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LA NUEVA ORGANIZACIN

Por Peter F. Drucker A lo largo de los ltimos 100 aos, dos grandes innovaciones en la administracin han transformado la empresa moderna. La primera de ellas que tuvo lugar alrededor de principios de siglo, estableci una distincin entre los administradores y los propietarios y cre el papel de gerente profesional. La segunda innovacin importante, que surgi durante la dcada de 1920, introdujo la gigantesca empresa de cin y su distincin entre el personal encargado de formular polticas y el personal de operaciones, forma de organizacin que an predomina hoy. Actualmente la empresa entra en un tercer perodo de cambio. En este artculo, el analista en administracin Peter F. Drucker describe los cambios a los que la empresa tpica se enfrentar en la prxima generacin. Impulsadas por la tecnologa y por la tendencia hacia un conocimiento especializado en la fuerza del trabajo, las organizaciones de negocios, sostiene Drucker, tendrn que basarse en la informacin. Sugiere que la compaa eficiente del futuro se asemejar ms a una organizacin de especialistas como una orquesta o a un hospital que a una empresa como las que tenemos en la actualidad. Peter F. Drucker es profesor de ciencias sociales y administracin en la Escuela de Posgrado Claremont en California, que recientemente impuso su nombre a su centro de administracin. Es autor de muchos artculos y libros, de los cuales el ms reciente es The Frontiers of Management (Las Fronteras de la Administracin) De aqu a 20 aos, la gran empresa tpica tendr menos de la mitad de los niveles de administracin que tiene hoy y no ms de la tercera parte de los administradores. Tanto en su estructura como en sus problemas e intereses administrativos, la empresa tendr poco parecido con la compaa manufacturera tpica de los aos cincuenta, que los libros de texto an consideran la norma. Tender ms a parecerse a organizaciones a las que ni el gerente practicante ni el estudioso de la administracin dedican gran atencin en la actualidad: el hospital, la universidad, la orquesta sinfnica. Al igual que ellas, la empresa tpica estar basada en los conocimientos y estar compuesta en gran medida de especialistas que dirigirn y disciplinarn su propia actuacin mediante retroalimentacin organizada por parte de colegas, clientes y oficinas generales. Ser lo que yo llamo una organizacin basada en la informacin. Las empresas, especialmente las grandes, no tienen ms alternativa que basarse en la informacin. El centro de gravedad del empleo se est desplazando rpidamente de los trabajadores manuales y de oficina, a los trabajadores del conocimiento que se oponen al modelo de mando y control que la empresa adopt de los militares hace 100 aos. La economa tambin dicta un cambio, en especial la necesidad de que las empresas grandes introduzcan innovaciones y se conviertan en empresarias. Sobretodo, la tecnologa de la informacin exige el cambio. Desde luego, no es necesaria una tecnologa avanzada de procesamiento de datos para crear una organizacin basada en la informacin. Los ingleses crearon precisamente este tipo de organizacin en la India, y los sistemas de ocuparnos del anlisis y el diagnstico - an ms intensivamente, o correr el peligro de ser inundados por los datos que generamos. Muchos usuarios de computadora usan la nueva tecnologa slo para hacer ms rpidamente lo que siempre han hecho, manipular nmeros convencionales. Pero tan pronto como una compaa da los primeros pasos tentativos de datos a informacin, sus procesos de decisin, su estructura administrativa

e incluso la forma en que realiza su trabajo empiezan a transformarse. Esta ya est ocurriendo, muy rpidamente, en varias compaas de todo el mundo. Podemos apreciar el primer paso de este proceso de transformacin cuando consideramos el impacto de la tecnologa de la computacin en las decisiones de inversin de capital. No existe una nica manera adecuada de analizar una inversin de capital propuesta. Para entenderla necesitamos llevar a cabo por lo menos seis anlisis de tipo convencional que comparen los riesgos y los costos con los posibles beneficios. A todos los estudiantes de contabilidad se les ensean esos conceptos. Pero antes del advenimiento del procesamiento de datos, la realizacin de los anlisis propiamente dichos hubiera requerido un extenso trabajo de oficina. Actualmente, cualquiera que tenga una computadora y un programa de hoja electrnica de clculo podra llevarlos a cabo en unas cuantas horas. La disponibilidad de esta informacin transforma el anlisis de inversin de capital de opinin en diagnstico, en el peso racional de suposiciones alternativas. Cuando una compaa enfoca su capacidad de procesar datos en la produccin de informacin, la segunda rea afectada es su estructura. Casi de inmediato se vuelve obvio que el nmero de niveles administrativos y de gerentes puede reducirse drsticamente. La razn es clara: hay estratos enteros de administradores que ni toman decisiones ni dirigen. Ms bien, su funcin principal, si no nica, es servir comunicacin en las organizaciones tradicionales anteriores a la informacin UNA ORGANIZACIN DE ESPECIALISTAS La informacin puede definirse como datos provistos de pertinencia y propsito. As, la conversin de datos en informacin requiere conocimientos, y ste, por definicin, es especializado. La organizacin basada en la informacin requiere muchos ms especialistas que la compaa de mando y control a la que estamos acostumbrados. Adems los especialistas se encuentran en las operaciones, no en las oficinas generales de la empresa. En efecto, el sector de operaciones de la compaa tiende a convertirse en una organizacin de especialistas. Las organizaciones basadas en la informacin requieren tanto como antes de importantes actividades de operacin como asesora legal, relaciones pbicas y relaciones laborales. Pero la necesidad de personal de servicio es decir, de personas sin responsabilidades de operacin que aconsejen, asesoren o coordinen- se reduce drsticamente. En su administracin central, la organizacin basada en la informacin necesita pocos especialistas, si no es que ninguno. Debido a su estructura ms uniforme, la organizacin grande basada en la informacin se parecer ms a los negocios de hace un siglo que a las compaas grandes de hoy. Entonces, sin embargo, todos los conocimientos estaban en manos de la gente de arriba. El resto eran ayudantes que en su mayora hacan el mismo trabajo y seguan instrucciones. En la organizacin basada en la informacin, los conocimientos se concentrarn principalmente en la parte inferior, en la mente de especialistas que desempearan diferentes tareas y se dirigirn solos. La organizacin tpica de hoy, en que los conocimientos se concentran en el personal de servicio que se halla en un precario equilibrio entre la alta administracin y el personal de operaciones, ser calificado de fase, de intento de infundir conocimientos desde arriba en vez de obtener informacin desde abajo. Finalmente, el trabajo se har de manera diferente en la organizacin basada en la informacin. Los departamentos tradicionales fungirn como guardianes de las normas, como centros de capacitacin y asignacin de especialistas; no estarn donde se lleva a cabo el trabajo. Ello ocurrir en gran medida en equipos enfocados en las tareas. Este cambio ya se ha emprendido en lo que sola ser el departamento ms claramente definido: la investigacin. En los productos farmacuticos, en las telecomunicaciones, en la fabricacin de papel, la secuencia tradicional de investigacin, desarrollo manufactura y mercados est siendo reemplazada por la sincrona: especialistas de todas estas funciones trabajan juntos desde el comienzo de la investigacin

hasta el establecimiento de un producto en el mercado. Queda por ver cmo se desarrollarn los grupos de trabajo para hacer frente a otras oportunidades y problemas de negocios. La necesidad de un grupo de trabajo, su asignacin, su composicin y su liderazgo tendrn que decidirse caso por caso. Sin embargo, una cosa es clara: estos grupos de trabajo ad hoc requerirn mayor autodisciplina y mayor nfasis en la responsabilidad individual respecto a las relaciones y a las comunicaciones. Es fcil decir que la tecnologa de la informacin est transformando las empresas de negocios. Lo que era ms difcil descifrar es lo que esta transformacin requerir de las compaas y las altas administraciones. Creo que es de utilidad buscar pistas en otros tipos de organizaciones basadas en la informacin, como el hospital, la orquesta sinfnica y la antigua administracin britnica en la India colonial. Un hospital de cerca de 400 camas tiene por lo general un personal de varios cientos de mdicos y de 1.200 a 1.500 paramdicos divididos entre unas 60 especialidades. Cada una de stas tiene sus propios conocimientos, preparacin y lenguaje. En cada especialidad, particularmente las paramdicas como el laboratorio clnico y la terapia fsica, hay un jefe que es un especialista en vez de un administrador de tiempo completo. El jefe de cada especialidad depende directamente del director general, y hay pocos administradores de nivel medio. Buena parte del trabajo se lleva a cabo en equipos ad hoc, segn lo requiera la condicin de cada paciente en lo individual. NINGUNA ADMINISTRACIN DE NIVEL MEDIO Una orquesta sinfnica es un ejemplo ms instructivo, ya que para algunas obras es necesario que varios cientos de msicos toquen juntos en el escenario. As pues, de acuerdo con la teora de la organizacin, debe haber varios directores de grupo con ttulo de vicepresidentes, y tal vez media docena de directores de divisin con el mismo ttulo. Pero no es as. Slo est el director de orquesta o ejecutivo en jefe; cada uno de los msicos toca directamente para esa persona sin intermediarios. Y cada uno es un especialista en alto grado; en realidad, un artista. Pero el mejor ejemplo histrico de una organizacin grande y exitosa basada en la informacin, una empresa sin ningn nivel gerencial medio, fue la administracin civil britnica en la India. Los ingleses gobernaron el subcontinente indio durante 200 aos, desde mediados del siglo XVIII hasta despus de la Segunda Guerra Mundial, sin hacer cambios fundamentales en la estructura de su organizacin o en su poltica administrativa para administrar el vasto y densamente poblado subcontinente. La estructura de la organizacin era totalmente plana. Cada funcionario de distrito dependa directamente del secretario poltico provincial. Cada secretario poltico tena por lo menos 100 personas que dependan a su vez, de l directamente; es decir, muchas ms de las permitidas por la doctrina del mbito del control. Sin embargo, el sistema funcionaba de manera extraordinaria, en gran parte porque estaba concebido para garantizar que cada uno de sus miembros tuviera la informacin que necesitaba para hacer su trabajo. Cada mes el funcionario de distrito pasaba un da completo redactando un informe al secretario poltico en la capital provincial. Hablaba sobre cada una de sus principales tareas, que eran slo cuatro y estaban claramente delineadas. Anotaba en detalle lo que haba esperado que sucediera con respecto a cada una de ellas, lo que realmente haba ocurrido y por qu. Despus escriba lo que esperaba que sucediera en el prximo mes en relacin con cada tarea clave y lo que iba a hacer al respecto, formulaba preguntas sobre polticas y comentaba oportunidades, problemas y necesidades a largo plazo. A su vez, el secretario poltico responda con un amplio comentario. Con base a estos ejemplos Qu podemos decir sobre los requerimientos de la organizacin basada en la informacin? Cules podran ser sus problemas administrativos? Consideremos primero los

requerimientos. Varios cientos de msicos y su ejecutivo en jefe, el director de orquesta, pueden tocar juntos porque tienen la misma partitura. sta indica tanto al flautista como al timbalista cmo tocar y cundo. Y dice al director lo que debe esperar de cada msico. De igual modo, todos los especialistas del hospital comparten una misin comn: el cuidado y tratamiento de los enfermos. El diagnstico es su una accin para cada miembro del equipo mdico. En otras palabras, las organizaciones basadas en la informacin requieren objetivos claros y comunes que se traduzcan en acciones especficas. Al mismo tiempo, sin embargo, las organizaciones basadas en la informacin necesitan concentrarse en un objetivo o, cuando mucho, en unos cuantos. indicar cmo hacer su trabajo. No es probable que haya muchos directores de orquesta capaces de sacar una nota a un corno francs y mucho menos ensear al cornista a hacerlo. Pero el director puede enfocar la habilidad y los conocimientos del ejecutante en la actuacin conjunta de los msicos. Este enfoque es el que deben lograr los dirigentes de un negocio basado en la informacin. desempeo de un negocio continuamente crea partituras nuevas y distintas contra las cuales se mide ese desempeo. As, un negocio basado en la informacin debe estructurarse en torno a metas que den a conocer con toda claridad las expectativas de desempeo que tenga la gerencia para la empresa y para cada especialista y en torno a una retroalimentacin organizada que compare los resultados con estas expectativas de desempeo para que cada miembro pueda ejercer un autocontrol. RESPONSABILIDAD DE LA INFORMACIN El otro requisito de una organizacin basada en la informacin es que todos asuman la responsabilidad de la informacin. El fagotista en una orquesta lo hace cada vez que toca una nota. Los mdicos y paramdicos trabajan con un complicado sistema de informes y un centro de informacin, el puesto de enfermeras en el piso del paciente. El funcionario de distrito en la India asuma esta responsabilidad cada vez que presentaba un informe. La clave de este sistema es que todos pregunten: Quin en esta organizacin depende de m para que tipo de informacin? Y de quin a mi vez dependo yo? La lista de cada persona incluir superiores y subordinados, pero los nombres ms importantes que aparezcan en ella sern de los colegas, de personas con quienes la principal responsabilidad ser la coordinacin. La relacin entre el internista, el cirujano y el anestesilogo es un ejemplo. Pero en una compaa farmacutica, la relacin entre el bioqumico, el farmaclogo, el director mdico encargado de las pruebas clnicas y un especialista en mercadeo no es distinta. Tambin requiere que cada participante se responsabilice plenamente de la informacin. La responsabilidad informativa hacia los dems se entiende cada da mejor, especialmente en las compaas de tamao mediano. Pero la responsabilidad informativa hacia uno mismo se descuida mucho. Es decir, todos los que forman parte de una organizacin deben determinar constantemente qu informacin necesitan para desempear su tarea y hacer una aportacin. Este puede constituir el rompimiento ms radical con la manera en que se dirigen hoy incluso los negocios altamente computarizados. En ellos, la gente supone que mientras ms datos tenga, ms informacin poseer; una suposicin vlida cuando los datos eran escasos, pero que conduce a una sobrecarga de datos y a un bloqueo de la informacin ahora que stos son abundantes. O bien cree que los especialistas en informacin saben que datos necesitan los ejecutivos y los profesionales a fin de tener informacin. Pero los especialistas en informacin son fabricantes de herramientas. Pueden indicar qu herramienta usar para introducir clavos de tapicera en una silla. Y los ejecutivos necesitan decidir si sus compaas deben o no tapizar sillas. Los ejecutivos y los especialistas profesionales tienen que determinar qu informacin necesitan: en primer lugar, para saber lo que hacen; en seguida, para decidir lo que deben hacer; finalmente, para

evaluar lo que estn haciendo. Hasta que esto ocurra, los departamentos de sistemas de administracin de la informacin seguirn siendo centros de costos en vez de convertirse en los centros de resultados. La mayor parte de las grandes empresas tienen poco en comn con los ejemplos que hemos estado considerando. No obstante, para seguir siendo competitivas tendrn que convertirse en organizaciones basadas en la informacin, y con bastante rapidez. Tendrn que cambiar viejos hbitos y adquirir unos nuevos. Y cuanto ms exitosa haya sido una compaa, tanto ms difcil y doloroso tender a ser el proceso. Pondr en peligro los empleos, la posicin y las oportunidades de muchas personas en la organizacin, especialmente las que se ubican en puestos administrativos medios y que por lo mismo tienen poca movilidad y se sienten muy seguras en su trabajo, sus empleos, sus relaciones y su conducta. La organizacin basada en la informacin tambin plantear sus propios y especiales problemas administrativos. Creo que es vital: 1. Establecer recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los especialistas. 2. Crear una visin unificada en una organizacin de especialistas. 3. Idear la estructura administrativa de una organizacin de grupos de trabajo. 4. Garantizar la dotacin, preparacin y puesta a prueba de altos gerentes. Los fagotistas presumiblemente no quieren ni esperan ser otra cosa ms que fagotistas; sus oportunidades de carrera consisten en pasar de segundo fagot a primer fagot y tal vez entrar a formar parte de una orquesta mejor y ms prestigiosa. De igual modo, muchos tecnlogos mdicos no esperan ni quieren ser otra cosa que tecnlogos mdicos; sus oportunidades de carrera consisten en una probabilidad bastante alta de ascender en la escala jerrquica de los tcnicos, y en una escasa probabilidad de ser director de un laboratorio. El funcionario de distrito no tena prcticamente ninguna oportunidad de crecimiento profesional salvo ser reubicado, despus de un ejercicio de tres aos, a un distrito ms grande. En una organizacin de negocios basada en la informacin, las oportunidades para los especialistas deberan ser ms abundantes que en una orquesta u hospital por no mencionar el viejo Servicio Civil Indio. Pero, al igual que en todas esas organizaciones, sern oportunidades de progreso dentro de la un nmero mucho menor de puestos administrativos medios que ocupar. Esto contrasta fuertemente con la organizacin tradicional, donde la principal trayectoria de progreso consiste en salir de la especialidad para entrar en la gerencia general. Hace ms de 30 aos, la para especialistas profesionales mismos lo han rechazado en alto grado como solucin. Para ellos y para sus colegas administradores- las nicas oportunidades significativas son las promociones a la gerencia. Y la estructura de compensaciones en la mayor parte de los negocios refuerza esta actitud porque es sumamente parcial hacia los puestos y los ttulos gerenciales. No existen respuestas fciles para este problema. Se puede obtener cierta ayuda si se consideran las grandes firmas de abogados y consultores, donde incluso los socios ms antiguos suelen ser especialistas, y los miembros que no son promovidos a socios salen con bastante prontitud. Pero cualquiera que sea el esquema adoptado, ste funcionar slo si los valores y la estructura de compensaciones de la empresa se modifican en forma drstica. El segundo reto al que se enfrenta la administracin es dotar a la organizacin de especialistas de una visin comn del conjunto. En el Servicio Civil Indio se esperaba que el funcionario de distrito britnico contemplara de su distrito. Pero para que pudiera concentrarse en l, los servicios gubernamentales que surgieron en el siglo XIX silvicultura, luego, el reconocimiento arqueolgico, salud y saneamiento pblico, carreteras- se organizaron fuera de la estructura administrativa, y prcticamente no tenan contacto con el

funcionario de distrito. Esto significaba que dicho funcionario se aislaba cada vez ms de las actividades que con frecuencia tenan la mayor importancia para su distrito. Al final, slo el gobierno provincial o el gobierno central en Nueva Delhi tena ms abstracta. IMPULSANDO EL PROFESIONALISMO Una empresa sencillamente no puede funcionar de este modo. Necesita una visin del conjunto y un enfoque en el que puedan ser compartidos entre muchos de sus especialistas profesionales, y sobre todo entre los de mayor jerarqua. Y sin embargo tendr que fomentar el orgullo y el profesionalismo de sus especialistas, aunque slo sea porque, en ausencia de oportunidades de acceso a los niveles gerenciales medios, su motivacin deber provenir de ese orgullo y profesionalismo. Una manera de impulsar el profesionalismo es por medio de asignaciones a los grupos de trabajo. El negocio basado en la informacin recurrir a unidades ms pequeas y autogobernadas, asignndoles suele decirse. Pero hasta que punto deben las empresas basadas en la informacin rotar a los especialistas, sacndolos de sus especialidades e introducindolos en otras nuevas? Y hasta que punto tendr que aceptar la alta administracin como su prioridad ms importante el establecer y mantener una visin comn a travs de las especialidades profesionales? Una fuerte dependencia respecto a los equipos de trabajo resuelve un problema, pero agrava otro: la estructura organizativa de la organizacin basada en la informacin. Quines sern los gerentes del negocio? Lo sern los lderes de los grupos de trabajo? O habr acaso un monstruo de dos cabezas: una estructura de especialistas, comparable quizs, a los mdicos de planta de un hospital, y una estructura administrativa de lderes de grupo de trabajo? Las decisiones que tenemos por delante con respecto al papel y la funcin de los lderes de los grupos de trabajo son riesgosas y debatibles. Es la suya una asignacin permanente, anloga al empleo de la enfermera supervisora en un hospital? O es una funcin de la tarea que cambia a medida que sta lo hace? Se trata de una asignacin de un puesto? Conlleva un rango, y si lo hace, se convertirn con el tiempo los lderes de los grupos de trabajo en lo que han sido los gerentes de producto en una compaa grande: las unidades bsicas de administracin y los funcionarios de campo de la compaa? Podran los lderes de trabajo reemplazar con el tiempo a los jefes de departamento lo mismo que los vicepresidentes? Existen indicios de cada una de estas innovaciones, pero no hay una tendencia clara ni mucha comprensin de lo que cada uno entraa. Sin embargo, el papel de cada grupo de trabajo dara lugar a una estructura organizativa distinta de todas las que conocemos. Finalmente el problema ms difcil sea garantizar la dotacin, preparacin y puesta a prueba de gerentes de alto nivel. Este es un viejo dilema, as como una razn importante de la aceptacin de la descentralizacin en las empresas grandes en los ltimos 40 aos. Pero la organizacin de negocios actual tiene muchos puestos administrativos medios que supuestamente preparan y ponen a prueba a una persona. Como resultado, suele haber muchas personas entre las cuales escoger cuando se quiere llenar una vacante en un nivel gerencial de mayor jerarqua. Si el nmero de puestos administrativos medios se reduce drsticamente, de donde saldrn los altos ejecutivos de una organizacin basada en la informacin? Cul ser su preparacin? Cmo habrn sido puestos a prueba? La descentralizacin en unidades autnomas seguramente ser ms crtica de lo que es ahora. Tal vez imitemos al Gruppe alemn, en que unidades descentralizadas se establecen como compaas autnomas con sus propias gerencias de alto nivel. Los alemanes usan este modelo precisamente por su tradicin de promover a la gente en sus especialidades, sobretodo en la investigacin y la ingeniera; si no tuvieran recursos en subsidiarias casi independientes para colocar a la gente, tendran pocas oportunidades de capacitar y probar a sus profesionales prometedores.

Tambin observamos que un nmero mayor de puestos administrativos altos en las compaas grandes son ocupados mediante la contratacin de gente de compaas ms pequeas. Esta es la manera en que las grandes orquestas consiguen a sus directores: un director joven adhiere experiencia y prestigio en una orquesta o compaa de pera pequea, para ser contratado despus por otras ms grandes. Los directores de muchos hospitales grandes han tenido carreras similares. Puede la empresa privada seguir el ejemplo de la orquesta y el hospital donde la alta gerencia se ha convertido en una carrera aparte? Los directores de orquesta y los administradores de hospitales salen de cursos de direccin orquestal o de escuelas de administracin hospitalaria. En Francia, las grandes compaas suelen ser dirigidas por hombres que han hecho toda una carrera previa en el servicio pblico. Pero en la mayor parte de los pases esto sera inaceptable para la organizacin. (Slo Francia tiene la mstica de las grandes coles.) e incluso en Francia, los negocios, especialmente los de gran tamao se estn volviendo muy complicados para ser dirigidos por personas sin experiencia de primera mano y un historial de xito reconocido. As, todo el proceso de alta administracin preparacin, puesta a prueba, sucesin- se volver an ms problemtico de lo que ya es. Ser cada vez mayor la necesidad de que la gente de negocios experimentada regrese a la escuela. Y las escuelas de administracin de empresas seguramente necesitarn investigar lo que los especialistas de xito deben saber a fin de prepararse para ocupar puestos de alto nivel como lderes empresariales. EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN Desde que la empresa de negocios moderna surgi en la segunda mitad del siglo XIX, despus de la guerra civil en los Estados Unidos y la Guerra Franco-Prusiana en Europa, ha habido dos importantes innovaciones en el concepto y la estructura de las organizaciones. La primera tuvo lugar entre 1895 y 1905. Estableci una distincin entre administradores y propietarios, y defini la gerencia como un tipo de trabajo por derecho propio. Esto ocurri por vez primera en Alemania, cuando George Siemens, fundador y director del banco principal de Alemania, salv la compaa de aparatos elctricos que su primo Werner haba fundado, despus de que los herederos de ste, tras administrarla mal, la llevaron casi a la ruina. Mediante amenazas de cortar los prstamos del banco, oblig a sus primos a poner en manos de profesionales la administracin de la compaa. De igual modo, J.P. Morgan, Andrew Carnegie y John D. Rockefeller Sr. pronto emprendieron reestructuraciones masivas de los ferrocarriles e industrias de los Estados Unidos. La segunda innovacin tuvo lugar 20 aos despus. El desarrollo de lo que an consideramos la empresa moderna comenz con la reestructuracin que hiciera Pierre S. Du Pont de la compaa de su familia a principio de los aos veinte, y continu con el rediseo de la General Motors por Alfred P. Sloan unos aos ms tarde. Estos hombres introdujeron la organizacin de mando y control que tenemos hoy, con su nfasis en la descentralizacin, el personal de servicios fundamentales, la administracin de personal, todo el aparato de presupuestos y controles, y la importante distincin entre poltica y operaciones. Esta etapa culmin con la reorganizacin de la General Electric a principios de los aos cincuenta, accin que perfeccion el modelo que la mayor parte de las grandes empresas del mundo (incluidas las organizaciones japonesas) an siguen. Nos hallamos en el umbral de un tercer perodo de cambio: de la organizacin de mando y control, la organizacin de departamentos y divisiones, a la organizacin basada en la informacin, la organizacin de especialistas del conocimiento. Ya se vislumbra lo que ser esta organizacin. Podemos identificar algunas de sus caractersticas y requisitos principales. Podemos sealar problemas fundamentales de valores, estructura y comportamiento. Pero an tenemos por delante la tarea de construir la organizacin basada en la informacin. Este es el reto empresarial del futuro.
Reproducido con autorizacin de Harvard Business Review, enero/ febrero de 1988 por el presidente y los miembros de la Escuela Superior Harvard. Reservados todos los derechos.

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