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GESTION DEL TALENTO HUMANO

Jos D. Castillo Aponte


Protegido por los derechos de autor

DEDICATORIA

A mi esposa, hijos y nietos: Ismaelina Rueda de Castillo, Jorge Fernando Castillo Rueda, Carlos Jos Castillo Rueda, Ashley Nicole Castillo, Hunter Lee Castillo y Juan David Castillo.

As como el pez es feliz nadando y las aves volando, nosotros seremos felices utilizando nuestros talentos. Aristteles.

CONTENIDO PRESENTACION PARTE I PLANEACION DE PERSONAL Introduccin Caso de estudio Captulo 1 El programa de personal Captulo 2 La previsin de la fuerza laboral PARTE II ORGANIZACION DE PERSONAL Introduccin

Caso de estudio Captulo 3 El anlisis ocupacional Captulo 4 El reclutamiento de personal Captulo 5 La seleccin de personal PARTE III COORDINACIN DE PERSONAL Introduccin Caso de estudio Captulo 6 La socializacin Captulo 7 Las relaciones sindicales Captulo 8 El entrenamiento PARTE IV DIRECCIN DE PERSONAL Introduccin Caso de estudio Captulo 9 La motivacin Captulo 10 La remuneracin Captulo 11 La gerencia participativa Captulo 12 Liderazgo PARTE V CONTROL DE PERSONAL Introduccin Caso de estudio Captulo 13 La evaluacin del desempeo Captulo 14 La disciplina laboral Captulo 15 El manejo de reclamos Captulo 16 La auditoria de personal Bibliografa Anexos

PRESENTACION Despus de ensayar mltiples herramientas gerenciales con diversos resultados, las empresas han concluido la primera dcada del siglo XXI aplicando estrategias heterogneas resultantes de la adopcin de elementos de algunas de las tcnicas administrativas conocidas. Por ejemplo, gran parte de las organizaciones actuales han incorporado de la Planeacin Estratgica la misin, visin y valores como elementos de su identidad. De la Gestin de Calidad Total, muchas instituciones han incluido la formacin de Equipos de Trabajo como parte de su cultura organizacional. Esta exploracin pragmtica de las novedades de gestin empresarial est conduciendo a las modernas organizaciones de regreso a lo fundamental: la Energa Humana mueve la Empresa. Los instrumentos administrativos funcionan cuando estn orientados a conseguir y conservar una Fuerza Laboral capacitada, comprometida y motivada. Para que la estrategia de desarrollo de la Institucin sea sostenible debe contemplar como prioridad la contribucin a la satisfaccin de las reales necesidades de su Comunidad, constituida sta por los propietarios, directivos, trabajadores y clientes. Cada da se afianza al interior de las empresas la certeza de que su xito o fracaso depende de los talentos, competencias, actitudes y motivaciones de sus integrantes. Si se quiere tener una Compaa competitiva en un mercado cada vez ms globalizado se requiere un clima organizacional caracterizado por una alta satisfaccin de sus integrantes. Una Fuerza Laboral aburrida y amedrantada por las condiciones laborales es una formula conducente al fracaso. La diferencia la marca la gestin que se haga del Talento Humano. Durante los ciclos de recesin econmica caracterizados por una alta oferta de trabajadores, algunas empresas subvaloran el talento humano corriendo el riesgo de perder creatividad y productividad, recursos estos esenciales para competir en mercados afectados por la escasa demanda de productos y servicios. Tampoco la tecnologa debe ser una excusa para ignorar la importancia de la Gestin del Talento Humano porque la utilizacin de las innovaciones tecnolgicas exige un personal de alta calidad humana. Por ejemplo, la implementacin de las redes sociales de comunicacin para mejorar la participacin y coordinacin de los equipos de trabajo, exige una alta lealtad de sus integrantes. En ste orden de ideas, el ser humano es considerado como poseedor de disposiciones naturales (talentos) que le posibilitan realizar algunas actividades de manera sobresaliente. Son caractersticas innatas del individuo, las cuales necesita desarrollar a lo largo de su vida. Para potenciar sus talentos, el individuo requiere ejercitarlos y complementarlos. Dependiendo de la ocupacin que escoja para utilizar sus talentos, el individuo necesita adquirir las competencias y actitudes que fortalezcan estas cualidades congnitas. La utilizacin de sus talentos con un propsito superior de servicio a los dems, le transmite significado a la vida del ser humano. En otras palabras, las personas incrementan su nivel de satisfaccin y productividad cumpliendo su misin que consiste en ejercer la actividad que les permite emplear sus talentos ayudando a otras personas. En la medida en que la actividad que realiza el ser humano le posibilita aplicar sus talentos con un propsito que trascienda su egosmo, le atraer hasta convertirse en su pasin. Lo contrario tambin es cierto: los investigadores cientficos del Laboratorio de Ingeniera Humana de la Johnson Research Foundation han encontrado que la razn primordial de la insatisfaccin laboral es la subutilizacin de los talentos de los trabajadores. Desde luego que existen otras condiciones externas al trabajo mismo que tambin influyen en la productividad y felicidad de la gente, como por ejemplo la remuneracin, la cultura de la institucin, el estilo de liderazgo de sus dirigentes y las relaciones con sus colegas. En el mejor de los escenarios, la ocupacin laboral le permite a cada individuo desarrollar plenamente sus talentos para cumplir su propia misin contribuyendo al logro de la misin de la empresa. Uno de los retos de los dirigentes modernos es alinear la misin personal de cada uno de sus colaboradores con la misin de la Empresa. De sta manera se establecern las bases para la creacin de las condiciones laborales en las cuales sea posible maximizar las utilidades de la Empresa mientras se contribuye a incrementar el bienestar de su Comunidad. Esta tarea de armonizacin

beneficia al trabajador y a la Institucin, legitimando asi la aspiracin, tanto de las organizaciones como de sus integrantes, de optimizar la utilizacin de los talentos humanos. Para la construccin de sta situacin gana-gana que optimiza la aplicacin de los talentos humanos, los directivos empresariales se apoyan en la divisin de servicios al personal, donde pueden encontrar asesora especializada. Cuando la mencionada unidad organizacional es ubicada como una divisin asesora del mximo nivel, constituye un recurso para los dems dirigentes. Esto significa que la Gestin del Talento Humano es una responsabilidad compartida entre los directivos de lnea y los especialistas del rea humana. Ellos son los gestores del talento humano de la Institucin. La propuesta conciliadora de la Gestin del Talento Humano contrasta con el enfoque manipulador del Recurso Humano. Las organizaciones inspiradas en el concepto de Recurso Humano consideran a las personas como un medio para alcanzar sus fines. La Administracin de Personal en stas empresas se concentra en prcticas incoherentes de consecucin, remuneracin y control de los trabajadores que necesitan utilizar al mximo para despus desechar como cualquier otro insumo de sus procesos productivos. Aqu se presenta la Gestin del Talento Humano como el sistema administrativo responsable por la identificacin, obtencin, retencin, complementacin, desarrollo y asignacin de los talentos humanos requeridos para optimizar la productividad laboral de las organizaciones. En cada una de las cinco partes de ste libro se analizan las funciones de la Gestin del Talento Humano articuladas en los procesos administrativos de: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control. Es una revisin y actualizacin de mis anteriores libros sobre ste tema: Administracin de Personal (1) y Gestin Total de Personal (2). Al comienzo de cada parte del libro se expone un caso de estudio para ilustrar algunos de los problemas del rea, y las competencias que deben desarrollar los dirigentes empresariales dotados de la autoridad y responsabilidad de la Gestin del Talento Humano.

PARTE I PLANEACION DE PERSONAL

Introduccin El ajuste de los talentos de los trabajadores con los requisitos de cada uno de los cargos de la empresa exige una tarea de cambio planeado para asegurar su eficiencia. Las contrataciones, traslados, ascensos, despidos y demas acciones necesarias para optimizar la aplicaacin de los talentos humanos deben ser cuidadosamente planeados. La planeacin es el proceso administrativo consistente en la fijacin de objetivos junto con los medios para lograrlos. Las actividades del directivo empresarial se orientan hacia la bsqueda de los objetivos previamente establecidos en el proceso de planeacin. Esto significa que la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control funcionan alrededor de los planes formulados. Por sta razn se dice que la planeacin es el proceso bsico del sistema administrativo. Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente, las organizaciones tienden a reducir la improvisacin para remplazarla por el reconocimiento de la necesidad de planear a corto y largo plazo las actividades de ventas, produccin, finanzas y por supuesto la gestin humana. La Gestin del Talento Humano tambin requiere estar sustentada sobre bases razonables y con el mnimo de imprevisin. Las actividades de la divisin de personal careceran de sentido si no estuviesen dirigidas a lograr objetivos enmarcados dentro de los planes institucionales o peor an, que sus propsitos fueran contradictorios con la misin de la Compaa. Esto significa que las metas del rea de personal estarn articuladas con la misin y objetivos superiores, establecidos en el plan estratgico de la institucin. En la Gestin del Talento Humano la planeacin se concreta en el pronstico de la fuerza laboral requerida por la empresa y en el diseo de un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas y presupuestos. Los anteriores sern los temas a tratar en los dos captulos de sta primera parte del libro. Al concluir la lectura de sta parte del libro, usted amable lector(a), estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Elaborar un subprograma de Planeacin de Personal de una empresa. b) Pronosticar las necesidades de personal de una empresa, para un determinado periodo de tiempo. Caso de estudio La Compaa Nacional de Cermica est instalando una nueva planta de produccin de piso cermico, la cual debe iniciar operaciones el primero de enero del ao entrante. La produccin de la nueva planta debe ser de 60.000 m2 para el primer ao y de 90.000 M2 para cada uno de los aos siguientes. La planta actual de la empresa est trabajando al 100% de su capacidad, que es de 100.000 M2 por ao. Los datos histricos de sta planta se muestran a continuacin:

Ao Produc-

cin m2

Ventas Miles $

Cantidad de trabajadores por rea Produccin Produccin Finanzas (directo) (apoyo) 8 10 14 14 19 25 25 3 3 3 4 4 5 5 2 2 4 6 7 11 11 3 3 4 4 6 7 7 Ventas Direccin

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

50.000 50.000 70.000 70.000 80.000 98.000 99.999

5.550 6.300 7.000 7.500 9.000 11.000 14.500

95 130 130 130 150 205 205

La tecnologa que utiliza la planta nueva es ms avanzada que la antigua; lo cual representar una disminucin del 20% del personal que interviene directamente en produccin, y un crecimiento del 5% en los trabajadores de apoyo a la produccin (mantenimiento, control de calidad, supervisin, etc.) Durante los primeros 6 meses, la planta en construccin deber mantener exclusivamente en entrenamiento a 30 trabajadores de produccin, para capacitarlos en la nueva tecnologa. El 25% del personal de produccin requerido por la nueva planta durante el primer ao, ser trasladado desde la planta actual. Se espera que el ndice de rotacin del personal de ventas y produccin durante el primer ao sea del 12%. El personal directivo requerido en la nueva planta ser trasladado desde la existente y el 50% de ellos debern ser reemplazados durante el segundo ao, por razones de jubilacin. Cada uno de los gerentes y supervisores de la C.N.C. es autnomo en el manejo de los asuntos relacionados con la fuerza laboral a su cargo. El Gerente General le ha pedido ayuda al Director de Servicios Humanos para enfrentar el incremento en las quejas de los clientes por la calidad del producto, y por el creciente malestar de los gerentes de Mercadeo y Finanzas por la poca atencin a sus requerimientos de personal, en comparacin con el tratamiento que se le est dando a la divisin de Produccin. Tambin le ha pedido a su subalterno directo que le presente el pronstico de la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos prximos aos para la nueva planta. Asumiendo que usted amable lector(a) es el Director de Servicios Humanos de la C.N.C. elabore un pronstico de personal en respuesta a la solicitud del Gerente General.

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CAPITULO 1 EL PROGRAMA DE PERSONAL La adquisicin y retencin de las personas que poseen los talentos necesarios para incrementar la productividad laboral exige la creacin de condiciones de trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las dems que constituyen su clima laboral son establecidas mediante politicas, normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El Programa de Personal constituye un soporte bsico para el mantenimiento de las condiciones necesarias psra promover altos desempeos de los trabajadores. Como parte de la responsabilidad de asesorar a los directivos de lnea, la divisin de asuntos humanos disea el Programa de Personal. Este instrumento de planeacin conforma la estructura de las funciones de la Gestin del Talento Humano. La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la Gestin Humana en una serie de actividades casusticas e incoherentes, y por tanto generadoras de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral. Chruden y Sherman (3) afirman: "En la administracin de una organizacin, el programa de personal es el que hace que las decisiones que involucran a los empleados puedan llevarse a cabo en forma consistente y racional". Por esto se afirma que el programa de personal es una manifestacin concreta del apoyo que suministran los especialistas de personal a los directivos encargados de conducir grupos humanos. DEFINICIN El Programa de Personal es un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas y presupuestos que orientan las funciones de la Gestin Humana. En otras palabras, el Programa de Personal es un ordenamiento anticipado de las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la Gestin del Talento Humano. Como lo veremos ms adelante, el Programa de Personal tiene su origen en los problemas identificados previamente mediante el diagnstico de la empresa, y para facilitar su aplicacin se presenta distribuido en subprogramas para cada uno de los procesos de la Gestin del Talento Humano. Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se tendrn sub-programas de: 1) 2) 3) 4) 5) Planeacin (diseo de subprogramas y previsin de la fuerza laboral: Organizacin (diseo ocupacional, reclutamiento y seleccin); Coordinacin (socializacin, relaciones sindicales y entrenamiento); Direccin (motivacin, remuneracin, liderazgo y gestin participativa) y Control (evaluacin del desempeo, disciplina laboral, reclamos y auditoria).

La estructuracin de un Programa de Personal se muestra a continuacin:

ELEMENTOS SUBPROGRAMA

OBJETIVOS

POLTICAS

PROCEDIMIENTOS NORMAS

PRESUPUESTO

Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin Control


Figura 1.1 Estructuracin del programa de personal Para efectos prcticos, el Programa de Personal se presenta en la forma de un manual que puede incluir tambin asuntos como la misin, visin, valores, cdigo tico y reglamentos de la institucin. De esta manera se facilita la integracin y coherencia que debe existir entre estos elementos de la gestin empresarial. Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mantenerse actualizado. El xito del especialista de personal depende en gran medida de la forma como sus programas respondan a los verdaderos problemas y oportunidades que enfrentan los responsables de la gestin humana, y en consecuencia de la aceptacin que estos instrumentos tengan por parte de los dirigentes y dems integrantes de la organizacin. Esto hace necesario que el diseo de los programas sea antecedido por la realizacin de un diagnstico organizacional, lo cual justifica que revisemos detenidamente ste concepto. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Las organizaciones planean para anticipar y superar las dificultades, tanto como para aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno. Los problemas a resolver son identificados mediante un diagnstico organizacional, el cual constituye el fundamento del Programa de Personal.

El diagnstico organizacional presenta tanto los problemas generados por el funcionamiento deficiente del sistema de Gestin de Personal, como sus posibles causas. Los problemas del rea humana son resultados indeseables expresados por hechos concretos como por ejemplo: despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo de los conflictos, renuncias voluntarias de trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de los horarios y dems responsabilidades. Es conveniente que los problemas de personal sean enunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y especulativa, pues esto ltimo dificulta su solucin. Estos hechos son identificados por los responsables de la gestin humana, especficamente durante la ejecucin de la funcin de auditora de personal. La auditora de personal suministra informacin vlida y confiable para identificar los problemas del rea, tal como lo veremos en el ultimo capitulo de este libro. La medicin del clima organizacional de la empresa suministra informacin valiosa para la elaboracin del diagnostico de la institucin, en particular para detectar las causas de los problemas humanos que disminuyen el rendimiento laboral. El clima organizacional es la forma como las personas perciben las condiciones laborales relativamente estables que cada empresa crea a travs del tiempo, y las cuales afectan el comportamiento de sus integrantes. Algunas de stas caractersticas organizacionales son el estilo de direccin, los sistemas de reconocimiento, las tcnicas de seleccin y las oportunidades de participacin y promocin. Lc Brunet (4) dice que: "El clima constituye la personalidad de una organizacin y contribuye a la imagen que sta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El administrador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar sta personalidad para poder planear sus intervenciones". La medicin del clima organizacional refleja la opinin que sobre las condiciones caractersticas de cada institucin, tienen sus participantes. De lo que se trata es de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa, mediante la opinin que sobre las mismas tienen los trabajadores, pues como se dice comnmente "la belleza est en los ojos del observador". Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de mtodos de diagnstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima organizacional. El anlisis del clima organizacional de una empresa permite identificar las causas de los problemas de personal y en consecuencia constituye un recurso para elaborar las polticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyen a la eliminacin o disminucin de dichas causas. De sta manera se evita el populismo en la Gestin del Talento Humano, que no es otra cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la problemtica del rea. Gran parte del comportamiento disfuncional de los trabajadores y en consecuencia de su bajo rendimiento laboral se debe a su escasa satisfaccin con respecto a la naturaleza de las tareas que realizan. Estas personas estiman que su trabajo es poco interesante y que estn en la posicin equivocada pues se sienten capacitados para realizar funciones mas retadoras. En otras palabras, estos trabajadores estn insatisfechos por la subutilizacion de sus talentos. Esto hace necesario la realizacin de una medicin peridica del grado de satisfaccin de los trabajadores con respecto a las tareas que realizan en el ejercicio de su cargo laboral, lo cual puede hacerse como parte de la evaluacin del clima organizacional. Creando un clima organizacional que promueva la multiplicacin de los talentos de la empresa, los gestores del talento humano fortalecen una ventaja competitiva de la empresa a base de productividad e innovacin. Esto es igualmente vlido para las organizaciones grandes que para las pequeas pues el sentido comn indica que es mejor competir con buenas ideas y escasos recursos econmicos que con suficiente dinero y malas ideas. La importancia del diagnstico organizacional y por extensin del diseo del Programa de personal, se destaca cuando reconocemos que toda la Gestin del Talento Humano se orienta hacia la creacin de condiciones laborales que permitan racionalizar la utilizacin de los talentos de la empresa para maximizar su productividad laboral. En sntesis, los objetivos del Programa de Personal estn orientados a superar los problemas identificados en el diagnstico de la Institucin, mientras que las polticas, normas y procedimientos se desprenden del anlisis de las causas de dichas dificultades organizacionales y de la aplicacin de las diversas tcnicas y principios de la Gestin Humana. Esto permite concluir que no existe un Programa de Personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias particulares que stas enfrentan. A continuacin se presenta cada uno de los elementos integrantes de un Programa de Personal. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o menor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes. Los objetivos son de naturaleza relativa en el sentido de conformar una escala en la cual siempre es posible colocar un objetivo superior. As tenemos que un objetivo general para una divisin de la empresa puede ser considerado como especfico para toda la Compaa y un objetivo especfico para una divisin puede constituir un objetivo global para una seccin inferior de la empresa. Por ejemplo, el objetivo global de obtener 100.000 unidades de produccin al ao, puede ser un objetivo especfico en relacin con el objetivo general de la empresa que es obtener un milln de unidades monetarias de utilidad, mientras que el objetivo general de la seccin del producto A de obtener 30 unidades hace parte del objetivo global del rea de produccin. En la Gestin del Talento Humano los objetivos constituyen las contribuciones que se esperan realizar desde sta rea, al logro de las metas superiores de la empresa. Aqu tambin se presentan objetivos de carcter general para el Programa de Personal y objetivos especficos para cada uno de los sub-programas de los procesos del sistema de la Gestin del Talento Humano. Por ejemplo, el enunciado del objetivo general de un Programa de Personal bien puede presentarse as: "Incrementar el desempeo laboral de los trabajadores de la empresa". Mientras tanto, los objetivos especficos deben ser concretos y en concordancia con el objetivo global del Programa de Personal. Este objetivo general de la divisin de personal debe estar articulado con las metas generales de la institucin y con su misin. De todas maneras los objetivos del Programa de Personal deben conducir a la obtencin de las metas de la Compaa. En otras palabras, debe existir una relacin de causa-efecto entre los resultados obtenidos mediante las intervenciones propuestas en el Programa de Personal y las metas globales de la institucin. As se demuestra la contribucin de la Gestin del Talento Humanos al logro de los resultados crticos de la empresa.

Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos y significativos, los recursos economicos que demanda su ejecucin se convierten en una inversin con retorno visible. Los objetivos del Programa de Personal constituyen entonces los indicadores que le otorgan credibilidad y validez a la Gestion del Talento Humano. Todo lo anterior implica que el diseo de objetivos de personal exige el conocimiento serio de los problemas de la empresa y de la Comunidad con la cual se encuentra involucrada. Como ejemplos de objetivos especficos de un Programa de Personal se pueden mencionar: 1. Disminuir en un 5% el ndice de rotacin del personal con menos de 6 meses de antigedad en la empresa. 2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y seleccin de personal. 3. Mantener por debajo del 15% el ndice de reclamos y/o ausentismo de los trabajadores. 4. Atender ms del 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de la empresa. Al fijar los objetivos para un Programa de Personal, es necesario ser muy cuidadoso, pues stos constituyen una especie de faro que gua la administracin de la fuerza laboral. Los errores ms frecuentes al realizar este trabajo son: a) Se escogen metas deseables pero inalcanzables. b) Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados intermedios y sin mayor importancia. c) Algunos de los supuestos objetivos se refieren ms a responsabilidades o actividades a realizar, que a resultados alcanzables mediante el cumplimiento de las polticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo programa. d) Son expresados en trminos de resultados globales de la empresa como por ejmplo retorno sobre la inversin y utilidades, en lugar de utilizar resultados directamente obtenibles del desempeo de los trabajadores. Si bien es cierto que los gestores del talento humano no pueden limitarse al diseo y bsqueda de objetivos concretos y alcanzables, stos promueven la creacin de condiciones en las cuales la Gestin del Talento Humano se convierte en una actividad clave para el cumplimiento de la misin de la empresa. POLTICAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL. Las polticas son enunciados generales que sirven de gua para escoger las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las polticas disminuyen las alternativas de decisin, estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, pero dentro de lmites comunes. El directivo cuyas acciones no estn basadas en polticas, puede quedar enredado por los detalles y las decisiones errticas. Por stas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer polticas. Algunas instituciones no tienen polticas formales y explcitas, pero eso ya es una poltica en s mismo. La ausencia de polticas explcitas deja la toma de decisiones al capricho de los ejecutivos. El especialista encargado de la divisin de servicios al personal no est excluido de la responsabilidad de actuar en concordancia con las polticas de la empresa. Es ms, por su condicin asesora del ejecutivo superior de la institucin tiene gran influencia en la determinacin y verificacin de las mismas, en especial en lo referente a la gestin humana. Por cuanto las polticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos del Programa de Personal, su diseo requiere una concepcin clara de la misin, visin y filosofa de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las organizaciones establecen sus polticas de personal slo para cubrir los aspectos legales. Las polticas pueden tener un carcter general o ser especficas. Cuando el enunciado de una poltica es amplio y filosfico se asimila a la doctrina de la empresa. Por ejemplo, el enunciado: "La Corporacin procura maximizar el bienestar tanto de sus inversionistas como de sus trabajadores y clientes", constituye una poltica amplia de ndole doctrinal que sirve como gua general de accin. Por otra parte, existen polticas ms especficas como por ejemplo: a) Los talentos humanos de la Empresa son considerados como su ventaja competitiva. b) La empresa promocionar a sus colaboradores sobre la base de la habilidad para lograr resultados. c) La empresa mantendr un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones y condiciones materiales adecuadas para el ptimo desempeo en el trabajo. d) La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus prcticas y mtodos de trabajo. El mantenimiento de sanas polticas de personal tiene las siguientes ventajas: o Se genera un espacio de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona an con los cambios de personas en los cargos directivos. o Proporciona informacin anticipada y decisiones predecibles para situaciones similares. Los trabajadores conocen as lo que pueden esperar, lo cual le transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales. o Se facilita la socializacin e induccin de los trabajadores, quienes al conocer lo que la compaa espera de ellos, estn en mejor condicin para dirigir sus acciones de manera coordinada. Para que las polticas sean efectivas deben estar escritas en trminos positivos, de una manera clara y sencilla. Adems deben estar relacionadas con las situaciones concretas que vive la institucin y por lo tanto actualizadas con respecto a los inevitables cambios que ocurren. NORMAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institucin espera que sean cumplidos por todos sus integrantes para respaldar las polticas y en general la filosofa de la organizacin.

Se diferencian de las polticas por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de accin que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado "Prohibido fumar en la seccin de pintura" es una norma que permite predecir que los trabajadores no fumarn en sta rea de la empresa y que si lo hacen, sern objeto de acciones disciplinarias. Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las empresas establecen una serie de normas que por disposicin legal deben integrar el reglamento interno de trabajo. Pero adems de este conjunto de reglas disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la compaa, los programas de personal contienen normas que permiten anticipar las decisiones que tomarn las directivas de la empresa para algunas situaciones especficas, relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral. Las normas facilitan la implementacin de las polticas y en consecuencia, para su elaboracin se debe tener en cuenta la doctrina global de la compaa. PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL Un procedimiento es la secuencia cronolgica de las actividades dirigidas a la realizacin de una tarea o consecucin de un resultado. Cada paso o etapa del procedimiento debe contener informacin sobre tres elementos: a) actividad a realizar, b) responsable de la actividad y c) tiempo o plazo estimado para la ejecucin de dicha accin. Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta el siguiente:

Etapa 1 2 3 4

Actividad Responsable Plazo Enviar al departamento de Jefe de la seccin El da que se prev la personal la requisicin deque requiere personal. vacante. contratacin. Convocar a concursoAuxiliar de Personal Al da siguiente de recibir interno a travs de el departamento de carteleras. personal la requisicin. Recibir las inscripciones deAuxiliar de Personal Tres das hbiles despus los aspirantes al cargo. de la convocatoria. Elaborar un listado de losAuxiliar de Personal Al da siguiente de aspirantes que renan los cerrarse la inscripcin. requisitos del cargo.

Es conveniente que todo p procedimiento de personal incluya la intervencin decisiva del ejecutivo de lnea correspondiente. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE PERSONAL La puesta en marcha de las polticas, normas y procedimientos del programa de personal exige recursos economicos que deben ser previstos. El presupuesto del Programa de Personal es el plan financiero que pronostica los fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados del programa. Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos, ambiciosos y alcanzables, el dinero destinado para su ejecucin es considerado un inversion. Este instrumento de planeacin permite comparar la inversin contra los beneficios esperados en trminos de creatividad, innovacin y productividad laboral. Por esto se afirma que invertir en la fuereza laboral es la clave para diferenciar la empresa de sus comopetidores Cada da es ms la presin que los especialistas de personal reciben para orientarse financieramente y pensar en trminos

cuantitativos. Es necesario establecer los resultados esperados junto con los fondos involucrados en el esfuerzo por alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un nmero determinado de requisiciones de personal con determinados talentos, se requiere prever los fondos requeridos, considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo de hacerlo externamente, incluyendo el valor de los anuncios, la papelera y el tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento. Los programas de personal deben ser aprobados por el ejecutivo superior de la empresa, el cual es fuertemente orientado hacia resultados y utilidades, de tal manera que si estos programas no son traducidos en el lenguaje de la alta direccin (costos y beneficios), difcilmente sern entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es presentar en forma concreta y cuantificable los objetivos y los costos probables del programa, de tal manera que la alta direccin contemple el atractivo de una inversin y no la amenaza de un gasto. IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE PERSONAL Es claro que los Programas de Personal se disean de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa y con la participacin activa de los ejecutivos de la compaa, quienes son en definitiva los usuarios del mismo. Una vez el Programa de Personal es diseado por los especialistas del departamento de Gestin Humana, es necesario desarrollar una estrategia para lograr su implementacin. Este plan de ejecucin del Programa de Personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la mercadotecnia, cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso, la novedad es el Programa de Personal y el mercado lo constituye la alta gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general. Como todo producto, el Programa de Personal puede ser aceptado o rechazado por el mercado, dependiendo de su contenido y de la estrategia de introduccin. Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo, pondra en duda la autoridad profesional del departamento de servicios al personal. Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir con la participacin activa de todos los grupos humanos de la Institucin, su introduccin exitosa se facilita. De todas maneras, es recomendable asegurar el prestigio del programa a travs de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba la capacidad de relacionista que debe tener el especialista de personal. Slo un programa con objetivos interesantes para la mayora de los integrantes de la Compaa y promovido adecuadamente, puede aspirar a ser aceptado. En sta fase de puesta en marcha del programa, se debe promover atractivamente los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la institucin, teniendo especial cuidado en manejar la oposicin que se pueda presentar. La reaccin primaria en algunos sectores de la Compaa puede ser de resistencia al cambio. Sin embargo, esto no debe constituir un obstculo para los especialistas de la Gestin Humaana, quienes deben manejar los conocimientos adecuados para enfrentar la resistencia a las innovaciones. La fase introductoria incluye adems de la parte promocional del programa, una actividad educativa, que debe promover el responsable de la divisin de personal con los directivos de lnea, para lograr su comprensin y ejecucin correcta. Como sucede en la implementacion de toda innovacin, el responsabe del funcionamiento exitoso del Programa de Personal debe desplegar sus autnticas capacidades de liderago. Antes de iniciar la implantacin del Programa de Personal, es necesario establecer mecanismos que permitan conocer en cualquier momento, si se estn alcanzando los resultados en la forma y dems condiciones que se predeterminaron. Es decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan conocer las posibles desviaciones de los resultados, fondos monetarios y trminos esperados, de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos e incluir las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que necesariamente aparecen en las organizaciones. La eficiencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos utilizados, teniendo en cuenta que por razones de competitividad los empresarios toleran menos operaciones que aportan poco o nada a sus negocios. Cuando el programa no alcanza suficientemente los objetivos para los cuales fue diseado, se deben revisar sus polticas, normas y procedimientos, mediante la funcin de la auditora de personal. Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanicin y es por esto que la auditora de personal ha tomado especial importancia dentro de la gestin humana. Para concluir ste primer captulo del libro es importante dejar claro que el Programa de Personal constituye uno de los eslabones que mantiene articulada la Gestin del Talento Humano con la misin, objetivos y cultura de la empresa.

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CAPITULO 2 LA PREVISIN DE LA FUERZA LABORAL El envejecimiento natural de la fuerza labotal, la alta competencia por los talentos especiales y los inevitablres cambios que enfrenta la empresa, hace necesario pronosticar los deficits y excesos de personal antes de que esto ocurra. El pronstico de la cantidad y calidad de las personas requeridas en el futuro hace parte del proceso de planeacin de la Gestin Humana. La coherencia necesaria entre los planes de personal y los planes generales de la empresa exige que existan estos ltimos para sustentar el pronstico de la fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, produccin e ingresos. La Previsin de la Fuerza Laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de personal, suministrando as una base slida para tomar decisiones de seleccionar, entrenar, promover o despedir. Al integrar los pronsticos de personal con la planeacin estratgica se articula toda la gestin humana con los objetivos y polticas de la institucin, adquiriendo sentido el aporte que la Gestin del Talento Humano hace a los resultados de la empresa. Adems de los planes generales de la empresa, la Previsin de la Fuerza Laboral requiere la implementacin de otras funciones de la gestin humana, tales como el diseo ocupacional y la evaluacin del desempeo. De otra parte, la Previsin de la Fuerza Laboral al

determinar las necesidades de talentos y competencias de la empresa, sirve de base para las funciones de reclutamiento, seleccin, induccin, remuneracin y entrenamiento. Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de minimizar los problemas que se pueden presentar como resultado de la improvisacin, tales como el despido de buenos trabajadores cuando la disponibilidad es mayor de la requerida o la contratacin apresurada de un nuevo colaborador cuando la necesidad es superior a la oferta interna de personal. Las limitaciones legales existentes en la mayora de las legislaciones laborales para despedir un trabajador, adems de las implicaciones sobre la moral de los integrantes de la empresa, hacen de sta decisin, junto con la alternativa de seleccionar un nuevo colaborador, situaciones difciles que requieren una planeacin para su tratamiento con suficiente precaucin. Cuando se realizan esfuerzos insuficientes para pronosticar la energa humana necesaria para el normal funcionamiento de la empresa, sus dirigentes deben dedicarse a atender emergencias, perdiendo as eficiencia en su labor, pues es entonces cuando deben negociar apresuradamente acuerdos laborales, polticas de ascensos y tomar decisiones urgentes, con altos riesgos de equivocacin. La responsabilidad de la Previsin de la Fuerza Laboral recae en los directivos de lnea. La divisin de personal coordina y consolida los planes de las diferentes divisiones de la empresa, elaborados por los respectivos dirigentes. A continuacin se analizarn los factores y tcnicas que intervienen en el proceso de pronstico de la fuerza laboral, destacando la importancia del proceso de planeacin del sistema de la Gestin del Talento Humano DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LA PREVISIN DE LA FUERZA LABORAL La Previsin de la Fuerza Laboral es la funcin mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la institucin tendr que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo. Mediante sta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna y externa de personal, para lograr tener oportunamente los talentos que requiere la empresa en un tiempo determinado. La funcin de Previsin de la Fuerza Laboral de una empresa tiene como finalidad determinar: a) Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa. b) Dnde y cundo comenzar a reclutar o despedir gente. c) Las necesidades de entrenamiento de personal. d) Cuando acelerar o frenar el ritmo de promocin. Aun en mercados laborales caracterizados por el exceso de oferta de trabajadores, es necesaria una cuidadosa planeacin que conduzca a la eficiente obtencin de la fuerza laboral calificada. El pronstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales, que hacen que el desarrollo de las organizaciones dependa cada vez ms de los talentos y competenciaS de las personas que las integran. La naturaleza cambiante del entorno obliga a las empresas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de contratacin, entrenamiento, traslados o desvinculaciones. En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su nmero de integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesin econmica, las compaas pueden verse obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido un buen desempeo, son innecesarias en la nueva situacin. Se debe entonces realizar planes para lograr que stas desvinculaciones sean lo menos traumticas posibles y que por lo tanto no afecten en forma significativa la moral del resto de empleados. Las organizaciones que tienen ciclos de produccin o ventas, frecuentemente realizan el pronstico de sus necesidades mnimas de personal, al cual contratan a trmino indefinido, mientras que las personas previstas para atender las temporadas altas son contratadas en forma temporal. La adecuada previsin de personal reduce las posibilidades de cometer errores tales como despedir trabajadores excedentes en un rea, pero necesarios en otras, y desaprovechar las oportunidades de trasladar talentos de donde estn sobrando a donde se necesitan. As mismo la correcta realizacin de sta funcin, permite colocar a los trabajadores en los cargos que exijan la mayor utilizacin de sus talentos. En sntesis, la funcin de Previsin de la Fuerza Laboral permite: a) Integrar las necesidades de personal con los planes de la empresa y b) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Gestin del Talento Humano. Aunque la importancia de la previsin de personal es superior en las organizaciones grandes, las empresas medianas y an las pequeas tambin obtienen beneficios con la eficiente implementacin de esta funcin. En las empresas medianas y pequeas frecuentemente se evade la funcin de planeacin de personal. En muchos casos se limitan a resolver este asunto mediante reuniones de directivos para realizar la tarea en forma poco sistemtica. Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisin de personal apresurada y mal tomada, puede ser ms costosa y delicada que para una empresa con grandes recursos. De todas maneras las organizaciones son cada vez ms conscientes de que la seleccin y entrenamiento de personal especializado requiere tiempo y que las imprevisiones en estos casos pueden ser costosas. A pesar de sus consecuencias favorables, la funcin de Previsin de la Fuerza Laboral es poco practicada, entre otras razones por: a) el temor de anticipar lo desconocido y cambiante; b) creencia de que la fuerza laboral se ajusta fcilmente a las situaciones imprevistas y c) carencia de planes globales de la institucin a mediano y largo plazo. FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIN DE PERSONAL Los planes estratgicos son elaborados para orientar la empresa en direccin a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los planeadores tengan en consideracin un conjunto de factores tales como la situacin de la competencia, las novedades tecnolgicas y en general las condiciones polticas, econmicas, sociales y legales que rodean la institucin, y las cuales afectan necesariamente sus planes de produccin, mercadeo y por supuesto de fuerza laboral. Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideracin de factores como las tendencias demogrficas, el mercado laboral y los planes de expansin.

EL PROCEDIMIENTO DE PREVISIN DE LA FUERZA LABORAL La secuencia de implementacion de la funin de Previsin de la Fuerza Laboral se inicia con la estimacin de las necesidades de personal, basadas stas en los pronsticos de ventas, finanzas y produccin de la empresa. El plan estratgico de la empresa integra sus planes divisionales y establece a mediano y largo plazo los compromisos requeridos para cumplir su misin. Este plan global incluye un estimativo inicial de las cantidades y calidades del personal requerido para alcanzar las metas establecidas en utilidades, ventas y produccin, con lo cual se inicia la Previsin de la Fuerza Laboral. El pronstico de sta cantidad preliminar de personal requerido se realiza mediante diferentes tcnicas que se discutirn ms adelante. Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expansiones o reducciones de las actividades productivas previstas para atender el mercado, el paso siguiente consiste en la proyeccin del inventario de la gente que est actualmente vinculada a la institucin. Varias circunstancias como las licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las polticas de transferencia y promociones, determinan la oferta y la demanda interna de personal e influyen en la refinacin del inventario inicial. Los responsables de la Previsin de la Fuerza Laboral deben identificar las tendencias de lo que ha estado ocurriendo en el flujo de personas desde el ingreso, pasando por promociones o traslados, hasta la jubilacin, renuncia, despidos o muerte. Con stas tendencias debe determinar las vacantes ocasionadas por la demanda interna. Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de la rotacin de personal. Ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la incapacidad mdica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la existencia de registros estadsticos, como el de rotacin de personal, facilita el clculo de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la fuerza laboral de la empresa, y para establecer mrgenes de ajuste. La Previsin de la Fuerza Laboral exige el mantenimiento de una base de datos que incluya las estadsticas de rotacin y los datos de cada trabajador. La informacin mnima que se recomienda mantener de los integrantes de la compaa, incluye: a) Datos personales: nombre, direccin, fecha de ingreso, estado civil, nombre y direccin de los padres, ttulos educativos, nombre y fecha de nacimiento de la esposa e hijos. b) Trayectoria laboral: cargo actual, cargos anteriores, sitios de trabajo, evaluaciones obtenidas, entrenamiento recibido y sanciones disciplinarias. c) Datos salariales: remuneracin actual, aumentos obtenidos, bonificaciones, comisiones, horas extras y deducciones. Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal actual, se debe entonces proceder a evaluar los talentos y dems atributos de las personas con potencial para ocupar las vacantes previstas y poder as proyectar el inventario actual hacia el perodo para el cual se est planeando. Al analizar el potencial de promocin de los empleados actuales, se puede encontrar varias alternativas: a) ms individuos promocionables que oportunidades de ascenso; b) menos candidatos con potencial de ascenso que vacantes previstas; y c) un equilibrio entre estas dos circunstancias. En caso de supervit, se pueden restringir las promociones aumentando los requisitos de ascenso. En caso contrario se anticipar la solucin del problema mediante el desarrollo de planes de entrenamiento. La grfica de reemplazos y el modelo de Haire son tcnicas utilizadas en esta etapa, las cuales sern analizadas ms adelante. Finalmente el procedimiento concluye con la etapa de comparacin entre la disponibilidad interna o inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la disponibilidad interna de trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa, existe un excedente de fuerza laboral. En tal caso se tendr que prever medidas tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones colectivas y la suspensin de contrataciones. Si las fuentes internas no son suficientes para atender las necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores existentes y el reclutamiento externo. ROTACIN DE PERSONAL La rotacin de personal se refiere al nmero de trabajadores que ingresan y salen de una institucin. Se expresa en ndices mensuales o anuales. Los datos de rotacin de personal son utilizados en la proyeccin de la demanda de fuerza laboral y como uno de los indicadores de la gestin humana, aun en las organizaciones que mantienen una poltica de alta rotacin de personal. El ndice de rotacin es determinado por el nmero de trabajadores que se vinculan y salen en relacin con la cantidad total promedio de personal de la corporacin, en un cierto perodo de tiempo. El ndice de rotacin de personal se expresa en trminos porcentuales mediante la siguiente frmula matemtica:

(A+D) ----------2 I.R.P.= ----------------- X100 F1+F2 --------2 En la ecuacin anterior el significado de las letras es el siguiente:

I.R.P.: ndice rotacin personal A: Nmero de personas contratadas durante el perodo considerado. D: Personas desvinculadas durante el mismo perodo. Fl: Nmero de trabajadores al comienzo del perodo considerado. F2: Nmero de trabajadores al final del mismo lapso de tiempo. Para efectos del clculo del ndice de rotacin es conveniente diferenciar entre el nmero de trabajadores desvinculados por decisin de la empresa, de aquellos que renuncian voluntariamente a permanecer en ella. No es lo mismo la salida de una persona competente que la compaa quisiera retener, que la expulsin de un individuo desleal o incapaz. Se tendr de esta manera dos ndices de rotacin: uno incluye las desvinculaciones voluntarias y el otro representa la rotacin global, que considera tambin a las desvinculaciones producidas por necesidad o conveniencia de la institucin. La empresa tendr entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se puede identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar el empleo. Todas las organizaciones, pero en particular aquellas que se encuentran en pleno desarrollo, se deben preocupar por la prdida de los trabajadores que renuncian voluntariamete, pues mltiples estudios demuestran que las personas mas talentosas son las que tienen mayores posibilidades de renunciar a sus cargos, atradas por la competencia. El costo de reemplazar estos trabajadores puede afectar seriamente los resultados de la empresa. TCNICAS DE PRONSTICO DE PERSONAL Existen varias tcnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los planes de ventas y produccin, como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de personal. Estas tcnicas de proyeccin se pueden clasificar como cualitativas y cuantitativas. Los mtodos cualitativos pronostican los requisitos de energa humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las tcnicas cuantitativas se apoyan en el anlisis estadstico de las tendencias histricas. A continuacin se describen los mtodos ms utilizados. a) Tcnica Delphi. Esta tcnica pronostica la demanda global de la fuerza laboral, utilizando cuestionarios para solicitar las predicciones de los gerentes ms experimentados de la empresa. Usualmente el director de personal acta como coordinador, resumiendo las opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitndoles que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronstico que se desve significativamente del promedio calculado para el grupo. Esta tcnica aunque de fcil utilizacin, tiene las deficiencias de toda prediccin subjetiva. La grafica 2.1 ilustra su funcionamiento.

Grafica 2.1 La tcnica Delphi

b) Anlisis de series de tiempo. Esta tcnica se basa en la suposicin muy discutible, segn la cual el futuro inmediato ser una repeticin del pasado. Los anlisis de series de tiempo utilizan datos histricos de ventas, produccin y rotacin para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para realizar proyecciones confiables, mediante la utilizacin de las tcnicas estadsticas. Las series de tiempo adems de requerir conocimiento especializado en estadstica, exigen de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos para prever los cambios imprevistos que necesariamente trae el futuro de las organizaciones. c) Simulacin por computador. Esta tcnica utiliza varios mtodos de proyeccin para construir modelos matemticos que representen una situacin real. Cambiando las variables del modelo, los proyectistas mediante el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de estas manipulaciones. Los modelos matemticos construidos por la simulacin computarizada, utilizan la intuicin de los gerentes y expertos de la empresa para asemejarlos al mundo real. Esta tcnica requiere recursos econmicos y tecnolgicos de los cuales es difcil disponer en algunas organizaciones medianas y pequeas. d) Grfica de reemplazos. Esta tcnica consiste en representar grficamente los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada divisin de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con la edad, antigedad, su ltima evaluacin laboral y algunas observaciones sobre su disponibilidad. Esta tcnica es un eficiente recurso para planear la sucesin de la alta gerencia mediante la preparacin de las personas con los talentos y competencias complementarias requeridos para dirigir la empresa. Implica la necesidad de mantener un inventario de los talentos y competencias de todos los integrantes de la compaa. La previsin del movimiento de personal mediante la grfica de reemplazos se muestra en la grafica 2.2

Grfica 2.2 Previsin de reemplazos e) Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemticamente el movimiento de personal de una empresa. Mediante este mtodo se pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un perodo de tiempo futuro. Esta tcnica contabiliza los movimientos anticipados por la grfica de reemplazos, mostrando para cada nivel jerrquico el balance entre los trabajadores que ingresan por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte; y los trabajadores que salen de la Institucin, por la otra.

Grfica 2.3 Modelo Haire La escogencia de la opcin de previsin de personal depender del horizonte de planeacin, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa. Sin el nimo de ser exhaustivo, se han examinado las tcnicas cuantitativas y cualitativas de la Previsin de la Fuerza Laboral. Los mtodos cualitativos o subjetivos suelen ser ms prcticos para los casos en que no se disponen de registros estadsticos ni facilidades de computacin. Los mtodos matemticos son ms tiles para proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven de marco para la determinacin de planes a corto y mediano plazo, que hacen los directivos de las divisiones de lnea, mediante mtodos subjetivos. En cualquier evento, las proyecciones cuantitativas deben ser sometidas al juicio y opinin de los directivos de la empresa. EL SUBPROGRAMA DE PLANEACIN DE PERSONAL Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseados a la medida de las condiciones especficas de cada empresa, se presenta a continuacin, en forma genrica, los elementos para un subprograma del proceso de Planeacin de Personal. Objetivos. Dependiendo de los problemas y oportunidades que presenta el rea humana de la empresa, es posible establecer objetivos para el subprograma de Planeacin de Personal tales como: a) Mantener vigente el Programa de Personal de la empresa. b) Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa. c) Reducir los costos de reclutamiento y seleccin originados por las contrataciones apresuradas. Polticas. Es necesario que los enunciados de poltica empresarial, propuestos para este subprograma ayuden a comprender a los directivos de la institucin la importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de no tener la empresa satisfecha adecuadamente sus necesidades de personal. Sin olvidar que las organizaciones slo podrn funcionar eficientemente si cuentan con el personal idneo, en el lugar y momento oportuno. Como ejemplos de polticas de Planeacin de Personal se puede considerar las siguientes: o "La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantacin de un avance tecnolgico". Esta poltica puede evitar la oposicin agresiva de los trabajadores a la innovacin tecnolgica de la Institucin. o Todo esfuerzo de adquisicin y desarrollo de talentos humanos ser precedido de un cuidadoso inventario de las reales necesidades de la empresa. Esta directriz disminuye el riesgo de malgastar recursos en la obtencin de talentos que no tienen aplicacin en la institucin y por lo tanto pueden contaminar el clima organizacional. Normas. El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento pueden evitar la aparicin de situaciones indeseables, como el retiro de un trabajador que realiza una labor especializada y bsica para la empresa. Para impedir que la Compaa quede dependiendo de una persona en un momento dado, es conveniente establecer normas como: a) Todo cargo especializado debe tener un candidato preparado para reemplazar al actual titular" y b) Para cargos directivos debe existir en formacin un trabajador con los talentos requeridos para ascender. Procedimientos. Los procedimientos requeridos para la implementacin de la funcin de Previsin de la Fuerza Laboral debern ser

sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los gerentes de lnea, lo cual puede significar el fracaso del programa total. A continuacin se presenta un ejemplo de lo que podra ser un procedimiento para realizar el pronstico de personal de una empresa mediana.

Actividad Determinar el horizonte de planeacin y fechas lmite. Elaborar grfica de reemplazos Estimar retiros de personal Calcular necesidades de personal adicional por incremento de metas Proyectar las necesidades totales de personal para el perodo del plan Tomar las decisiones para equilibrar la oferta con la demanda de Personal Enviar al Director de Personal el pronstico de la divisin Elaborar el plan integral de Personal Presentar el plan integral al Gerente General

Responsable Gerente General Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin Jefes de Divisin

Plazo Primera semana de octubre. Segunda semana de octubre Tercera semana de octubre Cuarta semana de octubre Primera noviembre Segunda noviembre semana semana de de

Tercera semana de noviembre Cuarta semana de noviembre Primera semana de diciembre

Presupuesto. Los costos principales de ste subprograma son los correspondientes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en el diseo del programa de personal y en la elaboracin de los pronsticos. Otro costo a considerar es la papelera utilizada. En sta primera parte del libro quedan sentadas las bases de una Gestin del Talento Humano integral y coherente. As se asegura la implementacin adecuada de todas y cada una de las funciones que constituyen ste sistema administrativo. Como en todo sistema, la eficiencia de la Gestin del Talento Humano estar determinada por las condiciones en que se realiza su funcin menos eficiente La planeacin de la Gestin del Talento Humano resalta el aporte importante que ste sistema hace a la misin y metas estratgicas de la empresa, con lo cual se posibilita la concentracin gradual de la Institucin en sus talentos humanos. Esto hace que la Planeacion de Personal tenga una fuerte influencia sobre todo el sistema de la Gestin del Talento Humano.

PARTE II ORGANIZACIN DE PERSONAL Introduccin La organizacin, como funcin administrativa, tiene el propsito de crear una estructura de cargos interrelacionados para que las personas trabajen eficientemente en la bsqueda de los objetivos de la institucin. El trabajo del organizador empresarial se basa en la premisa segn la cual todo integrante de la Institucin tiene una misin que cumplir, con la cual contribuye al cumplimiento de los objetivos de los dems integrantes de su equipo de trabajo, y por extensin a la misin general de la compaa. El ordenamiento de una empresa involucra la divisin de la misin global para asignarle una parte a cada uno de sus integrantes, junto con la determinacin de los niveles jerrquicos, todo dentro de un conjunto de regulaciones de orden. En el mejor de los escenarios, cada cargo permite el cumplimiento de la misin particular de quien lo ejerce. Es cuestin de disear los cargos que exijan la utilizacin de los talentos de sus ocupantes, con un propsito que trascienda los intereses individuales. De sta manera la Institucin tendr colaboradores realizando la labor preferida pues les permite utilizar sus talentos naturales y competencias complementarias. Es decir, una Fuerza Laboral motivada y capacitada, con la cual se obtiene el mayor rendimiento laboral. Es claro que la estructura organizacional es un medio para lograr los objetivos previamente determinados en la funcin administrativa de planeacin. Por lo tanto, debe estar disponible a los cambios necesarios para lograr la mayor eficiencia de la Institucin. De sta manera se contradice la opinin segn la cual la estructura organizacional constituye una camisa de fuerza que obstaculiza la iniciativa y creatividad de los integrantes de la Compaa. Lo que s es evidente es su gran influencia sobre el sistema de la Gestin del Talento Humano. Los instrumentos ms utilizados por las empresas para formalizar su estructura organizacional son el organigrama y el manual de descripcin de cargos. Estas dos herramientas han sido objeto de crticas derivadas de su incorrecta utilizacin, al no ser consideradas como medios para facilitar el logro de los objetivos de la empresa, sino como fines en s mismos, lo que hace que en algunos casos se les mantenga a pesar de todo, en una especie de culto institucional. Lo cierto es que como recurso, toda la estructura organizacional es sujeta a los cambios necesarios para maximizar su aporte a los objetivos buscados. La estructura organizacional afecta a los individuos aun antes de ingresar a la empresa, mediante normas de reclutamiento y seleccin. La ubicacin de una persona en una empresa, luego de ser contratada, determina con quin va a interactuar, a quin debe reportar, lo que debe hacer, todo lo cual influye en su comportamiento laboral. As como no se concibe una orquesta o un equipo de ftbol sin un director con unos colaboradores que conozcan su tarea y realicen las actividades que les corresponde, tampoco se entiende la existencia de una Empresa en la cual sus integrantes no tengan claro cul es su propsito, qu es lo que tienen que hacer, con quin se deben comunicar para realizar sus tareas en armona con los dems y a quin deben responder por sus resultados. Una Institucin as, estara seguramente destinada al caos y a la ineficiencia. En sntesis, lo que hace el organizador de personal es: Disear los cargos que integran la empresa. identificar los talentos y competencias requeridos para desempear con alto rendimiento cada cargo. Reclutar los aspirantes a empleo que demuestren las mayores posibilidades de reunir los requisitos de los cargos. Seleccionar y asignar cada cargo a la persona que comprueba poseer los talentos y competencias necesarios para ejercerlo eficientemente.

Aqu comienza la creacin de las condiciones que permiten conciliar los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias demostrados por su ocupante, lo cual hace factible tener una fuerza laboral eficiente y satisfecha. En sta segunda parte del libro se revisar el Diseo Ocupacional, que es la actividad encargada de definir los cargos. Adems se presentarn los principios y prcticas que orientan la bsqueda y contratacin del personal, en los captulos de Reclutamiento y Seleccin. Al concluir la lectura de sta parte del libro, usted amable lector(a) estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Disear los puestos de trabajo de una empresa. b) Proponer procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal. c) Elaborar un subprograma de Organizacin de Personal para una empresa. Caso de estudio El departamento de investigaciones de Prefabricados S.A. desarroll un producto novedoso para la construccin de casas de bajo precio. El director del departamento de Investigaciones, Miguel Curioso, considera que la Compaa puede convertirse en abastecedora de ste producto para los pases latinoamericanos. Parte del xito futuro depende de la obtencin de las patentes para desarrollar el proceso de produccin que todava es confidencial. Miguel y el gerente de produccin elaboraron la lista de los nuevos cargos requeridos para poner en marcha la primera etapa del proyecto. La solicitud de personal es la siguiente: a) Un Asistente Legal responsable de las patentes industriales. b) Un Gerente de Proyectos. c) Un Supervisor de Produccin d) Un Gerente Financiero. e) Dos secretarias. f) Una recepcionista. El gerente general orden al Director de Talento Humano que elaborara una descripcin de cada uno de los cargos anteriores y procediera a contratar ste personal tan pronto como fuera posible. Suponiendo que usted, amable lector(a), ha sido contratado como asesor del Director de Talento Humano de Prefabricados S.A., proponga un procedimiento para el diseo de los nuevos puestos de trabajo y las tcnicas para reclutar y seleccionar las personas requeridas por la Empresa. ==========================================================

CAPITULO 3 DISEO OCUPACIONAL Algunos estudios y abundante evidencia emprica indican que la principal causa de la insatisfaccin laboral es la escasa exigencia que los puestos de trabajo hacen de los talentos y competencias de sus ocupantes. Esto explica la existencia de organizaciones regidas por la ley de Pareto segun la cual el 80% de los resultados es logrado por el excelente desempeo de solo el 20% de la fuerza laboral. La mayoria de los trabajadores de estas organizaciones solo aporta para mantenerlas en los niveles de subsistencia, mientras que el resto de sus integrantes saca mas de lo que aporta debido a su bajo rendimiento laboral. Para aumentar la proporcin de colaboradores de alta productividad y maximizar sus utilidades, las organizaciones requieren empezar por disear catgos con objetivos alcanzables mediante la utilizacin plena de los talentos y competencias de sus ocupantes. El presente captulo est destinado a estudiar las actividades que conducen al anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo requeridos para el eficiente funcionamiento de las empresas. Inicialmente se destaca la importancia del Diseo Ocupacional dentro del sistema de Gestin del Talento Humano. En el resto del captulo se presentan las tcnicas ms utilizadas en la ejecucin de sta funcin. Los principales retos que enfrenta el diseador de cargos son: Identificar los talentos y competencias requeridos para desempear con alto rendimiento cada cargo de la empresa. Describir concretamente los resultados que se esperan del desempeo de cada cargo en trminos de su contribucin a la misin de la empresa. Disear puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus talentos con un propsito de servicio a los dems. Crear puestos de trabajo con una asignacin adecuada de tareas, responsabilidades, recursos y expectativas. IMPORTANCIA DEL DISEO OCUPACIONAL Durante la ejecucin de la funcin de Diseo Ocupacional se determinan los talentos y competencias requeridos para desempear con alto rendimiento cada uno de los cargos de la empresa. Esta identificacin de los talentos y competencias constituye una informacin fundamental para el funcionamiento de todo el sistema de la Gestin del Talento Humano. Por ejemplo, las actividades de reclutamiento y seleccin se orientan por los requisitos que deben cumplir las personas destinadas a realizar las funciones de los cargos vacantes. Esto significa que antes de iniciar la bsqueda de las personas requeridas por la empresa se deben tener totalmente identificados los requisitos del puesto vacante, lo cual es parte del Diseo Ocupacional. Si alguien inicia la bsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido su perfil laboral, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega a un almacn sin saber qu es lo que requiere comprar y termina adquiriendo algo que no necesita.

La previsin de la fuerza laboral, la evaluacin del desempeo, el entrenamiento y remuneracin de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda sta informacin se encuentra en el manual de descripcin de cargos de la Empresa. Al aceptar la Gestin del Talento Humano como un sistema, todos los procesos que la conforman, comenzando por la planeacin de la fuerza laboral, dependen del anlisis y descripcin de cargos, como fuente de informacin. En definitiva, se puede decir que es prcticamente imposible desarrollar una moderna gestin humana sin realizar tcnicamente la funcin de Diseo Ocupacional. La dinmica del anlisis de los cargos coloca a los ocupantes y a sus respectivos supervisores a definir los objetivos y funciones de cada posicin, que muchas veces se confunden en la rutina diaria del trabajo. Esto adems de cohesionar el equipo de trabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguir entre medios y fines. Buena parte de la ineficiencia de las instituciones puede atribuirse al hecho de que sus integrantes malgastan la energa laboral realizando tareas irrelevantes, por no tener claro cul es el resultado que se busca. Si el trabajador es inconsciente de la articulacin que debe existir entre sus actividades y el objetivo de su cargo, o ms an, si no visualiza cul es el aporte de los resultados alcanzados en su posicin al logro de la misin general de la empresa, pierde el sentido de lo que hace. Es poco probable que la gente se entusiasme realizando tareas insignificantes por desconocer su contribucin a los resultados superiores. Adicionalmente, el Diseo Ocupacional facilita la priorizacin de las funciones de cada posicin, de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer trmino, hacia las tareas cuyos resultados son ms valorados. De otra parte, el anlisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivacin de la fuerza laboral. Adems, define las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal. Como un argumento ms en su favor, se puede mencionar que la estrategia gerencial conocida con el nombre de gestin total de calidad, se apoya en la descripcin de cargos para cumplir con una de las condiciones bsicas para su implementacin, como es la fijacin de las normas de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la empresa, as como la identificacin tanto del receptor de los resultados como del suministrador de los insumos de cada cargo. De sta manera se orienta la energa humana hacia el cumplimiento de las especificaciones que demanda el mercado. En conclusin, la funcin de Diseo Ocupacional satisface necesidades del trabajador, del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y en general de los gestores del talento humano de la institucin. Como herramienta, el anlisis y descripcin de cargos tiene mltiples beneficios, aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente. DEFINICIONES A continuacin se presenta la definicin de algunos trminos utilizados en el tratamiento del tema que nos ocupa. Cargo, puesto de trabajo: es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propsito definido, que exige concentracin y esfuerzo para su desempeo. Funcin o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado final especfico. Es la unidad bsica de la actividad laboral. Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el computador una carta; b) atender los reclamos de los clientes segn las polticas de la empresa, c) Registrar en el formato indicado los datos de desperdicio de materia prima. Anlisis del cargo: es el esfuerzo sistemtico de recoleccin y estudio de la informacin caracterstica de un puesto de trabajo, que permite identificar cada uno de los elementos que lo componen. Descripcin del cargo: es la consignacin ordenada y explcita de las caractersticas distintivas de un cargo, identificadas como resultado de su anlisis. Manual de cargos: es la recopilacin impresa de las descripciones de los cargos de una Institucin. Diseo ocupacional: es el conjunto de actividades dirigidas a definir los puestos de trabajo de una empresa y las cuales concluyen con la elaboracion del manual de cargos. Talento humano: Es una aptitud natural para realizar bien alguna actividad. Aqu nos referimos a los talentos humanos como una disposicin congnita para hacer algo de manera sobresaliente. Constituyen la caracterstica predominante del individuo y hacen parte de su autntica personalidad. La nocin de talento humano es presentada con mayor detalle en mi libro:"Crecimiento Integral"(5). Competencia: Es la capacidad para hacer algo bien, adquirida como resultado de la educacin y dems experiencias vivenciales del ser humano. Cuando stas capacidades aprendidas son compatibles con los talentos naturales se trata entonces de las competencias complementarias que realzan las fortalezas originales. EL PROCEDIMIENTO DE DISEO OCUPACIONAL El esquema que se presenta a continuacin muestra la secuencia de las operaciones del procedimiento que producir el manual de cargos.

Recoleccin de Anlisis del Informacin cargo

Descripcin delManual cargo cargos

de

Grfica 3.1 Procedimiento de Diseo Ocupacional. La primera etapa del procedimiento es la recoleccin de la informacin pertinente del cargo, que permita diferenciarlo de las dems posiciones existentes en la empresa. Una vez se tiene toda la informacin confiable y necesaria para caracterizar el puesto de trabajo, se procede a estudiar con detalle los datos laborales indispensables para preparar los elementos constitutivos de la descripcin del cargo. En sta etapa el analista define concretamente los elementos que conforman cada cargo y los cuales sern detallados mas adelante. En la etapa siguiente, se trasladan todos los datos caractersticos del cargo a un formato especialmente diseado para tal fin y finalmente se recopilan estos formatos en un manual. A continuacin se examinarn detalladamente cada una de estas operaciones junto con las tcnicas utilizadas en su ejecucin. Recoleccin de la informacin Los datos necesarios para el anlisis laboral se obtienen de diferentes fuentes y mediante varios mtodos. La fuente natural de la informacin laboral es la persona que ocupa el cargo. En caso de existir varias personas que desempeen un mismo cargo, se escoger aquella que tenga el mejor rendimiento laboral. Por razones obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como funciona su puesto de trabajo. Sin embargo, es entendible tambin la tentacin que siente el titular del cargo de exagerar la informacin que suministra, especialmente cuando sabe que puede ser utilizada para determinar los niveles salariales. Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de informacin del cargo, que es su supervisor inmediato. Esta persona aunque puede no estar al tanto de algunos detalles de la posicin laboral, se considera que debe conocer suficientemente su funcionamiento. En ste caso tambin se presenta el riesgo de obtener informacin sesgada por el inters del superior de mostrar el cargo como debera ser y no como se est desempeando en el momento del estudio. La informacin que se requiere es sobre la forma real como funciona el cargo; es una especie de fotografa del cargo. Solo como resultado de su anlisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para mejorarlo. La informacin bsica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fin. Existen diversos formatos para realizar estas encuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cada estudio. En el anexo 3.1 (final del libro) se muestra un ejemplo de cuestionario para ser utilizado experimentalmente. Cualquiera que sea el diseo del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento se hace ms eficaz si el trabajador tiene la oportunidad de responderlo en un tiempo razonable y con la disponibilidad del analista encargado del estudio, para aclararle cualquier duda que se le pueda presentar. El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe inmediato y si es necesario, modificado conjuntamente con el trabajador. De sta manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de informacin para ser verificada en bsqueda de las inconsistencias que se puedan presentar. Cuando se trata de la creacin de un cargo nuevo, su anlisis ser realizado conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes elaborarn una descripcin tentativa, para ser completada posteriormente con la intervencin de la persona seleccionada para ocupar el cargo. Un mtodo alterno para buscar la Informacin laboral requerida es el de la observacin directa, que consiste en la inspeccin presencial que el analista hace del desempeo del cargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace ms eficaz si se realiza despus de conocer el cuestionario diligenciado por el trabajador y con la intencin de aclarar lo que sea necesario. El tercer mtodo utilizado para recopilar la informacin necesaria para analizar un cargo, es la entrevista. Generalmente sta comunicacin personal es utilizada por el analista laboral para refinar la informacin obtenida del trabajador y de su jefe inmediato. A travs de una adecuada conversacin personal se pueden obtener datos sobre incidentes crticos que ocurren durante el desempeo del cargo y los cuales son importantes al realizar su estudio detallado. Anlisis del cargo Una vez se tiene la informacin pertinente y suficiente sobre cada una de las ocupaciones laborales de la empresa se procede a analizarla para determinar sus elementos constitutivos: a) Identificacin del cargo b) Objetivo bsico c) Funciones d) Relaciones funcionales e) Responsabilidades f) Condiciones fsicas del ambiente de trabajo g) Requisitos. h) Recursos Veamos en detalle cada uno de los componentes del cargo. a) Identificacin del cargo: la informacin que identifica suficientemente un cargo incluye el nombre, el rea de la empresa a la cual pertenece y la posicin del supervisor inmediato.

El nombre del cargo debe ser sencillo pero suficientemente claro como para dar una idea de su naturaleza. En caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe escoger el ms utilizado en la empresa. Como ejemplo de identificacin de un cargo tenemos: Nombre del cargo : Conductor local rea : Mercadeo y ventas Reporta a: Supervisor de despachos b) Objetivo bsico del cargo: es el resultado esperado de la realizacin de sus funciones y constituye la razn de existir dentro de la empresa. Representa el aporte que el ocupante del cargo hace a la misin de la institucin. Se debe procurar identificar el objetivo bsico del cargo en trminos de un servicio, producto o componente del producto que pueda ser utilizado independientemente, de tal manera que su ocupante entienda claramente cul es su contribucin al funcionamiento eficiente de la institucin. Por ejemplo, el objetivo bsico del cargo de "conductor local" es el de entregar en forma oportuna los productos de la empresa a sus clientes". Al describir el propsito fundamental del cargo es necesario excluir las actividades que se deben realizar para cumplirlo, pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el resultado que se busca. Si el conductor del ejemplo anterior no tiene claro que su propsito fundamental es entregar oportunamente los pedidos de la empresa, puede cargar adecuadamente la mercanca y conducir correctamente el automotor, sin lograr el resultado esperado. Ocasionalmente un cargo puede tener ms de un resultado clave para lograr. En este caso, los objetivos del cargo deben ser expresados despus de verificar que los resultados esperados no estn interrelacionados, constituyendo un mismo propsito final. De todas maneras, el objetivo del cargo debe ser concreto y retador. Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar el desempeo de otros puestos de trabajo, su objetivo es la resultante del trabajo de dicho cargo y de sus colaboradores. Como ejemplo, se puede considerar el caso de un director de personal que tiene tres asistentes: a) de reclutamiento y seleccin, b) entrenamiento y c) servicios al personal. Si el objetivo del mencionado director de personal fuera: "Promover el mejoramiento continuo del desempeo laboral de los integrantes de la Compaa", se espera entonces que ste resultado sea alcanzado con el aporte de los objetivos de sus colaboradores, a saber: 1) Asistente de reclutamiento y seleccin: "Garantizar la contratacin de las personas que mejor se adapten a los requisitos de los cargos vacantes y a la empresa" 2) Asistente de entrenamiento: "Desarrollar los talentos, competencias y actitudes requeridas por los trabajadores para el ptimo desempeo de sus cargos". 3) Asistente de servicios al personal: "Administrar los servicios que ofrece la empresa para satisfacer la mayor proporcin de las necesidades de sus trabajadores". Se recomienda que el propsito fundamental del cargo sea expresado por una frase encabezada por un verbo en infinitivo, como producir, reparar, mantener, etc. Es importante destacar la relacin del objetivo del cargo con la misin de la empresa para que el ocupante entienda que es una causa compartida ampliamente por otros integrantes de la institucin y le sirva de gua para enmarcar su misin personal dentro del cargo que desempea. Cuando el trabajador percibe el impacto social de su trabajo en trminos de ayuda a otras personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente ms comprometido a utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregndole valor a la empresa. c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser fundamentalmente fsicas, mentales o de relaciones interpersonales. Cuando la operacin es fsica se manipulan cosas, mquinas o instrumentos, como troquelar una lamina metlica. La tarea es mental cuando se maneja informacin o datos, como registrar las operaciones contables de la empresa. La tarea es interpersonal cuando lo que se hace es comunicarse con personas, como atender los reclamos de los clientes. La frase que describe la funcin debe iniciarse con un verbo en infinitivo y ser suficientemente clara para mostrar su relacin con la misin del cargo. Cada enunciado debe superar la prueba de justificacin, respondiendo afirmativamente a la pregunta: contribuye sta tarea al logro del objetivo bsico del cargo? Aunque es conveniente que el enunciado de la funcin identifique las mquinas o instrumentos que utiliza el trabajador, es innecesario incluir detalles sobre su manejo. Como resultado del anlisis del cargo, las funciones deben priorizarse para distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas es determinada por su contribucin al objetivo del cargo y por las consecuencias que se derivan de su realizacin ineficiente. Las funciones principales debern ser responsables del logro de aproximadamente el 80% del objetivo del cargo. La valoracin de las funciones no est relacionada con la frecuencia con que se realizan ni con el tiempo que se requiere para su ejecucin. Una actividad puede ser poco importante y sin embargo necesitar mucho tiempo para realizarse o requerir ejecutarse a cada rato. Despus de sta evaluacin pueden encontrarse funciones innecesarias o con aportes insignificantes y por lo tanto susceptibles de ser eliminadas. Es indispensable evitar la asignacin excesiva de tareas que pueda ocasionar agotamiento fisico y mental del ocupante del cargo, al punto que sea un riesgo para su salud integral. d) Relaciones funcionales: como parte integrante de una estructura organizacional, cada cargo mantiene relaciones de autoridad, coordinacin e interdependencia con otros cargos. Se deber entonces establecer a que otra posicin debe reportar y los cargos que estn bajo su responsabilidad. Se requiere identificar suficientemente los cargos que reciben el resultado de la ejecucin del cargo que est siendo analizado, como tambin los cargos que le suministran insumos necesarios para alcanzar su objetivo. En la empresa que funciona con ste ordenamiento, cada trabajador es al mismo tiempo receptor y proveedor de ayuda para cumplir su misin y contribuir al cumplimiento de la misin de los dems colaboradores. De sta manera, la estructura de la compaa se asegura con una cadena de misiones. El principio de reaccin en cadena que da origen a la energa nuclear es tambin el fundamento de la Energa Humana que se produce al unirse las personas mediante la cadena de misiones. Se contribuye de sta manera a la generacin de la Energa Humana que requiere la empresa para convertirse en un lugar productivo y alegre.

e) Responsabilidades: adems de las funciones, los cargos tienen una serie de deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisin del trabajo de sus colaboradores, las relaciones personales, las especificaciones de calidad de su trabajo, el manejo de informacin y bienes de la empresa. Cuando la posicin analizada es responsable del trabajo de otros cargos, es necesario determinar el nombre de estos puestos subalternos y el nmero de personas que los ocupan. La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimiento de las normas con las cuales se debe realizar el trabajo. Estas especificaciones deben ser establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe inmediato y el analista. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores que se deben prevenir. Es importante recordar que el trabajo humano involucra comunicaciones personales, lo cual hace indidspensable determinar la frecuencia y el nombre de los cargos con los cuales debe comunicarse el ocupante de la posicin estudiada, para desempear adecuadamente su puesto de trabajo. As mismo, el estudio del cargo incluye la identificacin de la informacin que maneja el titular del cargo, como son los archivos, informes, manuales y cualquier otro tipo de documento. De la misma manera se especificarn los bienes de la empresa por los cuales debe responder, tales como dinero, valores y elementos de trabajo. f) Condiciones ambientales: el estudio ahora se orienta a especificar las condiciones fsicas que rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases, iluminacin, temperatura, humedad, etc. Tambin se deben identificar las principales fuentes de accidentes o peligros a que se expone el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias. g) Requisitos: despus de haber determinado el objetivo del cargo, sus funciones, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace indispensable que el anlisis se dirija ahora hacia la fijacin de los requisitos exigidos por el cargo y la institucin en general. Los requisitos del cargo se expresan en trminos de talentos y competencias. Como ejemplos de talentos personales podemos citar los siguientes: Amabilidad Capacidad de aprendizaje Comunicacin Coraje Creatividad Curiosidad Destreza Fsica Empata Generacin de ideas Habilidad artstica Inteligencia Emocional Intuicin Liderazgo Manejo de cifras Observacin de detalles Optimismo Paciencia Percepcin Perseverancia Sentido del humor Tenacidad Visin a largo plazo Visualizacin espacial. Recientemente ha aparecido literatura (6), sobre el efecto que tiene el uso pleno de los talentos sobre el desempeo de las personas. Cada cargo requiere una combinacin particular de talentos que pueden ser agrupados en tres categoras.Veamos las diferencias entre estas tres clases de requisitos: 1) Requisitos especficos: Son los talentos y competencias suficientes para desempear eficientemente el cargo y los cuales dependen de la naturaleza misma de la ocupacin. Si la labor es estructurada mediante instrucciones para el manejo de mquinas y materiales, los requisitos de mayor demanda son de carcter fsico como por ejemplo resistencia a la fatiga o precisin mecnica. Cuando el trabajo incluye el tratamiento de datos o Informacin, los requisitos esperados son intelectuales como capacidad de anlisis, creatividad y criterio para decidir. Si la tarea est centrada en el manejo de comunicaciones personales, las habilidades buscadas sern similares a estabilidad emocional, empata y liderazgo. A medida que los cargos se hacen ms complejos, las demandas se orientan hacia caractersticas personales ms difciles de identificar. Estos cargos exigen un esfuerzo de anlisis y experimentacin para determinar los talentos requeridos. En ste empeo, los responsables del Diseo Ocupacional se pueden apoyar en los ocupantes de los cargos y en los supervisores respectivos. 2) Requisitos genricos: Son los talentos exigidos por la compaa a todos los candidatos y los cuales predicen el grado de adaptacin a su clima organizacional y su potencial de desarrollo. Se trata de cualidades como capacidad de liderazgo, claridad de objetivos, capacidad comunicativa, actitud de integracin grupal, empata, capacidad de aprendizaje, confiabilidad y autenticidad. Evidentemente las empresas requieren algo mas que talentos y competencias, y las personas son algo mas que competencias y talentos. 3) Requisitos mnimos: Se trata de las condiciones que deben cumplir todos los aspirantes interesados en vincularse a la institucin. Generalmente se expresan en trminos de educacin y experiencia, por considerarse como indicadores iniciales de los talentos y competencias de las personas. Los errores en la identificacin de los requisitos especficos, genricos y mnimos, ya sea por defecto o por exceso, tienen serias

repercusiones en la productividad de las empresas. En el primer escenario, se disearn cargos con menos talentos de los requeridos, con lo cual se crea una condicin estructural ineficiente, pues los ocupantes seleccionados con sta informacin distorsionada tendrn insuficientes cualidades para desempearse adecuadamente. En el segundo caso, se tendrn cargos con demandas de talentos innecesarios con lo cual los ocupantes seleccionados estarn sobrecalificados y por lo tanto propensos a la frustracin por no tener sus capacidades en pleno uso. Este error en el diseo de los cargos entorpecer la funcin de seleccin. Adems, los cargos as diseados tendrn una valoracin inflada al momento de la asignacin del salario. En sta fase del Diseo Ocupacional se espera identificar los talentos necesarios y suficientes que ofrezcan una base confiable para todo el sistema de la Gestin del Talento Humano. h) Recursos: el grado de autonomia que los trabajadores tienen sobre sus funciones, y el apoyo que reciben de sus equipos de trabajo son algunas de las ayudas que permiten balancear los puestos de trabajo. De sta manera se evita el desgaste fsico y mental de los trabajadores con la consiguiente prdida de productividad. Un cuidadoso equilibrio entre las exigencias y recursos laborales es conveniente tanto para los trabajadores como para la empresa. DESCRIPCIN DE CARGOS El resultado del anlisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal como el mostrado en el anexo 3.2. En sta etapa del Diseo Ocupacional, el cargo aparece en la forma que debe funcionar, como consecuencia de las modificaciones que pueden introducrsele durante su anlisis. En la realizacin de sta tarea, el analista debe ser muy cuidadoso al redactar los trminos en los cuales se identifican cada uno de los elementos constitutivos del cargo. Especial precaucin se debe tener al describir las funciones del cargo, las cuales deben expresarse en trminos relacionados con los resultados que se logran mediante las acciones realizadas. Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripcin debe dejar abierta la opcin para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de la posicin. Para esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones se deje constancia sobre la posibilidad de realizar otras funciones que conduzcan a los resultados esperados del cargo. Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos para alegar que sus afiliados, especialmente si son operarios, deben abstenerse de realizar actividades que no aparezcan explcitamente en dichos documentos, con lo cual limitan la necesaria flexibilidad que deben tener las organizaciones. Lo anterior puede evitarse diseando cargos genricos que agrupen funciones, responsabilidades y dems condiciones similares. Por ejemplo, el cargo de "auxiliar de planta" puede incluir funciones de los auxiliares de taller, de aseo y almacn en lugar de tener tres cargos diferentes. En estos casos, es conveniente enfatizar los resultados esperados del cargo, y no las funciones que debe realizar, agregando una funcin global que incluya: "las necesarias para lograr el objetivo del cargo". En trminos generales, las descripciones de los cargos bien hechas no deben constituir camisas de fuerza ni para el trabajador ni para la empresa. Si es realizada adecuadamente, la descripcin del cargo debe dejar espacio para la creatividad e iniciativa de sus ocupantes en la solucin de los problemas que puedan surgir como obstculo en el logro de dichos resultados. Para lograr lo anterior, es necesario que las funciones no sean descritas con tal nivel de detalle, que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con serias limitaciones laborales. Frecuentemente se encuentra en una parte destacada de las descripciones de los cargos el nombre del analista laboral o especialista de personal como autor de dicho trabajo, lo cual es contradictorio al hecho de que ste es el resultado de un esfuerzo conjunto entre los ocupantes de los cargos, sus jefes inmediatos y el especialista. Por tal razn lo conveniente es que los nombres de los verdaderos responsables de la elaboracin de las descripciones aparezcan en las hojas introductorias del manual de cargos. Es importante que la fecha de realizacin del anlisis ocupacional aparezca en la descripcin del cargo, pues servir de referencia para las actualizaciones que se le hagan en el futuro. Queda claro ahora que el Diseo Ocupacional va ms all de asignar un grupo de funciones que deban ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye adems el inventario de los talentos y competencias requeridos para contribuir al desarrollo sostenible de la empresa, y la creacin de cargos que le permiten a los trabajadores crecer con la institucin. Todo esto explica porque es conveniente hablar de "descripcin de cargos" y "manual de cargos" en reemplazo de los trminos "descripcin de funciones" y "manual de funciones". Al colocar el nfasis en los medios (funciones) en lugar de hacerlo en el fin (resultado) crea una condicin favorable al trabajo circular o burocrtico, que hace ineficiente a las organizaciones. ACTUALIZACIN DEL MANUAL DE CARGOS La dinmica de cambio imperante en las empresas exige que los cargos sean replanteados frecuentemente y sus descripciones actualizadas. Los cargos se modifican ya sea por aparicin de nuevas tecnologias, redistribucin de funciones, adquisicin de competencias por parte del titular, promociones o exigencias del medio externo (mercado, proveedores, gobierno, comunidad, etc.). Es indispensable entender que una de las responsabilidades del dirigente moderno es identificar las funciones que exigen la utilizacin de los mejores talentos de sus colaboradores y por lo tanto que realizan con mayor entusiasmo y eficiencia, para enriquecer sus cargos con este tipo de tareas. Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizar los cargos y modificar sus descripciones para mantener actualizado el manual. De no ser as, ste instrumento organizativo dejara de ser fuente de informacin vlida para la fundamentacin de la Gestin del Talento Humano. Si la actualizacin del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se corre el riesgo de tener un manual desactualizado e inservible. La recoleccin de informacin para la actualizacin del manual de cargos no requiere el uso de cuestionarios, pues es suficiente partir de las descripciones existentes, las cuales son revisadas inicialmente por el trabajador y su jefe inmediato. El analista interviene, una vez realizada esta primera etapa, para acordar conjuntamente con el jefe del cargo, su nueva descripcin. Esta debe ser una responsabilidad permanente, dependiendo de la aparicin de cambios significativos en la estructura de cargos de la empresa. Si el manual de cargos se mantiene en un archivo de computador, sta tarea de actualizacin se hace ms sencilla. La revisin del manual de cargos constituye una buena oportunidad para que los integrantes de la empresa refresquen mentalmente los objetivos y funciones por los cuales son responsables.

ERRORES COMUNES EN EL ANLISIS OCUPACIONAL La verdad es que muchas de las acusaciones que se le hacen a sta funcin de gestin humana son vlidas, pero solamente por las equivocaciones que se cometen en su elaboracin o en su utilizacin y no por su naturaleza misma. Miremos en detalle algunas de estas fallas. a) No definir previamente la aplicacin que se le dar al manual de descripcin de cargos como un instrumento, dejando la impresin de que se trata de un fin en s mismo y por lo tanto destinado a archivarse como un producto intil o como un formalismo que debe cumplirse porque otras empresas lo han hecho o porque es exigida por una institucin crediticia u oficial. b) Realizar todo el estudio de anlisis y descripcin de cargos desde la divisin de personal o por parte de un especialista externo, sin la participacin activa de los ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores. c) El objetivo bsicol o misin del cargo no es identificado en trminos de resultados concretos. En muchos casos en lugar del propsito fundamental del cargo, que justifica su existencia, se redacta un resumen de las funciones, con lo cual se confunden medios con fines, creando de esta manera una situacin estructural que atenta contra el desempeo productivo de los integrantes de la institucin. d) Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo. en lugar de escogerse el objetivo superior o misin del cargo. Los objetivos intermedios se convierten en funciones o resultados que deben alcanzarse en bsqueda del objetivo bsico. e) Utilizacin de frases confusas para identificar las funciones, con verbos muy generales como coordinar, supervisar, etc. En lugar de enunciar dichas tareas con un lenguaje especfico que destaque la accin y los resultados que se esperan obtener. f) Distribucin equivocada de las funciones por la frecuencia con que se realizan, en lugar de hacerlo en trminos de su importancia, priorizando las funciones por su aporte al logro del objetivo del cargo. g) Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo. En cambio, los cargos diseados con objetivos claros e importantes, no slo disminuyen la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin alcanzar los resultados requeridos, sino que constituyen metas retadoras y motivadoras. h) La identificacin deficiente de los talentos y competencias requeridos para desempear con alto rendimiento los puestos de trabajo desnaturaliza la Gestin del Talento Humano y predispone a la empresa para tener una fuerza laboral de mediocre productividad. i) Describir confusamente la conexin que debe existir entre el objetivo del cargo y la misin de la institucin. El anlisis y descripcin de cargos es la funcin organizativa que articula el propsito de cada cargo con la misin de la empresa. j) Recargar la descripcin con detalles innecesarios que slo sirven para ocultar la importancia del cargo. k) Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no refleja sus elementos caractersticos que lo distinguen de los dems cargos. l) Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las descripciones de los cargos que han sido modificados. Con la participacin activa del especialista de gestin humana, los ocupantes de los cargos y sus dirigentes respectivos, se han determinado los talentos y competencias pertinentes y suficientes para desempear con alto rendimiento cada cargo de la empresa. Este esfuerzo colectivo de las personas que mejor conocen el funcionamiento de los puestos de trabajo de la empresa produce la informacin bsica para el reclutamiento y seleccin. Ahora se tienen los predictores de alto desempeo en trminos de talentos y competencias especficos para cada cargo, lo cual constituye un soporte confiale para orientar la bsqueda y obtencin de los mejores trabajadores. De eso tratan los dos prximos capitulos de ste libro.

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CAPTULO 4 EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL En pocas ocasiones se recurre a la divisin de personal con ms presin que cuando alguno de los directivos de la empresa tiene la necesidad de cubrir una vacante que le ha surgido sbitamente en su rea. Es entonces cuando el especialista de personal debe mostrar su habilidad para trabajar en condiciones de alta demanda que requiere ser atendida adecuada y oportunamente. La demanda de personal puede ser formulada con anticipacin o en el momento de surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la funcin de previsin de personal: El otro caso puede deberse a la imprevisin o a la aparicin de hechos tales como muerte, accidente o retiro intempestivo de un trabajador. En cualquier evento, la tarea de obtener los candidatos para llenar adecuadamente los cargos vacantes, exige de los responsables de la gestin humana un conocimiento detallado del mercado laboral, condiciones de empleo, ritmo de la economa, leyes laborales, requisitos de los cargos y en general de la cultura de la Institucin. El Reclutamiento de Personal se soporta en las funciones de diseo ocupacional y previsin de la fuerza laboral, las cuales suministran informacin sobre la cantidad y calidad del personal requerido. En ste captulo se destaca la importancia de la funcin de reclutamiento y se analizan las diferentes fuentes y medios para obtener postulantes a los cargos vacantes de la empresa. DEFINICIN Y PROPSITO DEL RECLUTAMIENTO La funcin de Reclutamiento de Personal incluye las actividades de bsqueda y atraccin de los solicitantes de empleo que presentan las mayores posibilidades de convertirse en candidatos para ingresar a la empresa.

El propsito de la funcin de reclutamiento es entregar oportunamente una cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la seleccin. En desarrollo de la funcin de reclutamiento se analizan las hojas de vida de los aspirantes y se verifican los antecedentes laborales, referencias, pasatiempos y datos de educacin. Esta informacin la utiliza el reclutador de personal para realizar una pre-seleccin, descartando a los aspirantes que: No renen los requisitos mnimos. Demuestran incoherencia entre sus talentos naturales y adquiridos, debido a la alta dispersin de sus intereses vocacionales y pasatiempos. Muestran dificultad para reconocer y utilizar sus propios talentos, indicado esto por la escasa duracin y poco xito en los cargos ocupados. Prueban tener talentos no utilizables en la empresa. IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO An en condiciones de alto desempleo, atraer la mejor gente del mercado laboral es una tarea que requiere esfuerzo, tiempo y dinero, especialmente cuando se trata de conseguir trabajadores con talentos especiales. De otra parte, el descuido de la funcin de reclutamiento le puede significar a la empresa perjuicios en trminos de prolongadas vacantes, nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas. La vinculacin acertada de un nuevo colaborador de la Compaa depende en gran parte de la cantidad y calidad de aspirantes que se obtengan oportunamente. La proporcin de candidatos convocados por cargo vacante vara de acuerdo a las caractersticas del puesto de trabajo que se va a ocupar, pero no debe ser ni muy pequea que no ofrezca suficientes alternativas de escogencia ni tan extensa que recargue innecesariamente los costos de reclutamiento y seleccin. Como resultado de la experiencia de los dirigentes de lal empresa se debe establecer en las normas del programa de personal la cantidad de candidatos a reclutar para cada cargo o grupo de cargos vacantes. Se puede resaltar la importancia del reclutamiento considerando que la empresa experimenta su nico contacto con muchas personas a travs de sta funcin. La imagen institucional que puedan formarse dichas personas ser favorable o desfavorable como resultado del trato que reciben durante sta interrelacin. Adems, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresin como resultado de las actividades de reclutamiento. Si el primer contacto entre la compaa y sus colaboradores se presenta dentro de un procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas incumplidas y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposicin negativa en el comportamiento del futuro trabajador. Es por lo tanto conveniente que los responsables de sta funcin generen desde el comienzo de la relacin individuo-empresa una buena imagen que perdure por mucho tiempo; lo que implica adems del trato amable y considerado, acciones como la de avisar oportunamente a los aspirantes que han sido descartados para el proceso de seleccin. En otras palabras, durante el reclutamiento de personal se promociona la institucin y sus cargos vacantes, procurando atraer a los mejores aspirantes disponibles del mercado laboral y protegiendo el prestigio de la empresa. FUENTES DE RECLUTAMIENTO El mercado de trabajo consiste en una zona geogrfica en la cual las fuerzas de oferta (personas que buscan empleo) y de la demanda, (empleadores que buscan gente para trabajar) reaccionan entre s. La fuente de reclutamiento es el segmento especfico del mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse laboralmente a ella. El reclutamiento se inicia con la requisicin de personal, la cual debe contener informacin sobre la cantidad y calidad de los trabajadores necesarios en un momento determinado (Anexo 4.1). Para obtener el nmero requerido de candidatos idneos para un cargo vacante, el reclutador debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos, polticas de la empresa y con las condiciones de los aspirantes que busca. A continuacin se describen las fuentes de reclutamiento ms utilizadas por diferentes organizaciones: El propio personal. Para ocupaciones diferentes a los de obreros no calificados, la empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios empleados que estn interesados en dichos puestos de trabajo. El archivo de solicitudes. Es quizs la fuente ms utilizada, especialmente en aquellas empresas cuya buena reputacin atrae a las personas que buscan ocupacin. Las solicitudes de stas personas, cuidadosamente archivadas, constituyen una valiosa fuente de reclutamiento. Junto con las hojas de vida de los candidatos que hayan participado en anteriores concursos de seleccin, sin haber sido contratados, forman un importante banco de reclutamiento. Las organizaciones educativas. Las escuelas, institutos y universidades ofrecen la oportunidad de contactar personas que han adquirido formacin tcnica y profesional, los cuales estn listos para Ingresar al mercado laboral. Algunas instituciones educativas realizan diferentes actividades para promover la vinculacin laboral de sus egresados. Las asociaciones profesionales. Constituyen una fuente de reclutamiento adecuada para personal tcnico y universitario. Existen asociaciones gremiales de diversas profesiones como ingenieros, administradores, economistas, contadores y tcnicos. Los sindicatos. Para algunas empresas, por razones convencionales, sus sindicatos constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no calificado. Las agencias de empleo. Su misin es suministrar candidatos que renan los requisitos establecidos por las empresas solicitantes. Pueden ser pblicas o privadas. Su especialidad y costo oscila desde las agencias oficiales de empleo que suministran personal poco calificado sin costo alguno para la empresa ni para el aspirante, hasta las firmas especializadas en reclutar y suministrar personal altamente calificado, cuyos honorarios puedan representar sumas considerables para las empresas contratantes. Algunas entidades gremiales, ofrecen este servicio a sus asociados, a costos moderados. Empresas de servicios temporales. Utilizadas frecuentemente cuando las organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de vacaciones, licencias, incapacidades, incrementos espordicos de produccin y ocasionalmente para tener la

oportunidad de probar al trabajador en el desempeo de su cargo y poder decidir objetivamente sobre su contratacin definitiva. Se diferencian de las agencias de empleo, en que stas realizan una intermediacin sin adquirir ninguna relacin laboral con el trabajador, mientras que las firmas de servicios temporales son patronos de los trabajadores que suministran a sus clientes. En muchos casos la misma oficina de negocios suministra los dos servicios: el de reclutamiento y el de suministro de trabajadores temporales. Mediante el uso de los servicios temporales las empresas pueden evitar el pago de prestaciones extralegales. Sin embargo, es conveniente considerar el riesgo de la desmoralizacin que puede experimentar el personal de las instituciones que practican esta poltica. Las organizaciones comunitarias. Estas instituciones pueden ser de tipo deportivo, cultural o religioso. Constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de la cual hace parte la empresa. Los familiares y amigos de los trabajadores de la institucin. Este grupo humano junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como los proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo que puede ser utilizada en forma gil y confiable. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Los medios de reclutamiento son los canales a travs de los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo. Son fundamentalmente vas de comunicacin entre la empresa y los aspirantes a empleo. Despus de identificar la fuente de aspirantes se impone entonces escoger el medio a travs del cual se convoca a estas personas. Dependiendo de la fuente se deber seleccionar la forma de atraer los aspirantes adecuados. Una fuente de reclutamiento puede ser buena pero si se escoge un medio inadecuado, el resultado ser deficiente. La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos de los cargos vacantes, del nmero de aspirantes necesarios para hacer la seleccin y de los recursos disponibles para obtener los candidatos. Los medios ms comunes de reclutamiento son: a) Comunicacin oral (personal o telefnica) b) Comunicacin escrita (carta, memorando o boletn) c) Anuncio radial d) Aviso de prensa. e) Mensaje en Internet La comunicacin oral se utiliza para promover el cargo vacante entre los propios trabajadores y dems personas que mantienen alguna vinculacin con la empresa. Cuando se utilizan otros medios, la comunicacin oral sirve para aclarar y complementar las condiciones de la convocatoria. La comunicacin escrita es preferible a la oral pues asegura mayor precisin sobre las condiciones establecidas para los aspirantes a vincularse a la empresa. Tanto la comunicacin oral como la escrita son econmicas y eficientes para llegar a la mayora de las fuentes. Pero si se quiere una mayor cobertura, se pueden utilizar los medios de comunicacin masiva tales como la radio, la prensa y el internet. La utilizacin de estos medios exige un mayor cuidado para evitar el costo adicional que representa el atender curiosos y aspirantes inadecuados. Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicacin masiva, se deben considerar asuntos como: a) Segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegar el mensaje. b) El texto del anuncio. c) El medio en que se va a publicar. d) El nmero de veces que se divulgar e) Fechas de publicacin El anuncio a publicar en cualquiera de los medios de comunicacin debe contener el nombre del cargo, misin, requisitos bsicos, beneficios que se ofrecen y la forma de contactar la empresa. Adems es necesario elaborarlo con suficiente precaucin para evitar ambigedades y la inclusin de ofertas excesivas que conduzcan a engao de los buscadores de empleo, con lo cual se atenta contra la imagen de la empresa. Es conveniente evitar incluir en los anuncios de convocatoria informacin que pueda distorsionar la cultura de la empresa. Por ejemplo si la empresa tiene polticas de estimulo al trabajo en equipo, anunciar compensaciones econmicas por el desempeo individual puede enviar un mensaje contradictorio y perjudicial para la reputacin de la institucin. Por su eficiencia, cada da es ms extendido el uso del internet para convocar aspirantes a empleo. Algunas empresas utilizan el internet para proporcionar pruebas de pre-seleccin, con lo cual reducen costos en el resto de actividades de reclutamiento y seleccin. Como puede deducirse, la utilizacin de los medios masivos es exigente y debe hacerse nicamente como ltimo recurso, una vez se han manejado sin xito los otros medios de reclutamiento, por encontrarse el mercado laboral de la empresa muy disperso geogrficamente. COMPARACIN DEL RECLUTAMIENTO INTERNO CON EL EXTERNO Es entendido que el personal requerido por la institucin puede estar ya trabajando en otros puestos de la misma empresa o estar fuera de ella. Cuando la compaa busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral, se dice que hace reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes diferentes a su propio personal, entonces est realizando reclutamiento externo. Con alguna frecuencia las organizaciones enfrentan la situacin de escoger entre estos dos tipos de reclutamiento. Analizados comparativamente se encuentra que las ventajas del reclutamiento interno se convierten en desventajas del reclutamiento externo y viceversa. Veamos entonces las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, comparado con el externo: Ventajas del reclutamiento Interno:

a) Los candidatos son bien conocidos facilitndose tanto el proceso de reclutamiento como el de seleccin. b) Los candidatos poseen ya un buen conocimiento de la empresa, disminuyendo asi el perodo de induccin y el frecuente rechazo que encuentra la persona recin nombrada en un cargo. c) Ofrece a los trabajadores la posibilidad de ascenso dentro de la empresa, motivando de esta manera a sus colaboradores. Las empresas que prefieren el reclutamiento interno llegan a tener mayores ndices de gerentes que iniciaron su carrera laboral en los niveles inferiores lo cual es un indicador del desarrollo de las personas dentro de la institucin. d) Aprovecha las inversiones realizadas por la empresa en entrenamiento de su personal. e) Es una buena oportunidad para reubicar los trabajadores en cargos que les permitan ejercitar mejor sus talentos y competencias. Desventajas del reclutamiento interno: a) Tiende a establecer la antigedad como el principal factor de ascenso, subvalorando as el alto desempeo y otros mritos laborales. b) Reduce la posibilidad de vincular en los cargos importantes a personal con nuevas ideas y experiencias diferentes, con lo cual se aumenta el riesgo de anquilosamiento de la institucin. c) Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad entre los trabajadores. d) Produce el llamado efecto domin al generar sucesivas vacantes, pues el trabajador promocionado para llenar la posicin disponible necesita ser reemplazado en su cargo actual. Si este reemplazo se realiza con un trabajador de la compaa se produce un nuevo cargo disponible que debe llenarse de la misma manera, a menos que se decida apelar al reclutamiento externo o suprimir la ltima posicin que aparezca vacante. e) Exige una intensa coordinacin, especialmente cuando las personas promovidas pertenecen a diferentes reas de la empresa. f) Tiende a incrementar los costos laborales por la posibilidad que presenta el reclutamiento externo de contratar personas con sueldos inferiores a los que tienen los trabajadores reemplazados y cuyas condiciones salariales han sido mejoradas por razones de su antigedad en la empresa. En conclusin, ambos tipos de reclutamiento tienen sus ventajas y desventajas, pero no son excluyentes entre s. Esto quiere decir que las organizaciones pueden optar por un reclutamiento mixto, que incluya tanto fuentes internas como externas. De sta manera se incrementa la posibilidad de localizar los aspirantes ms calificados, al mismo tiempo que se ofrecen oportunidades de desarrollo al personal ya vinculado a la empresa, con lo cual tiende a ser autosuficiente en energa humana. Cuando se recurre al reclutamiento externo deben identificarse los conocimientos y talentos que no se encuentran en la empresa, para orientar las actividades de entrenamiento del personal. Al responder las ofertas de trabajo, los aspirantes envan sus hojas de vida. Sin embargo, es conveniente que diligencien una solicitud de empleo, diseada por la empresa para recoger la informacin personal de los aspirantes, relacionada exclusivamente con el trabajo (Anexo 4.2). De esta manera se facilita el anlisis de dicha informacin, en especial la verificacin del cumplimiento de los requisitos mnimos y de las referencias presentadas. Esto ltimo se hace cada vez ms necesario para evitar el ingreso de personal inescrupuloso a la empresa. Es claro que el reclutamiento involucra una preseleccin con base en el anlisis de las hojas de vida o solicitudes de empleo. Sin embargo, como se ve en el estudio de la funcin de seleccin, la informacin recogida en estos instrumentos se volver a utilizar para evaluar los candidatos bajo otros criterios.

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CAPTULO 5 SELECCIN DE PERSONAL Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahora una cantidad adecuada de candidatos, entre los cuales se debe escoger el que mejor se adapte a las condiciones del cargo y de la empresa. La posibilidad de xito del procedimiento de seleccin depende en buena medida del rigor con que se haya realizado el diseo ocupacional. Las dificultades comienzan cuando se intenta identificar caractersticas personales diferentes a las establecidas como requisitos del cargo vacante, durante el diseo ocupacional. Con frecuencia se orienta el esfuerzo de seleccin hacia la bsqueda de algunas cualidades genricas que se suponen pronosticar alto desempeo, pero mltiples estudios solo han demostrado resultados contradictorios. Por ejemplo, el uso de fortalezas como las llamadas 5 grandes (extroversin, autocontrol, honestidad, competitividad y autoconfianza) como predictores de alto desempeo ha demostrado poca efectividad. En el otro extremo se colocan las empresas que tratan de simplificar el procedimiento de seleccin escogiendo sus integrantes sobre la base de las certificaciones de estudio y experiencia, sin consideracin de los autnticos talentos de los candidatos. Esto puede conducir a la formacin de una Fuerza Laboral mediocre y a colocar a la empresa bajo el rgimen de la Ley de Pareto, segn la cual el 80% de los resultados se obtienen por el desempeo excepcional del 20% de sus integrantes. Esta mayora de trabajadores que solo realiza el trabajo suficiente para sostenerse en el cargo, ubica a la empresa en los niveles de subsistencia, vulnerable a la competencia. Las empresas necesitan dejar de seleccionar y pagar sus empleados por sus ttulos y experiencia, para hacerlo por los talentos y competencias complementarias requeridos para alcanzar su misin. Evidentemente los estudios y experiencias no son suficientes para garantizar un alto desempeo pero si son necesarios para orientar la bsqueda de colaboradores con alto potencial de rendimiento laboral. La seleccin de los seres humanos a partir de las cualidades asociadas con el desempeo laboral se remonta a tiempos antiguos cuando los romanos escogan a los hombres de raza negra para los trabajos fuertes y los estamentos guerreros a los hombres altos para integrar sus milicias. En otros tiempos, la seleccin de personal se haca por medio de mtodos elementales, como la identificacin de rasgos fsicos, la impresin personal, recomendaciones de gente influyente, la grafologa y hasta la parapsicologa. Sin embargo, cada da es mayor la atencin que los empleadores le dan a las tcnicas modernas de seleccin. En los actuales mercados laborales altamente competitivos abundan los aspirantes a empleo dispuestos a superar todas las pruebas de seleccin que les presenten. Muchas de stas personas, presionadas por las circunstancias, aceptan trabajar en reas diferentes a sus intereses vocacionales, sin importar la utilizacin y valoracin de sus talentos. Otras han escogido ocupaciones poco relacionadas

con sus autnticos talentos. En estas condiciones el seleccionador de personal enfrenta diferentes retos entre los cuales se pueden mencionar: Identificar los talentos de los candidatos. Evaluar las competencias complementarias de los candidatos. Darle prioridad a los candidatos cuyos talentos son exigidos directamente por el cargo y que demuestran tener competencias compatibles con los dems requisitos de la empresa. Descartar los candidatos con caractersticas de personalidad indeseables como deshonestidad, egoismo, deslealtad, etc. Evitar las decisiones basadas en la primera impresin de los candidatos o sobre el promedio de los resultados de las pruebas administradas. Enriquecer la mezcla de talentos necesarios para optimizar la productividad laboral. Las organizaciones hacen cada vez mayores esfuerzos para reducir los errores en la seleccin de personal, los cuales pueden llegar a ser onerosos en trminos de las limitaciones impuestas por las diferentes legislaciones laborales para despedir personal y por el efecto que sobre la moral de los trabajadores tiene cualquier despido. Adems, una seleccin equivocada incrementa los costos de entrenamiento y socializacion. Lo anterior es tambin vlido cuando se trata de la seleccin para promover a un trabajador de la empresa. Es preciso tener en cuenta los estudios que sealan la subutilizacin de sus talentos como la causa principal de la alta insatisfaccin de los trabajadores. Las personas que perciben como poco interesante y retador el cargo que estn desempeando demuestran dificultades de adaptacin laboral y tienden a incrementar la proporcion de trabajadores de mediocre desempeo. En su empeo por disear el procedimiento de seleccin que le permita escoger los candidatos con la combinacin correcta de talentos y competencias, el seleccionador puede apoyarse en el conocimiento convencional que le asigna a los requisitos especficos del cargo la mayor influencia sobre el desempeo del individuo y dentro de estos requerimientos, los talentos tienen la mayor capacidad de prediccin de su comportamiento laboral. Esto sugiere que la evaluacin de los candidatos se debe concentrar en los requisitos especficos del cargo, asegurndose que los talentos del candidato estn incluidos en sta categora de requisitos. Tengamos presente que el dinero, tiempo y dems recursos destinados a evaluar competencias incompatibles con los talentos naturales de los candidatos puede resultar una inversin sin retorno. Por supuesto que los requisitos genricos son importantes, especialmente cuando se est seleccionando personal como parte de un plan de sucesin de la alta direccin de la empresa. Pero tengamos en cuenta que los talentos de los candidatos constituyen la materia prima del alto desempeo y que las competencias deben reforzar los talentos en lugar de reemplazarlos. Para redondear ste punto, consideremos un ejemplo. Imaginemos que estamos en la etapa final del procedimiento de seleccin para el cargo de Gerente de Proyectos, y se tienen los dos candidatos ms opcionados con las siguientes evaluaciones de los requisitos exigidos: ( se utiliz una escala de 1 a 10,siendo 10 la mayor calificacin) Candidato A Requisitos especficos: Perseverancia en la obtencin de objetivos a largo plazo. 8 Creatividad. 9 (talento natural) Disposicin para experimentar nuevas ideas. 7 Optimismo. 6 Requisitos genricos: Empata 5 Liderazgo 6 Integridad 8 Inteligencia emocional 6 Extroversin 4 Candidato B Requisitos especficos: Perseverancia en la obtencin de objetivos a largo plazo. 5 Creatividad. 7 Disposicin para experimentar nuevas ideas. 5 Optimismo. 6 Requisitos genricos: Empata. 8 Liderazgo. 9 (talento natural) Integridad. 7 Inteligencia emocional. 6 Extroversin. 8 Influenciados por el despliegue de los atributos de empata y liderazgo realizado desde su primera presentacin por el candidato B, probablemente estamos dispuestos a decidir la contratacin de sta persona, a pesar de que sus puntuaciones en los requisitos especificos son inferiores a las obtenidas por el candidato A. Adems, debemos notar que el candidato A demuestra su talento (creatividad) con un alto nivel de desarrollo y relacionado directamente con el cargo. Esto coloca al candidato A en la condicin ms favorable pues podemos esperar que dicho talento sea el mayor predictor del desempeo en ste caso particular.

De todas maneras debemos evitar simplificar la decisin promediando las evaluaciones de los candidatos pues se trata de requisitos de diferentes categoras con distintos efectos sobre el resultado esperado que es vincular el candidato que mayor posibilidad demuestre de desempear el cargo vacante de manera exitosa para crecer con la empresa. En definitiva, de lo que se trata aqui es de seleccionar los nuevos colaboradores de la empresa sobre la base de sus talentos y competencias, en lugar de hacerlo en consideracion solamente de sus certificaciones de estudio, experiencia y demas credenciales de papel. Algunos rasgos personales son fciles de identificar y medir; pero existen otros que son difciles de observar, como por ejemplo: la estabilidad emocional, autenticidad y honradez. De ah la necesidad que tienen los seleccionadores de apoyarse adecuadamente en las tcnicas existentes para medir, aunque de manera indirecta, las diferencias personales de los candidatos. En ste captulo discutiremos las tcnicas y procedimientos de seleccin, as como la importancia que tiene tanto para el trabajador como para la empresa una buena decisin de contratacin. OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL La funcin de Seleccin tiene como propsito escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que por sus talentos, competencias, valores y actitudes presente las mayores posibilidades de alcanzar el objetivo del cargo, contribuir al cumplimiento de la misin de la empresa y aprovechar las oportunidades de desarrollo que se presenten en la Institucin. La seleccin es entonces un pronstico de las caractersticas actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta satisfaccin del empleado y la optimizacin de los resultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayor correspondencia entre los rasgos humanos y las expectativas de la Institucin. La Seleccin de Personal debe buscar que el candidato rena las condiciones tanto del cargo como de la institucin, pues se debe seleccionar tanto para el presente como para el futuro, teniendo en consideracin que el nuevo trabajador no va a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo. Por esto, es una equivocacin centrar todos los esfuerzos de seleccin en buscar el mejor candidato para desempear un cargo determinado, desconociendo la naturaleza cambiante del ser humano y de las condiciones de la empresa. Sin olvidar que primero es lo primero: el trabajador debe desempear bien su cargo para tener opciones de ascenso. Una seleccin emprica, caracterizada por criterios altamente subjetivos del seleccionador, atenta tanto contra las aspiraciones de los trabajadores como de la empresa, entre otras razones por la baja eficiencia de la fuerza laboral, por la excesiva rotacin de personal y por la necesidad adicional de entrenamiento que se genera. En cambio, un proceso tecnificado de seleccin promueve: a) Alta calidad en la fuerza laboral de la Compaa; b) Un estmulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condiciones personales y sin injerencias extraas; c) Reduccin de los costos de socializacin y entrenamiento. Una de las decisiones ms difciles de tomar en las empresas es la contratacin de un nuevo colaborador. Son muchos los riesgos que presenta la vinculacin de una persona cuyas caractersticas no se ajustan al cargo y a la institucin en general. Esto hace necesario la participacin activa de los jefes inmediatos de los cargos vacantes en la seleccin de sus colaboradores, pues son ellos quienes mejor conocen las condiciones que se requieren para desempearse adecuadamente en la empresa. El descuido de la seleccin de personal puede conducir a un desequilibrio organizacional caracterizado por la existencia de cargos cuyos ocupantes tienen talentos no utilizables en la actividad laboral, y de otro lado, aparecen puestos de trabajo que exigen talentos que no poseen sus ocupantes. En ambos escenarios se disminuye la satisfaccin de los trabajadores y la productividad de la empresa. Aunque los costos de una seleccin equivocada son de difcil cuantificacin aun en el caso de personal operativo, estos se hacen ms significativos cuando se trata de directivos. INSTRUMENTOS DE SELECCIN Para identificar los talentos, competencias y dems rasgos de los candidatos, el seleccionador se apoya en varios instrumentos o tcnicas de seleccin, siendo los ms utilizados: 1) 2) 3) 4) Hoja de vida Pruebas Entrevista Muestras de trabajo.

Estos instrumentos bien diseados y utilizados ayudan a pronosticar el desempeo futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del cargo y de la institucin. Las tcnicas de seleccin necesitan ser confiables y vlidas. Veamos con algn detalle estos dos criterios de evaluacin de los instrumentos de seleccin: Confiabilidad. Se dice que un instrumento para medir algo es confiable cuando presenta la misma medida cada vez que se aplica al mismo sujeto, dentro de un perodo de tiempo razonable. Una balanza ser confiable si seala el mismo peso para una persona que la utilice en un perodo corto de tiempo en el cual sta medida no haya variado por alguna razn. Validez. Un instrumento de seleccin es vlido si mide el rasgo o comportamiento para el cual se est usando. Para que una prueba sea vlida se requiere primero que sea confiable. Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero no ser vlida para el propsito que se utiliza. Por ejemplo, quizs podamos medir confiablemente el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que debemos medir es la habilidad para realizar clculos numricos, las medidas confiables del peso no son vlidas para nuestro propsito. La validez de un instrumento de seleccin est determinada por el grado de prediccin del desempeo de los trabajadores seleccionados, siendo el desempeo medido con los criterios establecidos por la institucin. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios instrumentos de seleccin. A continuacin se analizan cada una de las tcnicas de seleccin para facilitar su escogencia y el orden en que sern aplicados. 1.- Hoja de Vida: es el documento en donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. La mayora de las organizaciones requieren que los aspirantes presenten una solicitud de empleo, diseada para obtener informacin pertinente sobre su vida personal como: lugar y fecha de nacimiento, estado civil, lugar de residencia, estudios realizados, experiencia laboral,

aficiones, referencias personales e institucionales, distribucin del presupuesto familiar, logros personales y profesionales. Los anteriores datos biogrficos sirven de indicadores iniciales de algunos rasgos de los aspirantes. As por ejemplo la experiencia exitosa permite pronosticar algunos talentos requeridos para el ejercicio del cargo ofrecido. El tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado puede indicar sus intereses vocacionales. La pertenencia a asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre la capacidad para manejar las relaciones interpersonales y el inters que tiene el aspirante por la Comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece, los logros escolares pueden predecir la capacidad de aprendizaje y el dominio de conocimientos relevantes. Tanto la educacin como la experiencia laboral, las distinciones y las aficiones sirven para identificar los talentos naturales. En el mejor de los escenarios existe una alta coherencia entre los talentos del individuo, su vocacin, sus estudios, su experiencia laboral, reconocimientos y pasatiempos personales. Lo contrario puede ser indicio de desadaptacin laboral. Por ejemplo, si una persona reconoce tener talento musical y por razones aleatorias decide estudiar Ingeniera Mecnica para posteriormente especializarse en Mercadeo, estar propensa a mantener una baja motivacin laboral a pesar de que dedique su tiempo libre a tocar violn. Los cientficos de la conducta humana han encontrado que las personas que tienen dificultad para identificar sus propios talentos muestran mayores comportamientos disfuncionales o contra-productivos, en comparacin con los individuos que han cultivado sus autnticos talentos. De lo anterior se desprende la importancia de identificar los talentos como parte de los requisitos especficos del cargo, permitiendo de esa manera su uso directo en el desempeo laboral para bien del trabajador y de la empresa. Una cuidadosa revisin de la hoja de vida nos permite captar asuntos como: perodos de desempleo, frecuencia de cambios de trabajo, razones para dejar los cargos anteriores, aspiracin salarial y necesidades econmicas. Cada da las organizaciones se interesan ms por conocer los antecedentes financieros de sus candidatos debido a que un endeudamiento descontrolado genera estrs crnico y escasa autoestima con lo cual se abren las puertas al bajo rendimiento y poca confiabilidad. Como la confirmacin de la informacin contenida en una hoja de vida es relativamente fcil, ste instrumento constituye una fuente de informacin valiosa que permite por lo menos, descartar a los candidatos que demuestran talentos no utilizables dentro de la institucin o que no renen las condiciones mnimas exigidas por el cargo. 2. - Pruebas: la prueba o test de seleccin es un conjunto estandarizado de tareas diseadas para medir las diferencias individuales en alguna caracteristica o actitud. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, de manipulacin o numricas. En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo, Richard Barret (7) sostiene que: "Nadie puede decir si alguna prueba determinada funciona o no en una situacin dada, a menos que realice un estudio imparcial de investigacin y sustente sus conclusiones en la ponderacin cuidadosa de todas las evidencias" La pruebas de seleccin se pueden clasificar, segn su finalidad en: a) Pruebas de conocimiento; b) Pruebas de inteligencia y c) Pruebas sicolgicas. Veamos con algn detalle cada una de ellas. Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado de sus experiencias de aprendizaje tales como seminarios, cursos y lecturas. Los exmenes diseados para medir el dominio del contenido de un curso acadmico son ejemplos tpicos de las pruebas de conocimientos. Estas pruebas muestran fundamentalmente la capacidad de aprendizaje de los individuos, y son tiles en los casos de aspirantes a los cuales no se les exigen certificados de estudios. Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lgicamente. Estas pruebas permiten medir la capacidad intelectual en trminos amplios. Las pruebas de inteligencia son objeto de controversia cuando se les considera como predictores de desempeo. Sin embargo, junto con las pruebas de conocimientos son admitidas como indicadores del potencial de desarrollo de las personas. Pruebas sicolgicas o de personalidad: miden algunos rasgos caractersticos del comportamiento de un individuo, tales como temperamento, motivaciones, preferencias vocacionales, hbitos y actitudes. Si las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento. Las pruebas sicolgicas se encuentran entre las menos confiables y vlidas por la escasa relacin compr0bada entre la personalidad y el desempeo laboral. Sin embargo, estas pruebas pueden ser de utilidad para desechar aquellos candidatos que muestran actitudes que dificultan su integracin a la cultura de la institucin. Ciertamente el ser humano est dotado de talentos, competencias y otras fortalezas, pero tambien arrastra debilidades, algunas de ellas inhabilitantes. 3.- Entrevista: es la comunicacin verbal entre dos o ms personas en contacto directo, con un propsito definido. La entrevista es utilizada no slo en seleccin, sino tambin en otras funciones de personal como socializacin, manejo de conflictos y evaluacin del desempeo. La entrevista est sujeta a distorsin de la informacin por parte de los candidatos muy interesados en ingresar a la empresa y de aquellos que han recibido entrenamiento especial en las tcni cas de seleccin. Blum y Naylor (8) en su tratado de Psicologa Industrial, afirman que: "Quizs no exista en la actualidad ningn otro aspecto de la sicologa de personal respecto al que tengamos menos conocimientos y que cueste a la industria ms dinero que las entrevistas de seleccin. Adems, existen muy pocos estudios para evaluar la confiabilidad y validez de las entrevistas, tal vez por la dificultad de realizar dichas investigaciones, entre otras razones por la multiplicidad de tipos de entrevista que existen. A pesar de lo anterior, la entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada. Es poco probable que las organizaciones contraten un nuevo trabajador sin hacerle por lo menos una entrevista, en algunos casos por personas no entrenadas para esto y que confan exclusivamente en su intuicin. De todas maneras, mediante la entrevista se pueden evaluar algunas caractersticas evidentes como la expresin verbal y la presencia fsica. Algunas de las industrias medianas y pequeas seleccionan al personal apoyndose demasiado en la entrevista, que es el instrumento menos confiable y ms costoso en trminos de tiempo utilizado por los directivos. Este mtodo, practicado en forma poco estructurada, es ineficiente en la escogencia de los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.

La dinmica de la entrevista se modifica segn los propsitos que estamos buscando. Es diferente si el objetivo es identificar los talentos del individuo que cuando estamos tratando de conocer algunos rasgos sicolgicos de la persona. La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos personales mediante preguntas para verificar conductas pasadas. Por ejemplo, si el cargo exige habilidades para manejar conflictos interpersonales, se puede solicitar al candidato que describa el ltimo conflicto interpersonal que resolvi. Adems, es muy til para explorar en profundidad algunos aspectos relevantes de la hoja de vida de los candidatos. Para reducir sus deficiencias, la entrevista requiere ser tcnicamente estructurada, lo cual implica tener en cuenta tres elementos: a) Planeacin, b) Ejecucin y c) Evaluacin. En la fase de planeacin es necesario establecer el propsito de la entrevista, o sea los rasgos a medir. Adems, el entrevistador debe tener claro en sta fase de preparacin de la entrevista, asuntos como: objetivo, funciones, requisitos, relaciones funcionales del cargo, ambiente de trabajo en la divisin a la que pertenece el cargo, escala salarial, posibilidades de ascenso, aspectos relevantes de la hoja de vida del aspirante, metas de la divisin y de la Institucin. La etapa de ejecucin de la entrevista debe contemplar una actividad de iniciacin o descongelamiento mediante preguntas abiertas y de fcil respuesta, para preparar anmicamente al entrevistado. En la parte central del desarrollo mismo de la entrevista, el entrevistador presenta las preguntas apoyado en una gua debidamente preparada para obtener la informacin predictiva que necesita para evaluar los rasgos establecidos en la fase de planeacin. La gua de la entrevista debe utilizarse de tal manera que no se convierta en la aplicacin de un cuestionario oral. Para cerrar la converesacin, el entrevistado debe ser informado sobre los pasos restantes del proceso de seleccin. La evaluacin de la entrevista se realiza inmediatamente finalizada sta y debe incluir la descripcin de los hechos captados durante la conversacin y que estn relacionados con las caractersticas que se pretenden medir. Como resultado del anlisis de estos hechos, el entrevistador debe proceder a formular su opinin personal en un formularlo de evaluacin diseado para tal fin, con un formato similar al propuesto a continuacin y cuyo reverso est destinado a consignar los hechos relevantes observados durante la entrevista. Evaluacin de la entrevista Nombre del candidato: Cargo solicitado: Rasgos evaluados: Facilidad de expresin Confianza en s mismo Claridad de objetivos (Otros) Observaciones

Es recomendable para el cargo: Si _______ No ________ Nombre del Entrevistador (es) Firma Fecha Con la ayuda de la informacin contenida en la hoja de vida del candidato, la entrevista planeada es til para verificar el grado de conocimiento que tiene sta persona sobre sus talentos, lo cual es importante para su ubicacin laboral. Una persona con dificultades para reconocer sus autenticos talentos y/o con intereses vocacionales contradictorios puede tener dificultades de adaptacin laboral. En lo posible, la entrevista de seleccin debe ser realizada conjuntamente entre el especialista de personal y el responsable del departamento correspondiente. Esto conduce a una evaluacin menos subjetiva de los candidatos y una mayor capacitacin de los entrevistadores. 4) Muestras de trabajo: son pruebas de desempeo consistentes en ejercicios relacionados con el puesto de trabajo, diseados para evaluar competencias relevantes de los candidatos. Existen pruebas de desempeo para medir talentos verbales, numricos, mecnicos, sicomotrices, sensoriales, de memoria y creatividad. Por ejemplo escribir una respuesta a un reclamo de un consumidor, para el caso del cargo de Atencin al Cliente. En el caso de cargos operativos las muestras de trabajo pueden ser herramientas validas para predecir el desempeo de los candidatos. Sin embargo, su elaboracin y administracin puede representar costos significativos para la empresa, especialmente cuando se trata de evaluar talentos especiales. Como una alternativa a la muestra de trabajo, muchas organizaciones se apoyan en el empleo temporal del candidato que haya demostrado la mayor posibilidad de xito. Junto con el perodo de prueba se utilizan para evaluar los trabajadores en el ejercicio del cargo y para el control de calidad del proceso de seleccin. Sin embargo, stas prctcas deben ser cuidadosamente manejadas por el posible efecto que pueda tener sobre la inestabilidad y la moral de los trabajadores. Para concluir, se puede decir que an la mejor tcnica de seleccin es insuficiente, por lo que se hace necesario utilizar una combinacin de estos instrumentos para reducir los riesgos de error en la decisin de contratacin de un nuevo integrante de la institucin. Es evidente la necesidad de construir pruebas estandarizadas que ayuden a los candidatos y a los seleccionadores a identificar los talentos correspondientes, y se posibilite as el ajuste preciso del trabajador y su cargo. La identificacion de los talentos asociados con cada una de las ocupaciones laborales es un inmenso desafo para los profesionales de la gestion humana. La escogencia de los instrumentos depende de la clase de informacin predictiva que se desea recolectar y la cual vara con el cargo y entre grupos de cargos. La secuencia cronolgica en la cual se aplican los diferentes instrumentos se discute a continuacin. EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIN El orden en que se realizan las actividades de seleccin depende de la naturaleza de los cargos y de las condiciones de la empresa. De modo que existir un procedimiento de seleccin para cada grupo de cargos de nivel equivalente (operarios, vendedores, directivos,

etc.) De todas maneras, cualquier procedimiento de seleccin busca eliminar actividades innecesarias, descartando candidatos en sus etapas iniciales. El procedimiento de seleccin tiene su punto de partida en la descripcin del cargo que se necesita ocupar y especficamente en los talentos que requiere la persona seleccionada para cumplir el propsito del cargo y desempearse exitosamente en la Compaa. Algunos procedimientos se concentran en la entrevista, mientras otros combinan tcnicas como las pruebas y el anlisis de las hojas de vida. Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por ser stas ltimas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores y adems por considerarse que las pruebas y el anlisis de las hojas de vida tienen mayor objetividad. Recordemos que el anlisis de las hojas de vida permite adquirir informacin sobre algunos aspectos como por ejemplo: el grupo social de referencia, estabilidad en los cargos desempeados, preferencias laborales y aficiones, con lo cual se pueden descartar algunos candidatos. Es importante que la entrevista sea realizada conjuntamente entre el especialista de personal y el directivo del departamento para el cual se est escogiendo un nuevo colaborador. En sta etapa, el directivo de lnea tomar la decisin final y el departamento de personal enviar al seleccionado a examen mdico, para verificar si su estado de salud le permite ser finalmente contratado, en cuyo caso se procede a realizar la firma del contrato y dems diligencias de enganche. En caso de ser rechazado el candidato por razones mdicas o por bajo desempeo durante el perodo de prueba, se proceder a escoger nuevamente entre los preseleccionados que fueron entrevistados. Una vez contratada la persona escogida, es conveniente comunicar oportunamente al grupo de candidatos a fin de proteger la Imagen de la institucin. Tenemos entonces que la seleccin no es un rito de adivinacin realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso tcnico de prediccin de la conducta laboral de los futuros integrantes de la organizacin. Evaluacin del procedimiento de seleccin Las tcnicas y el procedimiento mismo de seleccin pueden ser validados mediante la comparacin entre las medidas de los instrumentos de seleccin y los resultados de la evaluacin del desempeo de los candidatos seleccionados. Si el desempeo de las personas contratadas con las calificaciones ms altas en los rasgos deseados, es satisfactorio, quiere decir que los instrumentos son vlidos y que todo el procedimiento de seleccin est bien diseado. Por el contrario, si las personas seleccionadas mediante ste procedimiento presentan un bajo rendimiento, se debe investigar si el problema se origina por ineptitud o por baja motivacin. En ambos casos se debe revisar el mtodo utilizado, partiendo del anlisis del cargo correspondiente. Las fallas en el funcionamiento del procedimiento de seleccin pueden deberse a varias razones: a) Anlisis y descripcin inadecuados del cargo, incluyendo el establecimiento de objetivos que no representan el verdadero aporte del cargo a las metas superiores de la empresa, b) identificacin pobre de los talentos y competencias requeridos en los ocupantes del cargo, c) Utilizacin de tcnicas poco confiables, d) Escasa validez de los instrumentos; e) Poca validez de los criterios de evaluacin, es decir no miden el real desempeo del trabajador. La evaluacin del procedimiento de seleccin requiere entrenamiento especial y suficiente autonoma, por lo que cada da es ms frecuente que sta responsabilidad sea realizada en la funcin de auditora de personal, con la intervencin de asesores especializados. Maximizando la coincidencia de los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias de sus ocupantes, los gestores del talento humano tienen la oportunidad de incrementar la proporcin de trabajadores que le agregan valor a la empresa con su alto desempeo. EL SUBPROGRAMA DE ORGANIZACIN DE PERSONAL La identificacin, bsqueda y obtencin de los talentos requeridos en su rea de trabajo son algunas de las responsabilidades de los directivos de lnea. Por sta razn se hace necesario estructurar las funciones que integran el proceso de Organizacin de la Gestin del Talento Humano, de tal manera que facilite la toma de decisiones por parte de dichos ejecutivos. A manera de gula, se presentan a continuacin los elementos de este subprograma. Objetivos. Los esfuerzos de ste proceso estn dirigidos a suministrar un manual de cargos que sirva de fuente de informacin bsica para la Gestin del Talento Humano, atraer una cantidad adecuada de candidatos que renan las condiciones exigidas para llenar cada cargo o grupos de cargos vacantes y seleccionar nuevos trabajadores que obtengan una alta medicin de desempeo desde su primera evaluacin. Polticas. La obtencin de los objetivos del subprograma se facilita con la fijacin de directrices que definan asuntos tales como: a) Importancia del Anlisis Ocupacional, b) Grado de preferencia del reclutamiento interno sobre el externo; c) Condiciones generales de los candidatos tales como: estado civil, edad y parentesco con los actuales trabajadores.Como ejemplos de estas polticas se pueden considerar las siguientes: o La empresa har lo posible por crear los puestos de trabajo en donde sus ocupantes tengan la oportunidad de utilizar plenamente sus talentos. o Las modificaciones de los cargos se harn buscando maximizar la utilizacin de los talentos de sus ocupantes. o En igualdad de condiciones, la Compaa prefiere a sus propios trabajadores para ocupar los cargos vacantes que se presenten. o La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solicitante de empleo, independientemente de su raza, orientacion sexual, religin o ideologa poltica. o Los gerentes seran responsables de la actualizacion de los requisitos especificos establecidos para cada cargo o grupo de cargos de su area. Normas. Para asegurar el ordenamiento de ste proceso, es conveniente establecer reglas que fijen asuntos como por ejemplo: a) el plazo mnimo con el cual los directivos de lnea deban colocar las requisiciones de personal;

b) el medio a travs del cual el departamento de personal, divulga en la empresa la existencia de una vacante, c) la obligacin de los directivos de comunicar a la divisin de personal cualquier modificacin que se haga a algn cargo, para proceder a actualizar su descripcin y c) la cantidad de candidatos que se deben reclutar para cada cargo o grupo de cargos. Procedimientos. Como un ejemplo de procedimiento se muestra a continuacin las principales acciones a seguir para elaborar la descripcin de los cargos de una empresa mediana:

Actividad Explicacin a todo el personal del propsito del trabajo. Disear el cuestionario para recoger la informacin Aplicacin del cuestionario a los titulares de los cargos. Revisin de los cuestionarios

Responsable Director de Personal. Especialista de Personal. Especialista de Personal. Jefes inmediatos.

Plazo Una semana Una semana Tres semanas Dos semanas yTres semanas Dos semanas

Anlisis de la informacin Jefes inmediatos recogida. especialista de Personal Elaboracin de las Especialista de Personal descripciones de cargos.

Presupuesto. Los costos a prever para la realizacin del proceso de Organizacin de Personal tienen relacin con factores como el valor del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el especialista de personal que intervienen en la elaboracin del Manual de cargos, la papelera requerida para la elaboracin de los cuestionarios y formatos de requisicin y solicitud de empleo. Otros costos a considerar incluyen los honorarios de servicios, valor de las pruebas de seleccin, anuncios de prensa, tiempo de los especialistas y auxiliares de personal. Para cerrar sta parte del libro es conveniente entender que diseando correctamente los cargos, reclutando suficientes candidatos y seleccionando las personas adecuadas, los gestores del talento humano tienen la oportunidad de acoplar finamente los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias comprobados de su ocupante, realizando as un trabajo de ingeniera humana conducente a la formacin de equipos de trabajo integrados por individuos que disfrutan lo que mejor saben hacer, inspirados por un propsito de servicio a los dems, y en consecuencia con altos niveles de eficiencia y felicidad. Se han seleccionado las personas con los talentos, valores y competencias requeridos para ejercer eficientemente los cargos vacantes. Ahora queda pendiente asegurar que estos empleados tengan el clima organizacional, los reconocimentos, recompensas, liderazgo y recursos necesarios para constituir una fuerza de trabajo que incremente la competitividad de la empresa. Sigamos adelante con la intencin de crear condiciones laborales que permitan multiplicar los talentos de los trabajadores y colocarlos en las posiciones donde mejor puedan contribuir al progreso de la institucin.

PARTE III COORDINACIN DE PERSONAL Introduccin Una vez diseados los cargos y ubicadas las personas calificadas para desempearlos, lo que sigue ahora es la creacin de las condiciones que permitan a los nuevos integrantes de la Institucin utilizar plenamente sus talentos y adquirir las competencias complementarias requeridas para tener una vida laboral productiva y satisfactoria. Las tareas que realizan los integrantes de la empresa son interdependientes, es decir estn afectadas entre s, lo cual exige su adecuada sincronizacin. Para evitar la dispersin y obstruccin de los esfuerzos individuales y grupales, las organizaciones realizan diferentes esfuerzos que incluyen actividades sociales, negociaciones colectivas, entrenamiento y la formacin de equipos de trabajo. El propsito de la Coordinacin de Personal es la integracin de los esfuerzos individuales alrededor de las metas de la institucin. Como tal, la Coordinacin fu propuesta originalmente por Henry Fayol como uno de los cinco procesos del sistema administrativo, junto con la planeacin, organizacin, direccin y control. Para algunos tratadistas como Koontz y O'Donnell (9), la Coordinacin es la esencia misma de la administracin y se confunde con sta. Sin embargo, la diferencia entre la Coordinacin y la administracin se visualiza mejor cuando observamos las tareas que realiza un coordinador, comparadas con las que realiza un administrador o gerente. Considerando la Coordinacin como un componente del sistema administrativo se destaca mejor su importancia, al mismo tiempo que se evita la dilucin de sta importante responsabilidad entre las dems actividades del administrador. La Gestin del Talento Humano es por naturaleza integradora de los objetivos de la gente con la misin de la institucin. El especialista de gestion humana es visto con mucha frecuencia como una persona de relaciones, que sirve de enlace entre los individuos y los grupos que conforman la compaa, adems de armonizar las actividades de personal que realizan los ejecutivos. Esta funcin integradora de la gestin humana se ve ms claramente a la luz del principio de contacto directo, propuesto por una de las autoridades en el tema, Mary Parker Follet (10), segn el cual la Coordinacin debe alcanzarse a travs de las relaciones interpersonales, verticales y horizontales de las personas de una empresa. Desde el punto de vista de la Gestin del Talento Humano, el proceso coordinador se realiza mediante las funciones de socializacin, relaciones laborales y entrenamiento, las cuales sern estudiadas en los captulos 6, 7 y 8 de sta tercera parte del libro. Al concluir la lectura de sta parte del libro, usted amable lector(a) estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Disear una norma para la Socializacin del Personal de una Empresa. b) Sustentarr una poltica de relaciones sindicales de una empresa. c) Proponer un procedimiento de entrenamiento de supervisores de una empresa. d) Disear un subprograma de Coordinacin del Personal de una empresa Caso de estudio El ingeniero Eduardo Maestre acaba de ser nombrado Director de Gestion Humana de "Cervecera del Norte", la cual tiene serias dificultades por el bajo rendimiento de sus trabajadores. Para iniciar la induccin de su nuevo colaborador, el gerente general de la Compaa decidi que Maestre analizara el informe final presentado por su antecesor. Al concluir su tarea el ingeniero Maestre destac las siguientes conclusiones: El ndice de rotacin del personal con menos de 12 meses de antigedad en la empresa es del 37%. La funcin de socializacin se limita a la presentacin del nuevo empleado a su jefe inmediato y dems integrantes del grupo de trabajo. El sindicato de la empresa amenaz declarar la huelga si la empresa continua negndose a negociar el

pliego de peticiones presentado hace cuatro meses. El 85% de los trabajadores de la empresa estn afiliados al sindicato. Las actividades de entrenamiento se han limitado casi exclusivamente a preparar operarios para ocupar cargos de supervisin. Los candidatos a supervisor son enviados a un instituto local para recibir cursos de liderazgo y relaciones humanas, sin ninguna evaluacin. La mayora de los directivos de la empresa opinan que es ms conveniente contratar los empleados con las capacidades necesarias, que desarrollar a sus colaboradores. Durante cada uno de los ltimos tres aos, el presupuesto para el programa de entrenamiento se ha reducido en un 10%. Amable lector(a), su tarea consiste en analizar cada una de las observaciones de Maestre y proponer un subprograma para el proceso de Coordinacin de Personal de la Empresa. ===============================================

CAPITULO 6 SOCIALIZACIN DE PERSONAL El trabajador recin contratado tiene un conocimiento muy limitado de la empresa, soporta el estrs que genera el ajuste al nuevo trabajo y trae consigo unos principios, creencias y expectativas que confrontar con la realidad de la institucin a la cual aspira servir armnicamente. En general las empresas se preocupan por definir su filosofa, misin, valores y objetivos para compartirlos con sus integrantes, lo que hace necesario un esfuerzo de comunicacin eficiente que conduzca al conocimiento de la Institucin y al compromiso con lo que ella representa. Algunas organizaciones aprovechan las funciones de reclutamiento y seleccin para informar a los postulantes sobre sus aspectos ms relevantes, inicindose as el acople entre el individuo y la Institucin aun antes de formalizarse la relacin laboral, en una forma similar a lo que sucede con las parejas que deciden conocerse suficientemente antes de casarse. Otras instituciones slo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el trabajador firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos das en los cuales suministran la informacin bsica sobre la empresa y el cargo que desempear. Muchas de stas compaas hacen un notorio intento por promocionar su imagen externa, pero se preocupan poco por divulgar esa imagen entre sus propios integrantes o clientes internos. Si se descuida la funcin socializadora a tal punto que ocurra de manera espontnea, la adaptacin de los recin llegados la realizarn sus compaeros, promovindose as la creacin de subculturas o peor an contra-culturas al interior de la misma empresa, con lo cual se dificulta su integracin. La formacin de grupos con micro-culturas antagnicas dispersan la energa humana y originan traumatismos organizacionales. Es reconocido que la sincronizacin requerida para operar eficientemente presupone la existencia de una cultura organizacional compartida por todos los integrantes de la compaa. En las organizaciones que han permitido la formacin de micro culturas contradictorias a su interior, la socializacin se hace ms difcil, pues incluye los esfuerzos adicionales para competir con estos grupos con sub-culturas propias como los sindicatos y grupos informales, que pretenden aumentar su influencia. La diversidad de informacin que se transmite a travs de las redes sociales del internet complica an mas la conformacin de una cultura funcional al interior de las organizaciones. Una consecuencia adicional de la socializacin deficiente es la desadaptacin de los trabajadores, caracterizada por la inseguridad y otras conductas laborales contraproducentes. Corno veremos en ste captulo, la socializacin del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integracin, an despus de su retiro por razones de jubilacin. Aunque la socializacin incluye en algunos casos un perodo de adiestramiento para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente sta funcin de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relacin, como el entrenamiento, el reclutamiento y seleccin. Definicin

La Socializacin organizacional es la funcin mediante la cual las personas entienden y aceptan la misin, valores, polticas, normas, tradiciones, objetivos, conductas y conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa. Tenemos entonces que la Socializacin es fundamentalmente un proceso continuo de comunicacin bilateral entre la empresa y sus integrantes, tendiente a lograr un compromiso mutuo. Alpander (11) sostiene que: "la empresa se personaliza a medida que le afectan los objetivos de los individuos y los individuos se socializan a medida que les afectan las metas de la Organizacin". Como resultado de la socializacin la empresa crea y transmite su cultura, entendida sta como el conjunto de misin, objetivos, valores, polticas, normas y tradiciones, relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institucin. As como cada individuo tiene una personalidad propia, tambin cada empresa desarrolla una cultura distintiva. En otras palabras, la cultura organizacional es conformada mediante un intercambio con la cultura de su entorno social, en el cual el sujeto de transmisin es el ser humano que transita entre la Institucin y su Comunidad. Propsito de la Socializacin El propsito de la funcin de Socializacin al comunicar la misin, doctrina y dems caractersticas de la empresa es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la compaa y los objetivos y valores de sus integrantes. La Socializacin de Personal ayuda a la creacin de condiciones en las cuales el individuo y la institucin se integran para su mutuo beneficio. Importancia de la Socializacin de Personal Los estudios de las organizaciones exitosas muestran los esfuerzos que stas hacen para lograr que los trabajadores entiendan su cultura de tal manera que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Uno de los pioneros del comportamiento organizacional, Edgar Schein (12) sostiene que: "La lealtad y el desempeo de los trabajadores dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar la funcin de socializacin". La Socializacin beneficia tanto al trabajador como a la institucin al propiciar un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicacin, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisin y control. Las personas que han sido adecuadamente socializadas en la cultura de la empresa aprenden cmo funcionan las cosas, las prioridades de la Institucin y en general cules actividades y comportamientos son aceptables. Por el contrario, el trabajador desadaptado a la cultura organizacional no entiende el funcionamiento de la compaa, desarrollando actitudes de marginamiento y prdida del sentido de pertenencia. Su desempeo entonces estar caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compaeros y la Institucin. Los trabajadores necesitan tener suficiente visibilidad de la empresa y de su carrera laboral. Mantenerlos en la incertidumbre es una frmula segura para marginarlos. Los ms talentosos buscarn mayor transparencia. Quizs alguna empresa competidora les ofrezca suficiente informacin sobre sus planes, estrategias y toda novedad que ocurra en ella. De modo que las instituciones que descuidan la socializacin de sus colaboradores terminaran quedndose con una fuerza laboral mediocre por cuanto los talentos humanos no crecen en la oscuridad. Por todo esto, las organizaciones realizan cada da un mayor esfuerzo para lograr que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten su misin, objetivos, valores, tica y en general todo lo que la empresa representa. A pesar de las evidencias que demuestran que la socializacin eficiente es benfica tanto para la compaa como para el trabajador, existen empresas pequeas y medianas que limitan los esfuerzos de socializacin al perodo de induccin de los trabajadores, perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral. El procedimiento de socializacin El procedimiento de socializacin depende de la cultura de la empresa y del nivel jerrquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres actividades bsicas que lo componen: a) Pre-ingreso; b) Induccin y c) Metamorfosis. La figura. 6.1 muestra la secuencia de las fases del procedimiento de socializacin y su resultado en trminos de comportamiento laboral de los individuos.

Grafica 6.1 El procedimiento de socializacin. A continuacin se analiza cada una de las etapas de la socializacin. a) Pre-ingreso. Est dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La seleccin es aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opcin, informacin general de la compaa. como su historia, misin, filosofa y estructura organizacional, inicindose as su integracin. La distribucin de volantes impresos con informacin general de la Institucin resulta til para la promocin de su imagen entre los futuros colaboradores, y sembrar as la levadura que facilitar su integracin. b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de induccin. Se inicia cuando el individuo es notificado de su aceptacin como nuevo empleado de la compaa. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisin de contratacin ha sido tomada con base exclusivamente a sus mritos demostrados. Desde ste momento el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la realidad. Es recomendable que durante el primer da de trabajo del nuevo integrante de la empresa, ste sea recibido en el departamento de servicios al personal y presentado a los directivos principales. Es entonces cuando se le deber entregar mayor informacin escrita, ojal un folleto que contenga polticas y objetivos generales de la compaa, nombres y cargos de los directivos, beneficios establecidos para el personal, descripcin del cargo, normas de seguridad y reglamentos de la empresa. La utilizacin de folletos o material impreso con la informacin de orientacin, reduce el natural estado de inseguridad que genera en el individuo su desconocimiento de las nuevas condiciones en que se encuentra, haciendo de sta manera ms eficiente el esfuerzo de socializacin. Algunas investigaciones han comprobado que los nuevos empleados que adoptan comportamientos proactivos de ajuste, como por ejemplo buscando informacin pertinente, construyendo relaciones personales y solicitando feedback, tienen mayores probabilidades de comprometerse con su nueva Compaa y de ser aceptados por sus colegas de trabajo. Aunque la Socializacin es considerada como un proceso continuo, son los primeros aos de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para procurar la fusin de los objetivos de la compaa con los del individuo, promovindose de esta forma la creacin del espritu de trabajo en equipo. c) Metamorfosis. Tanto el ser humano como la empresa estn sujetos a cambios de diferente naturaleza, lo cual exige un esfuerzo continuo de acople, que se realiza durante sta etapa del procedimiento de

socializacin. La metamorfosis o adaptacin permanente de la fuerza laboral se realiza mediante una comunicacin eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente, recordndole algn elemento bsico de la cultura organizacional. La compaa puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a realizarse en ocasiones especiales como aniversarios, ceremonias de promocin y cursos de entrenamiento. Tambin puede apoyarse la empresa en una publicacin peridica, para cumplir con ste propsito. Es indispensable establecer mecanismos de comunicacin de doble va de tal manera que el trabajador no slo reciba los mensajes que la empresa desea enviarle, sino que ste tambin tenga la posibilidad de expresar su opinin sobre toda la informacin que recibe. La comunicacin unilateral coloca al individuo en posicin de impotencia y pasividad, con lo cual se desnaturaliza el propsito de la socializacin, crendose condiciones favorables para el rechazo de la cultura institucional. Al final de cada fase informativa del proceso de socializacin se recomienda verificar mediante formularios especiales, si los individuos captaron la informacin suministrada y si es el caso, hacer los correctivos necesarios. No sobra advertir que las organizaciones que descuidan sta etapa de la socializacin pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado de ellas. Es decir, personas sin compromiso con la empresa. Algunos especialistas muestran temor por la socializacin excesiva, que podra llevar a limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Para eliminar el riesgo de tener una fuerza laboral conformista y pasiva, se recomienda que la empresa establezca explcitamente la valoracin de asuntos como la innovacin, diversidad de opiniones y la originalidad de las soluciones. . Los dirigentes de la empresa tienen un papel decisivo en la conciliacin de las expectativas de sus trabajadores con la realidad de la institucin, constituyndose en modelos para el cambio necesario de actitudes y comportamientos de sus colaboradores. Por esto es importante la cuidadosa socializacin de los directivos de la empresa, para que se puedan convertir en propagadores de la cultura organizacional. Ms an, los ejecutivos que comparten sus valores y actitudes con sus colaboradores tienen mayor opcin de liderar efectivamente su equipo de trabajo.

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CAPTULO 7 LAS RELACIONES SINDICALES A partir del contrato laboral surgen mltiples contactos entre el empleador y sus empleados que constituyen un insumo importante de la gestin humana. Estas relaciones laborales estn reguladas en gran parte por la legislacin de cada pas. La creacin de unas excelentes relaciones obrero-patronales es una condicin previa para lograr un buen desempeo laboral. Esto significa que el mejoramiento de las relaciones laborales es un subproducto de la Gestin del Talento Humano pero de ninguna manera su propsito final. La Gestin del Talento Humano, va ms all en bsqueda de la optimizacin de la energa humana de las organizaciones. En las etapas intermedias de la evolucin del concepto de administracin de personal se le da una especial preponderancia a estas relaciones, a tal punto que se utiliza el trmino de relaciones industriales para designar la gestin humana. Es ms, al responsable de los asuntos relacionados con el factor humano de las organizaciones que operan en sta fase de desarrollo de la gestin humana, se le exige un perfil dominado por la habilidad de mantener eficientes contactos con la gente junto con un slido conocimiento de las normas legales que regulan los derechos y deberes de la empresa y los trabajadores. Hoy en da las relaciones laborales estn siendo descodificadas, es decir sacadas del marco exclusivamente legalista, para darles su real dimensin, en trminos de la mutua dependencia existente entre la compaa y sus colaboradores. Como parte de las relaciones laborales, la funcin de Relaciones Sindicales busca constantemente la definicin de los trminos de interdependencia entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados.

En las organizaciones cuyos trabajadores se han asociado en sindicatos, las relaciones entre los representantes de los patronos y de los trabajadores se convierten con frecuencia en una fuente de tensin laboral que afecta seriamente la productividad. Si esta funcin es descuidada, se corre el riesgo de la generacin de tal magnitud de problemas que la divisin de personal estar exclusivamente dedicada a atenderlos, descuidando el resto del sistema de la gestin de personal. Se tendr entonces una oficina de atencin al personal muy ocupada pero igualmente ineficiente. Las relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, al extremo de colocar en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales estn asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados. DEFINICIN Las Relaciones Sindicales son consideradas como el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y los directivos empresariales, en bsqueda de la definicin de sus derechos y deberes. PROPSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES El propsito de la funcin de Relaciones Sindicales es mantener una conexin armnica y cooperativa entre la dirigencia de la Institucin y los representantes sindicales, sobre una base de equidad, confianza y mutuo respeto. La relacin empresa-trabajadores est enmarcada por la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de ambas partes. Los directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades, estabilidad y desarrollo de la institucin. Por su parte, los trabajadores aspiran a mejorar sus ingresos econmicos, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidades de desarrollo para ellos y sus familias. Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los patronos que hace que el mejoramiento de la calidad de sus relaciones sea una tarea conjunta, es la dirigencia empresarial la que tiene la mayor responsabilidad en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el establecimiento de objetivos, polticas, normas y procedimientos funcionales. Los directivos empresariales son parcialmente responsables de la orientacin del sindicato y de la armona entre ste y la compaa. Por sta razn necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propsitos, fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los representantes de sus colaboradores. Solo dentro de unas relaciones cooperativas entre los integrantes de la empresa se podr maximizar su desarrollo para beneficio de todos. Es difcil imaginar una compaa altamente productiva, con unas relaciones sindicales caracterizadas por la pugnacidad y la desconfianza. De todas maneras el mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la consiguiente efectividad de la Gestin del Talento Humano, requieren habilidades especiales de ambas partes. El conocimiento de la naturaleza del sindicalismo es una condicin fundamental para el mantenimiento de unas relaciones obreropatronales caracterizadas por el respeto y la cooperacin. ORIGEN DE LOS SINDICATOS Los grmenes organizativos de las diferentes clases de asociaciones de trabajadores se remontan a la antigedad. Por ejemplo, en Grecia se conocieron las arenas que eran sociedades fraternales de socorro mutuo. En Roma los trabajadores libres se agruparon en los llamados colegios de artesanos cuya finalidad principal era el servicio mutualista. Los antecedentes ms cercanos a los sindicatos actuales aparecen en la Edad Media con los gremios, que son asociaciones de trabajadores de una misma profesin u oficio, creadas para defender sus intereses y derechos. Estos gremios surgen en los pequeas reas urbanas de Europa, compuestos principalmente por artesanos y comerciantes. Al cobrar fuerza econmica por el incremento de la produccin, los gremios lograron pequeos capitales y poder en la vida de las naciones, hacia finales del siglo XVII. Estas asociaciones tenan para entonces una orientacin clasista de la sociedad y una clara oposicin al lucro personal con perjuicio de terceros. De sta forma los gremios fueron un obstculo para el capitalismo en su afn de aprovechar la mano de obra para sus intereses. En consecuencia, fueron considerados enemigos del progreso industrial y prohibidos por las legislaciones de Francia e Inglaterra durante la ltima dcada del siglo XVII. En las anteriores condiciones surgen en la mitad del siglo XIX los primeros sindicatos inspirados en las organizaciones gremiales que les antecedieron. Estas primeras organizaciones sindicales nacen en la clandestinidad, como una reaccin de defensa a las condiciones desfavorables en las cuales laboraban los empleados al comienzo de la Era Industrial. Entre las asociaciones pioneras del sindicalismo se destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra, las Sociedades Secretas en Francia y la Liga de los Miserables en Alemania.

La primera organizacin sindical con reconocimiento internacional fue la Asociacin Internacional del Trabajo (A.I.T.), creada en Londres en 1862 con la participacin activa del Consejo Londinense de Oficios, que era la organizacin gremial ms importante que exista entonces en Inglaterra. La influencia de la A.I.T. logr expandirse a otros pases como Francia, Holanda, Estados Unidos, Mjico y Argentina. En 1872 la Asociacin decide trasladar su sede central a Nueva York, inicindose su proceso de liquidacin por disensiones internas. La segunda organizacin internacional obrera se funda en 1889 con ocasin del primer Congreso Universal de Trabajadores reunido en Pars bajo los auspicios de la Federacin de Trabajadores Socialistas de Francia. Esta organizacin tampoco prosper debido a las contradicciones ideolgicas de sus lderes. La tercera asociacin internacional obrera es la organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.) creada en 1919 como un organismo dependiente de la Sociedad de Naciones. Posteriormente entr a formar parte de las Naciones Unidas. Su estructura orgnica contempl la participacin de los gobiernos, patronos y trabajadores. Al trmino de la guerra, en 1945, fue creada la Federacin Sindical Mundial (F.S.M.) de orientacin marxista, con sede en Praga. En 1949 se fund en Londres la Confederacin Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, en oposicin a la FSM. En Latinoamrica el movimiento sindical se origina en Argentina, Mjico y Chile. La Confederacin Obrera Panamericana (COPA) fue creada en 1918 con el patrocinio de la Confederacin Regional Obrera de Mjico y la A.F.L. de Estados Unidos. Los pases que no participaron en la creacin de COPA fundaron la Confederacin Sindical Latinoamericana (CONSILA) en 1929, habiendo funcionado hasta 1936 como una filial de la Tercera Internacional. En 1938 se fund en Mjico la Confederacin de Trabajadores de Amrica Latina (CTAL) En 1948 se fund en Lima la Confederacin Interamericana de Trabajadores (CIT), la cual dio origen a la organizacin Regional Interamericana de Trabajadores (ORIT). CLASES Y GRADOS DE SINDICATOS La palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas Syn que significa con y DIKE que quiere decir Justicia. De ah se deriva la palabra griega Syndikos y la latina Sindicus, cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela por los intereses de alguien. El sindicato puede ser definido entonces como la organizacin de trabajadores que busca el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de sus asociados, con criterio de justicia. El sindicato surge como la organizacin de los trabajadores en defensa de sus intereses y en especial para satisfacer diferentes necesidades como mejorar sus condiciones de trabajo, trato justo y respetuoso, participacin en las decisiones que les afectan y elevacin de la calidad de vida en general. De otra parte los sindicatos proporcionan a la empresa un medio para negociar colectivamente, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus colaboradores, y ocasionalmente constituyen un reto para el mejoramiento de la conduccin de las organizaciones. Existen las siguientes clases de sindicatos, segn la ocupacin y ubicacin de sus afiliados: a) Sindicato de empresa: es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de profesin ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social es un sindicato de empresa. b) Sindicato de industria: es el conformado por trabajadores de empresas distintas que pertenecen a la misma actividad econmica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Cemento. c) Sindicato gremial: es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma profesin, oficio o especialidad laboral. Ejemplo: La Asociacin Mdica de Asistencia Social, es un sindicato gremial. d) Sindicato de oficios varios: est conformado por sindicatos de diversas profesiones, oficios o especialidades. Es un sindicato ocasional que suele crearse en lugares en donde no es posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores. Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales:

De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliacin es el trabajador. De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliacin son los sindicatos. Estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados. De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones. Sus funciones son esencialmente de representacin ante los poderes pblicos. NATURALEZA DE LOS SINDICATOS Considerando la ideologa que orienta su accin, los sindicatos pueden clasificarse en sindicatos de naturaleza poltica, de carcter econmico y sindicatos de participacin. El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiracin de algn proyecto ideolgico. Aunque la mayora de las legislaciones laborales del mundo prohben la participacin partidista de los sindicatos, con mucha frecuencia estas organizaciones se Involucran en la lucha por el poder para implantar el proyecto socio-poltico de sus preferencias. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar general de la clase trabajadora, mediante la promulgacin de leyes nacionales. Los sindicatos economicistas, buscan mejores condiciones de remuneracin y de bienestar para sus afiliados a travs de la negociacin colectiva. Los esfuerzos de negociacin se centran en los incrementos salariales y prestacionales. Los sindicatos de orientacin participativa consideran que resulta imposible mejorar la distribucin de la riqueza sino se colabora en su creacin. Estos sindicatos buscan obtener mayor participacin en la conduccin de la empresa y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de decidir en los asuntos que afectan a la compaa, planteando en sus pliegos de peticiones las llamadas clusulas "normativas". La actitud que asumen los sindicatos est altamente influenciada por la concepcin que tanto la direccin de la empresa como los dirigentes sindicales tengan de sus respectivos objetivos. De tal manera que pueden surgir tres alternativas de posicin frente a los objetivos de cada parte: a) opuestos, b) paralelos y c) compartidos. En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales como los empresariales conciben sus intereses en contraposicin y adoptan una posicin de "gana-pierde", en donde lo que beneficia a uno perjudica al otro. Esta situacin est caracterizada por una pobre relacin entre la empresa y su sindicato lo cual puede afectar negativamente la productividad. Para mantener sta actitud de confrontacin el sindicato debe soportarse en una relacin slida con su base de afiliados, mientras que la direccin empresarial tiene una dbil articulacin con sus trabajadores. Si los objetivos del sindicato y de la empresa son paralelos, aunque no estn en conflicto, sus dirigentes actan por su lado y procuran mantener una buena relacin con los trabajadores. En la tercera situacin, tanto la dirigencia de la empresa como del sindicato encuentran algn grado de compatibilidad entre sus objetivos, y establecen unas relaciones cooperativas. En estas condiciones, se requiere que los dirigentes empresariales y sindicales compitan por ganarse la confianza y lealtad de su base comn, que en definitiva son los trabajadores de la Compaa. Otros factores que determinan la orientacin de los sindicatos son: la proteccin legal que el Estado le concede, las condiciones de la economa y en especial el mercado laboral. FUNCIONES DE LOS SINDICATOS Las organizaciones sindicales han sido creadas para: Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades. Analizar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento. Promover la educacin tcnica y general de sus asociados. Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo y acatamiento a la ley.

Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, adems de garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores. Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupacin, enfermedad, Invalidez o calamidad domstica. Promover la creacin y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas, bibliotecas, organizaciones deportivas y dems organismos adecuados para el desarrollo integral de sus asociados. Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus actividades. Declarar la huelga y otras acciones de presin sindical, de acuerdo con las normas legales. FORMAS DE PRESIN SINDICAL Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtencin de sus aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes: o Reclamacin directa ante el patrono, gobierno y parlamento. o Elaboracin de comunicados dirigidos a la opinin pblica. o Celebracin de mtines ante la empresa o Disminucin del ritmo de trabajo. o Manifestacin y desfiles pblicos. o Paros escalonados por secciones, con lmite de tiempo. o Huelga o suspensin total del trabajo. Las legislaciones laborales han reglamentado el derecho de huelga como un instrumento de presin de los trabajadores en la negociacin de sus aspiraciones. Siendo la huelga la forma de lucha ms importante del sindicato, es conveniente mencionar los costos potenciales que representa sta situacin, tanto para los trabajadores como para la empresa. Para el sindicato la decisin de suspender totalmente el trabajo le puede representar: prdida de salarios para los trabajadores, disminucin de afiliados, reduccin de la confianza de la direccin empresarial y deterioro de la imagen ante la opinin pblica. Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: prdida de produccin y mercados, daos a equipos y material por la inactividad, deterioro de las relaciones laborales, prdida de prestigio profesional para los directivos empresariales y prdida de imagen ante la opinin pblica. En definitiva, tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar los costos y beneficios tanto de la huelga como de la negociacin, para decidir la alternativa a seguir. POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOS SINDICATOS Como resultado de la concepcin que tengan de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de las relaciones con estas asociaciones, la dirigencia empresarial adopta cualquiera de las siguientes actitudes frente al sindicalismo: Coyuntural. Esta es una posicin desprevenida y caracterizada por la ausencia de polticas de relaciones sindicales. Se acta frente al sindicalismo de acuerdo con las circunstancias. Legalista. Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse con la aplicacin del cdigo laboral y de preferencia por el asesor legal. Patologa social. El sindicato es visto como una enfermedad de la institucin, la cual debe evitarse a toda costa y en caso de aparecer, el tratamiento debe conducir a su eliminacin. Culturista. Segn sta concepcin, el fenmeno del sindicalismo es causado por la falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia debe enfrentarse mediante una campaa educativa. Estratgica. El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e Inevitable, con el cual es preciso convivir y hacer alianzas mediante el diseo de estrategias adecuadas.

LA NEGOCIACIN COLECTIVA Es el proceso de discusin mediante el cual los trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un perodo determinado de tiempo. La negociacin colectiva busca fundamentalmente modificar los trminos de la distribucin de los ingresos de la Institucin. Estos ingresos en disputa no son necesariamente constantes, sino que varan en la medida en que ambas partes se lo propongan. En efecto, la empresa con un trabajo cooperativo de los trabajadores puede incrementar sus recursos, posibilitando una distribucin favorable para ambas partes. Dentro de ste enfoque, la organizacin no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios econmicos de sus colaboradores. sino a travs del incremento de la productividad. Frecuentemente la negociacin colectiva se desarrolla dentro de un ambiente antagnico que se expresa en una serie de proposiciones y contra-proposiciones tendientes a lograr las mejores condiciones laborales por parte de los trabajadores, y por parte de la empresa, mantener el control de su funcionamiento al menor costo. Durante la negociacin colectiva se presenta una confrontacin de poderes: el de los patronos y el de los trabajadores. El patrono tiene poder sobre el empleado en cuanto le puede dar el trabajo y a travs de ste la satisfaccin de necesidades econmicas, de seguridad, de asociacin, estima y realizacin. Por su parte el trabajador tiene poder sobre el empleador en la medida en que le suministra su fuerza de trabajo, lealtad, iniciativa y creatividad. Tanto los negociadores por parte de los trabajadores como por parte de los empleadores, tienen su poder originado en la base conformada por los empleados, los cuales pertenecen simultneamente a la empresa y al sindicato. Quien mejor interprete y satisfaga las necesidades de los trabajadores, lograr inclinar a su favor el poder de la base. Todo ste escenario de confrontacin de poderes e intereses ocurre dentro de un marco legal propio de cada pas. El acto jurdico o contrato que se logra como resultado de la negociacin colectiva celebrada entre uno o varios patronos por una parte y uno o varios sindicatos por la otra, se llama convencin colectiva. Cuando ste acuerdo se logra entre la empresa y sus trabajadores no sindicalizados, entonces se denomina pacto colectivo. El Pliego de Peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de mejoramiento de las condiciones laborales, presentado por los representantes de los trabajadores como punto de partida de la negociacin colectiva. En trminos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos: Generalidades: sta parte contiene asuntos varios, tales como garantas sindicales y plazo de duracin de la convencin. Rgimen salarial: contiene la solicitud de aumento del salario ya sea porcentual, relacionado con un ndice del costo de vida, valor fijo o combinado. Rgimen de vacaciones: contiene solicitudes de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero, aportes a instalaciones vacacionales, etc. Rgimen prestacional: se incluyen primas de servicios, navidad, antigedad, produccin, climtica, caresta, asistencia y seguridad. Adems del mejoramiento de las condiciones de jubilacin. Rgimen de auxilios: alimentacin, uniformes, servicio mdico, odontolgico y hospitalario, calamidad domstica, estudio, estmulo al ahorro, etc. Rgimen de contribuciones: para el sindicato, cooperativas, fiesta de los trabajadores, deportes, biblioteca, club social. Rgimen de vivienda y transporte: aportes para compra de lotes, casas, carro, bicicletas. Rgimen normativo: participacin en decisiones administrativas relacionadas con asuntos como la seleccin de personal, procedimientos de solucin de conflictos, promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viticos, salud ocupacional y participacin en las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento general de la empresa. DIFICULTADES DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA La negociacin de un pliego de peticiones se dificulta por diferentes razones, entre las cuales se destacan:

Barreras de comunicacin entre los representantes sindicales y patronales, causadas por prejuicios y el afn de mantener la autoridad. Percepcin defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte, adems de la interpretacin errnea de los hechos y de la situacin total en que se desarrolla la negociacin. Exceso de formulismos con lo cual se pierden oportunidades de crear nuevos procedimientos e ideas para impulsar la negociacin. Tendencia de los sindicatos a presentar solicitudes desproporcionadas con relacin a los recursos de la empresa. . Desconfianza mutua. ASPECTOS TCNICOS DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA Las condiciones para la realizacin de una negociacin colectiva satisfactoria para las partes se crean con anticipacin. Se dice con mucha razn, que al trmino de una negociacin colectiva se inicia la preparacin del ambiente en el cual se discutir el prximo pliego de peticiones. Si las relaciones laborales de la empresa se desenvuelven en un clima caracterizado por la equidad y el trato apropiado de los trabajadores por parte de los jefes inmediatos, seguramente la negociacin se desarrollar en trminos favorables para ambas partes. Considerando que en la negociacin colectiva se definen asuntos vitales tanto para el sindicato como para la empresa, cada da se hace ms indispensable para ambas partes, el manejo cuidadoso de algunos aspectos tcnicos tales como: Escogencia del equipo negociador. A pesar de no existir una forma nica de conformar los equipos negociadores, ambas partes se esfuerzan por escoger negociadores Idneos, con personalidad dinmica y adecuado entrenamiento. Es frecuente que tanto la empresa como los trabajadores se hagan representar durante la negociacin, por un equipo o comit. El equipo negociador de la empresa usualmente lo integran el director de personal, el gerente de produccin y el gerente financiero. Por parte del sindicato el presidente, vicepresidente y secretario, asesorados por especialistas de la confederacin a que pertenezca el sindicato. Entrenamiento de los negociadores. Tanto la empresa como el sindicato necesitan suministrar habilidades y conocimientos a sus negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio conocimiento de su contraparte, en asuntos como: caractersticas personales, creencias polticas, objetivos de los sindicatos, asociaciones a las que pertenecen y comportamientos durante negociaciones anteriores. El entrenamiento suministrado a los negociadores puede ser "situacional", segn el cual los representantes inexpertos son ayudados y enseados por los ms experimentados, durante el desarrollo de una negociacin. Otra clase de entrenamiento es por simulacin, en el cual un grupo de entrenados hace el papel de negociadores de la empresa y otro el papel de negociadores del sindicato, en una situacin ficticia. Preparacin de la negociacin colectiva. Esta fase incluye asuntos tales como el estudio y valorizacin del pliego de peticiones por parte de los negociadores de la empresa. El sindicato estudia las convenciones de las empresas del sector y realiza encuestas para determinar las aspiraciones de la base. Con suficiente informacin sobre las polticas y situacin de la empresa, caractersticas del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores, situacin laboral del pas y del sector econmico al cual pertenece la empresa, las partes establecen sus tcticas y estrategias, entre las cuales se pueden mencionar: Fijacin de lmites legales y econmicos de la negociacin. Respaldar con hechos y datos las posiciones presentadas. Considerar las propuestas sorpresivas que se presentan durante la negociacin, solamente despus de haber sido analizadas cuidadosamente. En su lugar, solicitar un receso para estudiar las novedades presentadas. Enfatizar los puntos de inters comn. Utilizar la honestidad y equidad como los mejores recursos de negociacin. Buscar zonas de acuerdo con alternativas aceptables para ambas partes.

Reconocer los argumentos razonables de la otra parte. Atacar las posiciones contrarias y no las personas. Escuchar atentamente, permitiendo a la otra parte exponer todo lo que tenga que decir. Evitar el lenguaje ofensivo y las amenazas. Verificar los datos y hechos presentados por la contraparte Comprobar los hechos y datos antes de presentarlos. Conservar una visin global de la negociacin, analizando la interrelacin existente entre las diferentes clusulas de la negociacin. Utilizar mecanismos de reciprocidad y conciliacin. Mantener informado al personal sobre el avance de la negociacin. ADMINISTRACIN DE LA CONVENCIN COLECTIVA Una vez firmada la convencin colectiva de trabajo, se inicia la tarea de su administracin, consistente en la interpretacin y aplicacin de las clusulas del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa. La administracin del contrato colectivo implica una comunicacin permanente entre el sindicato y los representantes de la empresa, en especial del director de personal. Esta comunicacin se hace ms indispensable en cuanto que ningn contrato prev claramente todas las situaciones que puedan presentarse dentro del campo de las relaciones laborales. Durante todo el tiempo de vigencia de la convencin colectiva el sindicato y los representantes de la empresa interactan para la solucin de los problemas que se derivan de su aplicacin o de aquellos que no fueron previstos en la misma.

================================================= CAPITULO 8 EL ENTRENAMIENTO DE PERSONAL El vertiginoso progreso tecnolgico y la creciente interdependencia de las economas nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. La obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de las empresas. La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos del desarrollo tecnolgico no puede ser exclusivamente de las instituciones educativas de un pas. Es evidente que sta tarea debe ser compartida por las industrias, que de todas maneras nunca podrn obtener en el mercado laboral el personal totalmente preparado para sus necesidades especficas. Las organizaciones requieren por lo tanto, generar sus propias actividades para multiplicar los talentos de sus integrantes. La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de los talentos y competencias de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su misin. Desafortunadamente, aun se observa un distanciamiento entre las empresas y las instituciones educativas de todos los niveles; agravado ste hecho por el escaso reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y necesidad de invertir en el crecimiento integral de sus trabajadores, a tal punto que tan pronto aparece alguna dificultad financiera, lo primero que generalmente deciden es reducir el presupuesto de entrenamiento. El desafo principal que tienen los responsables del entrenamiento de los trabajadores de una empresa es asegurar la conversin de los recursos en mejoramiento del desempeo y productividad. Cuando el retorno sobre la inversin realizada en las actividades de entrenamiento es poco atractivo, las empresas pierden inters en esta funcin. En bsqueda de beneficios superiores a los costos del entrenamiento, sus responsables necesitan asegurar condiciones tales como: Las competencias y valores que se intentan desarrollar en las personas entrenadas estn incluidos en los

requisitos de sus cargos. Los entrenados estn utilizando sus talentos en el ejercicio de las respectivas ocupaciones laborales. Los mtodos utilizados son validos para alcanzar los objetivos del entrenamiento. Los entrenadores tienen la idoneidad suficiente para transmitir los conocimientos y habilidades que necesitan los entrenados. El desarrollo de competencias diferentes a las especificadas en los requisitos de los cargos de los entrenados o peor aun, contradictorias a los talentos de las personas que han sido correctamente ubicadas en estas posiciones, ha probado generar escasa motivacin y por lo tanto dificulta la transferencia del entrenamiento a la vida laboral. En otras palabras, ofrecer oportunidades para adquirir competencias que el trabajador no necesita en su actual cargo o en el cercano futuro, puede significar la generacin de descontento y frustracin, con lo cual se contamina el clima organizacional en detrimento tanto de la empresa como de sus integrantes. Invertir en competencias innecesarias es un negocio riesgoso. El entrenamiento sin sustento serio en los requisitos de los cargos promueve la formacion de una fuerza laboral que sabe mucho pero hace poco, lo cual es una formula de baja productividad. De lo que se trata es de complementar los talentos necesarios para desempear excepcionalmente los cargos de la empresa. De ninguna manera el entrenamiento debe considerarse como una medida compensatoria de la carencia de los autnticos talentos de los trabajadores. Es preciso entonces que las actividades de entrenamiento respondan a las reales necesidades de la empresa, determinadas por las funciones de Previsin de la Fuerza Laboral, Diseo Ocupacional, Seleccin y Evaluacin del Desempeo. Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio "querer-poder" (motivacin-idoneidad) para optimizar la energa humana de la institucin. Tienen razn las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados se abstengan de poner en juego todo su potencial o peor an, se desplacen hacia la competencia, si tienen una gestin humana incompleta. Es preciso atender equilibradamente todos los procesos del sistema de la Gestin del Talento Humano, para evitar el riesgo de perder los recursos invertidos en entrenamiento. DEFINICIN Entrenamiento es un trmino genrico usado para designar el adiestramiento, la capacitacin y la formacin de las personas, con el propsito de desarrollar su mximo potencial laboral. Como una funcin del proceso de Coordinacin, el trmino entrenamiento se refiere a las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevos conocimientos, talentos y actitudes que les permitan desempearse eficientemente en sus cargos actuales y futuros La funcin de entrenamiento incluye el mejoramiento de talentos, transmisin de conocimientos, formacin de valores y actitudes que habiliten al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propsito de la preparacin de los entrenados, se utilizan otros trminos similares a entrenamiento, tales, como adiestramiento, capacitacin y formacin, los cuales sern diferenciados ms adelante. El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeo actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparacin de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto. PROPSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO El propsito principal del entrenamiento es desarrollar al mximo el potencial de los trabajadores para que puedan utilizar todos sus talentos en el ejercicio de su ocupacin laboral. El entrenamiento se orienta hacia el desarrollo de las competencias complementarias a los talentos del individuo. El entrenamiento adems de responder a los intereses de la empresa, ofrece tambin la oportunidad de satisfacer la necesidad natural del ser humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivacin de los trabajadores. De sta manera, el entrenamiento se convierte en un medio de realizacin del ser humano y promueve el mantenimiento de una fuerza laboral competente y motivada, es decir de alta calidad. La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral de las personas y por extensin de la Comunidad.

Una de las opciones que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es promoviendo el mejoramiento de los talentos y dems atributos relevantes de sus colaboradores. Es natural que as se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las personas que reciben el beneficio del entrenamiento. La implementacin de la funcin de Entrenamiento contribuye a incrementar el capital humano de la empresa, constituido por los talentos y competencias necesarios y suficientes para el cumplimiento de su misin. TIPOS DE ENTRENAMIENTO Con frecuencia se utilizan diferentes trminos para designar la funcin de Entrenamiento, con lo cual se crea suficiente confusin como para dificultar la visualizacin de los fines y medios de las distintas actividades dirigidas al mejoramiento de de las competencias laborales. Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de acuerdo con los factores que se pretenden mejorar en el trabajador. A continuacin se presentan las caractersticas de cada tipo de entrenamiento. Adiestramiento. Es de carcter prctico, destinado a mejorar las competencias requeridas directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace nfasis en el "hacer" y se ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por razones de contratacin reciente, cambio de puesto o correccin de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo es impartido por instructores especialmente capacitados pero es ms costoso y puede presentar desfase entre lo que ensea el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa su preparacin pedaggica. Capacitacin. Mediante ste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeo de un puesto o grupo de puestos de trabajo. La capacitacin est destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados. Formacin. El desempeo laboral es cuestion tanto de aptitudes como de actitudes, y las organizaciones necesitan de talentos pero tambien de valores y comportamientos. Aceptando que la persona con talentos pero sin carcter es una amenaza publica, las organizaciones se preocupan por asegurar que sus integrantes adquieran valores y actitudes que les permitan desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. Esta fase del entrenamiento tiene una mayor amplitud, destacando el "ser" y considerando a las personas en su integralidad. Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales se acepta no solo con la necesidad de multiplicar sus talentos, sino tambin de adquirir una personalidad caracterizada por valores tales como lealtad, honestidad, veracidad y cooperacin, sin los cuales los talentos y competencias pueden resultar contraproducentes. Esto quiere decir que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes. La grfica 8.1 muestra una distribucin aproximada de los diferentes tipos de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios y operativos. Es evidente que as como los directivos requieren el desarrollo de sus talentos, tambin los operarios necesitan la formacin de actitudes y hbitos que les permitan realizarse como seres humanos.

Grfica 8.1 Distribucin del entrenamiento por niveles MTODOS DE ENTRENAMIENTO Existen diversos mtodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propsito que se persiga, habr unos mtodos ms indicados que otros. Su escogencia se facilita con el conocimiento de las caractersticas y limitaciones de cada uno de ellos. A continuacin se presentan las tcnicas ms utilizadas por las empresas para desarrollar su fuerza laboral. A) Entrenamiento en el cargo. Es quizs el mtodo ms utilizado por las organizaciones para entrenar a sus operarlos. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce tambin con el nombre del mtodo de aprender haciendo o de los cuatro pasos". Las cuatro secuencias de ste mtodo son: o Explicacin de la tarea que se quiere ensear, o Demostracin de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor o Prueba por parte del entrenador de la tarea que debe aprender, o Revisin por parte del instructor de la forma como aprendi el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar. El instructor de ste mtodo es usualmente el supervisor del entrenado, lo cual constituye su principal limitacin, pues usualmente dicha persona requiere de una capacitacin especial para impartir la enseanza. Una variante de este mtodo son las llamadas simulaciones que son rplicas de algunas operaciones o partes esenciales de un puesto de trabajo. Combinadas con otros mtodos como los casos de estudio y las conferencias, las simulaciones son utilizadas para desarrollar determinadas competencias, especialmente requeridas en cargos directivos. B) La conferencia. Es una presentacin preparada de conocimientos para Instruir las personas que constituyen el auditorio. Es uno de los mtodos ms utilizados para la transmisin de informacin a grupos grandes. Su principal limitacin consiste en la poca oportunidad de participacin de los entrenados y por lo tanto poco apto para el aprendizaje. Sin embargo, con algunas precauciones ste mtodo seguir siendo un medio importante de capacitacin. Un conferencista suficientemente preparado con adecuados medios audiovisuales durante perodos de tiempo no superiores a treinta minutos, al final de los cuales permita la intervencin de los asistentes, puede convertir la conferencia en una herramienta til para la difusin de ideas.

C) Seminario. Este mtodo es utilizable para la capacitacin de pequeos grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial caracterstica es la activa participacin de los entrenados en el anlisis y discusin de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales impresos para ser utilizados por los entrenados quienes son los actores centrales de sta tcnica de enseanza. Este mtodo desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, adems de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo. D) Pelculas. Cada vez toma ms fuerza la instruccin audiovisual a travs de pelculas de cine y televisin, pues de esa manera se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de pelculas didcticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilizacin de ellas. E) Lecturas. Es considerado como un mtodo colateral y complementario a todos los dems mtodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada da hay ms organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de inters para sus trabajadores. F) Discusin de casos. Es uno de los mtodos ms utilizados en el entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripcin de un problema que requiere soluciones por parte de los entrenados. Una condicin importante para el xito de ste mtodo es que el caso presentado sea real. Adems exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusin en grupo. Siendo uno de los objetivos de ste mtodo el estimular el anlisis crtico, es ms importante la discusin colectiva del problema que la solucin misma. Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones ajenas. G) Enseanza electrnica. Es un mtodo moderno para la capacitacin, en el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseados con ayuda del computador. Por el costo de preparacin del material, ste mtodo es recomendable para suministrar capacitacin masiva. El internet le ofrece a las organizaciones mltiples opciones de entrenamiento para sus trabajadores. La principal ventaja de ste mtodo de entrenamiento es la posibilidad que tienen los entrenados de controlar algunos aspectos importantes de su propio aprendizaje tales como contenidos, horario, secuencia, ritmo y las ayudas didcticas ofrecidas. La opcin que ofrece el mtodo electrnico de entrenamiento para escoger los temas y condiciones del aprendizaje le suministra a la empresa informacin para determinar y utilizar las competencias complementarias a los talentos de sus trabajadores. Sin injerencias indebidas, las preferencias de aprendizaje del individuo estn relacionadas con sus talentos naturales. H) Laboratorio de sensibilizacin. Conocido tambin con el nombre de entrenamiento de grupos vivenciales, es un mtodo controversial, utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de ste mtodo es ayudar al individuo a analizar sus propios pensamientos y sentimientos. Consiste en pequeos grupos que se renen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los dems. De sta manera los entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas actitudes y conductas frente a los dems. La principal desventaja de las sesiones de sensibilizacin es la dificultad de medir concretamente sus resultados adems de su costo elevado en trminos de honorarios del instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados. I) Pasantas. Consiste en rotar al trabajador en entrenamiento por diferentes cargos relacionados con sus objetivos de desarrollo. La movilidad por cargos equivalentes le permite al entrenado adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral. J) Involucramiento en proyectos especiales. La participacin de las personas en equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y habilidades. K) Consejeras. El seguimiento y orientacin por parte de un directivo o un asesor externo le ofrece la oportunidad al entrenado de aprender de las experiencias ajenas aplicables a su labor. Cada vez ms organizaciones estn aprovechando las experiencias exitosas de sus jubilados para vincularlos como consejeros de sus empleados jvenes. Junto con el entrenamiento por internet o electrnico, las pasantas, los proyectos especiales y las

consejeras son oportunidades para identificar los autnticos talentos de los trabajadores y ubicarlos en donde mas se necesitan. EL PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO Es razonable esperar que los recursos invertidos por la empresa para entrenar a sus integrantes sean compensados por un mejoramiento de la productividad laboral. Para evitar las frustraciones de las expectativas tanto de la empresa como de los trabajadores se requiere que la implementacin de la funcin de Entrenamiento sea realizada profesionalmente. Adems, ser un enorme contrasentido que los responsables de ensear a los dems a hacer bien su trabajo, realicen el suyo en forma desorganizada. Para maximizar la conversin de los nuevos aprendizajes en rendimiento laboral es necesario que toda propuesta de entrenamiento sea estructurada mediante un procedimiento compuesto de las siguientes etapas: a) Determinacin de las necesidades de entrenamiento; b) Planeacin; c) Ejecucin y d) Evaluacin. Veamos en detalle cada una de estas etapas. . a) Determinacin de las necesidades de entrenamiento. Las funciones de Previsin de la Fuerza Laboral, el Diseo Ocupacional, la Seleccin y la Evaluacin del Desempeo suministran informacin adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento del personal. Por ejemplo, un anlisis de las evaluaciones del desempeo de cada uno de los integrantes de la Institucin, permite a los supervisores respectivos identificar las fortalezas y debilidades de sus colaboradores para elaborar un listado de prioridades de entrenamiento. Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos disponibles, se requiere conciliar las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa. En ste sentido la formacin de un comit integrado por los principales directivos, coordinado por el especialista de personal, es muy adecuado para determinar las necesidades de entrenamiento. De todas maneras, sin la identificacin de las necesidades reales de entrenamient o de la compaa, es inconveniente realizar alguna actividad de ste tipo, porque puede resultar contraproducente. Las competencias y talentos que no son utilizables por la empresa pueden devolverse contra ella. b) Planeacin del entrenamiento. Despus de identificar las necesidades de la empresa en sta rea, se puede ahora disear los proyectos especficos de adiestramiento, capacitacin y formacin, para satisfacerlas. El plan general de entrenamiento est constituido por proyectos especficos que se disean a la medida de las necesidades de las diferentes reas de la compaa. Los proyectos de entrenamiento son propuestas concretas que contienen la siguiente informacin: o o o o o o o o Objetivos en trminos de las conductas observables en los entrenados al final del proyecto, Mtodos, Instructor, Fechas, Horario, Nmero de participantes, Formas de evaluacin y Presupuesto requerido para realizar todas las actividades previstas.

El anexo 8.1 muestra un modelo de proyecto de entrenamiento, propuesto para facilitar la adaptacin de los crculos de calidad en las industrias manufactureras. c) Ejecucin del entrenamiento. En sta fase los diferentes planes son implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creacin de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. Dentro de estas condiciones favorables para el eficiente entrenamiento se pueden mencionar: Explicar a los participantes la justificacin del entrenamiento Verificar la motivacin que tienen los trabajadores para participar, pues la inclusin deber ser voluntaria. Asegurar el suministro de suficiente feedback.

Acordar con los participantes el sistema de evaluacin de los aprendizajes. Presentar las opciones de control que tienen los participantes sobre la secuencia, ritmo y tiempo de las actividades de aprendizaje. d) Evaluacin del entrenamiento. En sta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes de entrenamiento es medido en funcin del logro de los objetivos planteados. No siempre es fcil medir los resultados alcanzados mediante algn tipo de entrenamiento, especialmente los relacionados con la asimilacin de valores y cambio de actitudes. De todas maneras los responsables de sta funcin deben afinar cada vez ms sus criterios de evaluacin para poder mostrar el mejoramiento del desempeo de la fuerza laboral, como resultado de los esfuerzos de cada plan especifico de entrenamiento. La fijacin de objetivos concretos para los planes de entrenamiento, en trminos del mejoramiento del desempeo, posibilita esta difcil pero importante tarea.. La evaluacin de la efectividad de cada proyecto de entrenamiento suministra informacin para hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo en permanente mejoramiento. Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y terminan con entrenamiento, tambin es vlido que la eficiencia del entrenamiento depende directamente de funciones como la previsin de la fuerza laboral, la evaluacin del desempeo, el diseo ocupacional y en general del funcionamiento de todo el sistema de la Gestin del Talento Humano. Por esta razn, los esfuerzos aislados de entrenamiento no sustentados por un Programa de Personal bien estructurado, pueden conducir a la empresa a resultados indeseables. EL SUBPROGRAMA DE COORDINACIN DE PERSONAL Como gua para la elaboracin de un subprograma especifico del proceso de Coordinacin se ofrecen los siguientes elementos: Objetivos. Como objetivo general de la Coordinacin se puede establecer el de adaptar los trabajadores a la cultura de la empresa y a su misin. Como metas especficas se pueden mencionar la disminucin de la rotacin del personal y la reduccin de los costos laborales ocasionados por errores humanos. Polticas. Es necesario suministrar orientacin para la toma de decisiones en asuntos como: escogencia de los responsables de la socializacin y entrenamiento del personal, posicin de la empresa frente a las asociaciones de sus trabajadores, etc. Normas. Para hacer operativo el programa de Coordinacin se deben establecer disposiciones de carcter obligatorio como: o Todo nuevo trabajador recibir un perodo de induccin antes de empezar a ejercer su cargo. o Cada proyecto de entrenamiento deber estar justificado en las reales necesidades de la empresa. o Todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medicin del desempeo laboral de los entrenados. o Todo candidato gerencial de la empresa deber hacer una pasanta por la Divisin de Personal como parte de su entrenamiento. Procedimientos. Para evitar los esfuerzos improvisados y desorganizados en la implementacin de las funciones que componen el proceso de Coordinacin es preciso establecer procedimientos especficos para cada una de ellas. Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el director de gestion humana tiene la obligacin de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados con los costos causados Por esto debe prever y controlar los costos tanto para el programa global como para cada uno de los subprogramas especficos. El presupuesto de Coordinacin incluye costos tales como: salarios y prestaciones de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseanza, papelera, gastos de viajes y alquiler de instalaciones. El perodo de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global del subprograma debe coincidir con el perodo establecido para los dems presupuestos de la empresa. Para cerrar sta tercera parte del libro es importante entender que ejecutando debidamente el proceso de Coordinacin se habr reducido la posibilidad de formacin de una cultura organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza de los directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. De sta manera se contribuye a minimizar la competencia destructiva entre los integrantes de la empresa y en su lugar se promueve la cooperacin constructiva para aprovechar las oportunidades del mercado. La implementacin adecuada de la funcin de Entrenamiento habr permitido a los trabajadores identificar y

desarrollar sus talentos, y a la empresa tener una fuerza laboral haciendo con satisfaccin lo mejor que pueden hacer. En conclusin, el proceso de Coordinacin de Personal contribuye a incrementar el capital humano de la empresa, con el cual podr crecer y competir exitosamente.

PARTE IV DIRECCIN DE PERSONAL Introduccin Aun en tiempos de recesin econmica, cuando la perdida del empleo amenaza a los trabajadores, es difcil encontrar estadsticas que muestren altos ndices de satisfaccin y productividad laboral. Es esperable que en estas condiciones las personas que tienen el privilegio de estar empleadas realicen su trabajo con entusiasmo y eficiencia. Adicionalmente, la competencia impuesta por la globalizacin de los mercados ha generado mayor movilidad de la fuerza laboral. Cada vez el trabajador con talentos especiales tiene mayores posibilidades de buscar las oportunidades laborales que considera interesantes y retadoras. Por lo anterior, las organizaciones enfrentan el problema de convertir los trabajadores de bajo desempeo en trabajadores de alta productividad y retener las personas que poseen los talentos requeridos para mantener su competitividad. La Direccin de Personal es la funcin administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la bsqueda de su misin y metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la compaa. Por algn tiempo se pens que la cualidad bsica del dirigente era su competencia para mantener excelentes relaciones humanas. Despus se ha considerado que el buen directivo no slo elabora planes acertados, estructura las actividades de la empresa y controla sus resultados, sino que es capaz de influir en la gente para que su comportamiento sea funcional con lo planeado y con lo organizado. En otras palabras, se planea, organiza, coordina y controla para lograr que la gente realice lo que tiene que hacer. Los autores ya mencionados Koontz y O'Donnell sostienen que: la "diferencia de las funciones de planeacin y organizacin con la funcin de direccin, es comparable a la que hay entre el momento en que se est sentado en un automvil con el motor prendido pero sin marcha, y el momento en que se mete el cambio de velocidad". Por su naturaleza, la Direccin es una proceso bsico de la administracin general y en especial de la Gestin del Talento Humano, pues en el centro del sistema administrativo est el factor humano. Cada vez se hace ms difcil dirigir a la gente en forma autocrtica. Pocos resultados deseables se pueden lograr en las empresas por "decreto", es decir mediante la imposicin de rdenes, especialmente a medida que se depende en mayor proporcin del compromiso y colaboracin de la fuerza laboral. Es evidente la necesidad de crear las condiciones que estimulen a la gente para que dirija sus esfuerzos en forma constructiva. Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia cada vez ms con la motivacin de sus colaboradores que con el manejo de subalternos. Se podr decir entonces que la gente no se maneja; se motiva. Los dirigentes requieren utilizar sus mejores talentos para innovar e inspirar, en lugar de hacerlo para amedrantar y manipular a sus colaboradores. En sta parte del libro se estudiarn las funciones de Motivacin, Remuneracin, Gerencia Participativa y Liderazgo, como elementos esenciales para influir en el comportamiento de la fuerza laboral. Al concluir la lectura de sta cuarta parte del libro, usted amable lector(a), estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Elaborar un manual de valoracin de cargos de una Empresa.

b) Disear una escala salarial para el personal de una Empresa. c) Sugerir un sistema de incentivos para la fuerza laboral de una Empresa. d) Disear un mtodo participativo para los trabajadores de una Empresa. e) Proponer un subprograma de Direccin de Personal para una Empresa. Caso de estudio Don Juan Perol inici la fabricacin de ollas de cocina hace 25 aos con cinco trabajadores. Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados y una lnea de produccin de 18 artefactos domsticos. Desde su comienzo la empresa ha sido administrada autoritariamente por su propietario, quien toma todas las decisiones importantes. Por quebrantos de salud, don Juan decidi retirarse de la actividad empresarial. Por tal razn, contrat un gerente general a quien le ha establecido dos directrices principales: 1) La empresa se cerrar antes de que tenga un sindicato; 2) Los salarios los seguir asignando el dueo de la empresa. Peroles S.A. ha venido presentando un incremento sostenido de sus costos de operacin a tal punto que el ao pasado las utilidades se redujeron en un 30%. El gerente general decidi contratar los servicios de un asesor para que le ayude a incrementar la productividad de la empresa. Despus de medir el clima organizacional de la empresa, el especialista contratado present un informe preliminar de diagnstico que contiene entre otras, las siguientes observaciones: El 78% de los trabajadores consideran poco interesante sus trabajos. . El 65% de los trabajadores se retiraran de la empresa si encontraran otro empleo. La mayora de la gente estima que gana menos que otros compaeros que tienen un desempeo inferior. Existe un bajo compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa. En la seccin de Servicio al Cliente se presenta una alta rotacin del personal. Ms de la mitad de los trabajadores considera que la empresa no hace nada por reconocer el desempeo excepcional. La mayora del personal de produccin considera que sus supervisores son demasiado arbitrarios en las decisiones que les afectan. Una alta proporcin del personal opina que la empresa ofrece escasas oportunidades de progreso. La mayora del personal considera que existen demasiadas normas y regulaciones alrededor de sus trabajos. Los conflictos interpersonales han venido creciendo durante los dos ltimos aos. Si usted, amable lector(a) fuera nombrado director de personal de Peroles S.A, qu hara para mejorar el clima organizacional y la productividad. de sta compaa? ======================================== CAPTULO 9 LA MOTIVACIN La falta de compromiso, el ausentismo, la deslealtad, los conflictos, la resistencia a los cambios, la negligencia, la renuncia de los mejores trabajadores y en general el desempeo mediocre de la gente, son algunas de las dificultades que enfrenta la dirigencia empresarial. Con solo visitar las diferentes organizaciones a las que tenemos acceso, se puede comprobar que muchas personas trabajan segn sus capacidades, mientras que otras lo hacen con un desnimo evidente. La falta de entusiasmo por el trabajo se evidencia en algunas industrias por la frecuencia de accidentes y rias que se presentan en las puertas de salida, como resultado del afn desmedido por abandonar el sitio

de labores. Aunque la seleccin haya sido cuidadosamente realizada para vincular a las personas que tengan los talentos, competencias y actitudes requeridas para desempear los cargos, con frecuencia se encuentra que stas no mantienen un impulso constante para hacer su trabajo de la mejor forma posible. De otro lado, las organizaciones requieren colaboradores dispuestos a ayudar a sus compaeros de trabajo a realizar su misin, defender su institucin, cuestionar positivamente las condiciones de trabajo, proponer soluciones novedosas a los problemas laborales y realizar otros esfuerzos voluntarios para incrementar su competitividad. El estudio de la motivacin humana intenta explicar las razones por las cuales existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener conocimientos y capacidades equivalentes. En ste captulo se analizan diferentes teoras que tratan de explicar la conducta humana en el trabajo, con la esperanza de identificar los factores que motivan a las personas a desarrollar el mximo potencial laboral, para su beneficio y el de la empresa. Como las dems funciones de la Gestin del Talento Humano, la Motivacin es responsabilidad especfica de cada dirigente pero en general, la divisin de personal es la encargada de lograr que sta funcin se realice adecuadamente. DEFINICIONES Para facilitar la comprensin de la dinmica motivacional es necesario aclarar los conceptos bsicos que intervienen en su discusin. Motivacin. Este es un concepto amplio, cuyos intentos de definicin usualmente lo reducen a sus aspectos ms importantes. Por ejemplo, Young (13) considera la motivacin como "el proceso para despertar la accin, sostener y regular el patrn de actividad". Para Atkinson (14) el trmino motivacin se refiere "a la activacin de una tendencia a actuar para producir uno o ms efectos". Para Robbins (15) la motivacin es "el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas de la Organizacin, condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual". En el campo empresarial, podemos definir la motivacin como el proceso mediante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia, para lograr una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particulares. Satisfaccin en el trabajo. Es un estado emocional agradable, derivado de los logros que est obteniendo la persona como consecuencia de su labor. Es la relacin percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que est alcanzando. La satisfaccin es un estado de equilibrio, resultante de una accin de logro. Frustracin en el trabajo. Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfaccin. Motivos. Los motivos son la expresin de las necesidades de las personas y por lo tanto son particulares e internos. Lo importante de entender aqu es que la motivacin apunta hacia las reales necesidades del ser humano. Es decir, lo que legitima el proceso motivacional es el ofrecimiento de oportunidades para satisfacer las autnticas carencias de la persona. En cambio, la manipulacin se centra en los intereses del manipulador con desprecio por las necesidades genuinas de las personas que son objeto de su proceder. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN A medida que los mercados se hacen ms exigentes y competitivos, las organizaciones dependen ms del conocimiento, creatividad y lealtad de sus integrantes. El desempeo extra de la gente es dificil de conseguir mediante la intimidacin o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable de los trabajadores hacia los objetivos de la institucin se promueve mediante el establecimiento de un conjunto de condiciones motivadoras. Otra de las responsabilidades de los dirigentes empresariales es la creacin y mantenimiento de condiciones laborales que animen a los empleados a buscar eficientemente los objetivos de la empresa. La creacin de

las condiciones que sean percibidas por los trabajadores como estimulantes requiere un slido conocimiento de la motivacin humana por parte de todos los directivos de la empresa. En general los ejecutivos deben entender no solamente a las personas en su propia Institucin, sino tambin las motivaciones de muchas personas del entorno como son los accionistas, competidores y desde luego los clientes. Hemos dejado establecido desde el comienzo de ste libro que el propsito fundamental de la Gestin del Talento Humano es optimizar el desempeo de la fuerza laboral mediante la obtencin y mantenimiento de personas motivadas y capacitadas para realizar su trabajo. Esto implica que cualquier esfuerzo por lograr mayor productividad es inutil, si no hay motivacin en los integrantes de la empresa, pues an el mismo desarrollo de la gente se da como resultado de su motivacin. EL PROCESO DE MOTIVACIN La base de la motivacin humana es la necesidad percibida, la cual genera en el individuo una tensin o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de actividades tendientes a reducir o eliminar dicha situacin. Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido pierde intensidad, mientras vuelve a sentir dicha carencia o una diferente. Si por el contrario, el individuo falla en la bsqueda de satisfaccin, su estado es de frustracin, en cuyo caso insistir en una conducta que considere viable al cubrimiento de su necesidad. Este proceso motivacional puede representarse de la siguiente manera:

Grfica 9.1 El proceso motivacional El enfoque tradicional de la motivacin humana contempla la nocin segn la cual el ser humano tiene un conjunto cambiante de necesidades que lo incitan a actuar. Las necesidades humanas son el resultado de diversos factores, tales como antecedentes familiares, experiencia, educacin, actitudes, valores y en general de las caractersticas individuales de cada persona. Esto hace que cada individuo tenga su propia escala de necesidades, la cual es cambiante como son los factores que la origina. Si bien es cierto que las necesidades son intrnsecas al ser humano, las condiciones motivantes o estmulos estn en la Institucin y en su entorno. El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa.

Los directivos empresariales deben esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporcin de sus necesidades. Al fallar en ste propsito, la brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la institucin tiende a aumentarse y con ella la frustracin y el desnimo de la fuerza laboral. Dentro de sta forma de explicar la conducta humana en el trabajo, el Individuo es visto como un buscador incesante de logros que le permitan satisfacer sus necesidades. A medida que la compaa le ofrece oportunidades para lograr mayores satisfacciones, intensifica su bsqueda de condiciones que le permitan cubrir necesidades cada vez ms importantes para l. As mismo en la medida que sufre frustraciones, disminuye su inters por alcanzar metas significativas dentro de la empresa. En otras palabras, el ser humano permanece en bsqueda del incremento de su satisfaccin, alegra y felicidad, y como tal, dueo de un incalculable potencial de desempeo, dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa, si sta le ofrece las condiciones favorables para realizarse plenamente. TEORAS MOTIVACIONALES Tratando de explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones se han planteado diversas teoras. A continuacin se presentar una sntesis de cada una de las teoras motivacionales que mayor resonancia han tenido, junto con un breve anlisis crtico. A.- Teoras X-Y Como resultado de las observaciones sobre el comportamiento de los directivos con sus subordinados, Douglas McGregor (16) plantea dos posiciones bsicas de la naturaleza del ser humano, las cuales sirven de marco para las relaciones jefe-subalterno. De acuerdo con la teora X el ser humano aborrece el trabajo, evita responsabilidades y antepone la seguridad a los dems factores asociados con el trabajo, por lo cual debe ser controlado y an amenazado para que realice su tarea. En contraste con la concepcin anterior, la teora Y tiene una opinin positiva del ser humano, al considerarlo que realiza el trabajo en forma tan natural como jugar o descansar. Segn sta forma de interpretar la gente, el ser humano es creativo, responsable y ejerce su propia direccin cuando se compromete con los objetivos de su tarea, para conseguir otros logros asociados con el trabajo como son la auto-estima y el reconocimiento. McGregor concluye que la mayora de las personas pueden utilizar solo parcialmente su potencial, pues el ambiente laboral no les permite desarrollarse plenamente. Evidentemente la propuesta de McGregor no constituye una teora motivacional en el sentido de explicar la conducta del individuo. Es decir, no establece relaciones de causa-efecto entre los factores que intervienen en la motivacin humana. Sin embargo, las teoras X - Y son incluidas en los estudios motivacionales por presentar dos estados extremos de la motivacin del individuo dentro del trabajo. De un lado, la teora X presenta al ser humano en un pobre estado motivacional ocasionado por las condiciones laborales que le rodean y lo cual exige una direccin autocrtica y an represiva. De otro lado, la teora Y describe a la gente altamente motivada, capaz de auto-dirigirse en bsqueda de los objetivos de la Institucin que le ofrece a su vez la posibilidad de desarrollarse integralmente como ser humano. En stas condiciones la direccin se limita a crear condiciones laborales que incentiven al individuo a utilizar su creatividad e iniciativa dentro de su trabajo. Entre estos dos extremos del continuo motivacional que presentan las teoras X-Y se encuentran grados intermedios de motivacin del individuo. Cada una de las hiptesis involucradas en las llamadas teoras X-Y tienden a convertirse en ciertas, pues si se trata a la gente como si no le gustara trabajar, el directivo considera que es innecesario crear condiciones motivantes y los individuos terminarn respondiendo de acuerdo a esta premisa. En cambio si se estimula a las personas a ser responsables y se le ayuda a desarrollarse, entonces se comportarn eficientemente en su trabajo. En definitiva, la ubicacin del trabajador en uno u otro lado del continuo X-Y depender de los estmulos que le ofrezca la institucin. B.- Teora de la jerarqua de necesidades

Esta es quizs la teora motivacional ms conocida. Su autor, Abraham Maslow (17) asume que el ser humano tiene cinco grupos de necesidades jerarquizadas de la siguiente manera: 1. Necesidades fisiolgicas. Son las de supervivencia, tales como el hambre, sed, vivienda y dems necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad. Comprenden condiciones de proteccin fsica y emocional, tales como estabilidad en el empleo y ausencia de riesgos de accidentes. 3. Necesidades sociales. Incluyen pertenencia a grupos, afecto y amor. 4. Necesidades sicolgicas. Comprenden factores internos de estimacin, reconocimiento, autonoma, prestigio y respeto. 5. Necesidades de realizacin plena. Estn representadas por la urgencia del individuo de llegar a ser todo lo que es capaz de ser. Comprende la utilizacin de todo el potencial de la persona para lograr su mximo desarrollo como ser humano. Segn sta teora, cuando una necesidad inferior es satisfecha deja de ser motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden superior, con una intensidad proporcional al grado de satisfaccin de la necesidad de categora inferior. La clasificacin de las necesidades humanas hecha por Maslow presenta algunas confusiones conceptuales que explican en parte los resultados negativos obtenidos por varios estudios realizados para probar sta propuesta terica. Por ejemplo, es difcil aclarar en donde se separan las necesidades fisiolgicas de las de seguridad y de las sociales. En su discusin del concepto de seguridad, Maslow menciona asuntos tales como enfermedad fsica y dolor. Los elementos fsicos que componen el concepto de seguridad se confunden con los fisiolgicos. Sin embargo, la clasificacin utilizada por el autor de sta teora es suficientemente amplia y ha servido de referencia para otras propuestas motivacionales. Alderfer (18) en un intento por proponer una teora alterna a la de Maslow, desarroll una clasificacin triple de las necesidades humanas, as: a) necesidades de subsistencia; b) necesidades de relacin y c) necesidades de desarrollo. Las necesidades de subsistencia incluyen elementos materiales y fisiolgicos como alimentacin, remuneracin y condiciones fsicas del trabajo. Las necesidades de relacin incluyen todo aquello que se satisface en la interdependencia con la gente, tales como aceptacin, confirmacin e influencia. Las necesidades de desarrollo incluyen aquellas carencias que impulsan a la persona a realizar acciones creativas y de trascendencia. Davis (19) presenta una clasificacin sencilla de las necesidades humanas segn la cual existen dos grandes grupos: a) necesidades fisiolgicas que se desprenden del mantenimiento del cuerpo, y b) necesidades de la mente, tales como la autoestima, pertenencia y afecto. Como resultado del anlisis de la teora de Maslow y sus diferentes variantes se puede estar de acuerdo en que el ser humano debe satisfacer en primer trmino las necesidades de supervivencia o fsicas y admitirse que sta situacin es pre-requisito para la aparicin de las dems necesidades o sea las mentales o espirituales. C.- Teora de los dos factores Este modelo motivacional fue formulado por Frederick Herzberg,(20) como resultado de un conjunto de trabajos investigativos en los cuales solicit a varias personas que describieran tanto las situaciones en las cuales se sentan bien, como aquellas en las cuales se sentan mal en su trabajo. Herzberg lleg a la conclusin segn la cual los factores que las personas asocian con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un ambiente laboral indeseable. Esta teora establece que las condiciones laborales, pueden dividirse en dos grupos bien diferenciados. En el primero se incluyen factores llamados higinicos, tales como los beneficios sociales, el salario, la supervisin, las polticas de la empresa y las relaciones interpersonales. El segundo grupo lo conforman los factores

llamados motivacionales entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la responsabilidad, la oportunidad de desarrollo, el prestigio y la auto-realizacin. Segn Herzberg los factores higinicos hacen parte del entorno en que trabaja el individuo y producen frustracin cuando estn ausentes o son desfavorables, pero su presencia no produce satisfaccin sino un estado neutro. De otro lado los factores motivacionales son intrnsecos al trabajo y conducen a la satisfaccin de la persona, pero su ausencia no produce insatisfaccin. Lo anterior quiere decir que los factores higinicos no motivan a la gente. En el mejor de los casos colocan al individuo en una condicin de "no-insatisfecho". Mientras que los factores motivacionales s mueven a la gente en el trabajo, pero no producen insatisfaccin. Este modelo fue muy difundido en el mundo empresarial para explicar por qu las polticas de remuneracin y de relaciones humanas no incrementan significativamente la motivacin de los trabajadores, al mismo tiempo que llamaba la atencin de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrnsecos al trabajo o factores higinicos. Sin embargo, varios estudios y la observacin de la vida real sealan que los factores relacionados con el trabajo mismo (factores motivacionales) producen satisfaccin e insatisfaccin en la medida que sean alcanzables o no. Lo mismo sucede con los factores higinicos. En 1967 Hinton (21) revis 22 investigaciones de la teora de Herzberg, y encontr que sus resultados eran contradictorios: unos apoyaban y otros negaban dicha teora. Decidi entonces probar empricamente la propuesta de Herzberg y su metodologa, utilizando varios grupos de datos obtenidos sobre los mismos sujetos de investigacin. Con base en la revisin de la metodologa utilizada para probar la mencionada teora, y como resultado de su propia investigacin, Hinton concluy: "Si se consideran los pros y los contras de la teora de Herzberg y si se descuentan los riesgos de la metodologa e interpretacin, el respaldo es bastante dbil". Al observar detenidamente la teora de Herzberg se encuentra que los factores higinicos son las necesidades inferiores de la pirmide de Maslow. Evidentemente la gente puede estar motivada en un momento dado por efecto de sus necesidades inferiores; pero en la medida en que la empresa las satisface pierden su intensidad de motivacin, y si al mismo tiempo no se crean condiciones para cubrir las carencias de orden superior que entonces aparecen en el ser humano, ste puede sentir frustracin. Es claro que la clasificacin de las necesidades hecha por Herzberg no aporta suficiente claridad para comprender el proceso motivacional. D.- Teora de las tres necesidades Para David Mc Clelland (22) autor de sta teora, el ser humano acta para satisfacer tres necesidades, a saber: o Necesidad de logro, entendida como la urgencia de sobresalir, de superar niveles de xito. o Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que estn a su alrededor; y o Necesidad de afiliacin, entendida como el deseo de mantener relaciones personales amistosas. Mc Clelland sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se distinguen de las dems por su inters en hacer mejor las cosas. Buscan retos que les permitan poner a prueba todo su potencial. De otro lado, la gente con una alta necesidad de poder busca posiciones en donde pueda afectar la conducta de los dems para que se comporten segn sus intereses. Son buscadores de las prerrogativas que ofrecen los cargos con alta autoridad. Las personas con una alta necesidad de afiliacin buscan la aceptacin y aprecio de la gente. Prefieren las situaciones de cooperacin armnica a las de competencia. Tienen predisposicin para el trabajo en grupo. El modelo motivacional de Mc Clelland aporta realmente una nueva necesidad humana a las ya propuestas por Maslow que es el poder, pues la necesidad de afiliacin es equivalente a la necesidad social, y la de logro se asemeja a la necesidad de realizacin plena, las cuales aparecen en la clasificacin de Maslow. Es ms, la necesidad de logro, entendida como la obtencin de metas y resultados cada vez superiores, es considerada como una caracterstica de personalidad sana. Es decir, la mayora de las personas son motivadas por la necesidad global de progresar o alcanzar resultados significativos; pero hemos establecido anteriormente que la importancia que los individuos le dan a los resultados que buscan es algo subjetivo y

particular. Habiendo profundizado en su investigacin. Mc Clelland concluy que el poder es un gran motivador de las gentes. Sostiene que "contrario a lo que podra pensarse, el buen gerente no es el que necesita xito o el orientado a la gente, sino aqul que gusta del poder". Para calmar la alarma que pueda causar la anterior afirmacin. Mc Clelland aclara que la motivacin por poder del buen gerente, no est orientado hacia su inters personal sino hacia el beneficio de la compaa para la cual trabaja. E.- Teora de las expectativas En esencia ste modelo motivacional propuesto por Vctor Vroom, (23) establece que la motivacin es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona necesita algo, o valora su satisfaccin, por la probabilidad con que dicha persona percibe la satisfaccin de sus necesidades a travs de su conducta laboral. Esta prpuesta motivacional se puede representar por medio de la siguiente ecuacin: M = V. E., en donde: M = Motivacin o fuerza que impulsa al individuo a actuar. V = Valencia o sea la intensidad con que una persona necesita algo. E = Expectativa o probabilidad percibida por el individuo de satisfacer su necesidad mediante su desempeo. Segn ste modelo motivacional, el individuo valora sus necesidades en trminos de la urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su satisfaccin, mediante un determinado curso de accin. Si una de sus necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerla con su conducta, entonces el impulso para actuar o motivacin ser grande. De otra parte, si la persona no siente la necesidad cuya satisfaccin se ofrece, su comportamiento no se dirigir en esa direccin, o si la persona tiene una necesidad presionante, pero la probabilidad de lograr su satisfaccin es baja, el impulso en esa direccin ser dbil. La propuesta de Vroom como las dems teoras revisadas aqu, ha sido objeto de crticas. Los estudios de House (24) han mostrado que sta teora es vlida slo en situaciones en las cuales el nexo entre el desempeo y el premio es claro. F.- Teora de las metas En 1968 Edward Locke (25) concluy en su investigacin que la fuente principal de motivacin para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta. Segn Locke, los objetivos o metas especficas producen un nivel ms alto de resultados que un objetivo inestructurado del estilo "haga lo mximo que pueda". Los dems incentivos conocidos tales como el dinero, aprecio, participacin y seguridad afectan el desempeo de los trabajadores en forma indirecta y slo logran motivar al individuo si estn asociados con el objetivo, es decir si son otorgados a cambio del logro de la meta. La propuesta de Locke segn la cual los objetivos son factores importantes en la eficiencia del trabajo, dieron fundamento terico a estrategias gerenciales como el "Movimiento cero defectos" y la Administracin por objetivos", en las cuales los premios se asocian con los logros alcanzados. Esta teora apunta hacia la existencia de una necesidad global del ser humano por progresar o superar metas. McClelland, en su propuesta de las tres necesidades la llama la necesidad de logro. Las anteriores teoras motivacionales han sido utilizadas por las organizaciones para intentar satisfacer las diversas necesidades de sus integrantes. Desde su origen, a comienzos del siglo XX, la estrategia de los Recursos Humanos ha ensayado mltiples variables organizacionales con la esperanza de mejorar la motivacin y productividad de los trabajadores. Sus practicantes e investigadores continan proponiendo cambios en condiciones laborales como remuneracin, autonoma, estilo de liderazgo, cultura empresarial, distribucin de poder, formacin de equipos de trabajo, entretenimiento, flexibilidad de horario, establecimiento de metas y reconocimientos, sin que ninguna de las tcticas motivacionales as creadas demuestre incrementos sostenibles de la productividad. Las diversas investigaciones sobre el nivel de satisfaccin de los trabajadores demuestran consistentemente que alrededor del 50% de la fuerza laboral manifiesta estar feliz con su trabajo. La otra mitad de la poblacin trabajadora expresa diferentes grados de insatisfaccin con su vida laboral y la principal razn percibida por

los trabajadores encuestados es que no encuentran sus tareas suficientemente interesantes ni gratificantes. Lo anterior significa que las organizaciones incluidas en stas investigaciones desperdician la mitad del potencial de su fuerza laboral. Peor an, en las organizaciones regidas por la Ley de Pareto, aproximadamente el 80% de los resultados son obtenidos por el desempeo excepcional del 20% de la Fuerza Laboral. Si buscan competitividad sostenible, stas empresas deben lograr que ms del 50% de sus trabajadores tengan altos niveles de productividad para que jalonen a la minora que aporta poco, antes de ocurrir lo contrario, es decir, que el 80% de los trabajadores de bajo rendimiento arrastren al 20% que aportan mas de lo que retiran. Para superar los niveles de sobrevivencia, es preciso que estas organizaciones rompan viejos paradigmas para reorientar la gestin humana alrededor de la creacin de puestos y condiciones de trabajo que les permitan a sus ocupantes optimizar la utilizacin de sus talentos y competencias complementarias en bsqueda de un propsito colectivo. Si se admite que los individuos altamente satisfechos con su trabajo tienen mayor posibilidad de ser innovadores y dispuestos a realizar acciones voluntarias para agregarle valor a la institucin, entonces es entendible el inters de las empresas por experimentar estrategias motivadoras sustentadas sobre premisas diferentes a la categorizacin del ser humano como un recurso. PROPUESTA ALTERNATIVA DE MOTIVACION El modelo experimental de motivacin que presento a continuacin se sustenta en tres creencias fundamentales: El ser humano nace con la necesidad de maximizar su felicidad, entendida sta como un estado interior de alegra, tranquilidad, paz interior y dems sensaciones placenteras. Sus actos estn dirigidos a disminuir su tristeza, angustia y dems estados similares, mientras busca incrementar su placer y satisfaccin. De acuerdo a lo anterior, el motivador supremo del ser humano es el aumento permanente de su felicidad. El ser humano es considerado como poseedor de disposiciones naturales (talentos), que le posibilitan realizar algunas actividades de manera sobresaliente. Son caractersticas innatas del individuo, las cuales necesita desarrollar a lo largo de su vida. Para potenciar sus talentos el ser humano busca adquirir competencias complementarias y realizar actividades que le permitan ejercitarlos. Ejecuta stas actividades con espontaneidad y su mayor recompensa es la satisfaccin que le produce su desempeo. El ser humano obtiene sentido de lo que hace utilizando sus talentos al servicio de los dems. Al trascender su egosmo, el ser humano logra ejecutar la actividad que le apasiona, y desarrollar al mximo sus talentos. Los estudios ocupacionales y las evidencias empricas sealan la opcin egosta como menos generadora de felicidad comparada con la alternativa que beneficia a la Comunidad y a la Sociedad en general. En otras palabras, las posiciones laborales que les ofrecen mayor satisfaccin a sus ocupantes son aquellas en las cuales su ejecucin est directamente relacionada con el servicio a los dems. Por ejemplo, un reciente estudio de la poblacin norteamericana realizado por la Universidad de Chicago mostr que las cinco ocupaciones que se ejecutan con mayor satisfaccin son en su orden, con el porcentaje de individuos que manifestaron estar muy satisfechos con su actividad laboral: Sacerdocio Bomberos Fsico-terapistas Autores Educadores 87 % 80 % 78 % 74 % 70 %

Ciertamente existen otros factores como la remuneracin econmica, condiciones ambientales y prestigio social que influyen en la satisfaccin de los trabajadores que desempean las anteriores actividades, pero es la relacin clara con el cubrimiento de necesidades humanas, la condicin comn que identifica las cinco ocupaciones destacadas en la investigacin mencionada. Cuando el ser humano realiza una actividad que le permite utilizar sus talentos con un propsito trascendental, se encuentra cumpliendo la misin de su vida que le permite el crecimiento sostenible de su felicidad. En ste orden de ideas, el reto de las organizaciones es ofrecer a sus integrantes la posibilidad de desarrollar sus talentos en un trabajo que contribuya al cumplimiento de la misin de la empresa y por extensin, al beneficio de la Comunidad. En la medida en que los talentos del individuo coincidan con las demandas del puesto de trabajo en particular y de la Institucin en general, se tendr un individuo comprometido con su

labor. De sta manera el trabajo se convertir en la oportunidad que tiene el ser humano para multiplicar sus talentos y satisfacer las diferentes necesidades requeridas para continuar cumpliendo su misin. De lo que se trata entonces es de crear cargos de trabajo con objetivos claros de servicio a los dems y cuyo ejercicio exija la aplicacin de los talentos y competencias complementarias de sus ocupantes. De esta manera se lograr tener una fuerza laboral altamente motivada y productiva. En el mundo empresarial esto es ms complicado de lo que parece. Para empezar, las personas tenemos dificultades para identificar los autnticos talentos que nos diferencian de los dems. Con frecuencia desde el hogar el individuo encuentra obstculos para reconocer sus talentos y en ocasiones es inducido a adquirir competencias antagnicas. De otro lado, la educacin que se ofrece, en muchos casos masificada, es poco propicia para que los educandos identifiquen y desarrollen sus autnticos talentos Desde sta perspectiva, la empresa requiere hacer un esfuerzo especial en la ejecucin de cada uno de los procesos de la Gestin del Talento Humano para ayudar al individuo a identificar sus talentos y adquirir las competencias que sean necesarias para cumplir su misin, ejecutando el trabajo correspondiente. Mi libro Crecimiento Integral (5) ofrece elementos tiles para identificar, valorar y desarrollar los talentos humanos. Es tambin importante que la empresa establezca las condiciones para que sus colaboradores cubran la mayor parte de las necesidades reales, es decir aquellas requeridas para cumplir su misin vital. Tanto las personas tienen necesidades fsicas, racionales y emocionales como la empresa depende de la contribucin fsica, racional y emocional de sus trabajadores. Lo anterior implica que la empresa debe preocuparse por el crecimiento integral de sus colaboradores para obtener lo mejor de ellos. Si lo que espera la empresa es ofrecer productos y/o servicios de calidad, es decir, que satisfagan las reales necesidades de sus clientes, es preciso que sus integrantes tengan una alta calidad humana, o sea, que tengan satisfechas en gran proporcin sus necesidades autenticas . La empresa tiene entonces dos clases de clientes a quienes debe satisfacer sus necesidades: el cliente externo o consumidor de sus productos y/o servicios, y la clientela interna constituida por sus propios trabajadores. Si nos atenemos a que slo la gente de calidad puede producir bienes y/o servicios de calidad, entonces la empresa tendr que otorgarle prioridad a su cliente interno. Al aplicar esta estrategia motivacional se tiene una fuerza laboral integrada por personas que viven a la medida de sus talentos, ejerciendo sus tareas con la satisfaccin de hacer algo til y bien.

===================================================== CAPTULO 10 LA REMUNERACIN Un sistema de remuneracin mal diseado o peor aun, la inexistencia de politicas y normas que aseguren la compensacin adecuada de los trabajadores de una empresa, son condiciones que fomentan la salida de los mejordes talentos hacia la competencia. Aunque persiste la duda sobre la correlacin positiva entre nivel salarial y satisfaccin laboral, lo que si es ampliamente admitido es la aspiracin de los trabajadores a ser recompensados equitativamente, lo cual constituye un factor poderoso de su motivacin. La funcin de Remuneracin se cubrir con un enfoque integral, es decir considerando no slo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios laborales y los incentivos como elementos de la recompensa que recibe el trabajador por los servicios que presta a la empresa. Por sta razn es preferible utilizar el trmino genrico de remuneracin al de salarios, que es restrictivo. El nfasis excesivo en los salarios desorienta no solo a los directivos empresariales sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros componentes que integran la compensacin de los servicios laborales. El costo laboral junto con los costos financieros de materia prima, tecnologa y dems egresos de la empresa son objeto de mucha preocupacin de la dirigencia empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los ingresos por concepto de la venta de los productos y/o servicios, al mismo tiempo que reduce los costos de los insumos requeridos en su operacin. Si se reconoce que la maquinaria, las instalaciones fsicas, la materia prima, la tecnologa y todos los recursos que intervienen en el proceso productivo, son utilizados en forma eficiente o ineficiente por los

trabajadores, entonces se podr estar de acuerdo en que la mejor inversin que puede hacer la empresa ser la obtencin y mantenimiento de una fuerza laboral capacitada y motivada. De otro lado, la recompensa que reciben los trabajadores de parte de la institucin constituye en la mayora de los casos, la nica fuente de ingresos que tiene el trabajador para cubrir sus gastos personales y familiares. Lo anterior demuestra la importancia que tiene el tema que trataremos a continuacin, tanto para la empresa como para sus colaboradores. Como qued claro en el captulo anterior, la recompensa monetaria no es el nico estimulo del trabajador, pero indiscutiblemente juega un papel muy importante en su motivacin, especialmente cuando se constituye en el nico smbolo de progreso laboral, por ausencia de otros reconocimientos. La prdida de personas talentosas atradas por las mejores condiciones econmicas que ofrecen las empresas competidoras, los frecuentes reclamos ocasionados por la existencia de salarios que no consultan con la real importancia de los cargos y el desnimo experimentado por el personal que considera inequitativa su remuneracin, son algunas de las dificultades que enfrentan las organizaciones que no han logrado establecer polticas, normas, procedimientos y escalas salariales que garanticen una compensacin equitativa al interior de la empresa y competitiva con su mercado laboral. Debemos tener en cuenta que los trabajadores son especialmente sensibles a los salarios establecidos arbitrariamente. La tarea del especialista en Remuneracin incluye la elaboracin conjuntamente con los directivos de la empresa, de los presupuestos destinados a cubrir todos los costos del personal, adems de promover la creacin de polticas adecuadas de recompensas, procedimientos de aumentos salariales y el diseo de una estructura salarial que consulte con la capacidad de la empresa, las condiciones del mercado laboral y con la situacin econmica general. En otras palabras, el desafio del responsable de la remuneracin es contribuir a vincular y mantener una fuerza laboral altamente motivada y eficiente, mediante el diseo de un sistema integral de remuneracin. La funcin de Remuneracin aparece en los orgenes mismos de la gestin humana, al punto que junto con el reclutamiento y control de la fuerza laboral son las actividades primarias de la incipiente Administracin de Personal. Sin embargo su tecnificacin es relativamente reciente, con la aparicin de las aplicaciones computacionales en la elaboracin de la estructura salarial, y los diferentes incentivos econmicos. TEORAS SALARIALES Revisaremos a continuacin las principales teoras que han servido para determinar los niveles salariales, a partir de la revolucin industrial. A) Teora de los salarios de subsistencia Expuesta por David Ricardo (26), sta teora sostiene que las organizaciones deben pagar un salario "natural" o sea el mnimo que asegure la subsistencia de los trabajadores. Segn la propuesta de Ricardo, si los trabajadores ganan menos de este salario podran perecer por hambre. Por el contrario, si los trabajadores ganan ms de lo necesario para subsistir, tendran familias numerosas, un aumento de la oferta de mano de obra y por consiguiente una disminucin de los niveles salariales. B) Teora de la oferta y la demanda. Para la poca en que David Ricardo propona la teora de la subsistencia, Smith (27) proclamaba su teora de la auto-regulacin del sistema econmico mediante las leyes de la oferta y la demanda. En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios se rigen tambin por los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que cuando abunda la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y al contrario, cuando la fuerza laboral escasea, los salarios tienden a aumentarse. Smith refuta la teora de los salarios de subsistencia afirmando que el nivel de subsistencia tender a subir continuamente y que existe una relacin entre los salarios y la productividad. Adems explic las diferencias salariales entre los diversos grupos de trabajadores, por la existencia de los siguientes factores: o o o o o Las condiciones del trabajo. Las habilidades requeridas por el trabajo El tiempo y costo del aprendizaje requerido para el desempeo del cargo. La responsabilidad asignada al cargo. La estabilidad del empleo.

C. Teora del fondo de salarios. Esta teora formulada por John Stuart Mili (28), supone que en un momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado. El nivel promedio de los salarios estar determinado entonces por sta suma de dinero y por el nmero de trabajadores entre los cuales ser repartido dicho fondo. Segn sta propuesta la clase trabajadora podr aumentar sus ingresos ya sea limitando el tamao de sus familias para que disminuya el nmero de trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incrementndose simultneamente el fondo de salario y las utilidades. D) La teora de la plusvala Carlos Marx autor de esta teora, sostiene que el trabajo crea toda la riqueza, y adems niega la propiedad privada de los dems factores de produccin y en consecuencia la existencia de las utilidades. Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artculo que produce, es la plusvala. Esta diferencia conformara un fondo comunal de plusvalas para financiar una serie de servicios sociales como la educacin y vivienda, los cuales constituiran el salario social que el Estado distribuye entre los trabajadores y sus familias. E. Teora de los salarios altos. El autor de sta teora, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnologa. Si crece la productividad los precios tendern a reducirse con lo que se mejora an ms el salario real de los trabajadores y su nivel de vida. F. Teora del poder de negociacin. De acuerdo con sta teora el salario es el resultado de la negociacin entre los dueos del capital y los trabajadores organizados. Los autores de esta teora, los esposos Beatriz y Sidney Webb, sostienen que las leyes econmicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razn de las imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto slo el esfuerzo organizado de los trabajadores a travs de sus sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas para conseguir mejoras salariales y de otras condiciones laborales. MODALIDADES DE REMUNERACIN Existen dos modalidades bsicas de remuneracin del trabajo: a) Por unidad de tiempo y b) por tarea realizada. a) Remuneracin por unidad de tiempo. El salario basado en el tiempo, ya sea por hora, da, semana o mes, es de fcil administracin. Este mtodo de compensacin es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo es difcil de estandarizar y su volumen no est bajo el control del empleado. Tiene la desventaja de no facilitar la predeterminacin de los costos de mano de obra, y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el trabajo y no por lo que producen. b) Remuneracin por tarea realizada. El salario es asignado por unidad de trabajo realizado. Este segundo mtodo de remuneracin ha sido designado con el nombre genrico de incentivos y de los cuales existen algunas variantes que describiremos ms adelante. A continuacin analizaremos los diferentes mtodos de valoracin de cargos, las fuentes de informacin del mercado laboral y finalmente revisaremos las tcnicas de diseo de la estructura salarial. Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relacin con la importancia de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoracin de los cargos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral. VALORACIN DE CARGOS La determinacin de la importancia que cada cargo tiene en relacin con los dems de la empresa, presupone el haber realizado el anlisis y descripcin de todos los cargos existentes en la Institucin. La funcin de anlisis ocupacional fue presentada en el captulo 3 de ste libro como una actividad bsica de la

Gestin del Talento Humano. Los cuatro mtodos ms conocidos para la valoracin de cargos son: a) jerarquizacin; b) clasificacin por categoras; c) comparacin de factores y d) asignacin de puntos. Los dos primeros mtodos son cualitativos y los otros dos son cuantitativos. A continuacin se presenta una descripcin sintetizada de cada una de las formas de valorar los cargos. A. Mtodo de jerarquizacin Mediante sta tcnica, los cargos son comparados entre s para clasificarlos en orden de importancia relativa. La jerarquizacin puede ser hecha por una persona o por un comit. De todas maneras para actuar como evaluador se requiere un serio conocimiento de todos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe mayor probabilidad de encontrar estas cualidades en un comit que en una sola persona, por lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo de personas conocedoras del tema, la responsabilidad de evaluar los cargos de la empresa mediante ste mtodo. Los evaluadores deben realizar su tarea analizando la descripcin de cada uno de los cargos a evaluar y utilizando factores previamente establecidos para valorar los cargos. Los criterios ms comunes para ponderar los puestos de trabajo son: el objetivo del cargo y los talentos exigidos para lograrlo. En la primera aproximacin de la tarea, cada evaluador elabora una lista con los cargos en orden descendente de importancia. Posteriormente se somete sta clasificacin preliminar a verificacin, haciendo una comparacin por parejas de todos los cargos. Para esto se construye una tabla de doble entrada con los listados de los cargos elaborados inicialmente, como se muestra a continuacin. Tomemos como ejemplo cinco cargos cuya primera clasificacin queda de la siguiente manera: A) secretaria general, B) auxiliar de contabilidad, C) cajero, D) cobrador y E) recepcionista. Elaboramos el cuadro de doble entrada, as:

Cargos

No. de Puntos

A B

///////

1 ///////

1 1

1 1

4 2

///////

///////

///////

Grfica 10.1 Jerarquizacin de cargos. Se procede a comparar cada cargo de la columna de la izquierda con cada cargo que aparece en la hilera superior del cuadro, marcando un (1) punto cada vez que el puesto de la columna de la izquierda sea ms importante. El nuevo ordenamiento resultar de acuerdo con el puntaje obtenido por cada cargo. En ste ejemplo se encontr que al verificar la primera clasificacin, el cargo de cajero (C) resulta mejor valorado

que el cargo de auxiliar de contabilidad (B). Cuando la valoracin mediante ste mtodo la realiza un comit, se trata de armonizar las diferentes valoraciones individuales en intercambios de opiniones personales. En caso de no lograrse el consenso del grupo, se procede a promediar los puntajes asignados por los evaluadores para cada cargo y se clasifican dichos cargos de acuerdo al puntaje promedio obtenido. Este es el mtodo ms simple para valorar los cargos, especialmente indicado para ser utilizado en empresas pequeas. Su principal desventaja consiste en la subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en trminos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes. B. Mtodo de clasificacin por categoras Esta tcnica consiste en clasificar los cargos dentro de categoras y grados que se establecen previamente, de acuerdo con la valoracin que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo. En la primera etapa de ste mtodo se determinan las categoras dependiendo de la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, en una empresa manufacturera tpica se pueden dividir los cargos en tres categoras: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos. En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categora, de acuerdo con la valoracin de factores tales como: la educacin, experiencia, esfuerzo fsico y/o mental requeridos por el cargo, la responsabilidad y dificultad de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo. Cada grado debe estar claramente definido en trminos de los factores escogidos. Para los cargos operativos de una empresa se pueden establecer entre 3 y 5 grados. A manera de ejemplo se presenta la definicin de tres de ellos, as: Grado 1. Comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna educacin escolar ni experiencia. Requieren considerable esfuerzo fsico; poca responsabilidad por bienes de la empresa, y los problemas que se presentan son resueltos en forma sencilla. Grado 2. En ste grado estn comprendidos los trabajos que exigen una educacin tcnica no superior a dos aos y una experiencia mnima de un ao. Requieren considerable esfuerzo fsico, responde por herramientas y los problemas a resolver son de moderada dificultad. Grado 3. Comprende trabajos que exigen una educacin tcnica mayor de dos aos y una experiencia minima de dos aos. Requieren considerable esfuerzo fsico, responden por herramientas y equipos, y los problemas por resolver exigen un considerable esfuerzo mental. Definidas las categoras y sus grados respectivos, se procede ahora a ubicar los distintos cargos en la categora y grado correspondiente. Para una empresa pequea la clasificacin por categora y sus diferentes grados podra ser como se presenta a continuacin.

Categora Grado 1 2 Operativos 3

Cargos Aseador, ayudante de taller, conductor. Soldador, mecnico, electricista

Tornero, troquelador, fresador

Mensajero, secretaria auxiliar, auxiliar de contabilidad

2 Oficina 3

Secretaria de gerencia, asistente administrativo

dibujante

tcnico,

Supervisor de ventas, jefe de compras, de calidad, supervisin de produccin

jefe

Gerente de produccin, gerente gerente de ventas, director de personal.

financiero,
Grfica 10.2 Clasificacin por categorias.

Direccin 2 Gerente general.

En empresas medianas y grandes, la valoracin mediante el mtodo de clasificacin por categoras es conveniente que sea ejecutado por un comit integrado por los gerentes de cada una de las reas de la empresa y coordinado por el director de personal. En ste caso, cada gerente de rea elabora su clasificacin para ser armonizada e integrada en las dems clasificaciones elaboradas por los otros gerentes, en un esfuerzo de consenso del comit. Por su facilidad de comprensin este mtodo presenta poca resistencia por parte de los trabajadores. Su principal ventaja radica en que aparte de valorar los cargos, los agrupa en categoras, lo cual facilita la asignacin de los niveles salariales, tal como lo veremos ms adelante. Por esta razn su aplicacin es cada da mayor. C. Mtodo de comparacin de factores Mediante ste mtodo los cargos son clasificados comparndolos con una serie de trabajos representativos, los cuales son valorados en trminos de sus factores fundamentales. El procedimiento de aplicacin de ste mtodo incluye los siguientes pasos: Determinacin de los puestos claves, considerados como aquellos que son representativos de los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios son considerados justos y equitativos. Seleccin y definicin de los factores bsicos que se encuentran en todos los trabajos claves. Los factores ms frecuentemente escogidos son: requisitos mentales y fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. Jerarquizacin de los trabajos claves, considerando la importancia que tienen respecto a cada uno de los factores seleccionados. Distribucin del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.

Elaboracin de la escala de comparacion de los factores como resultado de las jerarquizaciones realizadas anteriormente y las cuales deben coincidir con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los factores, medida sta importancia en trminos salariales. Ubicacin del resto de cargos en la escala elaborada anteriormente, comparando cada cargo con los cargos claves en cada uno de los factores. La valoracin de cada cargo es la resultante de sumar los valores que se les han asignado a cada uno de los factores. Este mtodo aunque un poco complejo puede ser aplicado por un comit de evaluacin, compuesto por personas conocedoras de los diferentes cargos de la empresa y coordinado por el especialista de servicios al personal. Su principal ventaja consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos. La principal dificultad que se presenta en la aplicacin de ste mtodo, es la ubicacin de cargos claves o bsicos. Adems, la utilizacin del salario para valorar cada factor puede conducir a la arbitrariedad de los evaluadores. D. Mtodo de asignacin de puntos Este mtodo consiste en seleccionar los factores caractersticos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada factor en grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos. La parte bsica de ste mtodo es la definicin de cada uno de los factores escogidos, la discriminacin de cada factor en grados, la ponderacin de los factores y la asignacin de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama el manual de valoracin de cargos. Debido a que los factores predominantes en cada grupo son diferentes, ser necesario disear un manual de valoracin para cada grupo de cargos que tengan factores comunes. La ponderacin de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderacin se hace en porcentajes. Por ejemplo, si los factores caractersticos de un grupo de cargos similares son: educacin, experiencia, responsabilidad por supervisin, esfuerzo y condiciones ambientales de trabajo, los cuales pueden ser ponderados de la siguiente forma: Educacin 20% Experiencia 15% Responsabilidad 30% Esfuerzo 20% Condiciones ambientales de trabajo 15% Aunque la valoracin de los factores es hecha con base en criterios subjetivos, su margen de error disminuye cuando se realiza a travs del consenso de un comit conformado por personas conocedoras de la operacin de la empresa y con buen criterio. Cada factor es subdividido en grados; as por ejemplo para el factor educacin se pueden discriminar los siguientes grados: GRADO I II III IV DESCRIPCIN Estudios primarios completos Estudios secundarios completos Estudios intermedios completos Estudios universitarios completos

La asignacin de puntos se realiza distribuyendo proporcionalmente los puntos que le corresponden a cada factor, de un valor bsico asignado al grupo de factores, y el cual generalmente es 1000. En el caso del factor educacin que tiene una ponderacin del 20% le corresponden 200 puntos para asignar entre sus 4 grados, correspondindole al grado I un puntaje de 50 puntos resultante de dividir los 200 puntos entre los cuatro grados. Al grado II le corresponden 100 puntos al grado III 150 y al grado IV 200 puntos. Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa segn su naturaleza y elaborado el manual de valoracin para cada grupo de cargos se procede a asignar los puntos, con la ayuda de su descripcin. A cada cargo se le asignar el grado para cada uno de los factores y el puntaje correspondiente, segn el manual de valoracin. La realizacin de sta etapa final del mtodo de distribucin de puntos se facilitar utilizando un formato similar al que aparece a continuacin:

rea de la empresa

Evaluado por:

Fecha de evaluacin

Factores

Educac. Experiencia.

ResponEsfuerzo Condiciones sabilidad.

G Cargos

Total Puntos

Grafica 10.3 Formato de valoracin de cargos. Es necesario que las evaluaciones individuales sean revisadas y conciliadas por el comit de evaluacin. El uso de ste mtodo reduce la subjetividad de los evaluadores y tiene mayor aceptabilidad por parte de los trabajadores. Sin embargo su aplicacin es difcil y requiere la ayuda de especialistas. Es conveniente sealar aqu que todos los mtodos de valoracin de cargos tienen algn grado de subjetividad, pues aunque algunos manejan puntajes, estos son asignados a juicio de los evaluadores. LA ENCUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemtico de la remuneracin pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral especfico. El propsito de ste estudio es suministrar informacin confiable sobre el salario bsico de un conjunto de cargos representativos del mercado laboral, junto con los datos de los dems elementos que constituyen la remuneracin del trabajo como son las primas legales y extralegales, prestaciones y beneficios laborales. Usualmente ste informe presenta los niveles mnimos y mximos de los salarios bsicos junto con su tendencia central, representada por el promedio ponderado de los datos salariales obtenidos para los diferentes cargos incluidos en el estudio. La elaboracin de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes etapas: o Diseo del cuestionario con el cual se recoge la informacin requerida para el estudio. o Escogencia de las empresas que participarn en el estudio, suministrando los datos de remuneracin incluidos en el cuestionario diseado para tal fin. Estas empresas debern ser representativas del mercado

laboral cuyas condiciones de remuneracin se pretende investigar. o Seleccin de los trabajos claves o tpicos del grupo de empresas seleccionadas. o Descripcin bsica de cada uno de los cargos claves seleccionados, destacando sus funciones caractersticas y requisitos exigidos. o Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes en el estudio. o Procesamiento y anlisis de la informacin obtenida. o Elaboracin del informe con las conclusiones y recomendaciones del estudio. La realizacin de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difcil y relativamente costosa que exige trabajo especializado. Por lo anterior, es poco frecuente que las empresas se decidan a realizar una investigacin particular de las condiciones de remuneracin representativas de su mercado laboral especfico. Lo frecuente es que las organizaciones gremiales realicen sta tarea para sus afiliados. Para simplificar ste trabajo algunas encuestas salariales muestran los salarios nominales promedios para cada grupo de cargos equivalentes por jornada laboral. En lo referente a la remuneracin indirecta, calculan el promedio del valor relativo de las prestaciones sociales, con respecto al salario bsico. El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa revisar sus polticas y estructuras salariales para mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral. Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial: o Cuando la encuesta es publicada, ya ha transcurrido algn tiempo desde la fecha en que los datos fueron recolectados, lo que hace necesario actualizarlos teniendo en cuenta el ndice de inflacin presentado durante el tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha en que se est utilizando la encuesta. o Los datos a utilizar deben corresponder al mercado especfico de la empresa, es decir estar constituido por un nmero representativo de compaas de caractersticas similares en trminos de tamao, actividad econmica y ubicacin geogrfica. LA ESTRUCTURA SALARIAL Conociendo el valor relativo de los cargos de la empresa y los datos de remuneracin de su mercado laboral, se procede a fijar los niveles del salario nominal para cada cargo, de tal manera que resulten equitativos al interior de la empresa y competitivos externamente. Para determinar los salarios se debe Inicialmente decidir si cada trabajo tendr asignado un salario distinto o si se establecern unos niveles para cada grupo o categora de cargos que tengan una valoracin relativamente equivalente. La agrupacin de trabajos en categoras presenta las siguientes ventajas: o Permite la movilidad de los trabajadores dentro de un grupo de cargos, sin tener que modificar los salarios individuales. En estas condiciones la empresa tiene mayor discrecionalidad para rotar sus trabajadores y estos tienen la oportunidad de entrenamiento en diversos cargos. o Al agrupar los cargos de valor equivalente se eliminan los pequeos errores que puedan haber sido cometidos en su valoracin, o Ofrece la posibilidad de realizar aumentos salariales por mritos, sin ampliar la dispersin de los salarios ni alterar la estructura salarial de la empresa. Si el mtodo utilizado para valorar los cargos ha sido el de clasificacin por categoras, sta etapa de la estructuracin salarial ya ha sido realizada por cuanto dicho mtodo involucra la divisin de los cargos en categoras. En el caso de que la valoracin se haya realizado mediante cualquiera de los otros tres mtodos, es necesario aplicar un sano criterio personal para buscar los puntos de divisin en la lista de los cargos que han sido elaborados en orden de importancia. Esta tarea de agrupar los cargos que son equivalentes se hace menos subjetiva si la lista jerarquizada de los puestos tiene el puntaje o valor monetario que se obtiene al utilizar los mtodos cuantitativos de valorizacin (comparacin de los factores y asignacin de puntos). La fijacin de los niveles salariales para cada grupo de cargos se har con el apoyo de la encuesta salarial y en caso de existir sindicato, a travs de negociaciones tomando como referencia los datos del mercado

laboral. La forma prctica de asignar los niveles salariales para cada grupo de cargos es tabulando los datos de salario mnimo, mximo y promedio ponderado que presenta la encuesta para los cargos que conforman la categora o clase que se est tratando. Promediando los valores salariales para cada grupo de cargos se obtiene una primera aproximacin de los lmites mximos y mnimos de cada categora. Una vez calculados los valores mximo, mnimo y la tendencia central (promedio ponderado) de los salarios para cada categora se procede a elaborar una grfica, colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos o puntos asignados a cada categora. Este puntaje es asignado tambin en forma arbitraria, teniendo la precaucin de establecer una diferencia de 20 puntos entre cada grupo de cargos. Sobre ste plano se colocan los puntos representativos de los tres niveles salariales para cada categora, y se procede a trazar una lnea recta para unir dichos puntos, de tal manera que se obtenga una recta de salarios mnimos, otra de promedios y otra de salarios mximos. Para obtener una lnea recta que mejor se ajuste a los puntos de la grfica de cada nivel salarial, se puede utilizar el mtodo de los mnimos cuadrados. Cuando se hayan dibujado las lneas lmites y la tendencia central se procede al trazado de los niveles de salarios por clase, levantando una perpendicular desde el punto que representa el valor relativo de cada categora, colocado en el eje horizontal, hasta la interseccin con la lnea del lmite superior. Los puntos de interseccin de cada perpendicular as trazada, representan los lmites salariales para cada categora. La figura 10.4 representa la estructura salarial diseada en la forma descrita anteriormente.

Grfica 10.4 Estructura salarial por puntos. Para visualizar mejor la relacin existente entre los lmites salariales de las diferentes categoras, se han construido cuadrados para cada categora trazando lneas horizontales por los puntos mximo y mnimo, completando el cuadrado mediante verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para cada categora, En la grfica 10.4 se puede observar la superposicin de los mrgenes salariales de cada categora. En sta situacin el salario mnimo de una categora es menor que los salarios altos de la categora inmediatamente inferior, lo que puede representar que un trabajador de una categora superior gane menos que algunos de los trabajadores de la categora inferior. Para evitar estos traslapos se puede ajustar las escalas de tal manera que el salario mximo de cada

categora sea el mnimo de la inmediatamente superior, tal como lo muestra la grfica 10.5

Grafica 10.5. Estructura salarial sin traslapos En ste caso el nivel de los salarios mnimos de cada categora se incrementa, reducindose entonces la amplitud de los lmites de cada escala, lo cual representa un escaso margen para realizar aumentos salariales por mritos. Algunas organizaciones pueden tratar de conciliar las dos situaciones anteriores adoptando una poltica salarial segn la cual el salario mnimo de una categora estar dado por el salario promedio que paga el mercado para los cargos de la categora inmediatamente inferior. Para desarrollar esta poltica, las escalas se construyen trazando una horizontal desde el punto que representa el promedio de la categora 1 hasta interceptar la lnea vertical que se levanta desde el punto ubicado en el eje horizontal y el cual representa la categora 2. En la misma forma se procede para determinar los salarios mnimos de las dems categoras. Los salarios mximos estarn determinados por la interseccin de la vertical de cada categora con la recta que representa los salarios mximos del mercado laboral. Para el diseo de este tipo de estructura salarial se utilizan las lneas rectas que representan los niveles mximo y promedio de los salarios suministrados por la encuesta salarial y como en los casos anteriores, parte de los datos de los salarios mnimo, mximo y promedio ponderado de la primera categora. La figura 10.6 representa esta alternativa de estructura salarial.

Grafica10.6 Estructura con superposicion de promedios. Finalmente la empresa debe definir la amplitud de los intervalos, con base en la poltica de aumentos salariales establecida. Usualmente las empresas ofrecen aumentos salariales por promocin, desempeo y por antigedad. Si se establecen los intervalos muy pequeos en los salarios de cada categora de cargos, los buenos trabajadores pueden alcanzar el mximo salario de su categora en corto plazo, con lo cual quedaran sin posibilidades de obtener aumento salarial por mritos o por antigedad. De otro lado, los intervalos demasiado grandes pueden disparar hacia arriba los costos laborales de la empresa. La magnitud del intervalo se establece frecuentemente como un porcentaje constante del salario mnimo de cada categora. Con un 15% de diferencia entre el salario mnimo y el mximo de cada categora, se obtienen intervalos suficientemente amplios. PRESTACIONES SOCIALES Estn constituidas por los beneficios en dinero, especie y servicios, diferentes al salario, que recibe el trabajador o su familia. Algunos de estos beneficios laborales son de mandato legal mientras otros son ofrecidos voluntariamente por las empresas, en algunos casos como resultado de negociaciones colectivas. Como ejemplos de prestaciones sociales en dinero se pueden mencionar: la pensin de jubilacin, auxilio de invalidez, el seguro de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad profesional y no profesional, la prima de servicios, las vacaciones, las cesantas, los intereses sobre las cesantas y subsidio de transporte, En trminos de beneficios en especie se pueden mencionar factores como la alimentacin, vivienda, calzado y ropa de trabajo. Algunos de los servicios que las organizaciones ofrecen con el propsito de mejorar el bienestar de sus trabajadores y familias son: las guarderas infantiles, instalaciones deportivas, cafeteras, bibliotecas, asesora legal y sicolgica. Esta clase de servicios al personal se originaron en la actitud paternalista de los empresarios, prevaleciente durante las primeras etapas de la Revolucin Industrial. La naturaleza compleja y cambiante de las necesidades humanas dificulta el establecimiento y mantenimiento de servicios de bienestar que respondan a las reales carencias de los integrantes de la Institucin, constituyndose frecuentemente en fuente de conflictos obrero-patronales y deterioro del clima organizacional.

Al frustrarse las expectativas de incremento de la motivacin y productividad con los esfuerzos y costos de creacin de los servicios para sus trabajadores, las empresas prefieren integrar estos recursos al salario y darles la libertad para satisfacer sus reales necesidades. Esta poltica empresarial es fundamentada en la concepcin del ser humano como responsable de su propio crecimiento integral. La totalidad de los anteriores componentes de la remuneracin laboral constituye una inversin significativa que cada empresa otorga a sus integrantes sin distincin del rendimiento laboral individual. INCENTIVOS Sin los incentivos y reconocimientos correspondientes es poco probable que los trabajadores desempeen sus cargos eficientemente y adems realicen acciones voluntarias en beneficio de la empresa. Los incentivos tienen el propsito de reconocer mediante premios monetarios o simblicos el desempeo excepcional. Algunos de los reconocimientos como el aumento salarial y el pago por unidad producida representan parte del salario real que paga la empresa a sus colaboradores. Los incentivos econmicos ms conocidos son los diseados para el personal operativo de las industrias manufactureras. A continuacin se presentarn algunos de ellos. Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste en fijar un valor por unidad producida. La fijacin del precio unitario requiere la determinacin del tiempo estndar de produccin de la unidad que se paga. Se establece una cuota bsica por encima de la cual se paga el precio establecido. De todas maneras el trabajador recibir un salario mnimo aunque no complete la cuota bsica de produccin. La determinacin de los tiempos estndar genera tensiones que pueden desmejorar las relaciones obreropatronales, a tal punto que se reduce la eficiencia laboral. Algunos sindicatos han sido muy activos al oponerse a este tipo de incentivos, argumentando que de esa manera se presiona al trabajador a desempearse por encima de su capacidad fsica, con el correspondiente riesgo para su salud y seguridad. Si bien es cierto que mediante sta modalidad de incentivo se reconoce al trabajador que produce en mayor cantidad, existen otros desempeos buscados por la empresa como son la reduccin de costos, la mejora de la calidad y el trabajo en equipo; los cuales son relegados a un segundo plano por el afn de obtener los premios econmicos que se ofrecen por el nmero de unidades producidas. Plan Halsey. En ste tipo de incentivo, las utilidades generadas por el aumento de la produccin son repartidas entre los trabajadores, supervisores y propietarios de la empresa. Plan Scalon. Propuesto en 1938 por Josep Scalon, ste sistema establece la participacin de los trabajadores en la solucin de los problemas y en la distribucin de los beneficios de la empresa. La recompensa econmica se otorga en relacin con los incrementos de la productividad, medida sta como la relacin entre el valor de las ventas y el costo de la remuneracin bsica pagada a los trabajadores. En algunos pases se han ensayado con xito varias frmulas para concretar la participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa, como por ejemplo: a) Pago de bonificaciones anuales proporcionales a los incrementos de las utilidades; b) Acumulacin de las anteriores bonificaciones para ser pagadas cuando se retira el trabajador y c) Conversin de las bonificaciones mencionadas en acciones de la empresa. Las anteriores modalidades de incentivos estn concentradas en la parte monetaria, lo cual es su principal deficiencia. Conscientes de que la estructura de reconocimientos debe ser integral y dirigida a satisfacer la mayor parte de las necesidades de todo el personal, algunas organizaciones realizan esfuerzos para ofrecer diferentes premios tanto econmicos como simblicos para estimular los desempeos destacados. Los premios que con mayor frecuencia ofrecen las empresas son: artculos para el hogar, asistencia a eventos educativos, culturales o deportivos, pasajes areos, placas o trofeos, excursiones, la divulgacin de los logros realizados por los trabajadores y el otorgamiento de una certificacin en una ceremonia especial. De otra parte, los desempeos laborales que ms les interesa estimular a las empresas son: cantidad de produccin, reduccin de costos, cantidad de ventas, asistencia, calidad, seguridad, cumplimiento de objetivos, antigedad y trabajo en equipo. Los sistemas de incentivos que incluyen premios significativos y alcanzables por desempeos destacados sirven para sealar concretamente las metas y contribuyen a la celebracin del triunfo de los trabajadores que las alcanzan. Un sistema adecuado de reconocimientos permite a la empresa formar triunfadores con una personalidad

progresista. No se trata entonces de comprar el desempeo excelente sino de promover el desarrollo de los talentos humanos en el trabajo. Los incentivos bien diseados logran que la remuneracin sea realmente equitativa, es decir, asignada de acuerdo con el rendimiento de los trabajadores. Si todo el esfuerzo en el rea de remuneracin se reduce a establecer los salarios que garanticen unos ingresos competitivos a los trabajadores, sin importar su desempeo laboral, la empresa enfrentar el riesgo de desestimular el desempeo excepcional, lo cual conduce a la conformacin de una fuerza laboral mediocre, compuesta por personas con tendencia a realizar el menor esfuerzo posible para obtener la remuneracin que est garantizada por la escala o curva salarial de la empresa. Esto quiere decir que la elaboracin de una escala salarial no garantiza por s sola una remuneracin equitativa. Lo anterior ha hecho pensar que lo importante no es cuanto paga la empresa a sus trabajadores, sino como lo paga. Con frecuencia las empresas remuneran a su grupo de ventas mediante un sistema de incentivos, generando descompensaciones que contaminan su ambiente laboral. Parte de la solucin de este problema se logra estableciendo un sistema de incentivos general sobre la base de objetivos colectivos. Para concluir ste captulo podemos decir que un buen sistema de remuneracin debe reunir las siguientes caractersticas: Suficientemente motivante para lograr el objetivo principal de sta importante funcin de la Gestin del Talento Humano, que es fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente. Equitativo, lo cual implica que el sistema debe tener polticas para asegurar que la remuneracin sea relacionada con el desempeo y con la importancia relativa de los cargos. Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener las personas con los talentos requeridos, que se consigan en el mercado laboral. Econmicamente factible, es decir debe consultar con la capacidad econmica de la empresa. Conocido y aceptado por los trabajadores. Ajustado a las normas legales y ticas. Contener procedimientos y polticas flexibles, que permitan decidir asuntos como los aumentos salariales y la reclasificacin de cargos.

============================================== CAPTULO 11 LA GERENCIA PARTICIPATIVA Las organizaciones que aspiran a renovarse desde adentro en lugar de depender de las ideas ajenas, necesitan abrir oportunidades para permitir la aplicacion de la diversidad de talentos que poseen sus integrantes. La importancia de las contribuciones creativas de los trabajadores es cada vez mas reconocida en el ambito de los negocios. En las organizaciones tradicionales las decisiones necesarias para superar los problemas que obstaculizan su ptimo funcionamiento las toman sus directivos. Son los gerentes, jefes y supervisores quienes tienen la autoridad para escoger los cambios tendientes a mejorar los resultados de sus reas de responsabilidad y comunicrselos a los subalternos en forma de rdenes, para su operacionalizacin. En ste estilo de conducir las organizaciones hay una clara separacin entre la toma de decisiones en cabeza de los dirigentes y su posterior implementacin a cargo del personal operativo. Es decir, una minora de la compaa, (aproximadamente el 10% de sus integrantes) utiliza los conocimientos, experiencia y sus talentos para identificar, analizar y resolver los problemas que afectan a toda la empresa, mientras al resto de la fuerza laboral slo se le pide que utilice las manos y los pies para poner en prctica las instrucciones de los directivos, normalmente ubicados a una considerable distancia del sitio en donde ocurren los problemas y aparecen sus causas. El marginamiento de la mayora de los integrantes de la empresa del proceso de solucin de problemas origina poco compromiso y motivacin de parte de estas personas. Lo anterior explica el desfase entre lo que ordena el directivo y lo que realmente se logra por efecto de la implementacin por parte de personas que forzosamente conocen la situacin que se pretende mejorar pero que no han tenido oportunidad de

intervenir. En otras palabras, la empresa tradicional desaprovecha gran parte del potencial de su personal, al utilizar solamente su capacidad fsica, dejando que su mente permanezca ociosa cuando no es utilizada para fines destructivos dentro de la misma empresa. La globalizacin de los mercados hace cada vez ms difcil la supervivencia de las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayora de los trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades. Seguramente slo lograrn superar la competencia a base de productividad las organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la participacin de todos sus trabajadores en el proceso de solucin de problemas. En ste captulo estudiaremos la justificacin de la participacin, las diferentes formas participativas y las dificultades que deben superar las organizaciones para lograr una intervencin eficiente de sus trabajadores. DEFINICION La Gerencia Participativa es considerada como un estilo de direccin que Involucra a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas siguientes: En el proceso de toma de decisiones, es decir en la identificacin del problema, anlisis de las posibles causas y escogencia de las mejores soluciones. En el sistema administrativo, lo que significa intervenir en la planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control de las diferentes actividades de la empresa. En las utilidades y/o propiedad de la empresa. Es claro que la Gerencia Participativa no consiste en la delegacin de todos los problemas a los subalternos para simplificar el trabajo de los directivos, ni tampoco significa pasarle a los colaboradores slo las dificultades ms insignificantes. Mucho menos equivale a "participarles" a los subalternos las decisiones que se han tomado o a "venderles la idea" mediante manipulaciones que hagan parecer como si la decisin fuera de los colaboradores. . Como sucede que los obstculos que deben superar las organizaciones en bsqueda de su excelencia, son suficientes y variados, entonces habr posibilidad de distribuirlos entre los directivos y sus colaboradores, de tal manera que todos los integrantes de la empresa tengan la oportunidad de desarrollar y aportar conocimientos, experiencias y talentos en el mejoramiento continuo de sus respectivas reas de trabajo. Si bien es cierto que la direccin de la empresa es la principal responsable de los esfuerzos por mejorar la productividad, tambin le corresponde la tarea de crear las condiciones en las cuales sus colaboradores intervengan activamente para identificar y superar las dificultades que existen para cumplir la misin de la Institucin. IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIN Cada da las instituciones admiten ms que sus problemas no los solucionan las mquinas, tecnologa y dems recursos econmicos, por s solos, sino que es la energa humana con sus conocimientos, experiencia y talentos, canalizados a travs de la Gerencia Participativa, la que puede jalonarlas hacia los niveles superiores de competitividad. A medida que la competencia se agudiza y las tareas se hacen mas interconectadas; las organizaciones dependen mas del trabajo en equipo. De otra parte, los trabajadores exigen mayores espacios de autonoma para satisfacer sus necesidades de desarrollo y pertenencia. La Gerencia Participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa. El reto que ofrece la solucin de los problemas empresariales constituye una fuerza motivadora para los trabajadores, de modo que la Gerencia Participativa mejora la motivacin de la fuerza laboral. La participacin en la toma de decisiones estimula la aceptacin, por parte de los trabajadores involucrados, de los cambios que deban implementarse para superar las situaciones indeseables, y los compromete con los resultados que se esperan obtener a travs de dichas innovaciones. Adems, mejora las comunicaciones y relaciones entre los directivos y sus colaboradores. En sntesis, la creacin de espacios de participacin permite el desarrollo y aprovechamiento de los talentos

humanos con evidentes beneficios tanto para la empresa como para sus integrantes, en trminos de desarrollo de personal, compromiso, buenas relaciones interpersonales y mejoramiento de la productividad. FORMAS DE PARTICIPACIN Las organizaciones pueden concretar su Gerencia Participativa mediante diferentes mecanismos que vinculan a los trabajadores con la vida de la empresa. A continuacin se presenta una breve descripcin de las formas participativas ms conocidas. Buzn de sugerencias: mediante sta modalidad los trabajadores son incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna situacin laboral. Las ideas propuestas son depositadas en una caja colocada para tal efecto y son evaluadas por un comit. Usualmente la empresa otorga recompensas econmicas y simblicas, proporcionales a la importancia de la propuesta. Sindicato: sta modalidad organizativa de los trabajadores les ofrece la posibilidad de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A travs de la negociacin colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes condiciones laborales; en especial las que tienen relacin con remuneracin, horarios de trabajo, higiene, seguridad, trmite de reclamos y servicios de bienestar. Cada vez los sindicatos son ms activos para buscar mediante la negociacin colectiva, mayor intervencin en el funcionamiento de las organizaciones. Grupos primarios: estn constituidos por el gerente/supervisor y sus colaboradores, quienes se renen peridicamente para intercambiar libremente opiniones sobre las condiciones de trabajo en su rea. Utilizan la tcnica de la lluvia de ideas consistente en que cada integrante del grupo expresa su pensamiento en forma espontanea y sin temor a ser evaluado por lo que dice, hasta que todos hayan agotado sus ideas sobre el asunto en consideracin, que para el caso de los grupos primarios puede variar desde asuntos cotidianos hasta problemas especiales. El jefe recoge las diferentes opiniones y las utiliza a su discrecin. Administracin por objetivos: sta modalidad de participativa consiste en: - Establecimiento de los objetivos superiores para cada una de las reas o unidades operacionales de la empresa, en concordancia con la misin de la Institucin. - Fijacin de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa. - Determinacin de las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos de los integrantes y reas de la empresa. - Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el logro de los objetivos alcanzados. La fijacin de los objetivos, actividades y recursos correspondientes para cada cargo, es el resultado de un proceso participativo en el cual el trabajador acuerda con su jefe inmediato el compromiso con las metas de su rea y la misin de la empresa. Si bien es cierto que ste proceso de negociacin se desplaza desde arriba, comenzando por la determinacin de la misin y objetivos superiores de la organizacin, tambin es vlido que sea posible el replanteamiento tanto de la misin como de los objetivos sectoriales, como resultado de los acuerdos y compromisos entre los trabajadores y sus directivos, lo cual significa que el proceso es de doble va: de arriba hacia abajo y viceversa. Comits: estos grupos de personas son conformados para diferentes propsitos y con la participacin de trabajadores de diferentes niveles. Con frecuencia las organizaciones conforman comits para manejar los asuntos relacionados con la salud ocupacional y para atender los reclamos de los trabajadores. Los comits son uno de los organismos ms utilizados por las empresas para lograr algn grado de cooperacin de sus trabajadores en la solucin de diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicacin entre los trabajadores y la direccin de la empresa. Equipos para trabajos especiales. Son grupos conformados para encargarse de proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un perodo de vida relacionado con el trabajo especfico que se les encomienda. Estos equipos de trabajo tienen carcter consultivo en la mayora de los casos, limitndose a formular recomendaciones a la direccin de la empresa. Constituyen un mecanismo vlido para lograr la cooperacin de individuos con diferentes experiencias y cuyas opiniones pueden enriquecer el proceso de solucin de problemas. Para maximizar su eficiencia, los equipos de trabajo deben: Establecer objetivos concretos y significativos, alcanzables mediante el esfuerzo colectivo. Generar un clima de confianza mutua entre sus integrantes. Priorizar la cooperacin en lugar de la competencia.

Actuar en un ambiente que permita libremente cuestionar los paradigmas tradicionales y ofrecer ideas originales aunque desafen el sentido comn. Utilizar los recursos digitales y plataformas del internet tales como chat, email, calendario, etc. Plan Scalon. La propuesta inicial de Joseph Scalon, profesor del Instituto Tecnolgico de Massachussets, no es propiamente un mtodo definido de trabajo, sino la nocin segn la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles de la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de un ambiente de libertad de opiniones y crticas, desencadena una energa que incrementa la productividad en proporciones significativas. Scalon desarroll su idea central en una empresa siderrgica norteamericana que enfrentaba las consecuencias de la gran depresin del siglo pasado, con resultados tan sorprendentes que en poco tiempo fueron aplicadas por otras organizaciones para superar sus dificultades aprovechando los talentos de sus propios trabajadores. Scalon relacion los aumentos en productividad obtenidos mediante la participacin, con los beneficios econmicos que reciben los trabajadores. Esto implica el establecimiento de medidas de productividad para cada seccin de la empresa, que sirvan de base para recompensar el esfuerzo adicional del grupo. La participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa, presente en el plan Scalon, se concentra en el pago de una bonificacin global proporcional al incremento de las utilidades, el cual se reparte entre los trabajadores en relacin con el salario y la antigedad. Esta bonificacin puede ser acumulada para pagarse en el momento del retiro del trabajador o convertirse en acciones, con lo cual el trabajador adquiere derechos de propiedad de la empresa. Por iniciativa de las organizaciones o como resultado de la negociacin con los sindicatos, la participacin de los trabajadores en las utilidades o en la propiedad de la empresa es frecuente en varios pases del mundo con resultados favorables para las dos partes. Crculos de calidad. Son grupos de trabajadores de una misma rea de la empresa que se renen peridicamente para identificar, analizar y resolver problemas de sus reas de trabajo, mediante una metodologa adaptada del mtodo cientfico. Es reconocida la creatividad generada por estos equipos de trabajo en trminos de soluciones para mejorar los servicios, productos, procedimientos y procesos de la empresa. Por constituir un espacio de participacin creativa para el mejoramiento continuo de la empresa, son considerados como autnticos laboratorios de generacin de talentos humanos. Consejo de empresa. Estos mecanismos mixtos y en algunos casos paritarios, estn constituidos por representantes de los empleadores y de los trabajadores. Fueron creados por ley en 1918 en Inglaterra. En 1946 se establecieron en Suecia los consejos de empresa en toda fbrica que empleara a ms de 50 trabajadores, con el propsito de: "mantener una colaboracin constante entre los empleadores y sus colaboradores para lograr el mejor nivel de produccin posible; dar al personal la oportunidad de conocer los resultados econmicos y financieros obtenidos por la empresa; trabajar en beneficio de la calidad en el empleo, de la seguridad, la higiene en el trabajo y de la satisfaccin de los trabajadores; promover la formacin profesional dentro de la empresa y en general las buenas condiciones de trabajo y produccin" La Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.) recomend en 1952 la institucionalizacin universal de estos organismos paritarios de direccin empresarial, de acuerdo con la siguiente directriz: "Se debern tomar medidas apropiadas para promover la consulta y colaboracin entre empleadores y trabajadores en el mbito de la empresa sobre cuestiones de inters comn que no estn comprendidas dentro del campo de accin de los organismos de negociacin colectiva o que normalmente no sean tratados por otros organismos encargados de determinar las condiciones de empleo". En algunos casos los consejos de empresa tienen carcter meramente consultivo, pero en otras circunstancias estos consejos adquieren el derecho a decidir sobre cuestiones importantes, con lo cual abren el camino a la cogestin de las organizaciones. Desarrollo organizacional. Esta estrategia administrativa es definida por French y Bell como: "un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de la empresa, aplicando una administracin ms participativa y eficiente, basada en la forma de pensar de la organizacin, hacindose especial hincapi en la cultura de grupos especficos de trabajo, contando con la ayuda de un agente de cambio o catalizador y mediante el empleo de la teora y la tecnologa de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigacin de las actuaciones" Los orgenes del desarrollo organizacional se remontan a 1957 cuando Douglas McGregor proclama el principio de integracin segn el cual es posible la creacin de condiciones para que todos los integrantes de la institucin puedan alcanzar sus propios objetivos, al dirigir sus esfuerzos hacia el xito de la compaa.

El proceso del desarrollo organizacional se basa en la investigacin de las actuaciones que es una adaptacin del mtodo cientfico, para la solucin de los problemas empresariales. Este proceso consta de cuatro componentes bsicos: a) el diagnstico o identificacin del problema; b) la formulacin de opciones de solucin mediante la determinacin de las posibles causas; c) la implementacin de la decisin tomada y d) la evaluacin de resultados. Mediante tcnicas propias del desarrollo organizacional se logra la participacin colectiva de los trabajadores en cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas. Varias de las tcnicas y principios creados por los promotores del desarrollo organizacional estn dirigidas hacia la creacin del ambiente que facilite la intervencin eficiente de los trabajadores en el mejoramiento de la institucin. En sntesis, el desarrollo organizacional es bsicamente una estrategia de mejoramiento continuo mediante la solucin cientfica de los problemas de la empresa, con la participacin de todos sus integrantes, organizados en grupos pequeos. En este sentido, es bsicamente equivalente al Kaisen japons o Gestin Total de Calidad, considerado por algunos como la clave del xito competitivo japons durante la segunda mitad del siglo pasado. La Cogestin. Esta modalidad administrativa concede a los trabajadores el derecho a participar con los empleadores, en igualdad de condiciones, en la planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control de la empresa. Esta forma de participacin avanzada fue propuesta inicialmente en Alemania en 1935, aunque solo despus de la Segunda Guerra Mundial adquiere aplicacin prctica, mediante una disposicin legal aprobada por el parlamento alemn en 1951 y la cual estableci la representacin paritaria de los trabajadores en los consejos de direccin de las empresas siderrgicas y mineras. En 1976 una nueva ley extiende la cogestin a las grandes empresas alemanas mediante la creacin de consejos directivos integrados por un nmero paritario de representantes de los accionistas y de los trabajadores. El presidente de ste consejo es un miembro del grupo de accionistas y en caso de empate dispone de dos votos para decidir. La Autogestin. Consiste en la administracin de la empresa por parte de los mismos trabajadores. En algunos casos los trabajadores son los propietarios de la empresa; en otros la empresa administrada pertenece al Estado. El ensayo de autogestin comenz en Francia durante el siglo pasado a travs de las cooperativas obreras de produccin. Sin embargo la manifestacin ms concreta de autogestin se presenta en Israel, cuando la Confederacin General del Trabajo (Histadrut) empieza a combinar sus funciones sindicales con la direccin de importantes cooperativas y empresas de su propiedad. La gestin total de calidad. Es una estrategia avanzada de participacin de todos los integrantes de la compaa en la identificacin, anlisis y solucin de los diferentes obstculos que dificultan la satisfaccin de las necesidades del cliente. Entre los mecanismos participativos que utiliza sta estrategia gerencial estn los crculos de calidad. Creada en el Japn con el nombre de Control Total de Calidad, es vista en el mundo como un recurso efectivo para desarrollar las empresas y sus integrantes. GRADOS DE PARTICIPACIN La revisin de los diferentes mecanismos existentes para promover la colaboracin de los trabajadores subalternos, nos permite observar la graduacin de la participacin que va desde su ausencia absoluta en los casos en que los individuos son tomados en cuenta slo para darles rdenes, hasta extenderse a la intervencin activa de los trabajadores en la toma de decisiones, administracin y en los beneficios, pasando por niveles intermedios de intervencin. En la fase inicial slo una minora pensante tiene el privilegio de intervenir en la administracin y beneficios de la empresa. Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando. En ste tipo de organizaciones tradicionales, el proceso de solucin de problemas est separado en dos partes: la toma de decisiones en cabeza de los directivos y la implementacin de dichas decisiones en manos y pies del resto del personal. En el esquema de transicin, la empresa abre espacios moderados para que su personal subalterno tenga diferentes actividades participativas, como por ejemplo los grupos primarios y comits. En la etapa avanzada, todo el personal est involucrado en la administracin, toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las organizaciones que han logrado un alto grado de participacin, la mayora del personal interviene en la identificacin, anlisis de posibles causas, toma de decisiones e

implementacin, es decir en el proceso racional de solucin de problemas, como es el caso de las organizaciones que funcionan bajo la gestin total de calidad. En las organizaciones que alcanzan ste nivel de participacin el poder y la responsabilidad de mejorar la productividad se distribuye entre todos sus integrantes La diversidad de formas participativas y los diferentes grados de involucramiento de los trabajadores le permiten a la empresa probar los limites de sus talentos humanos. DESARROLLO HISTRICO DE LA PARTICIPACIN Evidentemente la participacin de los trabajadores en la vida de las empresas no es nueva, sino que ha ido evolucionando desde la monarqua patronal existente en las primeras unidades de produccin artesanal, hasta la aparicin de manifestaciones avanzadas de democracia industrial, concepto ste cuya concrecin plena persiste como un ideal de las organizaciones modernas. En la sociedad pre-industrial la situacin del artesano es de total subordinacin al patrn. Bajo la creencia de que el ser humano se opona al proceso productivo, ste deba realizarse "contra" el trabajador, en lo que se considera como expresin del trabajo forzado. En los comienzos de la era industrial (sociedad industrial I) persiste la concepcin del ser humano como un obstculo al proceso productivo y como tal su participacin debera ser nula. Sin embargo con la aparicin de los sindicatos a mediados del siglo XIX los trabajadores adquieren un espacio para la participacin en la vida de la empresa, contra la voluntad del patrono. Es entonces lo que se puede designar como la participacin forzada. En la llamada sociedad industrial II, (1900-1950), surge el concepto de recurso humano bajo la creencia segn la cual el ser humano es un medio o factor de produccin. Esto es indudablemente un avance con respecto a la concepcin anterior del trabajador como un opositor al proceso productivo y significa que ahora la empresa debe trabajar con su gente y no contra ella. Surge entonces un movimiento para tener en cuenta lo considerado como el ms valioso de los recursos de produccin: el ser humano. Taylor en su famosa obra: "Los principios de la administracin cientfica", publicada en 1911, enuncia los fundamentos de la administracin cientfica como las nuevas funciones del administrador. En el tercero de estos principios, Taylor destaca la participacin recomendando: "la cooperacin entre la administracin y la mano de obra para realizar el trabajo de acuerdo con el mtodo cientfico". Elton Mayo, Kurt Lewin y dems pioneros del estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones, abren el camino para la participacin de los trabajadores, a travs de mecanismos como los grupos primarios, el buzn de sugerencias, los comits, los equipos de trabajo especiales, la administracin por objetivos y el plan Scalon. Durante la sociedad industrial III (a partir de 1950) surge la concepcin del ser humano como el fin o propsito ltimo del proceso productivo. lo que significa que las organizaciones ahora trabajan "para" el Hombre, no "con" ni mucho menos "contra" el mismo. Esta nocin humanista de las organizaciones ha sido puesta en prctica por muchas organizaciones exitosas. Philip Crosby (29) resume sta filosofa empresarial diciendo: Si cuidamos nuestros clientes y nuestros empleados, los dems elementos de la empresa se cuidarn solos. Como una expresin concreta de sta filosofa, que incluye principios como los de pertenencia e integracin de los trabajadores a la empresa, aparecen formas participativas como el desarrollo organizacional, la cogestin, la autogestin, los crculos de calidad y el control total de calidad japons. CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PARTICIPACION La vinculacin activa de los trabajadores de base al desarrollo de la empresa no surge espontneamente. A pesar del reconocido beneficio que puede significar tanto para la compaa como para sus integrantes, el establecimiento de cualquier mecanismo participativo exige un clima propicio para su funcionamiento eficiente. Las organizaciones que establecen alguna forma de participacin sin haber creado previamente las condiciones necesarias para su operacin. asumen el riesgo de recibir una pobre respuesta de los trabajadores, pues existen diferentes obstculos que deben ser removidos para lograr la intervencin eficiente de los trabajadores en la vida de la compaa. Se presentan dificultades a la participacin de parte tanto de los directivos como de los dems trabajadores de la institucin y de su entorno. La legislacin laboral que enfatiza el carcter subalterno del trabajador y algunas caractersticas culturales

como el individualismo y la falta de una educacin para la participacin, atentan contra la colaboracin de la gente. La subvaloracin del concepto de problema impulsa a ocultar las dificultades, en lugar de apreciarlas como una oportunidad para probar las capacidades individuales y colectivas. En la empresa existen mltiples obstculos como son el nfasis excesivo en la autoridad, la poca estabilidad en el trabajo y la ausencia de reconocimiento a la participacin y en general al desempeo excepcional. El desconocimiento de las diferentes formas y ventajas del trabajo participativo es el obstculo ms frecuente que aparece tanto en los directivos como en los trabajadores de base. La posibilidad de alcanzar cada vez mayores niveles de participacin depender de la creacin en la empresa y en la sociedad en general, de condiciones que superen las dificultades que acabamos de identificar. Desde luego que la responsabilidad social de las organizaciones les debera llevar a contribuir en la formacin de una cultura participativa, mediante un proceso educativo a largo plazo. Mientras esto ocurre, las empresas pueden crear condiciones para superar las dificultades especficas que aparecen en su interior. Estas son algunas de las condiciones favorables para incrementar la participacin: Asegurar que la misin, visin y valores de la empresa sean compartidos por todos sus integrantes. Esto se logra mediante la eficiente implementacin de la funcin de socializacin. Disear un proceso de cambio planeado para evitar la confusin que produce la introduccin de varias innovaciones en corto tiempo. Orientacin de los esfuerzos de capacitacin para convertir los directivos en lderes empresariales que recurran cada vez ms a la motivacin en lugar de la autoridad, para lograr sus propsitos. Desarrollo de planes de entrenamiento dirigidos a mejorar las habilidades para delegar y capacitar al personal en la utilizacin del mtodo racional de solucin de problemas. Implementacin de campaas educativas e informativas para capacitar a todo el personal en la formacin de equipos de trabajo y en la implementacin de los cambios tendientes a mejorar los actuales resultados. Establecimiento de polticas tendientes a reducir el ndice de rotacin del personal, de tal manera que se logre mantener una fuerza laboral estable y comprometida con la misin de la empresa. Creacin de un sistema de reconocimientos para estimular la participacin eficiente de todos los trabajadores en la solucin sera de los problemas de la empresa. El conocido tratadista de temas gerenciales, Alvin Toffler (30) sostiene: "Si usted no recompensa la gente por hacer cambios, entonces todo lo dems es hipocresa o estupidez. Si existe algo que un directivo deba hacer es idearse formas de recompensar a los autores de los cambios" Promocin de principios que valoren la innovacin, el espritu de grupo, la cooperacion, la libre discusin de las opiniones, los conflictos basados en ideas de trabajo y la toma de decisiones por consenso. Como puede verse, la generacin de una conducta participativa de los trabajadores no es la resultante de acciones aisladas y cortoplacistas, sino el producto de un proceso planeado y continuo. Despus de revisar el concepto de participacin junto con los diferentes mecanismos a travs de los cuales se concreta sta funcin del proceso directivo y los requisitos necesarios para su implementacin, se puede concluir que la apertura hacia la Gerencia Participativa ha de ser gradual y cuidadosamente ejecutada mediante la combinacin de diferentes formas participativas, previa la creacin de condiciones que faciliten su funcionamiento en la empresa. Al lograr la empresa la intervencin activa de los trabajadores de base, los directivos tienden a ocuparse de los problemas crticos y de mantener cada vez mayores niveles de participacin hasta alcanzar el pleno potencial de sus talentos humanos y en consecuencia de su productividad. Las organizaciones requieren diferentes opciones de participacion para mltiples propsitos. Pero tambin es cierto que la formacin de estos espacios participativos representa algunos riesgos como los conflictos interpersonales, la excesiva competencia entre sus integrantes y prdida de recursos. Esto exige el desarrollo de lderes con mentalidad proactiva, dispuestos a compartir el poder para resolver los problemas del rea antes de que estos le congestionen su agenda gerencial y comprometan la estabilidad de la empresa. ================================================= CAPTULO 12

LIDERAZGO Probablemente la mayora de los lectores de ste libro acarician la idea de inspirar e influenciar a las personas que estn a su alrededor para que hagan lo que tienen que hacer con responsabilidad, entusiasmo, compromiso y eficiencia. De mi parte, espero que al terminar la lectura del presente captulo, usted amable lector(a), se encuentre en mejores condiciones para desempear la posicin de liderazgo que le corresponda asumir, ya sea en el hogar, el trabajo o en la Comunidad. Aunque el tema no es nuevo, los tiempos difciles que corren han renovado el inters de las organizaciones por los gerentes-lderes capaces de implementar estrategias participativas para impulsar la competitividad a base de creatividad y compromiso de todos sus colaboradores. Las empresas necesitan que sus dirigentes ejerzan un liderazgo eficiente frente a sus colaboradores, pero al mismo tiempo la turbulencia de las crisis y las complejidades de los cambios del mundo actual complican la accin de los lderes. Por esto, el reto de dirigir las personas es cada vez mas exigente en trminos de talentos, competencias, valores y actitudes. La buena noticia es que existen diferentes teoras y prcticas que bien aprendidas y aplicadas pueden convertir las personas en los gerentes-lideres que tanto requieren las organizaciones modernas para subsistir y avanzar. El liderazgo convierte los grupos humanos en equipos de trabajo. La diferencia est dada en trminos de la eficiencia con que estos dos elementos sociales resuelven los problemas que obstaculizan el logro de sus objetivos. Esta eficiencia es promovida por el desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus integrantes. Adems, los equipos de trabajo exigen a cada uno de sus integrantes el desempeo continuo y alternado de los roles de lder y seguidor. . El grupo de trabajo est compuesto por un jefe y varios subalternos, desaprovechndose as los talentos de la mayora de sus integrantes. A diferencia de lo anterior, en el equipo de trabajo surgen diferentes actividades de liderazgo por parte de todos sus integrantes, dependiendo de las dificultades y circunstancias que enfrenta. Uno de los principales retos del gerente-lder es aumentar la sinergia de su equipo de trabajo mediante el desarrollo de las diferentes competencias de liderazgo de sus integrantes. Por esta razn, la eficiencia de los equipos de trabajo es cuestin de liderazgo. Un liderazgo torpe contamina el clima organizacional y atenta contra la eficiencia de las organizaciones. Estos son algunos de los indicadores de pobre liderazgo que facilitan la subutilizacin y prdida de los mejores talentos de las empresas: o Falta de reconocimiento al trabajo excepcional. El gerente le teme ms al colaborador de desempeo excelente que a la competencia, negndose a reconocer sus talentos. o Escasa confianza en los colaboradores. El supervisor mantiene un estricto control de las personas que ha escogido como sus colaboradores, para asegurar su dedicacin exclusiva al trabajo. o La docilidad se valora ms que la iniciativa. El jefe necesita autorizar cualquier actividad poco convencional por temor a perder autoridad. o Imposicin de un rgido cdigo de conducta laboral, incluyendo multiplicidad de normas que el jefe utiliza para amedrantar a los subalternos. El propsito de ste captulo es presentar una sntesis de la evolucin del concepto de liderazgo y las diferentes propuestas para ejercer exitosamente sta funcin. Se har con espritu crtico pero integrador. Es decir, sin descalificar ninguna de las diferentes visiones del tema pues subsiste la creencia segn la cual el lder debe hacer uso de mltiples teoras, estrategias y prcticas para realizar su importante y compleja tarea. DEFINICIN El Liderazgo es la actividad mediante la cual se ejerce influencia sobre un grupo de personas para lograr su participacin activa y entusiasta en el logro de objetivos comunes. El Liderazgo implica entonces la motivacin y direccin del comportamiento de las personas para alcanzar los resultados con los cuales el equipo est comprometido. Es importante entender que el autntico lder establece relaciones mutuamente benficas con sus seguidores al compartir sus intereses. El dirigente moderno, adems de idoneidad tcnica para identificar problemas, aprovechar oportunidades, determinar objetivos, localizar recursos, asumir responsabilidades, asignar labores y controlar resultados, deber aplicar una combinacin de talentos, competencias, valores, actitudes y hbitos para lograr el involucramiento y compromiso de sus colaboradores.

El lder ejerce su influencia sobre el resto de los integrantes sin utilizar la autoridad que pueda tener su cargo. Es ms cuestin de valores, empata, inspiracin y confianza que de poder, intimidacin y manipulacin. La explicacin de las razones por las cuales una persona se convierte en lder ha sido preocupacin permanente de las empresas y de los especialistas en comportamiento organizacional. Veamos los principales enfoques del tema: CUALIDADES DEL LDER Los intentos sistemticos por comprender el liderazgo se iniciaron con la identificacin de las cualidades personales que caracterizan a los lderes. Algunos de los atributos que han sido asociados con los lderes son: Actitud de servicio Capacidad de aprendizaje Capacidad para analizar sus propios pensamientos y sentimientos Capacidad de comunicacin Capacidad de razonamiento Capacidad para solucionar problemas Capacidad para analizar los hechos sin juzgar las personas. Capacidad para enfrentar las condiciones adversas. Carisma. Concentracin. Creatividad Empata Extroversin Habilidad para establecer relaciones personales Integridad Inteligencia emocional. Optimismo. Percepcin Seguridad en si mismo Tenacidad para alcanzar logros significativos Vitalidad

Algunas de estas fortalezas que distinguen a los lideres son congnitas (talentos) y otras adquiridas (competencias), lo cual genera consenso alrededor de la creencia segn la cual los lideres nacen y se hacen. En otras palabras, una persona puede tener ciertos talentos que le predisponen para ejercer liderazgo, y a su vez puede adquirir otras competencias complementarias mediante entrenamiento. Segn ste enfoque del liderazgo, las personas adquieren su condicin de lderes como resultado de una combinacin de talentos y competencias complementarias, de la misma manera como se ejercen otros roles organizacionales. . Aunque no existe un listado nico de fortalezas particulares de los lderes, si se han encontrado algunos rasgos prevalentes entre estas personas. Por ejemplo, la empata es una caracterstica distintiva de los dirigentes exitosos. La empata es definida como la capacidad del ser humano para percibir la situacin de otras personas, incluyendo sus talentos, debilidades, valores, actitudes, necesidades y sentimientos. Relacionada con la empata, la inteligencia emocional es tambin reconocida como una cualidad que distingue a los dirigentes de los seguidores. La inteligencia emocional es entendida como la capacidad del individuo para entender sus propias emociones junto con los estados emocionales de las personas con las cuales se relaciona, y procesar sta informacin para orientar su comportamiento. Aunque la empata y la inteligencia emocional estn asociadas con la capacidad de liderazgo, es preciso aclarar que la posesin de ninguno de los dos atributos garantiza por si mismo el liderazgo funcional. Los individuos que utilizan la empata e inteligencia emocional para manipular a los dems, en beneficio exclusivo de sus intereses personales, son los dirigentes narcisistas que contaminan su entorno. Por el contrario, la actitud de las personas que se apoyan en su capacidad de percibir los talentos, debilidades, sentimientos, necesidades, actitudes y dems condiciones de sus colaboradores para ayudarles a cumplir su misin, es distintiva de los lderes que contribuyen al crecimiento de las organizaciones y al bienestar de la Comunidad.

Esta actitud de servicio de los lideres les permite construir dentro de sus equipos de trabajo una red de cooperadores que se aglutina mediante el principio de reciprocidad segn el cual, quien mas da ms recibe apoyo de los dems para cumplir su misin. De sta manera el equipo ser exitoso mientras se desarrollan sus integrantes. MTODOS DE LIDERAZGO Al no encontrarse una personalidad distintiva que garantice un liderzgo efectivo, la bsqueda se ha dirigido a identificar los comportamientos o prcticas que realizan los lderes, especialmente de las organizaciones exitosas. Surgi entonces una gran cantidad de propuestas para asimilar por parte de las personas con aspiraciones de liderazgo. Desafortunadamente ste enfoque del proceso de Liderazgo introdujo algunas confusiones. En primer trmino los autores de los libros sobre el tema utilizaron el trmino "principio" para anunciar las prcticas que muchas personas realizan para guiar un grupo hacia resultados esperados. El lector podr encontrar desde Los tres principios del Liderazgo hasta Los 12 principios de Liderazgo como recetarios para hacerse lder. Aunque estos ttulos de libros han demostrado ser efectivos comercialmente, han introducido confusin con respecto al enfoque del liderazgo centrado en principios que discutiremos ms adelante. Desde ya se puede advertir que no es lo mismo principios de liderazgo que liderazgo por principios. Como en el caso de la bsqueda de los rasgos de personalidad, estos investigadores han encontrado mltiples mtodos que utilizan los lderes de equipos eficientes. Algunas de las prcticas recursivas a considerar por las personas interesadas en mejorar su capacidad de liderazgo son: Comunique por escrito a sus colaboradores la misin del rea a su cargo, determinando los clientes y especificaciones del aporte proporcionado. Explique claramente a sus colaboradores la congruencia existente entre la misin de la empresa y la misin de su equipo de trabajo. Comparta con sus colaboradores los valores que rigen su comportamiento, buscando un intercambio constructivo de los mismos. Estimule la expresin y confrontacin de las ideas relacionadas con el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Identifique una cualidad de un lder exitoso. Observe como la ejerce sta persona y como puede usted adquirirla. Realice peridicamente el siguiente ejercicio: Divida en dos partes iguales una hoja de papel con una lnea vertical. En el lado izquierdo coloque las cualidades que caracterizan a la persona con la cual usted trabaja mejor. En el lado derecho describa los defectos de esta misma persona. Realice el mismo procedimiento para la persona con la cual usted tiene las mayores dificultades para trabajar. Analice ambas descripciones y determine los aspectos fuertes y dbiles que usted comparte con estas personas. Establezca metas para mejorar sus cualidades y corregir sus defectos. Analice sus pensamientos y sentimientos para hacer los ajustes requeridos. . Valore los talentos de sus colaboradores y mantenga una actitud compasiva de sus debilidades. Reconozca que nada se logra intentando mejorar a los dems mientras no cambiemos nuestros viejos paradigmas y conceptos. Renase peridicamente con su equipo de colaboradores para identificar, analizar y resolver los problemas de su rea, utilizando un mtodo racional de causa- efecto. Suministre a su equipo de trabajo la autonoma y recursos necesarios para resolver los problemas de su rea. Identifique las opiniones de sus colaboradores con respecto a las condiciones de trabajo. Trate de conocer lo que entusiasma y disgusta a los integrantes de su equipo de trabajo. Realice reuniones peridicas para verificar lo que su equipo de trabajo est haciendo y lo que debe hacer para alcanzar los objetivos comunes. Realice reuniones frecuentes para celebrar los logros grandes y pequeos de su equipo de trabajo. Mantngase dispuesto a participar en equipos especiales de trabajo para aprovechar la oportunidad de mejorar sus habilidades de comunicacin y manejo de reuniones.

Dedique cada da unos minutos de silencio y meditacin para empezar a mejorar la inteligencia emocional. Tenga presente que usted es un modelo de conducta para sus colaboradores. ESTILOS DE LIDERAZGO La bsqueda de los mtodos que marcan la diferencia entre el lder y el no lder llevaron a los investigadores a proponer la existencia de dos estilos de liderazgo: a) Orientado a la tarea y b) Orientado a la gente. La modalidad Orientado a la tarea est determinada por actividades como la planeacin, organizacin, diseo de mtodos, estructuracin de funciones, establecimiento de mecanismos de control, etc. El lder orientado al trabajo dirige las actividades del grupo mediante su idoneidad tcnica y dominio del rea funcional correspondiente. Este estilo de conduccin se asemeja bastante al papel del gerente tradicional. La modalidad llamada orientado a la gente est caracterizada por la comunicacin eficiente, la confianza mutua, respeto por las ideas de los colaboradores y consideracin por sus necesidades. El lder orientado a la gente dirige su grupo mediante la empata compasiva o capacidad para entender las reales necesidades de los dems, acompaada de la preocupacin sincera por contribuir a su satisfaccin. El inters se concentr entonces en conocer cul de los dos estilos de liderazgo era ms eficiente. Los resultados de las investigaciones demostraron que tanto el uno como el otro estaban asociados con altos y bajos niveles de productividad, dependiendo de la situacin que enfrentara el grupo. Se pens entonces que la solucin era escoger el lder que mejor se adecuara a la situacin o cambiar la situacin para adaptarla al estilo del lder. Ambas soluciones mostraron ser equivocadas pues tanto la persona como la situacin estn cambiando permanentemente y adems, los dos estilos coexisten, en diferentes grados, en un mismo lder. LIDERAZGO SITUACIONAL Sobre la base de la existencia de los dos estilos de liderazgo igualmente capaces de alcanzar altos y bajos resultados, dependiendo de la situacin, Fred Fiedler (31) realiz una serie de investigaciones que lo llevaron a concluir, entre otras cosas: a) Las caractersticas y habilidades requeridas por el lder estn determinadas por la situacin en la cual se desempea; b) Dentro de la compleja gama de cualidades personales exigidas al lder, la mas influyente es la percepcin, entendida como la capacidad para comprenderse as mismo, a los dems y a su entorno. La explicacin corta del modelo situacional o contingente, propuesto por el investigador Fiedler es la siguiente: los lderes que tienen mayor capacidad para comprenderse a s mismo, a su grupo y a las condiciones de trabajo, pueden escoger el estilo de liderazgo que mejores posibilidades de xito tenga en una determinada situacin. LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS El Diccionario de la Real Academia de la Lengua nos presenta la siguiente definicin: : Principio: Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. " Los principios son entonces creencias bsicas de aplicacin universal que guan el comportamiento humano, independientemente del tiempo y las circunstancias. Los impulsores del enfoque de liderazgo centrado en prin cipios han preferido utilizar el trmino valores en lugar de principios, tal vez para marcar la diferencia con la terminologa usada por los proponentes de los secretos de liderazgo, mencionados anteriormente, con lo cual se introduce mayor confusin en el tema. El uso del trmino valor ayuda poco en ste lo semntico, pues el significado que le asigna el Diccionario de la Real Academia de la Lengua es muy economicista. El conocido autor Stephen Covey (32) es el principal proponente de este nuevo enfoque del liderazgo basado en principios, segn el cual se puede alcanzar un efectivo liderazgo centrando las acciones y decisiones en un conjunto de principios que hayan sido probados en el tiempo. Los principios conforman un cdigo de conducta que genera confianza dentro y fuera de las organizaciones que los adoptan. Los lderes que actan guiados por principios son predecibles y confiables, lo cual cohesiona

a los equipos de trabajo. Si bien es cierto que el liderazgo inspirado en principios es un paso extra que marca la diferencia entre los dirigentes tradicionales y los lderes modernos, ya en el siglo pasado los creadores del Desarrollo Organizacional propusieron un conjunto de principios para impulsar el crecimiento integral de las empresas. El liderazgo por principios requiere que el lder mximo de la organizacin identifique sus ideas fundamentales sobre las cuales aspira guiar la empresa, y las comparta para alcanzar un consenso con sus colaboradores inmediatos. Este cdigo tico as establecido sirve de base para la conformacin de las metas, estrategias y procesos administrativos. Los dems lderes debern asimilar la ideologa empresarial y alinear sus principios con los de la Institucin, en un esfuerzo de concertacin con los integrantes de sus equipos de trabajo. Es entonces cuando los principios se hacen ms concretos y representativos de las personalidades que integran cada divisin de la empresa. De esta manera cada empresa y cada lder tendrn su conjunto de principios caractersticos. La congruencia entre los principios de la institucin, de sus lderes y del resto de sus integrantes es una condicin fundamental para que los dirigentes puedan inspirar en sus colaboradores un sentido de misin en bsqueda de objetivos comunes. Para asegurar la comprensin y adhesin a los principios bsicos, algunas organizaciones los divulgan entre su personal en volantes, tarjetas, seminarios, eventos sociales y otros medios de comunicacin. La funcin de socializacin juega un papel muy importante en la creacin de condiciones favorables al liderazgo centrado en principios. Ms aun, stas empresas utilizan los principios como criterios de seleccin de su personal, buscando vincular aquellos candidatos que ms coincidan con su ideologa, sin perder la diversidad enriquecedora. Algunos ejemplos de estos principios o valores que rigen el liderazgo en organizaciones modernas son: Junto con las metas organizacionales debern poderse alcanzar metas personales, familiares y sociales. Respetamos la dignidad, conocimientos y talentos de nuestros semejantes. Hacemos lo que decimos y decimos lo que pensamos. Creemos en el trabajo en equipo como la mejor forma para aprender de los dems, resolver problemas y alcanzar resultados sostenibles. Las relaciones con nuestra Comunidad estarn regidas por los principios de igualdad, honestidad, transparencia y justicia. ENTRENAMIENTO DE LDERES Las diferentes modalidades de Liderazgo muestran no ser conflictivas ni excluyentes entre s, lo cual facilita la preparacin de lderes pues se cuenta as con una amplia gama de opciones para el mejoramiento del potencial de liderazgo de las personas. Los equipos de trabajo son los laboratorios naturales de las organizaciones para desarrollar sus lderes. Su fincionamiento permite la transmision de metodos y cualidades de liderazgo entre sus integrantes. El rol de seguidor que deben realizar todos los integrantes de los equipos de trabajo los prepara tambin para asumir en un momento dado el liderazgo del equipo. La capacidad de percepcin de la situacin es mejorable mediante la adquisicin de conocimientos y habilidades especficas que permitan interpretar los hechos, identificar los problemas y aprovechar las oportunidades del trabajo que realiza el grupo. Esto hace parte de los programas de adiestramiento y capacitacin. El entrenamiento dirigido a mejorar la percepcin de los dems y de s mismo es esencialmente de sensibilizacin hacia las caractersticas y necesidades de los seres humanos, incluyendo las emocionales. Se ha comprobado que la Meditacin promueve la inteligencia emocional, asociada con el liderazgo autntico. Como todo cambio de hbito, la meditacin requiere un gran esfuerzo de concentracin y perseverancia pero trae sus beneficios. Se cree que cuando las personas son inteligentes emocionalmente buscan trascender a travs del beneficio comn. Saben encontrar significado en sus labores y transmitirlo a sus colaboradores. Son mejores integrantes de equipo y tienen mayor capacidad para enfrentar situaciones difciles. En general, son ms creativos e intuitivos. El liderazgo por principios requiere diferentes mtodos de entrenamiento para incrementar la identidad individual y de otra parte aumentar la capacidad de las personas para conectarse con un todo unificado y trascendente. Es evidente que el lder requiere desarrollar tanto su inteligencia racional como la inteligencia emocional para alcanzar la idoneidad tcnica y humana que exigen sus responsabilidades.

Tal vez ms que en ninguna poca anterior, el desarrollo de las capacidades de liderazgo en las empresas es no solo una cuestin filosfica sino de sobrevivencia. Afortunadamente este esfuerzo de las organizaciones por el desarrollo de sus integrantes es un gran motivador pues tiende a cubrir las necesidades de crecimiento integral de los seres humanos. EL SUBPROGRAMA DE DIRECCIN DE PERSONAL Aunque algunas funciones como la motivacin y el liderazgo son de naturaleza poco estructurada, es importante establecer objetivos, polticas, procedimientos y presupuestos que aseguren una direccin de personal coherente y eficiente. Veamos a manera de ejemplo los elementos de un subprograma para ste proceso de la Gestin del Talento Humano: Objetivos. La Direccin de Personal se realiza con el propsito de mantener una Fuerza Laboral comprometida con la misin de la empresa. Parte de los objetivos especficos de las funciones que componen ste proceso son: A) Mantener un sistema de remuneracin competitivo y justo. B) Contribuir a la satisfaccin de las reales necesidades de los integrantes de la institucin. C) Asegurar la participacin activa de todos los trabajadores en la solucin de las dificultades y aprovechamiento de las mejores oportunidades de la Institucin. D) Retener los trabajadores mas talentosos y eficientes. Polticas. Algunas de las directrices que pueden incorporarse en el subprograma de Direccin son: a) Las promociones y traslados de personal se harn buscando la plena utilizacin de los talentos de los trabajadores. b) La empresa mantendr un sistema de incentivos para reconocer el desempeo excepcional de sus colaboradores. c) Cada integrante de la empresa tendr acceso por lo menos a un mecanismo de participacin en la solucin de los problemas de su rea. d) Nuestra institucin procurar pagar por lo menos la escala de sueldos que prevalezca en el mercado laboral, para organizaciones similares. Normas. Las normas que pueden promover la aplicacin de ste subprograma son similares a las siguientes: a) Toda evaluacin del Clima Organizacional de la empresa deber incluir una medicin del grado de satisfaccin de los trabajadores con relacin a las tareas que realizan. b) La empresa solo establecer un servicio de bienestar laboral que sea respaldado por un estudio sistemtico y participativo de las reales necesidades de los posibles beneficiarios del servicio. c) Todo aumento de sueldo y reclasificacin de cargos deber ser aprobado por el Comit de Remuneracin. Presupuesto. El presupuesto del subprograma de Direccin deber contemplar un estimativo de los costos del sistema de remuneracin, junto con los recursos econmicos previstos para el desarrollo de las actividades de motivacin, liderazgo y participacin. Para cerrar sta cuarta parte de la Gestion del Talento Humano es preciso entender que al ejecutar las funciones que componen el proceso de Direccin de Personal se enriquece el ambiente laboral con la participacin de los trabajadores en la solucin creativa de las dificultades que se presentan en el cumplimiento de su misin. Con la innovacin de las estrategias motivacionales y los estilos de liderazgo se avanzar hacia la conformacin de puestos de trabajo interesantes y retadores que inciten a sus ocupantes a incrementar la aplicacin de sus talentos para el mejoramiento continuo de la competitividad de la institucin.

PARTE V CONTROL DE PERSONAL Introduccin El control administrativo es entendido como el proceso de medicin de los resultados que se estn logrando para compararlos con lo planeado y aplicar las medidas correctivas que sean necesarias en caso de existir una desviacin negativa entre lo alcanzado y lo esperado. Como todo sistema, la Gestin del Talento Humano requiere ser controlada para conocer que tan bien est logrando su

propsito y poder establecer los cambios que sean necesarios para mejorar los resultados. El control de la Gestin del Talento Humano implica la existencia previa del Programa de Personal que posibilite comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos. Las diferencias indeseables entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos constituyen los problemas que deben ser analizados para buscar sus causas y soluciones. De sta manera el Control de Personal retroalimenta el sistema de la Gestin del Talento Humano y constituye una herramienta para su mejoramiento continuo. En sta parte del libro se analizarn las funciones que conforman el proceso de Control de Personal. La Evaluacin del Desempeo es la funcin que sirve de control global por cuanto permite verificar el logro del propsito central del sistema de Gestion del Talento Humano, que es optimizar el desempeo de la fuerza laboral de la empresa. Las funciones de Disciplina Laboral y Manejo de Reclamos permiten obtener mediciones indirectas y parciales del funcionamiento de la gestin humana, pues las acciones disciplinarias y los conflictos laborales son en gran medida indicadores de la motivacin de la fuerza laboral. La funcin de control especfico de la Gestin del Talento Humano se ejerce mediante la Auditora de Personal que comprueba el desarrollo de los subprogramas de cada uno de los procesos del sistema, lo cual puede conducir al replanteamiento puntual de los objetivos, polticas, normas, procedimientos y presupuestos del programa de personal. Al concluir sta parte final del libro, usted amable lector(a), estar en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Proponer un mtodo para la evaluacin del desempeo del personal de una empresa. Justificar su propuesta. b) Sugerir una tcnica para la aplicacin de sanciones disciplinarias para el personal de nivel operativo de una empresa. Justificar su propuesta. c) Proponer un mtodo para atender los reclamos de los trabajadores de una empresa. d) Disear un subprograma de Control de Personal para una Empresa. CASO DE ESTUDIO Elevadores S.A. presta servicios de mantenimiento y modernizacin de ascensores de diferentes marcas. A partir de 2010 ampli su actividad con el ensamble e instalacin de ascensores de una marca de reconocimiento mundial. Debido a ste nuevo frente de operaciones se hizo necesario un aumento en la planta de personal. La fuerza laboral requerida por la empresa es muy calificada y escasa, por lo que una persona con amplios talentos y competencias en el ensamble, instalacin y mantenimiento de ascensores, es valorada por las empresas competidoras. La empresa tiene establecido un sistema de evaluacin del desempeo de los trabajadores del rea operativa, que consiste bsicamente en la calificacin de los siguientes criterios: 1. Calidad del trabajo: se considera la utilizacin adecuada de componentes y herramientas, exactitud en las medidas y dems especificaciones establecidas para cada tipo de trabajo. 2. Eficiencia: es el grado de rendimiento del trabajador teniendo en cuenta: tiempo, costos y calidad del trabajo. 3. Relaciones con los clientes: ste factor mide las quejas y comentarios que han presentado los clientes por causa de la instalacin y mantenimiento de los equipos. 4. Colaboracin: es la disposicin para prestar su servicio en casos de urgencia. 5. Puntualidad: indica el respeto a los horarios de trabajo y atencin al llamado de los clientes. Estos criterios tienen igual ponderacin y cada uno consta de cinco grados para efecto de su puntuacin: Grado Grado Grado Grado Grado 1: 2: 3: 4: 5: psimo malo regular bueno excelente

Cada trabajador es evaluado separadamente por su supervisor inmediato y por el gerente del rea correspondiente (ensamble, instalacin y mantenimiento). Posteriormente se renen los evaluadores para asignar por consenso, una calificacin a cada trabajador. El puntaje global de cada trabajador se obtiene promediando las calificaciones asignadas en los cinco factores. Esta evaluacin se realiza en el mes de diciembre y sirve de base para aumentar los salarios, otorgar bonificaciones y despedir personal. Los trabajadores evaluados desconocen los detalles de la evaluacin y solo se les comunica el resultado total de la calificacin. Los trabajadores que obtengan un puntaje mayor a 3.5 obtienen un aumento salarial adicional al incremento colectivo que ofrece la empresa Este aumento por mritos se determina segn una tabla que relaciona los puntajes de evaluacin con el porcentaje del incremento salarial. Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5 obtienen una suma de dinero por una sola vez. Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 4.0 participan en la rifa de un plan de vacaciones. Los trabajadores que obtengan menos de 3.0 en la evaluacin son despedidos de la empresa.

De otra parte, durante los ltimos tres aos el departamento de servicios al personal ha observado que la cantidad de quejas presentadas por los trabajadores ha aumentado anualmente en un 15%, en promedio. El tiempo que pierden los representantes del sindicato, los trabajadores y los directivos, por los trmites de los reclamos, afecta la productividad de la empresa. El gerente general ha estado preocupado por los costos crecientes de la empresa y su baja productividad, lo cual podra provocar la prdida de competitividad en el mercado. El departamento de servicios al personal estudi todas las quejas durante el ao pasado y proporcion los siguientes datos: Total quejas presentadas: 321 Distribucin de las quejas por nivel en que fueron resueltas: Supervisin: Gerencia media: Gerencia general: Tribunales: 38 105 143 35

Clasificacin de las quejas: Tema del reclamo Sanciones disciplinarias Diferencias por pago del tiempo extra Evaluacin del desempeo Asignacin de turnos Cantidad 117 95 78 31

Si usted, amable lector(a), fuera contratado como asesor del departamento de servicios al personal de la empresa, qu recomendaciones le hara?

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CAPTULO 13 LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Estudios cientficos demuestran que la distribucin del desempeo de los trabajadores de la mayora de las organizaciones obedece la Ley de Pareto, segn la cual aproximadamente el 80% de los resultados son obtenidos por el desempeo excepcional del 20% de la fuerza laboral. En trmnos mas simples: en muchas organizaciones los trabajadores de alto desempeo laboral son una notoria minora. Recordemos que el objetivo de la Gestin del Talento Humano es maximizar la productividad laboral mediante el mejoramiento del desempeo de todos los integrantes de la institucin. La funcin de Evaluacin del Desempeo muestra la proporcin de trabajadores que estn aportando efectivamente a la productividad de la empresa, y por extensin es un indicador de la eficiencia de la gestin humana. Para incrementar la proporcin de trabajadores eficientes es indispensable empezar por tener una medicin confiable del desempeo laboral, aceptando que es necesario medir lo que se pretende mejorar. La funcin de Evaluacin del Desempeo Laboral presenta los siguientes retos: o Se concentra en la revisin del comportamiento pasado del trabajador. o Asume que el desempeo del trabajador es constante a travs del tiempo, desconociendo su naturaleza dinmica, lo cual exige una consideracin global que incluya mltiples aspectos y tendencias de la conducta laboral. o Aumenta la distancia de poder entre el gerente/supervisor y sus colaboradores. o Promueve los comportamientos que agradan al evaluador pero que en algunos casos atentan contra la eficiencia laboral. o Es el resultado del criterio subjetivo del evaluador. o Los errores en la calificacin de los trabajadores conducen al deterioro de las relaciones laborales y a la generacin de conflictos. o Para evitar complicaciones, los evaluadores (dirigentes) tienden a reducir las calificaciones de los trabajadores excelentes y a inflar la evaluacin de los desempeos mediocres, contaminando de sta manera el clima organizacional. Al confrontar las dificultades que presenta la Evaluacin del Desempeo es importante considerar que al descuidar esta funcin las organizaciones corren el riesgo de perder el control de su fuerza laboral facilitando as que las personas terminen haciendo lo mnimo necesario para permanecer en sus cargos. En estas condiciones los trabajadores con talentos especiales tienden a buscar oportunidades para obtener reconocimiento por su desempeo sobresaliente. Desde su incorporacin, el nuevo trabajador es observado y evaluado para vincularlo integralmente a la Institucin. Pero adems, uno de los deberes normales de todo superior jerrquico es analizar constantemente el comportamiento laboral de sus colaboradores para ascenderlos, recompensarlos, trasladarlos, entrenarlos o despedirlos. Muy poco se discute la necesidad de las personas por conocer qu tan bien o mal estn realizando su trabajo y de recibir el

reconocimiento correspondiente. Adems, el conocimiento de la valoracin que la institucin tiene de su labor, le permite a los trabajadores hacer sus propios planes de mejoramiento personal. La gente tiende a perder inters en lo que hace, si no obtiene la informacin pertinente a su actuacin. De otra parte, las organizaciones modernas necesitan que sus integrantes, adems de desempear eficientemente sus cargos, permanezcan dispuestos a colaborar voluntariamente en el logro de los objetivos comunes de su equipo de trabajo, y realicen otras acciones de beneficio comn, aunque no estn formalmente incluidas en las descripciones de sus cargos. Esta cooperacin adicional de los empleados exige otro esfuerzo extra de los empleadores, en trminos del reconocimiento correspondiente. La Evaluacin del Desempeo de los trabajadores debe ir mas all de sus tareas formales para incluir los comportamientos extras que contribuyen al buen funcionamiento de la institucin. Es evidente que las organizaciones requieren establecer condiciones en las cuales se realice una apreciacin sistemtica y confiable de la actuacin de sus trabajadores para conocer sus talentos y debilidades, al mismo tiempo que les permita estimular los comportamientos sobresalientes. Al abordar sta importante funcin de la Gestin del Talento Humano es fundamental distinguir entre calificar las acciones laborales, de una parte, y enjuiciar a los colaboradores. De lo que se trata es de evaluar el desempeo del trabajador, no al individuo. Todo gira alrededor de hechos, nada personal. El enjuiciamiento genera una reaccin defensiva del trabajador que dificulta cualquier ayuda que se le intente prestar. DEFINICIN La Evaluacin del Desempeo es considerada como la funcin de calificacin peridica del rendimiento laboral de los integrantes de una empresa. Es una medicin de la contribucin de cada trabajador al cumplimiento de la misin de la empresa. PROPOSITO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Originalmente la Evaluacin del Desempeo se usaba nicamente para aumentar los salarios. Actualmente se realiza sta funcin con propsitos ms amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes y ofrecerles oportunidad de mejoramiento a los dems. La Evaluacin del Desempeo se utiliza para informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y dbiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda planear su mejoramiento. Esta funcin de control suministra bases slidas para decidir lo concerniente a promociones, traslados y retiros. Durante la poca de recesin econmica las organizaciones incrementan la demanda de productividad de su fuerza laboral y buscan reducir costos desvinculando a los trabajadores de menor rendimiento laboral. La Evaluacin del Desempeo ofrece informacin til a la empresa para tomar decisiones sobre previsin de la fuerza laboral, reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin y dems funciones de la Gestin del Talento Humano. En otras palabras, la Evaluacin del Desempeo valida y controla todo el sistema Si el rendimiento de los trabajadores, medido adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestin humana es exitosa. Por el contrario, si los resultados de la calificacin del personal son inaceptables todo el sistema deber ser revisado y mejorado, puesto que la inversin que se hace para sostener la Gestin del Talento Humano se deber recuperar en trminos de desempeo laboral. Ante la aguda competencia, los empresarios toleran menos divisiones organizacionales ineficientes. Definitivamente carece de sentido realizar los esfuerzos de la Gestin del Talento Humano, sin medir sus resultados. Adicionalmente, la Evaluacin del Desempeo proporciona la oportunidad de inventariar los talentos y competencias que constituyen un patrimonio de la institucin. Por todo lo anterior, es conveniente que se evale el desempeo de los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Aunque se admiten algunas deficiencias de las tcnicas de evaluacin del desempeo laboral, tambin se reconoce su importancia por constituir un recurso para orientar la Gestin del Talento Humano hacia el mejoramiento de la competitividad empresarial. Existen varias tcnicas para valorar el desempeo laboral. Las ms utilizadas son presentadas a continuacin, destacando sus ventajas y desventajas. A.- Mtodo de evaluacin por objetivos. Esta evaluacin se reduce a la medicin de los resultados obtenidos en la bsqueda de las metas establecidas para cada cargo. Su aplicacin ms frecuente es en la calificacin de operarios por medio de las unidades producidas. Su mayor deficiencia consiste en desconocer el comportamiento global del individuo y otros factores fuera de su control pero que puedan influir en los resultados obtenidos. Esta modalidad de evaluacin es poco utilizada por la dificultad de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en cargos diferentes a los relacionados con produccin y ventas. B.- Mtodo de incidentes crticos. Aqu se requiere que el supervisor inmediato registre los comportamientos destacados del trabajador, ya sean stos positivos o negativos. Aunque tedioso y consumidor de tiempo, sta tcnica puede ser utilizada para visualizar la tendencia y desempeo promedio del trabajador. C.- Mtodo de eleccin forzada. En ste mtodo el evaluador debe describir la persona evaluada seleccionando uno o ms trminos descriptivos de un conjunto de opciones. Los enunciados se agrupan por categoras predeterminadas, tales como capacidad de aprendizaje, rendimiento y colaboracion. La calificacin para cada categora se calcula por la cantidad de

veces que el evaluador escoja los enunciados respectivos. Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. D.- Mtodo de la lista de verificacin. A similitud del mtodo anterior, el calificador escoge frases o trminos que describen las caractersticas y rendimientos del trabajador. Sin embargo, en sta modalidad las frases o trminos tienen valores asignados por la divisin de personal y son desconocidos por el supervisor que evala. Como ventajas de ste mtodo se pueden sealar su facilidad y economa de administracin. Las desventajas incluyen la dificultad de asignar peso adecuado a los diferentes trminos de la lista y el uso de criterios de personalidad en lugar de rendimiento. E.- Mtodo de clasificacin. En ste mtodo, el evaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejor a peor. Aunque es una tcnica de fcil aplicacin, no muestra la magnitud de la diferencia entre los trabajadores y utiliza un criterio global de evaluacin. Adems, tiende a generar hostilidad por parte del grupo de trabajadores que resultan en la parte inferior de la tabla clasificatoria. F.- Mtodo de distribucin forzada. Mediante ste mtodo los trabajadores son clasificados en distintas categoras. A cada categora se le asigna una proporcin de los trabajadores que deben ser ubicados en dicho nivel. Como en el caso del mtodo de clasificacin, se desconocen las diferencias relativas entre trabajadores pero esta tcnica elimina la desviacin de tendencia central, segn la cual la gran proporcin de los trabajadores son evaluados con la calificacin media o regular. G.- Mtodo de escala grfica. Este es el mtodo ms ampliamente utilizado. Los juicios sobre el desempeo laboral son marcados sobre una escala grfica, usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada factor. En algunos casos se utilizan adjetivos para definir cada punto de la escala, tales como sobresaliente, muy bueno, regular e insatisfactorio. Existen diferentes escalas: la escala mximo-mnimo no contiene divisiones, indicndose el grado mnimo del criterio de evaluacin en el extremo izquierdo y el grado mximo en el extremo derecho. El evaluador coloca una marca lo ms prxima o alejada de estos grados, segn considere la magnitud en que el trabajador posee la caracterstica representada. Ejemplo: Trabajo colectivo _______________________________ Mnimo Mximo

Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en una lnea continua sobre la cual se sealan los diferentes grados de calificacin en porcentajes. Ejemplo Iniciativa ________________________________ 0 20 40 60 80 100 Tambin se utiliza la escala alfabtica, en la cual los grados de calificacin estn representados por letras. Ejemplo: Creatividad ____________________________ A B C D E Los diferentes grados que componen cada factor son definidos por escrito con el fin de distinguir claramente uno de otro. Lo bsico de ste mtodo es la escogencia de los factores, lo cual debe responder al anlisis de los respectivos cargos y a la necesidad prctica de reducirlos al mnimo adecuado para la formacin de un juicio global del desempeo laboral. A similitud de los grados, los factores o criterios deben ser claramente definidos para facilitar el trabajo del evaluador. Los factores a ser evaluados se agrupan en: a) factores de resultados, expresados en cantidad y calidad de trabajo; y b) factores de comportamiento, necesarios para lograr los resultados, como perseverancia, sociabilidad, estabilidad emocional, cooperacin, etc. Los factores a escoger deben cumplir las siguientes condiciones: a) claramente definidos; b) relacionados con el desempeo del cargo; c) observables y medibles; d) suficientes; e) jerarquizados; f) especficos para cada grupo de cargos. Como no todos los criterios de evaluacin son igualmente relevantes, se les debe adjudicar un peso relativo. As mismo, es conveniente asignar a cada grado un valor que refleje el peso relativo otorgado al factor que est siendo medido. Esto se logra dividiendo el valor relativo asignado al factor por el nmero de grados. El cociente resultante de la operacin anterior se toma como primer trmino y razn de una serie aritmtica cuyo ltimo elemento tendr el valor mximo asignado al factor. Por ejemplo, si al factor *cumplimiento de objetivos* se le asigna un valor relativo de 30 puntos y consideramos una escala de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmtica ser 5, 10, 15, 20,. 25, 30 que correspondern a cada uno de los grados de la escala.

Este mtodo de evaluacin es sencillo de aplicar y ofrece una evaluacin global que permite comparar los trabajadores por su desempeo. Sin embargo su principal debilidad radica en que genera el error de tendencia central, segn el cual los evaluadores se orientan hacia el centro de la escala. Para disminuir este error se recomienda construir escalas con nmero par de grados. Exige adems la utilizacin de diferentes factores, segn el nivel jerrquico y el rea de la empresa en donde estn ubicadas las personas cuyo desempeo laboral es evaluado. H.- Mtodo de escala con bases conductuales. Este mtodo utiliza comportamientos observables para designar los diferentes grados de la escala relacionados con el criterio que se est midiendo. De modo que cada criterio es evaluable a travs de un conjunto de conductas relacionadas con el trabajo. Este mtodo facilita la entrevista de evaluacin y ofrece mayores oportunidades de objetividad del evaluador. Sin embargo el establecimiento de conductas observables para los diferentes criterios relacionados con un grupo de puestos de trabajo, demanda demasiado tiempo y recursos. En conclusin, no existe una sola tcnica que se ajuste a las necesidades de todas las organizaciones y de todos sus trabajadores Se puede intentar aproximarse a lo mejor combinando algunas de las tcnicas conocidas para integrar una modalidad de evaluacin que contenga el mximo de fortalezas. Todo indica que el mtodo de escala grfica que contenga criterios para medir objetivos, respaldada por la visin retrospectiva del trabajador suministrada por el mtodo de los incidentes crticos, ofrece informacin vlida y confiable sobre el desempeo laboral. El formato basado en ste mtodo combinado debe contener: Registro de los incidentes crticos. Las escalas de calificacin de factores. La medicin de los resultados logrados contra los objetivos especficos propuestos. Identificacin de las causas de las diferentes mediciones de resultados, diferenciando las condiciones que dependen del individuo de aquellas que estn fuera de su control. La colaboracin extra y voluntaria del trabajador con un valor relativo equivalente al asignado a los factores directamente relacionados con el cargo. Los planes de mejoramiento del trabajador. Los nuevos objetivos a ser medidos en la prxima evaluacin. La composicin del formato de evaluacin, incluyendo la escogencia y ponderacin de los diferentes factores, debe ser responsabilidad de un comit coordinado por el director de personal, con representacin de los trabajadores y directivos de lnea. Se ha encontrado muy til para la preparacin de la entrevista de evaluacin, el ofrecer la oportunidad al trabajador de realizar previamente su propia evaluacin mediante un formato sencillo en el cual se solicita que identifique sus puntos fuertes y dbiles en el desempeo del trabajo, junto con las acciones que considera necesario realizar para mejorar su actuacin laboral. Los anexos 13.1 y 13.2 muestran unos modelos de formularios para la evaluacin del desempeo. CONDICIONES REQUERIDAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La Evaluacin del Desempeo mal ejecutada trae consecuencias negativas tales como el deterioro de las relaciones laborales, y conductas conflictivas de los trabajadores que se consideran injustamente evaluados. Para mejorar las condiciones que aseguren una adecuada evaluacin del rendimiento laboral, se debe considerar lo siguiente: Establecer propsitos combinados de reconocimiento al desempeo especial y mejoramiento del potencial de las personas. Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo evaluador. Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medicin del desempeo Mantener transparencia en el proceso incluyendo la comunicacin de los resultados. Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos, que sean medibles y relevantes al ejercicio del cargo. Estos criterios de evaluacion deben ser indicadores del trabajo realizado en el desempeo del cargo. Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato. Utilizar factores diferentes para las distintas categoras de trabajadores. Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificaciones como las mostradas a continuacin: 90-100 Excelente 60 - 89 Sobresaliente

40 - 59 Regular menos de 40 Inaceptable Evitar establecer una distribucin de los trabajadores por clasificacin. Por ejemplo, es inconveniente fijar previamente que solo el 10% de los evaluados pueden tener la mxima o mnima calificacin. Permitir que el trabajador se autoevale para comparar despus esta calificacin con la hecha por el supervisor. De todas maneras, cualquier sistema de evaluacin puede fracasar por mltiples razones, entre las cuales se destacan: Falta de objetivos definidos para el programa de evaluacin Escogencia de criterios inadecuados. Utilizacin inapropiada de la evaluacin. Poca divulgacin del programa. Tendencia a dar ms retroalimentacin negativa que positiva Permitir que la evaluacin del desempeo se convierta en una rutina ordenada por el departamento de personal. Predisposicin a juzgar por una accin notoria y no por el conjunto de comportamientos. Deficiente entrenamiento de los evaluadores.

Para no interrumpir el proceso productivo, la evaluacin colectiva debe realizarse en poca de baja produccin. Sin embargo, para los trabajadores nuevos la primera evaluacin debe hacerse antes de cumplir el perodo de prueba. Cuando un trabajador va a ser trasladado debe ser evaluado antes de producirse el cambio de puesto. En forma similar, cuando un directivo es trasladado, deber evaluar a sus colaboradores antes de dejar el cargo. ENTRENAMIENTO DEL EVALUADOR Una de las razones por las cuales puede fracasar la implementacin de la funcin de Evaluacin del Desempeo es el deficiente entrenamiento de los evaluadores. Los directivos que no tienen la capacitacin adecuada para calificar a sus colaboradores se sienten incmodos y aprovechan cualquier disculpa para evadir esta responsabilidad. La preparacin del evaluador debe estar dirigida a desarrollar los siguientes aspectos: o Competencia para reconocer y filtrar los motivos personales que puedan sesgar la evaluacion de sus colaboradores. El estado de nimo y las calificaciones que los evaluadores reciben de sus supervisores son factores que pueden afectar su capacidad evaluadora. o Capacidad para obtener y registrar informacin relevante sobre los individuos a evaluar mediante la observacin personal, revisin de archivos o comunicacin con otras personas que mantienen contacto directo con el trabajador que se va a calificar. o Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el esfuerzo realizado, especialmente cuando se han incumplido las metas por factores fuera del control del trabajador. o Destreza para suministrar al trabajador los resultados de la evaluacin sin dejarse llevar por la tendencia a darle ms importancia a los puntos dbiles de su comportamiento, y logrando el compromiso del evaluado para mejorar. Es importante que la entrevista de evaluacin sea completamente privada. Algunas de las responsabilidades que debe asumir el evaluador para realizar eficientemente su tarea son: a) Leer cuidadosamente el subprograma de Control y en especial los instructivos relacionados con la funcin de Evaluacin del Desempeo para estar seguro que entiende los objetivos, polticas y especialmente los criterios utilizados para evaluar a los trabajadores. b) Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes crticos, la evaluacin anterior del trabajador, el instructivo y cualquier otra informacin que le permita formular un juicio justo y objetivo del desempeo de la persona evaluada. c) Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluacin y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al mejoramiento de su desempeo laboral. d) Tomar las acciones que se desprenden de las evaluaciones de sus colaboradores. En las organizaciones que han desarrollado sta funcin, usualmente incluyen en la evaluacin de los directivos, la habilidad de convertirse en promotores del crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluacin adecuada. Al concluir el presente capitulo es evidente la necesidad de ensayar nuevas alternativas de calificacin del comportamiento laboral, tales como la conformacin de equipos de evaluacin con participacin de los trabajadores de base e incursionar en los modelos de evaluacin por computador. De sta manera se podr tener una funcin de Evaluacin del Desempeo suficientemente solida para disear esquemas de recompensas del desempeo destacado, y para validar todo el sistema de la Gestin del Talento Humano.

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CAPTULO 14 LA DISCIPLINA LABORAL Las organizaciones requieren polticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus integrantes.. El desconocimiento y violacin de estos elementos de convivencia social afectan negativamente la calidad de vida laboral, propiciando asi la salida voluntaria de los mejores talentos de la empresa. La elaboracin y aplicacin del rgimen disciplinario para controlar los comportamientos indeseables, es una de las tareas difciles de los directivos y en especial de los supervisores de primera lnea. El manejo indebido o injusto de las acciones disciplinarias perjudica las relaciones entre los directivos y sus colaboradores. Muchos conflictos se originan en la aplicacin inadecuada de las sanciones, aunque es reconocido tambin que las acciones correctivas bien aplicadas y por razones justas generan amplia aceptacin. Los esfuerzos por mantener la funcin disciplinaria, son seguramente menos costosos que enfrentar la ineficiencia producida por el desorden o los conflictos laborales. La existencia de situaciones que generan reclamos, diferentes a las sanciones disciplinarias, como por ejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento de derechos pactados y el mal trato por parte de directivos, hace conveniente separar la funcin de Disciplina Laboral del manejo de reclamos. Este captulo est dirigido a destacar la importancia de la funcin de la Disciplina Laboral, identificar las causas de los problemas disciplinarios y asegurar la aplicacin de las acciones requeridas para mantener un comportamiento adecuado de los integrantes de la compaa. DEFINICIN Y PROPOSITO DE LA DISCIPLINA LABORAL La Disciplina Laboral es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento del cdigo de conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes. Hemos visto como la institucin al seleccionar sus trabajadores hace esfuerzos por identificar aquellos candidatos que mayores posibilidades tienen de adaptarse a su cultura. Sin embargo, en algunos casos se presentan comportamientos disfuncionales, frente a los cuales es necesario actuar para garantizar la armona y buena marcha de la compaa. El propsito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa, contribuyendo de esta manera a la conservacin de un clima organizacional propicio para el trabajo eficiente. Es importante tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables. Por ejemplo, el otorgamiento de recompensas para aquellos que respetan las polticas, normas y reglamentos es un poderoso estimulo de la disciplina laboral. Desafortunadamente las sanciones son frecuentemente ms usadas que las recompensas y en algunos casos extremos la nica accin disciplinaria realizada es el despido del trabajador. Sin embargo, cada vez son ms las organizaciones que se preocupan por establecer reconocimientos por los comportamientos excepcionales, para estimular el respeto a la cultura institucional. Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son: Las recompensas estimulan el mejoramiento del desempeo de todos los integrantes de la organizacin. Se evitan las reacciones negativas que generan la mayora de las acciones disciplinarias correctivas. IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA LABORAL Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para trabajar en armona y eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los trabajadores como para la institucin en general. An las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas: el trabajador aprender a mejorar su comportamiento y el dirigente a conocer las causas que mueven a sus colaboradores a atentar contra las relaciones humanas y la productividad. Tenemos entonces, que tanto los fines como los medios de la funcin disciplinaria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los dirigentes son cada vez ms cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias. CLASES DE FALTAS Las infracciones disciplinarlas pueden ser clasificadas en dos grupos: a) Conductas que afectan directamente el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia e insubordinacin. b) Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos. Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dando origen a la destitucin y en muchos casos estn reguladas por la legislacin laboral. Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o graves segn el perjuicio causado.

La diferenciacin de las faltas es conveniente para la elaboracin de la tabla de sanciones correspondientes. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DISCIPLINARIOS Las preocupaciones y dificultades personales de los trabajadores pueden ser originadas dentro o fuera de la institucin pero de todas maneras afectan el desempeo laboral. Por sta razn, debe ser responsabilidad del directivo, localizar dichas causas y ayudar a modificarlas o eliminarlas. En algunos casos la empresa suministra servicios especializados para asesorar las personas que presentan este tipo de dificultades. Algunas de las causas de los problemas disciplinarios que se encuentran dentro de la empresa son: sobrecarga de trabajo, mala supervisin, inseguridad, ambigedad de funciones, inestabilidad en el trabajo, cambios permanentes e incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la institucin. Fuera de la empresa, las causas ms frecuentes de ste tipo de problemas son: dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares fsicos y cambios de residencia. Los problemas originados por las causas mencionadas anteriormente se manifiestan normalmente a travs de los siguientes sntomas: nerviosismo, uso excesivo de alcohol o tabaco, agresividad y actitudes poco colaboradoras. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS Los esfuerzos que puede realizar la empresa para mantener un comportamiento adecuado de sus integrantes incluyen acciones disciplinarias de dos clases: A) preventivas y B) correctivas. La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar a los trabajadores a respetar sus polticas, normas y reglamentos. Esta accin disciplinaria implica la consulta y comunicacin de las normas y de las recompensas por el acatamiento de las directrices de comportamiento que establezca la institucin. Es decir, la disciplina preventiva contiene dos partes: dar a conocer las normas de conducta a todos los integrantes de la organizacin y reconocer el buen comportamiento. As como se sealan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el cumplimiento excepcional de las normas. La disciplina correctiva es posterior a la infraccin y procura desalentar cualquier tipo de violacin al rgimen disciplinario en el futuro. Ejemplos de estas actividades disciplinarlas son las llamadas de atencin y las suspensiones del trabajo. An en la situacin en que sea estrictamente necesario aplicar una sancin, el dirigente debe preocuparse por identificar y modificar las causas del comportamiento indeseable del trabajador, realizando tambin de sta manera una accin disciplinaria preventiva. Se requiere que la disciplina correctiva para las fallas leves sea progresiva, es decir las sanciones deben aumentar con la repeticin de la infraccin. Frecuentemente, las fallas graves claramente especificadas, tales como las peleas o robos estn exentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplica la mxima sancin laboral que es el despido, an si sta conducta antisocial ocurre fuera de la empresa. Al elaborar una tabla de sanciones se deben considerar algunos factores tales como: tiempo transcurrido desde que se cometi la ltima infraccin, intencionalidad y gravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial que puede ser de 12 meses, el trabajador no comete infracciones, sus faltas anteriores no deben ser consideradas para efectos de reincidencia y su historial disciplinario desaparece. Esto constituye un incentivo al mejoramiento de la disciplina. TCNICAS DISCIPLINARIAS El xito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la habilidad de quien lo aplica. Por sta razn se mencionan a continuacin algunas recomendaciones para la aplicacin constructiva de la disciplina laboral: o El procedimiento disciplinarlo deber iniciarse tan pronto se comete la infraccin, con la recopilacin de la informacin que permita establecer la culpabilidad del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo, se debern evitar las decisiones apresuradas y ms an, las basadas en la suposicin de intencionalidad. Por el contrario, se debe presumir la accidentalidad hasta no comprobar lo contrario. o Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por testimonios y documentos. o La comunicacin de una sancin se debe realizar a travs de una entrevista privada y confidencial o Es necesario verificar que el trabajador entiende los reglamentos y normas del trabajo. Si los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son razonables, tendern a respetarlas. o La crtica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones personales. o Cuando la sancin disciplinaria correspondiente es el despido, se deben extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa. La primera decisin sustentada la debe presentar el supervisor inmediato del afectado. Esta recomendacin debe ser revisada por el superior jerrquico de quien la hace y pasada al Director de Personal, quien la ejecutar, previo anlisis de los hechos que dieron origen a la decisin de despido. o El mtodo de la estufa caliente, proporciona orientacin para el control de la disciplina. Consiste en comparar el procedimiento disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal.

La preservacin de la disciplina exige autoridad moral de los directivos y la consideracin segn la cual el autoritarismo (autoridad basada en la intimidacin) genera rechazo y conflicto. La conducta de los directivos tiende a ser imitada por sus colaboradores, lo cual exige que ellos sean un modelo de buen comportamiento. Es difcil aplicar el rgimen disciplinarlo, especialmente cuando los infractores pertenecen a los niveles superiores de la organizacin. De aqu se desprende la necesidad de practicar la disciplina preventiva que evite el irrespeto de las normas y la aplicacin consecuencial de las sanciones. Esto evidencia la importancia de entrenar a los responsables de la disciplina de un grupo humano, de tal manera que comprendan el proceso disciplinario y en especial adquieran la habilidad y buen criterio para aplicar las acciones disciplinarias, tanto las correctivas como las preventivas. En sntesis, los procedimientos disciplinarios deben contener: el anlisis de la situacin, determinacin de las causas de la conducta sancionada, aclaracin del comportamiento correcto, la comunicacin anticipada de las sanciones correspondientes y una instancia de apelacin, preferiblemente ante una comisin arbitral. LOS SINDICATOS Y EL PROCESO DISCIPLINARIO Uno de los objetivos bsicos de la organizacin sindical es el de proteger a los trabajadores de los tratos injustos y arbitrarios por parte de los supervisores jerrquicos. En cumplimiento de ste propsito, los sindicatos se oponen con frecuencia a las sanciones aplicadas a sus asociados y exigen pruebas de los hechos que se sancionan. Cuando los procedimientos disciplinarios no garantizan la aplicacin justa y objetiva de las acciones disciplinarias se crea una condicin favorable a la formacin de sindicatos abiertamente beligerantes, especialmente cuando la empresa incumple las normas establecidas por las leyes laborales. Cada vez con ms frecuencia, los sindicatos buscan a travs de la negociacin colectiva, establecer procedimientos para la aplicacin de la disciplina laboral. Es conveniente que los trabajadores tengan la oportunidad de participar en el establecimiento y modificacin de las normas, sanciones y procedimientos disciplinarios, pues las personas tienden a acatar y respetar las directrices en cuyo establecimiento han tenido participacin. ============================================================= CAPTULO 15 EL MANEJO DE RECLAMOS En el captulo anterior qued entendido que cuando existe inconformidad de parte de la empresa por el comportamiento laboral de los trabajadores, sta usualmente recurre a una accin disciplinaria. El presente captulo trata la circunstancia opuesta, que es cuando la inconformidad es de los trabajadores por razn de las acciones u omisiones de los directivos de la empresa o dems integrantes de la compaa. El manejo descuidado de los reclamos propicia la expresin de las inconformidades de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios contra la eficiencia de la empresa como son: las ausencias, retardos, generacin de chismes, trabajos defectuosos, desempeo deficiente y otras conductas disfuncionales En casos extremos se sanciona al querellante y no al infractor forzando de esta manera a la expresin de las inconformidades de alguna de estas formas: A) Tomarse la justicia por sus propias manos, B) Ignorar la situacin o C) Aliviar el problema fuera de la empresa. Los tres escenarios afectan negativamente a la Institucin. En algunas organizaciones se puede observar que la gente dedica buena parte de sus capacidades a combatir y defenderse de quienes se oponen a sus intereses. Se convierte entonces la empresa en un campo de guerrillas, en donde queda poco espacio para atender los requerimientos de los clientes. En otras palabras, el funcionamiento inadecuado de esta funcin puede conducir al despilfarro de los talentos humanos y por consiguiente a la ineficiencia laboral. La represin de las quejas no quiere decir que los motivos de inconformidad desaparezcan. Por el contrario, la falta de expresin formal de los reclamos puede significar una bomba de tiempo que amenazar la existencia misma de la empresa. De otra parte, la atencin oportuna y seria de las quejas permitir conocer sus causas y de sta manera plantear modificaciones a todo el sistema de la Gestin del Talento Humano. Debido a que los conflictos laborales se originan en las condiciones del trabajo, el nivel de quejas constituye un indicador del clima organizacional. Si se pierde el control de ste factor, la empresa alcanzar niveles poco deseables de productividad. As como se hacen cada da mayores esfuerzos por conocer los reclamos de los clientes externos, la empresa requiere atender eficientemente las quejas de sus clientes internos o sea de sus propios colaboradores. A continuacin se analizarn los conocimientos aplicables en la implementacin de sta funcin, de tal manera que los reclamos se conviertan en una oportunidad para mejorar el desempeo laboral. DEFINICION La queja o reclamo es la expresin formal de un conflicto. Quien presenta el reclamo considera que sus intereses estn siendo afectados por la accin u omisin de los directivos o cualquier otro integrante de la empresa. El conflicto es considerado como una situacin en la que las partes poseen intereses o criterios antagnicos.

La presentacin de las quejas puede ser oral o escrita y estar relacionada con la vida laboral del querellante. PROPSITO E IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LOS RECLAMOS La funcin del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propsitos: o Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos. o Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las causas de los conflictos. o Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una direccin positiva a las hostilidades. De los anteriores propsitos se desprende la importancia de facilitar la expresin formal de las inconformidades y su tratamiento cuidadoso. La atencin sistemtica de los desacuerdos laborales desalienta la creacin de condiciones destructivas, tanto para los trabajadores como para la institucin. Muchas veces, la sola manifestacin espontnea de las desavenencias mejora el estado anmico de los trabajadores y el ambiente laboral. Sin embargo, se requiere un cambio de mentalidad en los directivos de aquellas organizaciones en donde las quejas son consideradas como una deslealtad o acusacin del trabajador y en las cuales el conflicto tiene un solo tratamiento: la imposicin autoritaria de la solucin. Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del tratamiento que los directivos empresariales le otorguen a los mismos. Se pueden obtener resultados constructivos, dependiendo de la habilidad de los dirigentes para manejar las situaciones que generan la inconformidad. NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS LABORALES La interpretacin del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado desde una visin del mismo como algo indeseable, hasta la concepcin del conflicto como inevitable y ms an necesario en cierto grado. En el enfoque primitivo del conflicto, ste es considerado irracional; por lo tanto debe reprimirse por atentar contra el funcionamiento de la empresa. En las organizaciones inspiradas bajo la nocin primaria del conflicto, los trabajadores son desestimulados para expresar sus reclamos y la presentacin de quejas es considerada como una accin perturbadora. En casos extremos, los trabajadores son sancionados por plantear sus inconformidades. Esta forma represiva de considerar el conflicto es reforzada por el entorno cultural de las empresas. Por ejemplo, con alguna frecuencia se encuentra que el reclamante es sealizado y hasta ridiculizado en el hogar y la escuela. En la otra forma de interpretar el conflicto, se le considera como algo connatural a la dinmica organizacional. El conflicto no es bueno ni malo por s mismo. Todo depende de su origen, magnitud y tratamiento. Ms aun, la ausencia de confrontacin o desavenencias entre los integrantes de un grupo puede conducir a la apata y al desgano por el mejoramiento. De tal manera que se hace necesario mantener un nivel suficiente de conflicto para que la empresa sea autocrtica y competitiva. Desde luego que la empresa debe controlar la intensidad y frecuencia de los reclamos, entre otras formas, extremando las precauciones de seleccin de sus integrantes para evitar que Ingresen personas con predisposicin hacia la confrontacin destructora. El efecto de los diferentes grados de conflicto sobre el desempeo laboral se representa grficamente a continuacin:

Grafica 15.1 Desempeo laboral y conflicto Segn se observa en la figura anterior, tanto el alto como el bajo nivel de conflicto estn asociados con el desempeo pobre. Algunos tratadistas de la conducta organizacional sostienen que al no existir tensiones en la empresa, por razones del trabajo, las personas pierden inters y el ambiente se vuelve pasivo y conservadurista. Al aumentar el nivel de conflicto, desplazndose de la zona A a la B, los individuos se sienten estimulados a responder a los desafos y exigencias del medio laboral, con lo cual se incrementa el desempeo. Si los conflictos continan creciendo, se alcanzar el nivel crtico (zona B), en donde la creatividad y rendimiento se maximizan. Si las tensiones sobrepasan el nivel crtico hasta llegar a la zona C), el desempeo comienza a disminuir, dentro de un ambiente pugnaz, caracterizado por depresiones anmicas, accidentes, enfermedades y conductas errticas de los trabajadores. Esta representacin grfica de la evolucin del conflicto en las organizaciones incluye el desplazamiento negativo del nivel de conflicto. Es decir, si el grado de conflicto disminuye desde sus valores superiores (zona C), el rendimiento tender a incrementarse, hasta alcanzar su valor mximo (zona B). Esto se producir como resultado del manejo adecuado de las quejas. El reto del dirigente empresarial es entonces, crear las condiciones para que los reclamos se externalicen y se pueda as mantener los conflictos en su nivel ptimo (zona B). La capacidad de las organizaciones para soportar conflictos, depender de la eficiencia con que sean tratados los reclamos de sus integrantes. Es decir, el nivel de conflicto funcional o constructivo (zona B) parece ampliarse en la medida en que las quejas sean bien atendidas. El registro estadstico de las quejas presentadas por los trabajadores permitir hacerle un seguimiento cuidadoso a la tendencia de dichos comportamientos, lo cual es un indicador del ambiente laboral de la empresa. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES Algunos de los motivos ms comunes de los conflictos se encuentran en las diferencias de interpretacin de las convenciones colectivas, pactos colectivos, reglamentos de trabajo y en las decisiones de la empresa, tales como las medidas disciplinarlas, ascensos, aumentos salariales, servicios laborales, traslados y en general cambios de condiciones del trabajo. Las desavenencias laborales tienen dos fuentes bsicas: a) el Individuo y b) la organizacin. Veamos esto con mayor detalle. Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales, educativas, sociales, polticas, religiosas y consecuencialmente de percepcin o forma de interpretar su entorno. Las diferencias individuales son naturales y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a afectar seriamente el funcionamiento de la compaa.

De otra parte, la necesidad que tiene toda institucin de mantener diferentes funciones, responsabilidades y comportamientos, constituye una fuente de quejas y conflictos. El establecimiento de una estructura de cargos, procedimientos, normas, reglamentos y polticas genera confrontaciones entre personas encargadas de actuar dentro de dichos lineamientos organizativos. Sin embargo, no todo lo relacionado con la existencia de diferencias individuales es indeseable para la empresa, pues la diversidad de opiniones y formas de ver las cosas puede ser aprovechada para lograr soluciones creativas a los problemas empresariales, lo cual no sera posible si todos los participantes pensaran y actuaran de la misma manera. El reto de los dirigentes es canalizar los desacuerdos hacia los asuntos relacionados con el trabajo mientras desestimulan los enfrentamientos personales. En conclusin, aunque las organizaciones hagan esfuerzos eficientes por impedir que sean seleccionadas personas que tengan una tendencia a crear conflictos y que por lo tanto solo ingresen personas que ofrezcan la mejor posibilidad de adaptacin a su cultura organizacional, siempre existirn razones en los individuos y en la empresa para que afloren las quejas. CANALES DE EXPRESIN DE LOS RECLAMOS Como en las dems funciones de la Gestin del Talento Humano, la responsabilidad de tratar adecuadamente los reclamos corresponde a los directivos de lnea, apoyados por los especialistas del rea de personal. Lo anterior involucra la creacin de un ambiente de suficiente confianza y el establecimiento de canales para que los trabajadores expresen sus inconformidades. Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresin de los reclamos, estn: Grupos primarios Buzn de reclamos Encuesta de actitudes Lnea telefnica especial Consultor confidencial

Los grupos primarios son mecanismos adecuados para permitir la expresin de las inconformidades de los trabajadores ante su supervisor inmediato. De esta manera se podr evitar la magnificacin de las situaciones conflictivas. El buzn de reclamos permite la presentacin de las quejas en forma annima. Tiene la limitacin de requerir alguna facilidad de expresin escrita. En algunos casos estos buzones se utilizan simultneamente para atender las sugerencias tendientes a mejorar el funcionamiento de la empresa. Las encuestas de actitudes facilitan la expresin de la opinin global de los trabajadores con respecto a las condiciones laborales. Requieren el dominio de las tcnicas especializadas en el diseo, manejo y procesamiento de este tipo de herramientas. La lnea telefnica especial y el consultor confidencial son aplicables en organizaciones de gran tamao y suficientes recursos para justificar los costos de especialistas que garanticen la idoneidad para recibir los reclamos a travs de estas opciones. Los diferentes conductos o medios de expresin de reclamos pueden ser reforzados con una poltica de puertas abiertas que permita a los trabajadores plantear directamente las inquietudes a su supervisor inmediato. SOLUCIN DE LOS RECLAMOS Los efectos preocupantes que tienen las relaciones conflictivas que surgen entre el personal de las organizaciones y especialmente entre sus directivos, han conducido a la elaboracin de diversas teoras para la solucin de sta clase de problemas. El esquema que se muestra a continuacin presenta el tratamiento de los conflictos interpersonales alrededor de la consideracin de cuatro alternativas de solucin:

Grfica 15.2 Alternativas en la solucin de conflictos En el enfoque de soluciones del conflicto mostrado en el esquema anterior es importante destacar la alternativa de solucin gana-gana en la cual se benefician las dos partes confrontadas. El mtodo para atender constructivamente las quejas deber cumplir con los siguientes requisitos: o o o o Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan. Seguro, en trminos de descartar posibles represalias para el querellante. Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas oportunamente y sin desventajas. Orientado a la identificacin y modificacin de las causas del conflicto.

Una vez se presenta la queja, esta debe ser tratada por el directivo correspondiente mediante una metodologa que incluya las siguientes etapas: o Identificacin de la naturaleza del reclamo, mediante hechos y datos que permitan concluir si se trata de una situacin real o imaginaria. o Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja. o Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas de la querella. o Realizar seguimiento a la situacin conflictiva para verificar los resultados de la decisin tomada. El tratamiento de la queja realizado con el mtodo descrito anteriormente se hace ms eficiente si se realiza conjuntamente con los involucrados en la situacin conflictiva. De esta manera se podr buscar una solucin que beneficie a las dos partes en conflicto. En el evento en que la solucin encontrada unilateralmente se imponga mediante el uso de la autoridad, las secuelas que deja esta decisin harn que el conflicto renazca en el futuro y quizs con mayor intensidad. Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solucin compartida, el conflicto debe ser manejado con la intervencin de rbitros o jueces. En este caso se corre el riesgo de obtener una solucin inaceptable para las partes con lo cual se radicaliza la confrontacin con perjuicio para ambos contendientes. No cabe duda de las ventajas que tiene la solucin lograda por consenso entre el trabajador que presenta la queja y la contraparte, ya sea sta otro trabajador o la empresa representada por el directivo que tiene la responsabilidad de atender el reclamo. Sin embargo, la bsqueda de una decisin que beneficie a las partes en conflicto requiere una actitud honesta en la identificacin de reas de acuerdo, creencia en la cooperacin y respeto por las opiniones y aspiraciones de los dems, conocimiento de los reglamentos, convenciones colectivas y dems normas legales que rigen el funcionamiento de la institucin. En otras palabras, el logro de soluciones mutuamente favorables requiere madurez y buen criterio de los directivos para escuchar y procesar las quejas de sus colaboradores.

Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso gradual. Esto es diferente a tomar decisiones precipitadas y sin haber identificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos. La presentacin inicial de la queja en forma oral y ante el supervisor inmediato del trabajador, presenta las siguientes ventajas: o Mayor posibilidad de solucin adecuada de la queja por su manejo en el sitio ms cercano a su origen y por parte de las personas que tienen la informacin necesaria para superar la circunstancia conflictiva. o Mayor objetividad en el manejo de la queja, por tener los hechos ms recientes y conocidos. o Facilidad para verificar los hechos presentados mediante la comunicacin verbal. Como todas las quejas no podrn ser resueltas en la primera instancia en que se presentan, es necesario establecer la posibilidad de apelacin ante el nivel inmediatamente superior o en ltima instancia ante un comit conformado para atender estas situaciones. La apelacin a instancias superiores en bsqueda de soluciones adecuadas se deber hacer teniendo en cuenta el riesgo de aumentar el conflicto a medida que su procesamiento se alarga y se involucran ms personas ubicadas a mayor distancia de la situacin conflictiva. Es importante evitar el efecto de "bola de nieve", segn el cual el conflicto se agrava a medida que pasa a los niveles superiores. Si bien es cierto que un nmero exagerado de quejas puede entorpecer el normal funcionamiento de la institucin, la presentacin formal de las mismas puede ser aprovechada por los directivos para identificar causas e introducir los cambios convenientes para mejorar el ambiente laboral, de tal manera que la energa humana sea desviada de las situaciones conflictivas hacia las tareas productivas de cada trabajador. Las organizaciones que asignan la responsabilidad de atender las quejas a la divisin de personal enfrentan el riesgo de convertirla en una especie de inspeccin de polica, en donde se ventilan todas las inconformidades y desavenencias de los trabajadores. El papel de rbitro de las contiendas laborales le resta imagen y credibilidad a la gestion humana, lo cual le dificulta el logro de su misin. Las consecuencias de sta equivocacin se manifiestan en el desgaste que produce la intervencin en bsqueda de soluciones a problemas surgidos en diferentes partes de la institucin, que generalmente no satisfacen a ninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una de ellas. Por esta razn, el especialista de personal debe asumir su responsabilidad asesora, que para el caso del manejo de quejas se concreta en la capacitacin y orientacin que debe suministrar a los directivos de lnea para manejar adecuadamente los reclamos de sus colaboradores. Para concluir la funcion de Manejo de Reclamos es necesario resaltar la importancia de la creacion de condiciones en las cuales se puedan expresar libremente las ideas, y surjan los mejores talentos para implementarlas. ========================================================

CAPTULO 16 LA AUDITORIA DE PERSONAL Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las dems funciones de la Gestin del Talento Humano, si stas no fuesen analizadas y evaluadas sistemticamente. Por su importancia y complejidad, la gestin de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento. Lo contrario es suponer que en esta rea de la empresa todo sale bien y por lo tanto es innecesario esforzarse para buscar su mayor eficiencia mediante el anlisis de hechos y opiniones validamente recabados. Es saludable para la empresa practicar revisiones peridicas para controlar la calidad del programa de personal. An en las industrias donde se administra la fuerza laboral sin la estructura organizativa que suministran los programas de personal, es necesario admitir que siempre se puede mejorar lo que se est haciendo para beneficio de los trabajadores y de la Institucin. La mayora de las organizaciones medianas y grandes realizan auditoras administrativas y financieras, pero slo un pequeo porcentaje de ellas evala la gestin de personal. Indiscutiblemente se requiere algo ms que una auditora administrativa y financiera para detectar el estado de salud de una institucin. La Auditora de Personal es una forma de control y como tal debera ser parte integral de toda auditoria empresarial. Mientras la evaluacin del desempeo mide los niveles del producto final del sistema de la gestin humana, que es el desempeo laboral, la Auditora de Personal suministra informacin sobre los resultados especficos obtenidos mediante la ejecucin del programa de personal. Es decir, la Auditora de Personal ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados. al mismo tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase al detectar el grado de cumplimiento de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos. DEFINICIN La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal.

Se trata entonces de un mtodo de control de calidad de toda la Gestin del Talento Humano junto con las sugerencias para su mejoramiento. Enfocada de esta manera, la Auditora de Personal es un instrumento de diagnstico de los problemas del rea humana, constituyndose asi en el sustento bsico para el diseo del programa de personal, tal como se estableci en el primer capitulo de este libro. Tenemos entonces un sistema en continuo mejoramiento. PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA DE PERSONAL La meta fundamental de la Auditora de Personal es alcanzar la excelencia de la gestin humana, mediante la identificacin de sus aspectos fuertes y dbiles. Al implementar la Gestin del Talento Humano con la ayuda de programas de personal, la Auditora de Personal se realiza con el propsito de verificar si los mismos se estn aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos. Cuando no se estn obteniendo los resultados esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones y dificultades. Para esto, analizan las polticas, procedimientos, normas y presupuestos diseados para alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para mejorar la eficiencia del sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no slo muestra los problemas sino sus posibles causas y soluciones. La Auditora de Personal suministra informacin confiable para identificar las funciones del sistema de la Gestin del Talento Humano que requieren mayor atencin y en los cuales se deben invertir los recursos disponibles para tener un mayor rendimiento en trminos de productividad laboral. En sntesis, sta funcin es importante por cuanto permite descubrir los problemas de personal y sus causas. Como consecuencia contribuye a mantener el control de la Gestin del Talento Humano. Adems, hace notorios los aportes del sistema a los objetivos superiores de la empresa. ALCANCE DE LA AUDITORA DE PERSONAL La Auditora de Personal cubre todas las funciones del sistema de G estin de Personal y est dirigida tanto al departamento de personal como a las dems divisiones de la empresa que tienen bajo su responsabilidad la conduccin de la fuerza laboral. Existen dos enfoques de la Auditora de Personal: el enfoque coyuntural que justifica el esfuerzo de revisin y evaluacin de la gestin humana slo cuando surgen problemas graves en la empresa. Segn esta forma de ver las cosas, la auditora se hace espordicamente y en reaccin a las crisis que aparecen en la compaa. Esto ocurre generalmente en organizaciones que administran el personal sin objetivos, polticas, procedimientos y normas adecuadamente establecidas. El otro enfoque es sistemtico y planeado, segn el cual la auditoria se realiza peridicamente para revisar y evaluar el Programa de Personal vigente. Aunque aqu la revisin se hace sobre hechos cumplidos, esta auditora tiene alcance prospectivo en la medida que suministra informacin vlida para la elaboracin de los programas futuros, anticipando as la solucin de los problemas de personal. En el mejor de los casos, la Auditora de Personal acta sobre los objetivos, polticas, procedimientos, normas y presupuestos establecidos para ejecutar la gestion humana. Indaga sobre las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados en cada uno de los subprogramas de personal. Examina las polticas, procedimientos y normas, haciendo notar las reas en las cuales no existen o no han sido comunicadas a toda la Institucin y analiza crticamente las bases tericas en las cuales se sustentan estos elementos de los subprogramas de personal. Para evaluar los resultados alcanzados en la gestin de personal, la auditora debe basarse en datos estadsticos tales como: o o o o o o o o o o Rotacin de los trabajadores Accidentalidad Tiempo y costo de entrenamiento. Ausentismo Utilizacin y costo de los beneficios laborales Movilidad interna del personal (ascensos y traslados) Sanciones disciplinarias Reclamos Evaluacin del desempeo de los trabajadores Productividad por trabajador.

Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan de criterio de medicin de la eficiencia de la gestin humana, es necesario apelar a estndares basados en experiencias de otras organizaciones, corriendo el riesgo de no responder a la filosofa, propsito y dems caractersticas propias de cada empresa. TCNICAS DE LA AUDITORA DE PERSONAL La Auditora de Personal utiliza el mtodo comparativo, consistente en confrontar los resultados obtenidos en la Gestin del Talento Humano con los objetivos planteados o con estndares pre-establecidos, en caso de no existir programas de personal. Lo anterior significa que una actividad bsica de auditora es la obtencin de hechos y opiniones que representen los logros alcanzados por la gestin de la fuerza laboral, durante un perodo determinado. Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los auditores utilizan diferentes tcnicas, cada una de las cuales ofrece una visin parcial. Esto implica que para obtener una visin global y clara de lo que ocurre en el

rea de personal es necesario utilizar una combinacin de estos instrumentos de recoleccin de informacin. Las tcnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recoleccin de informacin vlida para la funcin auditora son: o Revisin documental. Consiste en el examen de la informacin escrita existente sobre personal. Incluye los registros estadsticos de los diferentes indicadores de la gestin de personal, los cuales fueron mencionados anteriormente. o Encuestas. Realizadas por medio de cuestionarios bien diseados y administrados, son tiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores. o Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y opiniones, a travs del testimonio de las personas. Por el tiempo necesario para utilizar estas entrevistas, solo es conveniente realizarlas a personas claves de la empresa. o Observacin directa. Es un mtodo til para complementar, confrontar y verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recoleccin de informacin. Por lo demandante de tiempo, la observacin directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo. La tcnica utilizada para recolectar la informacin de auditora, depender de la naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo si el objetivo del programa de personal es mejorar el clima organizacional, se tendr que aplicar una encuesta de opinin a los integrantes de la empresa. DIFICULTADES EN LA AUDITORA DE PERSONAL La existencia de diversos obstculos para su realizacin convierte la Auditora de Personal en una de las funciones menos ejecutadas en las empresas. Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en dos categoras: o Institucionales. La poca valoracin de sta funcin por parte de los dirigentes empresariales dificulta su implementacin. La creencia segn la cual la gestin humana es una actividad abstracta y casi misteriosa, cuyos resultados no pueden ser medidos y confrontados, niega la conveniencia de la auditora de personal. o Operativas. La tarea de los auditores se hace difcil si las funciones que se requieren inspeccionar no han sido previamente programadas, y si no existen registros completos y confiables sobre la gestin de personal. La disponibilidad del computador ha facilitado la recoleccin y procesamiento de datos tiles para auditar el sistema de la Gestin del Talento Humano. RESPONSABLES DE LA AUDITORA DE PERSONAL En las fases avanzadas de la funcin de Auditora de Personal sta llega a ser auto-auditora, es decir realizada conjuntamente por el especialista de gestion humana y por los ejecutivos de lnea de la Institucin. Estos directivos conformados en un comit coordinado por el director de personal y con la ayuda de un subprograma diseado para el proceso de control, pueden realizar el anlisis y evaluacin de las actividades de personal. Sin embargo, en los primeros intentos por establecer la Auditoria de Personal es conveniente que el comit ad-hoc, mencionado anteriormente, se apoye en un especialista externo. Este revisor externo debe hacer su propia auditoria y presentar el informe respectivo al comit. La presencia de ste consultor suministra una visin ms objetiva y renovadora, sobre la base de nuevas teoras y prcticas de la Gestion del Talento Huamnol. EL INFORME DE LA AUDITORA DE PERSONAL Toda la labor de los auditores se concreta en un informe que constituye el instrumento de retroalimentacin para la Gestin del Talento Humano. Por esto, la auditora debe ser algo ms que una descripcin subjetiva de la situacin de la Gestin de Personal. Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informe con los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. Sin embargo, la auditora no puede tener un carcter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los aspectos positivos como negativos de la Gestin del Talento Humano. Lo anterior hace necesaria la existencia de registros de personal tcnicamente elaborados. El informe de auditora de personal contiene, como mnimo, la siguiente informacin sobre el rea de personal: o Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para cada uno de los subprogramas de personal. o Principales logros y contribuciones de la Gestin del Talento Humano. o Fallas en la aplicacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos. o Grado de adecuacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos, en relacin con los resultados alcanzados. o Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que enfrenta la Institucin. o Conclusiones sobre los aspectos fuertes y dbiles de la Gestin del Talento Humano de la empresa. o Recomendaciones en trminos de nuevos objetivos, polticas, normas, procedimientos y presupuestos. o Dificultades y limitaciones encontradas en la implementacion de la funcion de Auditora de Personal. El informe de auditora de personal debe ser conocido por todos los gestores del talento humano de la empresa, es decir: el departamento de personal, los directivos de lnea y la alta gerencia. EL SUBPROGRAMA DE CONTROL DE PERSONAL El subprograma de control promueve la creacin de las condiciones necesarias para medir el xito de la Gestin del Talento Humano.

Veamos cada uno de los elementos del subprograma de control de personal: Objetivos. Algunos de los objetivos a ser considerados para este subprograma son: Suministrar informacin a los trabajadores sobre su desempeo y situacin actual en la empresa. Reducir en una cantidad determinada, el ndice de infracciones a los reglamentos de la empresa. Reducir en un determinado porcentaje el nmero de quejas, mediante la modificacin o eliminacin de sus causas. Polticas. Como ejemplos de directrices que mejoran la eficiencia de las personas encargadas de implementar el Control de la Gestin del Talento Humano se pueden mencionar las siguientes: o La empresa considera de mucha importancia las mediciones de los indicadores del funcionamiento de la Gestin del Talento Humano y se compromete a suministrar los recursos para su implementacin. o La empresa realizar permanentes esfuerzos por reconocer los talentos humanos necesarios para mejorar su productividad. o Al analizar un comportamiento indisciplinado, se asumir la accidentalidad y no la intencionalidad de la persona implicada. o La empresa considera conveniente prestar atencin adecuada a las quejas que presentan sus trabajadores y procurar resolverlas con criterio de equidad, para beneficio mutuo. Normas. Como todas las disposiciones de la empresa, las normas de su programa de personal debern estar enmarcadas dentro del rgimen legal laboral. Estos son algunos ejemplos: Ningn trabajador podr ser sancionado sin haberle dado la oportunidad de hacer sus descargos. Toda falta leve cometida por primera vez, amerita un llamado de atencin verbal. Todo reclamo deber ser respondido en las 48 horas siguientes a su presentacin. La auditoria de personal se realizara cada 12 meses.

Procedimientos. A continuacin se presenta un ejemplo de procedimiento para estructurar la funcion de Auditoria de Personal:

Actividad Elaboracin del plan de auditora Conformacin del comit auditor Determinacin de fuentes de informacin Recoleccin de informacin Comparacin de resultados con los objetivos estndares Anlisis de las desviaciones y problemas Elaboracin del informe de auditoria

Responsable Director de personal Gerencia general Comit auditor Comit auditor Comit auditor Comit auditor Comit auditor

Plazo Un mes antes de iniciarse la auditora Quince das antes de la iniciacin Cinco das antes de iniciarse Quince das Cinco das Cinco das Cinco das

Presupuesto. Los costos ms significativos que deben ser considerados en la elaboracin del subprograma de Control de Personal son: El tiempo de los directivos dedicados a la elaboracin y administracin del subprograma. El tiempo de dedicacin por parte del especialista de personal para asesorar y entrenar a los directivos de lnea en la preparacin e implementacin del subprograma. Los honorarios del consultor externo. El diseo y edicin de los formularios y reglamentos utilizados. Aqu quedan expuestos los fundamentos de la Gestin del Talento Humano. Permanecen muchas preguntas por resolver. Quizs lo mas urgente es la refinacin de las tcnicas e instrumentos utilizados para identificar los autnticos talentos de las personas. Con el aporte innovador de los gestores del talento humano de las organizaciones se avanzar en la creacin de puestos de trabajo en donde cada integrante de la Compaa pueda utilizar sus talentos con un objetivo colectivo que supere sus intereses inmediatos. As podr cumplir su misin personal ejerciendo con orgullo y alegra su actividad laboral. De otra parte, la aplicacin de los principios bsicos de la Gestin del Talento Humano permitir a los dirigentes

empresariales articular la misin de su Institucin con la misin personal de sus integrantes. asegurndola con una poderosa cadena de misiones. Ciertamente se trata de una tarea exigente, pero todo esfuerzo que se haga en esa direccin beneficiar a las organizaciones, sus comunidades y la sociedad en general. Este libro representa una apertura hacia la substitucin de las prcticas inspiradas en la concepcin del ser humano como un recurso del proceso productivo de las empresas. Consciente o inconscientemente los trabajadores se resisten a ser reducidos a sta condicin. La consideracin de las personas como recursos humanos es indignante para los trabajadores e inconveniente para las organizaciones. Todos los procesos de la Gestin del Talento Humano han sido orientados hacia la adquisicin, desarrollo y retencion de los talentos necesarios para maximizar la productividad de la empresa, propiciando de sta manera la formacin de lugares de trabajo centrados en el ser humano. En las organizaciones que giran alrededor del ser humano, ste es percibido como poseedor de talentos que necesita multiplicar sirviendo a los dems. Esta es la misin vital del ser humano. Cuando la persona encuentra la actividad que le permite cumplir su misin la realiza de manera eficiente y placentera. En otras palabras, cumpliendo su misin el ser humano desarrolla sus talentos, optimiza su eficiencia y maximiza su felicidad. Reemplazando el esquema conflictivo que convierte a las organizaciones en escenarios de confrontacin en las cuales las aspiraciones egostas de sus integrantes desgastan la energia laboral, tendremos entonces empresas ms productivas y menos vulnerables a la competencia comercial, los ciclos recesivos de la economa y en general a los inevitables cambios sociales y polticos.

BIBLIOGRAFIA 1 CASTILLO, Jos:Administracin de Personal, segunda edicin. Editorial Ecoe, 2006. 2 CASTILLO, Jos:Gestin Total de Personal. Editorial Grijalbo, 1994. 3 CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: Administracin de Personal. Editorial CECSA, 1980. 4 BRUNETT, Luc: El clima de trabajo en las organizaciones. Editorial Trillas, 1987. 5 CASTILLO, Jos: Crecimiento Integral. Edicin electrnica, 2009: www.unitexto.net 6 SILZER, R., & DOWELL, B. E. (Eds.): Strategy- driven talent management: A leadership imperative. John Wiley & Sons, Inc., 2010. 7 BARRET, Richard: Gua para utilizar pruebas sicolgicas. Harvard Business Review, 1983. 8 BLUM, M. y NAYLOR, J.: Psicologa industrial. Editorial Trillas, 1983. 9 KOONTZ, H. y O'Donnell, C.: Curso de Administracin Moderna. Editorial McGraw-Hill, 1973.

10 PARKER, Follet. Administracin Dinmica. Editorial Harper, 1941. 11 ALPANDER, Guvene: Planeacin estratgica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma, 1985. 12 Schein, Edgar: Dinmica de la carrera empresarial. Editorial Fondo Educativo, 1982. 13 YOUNG, Robert: Relaciones Humanas en la Administracin. Editorial Continental, 1984. 14 ATKINSON, Feather:A theory of achievement motivation. Editorial John Wiley, 1966. 15 ROBINS, Stephen: Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, 1987. 16 McGREGOR, Douglas: El aspecto humano de las empresas. Editorial Diana, 1981. 17 MASLOW, Abraham:Motivation and Personality. Editorial Harper and Row, 1954. 18 ALDERFER, Charles:Prueba emprica de una nueva teora de necesidades humanas.Organizational Behavior and Human Performance. Vol.4, 1969. 19 DAVIS, Keith: El Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw Hill,1983. 20 HERZBERG, Frederick: The Motivation to Work. Editorial John Wiley and Sons,1959. 21 HINTON, B.: An empirical investigation of the Herzberg methodology on two factor theory. Organizational Behavior and Human Performance.Vol.3, 1968. 22 McCLELLAND, David:Power is the great motivator. Harvard Business Review,1976. 23 VROOM, Vctor:Work and Motivation. Editorial John Wiley, 1964. 24 HOUSE, R y otros:Expectancy theory as a predictor of work behavior and attitudes. Decision Sciences, 1974. 25 LOCKE, Edward:The miths of behavior in organizations. Academy of Management Review, 1977. 26 RICARDO, D.:Principios de economa poltica y tributacin. Editorial Fondo de Cultura Econmica, 1959.

27 SMITH, Adam: Investigacin sobre la riqueza de las naciones. Editorial Fondo de Cultura Econmica,1958. 28 RIMSKY, Tolo: Administracin de la Remuneracin Total. Editorial McGraw Hill, 2005. 29 CROSBY, Pillip: La Organizacin Permanentemente Exitosa. Editorial Herder, 1987. 30 TOFFLER, Alvin: The Adaptive Corporation. McGraw-Hill, 1985. 31 FIEDLER, Fred:. Leader Attitudes and Group Effectiveness. University of Illinois Press,1958. 32 COVEY, Stephen: The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. Editorial Simon and Schuster, 2004.

ANEXOS Anexo 3.1 Cuestionario para recoger la informacin utilizada en el anlisis de cargos. 1.- Identificacin del cargo Nombre ____________________ rea a que pertenece _________________ Cargo del jefe inmediato __________________ 2.- Objetivo basico del cargo 2.1 Describa el resultado que se espera del ejercicio del cargo

2.2 Describa cual es la contribucin bsica del cargo al logro de los objetivos superiores de la Empresa.

3.- Funciones del cargo Enumere las funciones que realiza el ocupante del cargo, sealado para cada una su importancia y periodicidad, ya sea sta ltima diaria (D), semanal (S), quincenal (Q), mensual (M) o anual (A). Frecuencia -------------DSQMA 3.1 Funciones principales

3.2 Funciones secundarias

4.- Responsabilidades 4.1 Por supervisin Enumere los nombre de los puestos de trabajo y el nmero de personas que dependen del titular del cargo. Nombre del cargo Nmero de personas

4.2 Por calidad del trabajo 4.2.1 Qu otros cargos de la empresa dependen directamente del trabajo realizado por el titular del cargo en estudio?

4.2.2 Qu normas o especificaciones rigen la calidad del trabajo realizado en este cargo?

4.2.3 Seale la magnitud de los daos que puedan ocasionarse como consecuencia del mal desempeo del cargo en estudio.

4.2.4 Indique las funciones del cargo que requieren mayor cuidado y atencin.

4.2.5 Seale las causas ms frecuentes por las cuales se comente errores en el desempeo de este cargo.

4.3 Por relaciones personales 4.3.1 Seale con una x la frecuencia de las relaciones que debe realizar el ocupante del cargo por razn de su trabajo ______ Contactos poco frecuente con el pblico o con compaeros de trabajo. ______ Contactos moderados con personas de otras empresas. ______ Contactos regulares con compaeros de trabajo y personas de otras dependencias de la Empresa. ______ Contactos frecuentes con gente de entidades externas. ______ Contactos frecuentes con personal de la Empresa. 4.3.2 Mencione los nombres de los cargos de las personas con las cuales mantiene comunicaciones frecuentes.

4.4 Por informacin Seale los documentos (informes, estudios, libros, manuales, registros, archivos, cuentas, etc.) que tiene el titular del cargo bajo su cuidado y la naturaleza de los mismos. Nombre del Documento Confidencial SI NO

4.5 Por bienes de la empresa Seale los elementos de la empresa que estn bajo cuidado del titular del cargo. _____ Vehculos _____ Equipos de oficina _____ Dinero o valores _____ Muebles y enseres ______ Otros Cules ____ 5.- Condiciones del trabajo 5.1Seale con una x las condiciones bajo las cuales trabaja el titular del cargo. Alto Normal Bajo Ruido Iluminacin Polvo Otros (cul) 5.2 Describa los accidentes a los cuales est expuesto el ocupante del cargo en su trabajo

5.3 Seale con una x la opcin que mejor define la complejidad del trabajo que se realiza en el cargo.

Repetitivas ______ Variadas y sencillas _______ Variadas y de alguna dificultad ______ Muy variadas y difciles ______ Altamente complejas ______ 5.4 Escoja la opcin que mejor describe la forma como realiza el titular del cargo su trabajo. Recibe instrucciones definidas y exactas _________ Recibe algunas instrucciones generales __________ No recibe ningn tipo de instrucciones ___________ 6.- Requisitos del trabajo 6.1. Educacin Seale la educacin que debe tener una persona para desempearlo eficientemente. Primaria______ Bachillerato clsico ______ Bachillerato tcnico ______ Estudios tecnolgicos _______ Carrera universitaria _______ 6.2 Experiencia Seale la experiencia necesaria para que una persona desempee eficientemente el cargo. Clase de experiencia Cargos del nivel equivalente Cargos del nivel inferior Aos ______ ______

6.3 Cualidades personales exigidas Seale las principales cualidades que debe tener una persona para desempear adecuadamente el cargo.

Nombre del trabajador entrevistado Firma ____________________ Fecha Comentarios del jefe inmediato del titular del cargo

Nombre del Jefe inmediato Firma _____________________ Fecha Anexo 3.2 FORMATO PARA LA DESCRIPCIN DE CARGOS Nombre del cargo rea a que pertenece el cargo Cargo del jefe inmediato del cargo Objetivo bsico del cargo

Principales

Funciones

Secundarias

Responsabilidad Supervisin

Normas de calidad del trabajo

Relaciones personales

Documentos

Bienes de la empresa

Condiciones ambientales

Riesgos de accidentes

Requisitos mnimos

Educacin Experiencia Cualidades personales Elaborado por: Revisado por Fecha de elaboracin ANEXO 4.1 REQUISICIN DE PERSONAL Fecha ________ Nombre del cargo ______________ Seccin ____________ Departamento _____________ Divisin _____________ Permanente ____ Temporal _____ Reemplazo ______ Adicional ________ Fecha de contratacin ___________ Rango salarial ___________ Objetivo del cargo Funciones principales Requisitos mnimos del cargo Caractersticas personales deseables Justificacin de la solicitud Jefe de la seccin Director o gerente de la divisin Anexo 4.2 REQUISICIN DE PERSONAL (Dorso) Para uso del departamento de Personal Nombre de los candidatos Calificaciones Pruebas

Entrevista

Persona contratada Fecha de contratacin Salario inicial Anexo 4.3 Solicitud de empleo Nombre Direccin _____________________ Telfono Cdula de Ciudadana ______________ Tarjeta militar Nmero de afiliacin al seguro social Lugar y fecha de nacimiento _____________________________ Edad Estado civil ___________________ Nmero de personas a cargo Nombre del cnyuge ___________________________ Ocupacin Nombre del padre _________________________ Direccin Empleo solicitado _____________________ Sueldo deseado Si tiene familiares en esta Empresa, mencinelos Practica algn deporte ______ Cules? Cul es su aficin principal? Organizaciones deportivas o sociales a que pertenece Estudios Primaria Bachillerato Universitarios Otros estudios realizados Empleos anteriores (Relacione los tres ltimos empleos que usted ha desempeado, comenzando por el ms reciente) Empresa Cargo Fecha de ingreso Fecha de retiro ltimo sueldo Nombre Plantel Aos Cursados Ttulo obtenido

Referencias Nombre

Direccin

Telfono

Ocupacin

Ciudad y fecha _________________________ Firma Nota: Favor no averiguar telefnicamente por los resultados de esta solicitud. VERIFICACIN DE LA INFORMACIN (Espacio reservado para la Empresa)

Informacin verificada por Contrtese a partir de ________________________ Cargo Sueldo bsico _______________ Comisin ________________ Otros Gerente de rea ____________________ Gerente General Anexo 10.1 Modelo experimental de un programa de entrenamiento para la implantacin de los crculos de calidad A continuacin se propone un conjunto de elementos para suministrar entrenamiento a las personas responsables del funcionamiento de los Crculos de Calidad en una Empresa. Este es el resultado de la investigacin realizada en 11 empresas colombianas y bajo la direccin del autor del presente libro. Las caractersticas llamadas bsicas son las que aparecieron en las empresas con procesos de crculos de alta y mediana eficiencia. Son consideradas como indispensables en todo programa de entrenamiento para un proceso de crculos.

Se presenta un programa de entrenamiento para cada uno de los tres niveles de la empresa: alta gerencia, gerencia media y personal operativo. PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA ALTA GERENCIA

Elemento Objetivos

Contenido

Metodologa Material didctico Duracin Instructor


Elemento Bsicas

Bsicas Suministrar los conocimientos fundamentales de los Crculos Teoras motivacionales. La gestin participativa. Objetivos, historia, funcionamiento y tcnicas de los Crculos Conferencia Material escrito

Determinantes Alternativas Obtener el Fomentar la Gestin compromiso de la Alta participativa Gerencia en el proceso Costos, beneficios y dificultades del proceso. Papel de la Alta Gerencia Los C.C. y la Gestin Total de calidad. Liderazgo

Seminario taller Pelculas

Interno

Externo

Intercambios empresariales Casos de estudio, acetatos y filminas De 5 a 15 horas Mixto

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA GERENCIA MEDIA

Elemento Objetivos

Contenidos

Metodologa Material didctico Duracin Instructor

Bsica Brindar los conocimientos fundamentales de los Crculos. Teoras motivacionales. Historia, objetivos, operacin y tcnicas de los Crculos. Conferencia Pelculas

Determinantes Seleccionar y formar lderes. Vencer la resistencia hacia el proceso Papel de los mandos en el proceso. Trabajo en equipo. Comunicacin y liderazgo Seminario taller Casos de estudio

Alternativas Involucrar los mandos medios. Principios generales

Audiovisuales De 25 a 40 horas Mixto

Externo

Interno

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA PERSONAL OPERATIVO

Elemento Objetivos

Bsicas Determinantes Alternativas Brindar conocimientos Elevar el nivel cultural. sobre el proceso. Desarrollar la Buscar participacin. creatividad Desarrollar habilidades

Contenidos

Metodologa Material didctico Duracin Distribucin del tiempo Instructor

en la solucin de problemas. Historia, operacin y Liderazgo y motivacin Manejo de conflictos y tcnicas de los negociacin Crculos. Identificacin y solucin de problemas. Trabajo en equipo Talleres Dinmicas de grupo Casos Pelculas Audiovisuales De 40 a 60 horas Horas compartidas Interno Mixto

Anexo 11.1 MODELO EXPERIMENTAL DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS A manera de modelo se presenta a continuacin un conjunto de incentivos que mostraron ser eficientes en el grupo de empresas investigadas.

RECONOCIMIENTO DESEMPEO Aumento Sueldo Evaluacin Excelente Felicitacin escrita Evaluacin Buena Bonificacin Cumplimiento econmica metas produccin Artculos para el Cumplimiento hogar metas de costos Excursiones Cumplimiento metas de calidad Comisiones Cumplimiento metas ventas Asistencia a eventos Sugerencias educativos Asistencia a eventos Espritu deportivo deportivos Reparto de Cumplimiento utilidades metas utilidad

COBERTURA Todo el personal Todo el personal Operarios Todos Todos Vendedores Todos Todos Todos

VIGENCIA Anual Anual Semestral Anual Semestral Mensual Trimestral Semestral Anual

TIPO Individual Individual Colectivo Colectivo Colectivo Individual Individual colectivo Colectivo Colectivo

ANEXO 14.1 MODELO EXPERIMENTAL DE CRCULOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR INDUSTRIAL Como parte de una lnea de investigacin dirigida y diseada por el autor de este libro con el propsito de encontrar las condiciones favorables para la adaptacin de los crculos de calidad, se investigaron las caractersticas de los programas ms eficientes, existentes en 24 empresas colombianas del sector industrial. Los resultados de este estudio se presentan a continuacin como un modelo experimental, para ser ensayado por las empresas que pretendan establecer crculos de calidad. Las caractersticas bsicas son consideradas como indispensables para el funcionamiento normal de cualquier proceso de crculos de calidad.

Las caractersticas determinantes son aquellas que estn asociadas solamente con los crculos de alta eficacia como en los de mediana eficacia. A. Caractersticas bsicas Participacin voluntaria de los trabajadores. Reuniones de los crculos de una hora de duracin. Incentivos grupales de carcter recreativo para los circulistas. Administracin del proceso a cargo de un comit o una persona vinculada laboralmente con la empresa. Campaa de difusin inicial de los conceptos bsicos del proceso a todo el personal de la empresa. Suministro de capacitacin en el uso de las tcnicas propias de los crculos de calidad.

B. Caractersticas determinantes Informacin inicial sobre los fundamentos de los crculos a la alta gerencia. Crculos con un nmero de participantes entre 6 y 8. Conformacin de los crculos por medio de inscripcin de los participantes voluntarios. Capacitacin en formacin y liderazgo de grupos. Otorgamiento de incentivos en especie o simblicos.

C. Caractersticas alternativas Reuniones semanales de los crculos Suministro de recursos fsicos necesarios para el funcionamiento de los crculos, tales como saln de reuniones, equipos audiovisuales y papelgrafo. Divulgacin permanente de las actividades de los crculos a travs de carteleras, boletines y peridicos. Incentivos educativos a los circulistas. Informacin sobre las experiencias de los movimientos de los crculos en otras empresas. Capacitacin en motivacin y gestin total de calidad. Administracin del proceso mediante un comit del cual depende un coordinador y un equipo de facilitadores. Anexo 15.1 FORMATO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL A) Nombre del evaluado ___________________ Cargo Dependencia _____________________ Antigedad en el cargo Perodo evaluado B) FACTORES 1 Cantidad de trabajo Calidad del trabajo Logro de objetivos 4 Creatividad 5 Iniciativa 6 Espritu de grupo 7 Seguridad 8 Habilidad comunicativa 9 Desarrollo de Personal 10 Liderazgo Puntaje Total Para directivos Observaciones Exc. 10 Bueno 987 Regular 654 Deficiente 321

C) Aspectos destacables del desempeo del trabajador Aspectos mejorables del desempeo del trabajador Esfuerzos desarrollados por el evaluado para mejorar su desempeo

Objetivos del evaluado para su propio desarrollo

D) Comentarios de las reacciones del evaluado en la entrevista de evaluacin

Firma del evaluador Firma del evaluado Fecha de la entrevista de evaluacin Anexo 15.2 FORMATO PARA EL REGISTRO DE LOS INCIDENTES CRTICOS Nombre del evaluado _____________________ Cargo Antigedad en el cargo actual Perodo observado Fecha Hechos observados

Nombre del jefe inmediato del trabajador observado Firma ____________________________________ Fecha FIN

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