados financieros para la eficiencia de las empresas. La relevancia del estilo de liderazgo de coaching radica en que, a travs de l se desarrollan las personas, lo cual apoya tanto los procesos, como los resultados organizacionales.

El coaching gerencial ofrecido por un coach externo consiste en una relacin individualizada con un gerente (coachee) diseada para el desarrollo y potenciacin de la eficacia profesional y del desempeo en el trabajo .Estos autores consideran tambin que el coaching est relacionado con el cambio a distintos niveles, mejorando las competencias actuales, las tcnicas de aprendizaje, los valores, las creencias y los comportamientos tanto en el mbito personal como organizativo. La meta es que el gerente, una vez recibido el coaching puede ofrecerlo tanto a sus colaboradores de forma individual, como a sus equipos de trabajo. El acompaamiento del gerente como coach es de vital importancia para los equipos autoadministrados que necesitan lograr sus metas en tiempos especficos.

Tambin hablaremos sobre la administracin de costos, calidad y tiempo, sobre el rol y la importancia que desempean en la empresa y de cmo contribuye al buen funcionamiento de esta.

Y por ltimo la administracin estratgica de costos que se entiende a la informacin

que la gerencia necesita para administrar efectivamente la empresa e influye informacin financiera acerca de costos y ganancias, as como informacin no financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda
al desarrollo del manejo de informacin estratgica para facilitar las funciones de la administracin.

CAPITULO I EL COACH GERENCIAL


Es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, segn metas y competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su desempeo y a desarrollar fortalezas a largo plazo.

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).1 ORIGEN DEL COACHING Y ESTADO ACTUAL

Los orgenes del coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de los aos 80s, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se interesaron en sus xitos, al punto de que estudiaron y aprendieron los mtodos de estos entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial. Los efectos fueron importantes y lograron que las metas individuales y organizacionales se alinearan dando como resultado el progreso de muchas empresas.

A nivel del desarrollo del coaching encontramos, despus de revisar la literatura, que las primeras prcticas se realizaron en Estados Unidos y Europa.

En la actualidad existen organizaciones internacionales de coaching e incluso portales en Internet que aportan mucho conocimiento sobre el tema. Esta literatura es variada y va desde el coaching personal cuyo objetivo es facilitar a las personas el logro de sus objetivos personales, el coaching de equipos, hasta el coaching gerencial. Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional ha encontrado una fuerte relacin entre sta y el coaching, segn una investigacin mencionada por el autor (2002). Esta investigacin fue realizada en un consorcio de compaas de seguros y se inici determinando los resultados financieros, beneficios o tasas de crecimiento, logrados por los 19 altos gerentes (CEOS por sus siglas en ingls), se evidencia esta relacin. Los
1

http://www.degerencia.com/tema/coaching#articulos

gerentes de las principales compaas fueron divididos en dos equipos: los excelentes y los buenos. Se entrevist a cada uno tratando de encontrar las competencias de los lderes en los dos equipos. Adems, obtuvieron una evaluacin confidencial de los colaboradores directos de los CEOS. Los hallazgos son interesantes: los excelentes tenan un cmulo de competencias de inteligencia emocional y encontraron mayor presencia de liderazgo de coaching, colaboracin y buenas relaciones interpersonales. Los CEOS buenos carecan de empata, colaboracin y capacidad para sacar lo mejor de su gente. Esto tambin mostr que empresas de mayores beneficios y crecimiento sostenido eran dirigidas por los CEOS con ms competencias de inteligencia emocional.

Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las empresas, dando como resultado un acompaamiento y retroalimentacin sistemtica para la eficacia de los procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales. De esta manera, el coaching ha llegado a ser fundamental en la vida de las empresas al punto de que Goleman (2002, p. 210) nos dice que los buenos coaches comprenden los problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos personales a los que se enfrenta el lder y tambin dominan las competencias de la inteligencia emocional. En una amplia perspectiva, el coaching no se asla de lo que sucede en el proceso de desarrollo de la empresa y por ello el trabajo del coach se involucra en toda la estrategia de la empresa. Consecuentemente, para poder comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visin, misin, valores y estrategia organizacional. Todo el proceso se encuadra en la organizacin que requiere de una orientacin clara e intencionada hacia los objetivos organizacionales. EL MTODO SOCRTICO Y EL COACHING GERENCIAL

El Mtodo Socrtico, entendido como el estilo que Scrates utilizaba en sus procesos de enseanza donde empleaba preguntas para facilitar el aprendizaje, es utilizado exitosamente por los coaches. De esta manera Scrates, con una filosofa denominada Mayutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando que encontrara las respuesta por s mismo, era el arte de alumbrar los espritus (Gautier y Vervisch, 2001). Est probado, como lo indica Lyons (2001, p.6) que el poder estratgico o direccional de todo dilogo de coaching radica principalmente en la capacidad para cuestionarse. El proceso

de preguntar es caracterstico en el coaching desde que se establece la relacin, hasta que se define y monitorea el plan de accin para el logro de las metas planteadas por el gerente.

El proceso se basa en cuatro elementos clave dirigidos por el coach que son: el logro del autoconocimiento, el diseo del plan de accin, el alcance de las metas y la utilizacin de herramientas especficas (Dotlich y Cairo, 2001).

Como requisito primordial para este proceso, el coach debe estar informado acerca del entorno inmediato de la organizacin y de sus colaboradores, debe saber preguntar, escuchar, retroalimentar y planificar. EL COACHING Y EL APRENDIZAJE HUMANO Y ORGANIZACIONAL

Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros, plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir que el coaching est destinado a ser el mtodo de liderazgo del Siglo XXI.

Las organizaciones inteligentes de hoy estn orientadas al desarrollo de la gente porque comprenden que son las personas las que logran la visin, la misin y las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de los indicadores de procesos y resultados en las empresas.

En la prctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente fundamentales para que se d el cambio, ellos son la relacin, el pragmatismo y el aprendizaje mutuo.

Al coach le interesa establecer una conexin con su cliente (individuo o equipo), que ambas partes aprendan durante la relacin de coaching, y que ese aprendizaje se traduzca en resultados especficos, ya que se basa en una continua retroalimentacin tomando como vehculo el trabajo.

Esto facilita el enfocarse en competencias especficas y metas, facilitando que el cliente piense de una forma diferente ante situaciones retadoras. Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de acompaamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes competencias en varias reas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la literatura muchos enfoques en relacin a las competencias que debe tener un coach gerencial. Entre ellas estn el conocimiento de la empresa; comprender el problema desde el punto de vista de quien solicita el coaching; facilidad para apoyar la definicin de objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y reas de mejora, situacin actual segn su punto de vista; trabajar con el coachee en la identificacin de posibles soluciones; dar seguimiento y acompaamiento al coachee y celebrar el alcance de las metas.2

Sin embargo, en lo que muchos tericos han coincidido es en que el gerente como coach debe ser una persona realmente comprometida tanto con las personas, los equipos y la organizacin, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que facilite el aprendizaje de todas las partes.

CARACTERSTICAS DEL COACH GERENCIAL

Existen varias caractersticas distintivas del coaching gerencial entre las que se encuentran: Se centra en objetivos: busca claridad en cmo, cundo y porqu alcanzar los resultados de la organizacin. Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se promueva la creatividad, se busquen mltiples y variadas maneras para llegar a los resultados de negocio.3

2 3

Echeverra, Rafael. La Empresa Emergente. Granica. Buenos Aires. 2006. Caby, Francois. El coaching. Editorial De Vecchi. Barcelona. 2004.

Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para propiciar el cambio a travs de la invitacin y no la imposicin, creando un ambiente de conviccin para llevarlo a cabo. Promueve las relaciones: despierta el inters de la gerencia por el enfoque sistmico y la importancia de unas relaciones humanas de calidad en la organizacin. nfasis

en

la

comunicacin:

propone

revisar

continuamente

las

redes

conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y personalmente en los mensajes para la creacin permanente de un marco de posibilidades y de coordinacin de acciones.4

Es necesario que quede claro que la principal funcin del coach gerencial es colaborar con los gerentes o personas clave de la organizacin a alcanzar los objetivos del negocio.

El coaching gerencial, con una conciencia de apertura que como una cascada debe ir de arriba hacia abajo, se mover siempre dentro del espacio de la necesidad consciente de aprender continuamente. Porque, en las organizaciones, el problema no solamente consiste en qu aprendemos para mejorar nuestro desempeo, tal como lo afirma Echeverra (2006:87) cuando expresa:5 El problema bsico del aprendizaje no reside en que haya determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar permanentemente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en da parte inherente del trabajo. Y tal como lo sugiere el ya mencionado Hoffmann (2007) todas las estrategias y las acciones del desarrollo deben estar orientadas a propiciar tres tipos de aprendizaje: aprender a aprender, capacidad para reflexionar y capacidad para actuar.

Fuenzalida, R. Coaching y Liderazgo. Portal del coaching, la referencia del coaching. Recuperado el 23-09-05 de http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/columna.htm 5 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/las-caracteristicas-coachinggerencial.htm

OBJETIVOS DEL COACH GERENCIAL

El Coaching Gerencial es una forma de intervencin profesional orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organizacin y de su entorno en general. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin.6

BENEFICIOS DE UN BUEN COACHING GERENCIAL

Segn la experiencia acumulada por el Coach mexicano Renato Gazmuri, los beneficios de un proceso de Coaching Gerencial abarcan el mbito organizacional, profesional y personal (familiar). Algunos de los beneficios que cita Gazmuri son: 7 Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos Produce una retroalimentacin de alta calidad Mejora el desempeo y la productividad Mejora el comportamiento y la actitud de todo el rea Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados Mejora la calidad de vida de todos los involucrados Libera tiempo al Gerente Coach Produce ms ideas creativas

Cook, J. (2000). Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill. Hagen, David. El proceso de Coaching. NewsLetter Recursos Humanos. N 6. Abril 1998.
7

TENDENCIAS FUTURAS DEL COACHING GERENCIAL Con el escenario anterior se puede adoptar para el anlisis de las tendencias futuras del coaching, el planteamiento que hacen Dotlich y Cairo (2002, p. 260), sobre las ocho tendencias que aumentarn el valor del coaching para el mundo de los negocios: 1. El impulso del rendimiento que requiere que haya mayor innovacin y flexibilidad. 2. La personalizacin masiva del aprendizaje que es una necesidad ante el fracaso de programas de capacitacin generalizados. 3. La necesidad de catalizadores para el crecimiento cuya va es el mejoramiento continuo. 4. Los problemas generados por el estrs que deben ser enfrentados efectivamente. 5. El efecto de la tecnologa que requiere un liderazgo de equipos y menos control. 6. La bsqueda de un trabajo significativo que requiere una respuesta de los gerentes hacia sus colaboradores y hacia ellos mismos. 7. Las nuevas expectativas de desarrollo de los recursos humanos que obliga a la gerencia a conocer las necesidades de cada uno de ellos. 8. El nfasis creciente en la diversidad en el mercado global que requiere del aumento de competencias para dirigir equipos altamente heterogneos en el mbito laboral. Como es evidente, el nivel de respuesta de una empresa a las demandas del ambiente global de los negocios est en funcin de la salud de sus ejecutivos y colaboradores. Varios aspectos de la vida empresarial indican que la intervencin del coach externo como el del coach interno son cruciales para apoyar el logro de resultados empresariales y la satisfaccin de los recursos humanos en la empresa. 8

Por ello, todas esas tendencias harn que el coaching gerencial sea de gran necesidad en las empresas que entran al mercado global y requieren del desarrollo de las competencias mencionadas. Por tanto, es crucial que haya programas de capacitacin en coaching, as como coaching uno a uno para los gerentes, preparndolos para que puedan desarrollar procesos de coaching con sus colaboradores directos y stos los ofrezcan a los suyos. Si valoramos la prctica y el aprovechamiento del coaching gerencial como vehculo para ayudar a las personas y empresas a lograr sus metas, a realizar cambios personales y laborales. Consecuentemente, el aprendizaje humano y organizacional va a estar en primera lnea en el desarrollo de los negocios globales.
8

Belasco, J. (2001). El momento del Coach-liderazgo en coaching. En Goldsmith, M., Lyons, L. y Freas, A. (Edts.), La ltima Palabra en Desarrollo de Liderazgo, (pp.199-207). Mxico.

CAPITULO II ADMINISTRACIN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO


La administracin de costos son las actividades de administracin de corto y largo plazo para la planeacin y el control de los costos. Genera informacin para los usuarios internos como gerentes, trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y reporta informacin que es til para los gerentes para determinar el costo de los productos, clientes y proveedores, y otros aspectos relevantes, as como la ayuda a la planeacin, control, mejoras continuas y toma de decisiones.9

La administracin de costos no solo est enfocada al costo de un producto sino tambin a los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la productividad del proceso.

La informacin de la administracin de costos es proporcionada por cada una de las cuatro funciones de la administracin que son: Administracin estratgica: es el desarrollo de una posicin competitiva sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratgicas sobre la seleccin de productos, mtodos de manufactura, tcnicas de marketing, etc. Planeacin y toma de decisiones: involucra la realizacin de presupuestos y la planeacin de utilidades, la administracin de flujo de efectivo, la toma de decisiones en la sustitucin de equipo, presupuesto de compra de materia prima, planeacin de la produccin, establecimiento de precios y otras relacionadas con las operaciones.10 Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar a los administradores ms efectivos.

GAYLE, Letricia. Contabilidad y Administracin de costos. 1999, 6 Edicin. Mexico, McGraw- Hill, pag4. 10 BLOCHER, Chen, Cokins, Lin, Cos Management A Strategic Emphasis. 2005. 3Edicion. McGraw-Hill, Pag 7

Preparacin de estados financieros: es necesaria para proveer una contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los requerimientos de reporte para la preparacin de reportes financieros y para el uso de las otras tres funciones de la administracin.

FACTORES QUE AFECTAN LA ADMINISTRACION DE COSTOS

El enfoque del sistema de administracin de costos ha sido ampliado para habilitar a los gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darles un mayor valor al cliente. a. Competencia global: Una mejora en los sistemas de transportacin y de comunicacin ha introducido a empresas manufactureras y de servicios al mercado global. Hace algunas dcadas algunas firmas no conocan acerca de la produccin de firmas similares que se encontraban en japon, Francia, Alemania y singapour. Estas firmas extranjeras no eran competidores porque no participaban en el mismo mercado por distancias geogrficas. Actualmente, empresas grandes y chicas son afectadas por las oportunidades ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de competencia demanda una informacin de costos ms exacta. La informacin de costos es esencial en la reduccin de costos, incrementos en la productividad y asesoramiento en la rentabilidad del producto. b. Crecimiento en la industria de servicios. En los tiempos el sector de servicios ha tenido un incremento en su importancia. Muchos servicios van desde contables, transportacin y mdicos son explotados. La falta de reglamentos en muchos servicios, como por ejemplo aerolneas y empresas de telecomunicacin, han hecho que se incremente la competitividad en la industria de servicios. Muchas empresas de servicios estn luchando por sobrevivir. El incremento de la competitividad ha hecho que los gerentes estn ms conscientes de la necesidad de tener una informacin de costos ms exacta `para la planeacin, control, mejoras continuas y toma de decisiones. As los cambios en el sector servicios, demandan innovacin e informacin relevante en la administracin de costos.

c. Avances en la tecnologa de la informacin. Existen tres avances significativos acerca de a la tecnologa de la informacin. El primero est ntimamente relacionado con aplicaciones computacionales. Con la manufactura computarizada, las computadoras son utilizadas como monitores y controladores de operaciones. Con las computadoras se puede recolectar informacin til y los gerentes pueden estar informados acerca de los que est pasando con la organizacin casi al momento en el que suceda. Un sistema de planeacin de recursos de la empresa (ERP) tiene como objetivo dirigir todas las operaciones de la compaa y proveer acceso en tiempo real a la informacin de diferentes reas. Usando esta informacin, los gerentes son capaces de tener una mejora continua de la eficiencia de los procesos y unidades organizacionales. El segundo avances involucra las siguientes herramientas: la disposicin de computadoras personales, programas analticos en lnea (OLAP) y sistemas de soporte de decisiones. La PCs sirve como liga de comunicacin al sitema de informacin de la compaa y OLAP y DSS suministra a los gerentes la capacidad de utilizar esa informacin.

El tercer avance es la aparicin del comercio electrnico. El comercio electrnico es una forma de negocio que es ejecutada mediante el uso de tecnologas de informacin y comunicacin. El comercio de red rene a compradores y vendedores para realizar d. Avances en el ambiente manufacturero. La administracin de manufactura abarca la teora de las restricciones y justin-time. La primera empieza con el reconocimiento de que todos los recursos son finitos, sin embargo, algunos recursos son ms crticos que otros los recursos son finitos, sin embargo algunos son ms crticos que otros. el factor crtico de la limitacin se llama restriccin y se convierte en un foco de atencin. Para manejar las restricciones, estas deben ser identificadas y explotadas. Finalmente para mejorar el desarrollo, la restriccin debe ser maximizada en cuanto a su productividad. El proceso se repite hasta que la restriccin es eliminada. Mientras esta restriccin se elimina, surgen otras que

deben ser atendidas. Usando mtodos, los tiempos y los inventarios pueden ser reducidos. El mtodo de Just-in-time JIT se refiere a producir un producto cuando este es necesitado y solo se produce la cantidad demandada por los clientes. Las partes y los materiales llegan justo a tiempo para ser utilizados en la produccin, por lo tanto, los inventarios se reducen de manera considerable, tericamente en niveles insignificativos. JIT se enfoca en el mejoramiento por medio de las reducciones de costos. e. Manufactura computarizada integrada

La automatizacin del ambiente manufacturero permite a la firma reducir inventarios, incrementar la capacidad productiva, mejorar la calidad y el servicio y reducir el tiempo de proceso y aumentar los productos terminados. Si es cambio es justificado, esto tal vez signifique la instalacin de un sistema de Manufactura Computarizada Integrada (CIM) que incluye: Los productos son diseados a travs del uso de un sistema de diseo computarizado asistido (CAD). Un sistema de ingeniera computarizado asistido (CAE). Es usado para realizar las pruebas de diseo. El producto es fabricado usando un sistema de manufactura computarizado asistido (CAM). Es implementado mediante mquinas y robots controlados por computadora. Un sistema de informacin que una automticamente los diversos componentes.

f.

Servicio al cliente Los clientes ahora consideran la entrega del producto o servicio como una parte del producto, haciendo que las compaas compitan no solo en trminos tecnolgicos y de manufactura, sino tambin en trminos de rapidez de entrega y de asistencia.

g. Desarrollo de nuevos productos Una gran proporcin de los costos de produccin son incurridos durante la etapa del desarrollo y diseo de nuevos productos. h. Administracin de calidad total La mejora continua y la eliminacin de desperdicio son los dos principios que rigen la excelencia en la manufactura. La excelencia en la manufactura es la llave para la sobrevivencia en el ambiente competitivo de clase mundial.

El objetivo de esta administracin es incrementar los beneficios por medio de la calidad. La administracin de costos soporta este c, brindando informacin concerniente a la calidad en actividades y en costos. i. Tiempo como un elemento competitivo Las compaas pueden reducir tiempos por medio del rediseo de productos y procesos y as eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor.

Se puede decir que es preferible redisear un producto ahora que tiempo despus, porque as puedes ganar tiempo y por lo tanto aumentar tu segmento de mercado.

Una estrategia centrada en los clientes refleja un claro entendimiento de los objetivos a largo plazo de la organizacin. Requiere tambin un esfuerzo inter funcional de marketing y operaciones para rastrear las necesidades de cada segmento de mercado y traducirlas en capacidades deseables o prioridades competitivas. El anlisis de mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa debe explotar para obtener una ventaja competitiva en cada segmento del mercado.

COSTO: CALIDAD:

1. OPERACIONES DE BAJO COSTO 2. DISEO DE ALTO RENDIMEINTO 3. CALIDAD CONSISTENTE

TIEMPO:

4. ENTREGA RAPIDA 5. ENTREGA A TIEMPO 6. VELOCIIDAD DE DESARROLLO

Una empresa puede organizarse en uno o varios sistemas de cada uno diseado para respaldar un conjunto particular de prioridades para un conjunto especifico de productos y servicios. COSTOS El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de o pero tambin reduce los mrgenes de ganancias si el producto o servicio se elaborarse a menor costo. A fin de competir a base de costo, los gerentes tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, gastos u otros costos, a fin de disear un sistema que abarata el costo unitario de su producto.

CALIDAD Dos principales prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseo de alto rendimiento, y la calidad consistente. La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los ms poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las empresas. Y aunque esta calidad debe ser fcilmente observada y reconocida por los clientes, es de resaltar que el terminado CALIDAD puede referirse a una amplia gama de aspectos tales como la facilidad de uso o el grado al cual un producto satisface las expectativas de un cliente o el nivel de conformidad del producto a una serie de especificaciones tcnicas y de diseos.11 Diseo De Alto Rendimiento: incluye caractersticas superior, tolerancias estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicio; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios. El diseo de alto rendimiento determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio.

Calidad Consistente: es la segunda prioridad, mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseo. Los clientes desean productos o servicios que satisfagan sistemticamente las

especificaciones que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en
11

Toro Lpez, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edicin julio 4, 2007

la publicidad. Por ejemplo, los clientes de una fundicin esperan que los productos forjados en ella cumplan con las tolerancias especficas en trminos de longitud, dimetro y acabado superficial. Asimismo, la clientela de un banco espera que este no cometa errores al registrar los nmeros de cuenta de todos los clientes. Para competir sobre la base de una calidad consistente, el gerente tiene que desarrollar y vigilar las operaciones con miras a reducir los errores. Aunque es cierto que la calidad consistente sigue siendo y tan importante como siempre, los clientes la exigen cada da ms. Una empresa que no brinde calidad consistente no durara mucho en un mercado mundial competitivo.

COSTOS DE CALIDAD Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o rectificar el sistema de produccin de un bien o servicio listo como de baja calidad. Pueden ser necesarios estos costos en uno o varios de los componentes de la cadena de produccin, dependiendo de la naturaleza de las fallas vistas en estos, sin olvidar que entre ms cerca del comienzo de esta cadena se detecte la falla, ms productivas y eficientes van a ser las medidas de correccin que se apliquen. Existen cuatro categoras de costos de calidad.12 a. Costos de prevencin: costos incurridos a fin de evitar la produccin de bines que no cumplan ciertas especificaciones b. Costos de evaluacin: incurridos en detectar cual o cuales productos no cumplen las normas. c. Costos internos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumplen las normas, se detecta antes de ser enviado para su distribucin y venta. d. Costos externos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumple con las especificaciones, se detecta despus de ser enviado para su distribucin y venta.

Ahora las polticas que en prctica utilizan las empresas para el manejo de estas situaciones son muy diversas y en general pertenecen al rea de la ingeniera industrial. Voy a citar algunas planteadas para el sector industrial de productos
12

Toro Lpez, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edicin julio 4, 2007

electrnicos que emplean la metodologa de costos ABC que cubre un amplio rango de productos de oficina a saber:

1. Identifique las actividades relacionadas con el manejo de la calidad e identifique los bancos o grupos de costos por cada actividad.

2. Determine la cantidad de cada base de asignacin de costos por cada actividad identificada en el paso anterior

3. Computar la tarifa de la base de asignacin de costos por cada actividad.

4. Calcular los costos de las actividades por cada unidad producida multiplicando los resultados de los 2 y 3.

5. Obtenga los costos de calidad agregando los costos de todas las actividades relacionadas con el manejo de la calidad en todos y cada uno de los componentes de la cadena de produccin.

TIEMPO Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo: Entrega rpida: alude al tiempo que transcurre desde el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. El tiempo de entrega aceptable puede prolongarse un ao en el caso de una maquina compleja personalizada; varias semanas si se trata de la programacin de una operacin quirrgica de tipo electivo; y unos cuantos minutos para la llegada de un ambulancia. Las empresas manufactureras suelen acortar el tiempo de entrega en acumular inventario, los proveedores de manufacturas y servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad de excedente.

Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente la promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como porcentaje de pedidos de clientes que son encargados segn lo prometido, y a menudo consideran que la meta por alcanzar el 95%. Un proveedor de servicios. Por ejemplo, un supermercado, puede medir la entrega a tiempo como porcentaje

de clientes que permanezcan en la fila de espera menos de tres minutos para llegar a la caja registradora.

Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin. Ser la primera empresa que se lleva un nuevo producto o servicio al mercado significa que tendr un aventaja sobre la competencia, lo cual es difcil de superar en un entorno de negocios que cambia con rapidez. La velocidad de desarrollo es especialmente importante en la industria de ropas de moda.

Muchas componas enfocan su atencin en la prioridades competitivas de la velocidad de desarrollo y la entrega rpida. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes definen cuidadosamente los pasos y tiempo son necesarios para entregar un producto o servicio y despus analizan crticamente cada uno de estos paso para determinar si es posibles ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.

CAPITULO III ADMINISTRACIN DE COSTOS ESTRATGICOS


La administracin estratgica de costos es la informacin que la gerencia necesita para administrar efectivamente la empresa e influye informacin financiera acerca de costos y ganancias, as como informacin no financiera como es la productividad, la
calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda al desarrollo del manejo de informacin estratgica para facilitar las funciones de la administracin.

La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando informacin para la aplicacin prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisin estratgica.

El trmino estrategia lleg a la cima cuando Porter publica en 1980 su obra Estrategia Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina Estrategia Competitiva a la manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto de objetivos que una empresa busca en el mercado y a las polticas necesarias para alcanzarlos.

Igualmente, seala tres estrategias para realizar mejor gestin que otras empresas del sector, relacionadas directamente con la gestin estratgica de costos: Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al mximo las economas de escala y minimizando los costos. Diferenciacin del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar caractersticas que lo hagan percibir en el mercado como nico. Segmentacin de la demanda, a travs de lneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes, etctera.

Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestin estratgica de costos no es ms que la combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor, de los causales de costos, y del posicionamiento estratgico. En cada uno de los cuales, los costos son analizados de manera organizada, proporcionando informacin relevante para que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR. Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posicin de mercado, sus opciones estratgicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelacin de las actividades que componen esta cadena de valor.

Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administracin basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseo del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.

Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos.

El anlisis de la cadena de valor de una empresa es slo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor.

El punto de partida para el anlisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de construccin con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores.

ANLISIS DE LOS CAUSALES O GENERADORES DE COSTOS. Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y ... deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relacin causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo adems la explicacin integrada y acumulativa de creacin de valor de la empresa (Mallo et al, 2000, p. 26).

Un adecuado anlisis de los causales de costos posibilita la adopcin de cursos de accin que permiten reducir los costos que van desde el diseo hasta la distribucin de los productos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuanta de la inversin que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensin (grado de integracin), tecnologa, es decir, los mtodos a ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las lneas de productos ofrecidos a los clientes.

Los causales de costos se usan en el anlisis de los costos para explicar las variaciones en los costos de cada actividad de valor.

ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO. El posicionamiento estratgico se refiere a la ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene caractersticas distintas a las de sus competidores.

Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las caractersticas de distribucin. Por ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia. Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al anlisis de las ventajas competitivas incluyen el diseo de productos, del proceso, la investigacin y desarrollo, y las relaciones con los proveedores (Gayle, 1999).

Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestin estratgica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que

reflejan la compleja relacin entre las mltiples actividades que conforman la cadena de valor. Por tanto, s la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias bsicas requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciacin de productos respecto de la competencia. Esta diferenciacin se da cuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa son nicos ya sea por su diseo, por la prestacin de un servicio, por la calidad, etctera.

Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un anlisis de los costos. (...) la planeacin estratgica incluye el anlisis estratgico de los costos el cual se refiere al posicionamiento y a la penetracin potencial de los productos y de los servicios en el mercado. Los administradores que comprenden la estructura de costos de su empresa tienen una ventaja significativa sobre la competencia. El anlisis estratgico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetracin potencial (Gayle, 1999, p. 151).

Histricamente, el anlisis de los costos consiste en la evaluacin del efecto financiero de las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el anlisis estratgico de costos no es ms que una aplicacin diferente de las mismas clases de instrumentos financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de que este anlisis se hace sobre el enfoque de los tres temas de la administracin estratgica estudiados por Porter y puntualizados en este trabajo.

EL NUEVO ENFOQUE: COSTEO ESTRATGICO BAJO COMPETITIVIDAD El concepto de competitividad es histrico, floreci en Europa y Estados Unidos, en los aos sesenta, por la falta de competitividad que ejercan las industrias europeas ante las norteamericanas. Esto aliger la consolidacin del Mercado

Europeo y la promocin de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entre empresas, con deseos de alcanzar escalas de operacin y niveles de eficiencia que le permitieran enfrentar a sus rivales norteamericanas.

Las empresas se tornaron agresivas, desatndose una fuerte competencia dispuesta a desplazar a los competidores rivales, con base en la innovacin, el mejoramiento continuo y la reduccin de los costos. Al desaparecer las barreras comerciales las compaas nacionales quedan desprotegidas de la competencia extranjera, los buenos desplazan a los inferiores porque el precio ms bajo, la mejor calidad y el mejor servicio disponible de cualquiera de ellos se convierten pronto en el patrn para todos los competidores.

La influencia de la competencia es tan fuerte que s alguna empresa no se mantiene a la par con la mejor del mundo, desaparece. Por eso, los sistemas de informacin de costos deben proveer informacin apropiada, oportuna y detallada de acuerdo a los cambios que se generan en los negocios.

Tradicionalmente, el costo de fabricacin se determina sumando los tres elementos del costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, a esta suma se le agrega ... un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad razonable, lo cual tiene sus limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en funcin a ello ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.13 Segn, Horngren et al (1996) un costo objetivo es el costo calculado a largo plazo de un producto (o servicio) que, cuando se vende, permite a la compaa alcanzar el ingreso objetivo. Se deriva el costo objetivo al restar el margen objetivo de utilidades del precio objetivo (p. 438). Por tanto, esta tcnica introduce la ecuacin: costo objetivo = precio objetivo margen objetivo de utilidades.

13

MALLO, C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratgica de Gestin. Editorial Prentice-Hall.

El costo objetivo es un instrumento de reduccin de los costos totales de un producto con la ayuda de los departamentos de produccin, diseo, ingeniera, investigacin y desarrollo y marketing. Es una de las alternativas que las empresas deben adoptar para entrar en el campo de la competencia global, logrando as la y el crecimiento econmico.

El modelo de costo objetivo impulsa una prctica de gestin que desarrolla una ventaja competitiva que los clientes asimilan fcilmente, consistente en la percepcin de la calidad del producto a un costo ms bajo, por lo que las empresas que lo ponen en prctica mantienen una actividad intensa y estable en el diseo e innovacin del producto.

El uso del de costo objetivo genera en la empresa una reduccin de costos, principalmente, ... por la mejora de la investigacin tecnolgica aplicada a la produccin y la bsqueda de la mejora continua, intentando eliminar aquellas actividades que no aaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son valoradas por los consumidores.

S la empresa desea mantener su capacidad competitiva debe realizar actividades globales y continuas que permitan enfrentar los cambios frecuentes, lo cual se lograr mediante las actividades de investigacin y desarrollo, diseo, produccin, marketing y distribucin de productos, as como el servicio posventa al cliente, pues sta es una actividad esencial para las empresas cuya estrategia competitiva consiste en mantener e incrementar la clientela. ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS: UN CAMBIO DE PARADIGMAS? El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los paradigmas. Siempre se ha mantenido que hay que ver para creer, pero Weick, citado por Shank y Govindarajan (1995) ha invertido esta metfora, habla de creer para ver, pues nuestras creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difcil derrumbar de la mente de las personas las creencias que han mantenido a lo largo de los aos y convencerlos de que hay una nueva manera de pensar.

Por lo expuesto, la gestin estratgica de costos puede representar una manera tan distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de

mltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las exigencias de un entorno complicado y congestionado por la presencia de otros paradigmas. Adems, no es que la visin de la gestin estratgica de costos sea totalmente distinta a la visin de la contabilidad gerencial, sino que es ms completa.

Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicacin, cambios sustanciales respecto a cmo pensamos, sobre lo que hacemos y por qu lo hacemos. El clculo del costo de la tecnologa, el costo de la calidad y el anlisis de la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por lo que no es fcil incorporarlas en la lista de las reas de temas claves.

Para incluir todos los conceptos simultneamente en la gestin estratgica se requerira rechazar algunas actitudes bsicas que esquematizan el pensamiento contemporneo sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestin estratgica de costos incluye algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero que no estn bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las actividades), otras estn fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable). Ser pretender demasiado presentar la gestin estratgica de costos como un paradigma nuevo? O ms bien, ser pretender demasiado, en primer lugar, sostener que realmente hay un paradigma fundamental de la contabilidad gerencial?14

Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestin estratgica de costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves, stas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la referencia de la idea del cambio de paradigmas. En el siguiente cuadro, se resume la visin de los dos paradigmas:

14

SHANK, J. y Govindarajan V. (1995). Gerencia Estratgica de Costos. La nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial Norma. Colombia.

EL PARADIGMA DE LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

El paradigma de la contabilidad gerencial

El paradigma de la gerencia estratgica de costos En funcin de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores de la cual la compaa forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado. Aunque los tres objetivos siempre estn presentes, el diseo de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente segn el posicionamiento estratgico bsico que tenga la compaa: bien sea bajo una estrategia de liderazgo de costos o bajo una estrategia de diferenciacin de producto.

Cul es la forma ms til de analizar costos?

En funcin de productos, clientes y funciones. Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor agregado es un concepto clave.

Cul es el objetivo del anlisis de costos?

Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratgico: Mantenimiento de registros, administracin por excepcin y solucin de problemas.

Cmo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos?

El costo es bsicamente funcin del volumen de produccin: costo variable, costo fijo, costo escalonado, costo combinado.

El costo es una funcin de las selecciones estratgicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratgicas: en funcin de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecucin de costo.

CONCLUSINES
Coaching gerencial es una propuesta que debe enfocarse en el desempeo de la organizacin, con objetivos bien definidos para la obtencin de resultados satisfactorios. Lo anterior lo lograr a travs de la optimizacin de la comunicacin organizacional y el mejoramiento continuo de las relaciones del sistema humano que la integra. Para ello, generar y consolidar formas de aprendizaje, eje central de toda estrategia de coaching. El anlisis estratgico de los costos, tambin nace como un proceso nuevo

para las empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados en los mercados nacionales e internacionales, tales como la globalizacin, el avance acelerado de la tecnologa y la presencia de la informtica en las empresas, y la necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los costos se convirtieron en una herramienta de gestin estratgica, los cuales son analizados de manera organizada proporcionando informacin relevante para que la empresa contine siendo competitiva.
Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o rectificar el sistema de produccin de un bien o servicio listo como de baja calidad. La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los ms poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las empresas.

BIBLIOGRAFA
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INDICE
Pg.
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 05 CAPTULO I: EL COACH GERENCIAL Origen del coaching y estado actual ....................................................................... 06 El mtodo socrtico y el coaching gerencial ........................................................... 07 El coaching y el aprendizaje humano y organizacional ........................................... 08 Caractersticas del coach gerencial ........................................................................ 09 Objetivos del coach gerencial ................................................................................. 11 Beneficios de un buen coaching gerencial ............................................................. 11 Tendencias futuras del coaching gerencial ..............................................................12 CAPTULO II: ADMINISTRACIN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO Factores que afectan la administracin de costos..14 Costos .................................................................................................................... 18 Calidad ................................................................................................................... 18 Tiempo ................................................................................................................... 20

CAPTULO III: ADMINISTRACIN DE COSTOS ESTRATGICOS Estrategias ............................................................................................................ 22 Anlisis de la cadena de valor ............................................................................... 23 Anlisis de los generadores de costos ................................................................... 24 Anlisis del posicionamiento estratgico ................................................................ 24 El nuevo enfoque: costeo estratgico bajo competitividad...................................... 25 Administracin estratgica de costos. Un cambio de paradigmas? ...................... 27 El paradigma de la gerencia estratgica de costos................................................. 29

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 30 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 31

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