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O Uso da Estratgia de Postergao na Produo: O Novo Paradigma Competitivo da Logistica nos Tempos Modernos
J o s Ca r lo s B e ker ( UN E SA) beker@wb.com.br R u be n H ua ma n ch u mu G u t ie rre z (UFF) rubenhg@uol.com.br

RESUMO
Este artigo faz uma reviso da literatura sobre a estratgia de postergao, conceito que vem ganhando importncia em tempos de concorrncia e competitividade. Trata-se de conceito operacional que consiste em retardar a configurao final do produto at que determinada quantidade de pedidos dos consumidores sejam recebidos. Haja visto a atratividade terica e relevncia do tema, ainda pouco se sabe sobre seu funcionamento e processo de implementao da estratgia, especialmente no disputado ambiente de negcio brasileiro. Este estudo buscou traar o perfil bsico dessa estratgia, procurando identificar os motivos que levam algumas organizaes a adotarem tal processo, e quais so os agentes facilitadores e os obstculos implementao e, finalmente, at que ponto a postergao contribui para o aumento da competitividade empresarial. Palavras-Chave: Postergao, Logstica Empresarial, Estratgia logstica.

1. INTRODUO Nenhuma empresa pode ser auto-suficiente no atendimento das necessidades de seus clientes. A especializao de funcionalidades pelas indstrias cria a necessidade de um processo que racionalize as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizaes. Esses problemas esto relacionados a exigncias de tempo, lugar, quantidade e variedade. Novos mecanismos tm surgido para reduzir essas questes e criar eficincia, a partir da minimizao de transaes, necessrias, para atender as demandas dos clientes. De fato, a distribuio ao mercado pode ser pensada conceitualmente como duas estruturas separadas: uma, para atender s atividades de compra e venda exigida; e outra, para atender s atividades logsticas. O desenvolvimento da estratgia de distribuio ao mercado um processo complexo. Arranjos estruturais alternativos variam do mais direto, entre produtor e consumidor, at o mais indireto, envolvendo vrios intermedirios atacadistas e varejistas. As exigncias de usurios finais formam a base para a determinao da estrutura apropriada. Suas necessidades quanto a tempo de espera, compra de lotes, convenincia de lugar e sortimento de produtos direcionam decises, relativas a onde e como os produtores devem posicionar seus produtos. Essas decises, por sua vez, influenciam a estrutura, quanto ao nmero e tipos dc intermedirios que devem ser includos no processo de distribuio. O fator complicador introduzido pelo fato de a maioria das empresas procurarem servir de mltiplos segmentos de usurios finais. A melhor estrutura de canal para um segmento pode no ser a melhor para todos. Assim, a maioria das empresas est engajada em canais de mltipla distribuio. O mapeamento do canal uma ferramenta utilizada pelas empresas no projeto de canais de distribuio. O mapa de canal esboa os caminhos alternativos usados para alcanar clientes finais, especificando os participantes em cada caminho, bem corno as funes desempenhadas e as economias caractersticas de cada elo desses caminhos. A abordagem matricial, que detalha atividades especficas, exigidas para concluir uma funo e os mtodos

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alternativos, para concluir cada atividade, pode tambm ser utilizada, para identificar os participantes mais apropriados no atendimento a exigncias especficas de cada cliente. Tipos diferentes de relacionamentos so possveis entre os participantes do canal. A base para se distinguir entre esses relacionamentos a disposio dos membros para reconhecerem sua dependncia mtua. Variando de canais de transaes nicas, que surgem da troca nica, a canais convencionais, que operam com pouco reconhecimento de dependncia, a arranjos colaborativos relacionais, como parcerias e alianas, a cooperao e o compartilhamento de informaes entre os participantes, aumentam medida que o relacionamento se torna mais formalizado. As Cadeias de suprimentos representam relacionamentos comportamentais que constituem parceria s e alianas avanadas entre os componentes. De acordo ao conceito ampliado de Logstica, a Postergao surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da cadeia, e assim diminuindo nvel de incertezas, propondo que parte do processo de agregao de valor e utilidade do produto ocorra de forma descentralizada ao longo desta prpria cadeia. O termo Postergao (Postponement) refere-se estratgia de atrasar a fabricao ou entrega do produto final com a inteno de reduzir o risco da antecipao logstica. Sob esta perspectiva, sempre que for possvel, deve-se atrasar a fabricao ou a distribuio de um produto at que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar o que no est vendido eliminado. 2. POSTERGAO a estratgia logstica que vem sendo utilizada para que as organizaes alcancem agilidade, flexibilidade e racionalizao de custos. Encaixa-se em mercados volteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com muito pouca previsibilidade de vendas. 2.1 CONCEITUAO Proposta inicialmente por ALDERSON (1950), ainda bem atual e sugere que a mudana na forma, identidade ou lugar de produtos ocorra na ltima etapa, possvel, dentro dos processos de manufatura e de marketing. Isto , o movimento fsico e a forma final de um produto devem ser postergados o quanto for possvel at que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos e os custos com estoque de mercadorias. ZINN (2001) exemplifica com a seguinte suposio: um produto passa por 50 etapas na manufatura e na montagem. Assim a empresa realiza a manufatura do produto at a 40 etapa, colocando-o em estoque, aguardando, at que haja pedido de quantitativo suficiente, de um ou diversos consumidores, para que haja uma produo nica e racional. Neste caso estar sendo empregado o conceito de Postergao; ou seja, estar postergando dez etapas da produo para reduzir despesas da produo segmentada. No caso de a empresa processar todo ciclo de fabricao do produto apartir de cada recebimento de pedido e os enviar para o estoque de produtos acabados, no estar empregando a Postergao na produo. No caso de a industria no fabricar nem montar nada antes do pedido recebido, estar empregando o nvel mais avanado de Postergao portanto que tenha capacidade e organizao para isso. VAN HOEK (2000) avaliou que at o ano 2010, grande parte do estoque da cadeia de suprimentos de alimentao, ser mantida em estado semi-acabado nos locais de fabricao, e aguardando por finalizao na manufatura e acondicionado na embalagem, para manter as especificaes do produto de acordo as exigncias dos consumidores. Pesquisa na literatura de Postergao cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em duas linhas, a gerencial e a analtica. A literatura gerencial est fundamentada no marketing - que originalmente desenvolveu o conceito - e a logstica - que a

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incorporou posteriormente. Desde a dcada de 1980 existem poucas contribuies feitas pelo marketing. A literatura analtica est fundamentada em pesquisa operacional, cincia da administrao e engenharia industrial, que sugerem ferramentas utilizadas em modelagem de problemas de Postergao. Por serem muito pouco integradas ZINN e CARDOSO (2001) reuniram suas caractersticas e desenvolveram uma base comum. Grande parte das idias relacionadas s duas vertentes se assemelha, outras no. Entretanto, ambas trazem dados relevantes para o estudo da cadeia de suprimentos e sua correlao com o mercado, especialmente o caracterizado por demandar produtos de ciclo de vida curto e de venda incerta e oscilante. 2.1 TIPOS DE POSTERGAO A contribuio pioneira da definio de ALDERSON (1950) que faz parte da linha gerencial. O objetivo bsico da Postergao era a reduo de riscos por meio da manuteno de produtos armazenados ou em estado indiferenciado at o ltimo momento possvel do fluxo de mercadorias. Para ZINN e CARDOSO (2001) a Postergao de movimento foi denominado de tempo e o retardo na diferenciao do produto foi denominado de forma. ZINN E BOWERSOX (1998) definiram o conceito de Postergao como sendo o retardo do movimento ou da formulao final de um produto tipicamente produzido em massa at que os pedidos dos consumidores sejam feitos. Esses autores propuseram a classificao da Postergao em cinco tipos: alm da Postergao de tempo, (a) Postergao de etiquetagem neste caso os produtos so armazenados sem nenhuma identificao de marca. As etiquetas e rtulos somente so afixados mediante a ocorrncia de um pedido feito, sendo que cabe ao cliente especificar a marca que identificar o produto final; (b) Postergao de embalagem modalidade adequada para produtos de embalagens de diferentes tamanhos. ZINN (1990) exemplifica com os produtos transportados a granel e embalados posteriormente de acordo com especificaes do cliente quanto ao tamanho e tipo de embalagens; (c) Postergao de montagem neste caso, at que se receba o pedido do cliente, a operao de embalagem e a prpria montagem do produto tambm retardada. Na etapa de montagem ocorre a diferenciao dos produtos. Por intermdio desse retardo, torna-se possvel oferecer uma gama de produtos diferentes aos clientes e manter estoques em nveis baixos; (d) Postergao de fabricao nesta modalidade, a fabricao somente se conclui depois do recebimento de um pedido; os produtos semi-elaborados ou mesmo em forma de insumos ficam estocados para que ocorra a diferenciao da mercadoria em um tempo ou local mais prximo da demanda. Para cada um desses tipos de Postergao, os autores associaram custos. Conforme ZINN e CARDOSO (2001), publicaes recentes propem a diviso da Postergao de forma em duas esferas diferentes: de produto em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lgica de mdulos ou ainda componentes padronizados para Postergao de processos onde a produo e a facilitar diferenciao posterior; e distribuio podem ser desenhadas de maneira que permita diferenciao do produto a jusante da cadeia de suprimentos. No mbito da estratgia global de distribuio, COOPER (1993) identifica quatro estratgias diferentes para marcas globais. A escolha da estratgia baseada em trs caractersticas do produto: marca, formulao e rotulagem/embalagem. As estratgias variam da centralizao da manufatura e distribuio at outros nveis de descentralizao. Segundo VAN HOEK (1998), a Postergao logstica tendncia na Europa, onde a configurao dos sistemas logsticos das empresas tem levado centralizao de estoques em

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centros de distribuio (European Distribution Centers EDCs), que servem vrios pases europeus de uma s localidade. Os EDCs tm sido utilizados de maneira crescente tambm para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, exemplo, para se obter a customizao de produtos aliada rapidez de entrega. H, nesse caso, a vantagem das operaes de Postergao de fabricao ou montagem serem realizadas em localidades que fazem parte do canal de distribuio internacional, a caminho do consumidor. PAGH e COOPER (1998) propem a Postergao total, similar estratgia de manufatura por lotes de COOPER (1993). O objetivo de ambas estratgias manter o produto o mais a jusante possvel no processo de manufatura. Esses autores observam ainda que, enquanto COOPER (1999) identificou estratgias de Postergao com base em caractersticas do produto, ZINN e BOWERSOX (1988) incorporaram ampla gama de determinantes, incluindo incerteza da demanda, valor do produto, nmero de marcas e quantidade de embalagens. Estes autores ainda criaram o modelo de auxlio escolha da estratgia mais adequada, a Anlise de Perfil, em que os gerentes podem decidir o nmero de determinantes para avaliao de retardamento. Uma nova tipologia proposta por WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) que inclui outras organizaes no processo de Postergao. Esses autores consideram mais apropriada a nomenclatura dada a partir dos estgios em que ela ocorre, ou seja, a montante da cadeia de suprimentos, a jusante dela e na fase de distribuio. A Postergao de montante ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores at que se tenha informao de pedidos. apropriado para empresas que empregam matrias-primas caras e para as que produzem a partir de projetos, como os construtores de reatores nucleares. O retardamento que agrega valor prximo da demanda a Postergao de jusante, que ocorre quando a configurao final de um produto atrasada e executada pela empresa mais prxima do consumidor final (no necessariamente a que produziu a primeira etapa). Os autores supracitados explicam que a diferena entre a Postergao de produo (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e fabricao) proposta por ZINN E BOWERSOX (1988) e a Postergao a montante e a jusante o grau de coordenao e gerenciamento estratgico entre empresas da cadeia e os requisitos nicos de servio ao consumidor de cadeias de suprimentos individuais. Os autores mencionam tambm a Postergao de distribuio (similar ao de tempo), que deve ocorrer depois que o produto j estiver com as configuraes finais para ser consumido. Analisando-se o artigo de ZINN E CARDOSO (2001) sobre os cinqenta anos da estratgia de Postergao, nota-se uma preocupao maior dessa linha em definir tipos de postergao. As publicaes da linha analtica mantm as nomenclaturas forma e tempo. 2.2 QUANDO APLICAR A POSTERGAO Muitas so as vantagens da Postergao registrada na literatura. No entanto, so necessrias avaliaes anteriores aplicao, pois h tambm desvantagens associadas, tanto de custo quanto da piora no nvel do servio fornecido ou ainda inadequaes da indstria ou da organizao especificamente. A deciso de quando (em que situaes) aplicar a Postergao est diretamente associado razo porqu uma empresa deve aplic-lo. Vrios autores da logstica, como BALLOU (2001) e CHRISTOPHER (1999) frisam a importncia de a organizao definir, antes de tudo, seus objetivos. A estratgia logstica de Postergao deve ser adequada para o alcance desses objetivos; consideraes sobre caractersticas da organizao, do produto ofertado e do mercado so imprescindveis para a escolha. Em anlise subseqente, surgem os custos envolvidos para que o retardo ocorra. Eles podem ser limitantes na aplicao da estratgia de Postergao, assim, ponderaes feitas a

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partir de trade-offs, "incompatibilidade entre dois ou mais critrios, ou seja, situaes em que a melhoria de um critrio poder implicar impacto negativo em outro", o estudo da viabilidade de aplicao da Postergao so de mxima utilidade para obter o retorno positivo esperado. Segundo anlise de diversos autores, so de mxima utilidade os determinantes para a aplicao da Postergao, isto :

Customizao: Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as caractersticas de uma organizao gil ser sensvel ao mercado. Neste sentido, WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000), apontam a orientao para o mercado como forma da empresa satisfazer consumidores e ser competitiva. As organizaes orientadas pelo mercado geralmente segmentam mercados e diferenciam produtos e servios; adotam tambm cadeia de suprimentos baseada nas exigncias da demanda. A cadeia de suprimentos orientada pelo mercado exige cooperao de vrios membros da cadeia para que ocorra entrega de produtos e servios de valor superior, como determinado pelo consumidor final, e tambm a minimizao dos custos totais para a empresa. Quando diferenciam seus produtos para satisfazer a demanda, muitas vezes as empresas tm que alterar atributos fsicos ou no-fsicos de seus produtos e isso caracteriza o processo de customizao. Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000), a extenso de opes e caractersticas de um produto define sua customizao: se o produto tem apenas uma configurao possvel, ele no pode ser customizado. Se h vrias configuraes possveis, ento o produto tem um alto potencial de customizao. Esses autores afirmam que decises referentes customizao do produto e aplicao de Postergao esto relacionadas, no implicando, porm, no fato de poderem tambm estar separadas. possvel que uma empresa oferea produtos altamente customizados, mas que no utilize Postergao. Exemplo so fornecedores de equipamentos de som para carros h variedade de modelos e opes em estoque, antecipadamente demanda. Os autores citam ainda a estratgia oposta, sem customizao e com alto nvel de Postergao, so empresas que oferecem somente um tipo de produto, sem variaes, e no os determinantes da aplicao de Postergao. VAN HOEK (1998) ressalta os resultados da Postergao para a customizao, avaliando que o atraso desta aumenta a flexibilidade de responder s mudanas no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e tambm a capacidade de resposta, alm de reduzir investimentos em estoques. A postergao da manufatura permite separao da customizao dos produtos da fabricao primria (bsica), de produtos comunais ou mdulos genricos. Essa separao deixa a fabricao primria livre para questes de economia, enquanto que a secundria ou final pode ser focada na resposta dos desejos do consumidor. VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customizao em massa um novo paradigma competitivo e a logstica tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar mercadorias e servios em nveis de custo e eficincia de produo em massa. Esses autores citam mtodos de alcanar a customizao em massa: a) Criar produtos e servios personalizveis pelos consumidores (envolvendo a fase de desenho);

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b) Modularizar componentes para personalizar produtos finais e servios (exemplo, Postergao de manufatura, envolvendo as fases de desenho, produo e distribuio); c) Prover resposta rpida ao longo da cadeia de suprimentos (envolvendo a fase de distribuio); d) Personalizar servios atravs de produtos ou servios padres (envolvendo os estgios de distribuio e vendas); e e) Prover um ponto de entrega personalizado (envolvendo a fase de vendas). VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que Postergao apenas utilizada nos mtodos b e c - as empresas podem fazer opo por outros mtodos para alcanar a customizao em massa. Lembram que nem todos os produtos e processos permitem a separao da fase primria da secundria, como muitos processos da indstria qumica. Zinn; Cardoso (2001) mostra que os conceitos de partes comuns padronizadas e de modularidade de produtos formatou a Postergao de forma, trazendo contribuies para a pesquisa de Postergao considerando simultaneamente inovaes da logstica, padronizao e modularizao de produtos. LEE (1997) avalia que o valor da aplicao de Postergao maximizado quando o processo produtivo desenhado de forma que a customizao ocorra aps etapas longas da produo, nas quais se adiciona pouco valor ao produto. Antes do redesenho de processos, LEE E TANG (1997) citam que a parte econmica deve ser analisada, pois alguns custos fixos e variveis mudam. E apresentam trs mtodos de retardar a diferenciao do produto e apontam as condies em que h maiores benefcios: (1) Padronizao de componentes partes de produtos so redesenhadas a fim de que sejam comuns a outras partes de outros produtos. necessria anlise do material adicional e de custos de processamento para a padronizao, alm da averiguao dos custos de estoques em estgios intermedirios. A padronizao vlida somente quando todos esses custos so baixos; (2) Desenho modular partes dos produtos so configuradas em submontagens comuns a mltiplos produtos. LEE E TANG (1997) dividem o produto, para desenho modular, em duas partes: uma comum a todos os produtos da linha (estgio 1 da produo) e outra que caracteriza a customizao (estgio 2), tendo a montagem adiada. Nesse mtodo, a Postergao se paga quando o lead time (tempo de processamento de um pedido) do estgio 2 for originalmente longo, quando o mdulo adicional for de fcil manuseio ou quando o desenho modular for relativamente barato; (3) Reestruturao do processo produtivo - retarda de uma operao a jusante ou troca de operao por outra para retardamento da diferenciao do produto esse mtodo traz benefcios quando o lead time do estgio 1 for longo e o estgio 2 constituir atividade altamente agregadora de valor. Segundo ZINN E CARDOSO (2001), vrios autores reconhecem o Postergao como facilitador da customizao em massa e por isso seu uso vem aumentando em organizaes globais. 2.3 LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAO DA POSTERGAO Entre os limitantes da aplicao de estratgias de postergao, VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) citam a estrutura e as prticas organizacionais. O sucesso da aplicao da Postergao em uma organizao depende de mudanas na cadeia de suprimentos, envolve processos e pessoas, o que exige trabalho de convencimento e

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adaptao para que indivduos envolvidos aceitem essas mudanas. O controle verticalizado, por exemplo, pode gerar inflexibilidade e inrcia, o que vai contra a estratgia de retardamento. Os autores consideram tambm a administrao das interfaces de produo, marketing e logstica como potencial gargalo. No nvel operacional, a implementao de sistemas de Postergao da manufatura requer integrao entre as funes de marketing, fabricao e logstica na cadeia de suprimentos a partir do momento em que as atividades de fabricao e marketing (entregas ao revendedor, customizao por pedidos, promoes especiais etc.) so movidas no canal de distribuio. No nvel gerencial, a no-integrao da cadeia de suprimentos resulta em administradores repassando a responsabilidade de aplicao da Postergao para outros. No entanto, lembram que no h soluo universal, o balano entre eficincia e capacidade de resposta de uma empresa pode variar de negcio, unidade organizacional e at atividade. Os custos envolvidos na aplicao de Postergao, dependendo da situao, so tambm limitantes. No entanto, questes relacionadas a eles continuam inexploradas, apesar dos avanos em pesquisa na rea de gerenciamento da cadeia de abastecimento.Para WALLER; DABHOLKAR; GENTRY (2000) h pouca literatura dos trade-offs entre estratgias de orientao para o mercado, custos da cadeia de abastecimento e solues inovadoras para a superao desses custos. VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) avaliam que uma das razes do motivo que pouco se sabe da implementao de Postergao a dificuldade de se estimar custos dessas estratgias. BUCKLIN (2000) ZINN E BOWERSOX (1998) abordam custos associados aplicao de Postergao. BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao comprador. Os custos do fornecedor incluam estoques, transporte, manuseio, incerteza e gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manuteno de estoques e de faltas. Juntos, esses custos determinavam se a Postergao poderia ser aplicada na cadeia de abastecimento; para avaliao, exps trade-offs que deveriam ser analisados. O autor, que considerava a Postergao como maneira de se prever a estrutura do canal de distribuio, desenvolveu, em 1965, modelo conceitual atravs do qual se pode antever encaixe de estratgias de Postergao ou especulao no canal de distribuio de um produto. A presena de estoque especulativo funo do tempo de entrega - tempos longos reduzem custos do vendedor, mas aumentam os do comprador. A demora na entrega pode gerar perda de consumidores, tanto por uma espera maior pelo produto e a conseqente escolha por produtos concorrentes, quanto pelo risco da empresa no conseguir cumprir a entrega de acordo com o tempo acordado com o cliente. O no cumprimento do tempo de entrega seria decorrente de variveis como impossibilidade de transporte de estoques para o varejo em tempo hbil ou pelo tempo acumulado de todos os passos da produo e da distribuio. Para WALLER; DABHOLKAR; GENTRY (2000) [...] sem gerncia efetiva da cadeia de abastecimento, quanto mais a Postergao utilizado, menos certa a data de entrega, um resultado que causa irritao para vrios consumidores. ZINN E BOWERSOX (1998) categorizam os custos de Postergao em estoques, processamento, transporte e servio ao consumidor (vendas perdidas). Com a Postergao, os custos de estoques caem, enquanto os relacionados a processamento e vendas perdidas aumentam. Os autores desenvolveram tambm modelo de custo para aplicao da Postergao. O retardamento da etiquetagem proporciona reduo nos custos de manuteno dos estoques, j que no h necessidade de manter um para cada marca, basta o armazenamento sem rtulos. O custo do processo de etiquetagem, todavia, ser mais alto, uma vez que a etiquetagem em pequenos lotes mais cara do que em grande escala. Na Postergao de

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embalagem, da mesma forma os custos de produo podem aumentar, j que a embalagem feita em pequenos lotes. Os custos de manuteno de estoques so reduzidos. menos custoso manter estoques de componentes e matrias-primas do que manter estoques com produtos acabados, pois estes ltimos agregam custos de mais trabalho mais o de materiais. Assim, tanto a montagem quanto a fabricao postergadas economizam custos com manuteno de estoques e tambm transporte. No entanto, os custos de produo crescem, pois o processo de montagem e fabricao em pequenos lotes mais cara. Para ZINN (1990) O custo de vendas perdidas pode aumentar porque o tempo necessrio para a montagem do produto amplia o prazo mdio de entrega ao cliente. O custo de trade-off na deciso de postergar o transporte de mercadorias para centros de distribuio (Postergao de logstica) o aumento de vendas perdidas resultante de lead times longos de entrega e custos de transporte mais altos, devido grande possibilidade de sub-aproveitamento da capacidade de caminhes/contineres no despacho para armazns. Por essa mesma razo, WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concordam que o custo de estoque e transporte de produtos semi-acabados poder ser menor no caso da Postergao de montagem e fabricao, mas haver casos em que custos com transporte de produtos a serem montados e finalizados aumentem em razo de despachos de lotes pequenos e tambm da potencial necessidade de transportes extra. PAGH E COOPER (1998) criaram uma matriz das possibilidades de Postergao de forma e tempo - desde a Postergao total at sua completa falta (especulao) - possveis de serem aplicadas em uma cadeia de suprimentos. As genricas da cadeia de suprimentos As caractersticas das estratgias de Postergao de forma e de logstica, alm da estratgia de especulao, foram analisadas anteriormente, assim como os diferentes tipos de Postergao. No entanto, faz-se necessrio explicar a Matriz P/E, reforando algumas colocaes para facilitar a comparao entre benefcios e desvantagens de cada estratgia: a) Estratgia de especulao total a mais utilizada, constitui o adiantamento de todas as operaes de manufatura (forma) e logstica, com base em previses. O ponto de pedido est no nvel mais a jusante da cadeia de suprimentos. Os estoques localizam-se prximos dos consumidores e so distribudos atravs de um sistema descentralizado. Economias de escala so obtidas pelo fato dos produtos poderem ser fabricados e distribudos em grandes lotes. Entretanto, o investimento em estoques o mais alto das quatro estratgias, j que eles so descentralizados (um estoque para cada tipo de produto). H tendncia de haver obsolescncia de produtos e de despachos sem que haja necessidade; b) Estratgia de Postergao de manufatura nela ocorre a Postergao de forma. Esse retardo recomendado para casos em que vital manter estoques prximos dos consumidores e para quando atividades de manufatura especializada ou de grande economia de escala no impedem a finalizao da produo em outros locais. A estratgia de Postergao de manufatura permite reduo da quantidade de produtos diferenciados, movimentados e estocados em antecipao, enquanto possibilita ampla variedade. Por outro lado, custos e complexidade de processamento de pedidos do consumidor aumentam. Para operaes de manufatura realizadas a jusante da cadeia de suprimentos (fabricao secundria), as economias de escala ficam reduzidas, enquanto que as economias de escala da fabricao primria no sofrem alterao. Para PAGH E COOPER (1998) a aplicao dessa estratgia tem aumentado consideravelmente entre organizaes, e que h muitos operadores logsticos capazes de realizar no somente as etapas de etiquetagem e embalagem, mas tambm as etapas de fabricao e montagem finais. A opo pela estratgia de retardo da manufatura deve ser ponderada atravs do trade-off entre economias de custos com o atraso de estgios

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finais da manufatura, aumento de custos com a coordenao exigida do funcionamento da cadeia e pela falta de economia de escala na separao dos estgios; c) Estratgia de Postergao de logstica a manufatura baseada na especulao e a logstica, no retardo das atividades. Ou seja, nessa estratgia, os produtos so manufaturados completamente em antecedncia aos pedidos da demanda, mas sero mantidos em um estoque central at que haja registro das ordens de compra. Para PAGH & COOPER (1998) o aumento do uso tambm dessa estratgia, com melhora do nvel de servio (entregas feitas em dia) por empresas, cujos lead times tornaramse menores e mais confiveis e custos de estoque e transporte foram reduzidos. A introduo mais rpida de produtos novos na gama existente tambm foi facilitada. A centralizao reduz o montante de estoques descentralizados de cada tipo de produto, porm, os custos com distribuio podem aumentar devido a despachos pequenos e utilizao de modalidades de transporte mais rpidas. As economias de escala com manufatura, no entanto, so preservadas; d) Estratgia de Postergao total representa o nvel mais alto de Postergao entre as quatro estratgias. Nesse caso, h ocorrncia da Postergao de forma e de logstica ao mesmo tempo, e as operaes somente so iniciadas aps o pedido do consumidor. Resulta na diminuio de estoques no sistema de distribuio e reduo de custos de estoques no processo de manufatura. Economias de escala somente iro ocorrer em estgios antecipados do processo de manufatura.a PAGH & COOPER (1998) ressaltam que entre os pontos da cadeia de suprimentos onde as estratgias de P/E podem ser aplicadas, h uma gama de estratgias hbridas, resultantes da mescla de duas ou mais estratgias da cadeia. 2.4 ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Em relao ao ponto timo para realizao da Postergao ao longo da cadeia de suprimentos, sendo os custos de manuteno de estoques maiores no sentido do final da cadeia que no incio dela, WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefcios do retardo so maiores a jusante que em etapas iniciais. Analisando o comportamento dos custos associados ao tempo de entrega de produtos, os autores concluram que quanto maior o nvel de Postergao, maior o custo atribudo a longos lead times. Por outro lado, para um dado nvel de Postergao, o aumento da customizao do produto reduz custos associados ao lead time. MASON-JONES E TOWILL (1999) vo alm da abordagem de PAGH E COOPER (1998) sugerindo que, aliado ao ponto em que os produtos so diferenciados, h tambm um ponto divisor de informao na cadeia de suprimentos. A idia de um ponto divisor de material j havia sido tratada na literatura; ele corresponderia ao denominado ponto de penetrao de ordens CHRISTOPHER (2000). O Ponto divisor um termo padro que diz respeito posio dos materiais na cadeia em que o fluxo do produto muda de empurrado para puxado. MASON-JONES; TOWILL (1999). HOEKSTRA, SJOERD E JAC ROMME apud MASON-JONES; TOWILL (1999) definem o conceito de ponto divisor como o ponto no fluxo do produto em que os pedidos do consumidor penetram. onde as atividades orientadas pelos pedidos e pela previso de vendas se encontram. Via de regra, o ponto divisor coincide com um importante ponto de estoque [...], o que abastecer a demanda. O ponto divisor de informao abordado pela primeira vez por MASON-JONES E TOWILL (1999), que o definem como o ponto no fluxo de informaes em que os pedidos

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feitos no mercado penetram [a montante] sem modificaes. onde os fluxos de informaes do mercado e o de previso de vendas encontram-se. O ponto divisor de material pode ser utilizado para estabelecimento de uma estratgia de Postergao. MASON-JONES E TOWILL (1999) analisam que a posio estratgica desse ponto depender muito do tipo de produto, da demanda e do conceito adotado de cadeia de suprimentos. Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posies na cadeia de suprimentos para cada estratgia de Postergao, o princpio que dirige sua localizao sempre o movimento para a posio mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead times menor. No caso da localizao do ponto divisor de informao, a lgica inverte-se. Ele deve ficar no ponto mais prximo possvel do incio da cadeia, evitando a chegada de informaes distorcidas, como o efeito chicote ou Forrester. O local ideal em que os pontos divisores devem ser estabelecidos varia para cada cadeia de suprimentos. MASON-JONES E TOWILL (1999) recomendam uso de orientao pela demanda e orientao por previso de vendas como ferramenta de pesquisa e entendimento do impacto de decises sobre a performance das cadeias de suprimentos. Eles ressaltam que a freqncia com que se experimenta e se utiliza os resultados para melhora dos servios e capacidade de planejamento depende de cada negcio individualmente. O importante que haja transparncia de informaes para que todos os participantes da mesma cadeia de suprimentos possam operar em conjunto, resultando em uma rede dinmica, flexvel e com alta capacidade de resposta 2.5 APLICAO PRTICA DO POSTPONEMENT Sampaio (2003), em estudo que aborda a implementao da estratgia de Postergao, afirma que esta ganha relevncia como alternativa estratgica frente a crescente proliferao de produtos e servios em mltiplos canais de marketing. Em ambientes muito competitivos, os consumidores mudam seus desejos e expectativas constantemente. O desafio empresarial do futuro , portanto, prosperar em ambientes de negcios com demandas cada vez mais mutantes e imprevisveis. Em que pesem fatores como a atratividade terica e o aumento da aplicao prtica do conceito de Postergao, este ainda pouco conhecido e difundido no ambiente de negcio brasileiro. Em sua pesquisa, SAMPAIO (2003) destaca que a Postergao no uma estratgia para todo e qualquer tipo de organizao, existe uma srie de condies ambientais, mercadolgicas e pr-requisitos operacionais cuja presena quase que obrigatria para justificar sua adoo. O autor aponta os principais aspectos envolvidos, que so: mercado, produto, processo, cadeia de suprimento, tecnologia e principalmente viso e comprometimento da liderana organizacional. Para ele, a questo no querer implementar a Postergao, mas sim poder implement-lo, isto , ter a organizao construda de forma consistente e sistemtica com as condies mnimas de estrutura, infra-estrutura e relacionamento interorganizacional necessrias para sua implementao. SAMPAIO (2003) tambm afirma que alguns modelos de competitividade revelam que evoluo das prioridades competitivas determinada muito mais pelas presses dos consumidores e concorrncia do que por livre escolha da empresa. De fato, estes comportamentos foram observados nos casos de algumas empresas que implementaram a Postergao muito mais por presses de agentes externos que uma ao pr-ativa de seus gestores. A competio na dimenso flexibilidade um dos ltimos patamares vigentes no modelo de BOLWIJN E KUMPE (1990). Logo se pode argumentar que os mercados mais

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competitivos so ambientes mais propcios para a adoo de Postergao. Como poucas organizaes, atingiram este patamar de competitividade, isto justifica, em partes o baixo nvel de adoo de Postergao no cenrio nacional e a ascenso desta prtica de gesto no cenrio internacional. O autor argumenta que nos ltimos tempos o desenvolvimento da tecnologia da informao est possibilitando o estabelecimento de relacionamentos muito mais prximos entre fabricantes e consumidores, praticamente sem intermedirios, mesmo quando a situao envolve um elevado volume de transaes. Para isso, afirma que a implementao do sistema de venda direta da General Motors do Brasil pela Internet somente ocorreu recentemente. Entretanto a GM j possua links eletrnicos com sua rede de concessionrias desde o final dos anos 80, o que possibilitaria a adoo parcial do sistema de venda direta em anos passados. Para SAMPAIO (2003), a habilidade da empresa usar a abordagem de Postergao depende em parte do grau de modularizao de seus produtos e processos. No entanto, tais sistemas no so fceis de serem projetados e operados. Os tradicionais produtos integrados so prticas muito mais conhecidas e economicamente consideradas viveis no mercado. Para que o conceito de modularidade funcione o ideal o desenvolvimento de subsistemas semi-independentes onde diferentes empresas ficam encarregadas por mdulos separados e buscam garantir que juntos funcionem adequadamente. Esta tecnologia permite tambm acelerar as inovaes, uma vez que o conhecimento de cada organizao fica concentrado em partes do sistema. Segundo CORRA (2001), nos modelos modulares de gesto a questo fundamental a obteno de coordenao entre empresas da cadeia de suprimento. Neste contexto, a adoo de Postergao fica dependente do desenvolvimento tecnolgico de produtos e processos mais modulares. Os desafios so muitos, mas tambm uma oportunidade para as lideranas que anteciparem os potenciais ganhos decorrente de mudanas simultneas de produto, processo e projeto da cadeia de suprimento. Outros aspectos relevantes que surgiram nas entrevistas realizadas para o estudo de SAMPAIO (2003), como obstculos difuso da Postergao, foram os aspectos culturais e interorganizacionais. Para esse autor, nossos executivos ainda tm maior facilidade do gerenciar com base no poder e promoo de relaes antagnicas do que desenvolver relaes cooperativas projetadas especialmente para compartilhar vantagens quanto riscos. O estudo de SAMPAIO (2003) tentou mostrar que a Postergao faz mais do que fornecer condies operacionais adequadas para atendimento das necessidades individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Tambm transforma as relaes entre empresas. Sua implementao implica, muitas vezes, em delegar atividades de manufatura para outros membros a jusante da cadeia de suprimento. Neste contexto, a dimenso interorganizacional muito importante para quebra das barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos colaborativos. Contudo, no h evidncia clara de que a Postergao represente uma tendncia de tornar-se uma prtica dominante no mercado, pelo menos no curto prazo. Foi constatada a utilizao reduzida dos conceitos de Postergao, que pelo potencial deveria estar muito mais difundida, com em outros pases como Estados unidos e pases europeus. Alm dos argumentos e obstculos j apontados para explicar a tmida adoo da estratgia de Postergao no mundo empresarial, soma-se o fato da reduzida literatura disponvel que permite aos gestores se inteirar do assunto e fazer experimentos para implement-la em sua empresa. Pos

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3. CONSIDERAES FINAIS Do presente artigo pode-se concluir que o estgio incipiente da adoo da Postergao na realidade brasileira das organizaes decorrente dos poucos esforos acadmicos realizados at o momento para operacionalizar a teoria da Postergao para tomada de deciso gerencial. No existem evidncias concretas de que a Postergao represente uma tendncia de tornar-se uma prtica dominante no mercado, pelo menos no curto prazo. constatada a utilizao reduzida dos conceitos de Postergao, que pelo potencial deveria estar muito mais difundida, em pases como EUA e Europa. Alm dos argumentos e obstculos j apontados para explicar a tmida adoo da estratgia de Postergao no mundo empresarial, soma-se o fato da reduzida literatura disponvel que permite aos gestores se inteirar do assunto e fazer experimentos para implement-la em sua empresa. P 4. REFERNCIAS ALDERSON, Wroe. Marketing efficiency and the principle of postponement. Cost and profit outlook, n.3 p. 15-18, Sep. 1950. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001 BOLWIJN, P.T. e KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s Productivity, Flexibility and Innovation. Long Range planning, vol3, p. 44-57, 1990. CHRISTOPHER,M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1999, 240p. CORRA, H.L. Os modelos modulares de gesto de redes de suprimentos. Relatrio de pesquisa NPP n 29/2001. So Paulo: EAESP/Fundao Getlio Vargas, 2001. COOPER, James C. Logistics strategies for global businesses. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.23, n.4, p. 12-23,1993. LEE, H.L., BILLINGTON, C. E CARTER, B. Hewlett-Packard gains control of inventory and service through design for location. Interfaces, V. 23, n.4, p.1-11, 1997. MASON-JONES, R. E TOWILL, D. R. Using the Information Decoupling to Improve Supply Chain Performance. The International Journal of logistics Management, v.10, n.2, p. 13-26, 1999. PAGH, J. D. & COOPER, M..C. Supply chain postponement and speculation strategies: how to choose the right strategy. Journal of business logistics, v.19, n.2, p. 13-32, 1998. SAMPAIO, Mauro. O Poder estratgico do Postponement. So Paulo: EAESP/FGV, 2003. 189 p. (Tese de Doutorado em Administrao EAESP/FGV,. SLACK, N. VAN HOEK, Remko I. Logistic and Virtual Integration: Postponement, outsourcing and the flow of information. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v.28, n. 7, p. 508-523, 1998.

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