DISCUSSO DA APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMAS EM TRS EMPRESAS DIFERENTES.

LEOPOLDO PEREIRA

GUARATINGUET BRASIL

LEOPOLDO PEREIRA

DISCUSSO DA APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMAS EM TRS EMPRESAS DIFERENTES.

Monografia apresentada ao Conselho de Curso de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica da Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista como parte dos requisitos para obteno do diploma de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica.

Orientador: Prof. Dr. Antnio Fernando Branco Costa

Guaratinguet 2003

"TRANFORME AS PEDRAS QUE VOC TROPEA NAS PEDRAS DA SUA ESCADA". SCRATES

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente aos meus pais que sempre me incentivaram, fosse nos momentos bons ou ruins, me mostrando o caminho certo a ser seguido. A Deus por me dar suporte espiritual para superar todas as dificuldades. minha famlia que sempre me abriu portas e me ajudou em todos os meus projetos. Ao meu primo Alexandre Pereira Bizzo que tornou a idia deste trabalho possvel, me fornecendo material didtico e dados experimentais e sendo um verdadeiro orientador. Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Fernando Costa Branco que apesar de todos os problemas durante o percurso me incentivou a seguir em frente nesta empreitada. Aos professores da Unesp que me mostraram como adquirir conhecimento. Aos meus colegas da repblica Xanadu, seja os j formados, seja os ainda no graduados, que me acolheram com um amor de famlia sem pedir nada em troca e me proporcionaram os cinco anos mais felizes de minha vida. Aos meus colegas de sala, que tambm me acolheram como uma famlia e com quem eu espero nunca perder contato. Aos meus colegas de faculdade que sempre estiveram do meu lado em todos os momentos. Aos amigos deixados na cidade de origem, que mesmo com a distncia, no se afastaram e ajudaram em tudo que fosse possvel.

PEREIRA, L. Anlise

Implementao

da

Metodologia Seis

Sigma.

Guaratinguet, 2003. XXp. Monografia de Graduao Faculdade de Engenharia, Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista.

RESUMO Este trabalho de garduao trata da metodologia seis sigma, e discute sua aplicao em trs empresas de campos diferentes. Este estudo possui como objetivo conhecer esta metodologia da qualidade e estudar as diferentes aplicaes as quais ela pode ser aplicada, mostrando desta maneira a grande aplicabilidade da tcnica. A primeira parte do trabalho apresenta a metodologia, explicando todas suas fases de aplicao, bem como as ferramentas que sero utilizadas em cada uma das fases. A segunda parte descreve trs exemplos de aplicao onde esta metodologia foi aplicada, uma em uma empresa prestadora de servio, uma em um atendimento bancrio e a ltima em uma empresa de manufatura. Em todos os casos observou-se um ganho de qualidade mostrando que se a metodologia for bem empregada poder trazer muitos ganhos a empresa. Por fim feita uma comparao entre os trs exemplos de aplicao mostrando as diferenas e a semelhana entre eles.

PALAVRAS-CHAVES: Seis Sigma, Qualidade, Qualidade crtica para o cliente, DMAIC.

PEREIRA, L. Analysis and Implementation of the Methodology Six Sigma. Guaratinguet, 2003. XXp. Monografia de Graduao Faculdade de Engenharia, Campus de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista.

ABSTRACT This work of garduao deals with the methodology six sigma, and argues its application in three different companies. This study it possesss as objective to know this methodology of the quality and to study the different applications which it can be applied, showing in this way the great applicability of the technique. The first part of the work presents the methodology, explaining all its phases of application, as well as the tools that will be used in each one of the phases. The second part describes three examples of application where this methodology was applied, one in a rendering company of service, another in a banking attendance and last one in a manufacture company. In all the cases a quality profit was observed showing that if the methodology will be used well will be able to bring many profits the company. Finally a comparison is made enters the three examples of application showing the differences and the similarity between them.

KEY WORDS: Six Sigma, Quality, Critical to Quality, DMAIC.

OBRIGADO

TODAS

AS

PESSOAS

QUE

ME

AJUDARAM A CHEGAR AT AQUI E QUE FICARAM DO MEU LADO A TODO O MOMENTO,

PRINCIPALMENTE MINHA FAMLIA E AMIGOS.

SUMRIO

CAPITULO 1

1. INTRODUO.................................................................................................11 1.1. HISTRICO DA METODOLOGIA.................................................................11 1.2. OBJETIVO.........................................................................................................13 1.3. JUSTIFICATIVA...............................................................................................14 1.4. O QUE SEIS SIGMA? ..................................................................................14 1.5. METODOLOGIA .............................................................................................16 CAPITULO 2 2. FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA..............................17 2.1. ENTENDENDO O QUE SIGMA .................................................................17 2.2. OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES ......................................................18 2.3. QUEM EMBARCA NO SEIS SIGMA.............................................................18 2.4. OS SOLDADOS DO SEIS SIGMA .................................................................20 2.5. A DIFERENA ENTRA A QUALIDADE TOTAL E O SEIS SIGMA .........22 2.6. AS FASE DA IMPLEMENTAO ................................................................24 2.6.1. O CICLO DMAIC ........................................................................................25 2.6.1.1. A FASE DEFINIR ......................................................................................25 2.6.1.2. A FASE MEDIR .........................................................................................29 2.6.1.3. A FASE ANALISAR .................................................................................37 2.6.1.4. A FASE MELHORAR ...............................................................................42 2.6.1.5. A FASE CONTROLAR..............................................................................45 2.7. CARACTERSTICAS PARA O SUCESSO DO SEIS SIGMA.......................47

CAPITULO 3 3. ESTUDO DE CASO..........................................................................................49 3.1. APLICAO EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO............49 3.1.1. APRESENTAO DO PROBLEMA PARA UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO................................................................................49 3.1.2. RESTRIO PARA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO...............49 3.1.3. O CICLO DMAIC PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO...50 3.1.3.1. DEFINIR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO..............50 3.1.3.2. MEDIR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO.................51 3.1.3.3. ANALISAR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO..........53 3.1.3.4. MELHORAR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO........55 3.1.3.5. CONTROLAR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO......56 3.1.3.6. CONCLUSO SOBRE A APLICAO EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO................................................................................57 3.2. APLICAO EM UMA EMPRESA DO RAMO BANCRIO......................58 3.2.1. CONSIDERAES SOBRE O PROBLEMA..............................................58 3.2.2. CASO DA CAIXA ECONMICA FEDERAL............................................59 3.2.3. APLICAO DO CICLO DMAIC AO BANCO.........................................60 3.2.3.1. A FASE DEFINIR PARA O BANCO........................................................60 3.2.3.2. A FASE MEDIR PARA O BANCO...........................................................61 3.2.3.3. A FASE ANALISAR PARA O BANCO...................................................63 3.2.3.4. A FASE MELHORAR PARA O BANCO.................................................64 3.2.3.5. A FASE CONTROLAR PARA O BANCO..............................................65 3.2.4. CONCLUSO SOBRE A PALICAO NO BANCO................................65 3.3. APLICAO EM UMA EMPRESA DE MANUFATURA.............................66 3.3.1. DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA.............................................66 3.3.2. CONSIDERAES SOBRE O PROBLEMA..............................................67 3.3.3. DEFINIO DO PROBLEMA DA ALSTON.............................................67 3.3.4. VALIDAO DO SISTEMA DE MEDIO.............................................69 3.3.5. ANLISE PARA A ALSTON......................................................................73

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3.3.6. MELHORIA PARA A ALSTON..................................................................75 3.3.7. CONTROLAR PARA A ALSTON...............................................................76 3.3.8. RESULTADOS..............................................................................................77 3.3.9. CONCLUSO SOBRE A APLICAO NA ALSTON..............................77

CAPITULO 4 4. COMPARAO DAS APLICAES..............................................................79 4.1. SEMELHANAS E DIFERENAS ENTRE AS TRS APLICAES.........79

CAPITULO 5 5. CONSIDERAES FINAIS..............................................................................82 5.1. CONSIDERAES FINAIS DO TRABALHO...............................................82 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................85 ANEXOS

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CAPITULO 1

INTRODUO
1.1 HISTRICO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA Tudo comeou no dia 15 de janeiro de 1987 quando a Motorola Inc. lanou um programa de qualidade em longo prazo chamado Programa e Qualidade Seis Sigma. O idealizador deste programa foi o diretor executivo da Motorola Bob Galvin, que, aps seis meses de visitas aos clientes da empresa, percebeu a necessidade de melhoria da qualidade de seus produtos e servios de modo a atend-los de uma forma mais precisa. Para isso ele disseminou a idia atravs de palestras por toda a empresa, pois isso poderia oferecer um crescimento de 5 a 20% nos negcios do futuro segundo Perez-Wilson (2000). Segundo Mario Perez-Wilson (2000); Galvin enfatizou seu papel essencial e suas responsabilidades em gerenciar o programa e focou a importncia de todos na empresa a seguirem seu exemplo, realizando todas as suas tarefas com perfeio. Em que consiste ento esta filosofia? Seis sigma uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milho, para as caractersticas crticas de qualidade ou CTQs. (Mike Harry, www.catho.com.br, curso on-line. 2003) Seis Sigma algo mais abrangente. Na verdade, uma filosofia de negcios que visa a produo de bens e servios virtualmente isentos de defeitos.(Jack Weich, www.catho.com.br, curso on-line. 2003)

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Ambas as citaes acima feitas so verdadeiras, porm a segunda mais abrangente e se encaixa melhor ao proposto pelo Sr. Galvin. Era exatamente isso que a Motorola buscava em seu programa, atingir o zero defeito em todas as reas da empresa, seja no produto, processo servios ou administrao. Foi ento que a Motorola lanou sua meta da qualidade que seria: Melhorar a qualidade de produtos e servios em 10 vezes at o ano de 1989 e pelo menos cruzar a casa das 100 vezes at 1991. Alcanar a capacidade de Seis Sigma at 1992. Com um profundo senso de urgncia, disseminar dedicao qualidade por cada faceta da corporao e alcanar a Satisfao Total do Cliente. Existe apenas uma meta principal: zero defeito em tudo o que fazemos. (Perez-Wilson, 2000,
p.154).

Em 1998 a Motorola lanou um curso que demonstrava os seis passos para o seis sigma, e isso esclareceu duas coisas segundo Perez-Wilson (2000), a primeira que existem as metas principais (aumentar a participao no mercado global, buscar o status de melhor do ramo em pessoal, marketing, fabricao, tecnologia, produtos e servios e resultados financeiros superiores) e iniciativas principais (qualidade seis sigma, reduo do ciclo de controle total, liderana de produtos e produo, aumento dos lucros e cooperao entre organizaes. E o segundo, e talvez mais importante, a definio de Seis Sigma era totalmente nova de tudo aquilo que se conhecia como programa da qualidade. Como ento a Motorola definiu o seis sigma na sua empresa? Ela definiu segundo Perez-Wilson (2000) como mais ou menos seis sigma (6 ), ou desvios padro, dentro dos limites de controle especificados. A idia ento era pegar determinado produto, medir suas caractersticas de interesse e estimar seu sigma, ento o valor de sigma deveria ser tal que 12 deles se ajustariam dentro dos limites de controle. Segundo Perez-Wilson (2000), a Motorola havia procurado um nome de fcil memorizao, de forma a causar impacto na organizao, quando o novo conceito de reduo de variao fosse apresentado e foi em Seis Sigma que eles encontraram.

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A sinergia que o Seis Sigma criou internamente na organizao impressionante. Os benefcios financeiros que ele propicia so claramente inegveis.(Perez-Wilson, 2000, p.159). Deste modo esta metodologia se disseminou pelas empresas e a segunda grande empresa que a adotou foi a General Eletric (GE). Segundo Perez-Wilson (2000) a GE decidiu em 1996 que at o ano 2000 ela deveria estar enquadrada na metodologia. Ela embarcou nessa empreitada pois estava com problemas crticos nos diversos aspectos de seus negcios (Sturion, www.qualitypoint.com.br, 2003). Ainda segundo Sturion (2003), aps a adoo da metodologia a empresa se tornou uma das mais lucrativas e valorizadas do mundo. O Site http://professores.unisanta.br/lmathias/seissigma.doc publicou uma entrevista com Gary Cone, onde ele diz que hoje em dia a GE tem inclusive uma diviso de consultoria nesta rea. Estima-se que a GE lucrou de 8 a 12 bilhes de dlares por ano com a passagem de trs para seis sigma segundo Sturion (2003). Essa metodologia se espalha a cada dia. Empresas como FORD, Caterpilar, Citibank, Nokia, so exemplos de multinacionais embarcando na metodologia.

1.2 OBJETIVO

Este estudo possui como objetivo conhecer esta metodologia da qualidade e estudar as diferentes situaes em que ela pode ser aplicada, mostrando desta maneira a grande aplicabilidade da tcnica.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Este trabalho interessante, pois a competitividade est em alta hoje em dia e qualquer empresa que propicie qualidade ter mais chance de prosperar. Uma maneira de atingir esta qualidade utilizar esta metodologia que ser apresentada no decorrer deste trabalho.

1.4 O QUE SEIS SIGMA?

A melhor definio encontrada a feita pelos consultores Fernando R. Pavan e Ricardo G. Bertolucci, publicada no site www.qualitypoint.com.br em uma arquivo escrito pelo Wagner Sturion, Seis Sigma uma metodologia de reduo de variao que utiliza a anlise estatstica de dados para otimizar desempenho, prticas e sistemas organizacionais, reduzindo drasticamente o nvel de resultados insatisfatrios, defeitos, em processos produtivos, produtos, servios ou administrativos, com vista a maximizar eficincia e eficcia.

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Alguns

autores

como

Perez-Wilson

no

seu

livro

Seis

Sigma,

compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios descorda que o Seis Sigma seja uma metodologia, ele considera que o Seis sigma mais do que isso, um benchmark, uma meta, uma medida, uma filosofia, uma estatstica, uma estratgia, um valor e uma viso, conforme ser descrito a seguir. Um benchmark, pois utilizado para comparao do nvel de qualidade, seja ele em qual campo for. Uma meta, pois uma meta de qualidade onde se deseja uma margem de defeito mnima, de no mximo 3,4 ppm. Uma medida, pois uma maneira de determinar o nvel de qualidade. Uma filosofia, pois uma filosofia de melhoria continua, na busca interminvel do zero defeito. Uma estatstica, pois uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica da qualidade. (Perez-Wilson, 2000, p. 149) Uma estratgia, pois uma estratgia baseada na relao entre o projeto e o produto final, em todos os seus aspectos e na satisfao do cliente. Um valor, pois composto pr uma derivao da multiplicao de 12 vezes um dado valor de sigma. (Perez-Wilson, 2000, p.150) Uma viso, pois uma maneira de levar uma empresa a ser melhor em seu ramo. (Perez-Wilson, 2000, p.150)

Porm neste trabalho iremos tratar o seis sigma como uma metodologia. O seis sigma se baseia no DMAIC que nada mais do que o mtodo de implementao do seis sigma, que significa, Define, Mensure, Analyse, Improve e Control, em portugus definir, medir, analisar, melhorar e controlar, e todas estas etapas sero descritas no decorrer do trabalho.

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1.5. METODOLOGIA

Este trabalho apresenta a filosofia seis sigma, mostra trs exemplos de aplicao e diferencia cada um destes exemplos, identificando as semelhanas e as diferenas entre eles. So apresentadas as caractersticas das empresas que implementam esta metodologia, as qualidades que so necessrias aos homens que trabalham com ela, cada uma das fases, as ferramentas utilizadas em cada uma delas, sem mostrar detalhadamente cada ferramenta, mas dando uma idia bsica sobre todas, e por fim so apresentados trs exemplos de aplicao em empresas de ramo de atuao diferentes. O primeiro exemplo passa em uma empresa prestadora de servio que dever ter seu nome mantido em sigilo. O segundo se passa em uma agncia da caixa econmica federal e por fim o ltimo se passa na Alston, mostrando sua aplicao em uma empresa de manufatura. Neste estudo de caso estudada cada uma das fazes do DMAIC, descrevendo as ferramentas utilizadas, as concluses de cada fase e por fim uma concluso geral.

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CAPITULO 2

FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

2.1 ENTENDENDO O QUE SIGMA

representar o desvio padro.Isso nada mais do que a variao que um conjunto de dados sofre. Geralmente as letras gregas so representativas de parmetros no conhecidos, e exatamente isso que acontece com o sigma, porm ele estimado atravs de uma amostra calculando-se o desvio padro desta, sem esquecer que est amostra deve ser significativa e no tendenciosa. Para fins prticos o desvio padro quantifica a variabilidade existente em um processo ou caracterstica. Para calcular o sigma utilizamos a seguinte frmula:

FIGURA 2.1 CLCULO DO DESVIO PADRO

Onde S o desvio padro, Xi a medida obtida no processo, destas medidas, e N o tamanho da amostra. Esta medida ser de extrema importncia no decorrer do trabalho.

Sigma uma letra grega,

, usada na estatstica e na matemtica para

a mdia

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2.2.

OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES

Um dos conceitos mais importantes que se deve ter neste estudo o de defeito. Segundo o professor Alberto W. Ramos, no seu curso online do www.catho.com.br, defeito qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir sua mxima produtividade. Mesmo que um processo no possua defeitos, mas existir uma maneira de aumentar a produtividade deste, o seis sigma considera que existe um defeito. Outro conceito importante o de cliente externo e interno. Os internos so aqueles de dentro da empresa, e os externos so os consumidores finais. A metodologia seis sigma trata os dois da mesma maneira, pois se devem atender todos os consumidores de seus servios com qualidade alta, ou seja, zero defeitos. Porm o conceito mais importante so os chamados critical to quality, caractersticas crticas da qualidade (CTQs), que so as exigncias mais importantes para o clientes, e essas so exatamente as caractersticas que devem ser observadas com mais carinho nesta metodologia.

2.3.

QUEM EMBARCA NO SEIS SIGMA

Devido ao mundo competitivo em que as empresas esto enquadradas nos tempos atuais, a metodologia seis sigma se torna de extrema importncia, isso porque alm dela ser uma medida de qualidade, ela uma medida de excelncia, pois ela significa que uma organizao oferece servios e produtos de primeira qualidade, praticamente isenta de defeitos. Sabe-se que o objetivo de qualquer empresa obter lucros e explorar a mais valia, mesmo que isso seja incoerente aos olhos de quem pensa de uma maneira mais humanitria, ou seja, que ache que esse acmulo de riqueza no deve ser feito a qualquer custo. Com base neste objetivo, a implementao desta metodologia gerar lucros em muito pouco tempo, pois se aumenta a performance do processo, minimizando custo atravs da reduo ou eliminao da variabilidade. Implementar

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o seis sigma cria em uma organizao a cultura interna de indivduos preocupados com a qualidade e educados para uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e controle de processo. Geralmente um processo de implementao do seis sigma demora seis meses s no treinamento das pessoas, e requerem muitos recursos, mas o retorno deste investimento garantido e vem geralmente em apenas seis meses aps o treinamento, isso porque reduz o nmero de defeitos drasticamente e isso faz com que o tempo que era gasto com a correo de defeitos, em torno de 30% de acordo com Perez-Wilson (2000), passe a ser gasto com produo ou outros servios, o que alm de diminuir custo aumenta os lucros. Um exemplo disso a Catterpillar Brasil que, segundo Sturion (2003), gastou cerca de 30 milhes de dlares para implementar o Seis Sigma, globalmente, mas os benefcios do primeiro ano j superaram esses gastos. Uma coisa importante de salientar que mesmo que uma empresa parea fazer tudo direito ela pode precisar do Seis Sigma, pois s vezes se faz as coisas certa de maneira errada, ou seja, o processo pode ainda ser otimizado. O Seis Sigma ainda pode ajudar estas empresas a se adequarem as alguns requisitos da norma ISO 9001:2000, pois fornece embasamento a todos os quesitos da qualidade, como foco no cliente, liderana, envolvimento das pessoas, melhoria contnua, etc. Mas quais empresas necessitam mais do Seis Sigma? Existem dois tipos de empresa, as bem sucedidas e as mal sucedidas. As mal sucedidas so aquelas que possuem baixa qualidade e est perdendo mercado e as bens sucedidas so organizaes prosperas, lderes, de qualidade alta e essas so as que mais necessitam desta metodologia, pois, segundo Perez-Wilson (2000), no mercado moderno ser competitivo no suficiente; a organizao que vai bem deve esforar-se para se superar atravs de melhorias e inovaes, visando tornar-se o padro pelo qual as outras organizaes se guiaro.

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Para uma empresa avaliar se ela est necessitando implementar o Seis Sigma, ela precisa avaliar os seguintes tens: Perda de mercado; Gastos exagerados; Grandes perdas provenientes de devolues; Faturas no pagas no prazo; Peas erradas vindas do fornecedor; Informaes internas erradas; Previses no confiveis; Oramentos superfaturados; Problemas retornando constantemente; Projetos de difcil execuo; Alta taxa de sucata; Reparos aceitos como normal. Se a empresa se enquadrar em qualquer um destes requisitos ela ganharia muito com a implementao da metodologia.

2.4.

OS SOLDADOS DO SEIS SIGMA

Deve-se salientar a importncia de implementar o Seis Sigma de cima para baixo, mas o que isso quer dizer? Significa que o processo deve iniciar-se com a alta administrao da empresa, descendo degrau por degrau at o se disseminar por toda a empresa. Os soldados do seis sigma recebem a denominao de Master black Belt, black Belts, Green Belts, Yellow Belts, White Belts. Fora esse, ainda podemos citar o executivo lder e os campees. Esse tipo de graduao o mesmo utilizado nas artes marciais, e foram escolhidos pela Motorola para salientar as qualidades de um especialista.

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FIGURA 2.2. Os guerreiros do seis sigam, do Green Belt at o alto executivo, passando respectivamente pelo Black Belt, Master Black Belt e o campeo. (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003)

Chamamos de Yellow Belt e White Belt os funcionrios da empresa no ligados diretamente com o processo Seis Sigma, mas que possuem uma importncia grande, pois eles so os responsveis pelo trabalho sair com qualidade. Os Green Belts, dedicam de 15 a 20% de seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas dirias executar o Seis Sigma. Auxiliam os Black Belts na execuo de suas tarefas coletando dados, e liderando projetos menos complexos. Recebem um treinamento mais simples que os dos Black Belts. Os Black Belts, lideram equipes, aplicam os projetos especficos s ferramentas e os conhecimentos de tcnica estatstica e de soluo de problemas, conhecimentos obtidos atravs de um treinamento intenso. Eles se dedicam em tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. Devem se reportar aos Master Black Belts, ou aos campees. Os Master Black Belts, ajudam os campees a escolherem novos projetos de melhoria, e ajudam no treinamento de novos soldados. Sua liderana deve ser mais tcnica que gerencial. Dedicam-se em tempo integral ao projeto Seis Sigma e recebem treinamento intensivo para a soluo de problemas complexos. So responsveis pelo treinamento e instrues aos Green e black Belts. Os campees tm a liderana administrativa dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Alm disso, do suporte aos outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com solues nos problemas chaves do projeto. Propiciam desenvolvimento s equipes multifuncionais nos projetos e do as diretrizes gerenciais para as equipes.

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Por fim o executivo lder o responsvel pela implantao do Seis Sigma. responsvel por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. Entre elas tomar decises de qual metodologia ou estratgia adotar e a seleo de pessoas chaves que serviro como facilitadores. As principais qualidades que essas pessoas devem ter so saber trabalhar sob presso, habilidade para trabalho em equipe, iniciativa, entusiasmo, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicao, desejo de adquirir novos conhecimentos e facilidade de aprendizagem.

2.5.

A DIFERENA ENTRE A QUALIDADE TOTAL E O SEIS SIGMA

superimportante diferenciar uma coisa da outra, pois o Seis Sigma vai alem da qualidade total, como verificamos no quadro abaixo.

Processo convencional
Um processo que gera 99%de produtos bons 20.000 itens perdidos por hora pelo correio 15 minutos por dia de gua no potvel 5.000 cirurgias erradas por semana 200.000 receitas de remdio erradas por ano

Processo Classe Mundial

Um processo Seis Sigma 7 itens perdidos por hora pelo correio 1 minuto de gua no potvel 2 cirurgias incorretas por semana 68 receitas de remdio erradas por ano

Quadro 2.1.Diferena entre um processo convencional e um baseado na metodologia seis sigma. (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003)

comum as pessoas confundirem a qualidade total com o Seis Sigma, mas como podemos observar no quadro 2.1. existem muitas diferenas entre os dois processos. Porm a metodologia Seis Sigma no criou nada de novo ou diferente, apenas utilizou-se de metodologias anteriores como a qualidade total, garantia da qualidade, gerenciamento de processos, etc, e juntaram tudo isso com uma metodologia coerente e muito lgica.

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Os erros verificados no passado e corrigidos foram: Enfatizar somente a qualidade sem levar em considerao a estratgia da empresa. Formao de especialistas da qualidade sem viso de sistemas ou habilidade na anlise para tomada de deciso. Falta de mensurao de resultados em termos de ganhos monetrios. Falta de criao de infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Enfatizar requisitos mnimos de aceitao do produto ao invs de melhoria contnua. Trabalho de muitos projetos ao mesmo tempo. Hbito de gerenciamento de uma organizao funcional. Falta de treinamento ou pessoas com experincia. Falta de mtrica para processos com impacto no cliente. Ausncia de sistemas financeiros ou de informao integrada. Melhorias locais sem viso do impacto no todo. Portanto podemos ver que o Seis Sigma parecido com tudo que j existia, porm tentou dar importncia a coisas que no eram vistas antigamente para que assim conseguisse melhorar ainda mais a qualidade e isso foi atingido com a abordagem totalmente nova que se d ao problema.

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2.6.

AS FASES DA IMPLEMENTAO

A implementao do Seis Sigma como j foi dito anteriormente feita de cima para baixo e geralmente segue o seguinte fluxograma:

Alinhamento corporativo

Seleo de Projetos

Execuo (DMAIC)

Anlise dos resultados

FIGURA 2.3. Fluxograma de implementao do seis sigma (Fonte: Sturion, www.qualitypoint.com.br, 2003).

A implementao do seis sigma comea com o alinhamento corporativo, ou seja, com a preparao para operar dentro da filosofia Seis Sigma. Isso significa que a alta gerncia deve ter um posicionamento firme de forma a compreender quais as estratgias corporativas, os processo e a interao de ambos. Aps isso partimos para a seleo dos projetos que uma etapa muito importante, pois a metodologia esta voltada para os resultados e os projetos devem ser selecionados com base nos seu impacto junto as estratgias da empresa, para essa fase devemos fazer questionamentos nos seguintes critrios: Processo Viabilidade ( executvel?) Impacto mensurvel Potencial para melhoria Apoio dos recursos dentro da organizao Interaes do projeto Explicao do porque fazer o projeto

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Os processos selecionados, portanto, devero ter impacto sobre um CTQ, ter alta probabilidade de sucesso, ser concludo em um tempo inferior a seis meses, ser de tamanha adequado e de escopo gerencivel, estar relacionado com atividade dirias de pessoal que compe a equipe, gerar impacto financeiro e ter defeito facilmente identificvel e mensurvel. Para achar bons processos voc deve prestar muita ateno, pois eles podem parecer perfeitos, mas possurem defeitos como retrabalhos, reprocessos, etc. Deve tambm fazer levantamentos se existe necessidade de esforos extras. Processos de altos volumes que qualquer economia ter uma repercusso grande e processos gargalos tambm merecem uma observao especial. Porm deve-se fugir de projetos com objetivos vagos, muitos objetivos juntos, falhas nos processos de medio, resultados no ligados a parte financeira e necessidade de utilizao excessiva de recursos que possam inviabilizar o projeto. Por fim vem a aplicao do ciclo DMAIC, (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Explicaremos melhor esse ciclo mais adiante. E por fim devemos dar um feedback pra podermos selecionar sempre projetos certos. Uma coisa que sempre deve ser feita a anlise dos resultados para sabermos onde se esta conseguindo chegar.

2.6.1. O CICLO DMAIC

O ciclo DMAIC o corao da metodologia Seis Sigma, ele lembra muito o ciclo PDCA, Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir), porm tem suas peculiaridades.

2.6.1.1.

A FASE DEFINIR

A fase definir composta por trs etapas: Identificar CTQs (Caracterstica crtica da Qualidade) do Projeto Desenvolver Escopo de Atuao da Equipe Definir Mapa do Processo

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Para se identificar os CTQs do projeto necessrio conhecer o cliente muito bem, e para isso mostraremos como conhecer o cliente. Os clientes estratgicos da empresa so aqueles com os quais a empresa quer estreitar o relacionamento, ou seja, so os clientes preferenciais ou aqueles responsveis por parcelas importantes do negcio. Para selecionar estes clientes utiliza-se a tcnica baseada nos 5Ws e 1 H. Essa tcnica seria perguntar o seguinte: Who (quem), What (O que), When (Quando), Where (Onde), Why (Porque) e o How (Como). Depois de fazer essas perguntas prioriza-se o segmento que esto os clientes estratgicos e valida as informaes coletadas. Depois de verificarmos o cliente temos que analisar a qualidade que queremos desenvolver. No curso online da site www.catho.com.br, o Sr. Kano, professor da Universidade de Cincias de Tquio, consultor de gesto da qualidade, marketing e estatstica, diz existe trs tipos de qualidade, a empolgante, a revelada e a esperada. A Esperada aquela qualidade na qual o cliente no sai nem satisfeito nem insatisfeito, pois o cliente recebe apenas aquilo que esperava. Esse tipo de qualidade no garante o sucesso da empresa, somente evitam o fracasso. A qualidade empolgante quando o cliente recebe uma coisa alm daquela que ele estava esperando, um exemplo disso seria brindes, descontos especiais, etc. Nessa qualidade faz a diferena e pode ser decisiva no mercado competitivo atual. J a qualidade revelada aquela que obtida atravs de pesquisas e entrevistas com o cliente. Essa a mais utilizada, pois dificilmente os clientes iro se manifestar nas outras duas, logo temos que nos focar nesta ultima para descobrir as necessidades dos clientes. As principais ferramentas utilizadas nesta pesquisa so as pesquisas globais de satisfao, pesquisa individual, reclamaes de clientes ou anlise de clientes perdidos, observao direta e grupos focais. As pesquisas globais de satisfao so aplicadas a uma grande quantidade de clientes e possui como vantagem a ampla cobertura do mercado, a identificao de tendncias e a validade estatstica devido a amostra ser significativa, porm tem como desvantagem o alto custo e no permitir detectar necessidades especficas.

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A pesquisa individual aplicada imediatamente aps a aquisio de um produto ou servio pelo cliente. As vantagens deste processo so o baixo custo, a avaliao direta pelo cliente no instante da compra, e a deteco de eventuais problemas e as desvantagens so a dependncia na habilidade do entrevistador e a pr-disposio do cliente a realizao da pesquisa. As reclamaes de clientes ou anlise de clientes perdidos aplicada quando existe algum problema no relacionamento com o mercado, e possui como vantagens o baixo custo de obteno dos dados e a oportunidade de identificar processos falhos e como desvantagens somente detectar a insatisfao e no detectar outros problemas. As observaes diretas a verificao da utilizao do produto ou servio no dia-a-dia. As vantagens deste sistema so permitir a identificao do que causa satisfao ao cliente e avaliar eventuais problemas desapercebidos. As desvantagens so a demora, o custo e a necessidade de existncia do produto no mercado j. Por fim temos os grupos focais que so pequenos grupos seletos de clientes que respondem perguntas enquanto os examinadores observam suas reaes. As vantagens so permitir detectar tendncias e necessidades especficas, e tempo de realizao curso e as desvantagens so demandar extrema habilidade do condutor e a necessidade de flexibilidade na execuo. Desta maneira podemos detectar as necessidades do cliente e verificar a deficincia dos processos. Antes de partir para a implementao da metodologia Seis Sigma necessrio definir a necessidade do cliente que ser atacada. Aps definir o CTQ do projeto devemos partir para o desenvolvimento do escopo de atuao do projeto onde sero definidas as equipes, definio das metas e desenvolver o escopo de atuao, ou seja, at onde iremos atuar. Para finalizar a fase definir devemos definir o mapa do processo. Antes de tudo devemos conceituar processo, que nada mais do que um conjunto de atividade inter-relacionadas. Todo processo pode ser representado por um fluxograma.

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Os processos que devem ser abordados pela metodologia so aqueles que possuem impacto na empresa, sendo vitais para o sucesso e relevantes para atingir a misso dos objetivos da empresa. Tambm devem ter impacto no cliente e ser interfuncionais, ou seja, envolver mais de uma funo ou departamento da empresa. Na definio do mapa do processo devemos realizar as seguintes operaes: Definir Processo; Ligar Cliente ao seu Processo; Mapear Processo do Negcio; Verificar Mapa do Processo; Obter aprovao dos principais executivos do negcio. Concluindo, a fase definir pode ser resumida nos seguintes objetivos: Identificar o processo ou produto a ser melhorado. Identificar clientes e traduzir suas necessidades em CTQs. Desenvolver escopo de atuao da equipe. Declarao do problema/meta, escopo do projeto, papis da equipe e marcos

Desenvolver mapa geral do processo. Obter aprovao formal do projeto.

Aps serem concludas todas essas etapas passamos a fase medir.

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2.6.1.2. A FASE MEDIR

Na fase de medio ser selecionada a caracterstica CTQ que ser estudada, definem-se os padres de desempenho e estabelecem-se dados, plano de coleta, validao do sistema de medio e coleta de dados, ou seja, iremos verificar se o sistema de dados existente oferece dados e informaes confiveis, alem de determinar a capacidade do processo no atendimento as CTQs do cliente. O fluxograma desta fase o seguinte:

FIGURA 2.4. Fluxograma da fase medir (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

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Um processo a combinao de 6 Ms como na figura abaixo:

FIGURA 2.5.- Os seis Ms que configuram um processo (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Este processo ainda pode ser caracterizado pelo diagrama FEPSC (Fornecedor, entradas, processos, sadas e cliente), como mostra a figura abaixo:

FIGURA 2.6. Diagrama FEPSC (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

As medies de qualquer processo so feitas nas sada, ou seja, nos produtos ou servios que sero entregues aos clientes e desta maneira identifica-se a quantidades de vezes que no so atendidas as necessidades do cliente mostrando onde esta o fraco desempenho dos processos da empresa. Para se trabalhar com os dados utilizam-se histogramas e os conceitos de LSE (limite superior de especificao) e LIE (limite inferior de especificao).

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Um histograma de uma distribuio normal tende a ter uma concentrao maior no centro e menor nas pontas, por isso o histograma pode ser representado pela curva de Gauss, como na figura abaixo:

FIGURA 2.7. Histograma e curva de Gauss.

Os histogramas so utilizados para responder questes importantes como em que faixa de variao se situam os valores das sadas do processo? H um valor que se repete com mais frequncia do que os outros? possvel atender as necessidades do cliente (LSE, LIE)? Existem dados estranhos nos conjuntos dos valores? Existe alguma outra informao importante nestes dados? Respondendo a estas perguntas podemos comear a destrinchar o processo. Para saber se os dados que esto sendo coletados so significativo devemos realizar uma anlise do sistema de medio. Para saber se um sistema de medio adequado ou no devemos verificar algumas caractersticas como exatido e preciso. Na figura 2.8. temos uma idia do que significa cada uma dessas caractersticas.

FIGURA 2.8. Exemplo de exatido e preciso.

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Se os resultados obtidos ao medir-se um mesmo item mais de uma vez forem prximos entre si, dizemos que o sistema de medio repetitivo, porm se as mdias obtidas por diferentes analistas ou instrumentos forem prximas entre si dizemos que o sistema reprodutivo. Bons sistemas de medies devem ser repetitivos e reprodutivos. Outro fator importante na fase medir determinar a capacidade do processo. Para se determinar capacidade do processo ns voltamos ao histograma e aos limites de controle. Se montarmos um histograma da tabela abaixo poderemos observar como funciona a tcnica:

TABELA 2.1. Dados de um processo (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Atravs da tabela 2.1. chegamos ao seguinte histograma:

FIGURA 2.9. Histograma da tabela 2.2.

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As linhas azuis no grfico acima mostram os limites de controle, definidos como 150 e 180, e podemos verificar que o processo no capaz de atender as necessidades do cliente devido ao grande nmero de dados que so superiores ao limite aceitvel. Isso acontece, pois o processo no esta centrado na mdia ou possui muita variabilidade. Na figura abaixo temos vrios exemplos de distribuio:

FIGURA 2.10. Exemplos de distribuies (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003). Na figura notamos que existem dois grficos apenas que atendem as necessidades do cliente, os grficos que esto com o fundo mais escuro (A, E). Porm o ideal, ou seja, a distribuio que o seis sigam busca o grfico A, pois se grfico E sofrer qualquer variao ele passar a no atender as necessidades do cliente, coisa que no acontece no grfico A.

FIGURA 2.11. Histograma de um processo Seis Sigma (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

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Se um processo conseguisse atingir uma distribuio semelhante ao da figura 2.11. ele teria apenas duas peas defeituosas em um bilho de itens, ou seja 0,002 PPM (Parte Por Milho), o que seria praticamente zero defeito. Porm nenhum processo consegue tal faanha, pois se considera uma variao de 1,5 normal e isso acaba gerando 3,4 PPM. Porm este aumento dificilmente seria percebido, pois seriam necessrias a aquisio de 1.000.000 de itens para perceb-las, por isso se diz que um processo seis sigma gera 3,4 PPM. Se pensarmos apenas deste modo, iremos concluir que podemos aplicar a tcnica apenas em processos, porm utilizando algumas tcnicas diferente podemos gerar o calculo do PPM para processos administrativos ou servios prestados. Para isso utilizamos as seguintes frmulas para fazer o clculo:

FIGURA 2.12. Formular para processos administrativos (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Desta maneira chegamos ao DPMO, que nada mais do que o PPM. Neste caso os produtos so classificados como bons ou rins, ou ainda por contagem de defeitos ou erros. Entrando com os valores nas formulas conseguimos chegar ao DPMO. Sendo que o nmero de oportunidade obtido multiplicando a quantidade total da amostra pelo nmero de possveis defeitos, ou seja, por exemplo, se um processo possui 5 possibilidades de defeitos e temos uma amostra de 20 peas o nmero de oportunidade seria 100.

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Sabendo o DPMO chegamos ao sigma do processo utilizando a tabela simplificada abaixo.

TABELA 2.2. Calculo do PPM a partir da capacidade e da descentralizao.

Assim chegamos se o processo administrativo capaz ou no. Se observarmos o fluxograma da figura 2.4. nota-se que se um processo considerado no capaz, logo se parti para o prximo passo que seria fazer um mapa detalhado do processo, porm isso j foi feito, logo a prxima etapa seria criar um diagrama de causa e efeito, que tambm conhecido como espinha de peixe. Para construir este diagrama voltamos histria do 6Ms que alteram o processo, pois eles so os galhos do diagrama. Esse diagrama ajuda a apontar as possveis falhas do processo. Abaixo temos um exemplo do diagrama.

FIGURA 2.13. Diagrama de causa e efeito.

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Para chegar confeco deste diagrama deve-se fazer uma chuva de idias, deixando elas flurem naturalmente, sem criticar ningum, pois assim dificilmente algum detalhe ir fugir. Mas o que fazer com este diagrama? Atravs deste diagrama podemos ver quais so as entradas (Xs) que afetam os CTQs, ou sadas (Y). Sabendo disso montamos uma matriz de causa e efeito como a figura a seguir.

FIGURA 2.14. Matriz causa efeito. Para confeccionar esta matriz devemos atribuir pesos de 0 a 10 para cada sada Y. Depois atribumos o peso dado para cada entrada X nestas sadas. O total obtido multiplicando o fator da sada pelo peso e somando todos os valores obtidos para cada sada. Com isso montamos o diagrama de Pareto abaixo e poderemos ver as caractersticas que mais afetam a qualidade.

FIGURA 2.15. Diagrama de Pareto (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Desta maneira termina-se a fase medio e passamos a fase de anlise.

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2.6.1.3. A FASE ANALISAR

nesta fase que coletamos dados de maneira a permitir chegar concluso de qual a causa dos problemas que deve ser atacada prioritariamente. Nesta fase as sadas do processo sero avaliadas. Todos os processos com capacidade sigma inferior a seis sigmas precisaram ser aprimorados. O primeiro passo para esta fase a construo de um FMEA, ou Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do modo e efeito da falha). O FMEA tem como objetivo identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais, priorizar a gravidade das falhas, identificar aes para minimizar falhas e documentar a evoluo do processo. Antes de mostrar como se constri o FMEA devem-se fixar alguns conceitos: Falha qualquer no conformidade observada no produto. Modo a no conformidade que o cliente percebe. A Causa o motivo fundamental da falha e o efeito a conseqncia da falha para o cliente. Abaixo temos um exemplo de FMEA.

FIGURA 2.16. Exemplo de FMEA (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

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Neste FMEA SEV significa severidade e deve-se atribuir um valor de 0 a 10 para ele, sendo 10 o mais severo. OCO significa ocorrncia e tambm se adota valores de 0 a 10 para ele, sendo 10 o que ocorre mais vezes. Por fim DET significa deteco, ou seja, a facilidade com que se detecta o defeito, e tambm adotamos um valor de 0 a 10, sendo 10 o de mais difcil deteco. Desta maneira achamos o valor do RPN ou risco, que nada mais do que a multiplicao dos outros trs valores. Quando o valor de RPN ultrapassa um certo valor estabelecido pela empresa ele se torna crtico e passa a merecer uma anlise mais detalhada. Aps a coleta de dados e da confeco do FMEA, partimos para a anlise dos dados propriamente dita. Para isso so utilizadas algumas ferramentas, so elas: BOXPLOT. Esta ferramenta ideal para comparao de pequena

quantidade de dados, menos de 30 ou quando se suspeita de dados suspeitos.

FIGURA 2.17. Exemplo de BOXPLOT (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Histograma. Esta ferramenta j foi exemplificada e explicada

anteriormente. Mesma funo do BOXPLOR, porm para uma quantidade maior que 30 dados.

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Diagrama de Disperso. indicado para verificar uma tendncia de

variao conjunta entre duas ou mais variveis.

FIGURA 2.18. Exemplo de diagrama de disperso (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Grfico Linear. Ele permite avaliar o desempenho do processo ao longo

do tempo. o mais frequente utilizado na rea de vendas ou de produo.

FIGURA 2.19. Exemplo de grfico linear (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Diagrama de Pareto. tambm conhecido como curva ABC e j foi

passado anteriormente uma idia de como ele funciona. Ele utilizado para priorizar problemas mais importantes. No diagrama os erros so colocados em ordem decrescente. Um exemplo dele j foi dado na figura 2.15.

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Essas ferramentas apresentadas so simples, para uma anlise mais profunda recomendado um teste de hiptese. Os testes de hiptese podem provar se determinada entrada X influencia as sadas Y. Para isso montamos duas hipteses: H0: Y no influenciado por X1 H1: Y influenciado por X1 Sempre devemos colocar no H1 a hiptese que se deseja provar. Este teste feito analisando o desvio padro e a mdia, calculando atravs destes valores e comparando o valor obtido com um valor tabelado e isso nos indicar se devemos aceitar ou rejeitar a hiptese. Porm nesta analise pode ocorrer erros devido impreciso, como o exemplo a seguir.

FIGURA 2.20. Exemplo de um teste de hiptese (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Alm de todas estas analise ainda devemos observar os processos em sua produtividade. Para aumentar produtividade devemos reduzir os tempos de processo, reduzir itens no conformes e/ou reduzir os custos das entradas.

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Para que um processo se torne mais simples, eliminando controles excessivos e ineficincias, devemos aplicar os seguintes passos: Fazer uma lista completa de todas as etapas. Classificar as etapas em adiciona ou no adiciona valor. As que no

adicionam valor ao cliente so passveis de serem eliminadas. Medir o tempo de cada etapa algumas vezes. Calcular o tempo mdio e o desvio padro baseando-se nas vrias

medies feitas. A etapa que tiver o maior tempo mdio possivelmente h que possui

maior oportunidade de reduo, ou seja, por onde se deve comear. Atacar tambm as etapas com desvio padro elevado. Calcular o tempo total do ciclo, e depois o tempo mnimo terico, ou

seja, o ciclo total sem as etapas que no agregam valor. Identificar as ineficincias que contribuem para aumentar o tempo. Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa, combinar duas ou mais

etapas, mudar a seqncia, automatizar, mecanizar, etc. Para melhorar o processo Goldratt desenvolveu um conceito chamado teoria das restries. Este conceito diz que para melhorar um processo preciso analisar suas restries. O primeiro passo da teoria identificar as restries. O segundo subordinar todas as decises tomadas a restrio. A prxima etapa trabalhar na etapa mais lenta at ela deixar de ser a restrio e ento iniciar o ciclo novamente. Esse processo vai melhorando o processo gradativamente. Ainda dentro de aumento de produtividade pode-se identificar um conjunto de tcnica desenvolvida no Japo chamada Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produo. Essas tcnicas possibilitam maior agilidade e menor tempo de ciclo. As tcnicas so: Just-in-time / Kanban Manufatura Celular Troca Rpida de Ferramente Poka Yoke.

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Auxiliam no aumento da produtividade as trs primeiras e a ltima auxilia no controle. O Just In time uma maneira de produzir onde os pedidos puxam a produo, facilitando o processo produtivo e evitando erros de previso. A manufatura celular faz com que a empresa funcione como uma linha de montagem o que melhora o processo produtivo. Por fim a troca rpida de ferramenta tambm auxilia na diminuio dos tempos inativos ou improdutivos, o que diminui o tempo total do ciclo, aumentando a produtividade. Aps todas essas analises, de processo e das entradas passa-se a prxima etapa do processo DMAIC, a fase de melhoria.

2.6.1.4.

A FASE MELHORAR

Como j identificamos as entradas que impactam nas sadas, existe duas coisas que podem ser feitas, confirmar se as entradas identificadas realmente afetam as sadas e implantar as aes de melhoria do processo.

FIGURA 2.21. Fluxograma da fase melhorar (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

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As principais ferramentas de melhoria so as seguintes:

FIGURA 2.22.- Ferramentas de melhoria (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

O delineamento de experimento um conjunto de testes manipulados que possibilitam determinar claramente as entradas que alteram significativamente as sadas. Este mtodo possibilita agir apenas nas entradas vitais. Para facilitar a anlise comum a construo de grficos como o exemplo abaixo.

FIGURA 2.23.- Grfico de delineamento de experimento (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003). Nesta figura conseguimos observar que o computador no implica em erros, pois a variao foi baixa, porm o funcionrio uma entrada que altera a sada, pois a variao foi grande. Um grfico de interao entre os dois aspectos tambm interessante, pois auxilia na tomada de deciso.

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FIGURA 2.24.- Grfico da interao entre os dois fatores (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003). Nota-se neste grfico que as concluses tiradas anteriormente estavam certas. A simulao de processos seria a simulao do processo atravs de softwares ou modelos reduzidos para sabermos se as melhorias iro impactar em ganhos. Benchmarking nada mais do que a busca de onde est o melhor processo, observ-lo e tentar implementar o que tem de bom nestes processos ao seu. Ele segue as seguintes etapas.

FIGURA 2.25.- Etapas do Benchmarking (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

No planejamento busca-se identificar quais so as empresas que possuem os melhores processos. Na analise compara-se os dados coletados junto aos Benchmarks com os dados internos. Na integrao os resultados so comunicados por escrito para ficar registrado e em seguida so estabelecidas as metas para que as divergncias diminuam. O reprojeto do processo a reestruturao de um processo, ou seja, propor algo diferente do que existe. Para fazer esta nova proposta de concepo do

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processo preciso deixar a mente livre, sem barreiras para que assim o pensamento criativo possa fluir livremente. Por fim o plano de ao que o planejamento da implementao das aes de melhorias para que elas no interfiram no processo atual. Ele propiciara que as mudanas necessrias sejam implementadas em tempo hbil. A figura a seguir exemplifica um plano de ao.

FIGURA 2.26.- Exemplo de um plano de ao.

Aps as melhorias terem sido feitas, precisamos verificar se ocorreu um ganho de melhoria, e fazemos isso recalculando a capacidade do processo. Se chegarmos a uma melhoria da capacidade podemos ir para a ltima fase que seria o controle.

2.6.1.5.

A FASE CONTROLAR

Nesta fase sero desenvolvidos dispositivos de controle que garantam que as entradas melhoradas anteriormente sempre saiam atendendo os CTQs dos clientes. Temos dois tipos de empresas, as empresas serrote e as empresas escada. As empresas serrotes so empresas que implementam melhorias, porm essas melhorias so perdidas no decorrer do tempo e por isso ela no evoluir. J as empresas escada so aquelas que mantm seus nveis de qualidade e conseguem sempre melhorar. Toda empresa deveria ser uma empresa escada, e isso que a metodologia Seis Sigma prega.

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Os dispositivos de controle devem seguir o seguinte fluxograma.

FIGURA 2.27.- Fluxograma de um sistema de controle (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003). Verifica-se neste fluxograma que agimos nas sadas para melhorar as entradas. Devemos tambm nesta etapa padronizar o processo e para isso utilizando aquela mesma tcnica explicada anteriormente do 5 W e 1 H, pois assim saberemos quem ser o responsvel pela execuo e registro, quais atividade sero padronizadas, onde sero executadas, quando sero executadas, por que sero executadas e como sero executadas. As etapas de padronizao do processo so as seguintes: Passo1: Revisar o mapa. Passo 2: redigir um documento que fixe as responsabilidades e detalha as formas de execuo das atividade. Passo 3: Criar um plano de controle que determina que entradas so vitais, e como sero controladas. Passo 4: Treinar os envolvidos para prover a capacitao necessria. Passo 5: Acompanhar o desenvolvimento do processo de forma peridica e contnua. Outra tcnica utilizada no controle so os Poka Yoke. Eles so dispositivos utilizados para evitar falhas ou erros em processos. Os Poka Yoke so utilizados para prevenir erros humanos inadvertidos, ou seja, aqueles que ocorrem pela falta de ateno, distrao ou fadiga. O controle estatstico do processo (CEP) outro exemplo de ferramenta de controle. Essa ferramenta visa controlar as caractersticas especiais dentro de um grfico de controle como o exemplo a seguir.

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FIGURA 2.28.- Exemplo de grfico de controle (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Para se calcular os LSC (Limite superior de controle) ou LSE e o LIC (Limite inferior de controle) ou LIE utilizamos as seguintes formulas. LSE = +3

LIE = -3

Desta forma chegamos ao fim da fase de controle e do ciclo DMAIC.

2.7.

CARACTERSTICA PARA O SUCESSO DO SEIS SIGMA

Para o Seis Sigma ser implementado com sucesso devemos nos ater nos seguintes valores: Selecionar os projetos certos; Selecionar as pessoas certas, Empregar as ferramentas e o mapa corretamente.

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Ainda deveremos seguir as seguintes etapas:

FIGURA 2.29.- Fluxograma da implementao do Seis Sigma (Fonte: curso online, www.catho.com.br, 2003).

Se todos estes passos forem feitos cuidadosamente as chances desta metodologia dar certo muito grande, porm no se pode deixar de lado nenhuma fase.

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CAPITULO 3

EXEMPLOS DE APLICAO

3.1.

APLICAO EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

3.1.1. APRESENTAO DO PROBLEMA PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

A empresa em questo uma prestadora de servio, ou seja, realiza servios para outras empresas. Por se tratar de uma empresa multinacional possui segmentos no mundo todo. Verificou-se que estava existindo um acrscimo no tempo estimado para a concluso de um servio, e isso estava gerando custos elevados e diminuindo a produtividade. Desta maneira verificou-se claramente a oportunidade de adotar a metodologia neste setor da empresa.

3.1.2. RESTRIES PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO Este estudo de caso visa mostrar os passos da implementao da metodologia, dando mais importncia para este quesito do que para a utilizao das ferramentas estatsticas. Lembramos que atingir o 6 sigma um processo demorado, portanto o que ser demonstrado aqui no chegar ao seis sigma, mas haver um aumento significativo na qualidade. Para chegar ao Seis Sigma metodologia dever ser aplicada mais vezes.

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3.1.3. O CICLO DMAIC PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

3.1.3.1.

DEFINIR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

O primeiro passo desta fase seria mostrar claramente o problema, que : No existe hoje em dia uma boa mensurao do tempo que ser gasto com trabalhos de campo e isso causa ineficincia e gastos excessivos. Foi observado que 31% dos servios de campo ultrapassam o tempo estimado (LSC) em 25%, isso representa 310.960 DPMO. O Start do processo ser diminuir em 50% o nmero de servios de campo que ultrapassam em 25% o LSC. Outro passo importante determinar os clientes internos e externos, e o CTQ do projeto. Os clientes internos sero todos os servios internos e os clientes externos sero as empresas que contrataram o servio. O CTQ de projeto ser a produtividade das equipes de campo. Reduzir o nmero de pesquisas de campo que ultrapassem em 25% o LSC. Outra etapa da fase definio o escopo do projeto que detalhado na tabela a seguir.

TABELA 3.1. Escopo do projeto.

Tambm foi feita a definio da equipe nesta etapa, porm isso no importante neste trabalho, porm valido lembrar e importncia de se reunir pessoas de qualidade para que o processo seja bem sucedido.

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3.1.3.2.

MEDIR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

Nesta etapa determinou-se a capacidade do processo atual, definiu-se qual entrada ser a caracterstica a ser estudada, etc. Desta maneira pode-se conceituar algumas caractersticas deste processo. A unidade ser a previso de tempo que ser gasto no trabalho de campo, por exemplo. A oportunidade est exatamente nisso, realizar uma melhor previso para diminuir as perdas, pois se estimava um tempo, gerava-se um custo, vendia o produto ao cliente com aquela previso e quando se extrapola esta estimativa passase a trabalhar de graa. O defeito todo servio de campo que exceder em 25% a previso feita. O processo segue o seguinte fluxograma:

FIGURA 3.1.- Fluxograma do processo

Foram coletados dados durante sete meses e chegou-se a uma amostra de 1907. Verificou-se que todos processos que apresentaram defeitos possuam causas semelhantes.

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Notou-se tambm que a amostra no seguia uma distribuio normal, e que deveria ser estudado porque desta variao. A figura 3.2. mostra como est o processo.

Figura 3.2.- Distribuio encontrada.

Verificou-se ento como est o processo atualmente e a meta a ser atingida.

Tabela 3.2. Processo hoje e a meta a ser atingida.

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3.1.3.3.

ANALISAR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

Atravs de estudos estatsticos realizados no software minitab, chegou-se concluso que os principais problemas de atraso seriam na primeira visita e quando a equipe formada por pessoas de um pas ou regies diferente. Isso acontece, pois na primeira visita necessrio perder mais tempo observando os problemas, o que no iria acontecer nas prximas visitas; e as equipes formadas pelos chamados overseas estendem seu tempo, pois eles nunca se dedicam a apenas um projeto, isso acontece porque quando eles prestam um servio eles aproveitam para fazer mais de uma visita para solucionar todos os problemas em apenas uma viagem e isso acaba fazendo que o tempo estoure. Uma causa comum para ambos seria no saber o tempo estimado pelo setor de custo para realizar seu servio. Verificou-se tambm que as equipes formadas por pessoas da mesma regio no excediam o tempo estimado. O teste de hiptese realizado com o auxilio do software Minitab fornece o seguinte resultado:

Quadro 3.1.- Teste de hiptese.

A hiptese H0V seria que as os fatores listados na primeira coluna no afetam no aumento do tempo de campo. Se o valor for zero rejeitamos a hiptese. Outras caractersticas deste estudo e as telas de resposta do programa seguem em anexo. Para chegar a concluso j descrita foram feitos dois diagramas de causa e efeito, um para cada parmetro (Overseas e Primeira Visita).

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FIGURA 3.3.- Diagrama Causa e Efeito para Overseas

Mtodo Mquinas

Material

A mesma equipe realiza todas as visitas. Maior tempo de preparao

Por que ostemposestimados so excedidos quando realizamosa primeira inspeo ?

Falta de experincia. No entendimentodo cliente No feito um Benchmark Causas razes potenciais:

Medio

Meio Ambiente

No conhecimento da estmativa realizada e falta de um histrico

Mo de Obra

FIGURA 3.4.- Diagrama Cause e Efeito para a primeira visita. Desta maneira j temos as entradas que devem ser estudadas que so as previses de tempo dos servios de campo realizadas pelos overseas e as pesquisas de campo que so realizadas pela primeira vez.

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3.1.3.4.

MELHORAR PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIO

O problema raiz a no informao aos pesquisadores de campo do tempo estimado, isso faz com que eles no se preocupem com o tempo para fazer o servio, apenas com a qualidade deste. A proposta de soluo seria passar a informar previso, que o departamento de custos calculou, as pessoas que iriam realizar o servio. Os riscos so calculados atravs do FMEA abaixo e nota-se que o risco de exceder a estimativa alto.

FIGURA 3.5.- FMEA

O novo processo ento ficaria o seguinte:

FIGURA 3.6.- Novo processo

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Recalculando o desempenho do processo verificamos que a meta foi excedida.

TABELA 3.3.- Calculo da capacidade atual.

3.1.3.5.

CONTROLAR

Aps verificar-se que a meta foi alcanada deve-se partir para a fase de controle de modo que a empresa no deixe esta melhoria se perder com o tempo como se fosse uma empresa serrote. Desta maneira deve-se traar um plano de controle para que se possa garantir a continuidade da melhoria. O primeiro passo definir as entradas do processo que sero controladas. Essas entradas sero as que influenciaro diretamente a qualidade do servio. A primeira delas continuar coletando dados para continuar o estudo, sempre estando ligado nas perdas decorrentes de tempo perdido. O segundo passo ser realizar um banco de dados de forma que futuras previses para a primeira visita sejam feitas com algum embasamento anterior, no ser apenas feita no achismo. A terceira ser investigar as razes de todos os estudos de campo que ultrapassarem em 15% do tempo estimado para realizao da tarefa. Como vimos anteriormente s metas foram alcanadas e ultrapassadas e o ganho que se obteve com este estudo em termos financeiros foram excelentes. Notou-se um aumento de produtividade das equipes de campo, uma vez que estes, sabendo que deveriam terminar o relatrio antes do tempo previsto, deixavam coisas menos importantes de lado, se preocupando apenas com o que era relevante e com o tempo previsto. Em termos financeiros houve uma economia de 100 dlares por hora economizada, ou seja, cada hora diminuda em um estudo de campo gerava uma economia de 100 dlares, o que muito considervel e mostrou o objetivo financeiro do estudo. Outra coisa notada que este estudo no est concludo e ainda pode ser melhorado, pois se nota que es equipes de campo ainda no esto com disponibilizando 100% de sua capacidade.

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A ltima etapa desta fase seria o fechamento do estudo com as datas nas quais foram concludas, porm isto irrelevante a este estudo.

3.1.3.6.

CONCLUSO SOBRE A APLICAO EM UMA EMPRESA DO PRESTADORA DE SERVIO

Nota-se claramente que o estudo de caso no chegou capacidade Seis Sigma, porm houve um ganho de capacidade e exatamente isso que importa, pois a metodologia no garante chegar capacidade seis sigma logo na primeira melhoria, ela prega uma melhoria continua e gradual e exatamente isso que deve acontecer neste processo. Outro fator importante observado so os ganhos financeiros, pois como foi visto anteriormente, a metodologia no deve ser empregada se no existirem ganhos financeiros e isso aconteceu neste estudo de caso de uma forma significativa. Houve tambm um ganha de produtividade das equipes de campo, pois estes passaram a trabalhar com uma meta, no ultrapassar o tempo previsto para a prestao de servio. Ainda importante salientar que se esta equipe entregar o relatrio com muita antecedncia estar sendo improdutiva, pois ficaria este resto do tempo ociosa, o que tambm geraria despesas extras, logo, esta seria uma boa perspectiva de melhoria que poderia ser implementada na prxima etapa do processo. Podemos dizer tambm que aquela distribuio no normal, pois dificilmente estima-se para menos um tempo de servio.

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3.2.

APLICAO EM UMA EMPRESA DO RAMO BANCRIO

Est aplicao ir mostrar a utilizao das ferramentas do Seis Sigma na melhoria do processo de atendimento bancrio em uma agncia da Caixa Econmica Federal. O fator analisado foi o tempo de espera na fila, onde o processo atual apresenta 90,00% de clientes que so atendidos fora das especificaes. O fluxograma proposto com a utilizao das ferramentas do Seis Sigma diminuiria a taxa de clientes atendidos fora da especificao para 43,77%. 3.2.1. CONSIDERAES SOBRE O PROBLEMA

Segundo Gianesi (1994), estudos mostram que, para o cliente, a sensao de espera mais importante em sua percepo sobre o servio que o tempo real gasto esperando. Esta Afirmao pode ser considerada uma justificativa para gerentes se preocuparem em encontrar meios de atenuar a sensao de espera do cliente. Ainda de acordo com Gianesi (1994), aspectos importantes quanto administrao de filas de clientes podem ser sumarizados: As filas so um mau sinal ao cliente e bom sinal utilizao de recursos. Deve-se analisar a fila sob a tica do cliente A espera pode ser considerada tolervel ao cliente apenas em horrios de pico. O tempo de espera deve ser razovel e aceitvel. A prioridade de atendimento deve ser justa. O cliente deve conhecer o tempo de espera com baixa incerteza. Deve-se observar com ateno as condies nas quais os clientes tero que operar. Utilizar sempre que possvel, meios para distrair o cliente enquanto espera.

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Atenuar a aleatoriedade do processo de chegada de clientes, como reservas. Mudar o nmero de servidores para reduzir o tempo de espera. Fornecer pontos de atendimento diferenciados.

3.2.2. CASO DA CAIXA ECONMICA FEDERAL A coleta de dados ocorreu na agncia da Caixa Econmica Federal de Itajub, Minas Gerais. Atravs de dados fornecidos pelo Banco Central, constata-se que a Caixa Econmica Federal est entre os 5 maiores bancos do Brasil (ativos totais), com data base em junho de 2001 (Dados consultados em http://www.bcb.gov.br, 2002). Uma caracterstica importante da Caixa Econmica Federal o fato de ser um banco social, ou seja, presta servios designados pelo governo federal populao, como pagamento de FGTS, PIS, seguro desemprego, crdito educativo, etc. Interessada em melhorar o atendimento aos seus clientes, visto que o tempo de espera na fila dentro da agncia considerada a maior reclamao pelos clientes da agncia da Caixa Econmica Federal de Itajub. Em virtude deste problema, este artigo procura mostrar como o Seis Sigma pode ser utilizado para a melhoria do atendimento bancrio. Dessa forma, a agncia permitiu a coleta de dados referente ao nmero de pessoas na fila e o tempo de espera na fila. Os dados foram coletados nos meses de novembro e dezembro de 2001. A seguir apresenta-se as cinco etapas do projeto Seis Sigma, DMAIC, realizado na agncia em estudo.

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3.2.3. APLICAO DO CICLO DMAIC AO BANCO

3.2.3.1.

A FASE DEFINIR PARA O BANCO

O Banco Central demonstra uma parcial ms a ms das reclamaes de clientes bancrios a seus bancos. Os dados consultados demonstram que a reclamao mais freqente o tempo de espera na fila. Atravs da Figura 3.7., percebe-se que a predominncia das reclamaes vem se mantendo referente ao tempo de espera na fila, que ser o CTQ (Critical To Quality) do projeto.

Figura 3.7. - Percentual das 5 reclamaes mais freqentes (Fonte: www.latec.uff.br /anais/artigos/96.pdf). A rea de maior concentrao de pessoas, segundo os dados da agncia analisada, a rea de Pagamento, onde so efetuados o pagamento de benefcios sociais, depsitos e saques e utiliza-se para isso trs caixas. Esta rea no inclui a regio de atendimento geral e os caixas eletrnicos. O fluxograma inicial da rea em questo apresentado na Figura 3.8.

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Desta maneira chegamos s fronteiras do processo que incluiria as reas da agncia que concentram maior nmero de pessoas e excluiria as regies de atendimento geral e os caixas eletrnicos. A oportunidade est na reduo na espera para ser atendido.

Figura 3.8. Processo hoje. (Fonte: www.latec.uff.br /anais/artigos/96.pdf). Depois de definidos o CTQ e o escopo do projeto Seis Sigma, procurou-se estabelecer o Limite Inferior de Especificao (LIE) e o Limite Superior de Especificao (LSE) do tempo de espera na fila. Para definio desses limites, efetuou-se uma entrevista com 120 clientes da rea envolvida no projeto para saber qual seria o limite tolervel para o cliente. Dessa forma o LSE ficou em 30 minutos e o inferior, LIE, igual a 0, pois para este quanto menor melhor. Sero possveis dois benefcios, para o cliente tem-se o aumento da sua satisfao e para a empresa, o benefcio ser a melhoria da imagem da agncia, com possvel aumento da fatia de mercado.

3.2.3.2 A FASE MEDIR PARA O BANCO Nesta fase efetuou-se a coleta dos tempos de permanncia na fila para os clientes que entravam no sistema estudado. A anlise de normalidade AndersonDarling foi realizada no software de estatstica Minitab e demonstrou que a distribuio dos dados no era normal, pois P-Value < 0,05, conforme Figura 3.9.
fig xxxxx

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Figura 3.9. Teste de normalidade de Anderson_Darling

Para o clculo do nvel sigma e do DPMO do processo, como a distribuio no normal, foi considerado que cada tempo de espera na fila acima do limite mximo especificado pelos clientes (acima de 30 minutos) um defeito. Ainda considerou-se os seguintes parmetros necessrios ao clculo do nvel sigma: Unidade: Entrada do cliente na fila, no caso tem-se 420 clientes acompanhados. Oportunidade: Uma por cliente na fila. Defeitos: Permanncia do cliente por mais de 30 minutos na fila, obteve-se 378 defeitos. Definidos estes parmetros, calcula-se o DPMO, que igual a. 900.000 (90% de defeitos), ou seja, um nvel sigma de 0,22.

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3.2.3.3 A FASE ANALISAR PARA O BANCO Um diagrama de causa e efeito foi utilizado para agrupar as informaes das potenciais causas do problema. Foi realizada uma reunio onde foram discutidas com o pessoal envolvido no processo as causas e foram colocadas no diagrama representado na Figura 3.10.

Figura 3.10. Diagrama de causa e efeito para o banco O diagrama apresenta uma pontuao, de 1 a 4, para as potenciais causas do tempo de espera na fila fora das especificaes. Para uma determinada causa de pequeno impacto ao cliente e grande esforo para sua implantao, o peso atribudo 4. De acordo com o diagrama da Figura 3.10. desenvolvido pelo grupo, a potencial causa de maior impacto ao cliente e menor esforo o baixo nmero de caixas para atendimento, logo ser este fator que dever ser melhorado.

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3.2.3.4 A FASE MELHORAR PARA O BANCO Para a fase de melhoria foi efetuada uma simulao no software de simulao computacional Promodel. Nessa simulao foi analisada a possibilidade, de acordo com os recursos disponibilizados pelo banco, de colocar 01 caixa (caixa 4) das 12:00h at o encerramento das atividades de atendimento do banco.

Figura 3.11. Fluxograma proposto Os dados gerados pela simulao do fluxograma proposto da Figura 5 foram analisados. Com os dados da simulao, obteve-se um nvel sigma de 1,66 e um DPMO de 437714 ( 43,77 % de defeitos). A Figura 3.12. apresenta a comparao entre o processo atual e o proposto.

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Figura 3.12. Comparao entre o atual e o proposto.

A figura 3.12 mostra como o sistema de atendimento evoluiu aps a implementao do sistema proposto, mostrando o novo nvel sigma e os defeitos existente.

3.2.3.5 A FASE CONTROLAR PARA O BANCO

Se adotado o fluxograma proposto, uma nova tomada de dados deve ser feita para garantir que os tempos no saiam dos limites. A verificao dos limites de especificao do cliente, atravs de entrevistas, deve ocorrer com freqncia. Qualquer distrbio dever ser estudado de forma a detectar a causa de longas esperas.

3.2.4

CONCLUSO SOBRE A APLICAO NO BANCO

No caso do banco analisado, obteve-se uma reduo do tempo de espera na fila, promovendo uma queda na taxa de defeitos de 90,0% para 43,77%. Isto retrata que 56,23% dos clientes da rea analisada passaram a ser atendidos dentro dos limites de especificao. Este fato incrementa a satisfao dos clientes.

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Existe uma certa dificuldade em se traduzir os benefcios da reduo de defeitos, na rea de servios, em termos financeiros, mas sabe-se que ir existir a satisfao do cliente. Notou-se tambm que no se atingiu uma capacidade de seis sigma, mas notou-se uma melhoria e, se continuarmos aplicando o ciclo DMAIC chegaremos ao nvel de excelncia desejado.

3.3 APLICAO EM UMA EMPRESA DE MANUFATURA

3.3.1. DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA

O Grupo ALSTOM formado por um conjunto de empresas, especialista mundial em 4 mercados: transmisso e distribuio de energia, de potncia, naval e de transporte. A corporao possui instalaes em 70 pases empregando 120 mil pessoas com um faturamento anual de 22 bilhes de Euros e cotada nas bolsas de Paris, Londres e Nova Iorque. No Brasil este grupo iniciou suas atividades em 1976 sob a denominao de Balteau Produtos Eltricos Ltda que aps vrios estudos de viabilidade e necessidade de mercado permitiu a fabricao de transformadores de baixa, mdia, alta e extra-alta tenso. Em 1977, iniciou a implantao de sua unidade industrial em Itajub (MG), em uma rea construda de 2200 m2, tendo comeado a produo de transformadores de medio at 245kV em junho de 1978. Em 1988 foi incorporada pela Cia. Masa Alstom, passando a ser denominada Cia. Masa Alstom Diviso Balteau Produtos Energticos. Com a incorporao, a empresa ampliou sua rea de produo como tambm sua participao nos mercados nacional e internacional. Em 1999, a Balteau foi incorporada pelo grupo ALSTOM e passou a ser denominada ALSTOM Brasil Ltda. Neste mesmo ano ela ampliou seu parque fabril com aquisio da ER (Reatores e Bobinas de Bloqueio).Esta fbrica localizava-se na regio de Betim (MG), sendo transferida para Itajub em 2001.

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No ano de 2001, a fbrica de Disjuntores, Chaves Seccionadoras e Pra-raios pertencentes a ALSTOM de Interlagos (SP) transferiu-se TAMBM para Itajub. Hoje a Alstom Brasil Ltda de Itajub exporta para os cinco continentes. Pases como: EUA, Mxico, Costa Rica, Colmbia, Blgica, Espanha, Alemanha, Equador, Chile, Peru, Paraguai, Angola, Cingapura, Malsia, Filipinas e Austrlia, dentre outros, j possuem transformadores produzidos pela fbrica do Brasil. Assim, nestes 25 anos de Brasil, a ALSTOM Brasil Ltda. vem atendendo satisfatoriamente s necessidades de cada cliente, mantendo sempre seu alto padro de qualidade.

3.3.2. CONSIDERAES SOBRE O PROBLEMA

Aps inmeros retrabalhos e dispositivos rejeitados devido presena de bolhas, trincas, danificao dos capacitores e das conexes, alm de danificao dos componentes mecnicos, foi feito um brainstorming a fim de se identificar as causas potenciais. Constatou-se que o processo de fabricao era a principal causa do problema, eliminando-se as hipteses de falta de treinamento do pessoal, falta de conhecimento tcnico entre outros. A seguir sero descritos alguns passos abordados pelo DMAIC para validar as hipteses levantadas.

3.3.3. DEFINIO DO PROBLEMA DA ALSTON

Notou-se a existncia de um alto ndice de retrabalhos e rejeies nos dispositivo de Sintonia para Bobinas de Bloqueio de Alta Tenso. Uma equipe foi formada por funcionrios da Alstom que estavam diretamente ligadas ao processo: um tcnico, um engenheiro e um estagirio de engenharia. Juntos, eles atuaram como agentes de mudanas, trabalhando no projeto em busca de retorno financeiro e reduo de falhas no processo.

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Resultados Esperados: Aumento da produtividade; Reduo dos custos de produo; Reduo do lead time; Melhoria da qualidade. Este projeto garantir a qualidade dos dispositivos de sintonia de bobinas de bloqueio de alta tenso. Atualmente, os dispositivos de sintonia so fabricados em trs etapas: Montagem do dispositivo de sintonia, Vazo de resina de poliuretano e Encapsulamento de resina epxi/pintura, representadas respectivamente na figura 3.13.

Figura 3.13.: Etapas da fabricao do dispositivo de sintonia

Inicialmente, levantou-se o tempo total de fabricao do dispositivo de sintonia, em mdia de oito horas, distribudos em 25% na primeira fase, 25% na segunda e 50% na ltima. Finalmente, levantou-se os tipos de defeitos e a freqncia com que aparecem, mostrados na tabela a seguir:

Tabela 3.4.: Ocorrncia por tipo de defeito

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Fig. 3.14.: Fluxograma do processo atual

O fluxograma do processo identificou operaes que no agregam valor na fabricao do dispositivo de sintonia, ou seja, existe excesso de transporte. Alm disso, todas as peas encapsuladas em resina epoxi so retrabalhas e o tempo de espera das peas para serem encapsuladas muito longo, devido ao fato de existir apenas um molde para a realizao do processo de vazo de poliuretano e encapsulamento de resina epoxi.

3.3.4. VALIDAO DO SISTEMA DE MEDIO

Neste projeto observou-se que no houve necessidade de validar o sistema de medio, devido ao fato de ser feito por um nico operador que verificou que todas as peas fabricadas apresentaram bolhas e trincas. A identificao do problema foi trivial. Contudo a variao do sistema de medio ocorre devido a diversos fatores, tais como: uso de diferentes instrumentos, mudana de operador, variao do mtodo e outros, como por exemplo, caractersticas do ambiente. A importncia de

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se identificar e separar a variao ocorrida devido um sistema de medio serve para lidar com a variabilidade real do processo. A variao do sistema de medio estimada pelo estudo de R&R (Reprodutividade e Repetitividade). Um importante estudo na fase de medio a determinao do nvel sigma do processo em questo. Com auxlio do software MINITAB, calculou-se o DPMO (nmero de defeitos por milho de oportunidade) e o nvel sigma do processo, conforme resultado a seguir.

Tabela 3.5. : Performance do Produto (Fonte: www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/pdf/thiago.pdf)

A primeira coluna (Characteristic) relaciona os tipos de dispositivos de sintonia fabricados. Para cada um deles, tem-se: Nmero de defeitos (Defs) Algo que resulte em insatisfao do cliente, ou seja, no conformidades. Unidades (Units) quantidade produzida de cada dispositivo. Oportunidades (Opps) nmero de chances de um processo se desviar do esperado. Total de oportunidades (Totopps) o produto da quantidade produzida pelo nmero de oportunidades.

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Defeito por unidade (DPU) o nmero total de defeitos dividido pelo nmero total de unidades. Defeito por oportunidades (DPO) o nmero total de defeitos dividido pelo nmero total de oportunidades. Defeito por milho de oportunidade (DPMO) - o nmero total de defeitos dividido pelo nmero total de oportunidades vezes um milho. PPM quantidade de defeito em um milho de unidades. ZShift conceito de deslocamento de 1.5 sigma, adotado pela maioria das organizaes, como Motorola e GE, por exemplo. ZBench (ST) o nvel de qualidade do processo, para o caso em estudo, este valor foi em mdia 2.389 e seu PPM de 187053, conforme mostrado graficamente na figura 3.

Figura 3.15. Nivel de desempenho atual.

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Figura 3.16.: Comportamento em zonas tpicas.

A figura 3.16. mostra o comportamento das zonas tpicas de controle e tecnologia. As grandes empresas adotam a variao de 1,0 na 2,0 sigma para o ZShift e para o ZBench de 3,0 a 4,5 sigma. Cada parte deste grfico representa o desempenho do produto em relao s zonas tpicas, conforme indicado no grfico. Os dispositivos da Alstom se encontram na zona tpica de controle porm com fraca tecnologia.

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3.3.5. ANLISE PARA A ALSTON

Defeitos Encontrados

Figura 3.17. Diagrama de Pareto para a ALSTON

Conforme figura 3.17., observa-se a aplicao do princpio de Pareto: duas categorias concentram a maioria (96,9%) dos problemas. Portanto, deve-se aplicar esforos nas causas destes defeitos. E, sabe-se que estes defeitos (bolhas e trincas) ocorrem na fase de encapsulamento da resina epxi.

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Figura 3.18. Diagrama de Causa e Efeito para a ALSTON

Figura 3.19. Matriz Causa e Efeito para a ALSTON

Esta uma ferramenta utilizada na visualizao de um problema como um todo, deixando claras as reas nas quais o problema est concentrado. No caso da Alstom, os itens mais crticos so: Processo de encapsulamento, Equipamento, Preparao da resina e Preparao do molde/dispositivo, portanto, devero ser melhor avaliados para que seja feita uma melhoria. (reduzir a taxa de defeitos).

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3.3.6. MELHORIA PARA A ALSTON

Atravs das ferramentas do DMAIC utilizadas, pode-se concluir que no processo de encapsulamento da resina epxi que ocorrem os principais defeitos. Foi feito um brainstorming para o levantamento das possveis e viveis solues para a erradicao do problema. Para o processo de preparao da resina e preparao do molde / dispositivo foi proposto um projeto de experimento (DOE) para se analisar os fatores envolvidos e obter a melhor soluo. Entretanto, este projeto foi descartado devido ao custo de cada prottipo e da alta demanda produtiva atual de dispositivos, onde no existia equipamento disponvel para realizao de tal estudo. O processo de encapsulamento de resina epoxi e seus equipamentos no atendem as especificaes exigidas pelo cliente, de maneira que, a soluo seria a mudana para um processo de encapsulamento de resina epoxi feito por injeo de resina a quente. Porm, a aquisio da tecnologia e dos equipamentos para este novo tipo de processo apresenta um custo muito elevado no podendo ser implantado pela Alstom. Uma outra soluo proposta foi o desenvolvimento de uma capa de resina para este dispositivo de sintonia com um fornecedor com tecnologia suficiente para garantir o atendimento s especificaes de nossos clientes nesta fase do processo. Com esta alternativa conseguir atender todos os fatores mais crticos do processo, onde o fornecedor detm a tecnologia do processo, preparao de resina e equipamentos. Alm disso, o processo de preparao molde/ dispositivo deixa de causar problemas devido ao fato de no precisar mais utilizar desmoldante. Desta maneira pode-se propor o novo fluxograma do processo.

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Figura 3.20. Novo fluxograma do processo.

O novo fluxograma do processo elimina os transportes e os retrabalhos reduzindo os custos de no qualidade e eliminando o tempo de espera dos processos de vazo de poliuretano e encapsulamento de resina epoxi por no precisar mais dos moldes para fabricao destes.

3.3.7. CONTROLAR PARA A ALSTON

O novo processo ser controlado da seguinte forma: Auditoria de processo no fornecedor Inspeo da capa do dispositivo de sintonia no recebimento Desta maneira poder se administrar e diminuir os nmeros de defeitos encontrado na linha.

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3.3.8. RESULTADOS

Tabela 3.4.: Quadro de Melhorias

As melhorias apresentadas representam uma reduo significativa no lead time de fabricao das bobinas de bloqueio, devido ao fato de os dispositivos somente serem fabricados a partir da bobina pronta. Alem disso, a melhoria reduzir o nmero de produtos a serem adquiridos e estocados diminuindo o impacto no caixa da empresa.

3.3.9. CONCLUSES SOBRE A APLICAO NA ALSTON

A ALSTOM vem investindo forte neste conceito, criando condies para que seus funcionrios possam realizar projetos desta magnitude. A mudana do nvel sigma do processo de fabricao dos dispositivos de sintonia para Bobinas de Bloqueio de Alta Tenso de 2.4 para 4.1 sigma no caracterizou um projeto seis sigma. Apesar disto, este projeto significar uma expressiva melhoria, tanto em custos, quanto em lead time do processo e, principalmente, reduo do nvel de defeitos o que implica maior satisfao do cliente. No decorrer do projeto no se fez necessrio o uso de ferramentas mais sofisticadas da metodologia DMAIC para a identificao das causas que estavam tornando o produto com alto ndice de defeitos. O mesmo se aplica na tentativa de encontrar solues possveis e viveis, j que se pode identificar facilmente que o modo como estava se realizando o processo de encapsulamento da resina no era o mtodo mais apropriado, devido ao fato de se conhecer previamente a existncia de

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tecnologia e materiais mais modernos. Alm disso, um estudo mais detalhado do problema exigiria uma liberao de recursos no disponveis pela empresa neste momento. Pode-se dizer objetivo final foi alcanado, pois houve aumento da capacidade, ganhos nos custos e diminuio do lead time, logo foi um projeto bem executado, porm que dever ser ainda melhorado para atingir o nvel de excelncia desejado.

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CAPITULO 4

COMPARAO DAS APLICAES

4.1. SEMELHANAS E DIFERENAS ENTRE AS TRS APLICAES

Notou-se nas trs aplicaes que no se atingiu o nvel de excelncia Seis Sigma em nenhuma delas, isso pode parecer desmotivante, mas no deveria ser. Um ndice de capacidade muito alto como o exigido no Seis Sigma s alcanado quando conseguimos aplicar o ciclo mais de uma vez, eliminando no apenas uma causa raiz como foi feito aqui, mas sim mais de uma, at atingir o nvel desejado. bom salientar a grande aplicabilidade da metodologia, pois se pode observar que se conseguiu implement-la em trs empresas de ramos diferentes e de tipo de servios diferentes. Todos os projetos apresentados aqui tiveram o ciclo DMAIC como a ferramenta para melhorar o processo, mesmo que tenha utilizado algumas denominaes diferentes como foi o caso da ALSTON, mas todas seguiram os mesmos passos, primeiro de define o problema, depois se mede e determina como est o processo atual, chegando assim a fase de analise onde se analisa o processo atual e define onde haver melhorias, desta maneira passando a fase de melhoria onde so realizadas as alteraes e por fim vem a fase de controle para que essas melhorias no se percam com o tempo. Apesar de todas utilizarem o ciclo DMAIC como base para o estudo, as ferramentas utilizadas em cada uma das fases foi diferente, ou seja, cada uma das

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aplicaes utilizou as ferramentas que mais se encaixavam no que ela esperava podendo assim desenvolver um processo mais robusto. Isso mostrou como podemos migrar de uma ferramenta para a outra dentro da metodologia, como foi mostrado no captulo dois onde se descreveu as tcnicas que podem ser utilizadas em cada uma das fases. Na aplicao numa empresa prestadora de servio pode-se notar que se utilizou mais ferramentas para o ciclo DMAIC. Algumas destas ferramentas foram utilizadas em todos as aplicaes como o diagrama de causa e efeito, fluxograma do processo e clculo do DPMO. Isso mostra a grande importncia destas etapas no processo, pois o diagrama de causa e efeito ser o que indicar as possveis causas razes, e desta maneira poder se determinar quela que ser melhorada pela metodologia. O fluxograma do processo importante para termos o conhecimento de como so as etapas dos processos, as sadas, as entradas e desta maneira irmos diretamente no ponto que deve ser melhorado e o calculo do DPMO de o mais importante, pois ele que determina o ndice de capacidade do processo, e servir de base de comparao. Todas as aplicaes se iniciaram com o mesmo passo, a definio do que o cliente espera, mostrando que toda metodologia voltada para a satisfao do cliente. Nota-se claramente que existem peculiaridades em cada uma das aplicaes e isso perfeitamente plausvel, pois cada um dos estudos foi para um tipo de servio. Na aplicao em uma empresa prestadora de servio nota-se que processo DMAIC mais robusto, pois utiliza mais ferramentas como o teste de hiptese, FMEA, etc. Todas essas ferramentas ajudam a equipe a tingir resultados mais satisfatrios, pois se conhece o problema mais a fundo e analisa-se as melhorias da mesma maneira, mas isso no quer dizer que as outras duas aplicaes esto mal feitas. J na aplicao na ALSTON notou-se a utilizao da matriz causa e efeito e do diagrama de Pareto, ferramentas que auxiliam no processo de determinao da causa raiz, coisa que no foi utilizada nas outras aplicaes, que preferiram determinar essas causas atravs do conhecimento sobre o processo.

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Nas aplicaes no Banco e na ALSTON, nota-se que foi feito um grfico para comparar o processo atual com o atingido aps o ciclo. Esse grfico muito interessante, pois facilita as pessoas a enxergar como esta hoje, como estava antes e como estar se atingirmos o nvel de excelncia Seis Sigma, e isso pode ser um fator motivante para as equipes. importante salientar que hoje em dia no mais preciso aquele trabalho braal para utilizar as ferramentas da estatstica, para isso existe um software chamado Minitab que auxilia na aplicao da metodologia, mas na aplicao na ALSTON ele no foi utilizado. Para finalizar esta comparao o mais importante que deve ser dito que em todos os casos chegou-se a melhorias significativas e se no obtivermos ganhos financeiros claros, como no Banco, tivemos aumento do nvel de excelncia, diminuio do tempo de espera, aumento da produtividade e principalmente melhoria da qualidade para o cliente e isso o mais importante nesta metodologia.

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CAPTULO 5

CONSIDERAES FINAIS

5.1.

CONSIDERAES FINAIS DO TRABALHO

Devem-se fazer algumas consideraes sobre a metodologia. A primeira que a metodologia Seis Sigma no possui comeo, meio e fim, isso porque existe um ciclo entre seleo de projetos e execuo que faz com que esta metodologia seja continua, sempre na busca de melhores ndices de capacidade, ou seja, procurando a excelncia da qualidade e isso verificado quando notamos que no foi atingido mais ou menos seis sigma dentro dos limites de controle especificados em nenhuma aplicao, notando a necessidade de melhorias. Esta metodologia conseguiu introduzir na empresa o conceito de trabalho em equipe, atuao multifuncional dos grupo, equilbrio entre lderes e liderados pois uma cultura voltada para resoluo de problemas de forma muito disciplinada. Nota-se claramente a reduo de custos e a quebra de paradigmas, como por exemplo, no se deve mexer naquele processo que est funcionando, mas isso perfeitamente possvel se pudermos aumentar a produtividade de acordo com a metodologia, e isso no era plausvel anteriormente. Temos que salientar a importncia do envolvimento de todos os integrantes da empresa para que se obtenha sucesso nos projetos, e que estes projetos devem ser escolhidos criteriosamente e seus colaboradores tambm. interessante salientar que a metodologia seis sigma no qualidade total e que ela auxilia ou facilita no processo de obteno de normas como a ISO

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9001:2000, pois introduz alguns conceitos dentro da empresa que so necessrios na norma, como o ciclo PDCA, melhoria contnua, bons ndices de qualidade, etc. Notou-se que no existe nada de muito novo nesta metodologia, porm a abordagem que se d ao assunto totalmente nova e isso que o diferencial. As ferramentas utilizadas so todas j conhecidas de todos e fazem parte do dia a dia dos engenheiros, inspetores de qualidade, etc. Esta nova metodologia se mostrou de grande valia em diversos setores de competitividade industrial, pois atravs de sua implantao obtem-se ganhos financeiros, ganhos de produtividade, auxilia na economia de matria prima, diminuio de tempos improdutivos, diminuio de retrabalhos, sucatas e principalmente aumento muito grande da qualidade dos servios ou produtos. Este novo patamar da qualidade garante quase o zero defeito e que empresa que no iria querer chegar a este ndice de capacidade? Porm os investimentos para esta implementao so relativamente altos e o pensamento das empresas precisam ser mudados, portanto, no ser qualquer empresa a qualquer momento que conseguir embarcar nesta metodologia, porm a que conseguir tal feito obter retorno do investimento em um curto espao de tempo. Outra considerao importante sobre atingir o seis sigma. Isso no alcanado do dia para a noite, por exemplo no caso da Motorola isso durou vrios anos, portanto no poderia ser de pretenso deste trabalho atingir o Seis Sigma, porm isso ser feito de uma forma gradual, como mostra a figura abaixo.
p(x)

Benchmark Z curto prazo Baseline

Defeitos

FIGURA 4.1.- Alcance a longo prazo. (Fonte: Material Didtico da GE).

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Nesta figura notamos a importncia da melhoria contnua, ou seja, a curto prazo se adequou a um sigma menor para, ao longo do tempo, continuar se realizando o ciclo DMAIC, implementando melhorias ao processo e chegando a

capacidade de

dentro dos limites de especificao.

O mais importante de salientar que esta metodologia no fica presa a processos que produzem bens de consumo, ela se estende para rea administrativas e para prestao de servio, sempre com o objetivo claro de satisfazer as necessidades dos clientes. Nota-se claramente que este trabalho deixa uma boa lacuna para a execuo de novos estudos sobre a metodologia. Podia ser uma continuao deste mesmo estudo mostrando os ganhos de realizar novamente o mesmo ciclo DMAIC para o estudo de caso, ou ainda mostrar a facilidade de obteno das normas ISO quando se adota esta metodologia. Outro trabalho que poderia ser realizado seria a anlise da utilizao das ferramentas de estatstica na metodologia. Portanto pode-se dizer que o estudo ainda no est finalizado e pode ser melhorado e continuado em pesquisas futuras.

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6.

BIBLIOGRAFIA

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