BALANCED SCORE CARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa diseada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

Qu es el Balanced Scorecard (BSC)? El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.

Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

La Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes. Desviaciones en Acuerdos de Servicio. Reclamos resueltos del total de reclamos. Incorporacin y retencin de clientes.

La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza

misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

 Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

 Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

BIBLIOGRAFIA http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm