Qu es un agente de cambio? Esta maana tuve un desayuno con un amigo que me pregunt Qu es un agente de cambio?

Admito que la pregunta me cogi por sorpresa. El asunto es que yo no tena un buen Elevator pitch para contestarle, y yo debera haberlo tenido. Una gran cantidad de Debes decir pasaban por mi cabeza. Pero ninguno de ellos era satisfactorio. As que estoy volviendo a la cuestin aqu en bsqueda de la redencin En primer lugar, debo decir que ser un agente de cambio es una aspiracin noble. Asumo, por supuesto que el cambio es para bien, no meramente un cambio destructivo. En mi opinin, el cambio es similar a hacer que la gente mejore. Qu es algo por lo que todos que debemos luchar. Una definicin para el diccionario seria. Un agente de cambio es alguien que altera la capacidad humana o sistemas de organizacin para lograr un mayor grado de resultados o la actualizacin de s mismo.. Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios que peguen o trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de cambio es la capacidad en las personas para hacer ms o encontrar una nueva y mejor perspectiva en la vida. A veces, esta ltima idea es la base para el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran alcanzables. Las definiciones de diccionario supongo que estn bien. Pero en este caso, creo que se pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que hay ms que eso de entender o repetir una definicin. Agente de cambio es sobre identidad y carcter. Ofrezco las siguientes explicaciones de cmo se siente al ser un agente de cambio. Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que est pasando hoy en da, un agente de cambio tiene una visin de lo que podra o debera ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente de cambio no est satisfecho con lo que ven a su alrededor, en favor de una mejor visin del futuro. Sin esta visin de futuro, el agente de cambio pueden perder su camino. Un agente de cambio es impulsado por la pasin, e inspira pasin en los dems. El cambio es un trabajo duro. Se necesita mucha energa. No hay que subestimar esto. Me gusta pensar en la cantidad de energa que se necesita para hervir el agua. De agua de 212 grados a 212 grados de vapor tiene mucha ms energa que la calefaccin de agua de 211 grados a 212 grados. En mi experiencia, sin pasin, es realmente muy difcil reunir suficiente energa para el asalto de la fortaleza de un status quo que de otra manera parece llevarse el da. Un agente de cambio tiene una gran capacidad de auto-motivacin. Habr muchos das donde todo el mundo alrededor no entiende y no ofrecer apoyos. El agente de cambio tiene que encontrarlo dentro de s mismo, tiene que levantarse todos los das y venir al trabajo corriendo el riesgo de ser incomprendido y poco valorado, sabiendo que la validacin real puede ser mucho en el futuro y puede ser reclamada por otra persona. Un agente de cambio debe entender a la gente. Al final del da, el cambio es sobre las personas. Si cambia todo, menos las personas, entonces dudo que seas un agente de cambio efectivo. Cambio realmente Pega cuando la gente lo adopta. Por lo tanto, el cambio es parte de ventas, parte asesoramiento y parte estmulo. Todo se trata de personas. Al final del da, las tecnologas de informacin estn acompaadas de un gran poder de cambio. Con ese poder, podemos lograr un cambio muy poderoso para nuestras organizaciones. Pero para hacerlo, tenemos que involucrarnos en el camino del agente de cambio y no encerrarnos en torres de marfil de la tecnologa. original post on What is a Change Agent? Publicado inicialmente en : http://blog.gustavoveliz.com/2010/11/qu-es-un-agente-de-cambio/ El filsofo griego Herclito dijo que "nada es constante, excepto el cambio". Aunque vivi en el siglo primero antes de Cristo, su observacin calza hoy a la perfeccin, en especial con la economa. Cada da las empresas se enfrentan a una avalancha de "novedades": acciones que caen, tasas de inters que se

disparan, precios al alza, y un etctera largusimo. En tiempos de crisis, los cambios son an ms comunes y tambin ms necesarios. De ah la importancia creciente de los "gestores del cambio" o change managers. De qu se trata? De gerentes decididos a transformar a las organizaciones desde adentro y as adaptarlas al nuevo escenario. "Hoy, las empresas requieren gerentes con competencias para dirigir el cambio. Necesitan lderes preparados y capaces de remover obstculos y expandir la accin de colaboradores que cada da ms son trabajadores del conocimiento, cuyas capacidades se abren cuando reciben una orientacin alejada de modelos gerenciales autocrticos tradicionales", dice Gustavo Romero, profesor de IESA Business School y especialista en desarrollo organizacional. Un gestor del cambio debe ser entusiasta ante nuevas metodologas, herramientas y prcticas dentro de las empresas. "El change manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizado por la organizacin, para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento, o no estaba al servicio del cambio organizacional", sostiene Mariano Vinocur, gerente de soluciones en Recursos Humanos de la consultora argentina BDO Becher. Segn Vinocur, un buen gestor del cambio debe contar con 7 actitudes bsicas: 1. Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio. 2. Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo. 3. Formar y valorar equipos de personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca. 4. Difundir y promover el sentido del cambio: Por qu y para qu cambiar? 5. Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementacin que uno solo o unos pocos no pueden realizar. 6. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo a cambiar. 7. Alcanzar grados crecientes de documentacin, metodologizacin y todo aquello que contribuya a asentar nuevas prcticas para que se conviertan en instituidas dentro de las empresas, a pesar de su inevitable derrotero de cambio. Pero, ayuda cursar un MBA para llegar a ser un gestor del cambio organizacional? "Para ser un change manager hay que saber gestionar el cambio, independientemente del rol que se cumple en la organizacin y tambin de aquello que se ha estudiado", sostiene Vinocur. En todo caso, la gran mayora de quienes ejercen este rol dentro de las organizaciones cuentan con el respaldo de un MBA. De hecho, ya hay ejemplos en el mundo de prestigiosas escuelas de negocios, como Wharton, Warwick y la University of Colorado en Denver, que han incluido en sus maestras en administracin de negocios programas, especializaciones y cursos dirigidos el la gestin del cambio organizacional. Con todo, se trata de una tendencia ms bien reciente. El artculo sobre la educacin en cambio organizacional titulado "All change? Managers' experience of organizational change in theory and practice", publicado por un grupo de acadmicos de la Aston Business School y el Ripon College Cuddesdon de Inglaterra, argumenta que la formacin ms comn para los gestores de cambio es un MBA. "Pero los programas de MBA no son tan tiles como podran ser, ya que tienden a centrarse en tcnicas ms que en conceptos", dice el texto. "El problema se da cuando los gerentes se enfrentan a situaciones en las que una tcnica no funciona, y no saben qu hacer, porque carecen de los conceptos necesarios y del pensamiento creativo para adaptar sus teoras a ese contexto". Por ello, no bastara solamente con haber cursado una maestra en administracin. Un gestor del cambio debe contar con una formacin tanto terica como prctica, adems de otros factores clave como la experiencia y las habilidades blandas necesarias para liderar el cambio.

Resumen Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe adoptar para lograr el cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una combinacin de ambos para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr los objetivos del cambio organizacional. Abstract This work paper contains the analysis of what an organizational change agent means, the required profile to be a organizational change agent, the desired skills to develop the charge with a certain probability of success. The roll that he should perform, including the related tasks in order to implement the organizational change. Furthermore, the two types of change agents were revised: the internal and the external, and a third option, that is to say, a combination of the two types mentioned with their respective advantages and disadvantages, in order to establish which of them result the most effective to attain the objectives of the organizational change. Trminos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo, desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismtico.

Garca Lpez, J.M.: "El agente de cambio organizacional: su rol y propsitos" en Contribuciones a la Economa, abril 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010a/

El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover. Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones. Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos

aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de cambio. Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760) Perfil del agente de cambio El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil: 1. Ayuda a generar datos vlidos. 2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada. 3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin. 4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional. Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101) 1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes. 2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con: 2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional. 2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.

2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos. 2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional. 3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes. 4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida. Papel y funciones del agente de cambio Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin: 1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos. 2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio 3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos. 4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar. 5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas. 6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio. 7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad 8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones 10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber: I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin con el cliente. II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnstico. III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin. IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones. V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito. VI Evaluacin del proceso. VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107) De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional. Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la

organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que: En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763) Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a continuacin: 1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin. 2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso. 3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito. No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras las siguientes: 1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?. 2. Experto, Es competente para dirigir el cambio? 3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.? 4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.

5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer? A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito. Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin. Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas. En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311) No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario. El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez

definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos. Bibliografa 1. Daft, Richard L., Teora y diseo organizacional, 6 edicin, editorial International Thomson editores, Mxico, 2000. 2. Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, 10 edicin, editorial Mc Graw-Hill, Mxico, D. F., 2000. 3. De Faria Melo, Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1 edicin, 15 reimpresin, Mxico, D. F., 1999. 4. Gibson, James L., Ivancevich, John M. Y Donnelly Jr., James H., Las organizaciones, 8 edicin, editorial Mc Graw-Hill, Mxico, 1998. 5. Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, 8 edicin, editorial International Thomson editores, Mxico, 1999. 6. Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E., Administracin del comportamiento organizacional, liderazgo situacional, 7 edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1998. 7. Kinsey Goman, Carol, Cmo dirigir para lograr el compromiso, promover la lealtad dentro de las organizaciones, 1 edicin, editorial Grupo editorial Iberoamrica, Mxico, 1998. 8. Margulies, Newton y Raia, Anthony P., Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnologa, 10 impresin, editorial DIANA, Mxico, 1998. 9. Mondey, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, 6 edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1997. 10. Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones, 6 edicin, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1994. 11. Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R., Administracin, editorial Prentice Hall, 4a edicin, Mxico, D. F., 1996. 12. Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administracin de personal y recursos humanos, 3 edicin, editorial McGraw-Hill, Mxico, 1998. * Garca Lpez, Jos Manuel, profesor investigador, titular A, de tiempo completo, Universidad del Istmo, campus Ixtepec, Oaxaca, Mxico. e-mail: jmgarcial