Envoi

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMNSTRACN DE EMPRESAS
Estudio de Ia cuItura organizacionaI en una
empresa peruana de teIecomunicaciones
TESS Para Optar el Grado Acadmico de: MAGSTER EN ADMNSTRACN DE EMPRESAS
AUTORES:
Dioses Farfn, SiIvia
Lomparte AIvarado, RmuIo
Scudere OIivera, Jos
LIMA - PER 2004
. .
1
AGRADECIMIENTO .
3
RESUMEN EJECUTIVO .
5
INTRODUCCIN .
7
CAPTULO 1. CULTURA ORGANIZACIONAL . .
11
1.1. Definicin de CuItura . .
12
1.2. Formacin y consoIidacin de Ia CuItura .
15
1.3. NiveIes de observacin de Ia cuItura organizacionaI . .
19
1.3.1. Artefactos visibIes . .
20
1.3.2. VaIores observabIes .
24
1.3.3. Supuestos compartidos .
26
1.4. Transmisin de Ia CuItura . .
63
1.5. Resumen y concIusiones .
65
CAPTULO 2. ESTUDIO DEL TERCER NIVEL DE OBSERVACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES . . 69
2.1. Dimensin 1. ReIacin de Ia organizacin con eI ambiente externo .
70
2.1.1. Supuestos compartidos sobre Ia visin, misin y estrategias . .
70
2.1.2. Supuestos compartidos sobre Ias metas derivadas de Ia misin .
75
2.1.3. Supuestos compartidos sobre Ios medios para aIcanzar Ias metas .
82
2.1.4. Supuestos compartidos sobre Ios criterios para evaIuar resuItados .
87
2.1.5. Supuestos compartidos sobre Ias estrategias correctivas . .
90
2.1.6. ConcIusiones . .
94
2.2. Dimensin 2. ReIacin de Ia organizacin con eI ambiente interno . .
97
2.2.1. Definicin de un Ienguaje comn .
97
2.2.2. Definicin de Ios criterios para incIuir o excIuir personas .
102
2.2.3. Distribucin deI estatus y eI poder .
106
2.2.4. RegIas respecto a Ias reIaciones, amistad y amor . .
113
2.2.5. EstabIecimiento de premios y castigos .
115
118
2.3. Dimensin 3. Supuestos sobre Ia naturaIeza de Ia reaIidad, verdad, tiempo y
espacio . . 121
2.3.1. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza de Ia reaIidad y Ia
verdad . . 121
2.3.2. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza deI tiempo . .
124
2.3.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI espacio .
126
127
2.4. Dimensin 4. Supuestos sobre Ia naturaIeza humana, conductas apropiadas y
Ias reIaciones interpersonaIes . . 129
2.4.1. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI ser humano . .
129
2.4.2. Supuestos compartidos sobre Ia conducta apropiada deI ser humano
. 134
2.4.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza de Ias reIaciones humanas
. 139
145
2.5. Resumen y concIusiones .
147
CONCLUSIONES . .
157
I. La cuItura organizacionaI .
157
II. La cuItura organizacionaI en una empresa de teIecomunicaciones peruana . .
160
RECOMENDACIONES .
171
BIBLIOGRAFA .
175
DEDICATORIA Jos A Ana Mara, por su paciencia y amor A mi familia, por su apoyo
incondicional Silvia A Pepe, mi apoyo, mi fuerza, mi amor A mis padres, mi ejemplo, mi
recuerdo, mi cario Rmulo A mi familia por su comprensin y paciencia A mis profesores
por los invalorables conocimientos brindados
"Programa Cybertesis - Derechos son del Autor" 1
Estudio de Ia cuItura organizacionaI en una empresa peruana de teIecomunicaciones
2 "Programa Cybertesis - Derechos son del Autor"
AGRADECIMIENTO
A todos los trabajadores y ex trabajadores de la compaa peruana de telecomunicaciones,
quienes nos abrieron sus puertas, nos regalaron su tiempo y nos permitieron conocer los matices
culturales de su organizacin
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
En un mundo cada vez ms competitivo, el factor humano juega un papel importante dentro de
las organizaciones, las cuales tienen que enfrentarse a nuevos retos. En tal sentido, el propsito
de esta investigacin es analizar los aspectos culturales de una empresa de servicios del sector
Telecomunicaciones e identificar los rasgos ms caractersticos de su cultura, validando las
propuestas y creencias de su alta direccin, con las creencias y percepciones de los miembros de
las diferentes reas de la organizacin, para determinar su grado de alineamiento.
Para desarrollar esta investigacin, se examina y explica en primer lugar, el marco terico
donde se concentran y estudian diversos enunciados sobre cultura organizacional, basados en
publicaciones de reconocidos autores occidentales. En este marco terico se analizan
inicialmente distintos conceptos del significado de la cultura organizacional, luego se expone
sobre su formacin y consolidacin, y sobre sus tres niveles de observacin, que son los
siguientes: los artefactos visibles, los valores observables y los supuestos compartidos.
Finalmente, se explica cmo se transmite la cultura y se detallan las conclusiones sobre este
marco terico.
Posteriormente, se procede a realizar el anlisis de la cultura organizacional de la empresa
de telecomunicaciones elegida para el estudio. Este anlisis se basa en la investigacin de los
supuestos compartidos por los diversos grupos de la compaa y en la verificacin de si estos
supuestos se encuentran alineados con las manifestaciones observables de la cultura de la
compaa. Los supuestos se clasifican en cuatro dimensiones, que son las siguientes: relacin de
la organizacin con el ambiente externo; relacin de la organizacin con el ambiente interno;
supuestos asociados con la naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio; y los supuestos
asociados con la naturaleza humana, conductas apropiadas y las relaciones interpersonales.
Seguidamente, se detallan las conclusiones a las que se llegaron en este anlisis, las cuales
muestran que, existen supuestos que son compartidos por los distintos miembros de la compaa,
en algunos casos de manera general y en otros de manera grupal. Asimismo, se identifica que
algunos de los supuestos compartidos por el personal no se alinean con lo que la empresa expone
y lo que la alta direccin espera. Por ltimo, se ofrecen algunas sugerencias que permitiran a la
empresa identificar aspectos de su cultura que podran ser explotados con la finalidad de ser ms
competitivo en el mercado.
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIN
El propsito de esta investigacin es analizar los aspectos culturales de una empresa
peruana del sector de Telecomunicaciones e identificar los rasgos ms caractersticos
que la representan, validando las propuestas y creencias de su alta direccin, con las
creencias y percepciones de los miembros de las diferentes reas de la organizacin,
para determinar su grado de alineamiento.
Vale mencionar, que es la primera vez que se realiza una investigacin de ese tipo
en esta empresa de telecomunicaciones; en ese sentido, lo que se busca con esta
investigacin es descubrir o identificar qu es lo que el personal realmente siente, desea,
percibe y critica.
El desarrollo de este trabajo est motivado por el deseo de demostrar lo importante
que puede ser, conocer la esencia de la cultura en una organizacin. Uno podr quedar
sorprendido al descubrir los verdaderos matices culturales que coexisten en la empresa,
sea con armonas o conflictos.
Conocer la cultura de una organizacin no es tarea fcil, pues pueden existir
innumerables criterios y alternativas que guen al investigador a conocerla, pero que al
ser estos criterios y alternativas tan bastos, resulten inmanejables. Por ello, luego de
arduas discusiones para iniciar este trabajo, se opt por plantear las siguientes
preguntas: Cul es el marco terico que apoyar el trabajo? Bajo ese marco terico
Qu es cultura organizacional? Cmo se forma y consolida? Cmo puede ser vista?
Cmo se transmite? Una vez respondidas dichas preguntas, el estudio pas a centrarse
en la investigacin de la cultura de la empresa de telecomunicaciones y se procedi a
INTRODUCCIN
analizar su cultura, respondiendo a las preguntas Qu supuestos tiene el personal en
torno a la relacin de la organizacin con el ambiente externo que la rodea? Qu
supuestos tienen el personal en torno a relacin de la organizacin con el ambiente
interno que la representa? Qu supuestos tiene el personal en torno a los aspectos de
realidad, verdad, tiempo y espacio? Qu supuestos tiene el personal en torno a la
naturaleza del ser humano, conductas apropiadas y relaciones interpersonales?
Finalmente, para conocer la esencia de su cultura, se pregunt Dichos supuestos son
compartidos por todas las personas o solo por grupos de personas? Dichos supuestos
inconscientes tienen relacin con las manifestaciones visibles a simple vista, de la cultura
en la empresa? Dichos supuestos inconscientes tienen relacin con lo que la alta
direccin piensa y cree?
Vale decir, que las preguntas presentadas en el prrafo anterior, no fueron
planteadas con ese nivel de detalle al inicio de la investigacin. Solo se plante la
necesidad de contar con un marco terico y encontrar un esquema que ayudara a
identificar la verdadera cultura de la empresa de telecomunicaciones. En ese sentido, no
se plante una tesis, sino que ms bien, se procedi a buscar el marco terico que ms
se acercara a un pensamiento occidental -pues la empresa de telecomunicaciones es de
occidente- y luego se busc un estrecho acercamiento con el personal de la empresa
motivo del estudio, para intentar conocerla con la mxima profundidad posible y evitando
subjetividades.
En cuanto a las partes del trabajo, la informacin se presenta en cuatro secciones:
Captulo 01: Este captulo tiene como objetivo mostrar el marco terico que sustenta
el trabajo de investigacin. Para ello, en primer lugar, se analiza la definicin de la cultura
organizacional; en segundo lugar, se comenta cmo se forma, se consolida la cultura en
una organizacin, y se habla sobre la participacin del lder o fundador en esta etapa; en
tercer lugar, se revisan los distintos elementos que conforman la cultura y su agrupacin
sobre la base de tres diferentes niveles de observacin que son: los artefactos visibles,
los valores observables y los supuestos compartidos; siendo este ltimo el ms profundo
y el que muestra el verdadero matiz cultural; en cuarto lugar, se comenta cmo se
transmite la cultura en una organizacin, y finalmente, en quinto lugar, se detallan el
resumen y las conclusiones.
Captulo 02: Este captulo tiene como objetivo descubrir la esencia de la cultura de la
empresa de telecomunicaciones, valindose de la identificacin del tercer nivel de
observacin que comprende los supuestos compartidos, en mayor o menor grado, por el
personal de la compaa. Adems intenta mostrar si dichos supuestos realmente se
alinean con lo que la empresa aparenta ser y tener.
Para el desarrollo del segundo captulo, el anlisis se presenta en cuatro
dimensiones que comprenden la relacin de la organizacin con el ambiente externo, la
relacin de la organizacin con el ambiente interno, los conceptos de realidad, verdad,
tiempo y espacio, y la naturaleza del ser humano, sus conductas apropiadas y las
relaciones interpersonales. En las cuatro dimensiones se muestran los supuestos que el
personal comparte, parcial o totalmente. Finalmente, en quinto lugar, se muestra un
resumen y las conclusiones.
Conclusiones: En esta seccin, el objetivo es recopilar todas las conclusiones que se
fueron recogiendo en cada punto de la investigacin.
Recomendaciones: Se dan las sugerencias orientadas a mejorar los procesos de
toma de decisiones, fortalecer la estructura organizativa y vivir la calidad, que son puntos
en donde se encontraron aspectos a optimizar en la compaa.
En lo que respecta a la naturaleza de las fuentes usadas, para el desarrollo del
primer captulo, se usaron principalmente libros de opinin, libros de texto, folletos,
separatas e informacin publicada en nternet.
Por otro lado, para el desarrollo del segundo captulo, se accedi a fuentes
secundarias como encuestas de ndice de Toxicidad, ndice de Aliento al aprendizaje y
Empowerment, manual de calidad, procedimientos de calidad, plan estratgico del grupo,
planes operativos anuales, reglamento interno, actas de reunin de los distintos comits
de la compaa, documentos de trabajo, entre otros. Posteriormente, fue importante hacer
visitas a los dos locales de la empresa para conocer sus instalaciones, conocer al
personal de todos los niveles jerrquicos. En base al anlisis de esta informacin, se
elaboraron entrevistas parcialmente estructuradas, con la idea de sostener
conversaciones ms distendidas y profundas; el resultado de estas entrevistas con los
trabajadores, ex trabajadores y fundadores de la empresa, sirvi como fuente primaria
para el desarrollo de este captulo. Esta informacin fue tabulada por reas y por rangos,
con la finalidad de encontrar patrones comunes tanto a nivel de grupos de personas,
como de rangos jerrquicos dentro de la organizacin.
Se debe decir que con este trabajo se ha logrado identificar los supuestos ms
saltantes que comparten, de manera parcial o general, los trabajadores de esta empresa
peruana de telecomunicaciones, supuestos que forman parte de la esencia de su cultura
y que quizs justifican sus actos, percepciones, miedos, problemas y aspiraciones.
Adems se ha mostrado cmo es que muchos de esos supuestos s tienen relacin con
lo que la empresa aparenta ser a simple vista, pero a la vez, cmo es que muchos de
esos supuestos no tienen relacin alguna con lo que la empresa muestra y sus altos
directivos piensan.
Por otro lado, se ha demostrado que situaciones y discrepancias, aparentemente
cotidianas y ya identificadas, no son realmente conocidas a cabalidad; y que este hecho,
en parte impide que la empresa concrete con xito todo lo que se propone.
Se tuvo especial cuidado para no caer en posturas parcializadas, propias de
vivencias laborales y creencias. Fue difcil ser completamente objetivo.
Se ha centrado la investigacin de la cultura desde el punto de vista del tercer nivel
de observacin detallado en el captulo primero, el de los supuestos compartidos. No se
ha desarrollado un trabajo para identificar los artefactos visibles como son el entorno
fsico, ritos o tabes; ni para identificar los valores observables, es decir los valores que la
empresa proclama o desea pero que no necesariamente tiene. Esto ha sido porque se
acepta que al estudiar el nivel ms profundo de observacin de la cultura, que es de los
supuestos compartidos, inmediatamente se puede saber si stos se cristalizan o no en
los artefactos visibles o valores expuestos.
INTRODUCCIN
Finalmente se dir que dado que la cultura de una organizacin es exclusiva, ya que
est compuesta por individuos con sus propios patrones de pensamiento, que han
aprendido a resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna de una
manera determinada, y poseen su propia historia, patrones de comunicacin, valores,
supuestos, polticas, ancdotas y ritos; para poder aprender sobre la cultura de una
organizacin se requiere realizar un estudio particular. La investigacin de la cultura
organizacional podra considerarse como una inversin, ya que identificar los rasgos ms
caractersticos que representan la cultura de una organizacin, ayuda a distinguir
problemas y a pensar en soluciones que pueden lograr que la organizacin supere
momentos difciles o haga ms perennes los momentos de apogeo.
CAPTULO 1. CULTURA
ORGANIZACIONAL
Hoy en da, se est ingresando a una nueva era, donde gracias al nternet y a la
globalizacin, se han roto las fronteras para las organizaciones. En esta nueva era se
encuentran cambios radicales en las economas, mercados, estructuras de la industria,
comportamientos del consumidor; pero sobre todo, cambios en la manera como se ve el
mundo. Esta nueva era, la era de la revolucin, recin comienza y an no es claro el
impacto que puede tener en las organizaciones.
La era de la revolucin. Sabemos que sta ha llegado pero no estamos seguros
de que nos guste. Sabemos que va a ser una era de turbulencia, de tumulto, de
fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el
cambio ha cambiado. Ya no es aditivo, ya no avanza en lnea recta. En el siglo XXI
el cambio es discontinuo, abrupto, sedicioso. (Hamel 2002:5)
La capacidad de xito y de permanencia de una compaa, estar determinada por el
conocimiento tanto del ambiente interno, como del ambiente externo en el que gira la
organizacin, y la creacin de una estructura y cultura organizacional que le permitan
reaccionar rpidamente ante el cambio discontinuo y de alta volatilidad.
Reaccionar para algunas organizaciones significar adaptarse al cambio; mientras
que para otras significar, intentar modificar el entorno en el cual se desarrollan sus
actividades para que ste cambie en funcin a lo que necesitan o en funcin a los
objetivos propuestos para el futuro. Si bien es cierto, no es posible predecir el futuro, s es
CAPTULO 1. CULTURA ORGANIZACIONAL
posible que la organizacin se prepare en su interior para afrontar el cambio.
El cambio organizacional est dado por la capacidad de una organizacin para
adaptarse a las alteraciones ocurridas en el ambiente externo e interno de la misma.
No basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistema; tambin se tienen
que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias,
estructuras y sistema. (Senge 2000:14)
Jack Welch, Ex CEO de General Electric, menciona dos niveles de cambio que se deben
dar en el interior de la organizacin para afrontar el futuro: el primero, que viene a estar
dado por el tipo de negocio y la estructura administrativa; y el segundo, que est dado por
los valores, motivacin y compromiso de los empleados.
Una compaa puede aumentar la productividad al reestructurar, remover la
burocracia y reducir su tamao, pero no puede mantener una alta productividad
sin un cambio cultural (Jack Welch, Ex CEO de General Electric)
Para efectos de esta investigacin, este primer captulo tendr como objetivo, centrarse
en el segundo nivel al que se refiere Jack Welch, el cultural; ya que creemos que antes
de intentar cambiar la cultura de una organizacin, debemos identificarla. En tal sentido,
en primer lugar, se analizar la definicin de la cultura organizacional, luego, se analizar
cmo se forma y se consolida; y posteriormente se revisarn distintos elementos que
conforman la cultura y que son identificados en base a diferentes niveles de observacin
propuestos principalmente por Schein y complementados por otros autores. Adems se
describir cmo interaccionan estos elementos y finalmente, se comentar cmo se
transmite la cultura en el interior de la organizacin.
1.1. Definicin de CuItura
Partiendo de la base que la cultura es la construccin terica de los comportamientos de
los individuos dentro de un grupo, se puede decir que la cultura es un concepto abstracto
y complejo.
Y si el concepto de cultura es complejo, se puede decir que el concepto de cultura
organizacional lo es ms; pues en una organizacin convergen individuos con distintos
mapas mentales, idiosincrasias o maneras de pensamiento, cuyos patrones de
comportamiento se han formado en diversos entornos sociales. Por ejemplo, en una
empresa en Lima pueden convivir empleados de la parte central de la ciudad y de los
conos, cada uno de ellos con distintos estilos de vida, costumbres e inclusive con distinto
lenguaje. Empleados con educacin superior o con solo secundaria completa, de colegios
y universidades nacionales o particulares. Cada uno de estos individuos ha recogido y
hecho suyas maneras de pensar de sus distintos entornos, creando sus propios patrones
de comportamiento y llevndolos cada da a su centro de trabajo.
El objetivo de esta seccin es analizar la definicin de "Cultura Organizacional
tomando como fundamento, los aportes de diversos autores occidentales, puesto que se
acepta que las definiciones pueden variar de acuerdo a la idiosincrasia del investigador.
Adems se considera, que al ser occidental la organizacin que ser estudiada en el
captulo siguiente, un marco terico occidental ayudar a conseguir un mejor
entendimiento de su cultura organizativa.
Las definiciones de los diferentes autores occidentales son presentadas, luego
comentadas y finalmente interrelacionadas entre s.
Cultura Organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas. (Schein 1997:12)
Al analizar la definicin de Schein, se encuentra el sentido antropolgico y psicosocial
que ste le da a la definicin de Cultura en las Organizaciones, pues el punto de partida
usado son los individuos, quienes tienen que convergir sus propios patrones personales
para poder conseguir resolver, como grupo, sus problemas de adaptacin externa (como
son los cambios en el sector, crecimiento de la competencia, nuevas demandas,
modificaciones de las reglas gubernamentales) e integracin interna (como son la llegada
de nuevos empleados, trabajo coordinado con personas que tienen diferentes
personalidades, que proceden de distintos estratos sociales).
Asimismo se interpreta, que una empresa, en diversos niveles, no puede evitar ser
considerada una cultura abierta, y que, por ms esfuerzos que realice por aislarse de
influencias forneas, las organizaciones necesitan del exterior y del cliente, porque son
instituciones basadas en la interaccin social y cultural, donde cada integrante del
sistema brinda su aporte.
Respecto a la consideracin de que en la organizacin existe un patrn de premisas
bsicas considerado vlido y que por ende es transmitido dentro de ella y trasciende en el
tiempo; se puede decir que este patrn est formado generalmente por ideas coherentes
entre s, siendo estas ideas el "ajuste adecuado entre empleador y empleado. Sucede
esta situacin porque el ser humano, a nivel cognoscitivo, prefiere reglas que tengan
orden y consistencia en vez de que sean contradictorias. La contradiccin lo perturba y lo
lleva al CAOS, que es un estado que pone ansioso al ser humano y por ello evita, ya que
desde su perspectiva, no lo entiende. La cultura cohesiona el grupo organizacional, le
confiere identidad y colabora para resolver tanto los problemas internos como externos.
El sentido antropolgico de la cultura lo reconoce tambin Jean Francois Chanlat,
quien dice que es vital entender al hombre en las organizaciones con sus propios
patrones de pensamiento, deseos, valores, motivaciones, miedos:
"Un ser de pensamiento y de palabra, arraigado en el espacio y en el tiempo, ser
de deseo y pulsin que se construye en las relaciones con el otro. Ser simblico
para quien la realidad debe tener sentido, ser envuelto con el sufrimiento y el
placer que ofrece la existencia, ser humano que no puede reducirse a ser apenas
un objeto o una variable a ser controlada en las organizaciones."
Y lo corrobora Clifford Geertz diciendo que la cultura es la manifestacin de las actitudes
de las personas frente a la vida.
La cultura es el significado por el cual la gente comunica, desarrolla y consolida
su conocimiento sobre actitudes frente a la vida. La cultura es la fbrica de
significados en trminos de cmo el ser humano interpreta sus experiencias y
gua sus acciones.
Al sentido antropolgico y psicosocial de la definicin de Schein, Maria Teresa Leme
Fleury, incorpora en su exposicin, la dimensin poltica de la Cultura Organizacional,
considerando que el poder es un aspecto inherente al concepto de cultura.
"La cultura organizacional debe ser entendida como el conjunto de valores y
presupuestos bsicos expresados en elementos simblicos que con su
capacidad de ordenar, atribuir significaciones y construir la identidad
organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como
ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominacin" (Fleury 1989:22)
Al analizar lo que Fleury dice, se concluye que se deben contemplar los sistemas
culturales no solo en su capacidad de comunicacin y expresin, sino tambin en su
papel de poder y dominacin. La manera de usar el poder en las organizaciones, puede
colocar a los trabajadores apenas como elementos de produccin sin participacin
efectiva en las decisiones o por el contrario hacer que los trabajadores se sientan
involucrados y motivados dentro de la organizacin, y aporten un valor agregado a la
empresa. Esto depender de la naturaleza de las personas que tienen el liderazgo dentro
de la organizacin y de los mapas mentales de cada integrante.
Se considera que en la medida que se tenga un mayor conocimiento de los
trabajadores de una organizacin, como entes individuales, y que adems, se conozca
cmo est distribuido el poder dentro de una organizacin y quines son los lderes que
influencian en la misma; existir una mayor probabilidad de resolver los problemas de la
organizacin y afrontar el cambio de una manera ms eficaz.
A partir de las definiciones expuestas en los prrafos anteriores y lo expuesto por
Davis y Newstrom, se puede decir que la cultura organizacional es:
Distintiva, dado que las organizaciones son nicas, en el sentido de que cada una
est compuesta por individuos con sus propios patrones de pensamiento, poseen sus
propias declaraciones de misin y visin, historia, patrones de comunicacin, valores,
supuestos, polticas, ancdotas y ritos.
Estable, en un sentido relativo, ya que con el transcurso del tiempo cambia muy
lentamente aunque hay excepciones a esta condicin, por ejemplo, cuando dos
organizaciones se fusionan u ocurre una crisis mayor que amenaza a la empresa.
Simblica, rara vez, la cultura de una empresa est escrita como puede estar su
misin. La cultura se infiere ya sea leyendo su historia, conociendo a su personal,
acudiendo a las ceremonias de fin de ao o recogiendo sus ideales a largo plazo.
mplcita, la cultura organizacional es ms implcita que explcita. Sin embargo,
recientemente ha ocurrido, que muchas personas de la alta direccin se han dado
cuenta que uno de sus roles fundamentales es hablar expresamente del tipo de
entorno que les gustara crear en sus empresas y han empezado a crear estrategias
que permitan que los empleados interioricen su propuesta.
Reflejo de la alta direccin, la mayora de las veces, pero no siempre, el discurso de
la alta direccin ejerce una poderosa influencia sobre los empleados. Sin embargo, lo
que importa es la accin. Suele suceder que las personas de la alta direccin tienen
discursos motivadores pero su accin no va de la mano con dichos discursos.
Cuando ello ocurre, los empleados que son observadores no le encuentran sentido a
la "cultura puesto que se dice una cosa pero se hace otra.
Ninguna es "mejor, no tiene sentido comparar culturas entre empresas, y si se hace,
debe ser con el propsito de conocimiento y entendimiento ms no de imitacin
estricta. La cultura depende de las metas, miembros, sector, competencia y
coyuntura de la organizacin.
De diversa "intensidad, de acuerdo al impacto que tiene la cultura sobre el
comportamiento de las personas y el grado en que se profesan los valores bsicos;
sta puede ser "fuerte o "tenue.
Toda organizacin desarrolla una cultura propia que confiere identidad al grupo que la
integra y que, por su calidad, es competitiva ante las dems. Los nuevos enfoques
enfatizan lo importante que es para la empresa, tener una cultura de identidad que le
otorgue la oportunidad de reconocerse a s misma, tener objetivos comunes y un
significado colectivo en sus actividades. Si una cultura se hace obsoleta hay que
modificarla, hay que hacerla ajustable y resolutiva.
Al finalizar esta seccin, se concluye que la Cultura Organizacional es el resultado de
la interaccin de individuos con diversas idiosincrasias y patrones de pensamiento,
quienes han aprendido a resolver como grupo, sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna. En la bsqueda de soluciones, han establecido patrones que
permiten establecer cierto orden y consistencia dentro de la organizacin, y que son
transmitidos en el tiempo. Se considera que a medida que se conozca mejor a los
trabajadores, los lderes y la distribucin del poder dentro de una organizacin, se podrn
resolver los problemas de la organizacin de una manera eficaz y ser ms flexibles al
cambio.
1.2. Formacin y consoIidacin de Ia CuItura
La cultura de una organizacin se forma y evoluciona conforme pasa el tiempo. Si bien es
cierto, en la seccin anterior se coment que una de las caractersticas de la cultura es
que es estable, ello no significa que sea esttica, ya que la cultura va cambiando a
medida que la organizacin cambia y a medida que enfrenta nuevos problemas de
adaptacin externa e integracin interna.
Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma
a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal.
(Tavares 1993:58)
El objetivo de esta seccin es explicar cmo se forma y consolida la cultura en una
organizacin a travs del tiempo. Para ello, se mencionan los puntos que se consideran
claves en las etapas de formacin, consolidacin y evolucin de la cultura en la
organizacin; y luego, se explica cada uno de ellos. Asimismo, se ha dedicado especial
atencin a las definiciones de lo que es un fundador y un lder. En esta seccin se ha
hecho uso de opiniones vertidas por estudiosos occidentales de la cultura organizativa.
Para Schein, el origen y la evolucin de la cultura pasa por tres puntos claves: El
primero, dado por las creencias, valores y suposiciones de los fundadores de la
organizacin; el segundo, dado por las experiencias aprendidas por los miembros de la
organizacin en la medida que sta se va formando; y el tercero, dado por las nuevas
creencias, valores y suposiciones tradas por los nuevos miembros y lderes.
Al hacer el anlisis de lo expuesto por Schein, se interpreta que el origen de la
cultura se soporta bsicamente sobre el primer punto expuesto relacionado con las
creencias, valores y suposiciones de los fundadores de la organizacin. Es primordial el
impacto que provocan los lderes cuando la organizacin comienza a formarse. En virtud
de esto, se da gran peso a entrevistas con los fundadores cuando se investiga la cultura
de una organizacin. Tomei comparte la idea de Schein diciendo:
La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de
cmo manejar la organizacin crea la conciencia de la organizacin y define el
papel que ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados
aprendidos por la experiencia venida del suceso y de las fallas, la forma de
actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y
objetivos forman la cultura organizacional. (Tomei 1993:17)
Jackson corrobora la idea de Schein y Tomei, mencionando que una visin exitosa
generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la
organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los
objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y
estn arraigadas en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Es importante destacar que cuando se menciona la palabra fundador o fundadores,
se hace referencia a la persona o grupo de personas, que iniciaron la operacin de la
empresa, y que impregnaron sus valores e ideales, procurando que sus acciones y
decisiones estuvieran presentes en la organizacin y perduraran en el tiempo. As ellos
ya no estn fsicamente presentes en la misma, sus patrones de pensamiento, valores e
ideales permanecen vivos y son transmitidos a los nuevos miembros de la organizacin,
ya que la empresa los comparte y los adopt como suyos.
Se considera que no necesariamente es fundador aquel que firma el acta de
constitucin de la empresa, el representante legal o el socio inversionista. Se reconoce al
fundador o fundadores por el hecho de haber conseguido que su ideal se materializara en
una organizacin y no, por el hecho de que su nombre, figure en los documentos
administrativos de la misma.
Por otro lado, es importante explicar lo que es un lder, ya que en el desarrollo de
este captulo, esa palabra es tan usada como la palabra fundador. Un lder es aquel
personaje que logra que sus ideas sean aceptadas por un grupo de personas. El grupo
se identifica a tal extremo con el lder que es capaz de luchar intensamente, con el fin de
alcanzar los objetivos que ste se ha trazado.
Por lo general, aunque no siempre se da el caso, en una organizacin que recin se
forma, el fundador es reconocido como el lder, pues fue l quien tuvo que dirigir a la
empresa en sus inicios, trasmiti sus ideales a los primeros trabajadores y quizs tuvo
que afrontar momentos crticos para que sta saliera adelante.
Adems es relevante decir que no todas las personas que estuvieron presentes
desde el inicio de la compaa, son los fundadores. Sin embargo, dichos empleados,
pueden llegar a convertirse en lderes de opinin y conseguir que sus valores tambin
sean interiorizados en la organizacin. Esto lo lograrn, en la medida que sean
reconocidos por los fundadores como gente de confianza, que destaquen por su
participacin en momentos crticos o por los xitos que su gestin pueda traer.
A medida que pasa el tiempo, nuevos lderes pueden aparecer, de una manera
formal o informal. Un lder formal ser reconocido en la organizacin y puede ser un
gerente que ayud a la empresa a salir de una crisis o un jefe que consigui que su
organizacin pasara por un momento de apogeo. Un lder informal puede ser un
empleado que sin ocupar un alto puesto, es tomado como ejemplo a seguir por sus
compaeros.
Un lder no siempre estar en pro de los intereses de los accionistas, ya que por
ejemplo, el representante mximo de un sindicato, puede ser un lder cuya voz
representa a los trabajadores pero que "trae fuertes dolores de cabeza a los
empleadores.
Por otro lado, en relacin con el segundo punto expuesto por Schein referido a las
experiencias aprendidas por los miembros de la organizacin, la consolidacin de la
cultura se va dando a medida que pasa el tiempo y la organizacin madura. Un aspecto
importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo
de funcionarios. Una empresa que cuenta con una excesiva rotacin de personal,
difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto
de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.
En relacin con el tercer punto expuesto por Schein referido a las nuevas creencias,
valores y suposiciones tradas por los nuevos miembros y lderes, la cultura adquiere
nuevos matices pero perduran formas de percibir, pensar y sentir que permiten inferir las
suposiciones y creencias que tuvieron los fundadores y los primeros lderes.
En este tercer punto, vale la pena mencionar, que cuando la organizacin pasa por
un perodo muy crtico, donde peligra su existencia y los valores antiguos ya no sirven o
cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocado por algn
acontecimiento externo; innovar y cambiar la cultura es una tarea complicada, sobretodo
si el fundador an tiene las riendas de la organizacin. Para modificar una respuesta
aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo
que signifique una mejor solucin que la existente en ese momento y puede venir con la
aparicin de un nuevo lder formal o informal o nuevos miembros.
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lderes
organizacionales deben encontrar otras soluciones y proporcionar seguridad al
grupo para evitarles ansiedad. Si el lder no consigue reducir la ansiedad del
grupo, ste le dar autoridad a otro lder, sea de una manera formal o informal.
(Schein 1997:227)
Se acepta que la cultura nunca est totalmente formada y siempre evoluciona, pues
siempre hay un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Si la
institucin dejara de lado el aprendizaje constante, pondra en riesgo su supervivencia
debido a que dejara de tomar en cuenta los cambios que suceden en su entorno.
Vale comentar que existen otros mecanismos importantes que son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional. Estos mecanismos son los siguientes:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
Reacciones del fundador ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin.
pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin o
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores.
Diseo y estructura de la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos,
el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin, transmiten mensajes
implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. Los tipos de informacin, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de
efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian. Criterios aplicados en
el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del
personal. Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan
para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y
en los puestos claves de la organizacin.
Es importante acotar, que tal como indicamos en la definicin de cultura, existen culturas
con distintos grados de intensidad; es decir, que inicialmente una cultura puede ser
considerada dbil, pero a medida que la cultura se va consolidando y es compartida por
los miembros de la organizacin, esta adquiere mayor solidez y se vuelve ms fuerte. Sin
embargo, la solidez de una Cultura Organizacional no significa que una organizacin est
preparada para afrontar el cambio, sino ms bien que los supuestos sobre los cuales se
mueve la organizacin son compartidos por la mayora de sus miembros. Hacer que esta
solidez no se convierta un freno para adaptarse a fuertes cambios, depender de cada
situacin particular. As podr ocurrir que un nuevo directivo decida despedir a toda la
plana gerencial para conseguir que los supuestos compartidos por stos no interfieran
con el cumplimiento de los planes de la organizacin que va a dirigir. Luego de hacer ello
podr corroborar con el tiempo, que su estrategia funcion pues la empresa maximiz su
solidez, aunque tambin apreciar que los supuestos compartidos por el personal son
distintos a los que existan cuando l lleg.
Al terminar esta seccin, se concluye que el origen de la cultura en una organizacin
se sustenta en las visiones personales de los fundadores y est estrechamente vinculada
con el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
El fundador o fundadores, es la persona o grupo de personas que iniciaron las
operaciones de la compaa impregnando sus valores e ideales y procuraron que stos
estuvieran presentes en la organizacin y perduraran en el tiempo, as ellos ya no
estuvieran fsicamente presentes. Los lderes son aquellos individuos que logran que sus
ideas sean aceptadas por un grupo de personas. El grupo se identifica a tal extremo con
su lder que es capaz de luchar intensamente con el fin de alcanzar los objetivos que el
lder se ha trazado.
Por otro lado, la formacin y consolidacin de la cultura se da a medida que los
miembros de la empresa aprenden de las experiencias. La cultura cambia con la llegada
de nuevos miembros y lderes quienes modifican las respuestas aprendidas y proponen
ideas innovadoras que significan una mejor solucin para los problemas que las que
existen en la actualidad. En tal sentido, consideramos que la cultura siempre evoluciona,
pues siempre hay un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin.
Asimismo, la solidez de una Cultura Organizacional no significa que una organizacin
est preparada para afrontar el cambio, sino ms bien que los supuestos sobre los cuales
se mueve la organizacin son compartidos por la mayora de sus miembros.
1.3. NiveIes de observacin de Ia cuItura
organizacionaI
Dado que las organizaciones estn compuestas por individuos con sus propios patrones
de pensamiento, que han aprendido a resolver sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna de una manera determinada, y poseen su propia historia, patrones de
comunicacin, valores, supuestos, polticas, ancdotas y ritos; se puede decir que la
cultura de una organizacin es exclusiva; y por ende, para poder aprender sobre ella se
requiere de un estudio individual.
A continuacin, se dar una completa explicacin de cada uno los tres niveles de
observacin de la cultura organizacional propuestos por Schein: el de los artefactos
visibles, el de los valores observables y el de los supuestos compartidos. Su investigacin
ser complementada con enfoques de otros autores. Estos niveles pueden brindar pautas
para lograr identificar la cultura de una organizacin y aprender de ella.
1.3.1. Artefactos visibIes
Schein menciona como primer nivel de observacin de la cultura, al de los artefactos
visibles. A continuacin se dar su definicin, se comentarn los cuidados que se deben
tener al momento de interpretarlo, se definirn algunos de sus componentes y se
explicar su relacin con los niveles ms profundos.
El primer nivel de observacin de la cultura segn Schein, es el de los artefactos que
son los aspectos visibles de la organizacin como por ejemplo el entorno fsico, ritos,
rituales y ceremonias, smbolos y lemas, mitos e historias, tabes y el lenguaje.
Trompenaars y Hampden-Turner tambin proponen tres niveles de observacin de la
cultura en la organizacin, siendo el primero la capa de productos, que equivale al nivel
de los artefactos visibles de Schein. La capa de productos muestra la cultura
explcitamente, lo observable realmente como el lenguaje, la comida, las construcciones,
los monumentos, arte y todo aquello que es visible.
El nivel de los artefactos visibles es fcil de observar pero difcil de interpretar. Difcil
pues la interpretacin debe ser objetiva y enfocada en el sentir de la organizacin; sin
embargo, dado que el investigador es una persona, es muy alta la probabilidad de que
confluyan en su anlisis su formacin, experiencias anteriores y percepciones.
Por ejemplo, si el investigador encuentra que las personas se visten de manera
informal, puede interpretar que la organizacin es desordenada si es que asocia
informalidad con desorden; cuando quizs para los directores de la institucin, la
vestimenta no tenga mayor relacin con el orden y la disciplina.
En cuanto a sus componentes, enseguida se definir el entorno fsico, ritos, rituales y
ceremonias, smbolos y lemas, historias y mitos, tabes, hroes y el lenguaje.
1.3.1.1. Entorno fsico
Las personas trabajan en organizaciones que tienen presencia fsica y les proporcionan
estmulos sensoriales inmediatos. Segn Hodge, el entorno fsico se compone de tres
elementos bsicos: estructuras fsicas, estmulos fsicos y objetos simblicos.
La estructura fsica est comprendida por los edificios, terrenos, reas de descanso,
oficinas, inmuebles, equipos y todo aquello que rodea fsicamente a los individuos.
El diseo y la forma de la estructura fsica, ejerce un efecto poderoso en las actitudes
y la conducta. As por ejemplo, si una organizacin fomenta la apertura y horizontalidad,
busca minimizar jerarquas y propone el lema de "puertas abiertas; no es dable que
cuente con un edificio donde las oficinas estn esparcidas en muchos pisos y sean
cerradas, con pocos espacios abiertos donde se puedan reunir los empleados.
...las amistades pueden nacer o romperse, la comunicacin puede facilitarse o
inhibirse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido a la
disposicin fsica...la estructura fsica de las organizaciones puede ejercer un rol
relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura. (Hodge 1998:262)
En cuanto a los estmulos fsicos, stos son parte del entorno fsico y entran a formar
parte de la conciencia de los miembros de la organizacin. Por ejemplo, se coloca un
cafetn en algn piso del edificio a donde acuden los empleados a media maana y media
tarde para tomar un refrigerio; ese momento, segn Hodge, es parte del folclore de la vida
organizativa y se centra en el intercambio de amistades e informacin.
Finalmente, respecto a los objetos simblicos, Davis dice que son:
...aspectos del escenario fsico que guan tanto individual como colectivamente
(nuestra) interpretacin del escenario social. (Davis 1984:283)
En ese sentido y para dar un ejemplo, la interpretacin del escenario social podr variar
entre una empresa donde se encuentra un nico comedor donde almuerza todo el
personal sin importar el puesto que ocupa y una empresa donde haya un comedor para
todo el personal de mando medio y otro comedor exclusivo para directores y algunos
altos ejecutivos.
En conclusin, el entorno fsico es una manifestacin del primer nivel de observacin
de la cultura, est compuesto por las estructuras fsicas, estmulos fsicos y objetos
simblicos y ejerce un rol relevante en el desarrollo y apoyo de la cultura organizativa.
1.3.1.2. Ritos, rituaIes y ceremonias
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al
buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son
caminos utilizados para esclarecer lo que se valora y lo que no se valora en la
organizacin.
Los ritos y rituales celebran hechos individuales, mientras que las ceremonias
combinan diversos ritos o rituales en un evento nico. Las ceremonias suelen ser
actividades ms elaboradas y planificadas.
Harrison, Trice y Janice presentan los siguientes ritos organizacionales como los ms
comunes:
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores
cometidos sea a travs de retiros o denuncias. Su objetivo es exponer los lmites y
las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas u otras fechas importantes,
donde se incentiva la expresin de sentimientos con el objetivo de mantener a las
personas comprometidas con la organizacin.
Ritos de rotacin, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo
como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las
relaciones sociales presentes.
Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes
conflictivas y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen
desempeo.
Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organizacin y comunicar que "se est haciendo algo con los problemas y tambin
una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems.
1.3.1.3. SmboIos y Iemas
Los smbolos y lemas son medios que permiten reconocer a las organizaciones y a sus
productos o servicios. Las empresas invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el
desarrollo de dichos medios.
Los logotipos y marcas son indicadores de los valores y creencias de una institucin.
1.3.1.4. Historias y mitos
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin, teniendo
como base eventos ocurridos realmente. Son ejemplos concretos que contienen la
filosofa organizacional.
Wilkins seala algunas caractersticas generales que estn presentes en las
historias, exponiendo que las historias son concretas, puesto que detallan a personas y
acciones especficas, en momentos y lugares puntuales; las historias son de
conocimiento comn entre todos los miembros de la organizacin y son aceptadas por los
mismos.
En general, las historias abordan temas relacionados con la igualdad entre los
miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad y control.
Los mitos son muy similares, con la principal diferencia de que no estn exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales.
1.3.1.5. Tabes
Los tabes orientan el comportamiento, delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo
que no es permitido dentro de la organizacin.
1.3.1.6. Hroes
El hroe es la "encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc.
Los hroes imprimen mucho de su personalidad a las caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son los que de cierta forma determinaron o cambiaron el rumbo de
la organizacin y los hroes creados son aquellos que vencieron desafos establecidos
en la organizacin. La influencia de los primeros es ms duradera y profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de
desempeo y motivando a personas en varios niveles.
1.3.1.7. Lenguaje
Una de las caractersticas fundamentales de un grupo es su tendencia a desarrollar un
lenguaje o jerga propios. Los miembros de la organizacin pueden discernir rpida y
fcilmente el significado de palabras o frases que son desconocidas para las personas
ajenas al grupo, siendo el lenguaje una barrera para stos ltimos. El lenguaje puede ser
formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal es dada por los
artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las
personas, etc.
Por su parte, Fleury seala que el lenguaje es necesario en la creacin de la cultura
as como en su transmisin y consolidacin. En los modelos ms modernos de gestin
organizacional, la transmisin se da a travs de los programas de "puertas abiertas.
Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo que el
funcionario recibe ms informacin, ofrece sus opiniones, sugestiones e inclusive sus
reivindicaciones.
Es importante comentar que el nivel de los artefactos visibles est estrechamente
vinculado con los niveles ms profundos de investigacin de la cultura organizacional,
como son el nivel de los valores observables y el nivel de los supuestos compartidos.
Suele suceder que los artefactos visibles a veces contradicen a los valores que los
directivos o lderes de la organizacin declaran como suyos y que esperan que sean
compartidos por todos los individuos de la organizacin.
Para dar un ejemplo, podr ocurrir que una compaa intente compartir o declarar
ciertos valores como suyos, pero que a la vez, los ritos observables y adoptados por la
organizacin, los contradigan. Es decir que podr ocurrir que se proponga la tica
profesional como un valor; pero que cuando se presente una situacin de indisciplina,
como un robo, no se cuente con un rito de degradacin determinado, o se oculte a vista y
paciencia del resto del personal el hecho, o inclusive, los directivos o lderes de la
organizacin protejan a la persona involucrada en el acto de indisciplina. En este caso,
las formas visibles de amonestacin se vinculan contradictoriamente, con los patrones de
comportamiento que los directivos o lderes esperan de los empleados en el interior de la
organizacin.
As mismo, podr ocurrir que se tenga como valor la preocupacin por la seguridad
del personal y la higiene; pero que la empresa no cuente con sealizacin de zonas de
seguridad, no cuente con extintores contra incendios, no cuente con un almacn
apropiado donde se respeten corredores, vas libres, entre otros; o simplemente, no
cuente con ambientes aseados, libres de acumulaciones de basura y desperdicios. En
ese caso, el entorno fsico es una barrera en el camino fijado por los lderes, para adoptar
patrones de pensamiento especficos.
En cuanto al factor de la interpretacin de los artefactos visibles, se puede citar el
caso de una organizacin que cuenta con dos locales, uno en una zona residencial y
bonita y el otro en una zona ms comercial y menos decorosa; uno alfombrado y siempre
lustroso, el otro sin alfombrar y simplemente aseado. Una persona podr asociar la
diferencia de los locales con una marcada distribucin del estatus, que es una forma de
representar el ambiente interno de la organizacin; mientras otra persona, podr asociar
la diferencia de los locales, con las distintas labores que se realizan en cada uno de ellos;
ya que en una se podrn encontrar sus oficinas comerciales o administrativas y en la otra
sus almacenes. En el segundo caso, se pensara que por decisin de los directivos,
existe la diferencia entre ambos locales no solo a nivel de ubicacin, sino tambin a nivel
de infraestructura, debido a las labores que en ellos se realizan.
En ese sentido, los dos locales sern la manifestacin observable de parte de la
cultura organizativa, pero para tener un mejor entendimiento de su existencia, se deber
investigar con mayor profundidad. Al responder la pregunta, por qu existen dos
locales?; la respuesta podr estar asociada con la distribucin del estatus o con las
estrategias de expansin operativas o con algn otro supuesto compartido por los
miembros de la organizacin. Lo importante es comprender que la respuesta, siempre
estar vinculada, sea cohesionada o contradictoriamente, con una caracterstica ms
profunda y difcilmente observable, a simple vista, de la cultura de la empresa.
Para terminar, se concluye que el primer nivel de observacin de la cultura en una
organizacin es el de los artefactos que comprenden todos los aspectos fcilmente
observables de la organizacin como son el entorno fsico, ritos, rituales y ceremonias,
smbolos y lemas, historias y mitos, tabes, hroes y el lenguaje.
El nivel de los artefactos visibles, est estrechamente vinculado con los niveles ms
profundos de investigacin de la cultura organizacional, como son el nivel de los valores
observables y el nivel de los supuestos compartidos. Suele suceder que los artefactos
visibles a veces contradicen a los valores que los directivos o lderes de la organizacin
declaran como suyos y que esperan sean compartidos por todos los individuos de la
organizacin. En ese sentido, para descifrar correctamente la cultura en una empresa, se
debe llegar a conocer sus niveles ms profundos.
El nivel de los artefactos visibles es fcil de observar pero difcil de interpretar pues
en este nivel solo se puede conocer la manifestacin de la cultura pero no su esencia;
adems que es muy alta la probabilidad de que confluyan en su anlisis, la formacin,
experiencias anteriores y percepciones de la persona que hace la investigacin.
1.3.2. VaIores observabIes
El segundo nivel de observacin de la cultura, de acuerdo a lo que sostiene Schein, es el
de los valores observables que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa. En esta seccin se dar la definicin del segundo nivel, se hablar de sus
caractersticas y las consideraciones que debern ser tomadas en cuenta al momento de
evaluarlo y se mostrarn puntos de vista de otros autores.
Los valores observables permiten tener mayores indicios del comportamiento de la
organizacin que lo que dan los artefactos visibles. Pero si esos valores no fueron
previamente aprendidos e interiorizados por los miembros de la organizacin, los valores
observables solo van a mostrar lo que las personas dicen que haran en determinada
situacin, y no lo que efectivamente haran. Y esto porque el ser humano, por lo general,
tiende a ser idealista y suele relatar los hechos cmo le gustara que fuesen en vez de
como son en realidad.
Al respecto, Trompenaars y Hampden-Turner proponen como segundo nivel de
observacin de la cultura a la capa de normas y valores, que equivale al nivel de valores
observables de Schein. Asocian la norma, a lo que el grupo, por sentido comn, define
como correcto o equivocado; pudiendo desarrollarse de manera formal (poltica escrita) e
informal (control social). Asocian el valor, a los ideales compartidos por el grupo y dicen
que las normas deben reflejar los valores, pues de lo contrario, se presenta una
inestabilidad.
La identificacin de los valores observables, es solo posible a travs de entrevistas
con los miembros claves de la organizacin. Cuando una nueva organizacin enfrenta un
problema, la primera solucin que se propone es la del fundador quien sugiere lo que
para l o ella, de acuerdo a su experiencia y formacin, puede ser lo mejor. Los
integrantes de la organizacin toman en cuenta sus ideas y las aplican, pero sin estar
realmente convencidos de su xito. Solo si la idea da una solucin y las personas se
convencen que es buena, se inicia un proceso de transformacin por el que lo que era
hasta ese momento una simple creencia o un valor observable, se convierte en un
supuesto arraigado, inconsciente y compartido que es parte ya del tercer nivel de
observacin de la cultura segn Schein-.
No todos los valores observables se transforman en supuestos compartidos
inconscientes y arraigados. Solo los que permiten al grupo solucionar sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, pasan de ser valores observables a supuestos
no discutibles.
Para otros autores, los valores resultan ser la mdula de la cultura mientras que para
Schein, los valores observables son un acercamiento para conocer la cultura, pues su
esencia solo puede ser interpretada con los supuestos bsicos compartidos.
As por ejemplo, para Denison, los valores representan la base de evaluacin que los
miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de
una organizacin, y como tales, forman la mdula de la cultura organizacional.
Para Deal y Kennedy, los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen
normas para la organizacin como esencia de la filosofa que la empresa tenga para
alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Para Robbins, los valores inspiran la razn de ser de cada institucin, las normas
vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de
las personas. Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera
tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente conducen a pensar que
los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las
actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El
valor no es solo la creencia o la conviccin, sino tambin marca los patrones de
comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
En cuanto a la poltica y las normas, la poltica es la "ley que debe ser seguida por
los miembros de una organizacin, y aunque no siempre est escrita, fluye a travs de
ella determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son. Por su lado,
las normas son definidas con base en los elementos culturales y su transmisin (de la
cultura) se da a travs de ellas.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, smbolos, lemas y tabes son
considerados subproductos de los valores que actan como cristalizadores de los
mismos y por esa razn fueron incluidos dentro del primer nivel de observacin de la
cultura, el de los artefactos visibles.
En conclusin, el segundo nivel de observacin de la cultura en una organizacin es
el de los valores observables que dirigen el comportamiento de sus miembros. Los
valores observables permiten tener mayores indicios del comportamiento de la
organizacin que lo que dan los artefactos visibles.
Si los valores no fueron previamente aprendidos e interiorizados por los miembros de
la organizacin, los valores observables solo van a mostrar lo que las personas dicen que
haran en determinada situacin, y no lo que efectivamente haran; y esto porque el ser
humano, por lo general, tiende a ser idealista y suele relatar los hechos cmo le gustara
que fuesen en vez de como son en realidad.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, smbolos, lemas y tabes son
mismos.
1.3.3. Supuestos compartidos
El tercer nivel de observacin de la cultura, de acuerdo a lo que sostiene Schein es el de
los supuestos compartidos que revelan ms confiadamente la forma como un grupo
percibe, piensa, siente y acta. A continuacin se dar la definicin del tercer nivel, se
hablar de sus implicancias y se explicar con detalle las dimensiones que comprende.
Schein define como tercer nivel de observacin de la cultura en la organizacin, a los
supuestos que revelan con mayor confiabilidad la forma como un grupo percibe, piensa,
siente y acta. Estos supuestos se usaron para solucionar algn problema que se
present en el inicio y como dieron buenos resultados se instalaron en la organizacin y
se aprendieron. Con el paso del tiempo, los supuestos y premisas dejaron de ser
cuestionadas, constituyndose en "verdades inconscientes. Por su parte, Trompenaars y
Hampden-Turner llaman supuestos bsicos a lo que Schein llama supuestos
compartidos.
Se debe conocer el proceso de aprendizaje, por el cual, dichos supuestos llegaron a
convertirse en esenciales, bsicos y no discutibles. Si stos estn realmente arraigados
en la organizacin, para el grupo ser inconcebible otra manera de comportamiento.
De acuerdo a lo que Schein explica, los supuestos son asumidos a nivel individual y
grupal e inclusive, inconscientemente, el grupo desarrolla "mecanismos de defensa que
le permiten seguir funcionando y reaccionar cuando sus supuestos son amenazados. La
amenaza surge porque no entienden lo que est pasando o malinterpretan las acciones
de otros.
Es muy difcil generar un cambio a este nivel pues provoca ansiedad e inestabilidad;
y dado que la mente del ser humano busca siempre estabilidad; los "mecanismos de
defensa del grupo reaccionan inmediatamente ante la amenaza de un cambio.
Si un lder desea generar un cambio en su organizacin, deber conocer los
supuestos compartidos por su grupo y saber manejar la ansiedad que provocar en su
gente, la implantacin de los nuevos supuestos. La cultura de una organizacin cambia
en la medida que sus supuestos van cambiando.
Schein ha propuesto estudiar este nivel a travs de dimensiones y es en ese sentido
que dice que los supuestos compartidos de la organizacin deben analizarse segn su
relacin con el ambiente externo, segn su relacin con el ambiente interno, segn la
naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio y segn la naturaleza humana, su
actividad y relaciones interpersonales.
1.3.3.1. Dimensin 1. ReIacin de Ia organizacin con eI ambiente externo
La relacin de la organizacin como el ambiente externo, refleja la relacin de la empresa
con la naturaleza y el ambiente externo. En seguida, esta dimensin ser explicada, se
expondr el efecto de la accin y percepcin de los lderes fundadores en su formacin y
se detallarn los supuestos que comprende.
Schein explica que la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo
es vital en el momento que se forma la cultura de la organizacin y a medida que sta va
evolucionando. Esa relacin puede ser de dominio, sumisin o armona y la participacin
del lder es fundamental para definirla.
En la mayora de los casos, las organizaciones se forman y existen con el propsito
de ser rentables econmicamente. Schein comenta que para lograrlo, y muchos estudios
as lo respaldan, es fundamental lograr un balance entre lo que la organizacin desea
hacer para ser rentable y lo que efectivamente necesitan los accionistas, proveedores,
personal, comunidad, gobierno y clientes.
El lder que forma una organizacin se preocupa por alcanzar dicho balance y es as
como va transmitiendo a su grupo informacin sobre la misin, estrategia, actividades
centrales y principales tareas del grupo; metas y medios para cumplir la misin como son
la estructura de la organizacin, el sistema de compensaciones o el sistema de poder;
mediciones para evaluar si efectivamente van a llegar a cumplir con sus objetivos; y
finalmente informacin sobre los sistemas de correccin, es decir las estrategias que les
permiten cambiar de rumbo cuando se percibe que no se va a llegar a la meta.
Un lder ser abandonado si propone una misin, metas, mediciones y sistemas de
correccin que no conducen al xito de la organizacin desde un punto de vista
econmico y que por tanto, no representan el balance entre la organizacin y el ambiente
externo. Es ms, el grupo buscar otro lder que redefina la misin y efectivamente logre
el balance deseado. En ese sentido, para Schein, la cultura es el resultado de las
decisiones efectivas que tom el grupo en el pasado.
En seguida, se explicarn los supuestos que relacionan la organizacin con el
ambiente externo, segn Schein; como son los referidos a la misin y estrategia, metas
derivadas de la misin, medios para alcanzar las metas, criterios para evaluar resultados
y las estrategias correctivas. A continuacin se detallar cada uno de estos supuestos.
1.3.3.1.1. Supuestos compartidos sobre Ia misin y Ia estrategia
Todo nuevo grupo debe compartir los supuestos sobre cul es la razn esencial de ser de
la empresa ya que de ellos se derivan la misin y estrategias de la empresa. La
participacin del lder fundador es fundamental en ese momento.
As por ejemplo, una empresa dedicada al transporte pblico podr tener como
misin explcita, el trasladar a los pasajeros a sus destinos con seguridad, comodidad y a
tiempo; pero el lder deber ver que para existir en el tiempo deber adems satisfacer
necesidades latentes como son contar con un equipo de conductores muy profesionales
que se sientan a gusto con su trabajo, tener pasajeros que viajen cmodamente y
siempre encuentren un bus a tiempo e inclusive contribuir con la solucin de los
problemas de transporte que puedan haber en la comunidad. La importancia de la
satisfaccin de esas necesidades latentes es que por lo general, solo aparecen, cuando
la organizacin tiene serios problemas y est a punto de cerrar.
Para definir la misin, muchos debates y enfrentamientos pueden presentarse, pues
si son varias personas, los criterios para decir qu se har en primer lugar y qu luego,
variarn. Si no se llega a un consenso, el grupo se disolver o ser simplemente un
conjunto de personas; pero si se llega a un acuerdo, un fuerte elemento cultural se habr
formado.
En resumen, los supuestos compartidos sobre la misin y estrategias constituyen
parte elemental de la cultura organizativa. Es importante que haya consenso al momento
de definirlas e interpretarlas ya que sin eso, ser muy difcil que la organizacin tenga
xito. La participacin del lder fundador es crtica en ese momento.
1.3.3.1.2. Supuestos compartidos sobre Ias metas derivadas de Ia misin
Que haya consenso en la misin no significa que haya consenso en las metas que
concretarn dicha misin.
Si se toma el ejemplo de la empresa cuya misin es trasladar a los pasajeros a sus
destinos con seguridad, comodidad y a tiempo, podr ocurrir que haya consenso respecto
a ella y que inclusive las personas sepan de memoria la frase; pero que no haya
consenso en cuanto a las metas que se deben alcanzar para concretarla o a la
interpretacin de la meta y definicin de la estrategia. Quizs una de sus metas sea tener
la mejor flota de buses del mercado pero para un grupo eso signifique renovar la flota
cada 10 aos, para otro renovarla cada 15 y para otra renovarla cuando sea necesario
as existan otras prioridades. Mientras no haya consenso, ser complicado definir metas
claras que permitan cumplir con la misin de la empresa.
Las metas deben ser ms precisas y pueden definirse en diversos lapsos de tiempo.
En resumen, adems de compartir supuestos respecto a la misin, se debe buscar el
consenso en cuanto a las metas que concretan esa misin. Una vez logrado el acuerdo,
los supuestos sobre las metas se volvern parte fundamental de la cultura organizativa.
1.3.3.1.3. Supuestos compartidos sobre Ios medios para aIcanzar Ias metas
Ser complicado para una organizacin, concretar su misin y alcanzar sus metas, si es
que no hay consenso respecto a cules son los medios apropiados para llegar a ellas.
Se dijo que las metas deben ser precisas, pero a veces es difcil conseguir extrema
precisin; sin embargo, s debe haber precisin con la definicin de los medios para
alcanzarlas.
Los medios para alcanzar las metas, inevitablemente comprenden asuntos internos
como la definicin de la estructura organizativa, la divisin del trabajo, los sistemas de
premios y castigos, los sistemas de control y los sistemas de informacin, entre otros.
Por ejemplo, en el caso de la empresa de transporte, podr haber consenso en la
misin y metas pero haber desacuerdo en cuanto a la estructura organizativa, ya que el
fundador querr que la empresa siga siendo familiar y que la gerencia general sea
ocupada por su hijo; mientras que ejecutivos de alto nivel desearn que no sea as pues
ven que el hijo no est interesado en ser gerente y saben que eso har que l no
administre a la organizacin adecuadamente ni consiga cumplir las metas y finalmente la
misin.
En resumen, adems de compartir supuestos respecto a la misin y las metas, se
debe buscar el consenso en cuanto a los medios para alcanzar las metas que concreten
la misin. Dichos medios inevitablemente se relacionan con asuntos internos de la
organizacin como la estructura organizativa o la divisin de trabajo. Una vez logrado el
consenso, los supuestos sobre los medios se volvern parte fundamental de la cultura
organizativa.
1.3.3.1.4. Supuestos compartidos sobre Ios criterios para evaIuar resuItados
Es importante que haya consenso en cuanto a los criterios para evaluar resultados, las
medidas a utilizar e inclusive los horizontes de tiempo.
As por ejemplo, en el caso de la empresa de transporte que busca trasladar
pasajeros a sus destinos con seguridad, comodidad y a tiempo; podr existir el criterio de
que lo ms importante sea la satisfaccin del cliente pero podr existir, adems, un grupo
de personas que se oriente a la satisfaccin del cliente siempre que se mantenga un alto
margen de rentabilidad. Y para medir el margen de rentabilidad, unos solo vern los
estados financieros y otros, los estudiarn adems dentro del contexto coyuntural por el
que pase la empresa.
Es importante destacar que si no se llega a un consenso, podrn hasta formarse
subculturas; la subcultura del rea de finanzas y la subcultura del rea de servicio al
cliente. No hay problema con la formacin de subculturas pero siempre se debe procurar
que las diferencias entre ellas no sean mayores con el fin de evitar conflictos que
minimicen la capacidad de la organizacin para relacionarse con el ambiente externo y
cumplir su misin y metas.
En resumen, la manera cmo una organizacin acuerde medir los resultados de su
gestin, es un supuesto importante en la definicin de la esencia de la cultura
organizativa; adems que ayuda a maximizar la capacidad de la organizacin para
relacionarse con el ambiente externo y cumplir su misin y metas.
1.3.3.1.5. Supuestos compartidos sobre Ias estrategias correctivas
Schein finaliza su exposicin sobre los supuestos que relacionan a la organizacin con el
ambiente externo, explicando que debe haber consenso en lo que se relaciona a
acciones a tomar cuando algn problema aparece, surge una crisis o inclusive se tiene
xito.
As por ejemplo, si ingresara a competir al mercado una gran empresa de transporte
que amenazara la tranquilidad de la empresa de transporte que traslada pasajeros con
comodidad, seguridad y puntualidad; los directivos supuestamente deberan tomar
medidas e idear estrategias que logren que la competencia no les gane. Podran optar
por evaluar sus estrategias, lanzar nuevas promociones, invertir en el rea de marketing o
simplemente esperar a ver qu pasa.
La intencin no es decir cul es la mejor o peor estrategia, lo importante es
demostrar que ser vital que haya consenso entre los directivos respecto a qu se debe
hacer para luego difundirlo en la organizacin.
No solo debe haber consenso ante la aparicin de problemas o una crisis; sino
tambin lo debe haber cuando la empresa pasa por buenos momentos. Por consenso se
podr optar por seguir invirtiendo hasta llegar a un margen de utilidad, repartir ms
utilidades, pagar bonos o comprar acciones en otras empresas.
Los supuestos sobre las estrategias correctivas dan tambin seales de los
supuestos existentes sobre integracin interna ya que el xito o fracaso de la estrategia
depender tambin de la estructura organizativa, las jerarquas existentes y el nimo de
los empleados, por ejemplo.
En el caso de empresas que recin se forman, las acciones correctivas sern el
reflejo de los supuestos y percepciones del fundador; y ese ser un momento crucial para
l, pues sus supuestos sern usados. Si dan buenos resultados, inconscientemente
sern aceptados por todos y la prxima vez sern utilizados. Si no dan buenos
resultados, los supuestos del fundador sern desechados o modificados. Los supuestos
sobre las acciones correctivas en momentos de xito o fracaso, dan la oportunidad de
revelar aspectos de la cultura que ya se haban construido e inclusive, definir nuevos
aspectos.
En resumen, los supuestos compartidos sobre las estrategias correctivas son parte
de la dimensin que relaciona a la organizacin con el ambiente externo. Estos
supuestos surgen tanto en momentos de xito como de fracaso y revelan adems
aspectos de la misin, identidad e integracin interna de la organizacin. Estos supuestos
son unos de los ms importantes aspectos que constituyen la esencia de la cultura
organizativa.
Se puede comentar tambin, que adems de buscarse el consenso dentro de cada
uno de los supuestos referidos a la misin y estrategia, metas derivadas de la misin,
medios para alcanzar las metas, criterios para evaluar resultados y las estrategias
correctivas; lo ideal sera que existiera relacin entre un supuesto y el otro. As, si un
supuesto sobre la estrategia es renovar la flota de buses cada 10 aos, no ser
coherente contar con una estrategia correctiva que estipule que si la competencia
amenaza, se espere a ver qu pasa; pues desde ya, en la empresa se han establecido
polticas y estrategias de renovacin de flota de autobuses para superar a la
competencia.
Pero lo ideal no es lo que siempre sucede; as que suele pasar que cuando se
analizan las situaciones problemticas de las organizaciones; se descubran muchas
acciones que no son coherentes entre s.
Llegar a conseguir que los miembros de la alta direccin y en general, todos los
empleados, lleguen a un acuerdo y compartan los supuestos respecto a qu es lo mejor,
desde su punto de vista, para la organizacin, es una tarea difcil. Corresponde a los
fundadores y lderes, de una u otra manera, conseguirlo. Si no lo consiguen, los mismos
empleados buscan a personas que sirvan de referencia y los convierten en sus lderes.
Respecto a las subculturas, stas pueden existir y ser reconocidas por todos o por
algunos. Lo esencial es que no minimicen la capacidad de la organizacin para superar
sus problemas y lograr sus objetivos.
Para terminar, se concluye que la dimensin referida a la relacin de la organizacin
con el ambiente externo, refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente
externo y puede ser una relacin de dominio, sumisin, armona. Se busca que exista un
balance entre lo que la organizacin desea hacer para ser rentable y lo que
efectivamente necesitan los accionistas, proveedores, personal, comunidad, gobierno y
clientes.
Con la dimensin referida a la relacin de la organizacin con el ambiente externo,
se verifican los supuestos que la organizacin tiene sobre la misin, estrategia,
actividades centrales y principales tareas del grupo; metas y medios para cumplir la
misin como son la estructura de la organizacin, el sistema de compensaciones o el
sistema de poder; mediciones para evaluar si efectivamente van a llegar a cumplir con
sus objetivos; y finalmente informacin sobre los sistemas de correccin, es decir las
estrategias que les permiten cambiar de rumbo cuando se percibe que no se va a llegar a
la meta. Todos estos supuestos no solo dan estabilidad y tienen significado en el
presente, sino que son resultado de las decisiones efectivas que tom el grupo en el
pasado.
Lo ideal sera que existiera relacin entre un supuesto y el otro. Pero lo ideal no es lo
que siempre sucede, as que suele pasar que cuando se analizan las situaciones
problemticas de las organizaciones; se descubren muchas acciones que no son
coherentes entre s.
Los supuestos estn estrechamente relacionados con la integracin interna existente
en la organizacin. En ese sentido, podrn existir subculturas que sean reconocidas por
todos o por algunos, pero lo esencial ser que no minimicen la capacidad de la
organizacin para superar sus problemas y lograr sus objetivos.
La participacin del lder es fundamental. En una organizacin que recin se forma,
los supuestos del lder son los que priman pues l desea que sta tenga xito. Si logra el
xito, los supuestos son tomados inconscientemente como propios y saldrn a relucir
cada vez que sea necesario. Si fracasa, el grupo buscar otro lder que redefina la misin
y logre efectivamente el xito deseado.
1.3.3.2. Dimensin 2. ReIacin de Ia organizacin con eI ambiente interno
La dimensin referida a la relacin de la organizacin con el ambiente interno, hace
referencia a los aspectos que tienen que ver con la integracin existente entre los
miembros de la organizacin. En seguida, esta dimensin ser explicada y se hablar de
los procesos que supuesta e inconscientemente influyen en el grado y forma de
integracin del grupo.
Si en una organizacin, el ambiente externo influye en la determinacin de supuestos
que constituyen parte fundamental de la cultura organizativa; es obvio esperar que el
ambiente interno, mismo que hace referencia a la integracin que hay entre los
miembros, tambin influya y matice su esencia cultural.
Bajo la perspectiva de Schein, los procesos que permiten a un grupo integrarse son
la creacin de un lenguaje comn, la definicin de los criterios para incluir o excluir
personas, la distribucin de poder y estatus, el desarrollo de normas relacionadas con la
intimidad, amistad y amor entre los miembros, y la definicin de premios y castigos.
1.3.3.2.1. Definicin de un Ienguaje comn
La comunicacin es fundamental en todo grupo que busca funcionar como uno solo.
Debe contar con un lenguaje comn que les permita a todos, interpretar lo que se dice, de
la misma manera.
Los fundadores traen su lenguaje, expresiones e interpretaciones y las transmiten a
su grupo. Por ejemplo, si para un fundador la expresin "buen trabajo implica algo hecho
con calidad, en corto tiempo y ahorrando recursos; ese significado ser difundido y las
personas del grupo, sin necesidad de tener ms detalles, sabrn qu es lo que se quiere
de ellos cuando el jefe les pide hacer un "buen trabajo. Pero si se integra una nueva
persona, y no se le explica ese significado; si se le pide hacer un "buen trabajo, quizs
asuma lo que aprendi en otra organizacin y se concentre en hacer algo de calidad,
enfocado en el cliente y sin escatimar costos. Finalmente, lo que para l fue un "buen
trabajo, para el personal de la organizacin, no fue bueno, pues no ahorr recursos al
hacerlo. En ese caso, hubo una mala interpretacin de la expresin "buen trabajo y
mientras ese aspecto no se enmiende, la nueva persona seguir "desconectada de su
nuevo grupo.
Por otro lado, si bien es cierto los fundadores traen su lenguaje; a medida que la
organizacin va creciendo, el lenguaje se redefine con la inclusin de nuevas palabras y
frases con significados especiales, hasta que finalmente se forma el lenguaje bsico del
grupo que constituye una de las dimensiones ms profundas de la cultura organizativa.
En resumen, un lenguaje comn es necesario para poder comunicarse. Cuando una
persona recin se integra, sta debe aprender a comunicarse con sus nuevos
compaeros; mientras no lo logre, seguir "desconectado. Al formarse una nueva
organizacin, es ms fcil contar con un lenguaje comn; pero a medida que sta
madura, el lenguaje se redefine y los supuestos de lo que ciertas palabras significan, se
convierten en una dimensin profunda de la cultura organizativa.
1.3.3.2.2. Definicin de Ios criterios para incIuir o excIuir personas
Schein sugiere que una de las mejores maneras de empezar a conocer la cultura de una
organizacin es conocer el criterio que se tiene para decidir quin pertenece a ella y
quin no.
Cuando la organizacin se est formando, es el fundador quien de acuerdo a sus
valores y forma de pensar, define quin puede pertenecer o no al grupo; pero una vez
que sta va creciendo, el criterio del fundador es evaluado y si es necesario, redefinido
hasta que se llega a un punto en que ste es aceptado por todos.
Por otro lado, es importante mencionar que una de las formas de conocer los
supuestos que comparte una organizacin respecto a sus metas, su misin y por ende a
su ambiente externo; es conocer el aspecto interno de la misma lo que implica por
ejemplo conocer la experiencia profesional y educativa de sus miembros, preguntarles
qu buscan en un nuevo empleado y / o conocer los criterios para la rotacin de las
personas.
Cuando un nuevo empleado ingresa a la organizacin, ste formalmente pertenece a
ella pero "inconscientemente an no est integrado. Esto se ve, por ejemplo, cuando el
jefe pide una propuesta y "le hace ms caso a una persona con experiencia que ya tiene
tiempo en el grupo pero "se detiene y evala con ms profundidad cuando el punto de
vista es dado por alguien nuevo, sin importar, en este caso, su experiencia profesional o
nivel de educacin. El nuevo empleado percibe esa marginacin, pero conforme pasa el
tiempo y demuestra que tiene todas las condiciones para ser del equipo, la situacin
cambia para l y poco a poco se va sintiendo parte del mismo.
En conclusin, la formacin de la cultura est estrechamente vinculada con el
ambiente externo e interno de la organizacin. El ambiente externo adems de influir en
la definicin de la misin y metas, influye en el contexto interno que est relacionado con
el grado de integracin entre los miembros de la compaa y los criterios para definir
quin pertenece a ella y quin no.
1.3.3.2.3. Distribucin deI estatus y eI poder
Un tema crtico en toda nueva organizacin, es cmo el estatus, el poder, la poltica y la
autoridad van a ejercer influencia sobre la misma y cul ser su efecto sobre su
estructura o la toma de decisiones. A continuacin se explicar en detalle el concepto de
estatus, poder, poltica; se analizar su relacin, se hablar de su trascendencia en las
organizaciones que recin se forman y de su interaccin con el ambiente externo.
1.3.3.2.3.1. Estatus
A continuacin se explicar el concepto de estatus y se expondrn dos vas por las que
ste es alcanzado.
Trompenaars y Hampden-Turner, en su estudio sobre la diversidad de las culturas en
un mundo globalizado, explican que el estatus es una orientacin que influye
grandemente en la manera de hacer negocios y enfrentar dilemas morales. Las
sociedades dan a algunos de sus miembros ms estatus que a otros.
Mientras algunas sociedades establecen el estatus por los logros obtenidos por el
individuo, otras establecen el estatus en virtud a la edad (reflejo de experiencia),
conexiones sociales, educacin o profesin. Mientras el estatus obtenido por logros se
refiere al "hacer, el obtenido por condicin o ttulo se refiere al "ser.
El logro significa que la persona es juzgada por el desarrollo profesional y
experiencia; se usan los ttulos solo cuando es relevante. El respeto del superior est
basado en la eficiencia de su trabajo (conocimiento y habilidades). Las decisiones son
tomadas tcnicamente y en base a la opinin del rea funcional.
El ttulo implica que el status es atribuido a la edad de la persona, el nivel de
relaciones y el record de educacin. Los ttulos siempre son resaltados, especialmente
cuando se necesita clarificar la posicin dentro de la organizacin. El respeto al superior
es visto como una medida de compromiso a la organizacin y a su misin. Las decisiones
son tomadas por las personas con la ms alta autoridad en la organizacin.
En resumen, el estatus es una orientacin que influye grandemente en la manera de
hacer negocios y enfrentar dilemas morales. Algunas sociedades establecen el estatus
por los logros obtenidos por el individuo y otras lo establecen en virtud a su condicin. Si
es por logros, el estatus se gana en base a desarrollo profesional y experiencia; si es por
condicin, el estatus se gana por el nivel de relaciones, la edad y el record de educacin.
1.3.3.2.3.2. Poder
A continuacin se explicar en detalle el concepto de poder, las variedades ms comunes
para ejercer el poder, las teoras que hablan de las fuentes de poder y las fuentes de
poder derivadas de ellas.
El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas
de las personas. (Wiley). El poder se define simplemente como la capacidad de
efectuar resultados organizacionales.(Mintzberg).
Al analizar ambas definiciones, se puede sealar que el poder es la capacidad que tienen
las personas de influenciar a otros individuos e inclinar una situacin social hacia un
punto de vista determinado o resultado deseado. En este sentido, el poder de acuerdo a
lo que exponen French & Bell, puede ser bueno o malo. En el primer caso, el poder se
caracteriza por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar; en el segundo caso, el
poder se caracteriza por la necesidad primitiva de ejercer el dominio sobre los dems.
Muchas organizaciones se rigen por empresarios autoritarios, que ejercen un
considerable poder como resultado de sus caractersticas personales, lazos de
parentesco o habilidad para procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin.
Ejemplos evidentes son las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el
principio de "este es mi negocio y har lo que quiera; los negocios familiares regidos a
travs de "manos de hierro que respetan los intereses familiares y la tradicin sobre todo
lo dems.
La base del orden diario en estas organizaciones tiende a ser autocrtica antes que
democrtica, en ellas la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa
en las manos de un simple individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las
decisiones importantes.
Las organizaciones, emplean sistemas de "rgimen, como medio de crear, mantener
y ejercer el poder entre sus miembros. En tal sentido, Morgan trat de identificar los
diferentes estilos o maneras de ejercer el poder, agrupndolos en autocracia, burocracia,
tecnocracia, cogestin y democracia, que de acuerdo a lo que expone el autor son las
variedades ms comunes de ejercer el poder en las organizaciones. A continuacin
daremos una breve descripcin de cada una de ellas.
La palabra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente
dictatorial asociado con la predominancia de uno mismo. El poder es ejercido por un
individuo o grupo pequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad o
derechos de posesin, tradicin, carismas y otros derechos de privilegio personal.
Burocracia es el rgimen ejercido a travs de textos. El dominio es asociado con el
uso de palabra escrita y es ejercido por burcratas que asentados detrs de sus
mesas de trabajo, crean y administran las normas que guan su actividad
organizativa. El poder y la administracin en tales organizaciones estn ntimamente
relacionados con el conocimiento propio y uso de las normas, y con la forma legal de
administracin que esto implica.
Tecnocracia es el dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia
del poder, y la capacidad de resolver los problemas relevantes. El poder y la
administracin estn directamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos
propios. Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder
y autoridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias estn
frecuentemente cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayendo
en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas.
Cogestin es la forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin
conjunta de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo,
cada parte representando a una base especfica de poder.
Con la democracia, el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este
poder puede ser ejercido a travs de formas representativas de direccin, donde
diferentes accionistas estn formalmente representados en el proceso de toma de
decisiones. El poder democrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs
de formas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de direccin.
Por otro lado, es importante sealar, que si bien se han enunciado cinco tipos distintos de
regmenes, es raro encontrar organizaciones que solo utilicen uno de estos diferentes
tipos de rgimen. En la prctica se encuentran ms frecuentemente modelos mezclados.
Por ejemplo, mientras algunas organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o
ms democrticas que otras, a menudo contienen tambin elementos de los otros
sistemas. Una de las tareas del anlisis poltico es descubrir qu principios estn
demostrados, dnde, cundo, por qu y cmo.
Asimismo, de acuerdo a lo sealado por French y Bell, existen tres teoras donde se
origina el poder. La primera es la teora de dependencia de poder, la segunda es el
modelo de poder estratgico de contingencia y la tercera es el gnesis del poder.
La teora de dependencia de poder, expuesta por Emerson, postula que el origen del
poder es inherente a cualquier relacin social en la que una persona depende de otra. En
ese sentido, una persona tiene poder sobre los otros si tiene la capacidad de dar algo que
otra valora de manera positiva o negativa (recompensa o castigo) o si una persona es un
punto de referencia para otra y cuenta con un mayor conocimiento o experiencia.
El modelo de poder estratgico de contingencia expuesta por Salancik y Pfeffer,
postula que el poder se acumula en aquellas reas que son ms importantes para
resolver los problemas crticos en una organizacin.
El gnesis del poder expuesto por Henry Mintzberg, postula que la conducta
organizacional es un juego de poder, en el cual varios actores tratan de controlar las
decisiones y acciones de la organizacin. Al igual que en las otras teoras, postula que
existen bases que originan el poder, como son, el control de un recurso, el control de una
habilidad tcnica, el control de un conjunto de conocimientos, las prerrogativas legales y
el acceso a quienes tienen el poder basado en la cuatro primeras bases.
De las teoras anteriores, se pueden identificar como fuentes de poder a la autoridad
formal, al control de los recursos escasos, al control de los procesos de decisin, al
control del conocimiento, la informacin y de la tecnologa. Asimismo, adicionalmente a lo
antes indicado, Morgan identifica otras fuentes de poder como son el uso de la estructura,
reglas y reglamentos de la organizacin, control de jurisdicciones, capacidad para hacer
frente a la incertidumbre, alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin
informal, control de las contra organizaciones, entre otros.
A continuacin, se tratar cada uno de esos puntos de manera ms extensa tomando
como base lo expuesto por Morgan.
Autoridad formal: La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es
la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por
aquellos en los que obra recprocamente. La autoridad legtima ha sido apuntalada
por una o ms de estas tres caracterstica: carisma, tradicin o la fuerza de la ley. La
autoridad carismtica se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un
individuo y cree que esas cualidades le dan derecho a actuar en su nombre. La
autoridad tradicional se produce cuando la gente respeta las costumbres y prcticas
del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores
tradicionales. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando la gente insiste
en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas y
procedimientos formales.
Control de los recursos escasos: Todas las organizaciones dependen para su
existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa,
personal, entre otros. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos
puede aportar una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. La
escasez y la dependencia son las claves de los recursos del poder.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: La mayora de las
veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son
vistos como instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una
visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situaciones
se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control poltico.
La estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Los planes
para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizacin y
descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz,
suelen imponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o
interdependencia de los departamentos y los individuos. Las normas y reglamentos
son as frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda pro-activa o
retrospectiva, como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocrticos,
criterios de toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promocin y
evaluacin del trabajo, y otras normas que dirigen el funcionamiento de las
organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. La
habilidad de usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder
organizacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un
terreno discutido que siempre se negocia, preserva o cambia.
Control de los procesos de decisin: La habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, ya que las
organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones. Un individuo o
grupo que pueda ejercer una influencia importante en los procesos de decisin puede
ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin. Al discutir los tipos de
poder utilizados en la toma de decisiones es til distinguir entre el control de tres
elementos interrelacionados: las premisas de la decisin, los procesos de decisin y
los objetivos. Adems de la consciente manipulacin de las premisas de decisin,
suele haber tambin un gran elemento de control inconsciente o socializado. Como
Charles Perrow ha apuntado, se construye en los vocabularios, estructuras de
comunicacin, actitudes, creencias, normas y procedimientos, muchos controles
discretos que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los
resultados de las decisiones.
El control del conocimiento y la informacin: Controlando estos recursos clave, una
persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la
organizacin y crear modelos de dependencia. Muchos hbiles polticos de la
organizacin ponen su dictamen en prcticas sobre las bases diarias, controlando el
flujo de informacin y el conocimiento que se halla a disposicin de la gente,
influyendo de ese modo su percepcin de las situaciones, y de ah las maneras en
que actan con relacin a esas situaciones. Muchos aspectos de la estructura de la
organizacin, especialmente las divisiones jerrquica y departamental, influyen en
cmo fluye la informacin y es rpidamente usada por porteros no oficiales para
conseguir sus propios fines.
El conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los modelos de dependencia.
Poseyendo el derecho de la informacin y el derecho del tiempo, teniendo acceso
exclusivo a los datos clave, o simplemente demostrando la capacidad de ordenar y
sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de una organizacin pueden
incrementar el poder que ejercen dentro de ella.
Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimiento y la
experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustara hacer. "El experto suele
estar acompaado de una aureola de autoridad y poder que puede aadir un peso
considerable a una decisin.
Control de jurisdicciones: La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin
entre diferentes elementos de una organizacin. As podemos hablar de los lmites
entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su
entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es
capaz de conseguir un poder considerable. La direccin jurisdiccional puede ayudar a
integrar una unidad con el mundo exterior, o puede usarse para incomunicarla de
manera que funcione autnomamente.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: La capacidad para tratar con
situaciones discontinuas o impredecibles da a un individuo grupo, o unidad
considerable poder en el conjunto de la organizacin. Las incertidumbres del entrono
(por ejemplo, con la estimacin de los mercados, fuentes de materia prima o
finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que tengan contactos
o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en el conjunto
de la organizacin. Las incertidumbres operativas dentro de una organizacin (como
las de la avera de maquinaria crtica, usada en una produccin fabril o de proceso de
datos) pueden ayudar a los detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, u
otros con las tcnicas y habilidades requeridas a adquirir poder y situacin como
resultado de su habilidad para restaurar la operacin normal.
El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de ambos tipos de
incertidumbre depende principalmente de dos factores. El primero, el grado de sustitucin
de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con la que puedan ser remplazados. El
segundo, la centralidad de sus funciones para las operaciones de la organizacin como
conjunto.
El control de la tecnologa: Desde el principio de la historia, la tecnologa ha servido
como instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humanos para manipular,
controlar e imponerse a su medio ambiente. Proporciona a sus usuarios la capacidad
de lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva, y tambin la
habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus
propios fines.
Alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin informal : Los amigos
en puesto altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para
atraer el apoyo y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes informales para
contactar con la base, sondeos, etc., todos proporcionan una fuente de poder para
los implicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un individuo puede
adquirir una primicia del desarrollo que sea relevante para sus intereses, ejercer
varias formas de influencia interpersonal para configurar este desarrollo como quiera
y preparar el camino para los propsitos que est interesado en llevar a cabo.
Adems del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coaliciones,
muchos miembros de una organizacin pueden mostrar el poder de su papel en las redes
sociales conocidas como la "organizacin informal.
Control de las contra organizaciones: Otro camino de poder en las organizaciones
descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos "contra organizaciones.
Los sindicatos son los ms obvios de stas. Cada vez que un grupo de personas se
las arregla para construir una concentracin de poder en relativamente pocas manos,
no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para crear un bloque
de poder rival.
Por otro lado, se han identificado otras fuentes de poder adicionales a las descritas. As
por ejemplo, se puede sealar el poder que se adquiere siendo un lder dentro de la
organizacin. Aquel poder que se adquiere por las caractersticas individuales de la
persona, cuyas acciones o maneras de pensar sirven de referencia para otros individuos.
En resumen, se puede definir el poder como la capacidad que tienen las personas de
inclinar una situacin social hacia un punto de vista determinado. Las organizaciones,
emplean sistemas de "rgimen, como medios para crear, mantener y ejercer el poder
entre sus miembros. Autocracia, burocracia, tecnocracia, cogestin y democracia son las
variedades ms comunes de ejercer el poder en las organizaciones. Es raro encontrar
organizaciones que solo utilicen uno de estos diferentes tipo de rgimen, en la prctica se
encuentran, frecuentemente, modelos mezclados.
Respecto a las fuentes de poder, existen diferentes teoras que explican su origen.
De ellas, se identifican como fuentes de poder a la autoridad formal, el control de
recursos escasos, el uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin, el
control de los procesos de decisin, el control del conocimiento y la informacin, el control
de jurisdicciones, la capacidad para hacer frente a la incertidumbre, el control de la
tecnologa, las alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin informal y el
control de las contra organizaciones. Asimismo, el liderazgo es una fuente de poder para
la persona que lo ejerce.
1.3.3.2.3.3. PoItica
A continuacin se explicar el concepto de poltica como manifestacin informal del
poder.
Actividades que se emprenden dentro de la organizacin, para adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos con el propsito de obtener los
resultados deseados, propios en una situacin en la que hay incertidumbre o
desacuerdo acerca de las elecciones.(Pfeffer)
Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre
superiores y subordinados. Cuesta un poco reconocer stas como organizaciones
polticas implicando actividades de dominadores y dominados, donde la poltica se
manifiesta en los conflictos y juegos de poder que a veces ocupan el escenario central y
en las incontables intrigas interpersonales que proporcionan distorsiones en el flujo de la
actividad organizacional.
French & Bell define la autoridad como el poder formal que una persona adquiere por
el puesto que ocupa; as mismo, expone que la poltica es el poder informal, que hace
emprender a las personas ciertas actividades para obtener lo que quieren en un
escenario organizacional . En tal sentido, la poltica est muy asociada con los procesos
de toma de decisiones, asignacin de recursos y resolucin de conflictos en las
organizaciones. Es en estas reas, donde los actores ganan o pierden.
La poltica por ser una manifestacin del poder, puede ser positiva cuando se
caracteriza por una bsqueda equilibrada del propio inters y del inters en el bienestar
de los dems, tiende ms al colectivismo al enfrentar las situaciones de una manera ms
abierta, al ver las mismas en trminos de ganar y ganar tanto como sea posible. Por otro
lado, la poltica puede ser negativa cuando se caracteriza por una bsqueda extrema de
los propios intereses, tiende ms al individualismo, ya que se presenta la necesidad de
dominar a los dems y enfrenta las situaciones en trminos de ganancia o prdida.
Respecto al aspecto positivo o negativo de la poltica, se prefiere enfocarlo con un
sentido pro valor o anti valor. Esto es porque no necesariamente lo positivo o negativo
para un grupo de personas, es tambin positivo o negativo para otro grupo. Entonces, se
dice que se esperara que la poltica pro valor se caracterizara por la bsqueda
equilibrada del propio inters y de los intereses de los dems; mientras que se esperara
que la poltica anti valor, se caracterizara por la bsqueda extrema de los propios
intereses.
En resumen, la poltica es el poder informal que hace emprender a las personas
ciertas actividades para obtener lo que quieren en un escenario organizacional. La
poltica por ser una manifestacin del poder, puede ser positiva o pro valor cuando se
caracteriza por una bsqueda equilibrada del propio inters y del inters en el bienestar
de los dems; y negativa o anti valor cuando se caracteriza por una bsqueda extrema de
los propios intereses.
1.3.3.2.3.4. AnaIizando poder y poItica
En seguida, se explicarn tres enfoques expuestos por Morgan que dan una explicacin a
la aparicin del poder y la poltica en las organizaciones. El primero habla de los
intereses, el segundo, de las coaliciones y el tercero, de los conflictos.
El primer enfoque explica que el flujo del poder y la poltica est ntimamente
conectado al "inters de las personas, que son un complejo equipo de
predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras
orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin
en vez de en otra.
Una manera que tiene particular relevancia para entender el poder y la poltica de la
organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados
relativos a la labor organizativa, carrera profesional y vida personal de uno mismo. Los
intereses de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. Los empleados
traen al lugar de trabajo, aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear,
proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes
del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de
extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos: Trabajo y Carrera
De acuerdo al segundo enfoque, las organizaciones son redes de gente con
intereses divergentes que se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo
su vida, realizar una carrera o perseguir una ambicin o objetivo deseado. Las
organizaciones son coaliciones, estn hechas de coaliciones y la construccin de
coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin. Las
coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a
asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o
ideologas especficas. El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para
desarrollar los propios intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar
una atencin considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos
medios.
Sea formal e informal, confinado a la organizacin o extendido a incluir intereses ajenos,
las coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medios de
conseguir los fines deseados.
El tercer punto de anlisis del poder y la poltica son las situaciones donde se
presentan conflictos. En este sentido, Pfeffer expone que el ambiente de la
organizacin impone exigencias y limitaciones que tendrn que ajustarse en forma de
medios y fines, donde los fines son las metas que persigue la organizacin; a pesar
que diferentes miembros de la organizacin, en la mayora de los casos, tienen
metas distintas y en algunos casos incompatibles. Por consiguiente, los miembros de
la organizacin buscan formas diferentes o incompatibles para lograr sus metas, las
cuales en la mayora de los casos generan conflicto.
Existen tres condiciones primordiales que originan el conflicto en una organizacin, estas
son la escasez de recursos, la interdependencia de las reas y las metas incompatibles.
Cuando se presenta el conflicto, el poder y la poltica son un probable resultado. Adems
se deben presentar dos caractersticas adicionales, que son la importancia de la decisin
o del recurso, ya que si no es crtico, posiblemente no sea necesario ejercer el poder y
utilizar la poltica para resolver la situacin; y cmo est distribuido el poder, ya que en
organizaciones donde el poder est muy centralizado, las decisiones se toman siguiendo
sus propios valores y reglas y muchas veces sin considerar la opinin de los actores.
La teora de lo juegos, al igual que Pfeffer considera el conflicto como una condicin
crtica que conduce al poder y a la conducta poltica; as mismo, expone que el conflicto
surge como resultado de la forma en que se distribuyen los bienes y servicios que buscan
dos o ms partes. Por otro lado, es necesario otra caracterstica para que se presente el
poder y la poltica, que es la naturaleza de la relacin entre las partes, que puede ser
puramente competitiva, puramente cooperativa o una mezcla de ambas. El poder y la
poltica se presentarn principalmente en las situaciones puramente competitivas de
ganar y perder.
El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales.
Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos de la
organizacin o surgir a partir de recursos poco frecuentes. Puede ser explcito o
encubierto. Cualesquiera que sean la razn y la forma que tome, el origen reside en una
divergencia de intereses percibida o real.
En resumen, la relacin entre la poltica y el poder y su existencia en las
organizaciones, se puede explicar con varios enfoques. Tres de ellos son los intereses,
las coaliciones y los conflictos.
Por el primero se dice que el flujo del poder y la poltica estn ntimamente
conectados al "inters de las personas, siendo posible concebir el "inters en trminos
de tres campos interrelacionados que son la labor organizativa, la carrera profesional y la
vida personal.
El segundo enfoque dice que las organizaciones son coaliciones, estn hechas de
coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la
vida de la organizacin. El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar
los propios intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar considerable
atencin para aumentar su poder e influencia a travs de estos medios.
Finalmente, el tercer enfoque analiza al poder y la poltica en situaciones donde se
presentan conflictos. Existen tres condiciones primordiales que originan el conflicto en
una organizacin, estas son la escasez de recursos, la interdependencia de las reas y
las metas incompatibles.
1.3.3.2.3.5. Aspectos adicionaIes
Luego de haber hablado de poder, poltica y analizado su relacin, se debe destacar que
en una compaa que recin se forma, es obviamente el fundador o fundadores quienes
influyen y deciden quin mandar sobre quin, qu criterios se tomarn en cuenta para
seleccionar un jefe o quin tendr derecho de voz o voto en la sesin de directorio. Pero
esos criterios no son impuestos, sino que son evaluados y redefinidos con el tiempo,
hasta que se llega a un consenso que "inconscientemente es aceptado por todos.
Para citar un ejemplo, en una empresa donde se comparte el supuesto que lo
importante es la experiencia y despus la formacin acadmica; el poder lo tendrn,
aquellos individuos que tengan ms aos en la empresa en posiciones estratgicas, en
vez de profesionales con excelente formacin acadmica pero con menos aos de
experiencia.
Es fundamental destacar la estrecha relacin entre los aspectos de la organizacin
que se relacionan con su ambiente externo, como son su misin y metas; y los aspectos
de la organizacin que se relacionan con su mbito interno como son la distribucin del
poder y los efectos de la autoridad. El poder y autoridad sern otorgados a las personas
con el objetivo final que consigan las metas. Si la distribucin no funciona, sta se
redefinir hasta que se cuente con el poder de mando que lleve a la organizacin a
alcanzar el xito.
Para dar otro enfoque al estudio de la distribucin del poder y estatus, Hofstede
calific al poder como una de las cinco de las dimensiones socioculturales que podan
impactar en la determinacin de las "mejores prcticas " en una organizacin. El anlisis
se bas en el nternational Manufacturing Strategy Survey (MSS Encuesta
nternacional de Estrategias de Manufactura) y deduca que algunas de las llamadas
"mejores prcticas" de gestin podan resultar culturalmente "nulas" en algunas
sociedades.
La primera dimensin de Hofstede estaba relacionada con el poder y sealaba en
qu grado una sociedad admita que el poder en las organizaciones, los grupos y las
instituciones, se distribuyeran de manera desigual.
En resumen, la distribucin del poder y estatus es tema crtico en toda organizacin.
La distribucin se hace con el objetivo final de alcanzar el xito; si no funciona, se
redefine. Tiene efecto directo sobre aspectos de la organizacin que se relacionan con su
ambiente externo.
Finalmente, como conclusin de la dimensin relacionada con la distribucin del
poder y estatus se puede decir que el estatus es una orientacin que influye grandemente
en la manera de hacer negocios y enfrentar dilemas morales; el poder es la capacidad
que tienen las personas de inclinar una situacin social hacia un punto de vista
determinado; la poltica es la manifestacin informal del poder y puede ser positiva o pro
valor cuando se caracteriza por una bsqueda equilibrada de la satisfaccin del propio
inters y de los intereses de los dems; y negativa o anti valor cuando se caracteriza por
una bsqueda extrema de los propios intereses.
La distribucin del poder y estatus es tema crtico en toda organizacin, se hace con
el objetivo final de alcanzar el xito; si no funciona, se redefine. Tiene efecto directo sobre
aspectos de la organizacin que se relacionan con su ambiente externo.
En una empresa que recin se forma, es el fundador o fundadores quienes influyen y
deciden sobre los criterios que guiarn el rumbo de la misma. Pero esos criterios no son
impuestos, sino que son evaluados y redefinidos con el tiempo; hasta que se llega a un
consenso que "inconscientemente es aceptado por todos.
1.3.3.2.4. RegIas respecto a Ias reIaciones, amistad y amor
Un supuesto adicional que se destaca por ser parte de la relacin de la organizacin con
el ambiente interno, es el de las reglas respecto a las relaciones amistosas y amorosas.
Es de esperarse, que en una organizacin que recin se forma, no solo se debe lidiar con
los aspectos de dominacin, poder y autoridad sino que adems se debe lidiar con los
aspectos de amistad y relaciones personales.
Por ejemplo, importa saber con quin se casa alguno de los empleados porque en el
futuro, su desempeo podr mejorar o empeorar por su relacin. Son muy pocos las
personas que efectivamente dejan el 100% de los problemas de su hogar en su hogar.
Puede darse el caso que una persona forme una empresa y luego contrate a otra
que con el tiempo se convierta en su "mano derecha y su "mejor amigo. Si llega el
momento de que el fundador ceda su propiedad, podr pasar que parte de la misma la
pase a su amigo o que simplemente no le pase nada pues quizs asocie el concepto de
propiedad con consanguinidad. Si el amigo no entendiera la actitud del fundador, podra
ser el inicio de la ruptura de la amistad y de un mal momento para la empresa.
Cuando se arman equipos de trabajo, no solo se debe tener en cuenta la capacidad
profesional de los miembros sino adems las relaciones interpersonales. Por ms
profesionales que sean, si las relaciones no pueden ser llevaderas en el mbito
inconsciente, el equipo fracasar.
De ah es que se considera, de suma relevancia, los procesos de seleccin de
personal y el posterior, periodo de socializacin de los nuevos integrantes.
Por otro lado, se concuerda con la teora de que un grupo de personas, puede
llamarse equipo luego de un lapso de tiempo que aproximadamente es un ao. Antes del
ao, las personas recin se estn conociendo, aceptndose, entendindose y superando
conflictos personales que podran presentarse. Si a eso se agrega, que no se hizo un
adecuado proceso de seleccin o las personas fueron juntadas al azar, aumentarn las
posibilidades de fracaso del "visionado equipo.
Las reuniones de fin de ao y el compartir ritos son algunas de las formas de
fortalecer las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin.
En resumen, los supuestos relacionados con amistad, amor y en general, relaciones
interpersonales, constituyen una capa esencial que matiza la cultura en la organizacin.
Si stos no son aceptados y compartidos por todos o por la mayora, la empresa podr
pasar por malos momentos.
Cuando se arman equipos de trabajo, no solo se debe tener en cuenta la capacidad
profesional de los miembros sino adems las relaciones interpersonales. Por ms
profesionales que sean, si las relaciones no pueden ser llevaderas en el mbito
inconsciente, el equipo fracasar. De ah es que consideramos, de suma relevancia, los
procesos de seleccin de personal y el posterior, periodo de socializacin de los nuevos
integrantes.
1.3.3.2.5. EstabIecimiento de premios y castigos
Por lo general, sea implcita o explcitamente, en una organizacin se desarrollan los
criterios para definir qu acciones harn que una persona reciba o una recompensa o una
amonestacin.
Las recompensas pueden ser de tipo econmico como un bono o un aumento de
sueldo, o de tipo personal como es la felicitacin de un jefe, un asenso que implique tener
ms autoridad o el reconocimiento de una persona de un nivel jerrquico mucho ms alto.
As mismo, las amonestaciones pueden ser de tipo econmico como una suspensin
sin goce de haber o un sueldo que no vare despus de un periodo en que se supone
debera haber un incremento; o de tipo personal como una llamada de atencin del jefe o
una mala evaluacin.
Cabe destacar que es muy importante identificar correctamente el significado de las
recompensas y amonestaciones; y esto porque un investigador puede interpretar un
castigo como una recompensa o viceversa. Por ejemplo, puede ver cmo un director le
alza la voz a un empleado y pensar que es un regao, pero si le pregunta al empleado,
ste podra decirle que es un premio pues es la primera vez que el director de la
compaa le dirige la palabra, menciona su nombre y da un crtica constructiva respecto a
su proceder.
Una vez que uno pueda identificar acertadamente un castigo o un premio, podr
empezar a entender los supuestos que existen tras esos actos.
En resumen, en la organizacin se deben desarrollar los criterios para definir qu
acciones harn que una persona reciba o una recompensa o una amonestacin. Esos
criterios debern ser conocidos por todos y su correcta interpretacin ayudar a entender
los matices de la cultura.
Luego de haber hablado sobre los supuestos que tienen que ver con la relacin de la
organizacin con el ambiente interno, es fundamental recalcar que debe haber consenso
en las partes que integran una organizacin respecto al entendimiento de sus aspectos
internos. El debate y el conflicto son un medio para llegar a dicho consenso pues, por lo
general, los nuevos criterios son trados por los fundadores y luego validados por los
integrantes hasta que finalmente llegan a ser aceptados o reemplazados por otros. Por
ejemplo, si las personas no estn seguras respecto al lenguaje que usan o respecto a los
criterios de poder y autoridad; van a sentir ansiedad y no podrn concentrarse para
enfrentar verdaderos problemas que se pudieran presentar.
Se insiste en decir que no existen supuestos correctos o incorrectos; pero que s es
importante que haya consenso al momento de ser interpretados por los miembros de la
organizacin. Adems sera ideal que existiera cierto nexo entre un supuesto y otro, as
por ejemplo, si se tiene como poltica de reclutamiento de personal, dar la oportunidad de
postular a alguna vacante a todas las personas que cumplan con el perfil profesional sin
importar su condicin, raza o credo; se esperara que no primaran las relaciones
amistosas o amorosas en el momento de elegir al postulante. Sin embargo, eso no
siempre sucede.
Si existiera conexin entre supuestos, a partir de uno podran inferirse los dems.
Pero, como esa situacin no es real, la investigacin de los supuestos con profundidad
puede llevar a conclusiones que inclusive pueden ser contradictorias entre s. De alguna
manera, conocer las contradicciones ayuda a identificar problemas y pensar soluciones
que pueden ayudar a la organizacin a superar sus momentos difciles o hacer ms
perennes, los momentos de apogeo.
Si se analiza con ms detalle y se lleva el tema de la investigacin de la cultura
organizativa al campo de las finanzas, ste podra ser considerado como una inversin
que podra traer una disminucin de costos o aumento de rentabilidad en el corto,
mediano y largo plazo. Y esto porque si se pudieran conocer con la mayor sinceridad
posible, los supuestos que comparten o no, las personas respecto a su relacin con el
ambiente interno o externo; se pondran en el tapete temas que a simple vista no son
vistos o no quieren ser vistos. Por ejemplo, poco se conseguir con invertir apreciables
sumas de dinero en polticas de capacitacin a todo el personal, si la visin de a dnde
apunta la organizacin es miope, est desenfocada o se ha quedado en el pasado y no
es competitiva.
Para completar el mensaje, se debe decir que el fundador o lder juega un papel muy
importante en la formacin de la cultura de su organizacin. Su lenguaje, sus
pensamientos, sus supuestos son los que prevalecen al inicio y por ms que sean
reemplazados, por lo general, queda algo de ellos.
Para finalizar el desarrollo de la dimensin referida a la relacin de la organizacin
con el ambiente interno, dimensin que es parte del tercer nivel de observacin de la
cultura segn Schein, se concluye que existen supuestos compartidos en torno a lo que
es la integracin de las personas dentro de la organizacin y que junto con los supuestos
bsicos que se forman respecto al ambiente externo que rodea a la organizacin;
constituyen dimensiones de la cultura que deben ser estudiadas para poder entender la
formacin y evolucin de la misma.
No existen supuestos correctos o incorrectos pero se esperara que hubiera
consenso y entendimiento en el uso del lenguaje, los criterios para incluir o excluir
intimidad, amistad y amor entre los miembros, y las razones de las recompensas y los
castigos.
Si existiera conexin entre supuestos, a partir de uno podran inferirse los dems.
Pero, como esa situacin no es real, la investigacin de los supuestos con profundidad
puede llevar a conclusiones que inclusive pueden ser contradictorias entre s. Esa
investigacin podra ser considerada como una inversin, porque conocer las
contradicciones ayuda a identificar problemas y pensar soluciones que pueden lograr que
la organizacin supere momentos difciles o haga ms perennes, los momentos de
apogeo.
El fundador o lder juega un papel muy importante en la formacin de la cultura de su
organizacin. Su lenguaje, sus pensamientos, sus supuestos son los que prevalecen al
inicio y por ms que sean reemplazados con el tiempo, siempre dejan rastro.
1.3.3.3. Dimensin 3. Supuestos sobre Ia naturaIeza de Ia reaIidad, verdad,
espacio y tiempo
A medida que las organizaciones evolucionan, las dimensiones de su cultura se van
tornando ms abstractas y profundas.
En ese sentido, Schein propone que adems de evaluar cmo el contacto entre el
ambiente externo y la organizacin o la integracin entre sus miembros dan forma a la
cultura; se debe tomar en cuenta que ambas dimensiones permiten descubrir supuestos
bsicos ms complejos como son los relacionados con la realidad, verdad, tiempo,
espacio, naturaleza humana, conductas apropiadas y relaciones interpersonales. En esta
seccin se hablar de los supuestos relacionados con la naturaleza de la realidad,
verdad, tiempo y espacio; por cada uno de ellos se comentarn los enfoques que
diversos autores utilizan para interpretarlos y se explicar cmo esos supuestos se
interrelacionan. Adems se hablar de la influencia de los fundadores en la formacin de
esos supuestos y el cuidado que debe tener el investigador al momento de analizarlos.
1.3.3.3.1. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza de Ia reaIidad y Ia
verdad
Parte fundamental de la cultura es lograr determinar qu es real, cul es la informacin
relevante, cmo se interpreta y cmo proceder una vez que se tiene.
Schein, propone la existencia de tres niveles de realidad: realidad fsica externa,
realidad social y realidad individual.
Por un lado la realidad fsica externa, es aquella que puede ser determinada
objetivamente; es decir que se puede contar con un mtodo racional para darle
fundamento. Por ejemplo, para conocer qu producto se va a lanzar al mercado, se
puede hacer un estudio cuantitativo y determinar, dentro de un conjunto de productos,
cul tuvo ms acogida. O si se desea saber si vale la pena invertir en una empresa, se
puede estudiar sus estados financieros u otro documento que contenga informacin
objetiva de su situacin.
Pero dependiendo de la cultura, los supuestos de lo que abarca la realidad fsica
externa, pueden variar. Para citar un caso, la mayor parte de personas de occidente,
separan el mundo espiritual del mundo real y por ello, la realidad externa no abarca el
mundo espiritual. Sin embargo, en culturas donde el poder sensorial, el sexto sentido, y la
comunicacin con seres de otros mundos; son una manera objetiva y vlida de explicar
los sucesos, el mundo espiritual de occidente forma parte de su realidad fsica.
En cuanto a la realidad social, sta es definida por consenso. Est estrechamente
vinculada con los supuestos bsicos que se refieren a la integracin que existe entre los
miembros de una organizacin. Por ejemplo, el lenguaje, los criterios para definir quin
est dentro y quin fuera o el poder y la autoridad; son supuestos que dan forma a la
cultura desde el interior de la organizacin y que han sido aceptados, finalmente, por
comn acuerdo de los integrantes.
La realidad fsica externa tiene que ver con la razn y la realidad social con el
consenso. Uno de los problemas ms difciles de resolver en una organizacin es
determinar si una decisin debe enmarcarse dentro de la realidad fsica externa o la
social. Los supuestos alrededor de ello deben ser compartidos en el sentido de que
inconscientemente est establecido qu se resuelve con mtodos racionales y qu por
consenso.
Finalmente, respecto a la realidad individual, sta es la que pertenece a una sola
persona, producto de su experiencia o aprendizaje. En una organizacin jerrquica,
podra tomarse como verdadero aquello que sea verdadero para la persona que tiene
ms experiencia, ms aos y ms autoridad. Pero en una organizacin pragmtica e
individualista, quizs no ocurra lo anterior puesto que la verdad ser aceptada si es que
es primero demostrada.
Pero los tres niveles de realidad propuestos por Schein no son los nicos que existen
para comparar grupos desde la perspectiva de los supuestos bsicos relacionados con la
realidad y la verdad.
Schein, menciona los enfoques de Hall y Maruyama quienes con palabras distintas,
coinciden en que la realidad puede ser interpretada bajo un contexto de alto nivel y otro
de bajo nivel y el enfoque de England quien ide una especie de escala para medir la
realidad, variando desde el moralismo hasta el pragmatismo.
De acuerdo a lo que dicen Hall y Maruyama, en un contexto de alto nivel, los sucesos
se interpretan segn la situacin que se presenta. En un contexto de bajo nivel, la
realidad es nica y los sucesos tienen significados claros sin importar la situacin en la
que se desarrollen.
Para explicar la distincin de ambos autores, se cita un caso hipottico relacionado
con las recompensas. En una organizacin donde la realidad es interpretada dentro de un
contexto de bajo nivel, los empleados sabrn de qu se trata una recompensa pues
probablemente ya est establecido que implica un aumento de sueldo bsico en un 20%
multiplicado por el factor de productividad de la empresa en el ao; mientras que en una
organizacin donde la realidad es interpretada dentro de un contexto de alto nivel, la
recompensa variar en funcin a la posicin del empleado, las relaciones con las
autoridades o su antigedad.
Adems, se resalta que en una organizacin, puede ocurrir que se mezclen las
formas de interpretacin de la realidad. Es decir, que se podr percibir que en un grupo
de personas o una subcultura, la realidad sea interpretada de acuerdo a la situacin que
se presente o las personas involucradas; mientras que en otro grupo de personas o
subcultura de la misma organizacin, la realidad sea interpretada siempre de la misma
manera sin importar cul sea la situacin.
Por otro lado, en cuanto al anlisis que hace England respecto a los supuestos
bsicos de la realidad, la verdad vista pragmticamente es validada por la experiencia
individual mientras la verdad vista con un enfoque moralista, es validada dentro del
sistema tradicional o la filosofa general del grupo.
La escala de England permite enunciar algunos de los supuestos que un grupo suele
tener en torno a la realidad. Por ejemplo: la tradicin, "Esto siempre fue hecho de esta
manera; religin / dogma / moral, "Este es el camino correcto para hacer esto;
revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin, "Nuestro
presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera; racional, "Determinado
comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por l; resolucin conflictiva
a travs de seguidos debates, "Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones;
prueba y error: "ntentaremos esto y veremos; prueba cientfica, "Nuestras
investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas.
Si se analiza la dimensin de la verdad y la realidad con otro enfoque, sta podr ser
vista como una evasin a la incertidumbre segn lo que dice Hofstede o como una
tolerancia a la ambigedad, segn lo que dice Adorno.
Es ms, Hofstede en su nternational Manufacturing Strategy Survey (MSS
Encuesta nternacional de Estrategias de Manufactura) calific a la actitud frente a la
incertidumbre como la segunda dimensin sociocultural que poda impactar en la
determinacin de las "mejores prcticas " en una organizacin. Esta dimensin mostraba
en qu medida una sociedad se va hostigada por las situaciones confusas, inciertas y
ambiguas, y trataba de evadirlas consolidando un mayor equilibrio y estabilidad.
Tanto la evasin a la incertidumbre como la tolerancia a la ambigedad son
aceptadas ya que en un mundo donde tantos cambios se dan, la competencia es ms
dura y los clientes ms exigentes; es probable que tengan mejores y mayores logros
aquellas empresas que tengan ms tolerancia a la ambigedad y a la incertidumbre. Y es
ms, ser til evaluar la tolerancia en las personas, al momento de hacer una seleccin
de personal.
Finalmente, vale decir que no hay supuestos relacionados con la realidad y la
verdad, correctos o incorrectos. Lo importante es que los supuestos inherentes en la
organizacin, sean compartidos por todos los miembros y haya consenso cuando se
usen, sin importar cul sea la situacin. Si ello no ocurre, ser difcil que el conjunto de
personas evolucione dentro de una cultura comn.
En conclusin, se puede decir que una de las ms abstractas y profundas
dimensiones para observar la cultura de la organizacin, es la naturaleza de la realidad y
la verdad ya que parte fundamental de la cultura es lograr determinar qu es real, cul es
la informacin relevante, cmo se interpreta y cmo proceder una vez que se tiene.
Existen distintos enfoques que permiten analizar la realidad, como cuando se habla
de niveles de realidad, donde se encuentra la realidad externa fsica, la realidad social y
la realidad individual; o se habla de contextos de la verdad, donde se ubica a la realidad
de bajo nivel que se aplica en cualquier situacin y a la de alto nivel que se aplica de
acuerdo al contexto y a las personas; o se explica la realidad con una escala de
dimensiones que vara entre lo moralista y lo pragmtico. Por ltimo, si se utiliza otro
enfoque, la verdad puede interpretarse como el grado de evasin a la incertidumbre e
inclusive la tolerancia a la ambigedad.
En una organizacin, podr existir una mezcla de formas de interpretacin de la
realidad. Y ello no ser problema en la medida que las personas coincidan, lo ms que
puedan, al momento de utilizarlas. Por ello se dice que no existe interpretacin correcta o
incorrecta respecto a la realidad y la verdad, lo importante es que los supuestos
relacionados a ellas sean compartidos por los miembros de la organizacin.
1.3.3.3.2. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza deI tiempo
La perspectiva del tiempo es una de las dimensiones que muestra caractersticas
centrales de cmo un grupo funciona. En esta seccin se dar su definicin y luego se
explicarn cuatro perspectivas que lo analizan de distintas maneras.
En una organizacin surgen muchos problemas cuando las personas no se alinean a
los supuestos relacionados con el tiempo. Surgen situaciones como "nunca llega a
tiempo, "siento que estoy perdiendo el tiempo o "nuestras estrategias son muy antiguas
y por ello la competencia nos lleva ventaja.
Dubinskas define al tiempo como una categora simblica fundamental que se usa
para hablar de un ordenamiento de la vida social. Agrega que tanto en una organizacin
moderna como en una antigua, el tiempo aparece para imponer una estructura de das
laborables, das calendario, lneas de carrera y ciclos de vida; estructura que es
aprendida como parte de la cultura. El ordenamiento temporal es un modelo de cmo son
las cosas.
El tiempo ha sido analizado desde varias perspectivas. Para Schein, la orientada al
tiempo, la de los tiempos "monocronolgicos y "policronolgicos, la que habla de lo
"planificado y lo "que venga y la que habla de los horizontes del tiempo; son
particularmente relevantes para descifrar la cultura. En seguida, se explicar cada una de
ellas.
En primer lugar, la perspectiva que est "orientada al tiempo dice que la empresa
puede estar orientada al pasado, presente o futuro.
Si est orientada al pasado, vive de fama ganada y experiencias antiguas que la
llevaron al xito. El pensamiento es que si algo funcion antes, puede funcionar despus.
Ello sera del todo cierto si es que el contexto externo e interno no cambiaran, pero eso
muy difcil. Si el grupo de personas que lidera una organizacin solo se orienta al pasado,
sin considerar el presente o el futuro en alguna medida, puede llevar a la quiebra a la
empresa.
Si est orientada al presente, se puede ver que los empleados trabajan el da a da,
sorteando los problemas que se les presentan sin tener un momento para ver cmo es
que ellos fueron resueltos en el pasado o ver a dnde les est llevando su quehacer
diario.
Si est orientada al futuro, puede tener metas en el corto y largo plazo. Corto plazo,
de acuerdo a la organizacin, hace referencia a un periodo de 1 mes, 3 meses 6
meses. Largo plazo puede hacer referencia a un horizonte de 10, 15, 20 100 aos. A
veces, cuando se piensa a largo plazo, se sacrifican beneficios inmediatos a costa de un
muy probable xito o muy probable fracaso.
Trompenaars y Hampden-Turner en su estudio sobre la diversidad de las culturas en
un mundo globalizado, coinciden con Schein al proponer la perspectiva "orientada al
tiempo pasado, presente y futuro como factor fundamental para conocer la manera como
una sociedad funciona. Para ellos, la manera como las organizaciones miran el tiempo
defiere, ya que por ejemplo, mientras que para algunas sociedades, lo que se ha
alcanzado en el pasado no es de importancia; para otras, solo el pasado da la mejor
imagen de la organizacin.
En segundo lugar, Hall da un enfoque distinto al tiempo y le da, o un sentido
"monocronolgico o un sentido "policronolgico.
En una organizacin, el tiempo tiene un sentido "monocronolgico, tambin llamado
secuencial, cuando solo se da un suceso a la vez. Y si un suceso, tiene muchas
actividades, se hace una subdivisin del tiempo de tal modo que solo "se haga una cosa
a la vez.
En una organizacin, el tiempo tiene un sentido "policronolgico, tambin llamado
sincronizado, cuando varios sucesos se dan a la vez buscando siempre la mayor
coordinacin entre ellos para finalmente conseguir lo que se busca.
De acuerdo al tipo de organizacin, las personas que la integren y el contexto en el
que se desarrolle; los supuestos compartidos en torno al tiempo tendrn mayor tendencia
hacia lo secuencial o lo sincronizado. Lo importante es el grado de acuerdo entre los
miembros del grupo respecto a la tendencia ms apropiada segn la situacin que se
presente.
En el mismo sentido que lo "monocronolgico y lo "policronolgico, Trompenaars y
Hampden-Turner tambin proponen que la visin de tiempo puede ser secuencial o
sincronizada. Si la visin es secuencial, se realiza una actividad en cada momento, el
tiempo se mide, las reuniones son programadas estrictamente, las relaciones
generalmente estn subordinadas a los programas y se dan enormes preferencias a
seguir los planes iniciales. Por otro lado, si la visin es sincronizada, se desarrolla ms de
una actividad en el mismo tiempo, no se siguen agendas estrictas y se dan enormes
preferencias a los asuntos donde prevalecen las relaciones.
En tercer lugar, existe el enfoque de Dubinskas quien encuentra que se puede
discernir entre lo que se planifica y lo que ocurre de manera natural.
Por lo general, los administradores y gerentes planifican su tiempo de tal manera que
se alcancen las metas y objetivos dentro de un contexto previamente estudiado. Mientras
que en el lado opuesto, los cientficos e investigadores, permiten que los eventos
sucedan como deben de suceder y sin alterar su secuencia natural.
Planificar implica lmites de tiempo, mientras que el dejar que los eventos sucedan
como deben de suceder, no implica lmites. En una organizacin, los supuestos
compartidos pueden ser de cualquiera de los dos tipos, lo importante es que se entiendan
claramente las diferencias y qu implica uno o el otro.
En cuarto y ltimo lugar, Schein habla de las unidades de tiempo. Qu significa
corto, mediano y largo tiempo o qu significa pronto y despus?
Para un operador tcnico, los ciclos de su trabajo se medirn en segundos, minutos y
horas; para un supervisor, se medirn en das y semanas; para un jefe de mando medio,
se medirn en semanas, meses y semestres; y para un gerente se medirn en semestres
y aos. Lo importante es que se resuelvan los problemas de comunicacin, pues si un
supervisor y un jefe de mando medio dicen que harn algo "pronto, el supervisor pensar
en das y el jefe en meses. En ese caso los supuestos de tiempo son distintos, pero ese
no es el problema; el problema es que se desconozcan que existen esos supuestos.
Jaques tambin plantea que los resultados de una persona sean evaluados en
funcin al horizonte de tiempo que le corresponde de acuerdo al puesto que ocupa. En
una empresa, un gerente debe ser evaluado de acuerdo a los resultados alcanzados en
el lapso de aos y no de meses, pues como se dijo anteriormente, muchas veces se debe
sacrificar un beneficio inmediato para alcanzar el xito posterior.
Por su parte, Hofstede califica como quinta dimensin sociocultural en su
nternational Manufacturing Strategy Survey (MSS Encuesta nternacional de
Estrategias de Manufactura) a las unidades de tiempo. Segn ello, una sociedad
orientada en el largo plazo exhibe una actitud pragmtica y avocada al porvenir; mientras
una sociedad orientada en el corto plazo muestra una postura ms formativa y
subordinada a sucesos histricos.
Se aceptan los diferentes enfoques que se han explicado respecto a la dimensin del
tiempo ya que se toman como la descripcin terica de lo que se vive da a da en la vida
laboral.
Se concluye esta seccin diciendo que una de las ms importantes categoras del
anlisis de la cultura en la organizacin es el estudio de los supuestos compartidos que
existen respecto a la naturaleza del tiempo, misma que puede ser interpretada con varios
enfoques como el de la orientacin al pasado, presente y futuro, el tiempo secuencial y el
tiempo sincronizado, lo planeado versus lo que tenga que suceder y las unidades del
tiempo. Como se dijo cuando se analiz la naturaleza de la verdad y la realidad, lo
relevante no es decir cul es el enfoque correcto sino que haya consenso en cuanto a la
concepcin y uso de los supuestos del tiempo en una organizacin.
1.3.3.3.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI espacio
El concepto de espacio tiene un significado simblico muy poderoso, como se resume en
la frase "Necesito mi espacio. Schein indica que al igual que el tiempo, el espacio
requiere cierto anlisis. En esta parte se mostrarn tres criterios con los que se puede
hacer un anlisis profundo de este supuesto y adems se explicar la interaccin entre el
espacio y el tiempo.
En primer lugar, Schein explica al espacio con un sentido de distancia fsica y
posicin social. La posicin de uno en relacin a los otros simboliza estatus, distancia
social y pertenencia.
Hall realiz una investigacin en Estados Unidos y concluy que para los
norteamericanos existe consenso en lo que definira "tipos de distancia. Distancia ntima
es la que existe entre parejas y es muy cercana, distancia personal es la que existe entre
dos personas cuando conversan, distancia social es la que existe en un grupo de
personas cuando se renen y conversan entre s y distancia pblica es la que existe
cuando una persona se dirige a un grupo de personas en una conferencia, por ejemplo.
Se considera que el enfoque de Hall respecto a los "tipos de distancia, puede llegar
a ser poco til y poco acertado, si se evala en un contexto distinto al estadounidense. Si
se hiciera la misma investigacin, en otros pases, podran hallarse otros tipos de
distancias, que iran ms all de las longitudes y que incluso abarcaran diferencias de
sexo o estatus social. Por ejemplo, en algn pas de oriente es difcil imaginarse que
exista distancia personal entre una mujer casada y un hombre que no es su esposo,
sobre todo en grupos sociales muy tradicionales.
En segundo lugar, Schein da un sentido simblico al espacio. En algunas
organizaciones, las mejores vistas y mejores lugares son asignados a las personas de
mayor jerarqua; mientras que en otras se evita asociar el espacio con el estatus y por
ello, los mejores lugares son usados como salas de reuniones y no son asignados a
alguien en particular.
Adems, cmo las cosas son ubicadas, cmo son construidas, la decoracin; entre
otros aspectos que forman parte del entorno visual de la empresa, varan por cada
organizacin y pueden reflejar dimensiones profundas de la cultura y los supuestos de los
fundadores.
Para dar un ejemplo, puede darse que en una empresa donde los espacios sean
abiertos, se busque fomentar la comunicacin y las relaciones interpersonales entre sus
miembros; mientras que en una empresa donde existan salas privadas de conferencias
quizs se fomente el trabajo como actividad individual o grupos pequeos.
En tercer y ltimo lugar, Schein explica que el lenguaje corporal que incluye gestos y
poses, es una de las maneras ms sutiles de expresar la manera de sentir de uno o su
relacin con los dems.
Por otro lado, si bien es cierto se han dado definiciones separadas de la naturaleza
del tiempo y el espacio, stas estn relacionadas e influyen en el comportamiento del ser
humano. Por ejemplo, si los supuestos bsicos relacionados al tiempo son
"policronolgicos sincronizados - , los ambientes de la empresa quizs sean abiertos
con pequeas salas de reuniones ya que se buscar que haya comunicacin fluida para
que los grupos se organicen y puedan realizar actividades simultneas coordinadamente.
Pero si por el contrario, en la empresa, los supuestos de la naturaleza del tiempo son
"monocronolgicos secuenciales -, quizs ocurra que los ambientes sean ms bien
separados y lejanos entre s pues lo que se busca es hacer ms eficiente la tarea
individual.
El avance de la tecnologa ha vuelto ms complejo el anlisis de la interaccin de la
naturaleza del tiempo y el espacio con la actividad del ser humano. Se puede hablar de
"espacios virtuales. Un correo electrnico, una llamada telefnica o una videoconferencia
permiten que las personas se comuniquen instantneamente as estn sentados uno al
costado del otro o separados por un continente. Pero la complejidad se ve aumentada si
adems se considera que para algunas personas es importante ver la reaccin de los
otros o que hay noticias que no pueden ser dadas, ni siquiera por videoconferencia, ya
que es importante el contacto humano y fsico.
Se puede resumir el supuesto relacionado con la naturaleza del espacio, diciendo
que ste tiene un significado simblico muy poderoso, como se resume en la frase
"Necesito mi espacio. El espacio puede ser visto con un sentido de distancia fsica y
posicin social o con un sentido simblico. nclusive el lenguaje corporal que incluye
gestos y poses, puede ser una de las maneras ms sutiles de expresar la manera de
sentir de uno o su relacin con los dems. El concepto de espacio se ha vuelto an ms
complejo con el desarrollo de la tecnologa y ahora inclusive se habla de "espacios
virtuales. Finalmente, se debe recalcar que la naturaleza del tiempo y el espacio estn
bastante relacionadas e influyen en el comportamiento del ser humano.
Luego de hablar con detalle de los supuestos relacionados con la naturaleza de la
realidad, verdad, tiempo y espacio; se debe decir, con respecto a los fundadores, que
stos traen sus supuestos y los transmiten a la organizacin cuando recin se inicia; pero
que no son aceptados a la primera, sino que son discutidos y puestos en prueba hasta
que llega el momento, en que quizs con algunos cambios, sean aceptados
"inconscientemente por todos. Desde ese momento se convierten en supuestos muy
difciles de cambiar.
Por otro lado, se debe decir que quienes realizan un trabajo de investigacin de la
cultura en una organizacin deben tener cuidado de no proyectar sus supuestos sobre la
realidad, verdad, tiempo y espacio en su estudio. Luego que reconozcan esos supuestos
podrn interpretar los valores que se encuentran en la segunda dimensin y los
artefactos visibles que corresponden a la primera dimensin.
Se acepta, y en ese sentido se coincide con los aportes de Schein, Hall,
Trompenaars y Hampden-Turner y Hofstede; que la realidad, verdad, tiempo y espacio
representan los supuestos bsicos ms amplios y profundos en una organizacin y a
ellos se apegan las personas para minimizar los momentos de ansiedad e incertidumbre.
Como conclusin del desarrollo de la dimensin referida a los supuestos sobre la
naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio, dimensin que es parte del tercer
nivel de observacin de la cultura segn Schein, se puede decir que la manera cmo se
identifica la realidad y la verdad, se percibe el tiempo y se construye el espacio fsico en
la organizacin, constituyen aspectos relevantes al momento de analizar su esencia
cultural. Esos conceptos estn estrechamente vinculados, los traen las personas de
experiencias pasadas, sobretodo los lderes fundadores cuando recin se inicia, y se van
tornando ms slidas a medida que la empresa evoluciona y las personas, provenientes
de contextos diversos, se integran.
Los supuestos compartidos de la realidad y la verdad, ayudan a determinar qu es
real en la organizacin, cul es la informacin relevante, cmo se interpreta, cmo
proceder una vez que se tiene y cmo evadir la incertidumbre. La perspectiva del tiempo
es una de las dimensiones que muestra caractersticas centrales de cmo un grupo
funciona en funcin del tiempo, sea que se oriente al pasado, presente o futuro; se
desarrolle con criterios sincronizados o secuenciales, o se concentre en planificar o dejar
que las cosas sucedan como tengan que suceder. El concepto de espacio tiene un
significado simblico muy poderoso, como se resume en la frase "Necesito mi espacio.
El espacio puede ser visto con un sentido de distancia fsica y posicin social (estatus) o
con un sentido simblico e inclusive el lenguaje corporal que incluye gestos y poses,
puede ser una de las maneras ms sutiles de expresar la manera de sentir de uno o su
relacin con los dems (jerarqua).
Se insiste en decir que no existen supuestos correctos o incorrectos, lo crtico es que
los integrantes de la organizacin compartan su interpretacin. Es ms, las personas se
apegan a ellos para minimizar los momentos de ansiedad e incertidumbre.
Finalmente, se resalta la importancia de la objetividad del investigador. ste deber
tener mucho cuidado al momento de interpretar los supuestos relacionados con la
realidad, verdad, espacio y tiempo; y en general todos los supuestos que pueda
identificar en la cultura organizativa; para evitar proyectar sus experiencias personales,
sus creencias y las influencias de terceros, en su estudio.
1.3.3.4. Dimensin 4. Supuestos sobre Ia naturaIeza humana, conductas
apropiadas y Ias reIaciones interpersonaIes
Como se ha explicado a lo largo de toda la seccin, diversos factores influyen en la
formacin de la cultura de una organizacin. En esta etapa, se explicarn las
dimensiones relacionadas con la naturaleza humana, las actividades que se consideran
apropiadas y las relaciones interpersonales, adems que se mostrar, cmo estn
estrechamente conectadas con los supuestos sobre la naturaleza de la realidad, la
verdad, el tiempo y el espacio.
1.3.3.4.1. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI ser humano
Los supuestos sobre la naturaleza del ser humano reflejan la visin humana que la
empresa posee. En esta etapa se mostrar que al ser la naturaleza humana un tema
complejo, siempre existirn diversos criterios para definirla. Adems se explicarn tres
teoras que explican la naturaleza del ser humano, tomando a la organizacin como punto
central.
Schein menciona que el hombre puede ser mal considerado (perezoso, no apoya a la
organizacin), bien considerado (trabaja mucho, es dadivoso, apoya a la organizacin) o
neutramente considerado (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Tambin puede
ser considerado fijo o mutable, presentando condiciones apropiadas para su
desenvolvimiento y mejora.
Siempre se encontrarn muchas clasificaciones pero lo importante es que halla
consenso respecto a qu es bueno y qu es malo, pues ocurre que lo que es bueno para
una cultura no lo es para la otra.
Con el paso del tiempo y tomando a la organizacin como punto central, se han
realizado diversas investigaciones para descifrar mejor los supuestos sobre la naturaleza
del ser humano. Las investigaciones se han basado tanto en conceptos estrictamente
racionales y econmicos por los que se dice que el ser humano solo se motiva por lo que
va a ganar, hasta en conceptos sociales, donde se dice que la necesidad bsica del ser
humano es pertenecer a un grupo donde tenga retos y deba demostrar su talento.
Por ejemplo, Maslow en 1954 dio a conocer una escala de necesidades del ser
humano y explicaba que en primer lugar el ser humano deba satisfacer sus necesidades
de supervivencia y en esa etapa la motivacin econmica primaba, una vez satisfecha la
necesidad econmica, apareca la necesidad social por la que la persona requera
identificarse con su grupo; y finalmente, una vez que satisfaca su necesidad social,
apareca la necesidad de desarrollo individual por la que el ser humano buscaba el
reconocimiento personal y la satisfaccin de su ego .
Otra teora importante sobre la naturaleza del ser humano es la que dio McGregor en
1960; l la llam Teora X e Y. Con la teora X asuma que los empleados estaban
motivados por el sentido econmico y solo trabajaban bien si eran controlados por sus
jefes; mientras que con la teora Y se asuma que los empleados se automotivaban y por
tanto necesitaban retos y orientacin, mas no control.
Por su parte, Hofstede en su nternational Manufacturing Strategy Survey (MSS
Encuesta nternacional de Estrategias de Manufactura) identific a la masculinidad y
feminidad como la tercera dimensin sociocultural que poda impactar en la
determinacin de las "mejores prcticas " en una organizacin. La masculinidad mostraba
en qu grado los valores predominantes en una sociedad eran lo real, el dinero, los
bienes, etc.; mientras la feminidad mostraba en qu medida los valores dominantes en
una sociedad eran la atencin de los otros y la calidad de vida, por ejemplo .
Cuando una organizacin recin se forma, adopta los supuestos de sus fundadores;
en ese sentido, los supuestos incentivan, premian y controlan el sistema organizacional.
Los nuevos miembros son motivados a compartirlos pues si no lo hacen, debern salir.
Para resumir se puede decir que los supuestos de la naturaleza humana reflejan la
visin humana que la empresa posee. El ser humano y su naturaleza son temas
complejos y por ello existen distintos enfoques que los explican; sin embargo, lo relevante
es que en la organizacin se compartan los supuestos sobre lo que significa ser humano,
sus instintos bsicos y el comportamiento que debe tener.
1.3.3.4.2. Supuestos compartidos sobre Ia conducta apropiada deI ser
humano
Los supuestos sobre la naturaleza del ser humano estn estrechamente vinculados con
los supuestos respecto a qu es una conducta apropiada del ser humano dentro de su
grupo y qu es una conducta apropiada del grupo al que pertenece el ser humano, dentro
de su entorno. A continuacin se mostrarn cinco enfoques occidentales distintos que
explican los supuestos sobre la conducta apropiada del ser humano.
En primer lugar, el enfoque de Kluckhohn y Strodtbeck, explica que lo apropiado es
que el ser humano se haga cargo y controle activamente su entorno. Si en una
organizacin hay una dificultad, lo apropiado es que se acte inmediatamente para
resolverla, sea involucrando personal o pidiendo ayuda, pero siempre tomando accin.
Trompenaars y Hampden-Turner, llaman a este enfoque "de Control nterno y explican
que bajo l, la organizacin es concebida como una mquina que obedece los deseos de
su operador.
En segundo lugar, se explica un enfoque opuesto al de Kluckhohn y Strodtbeck. Este
supone que la naturaleza es poderosa y que el ser humano se debe adaptar a ella. Una
organizacin que acta con ese enfoque, buscar un nicho en el mercado que le
permitir sobrevivir y siempre se preocupar por adaptarse a la nueva realidad en vez de
crear nuevos mercados. Trompenaars y Hampden-Turner, llaman a este enfoque "de
Control Externo y explican que bajo l, la organizacin es vista como un producto de la
naturaleza que permite, al mismo ambiente, su desarrollo.
En tercer lugar, existe un enfoque que es el punto intermedio entre los dos
anteriores. Por ste, lo apropiado es que la persona encuentre la armona con su entorno
a travs del desarrollo de sus propias capacidades. Se centra en la esencia de la persona
ms que en lo que puede hacer y lograr. Para Kluckhohn y Strodtbeck este enfoque
enfatiza aquella actividad que tiene como meta el desarrollo de todos los aspectos de uno
mismo como un todo.
El cuarto enfoque, est referido a la orientacin de las actividades y la definicin de
los roles en la empresa. La orientacin de las actividades se vincula con los supuestos
sobre la naturaleza del trabajo y las relaciones. Por ejemplo, un supuesto es que el
trabajo es lo primero, otro es que la familia es lo primero y otro es que el desarrollo
individual es lo primero.
Por otro lado, es necesario dar cuenta que la orientacin de las actividades tiene
tambin que ver con el sexo de los empleados. Existen sociedades donde existen roles
para hombres y roles para mujeres. Es ms, hay discriminacin y no solo por sexo sino
tambin por raza o religin a pesar de que si se hace una encuesta, la gran mayora de
personas dir que no discrimina. "nconscientemente, la discriminacin es una actitud
que tiene mayor presencia que lo que dicen los resultados de las encuestas.
Como quinto enfoque, se tienen las relaciones entre la organizacin y su entorno. Tal
como se explic antes, en una organizacin puede existir el supuesto de que se debe
controlar el entorno, que uno se debe adaptar al entorno o que debe existir armona entre
el desarrollo individual y lo que el entorno ofrece; pero lo relevante es que esos
supuestos estn efectivamente alineados con la realidad pues si no, se tendr problemas.
En ese sentido, se resalta la importancia del quinto enfoque, ya que como se explic
en la seccin de supuestos compartidos por los miembros de la organizacin en relacin
con su ambiente externo y entorno, lo ideal sera que existieran nexos entre ellos o por lo
menos que existiera cierto criterio de causa y efecto en ellos. Esto implicara que si por
ejemplo, se tiene una estrategia, sta debera tener coherencia con la misin de la
organizacin. Los individuos que dirigen la organizacin, deberan procurar que los
supuestos que tienen respecto a la relacin de la organizacin y su entorno, y en s, en
relacin a su entorno, sean efectivamente vlidos.
Finalmente, se llega a la conclusin que los supuestos sobre la conducta apropiada
del ser humano pueden variar dependiendo del enfoque que se d y el contexto cultural
en el que se ubique la organizacin. El hombre puede actuar por encima de la naturaleza
para conseguir lo que quiere, puede subordinarse a la naturaleza para aceptar lo que es
inevitable o puede definir roles y actividades en funcin al sexo, raza o religin e inclusive
en funcin a las relaciones de la organizacin dentro de su entorno para buscar la
armona con la naturaleza. Podrn existir ms enfoques pero lo importante, y tal como se
ha venido explicando a lo largo de este captulo, es que los supuestos deben ser
compartidos por los integrantes de la organizacin. Y es ms, los individuos que dirigen la
organizacin, deberan procurar que los supuestos que tienen respecto a la relacin de la
organizacin y su entorno, y en s, en relacin a su entorno, sean efectiva y objetivamente
vlidos.
1.3.3.4.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza de Ias reIaciones
humanas
En toda cultura, hay supuestos de cmo es que las personas deben relacionarse de tal
manera que se sientan cmodos y sean productivos. Si bien es cierto, hay relacin entre
el ser humano y su entorno, en este caso, se explican los supuestos referidos a las
relaciones dentro del mismo grupo y el grado de integracin entre las personas.
Se acepta que el ser humano es la mdula de los mayores triunfos y mayores
fracasos de las organizaciones. Es decir, el origen de un problema, por lo general es el
recurso humano, y su solucin, siempre parte de la idea de un ser humano. En ese
sentido, los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones humanas, sern importantes
al momento de querer solucionar conflictos de poder, influencia y jerarqua as como los
de amistad, amor e intimidad. En seguida, se detallan ampliamente tres enfoques
distintos que analizan estos supuestos.
En primer lugar, en base a un desempeo individual o grupal, los investigadores
interpretan las relaciones entre personas. Hofstede en su nternational Manufacturing
Strategy Survey (MSS Encuesta nternacional de Estrategias de Manufactura) identifica
como cuarta dimensin sociocultural al individualismo versus el colectivismo. El
individualismo expresa un cuadro social distinguido por lazos dbiles donde cada persona
se preocupa esencialmente de s mismo y de sus familiares cercanos. El colectivismo
implica un cuadro social determinado por lazos fuertes, donde la gente distingue entre
"relacionados al grupo y "extraos al grupo. La comunidad es la que debe interesarse
por sus integrantes.
Trompenaars y Hampden-Turner tambin hablan del individualismo y el colectivismo,
en un estudio sobre la diversidad de las culturas en un mundo globalizado. De acuerdo a
ello, el individualismo se basa en la premisa de que lo que importa es uno mismo. Las
decisiones son tomadas por el individuo sin considerar las opiniones del resto, asumiendo
personalmente la responsabilidad. Se trata de ajustar las necesidades individuales a las
necesidades de la organizacin, se introducen mtodos de reconocimiento o incentivos
individuales y se permite a las personas tener iniciativas individuales.
En el otro extremo, el colectivismo se basa en el objetivo comn. La representacin
es plural, se prefiere conseguir un consenso por respeto a las personas que estn detrs
de la decisin y las personas trabajan motivadas por el desarrollo del grupo. Se presta
mucha atencin al espritu de colaboracin y a la moral del grupo, se rechaza o evita el
favoritismo y se permite que las metas sean compartidas por toda la organizacin.
Algunas culturas son individualistas y competitivas como en Estados Unidos, otras
son ms bien colectivistas o cooperativistas como en Japn y otras son lineales, es decir
muestran una estructura jerrquica como en muchos pases de Latino Amrica. Los
supuestos que existen en la organizacin reflejan los supuestos compartidos en la
sociedad a la que pertenece.
En segundo lugar, en base a la participacin del ser humano en su organizacin, se
presenta la teora de Etzioni quien distingue tres tipos de sistemas: los que reprimen e
implican que las personas deben estar alineadas con los intereses de la empresa, de lo
contrario son separados de ella; los que se concentran en la utilidad y por tanto las
personas solo participan pensando que recibirn un salario por ello; y finalmente los
basados en el consenso por los que las personas deben identificarse con la organizacin
y apoyarla siguiendo las directivas de los lderes .
Es ms, en este segundo enfoque, se encuentra que hay una serie de tipologas que
explican cmo la autoridad es usada y qu nivel de participacin es esperado; distingue
la organizacin autocrtica, basada en los supuestos de los lderes, fundadores, dueos,
o todos aquellos que tienen "el poder, el derecho y el deber; paternalista, basada en los
supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son
forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder; democrtica o consultiva, basada
en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para
contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos; participativa,
basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles
y todos son importantes en el logro de la buena gestin de la organizacin y en ese
sentido deben ser distribuidos apropiadamente; por delegacin, basada en los supuestos
de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin mientras que la
responsabilidad debe permanecer en los niveles de administracin; colegiada, basada en
los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las
responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin; y por abdicacin, basada en
la delegacin no solo de tareas y responsabilidades sino tambin de poder y control.
Estas tipologas tienen que ver ms con poder, influencia y jerarqua que con amistad y
amor.
Como tercer enfoque, se encuentra que los supuestos sobre la naturaleza de las
relaciones humanas pueden ser analizados segn los roles que se les ha asignado en la
sociedad. Para ello se usa el patrn de Parsons quien identifica las relaciones segn su
carga emocional, explicando que de acuerdo al lugar de origen de las personas, las
relaciones laborales tienen cierto grado de carga emocional; por ejemplo, en Per una
relacin profesional tiene por lo general alto grado de carga emocional mientras que en
Estados Unidos, las relaciones laborales tienen media o nula carga emocional. Otra
identificacin de los roles segn Parsons, es el grado de difusin de las relaciones por la
que se entiende que hay culturas donde hay distincin entre una relacin de amigos y
una relacin de negocios; mientras existen otras culturas donde es prcticamente
imposible hablar de negocios si es que antes no se estableci una relacin personal.
Adems, Parsons distingue lo universal de lo particular explicando que si un mismo
criterio es usado en una empresa para todas las personas sin importar su rol, jerarqua o
posicin, se habla de relaciones universales; de lo contrario, se habla de relaciones
particulares. Finalmente Parsons analiza los roles de las relaciones humanas segn sean
individualistas o colectivas.
Las distinciones que hace Parsons respecto a las relaciones interpersonales, segn
su carga emocional, su grado de difusin y su particularidad o universalidad; tambin las
hacen Trompenaars y Hampden-Turner en su estudio sobre la diversidad de las culturas
en un mundo globalizado.
Respecto a las relaciones interpersonales segn su carga emocional, Trompenaars y
Hampden-Turner dicen que la razn y las emociones juegan un papel importante en las
relaciones entre los individuos de una organizacin. Primar la razn, si los individuos
son emocionalmente neutrales en su accionar; y primar la emocin, si los individuos son
afectivos al momento de expresar sus emociones.
Los miembros de culturas afectivamente neutrales mantienen sus sentimientos
controlados y dominados, sobre todo en situaciones formales. No revelan lo que estn
pensando o sus sentimientos y evitan el contacto fsico, los gestos o las expresiones
faciales. Es ms, las expresiones de entusiasmo revelan una falta de control sobre sus
sentimientos y ello es inconsistente con estatus altos.
En cambio, culturas altamente afectivas, muestran sus sentimientos con risas,
sonrisas, gestos, entre otros; es decir que expresan sus sentimientos de manera verbal y
no verbal. Las emociones fluyen de manera espontnea sin inhibiciones, existe mucha
transparencia y fluidez. La falta de sentimientos es interpretado de manera negativa,
considerndolo como un distanciamiento social.
Respecto a las relaciones interpersonales segn su grado de difusin, Trompenaars
y Hampden-Turner dicen que muy relacionado a la manera como se demuestran las
emociones, est el grado en que las personas se interrelacionan. La relacin puede ir de
lo ms especfico hasta lo ms difuso.
Lo especfico es directo, preciso, definitivo y transparente; los principios y la moral
prevalecen independientemente de la persona con la que se trata. La administracin es el
resultado de la realizacin de objetivos y estndares con recompensas de por medio. Los
temas se tratan por separado con los respectivos responsables. Las instrucciones son
claras, precisas y detalladas para asegurar su mejor cumplimiento.
Lo difuso es indirecto, evasivo, ambiguo y a veces opaco. Los principios y moral
dependen de la situacin y de la persona con la cual se interacta. La administracin es
un proceso de mejora continua. Se toma en cuenta al empleado al tratar los temas o
problemas. Se dan instrucciones ambiguas, permitiendo que el personal pueda ejercitar
su propio juicio.
Respecto a lo universal y lo particular, Trompenaars y Hampden-Turner encuentran
que la manera de juzgar el comportamiento de las personas puede ir desde lo universal
hasta lo particular, pues por un lado hay obligaciones adherentes a los estndares que
son universalmente aceptados por la cultura en la que se vive; y por otro lado, hay
obligaciones particulares hacia las personas que se conocen.
Con la universalidad, priman las reglas sobre las relaciones y los acuerdos formales.
Si un problema se ha solucionado de una manera, sta queda como regla para solucionar
problemas similares, sin importar las caractersticas individuales para cada pas o la
particularidad del negocio. A nivel de manejo de personal, se cuenta con procedimientos
uniformes, se trata a todo el personal de la misma manera y se modifica el sistema, de
manera tal, que modifique el comportamiento de las personas de acuerdo a los
lineamientos de la organizacin.
Con la particularidad, prima el nivel de amistad o el grado de la relacin. Cada
problema se afronta de una manera distinta y existe un anlisis distinto para cada uno de
ellos. Est enfocado ms en las relaciones que en las reglas, los contratos o acuerdos
formales pueden ser modificados sobre la marcha y se dan mltiples alternativas a los
problemas. A nivel de manejo de personal, se construyen redes informales intentando
modificar los comportamientos habituales de manera informal.
Se puede resumir lo relacionado con los supuestos existentes sobre la naturaleza de
las relaciones humanas, diciendo que en toda cultura hay supuestos de cmo es que las
personas deben relacionarse de tal manera que se sientan cmodos y sean productivos.
Es importante que se tenga presente que el ser humano es la mdula de los mayores
triunfos y mayores fracasos de las organizaciones; y en ese sentido los supuestos sobre
la naturaleza de las relaciones humanas, sern importantes al momento de querer
solucionar conflictos de poder, influencia y jerarqua as como los de amistad, amor e
intimidad.
Existe una variedad de tipologas y enfoques que explican los supuestos compartidos
sobre la naturaleza de las relaciones humanas que van desde el anlisis del desempeo
individual versus el grupal, el grado de participacin de las personas en su organizacin
(autocracia, paternalismo, democracia, participacin, delegacin y abdicacin), y las
caractersticas de los roles de las relaciones humanas de acuerdo a la cultura a la que
pertenecen (carga emocional, difusin de las relaciones, universalidad versus
particularidad, individualismo versus colectivismo).
Como conclusin del desarrollo de la dimensin referida a los supuestos sobre la
naturaleza del ser humano, su conducta apropiada y las relaciones interpersonales,
dimensin que es parte del tercer nivel de observacin de la cultura segn Schein, se
puede decir que la manera cmo se identifica al ser humano, su conducta apropiada y la
forma de relacionarse con los dems en la organizacin, constituyen aspectos relevantes
al momento de analizar la esencia cultural.
Se concuerda con los investigadores presentados anteriormente, en que los
supuestos de la naturaleza humana reflejan la visin humana que la empresa posee.
Estos tienen que ver con la determinacin de lo que significa ser humano, sus instintos
bsicos y el comportamiento que debe tener.
Respecto a los supuestos sobre la conducta apropiada del ser humano, se destaca
que stos pueden variar dependiendo del enfoque que se d y el contexto cultural en el
que se ubique la organizacin, pudiendo el hombre actuar por encima de la naturaleza
para conseguir lo que quiere, subordinarse a la naturaleza para aceptar lo que es
inevitable o definir roles y actividades en funcin al sexo, raza o religin e inclusive en
funcin a las relaciones de la organizacin dentro de su entorno para buscar la armona
con la naturaleza.
En relacin a los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones humanas, se
concluye que stos explican cmo es que las personas deben relacionarse de tal manera
que se sientan cmodos y sean productivos. Ser importante que se tenga presente que
el ser humano es la mdula de los mayores triunfos y mayores fracasos de las
organizaciones; y en ese sentido los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones
humanas, sern relevantes al momento de querer solucionar conflictos de poder,
influencia y jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad. Ya existen e inclusive
aparecern ms enfoques que expliquen los supuestos compartidos sobre la naturaleza
de las relaciones humanas; pero en esta ocasin ser suficiente comentar que los
investigadores han definido que stos pueden ir desde el anlisis del desempeo
individual versus el grupal, el grado de participacin de las personas en su organizacin
(autocracia, paternalismo, democracia, participacin, delegacin y abdicacin), y las
caractersticas de los roles de las relaciones humanas de acuerdo a la cultura a la que
pertenecen (carga emocional, difusin de las relaciones, universalidad versus
particularidad, individualismo versus colectivismo).
Por otro lado, para dar un resumen del tercer nivel de observacin de la cultura, se
debe mencionar que ste comprende a los supuestos compartidos en la organizacin,
que revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.
Y estos supuestos pueden verse segn su relacin con el ambiente externo, segn su
relacin con el ambiente interno, segn la naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y
espacio y segn la naturaleza humana, su actividad y relaciones interpersonales. Las
cuatro dimensiones se interrelacionan y constituyen matices muy profundos de la cultura
organizativa.
Se debe insistir en el hecho de que no existen supuestos correctos o incorrectos,
pero lo crtico es que los integrantes de la organizacin compartan su interpretacin pues
de alguna manera inconsciente, las personas se apegan a ellos para minimizar los
momentos de ansiedad e incertidumbre. Y es ms, los individuos que dirigen la
organizacin, deberan procurar que los supuestos que tienen respecto a la relacin de la
organizacin y su entorno externo e interno, sean efectiva y objetivamente vlidos.
Adems se desea destacar la importancia de la objetividad del investigador. ste
deber tener mucho cuidado al momento de interpretar los supuestos que pueda
identificar en la cultura organizativa; para evitar proyectar sus experiencias personales,
sus creencias y las influencias de terceros, en su estudio.
Finalmente, para concluir la seccin relacionada con los niveles de observacin de la
cultura organizacional, se dir que la cultura de una organizacin es exclusiva y por ende,
para poder aprender sobre ella, se requiere de un estudio individual. Pueden existir
diversos tipos de estudio pero en esta ocasin se ha tomado el de Schein que propone
analizar la cultura por niveles: el de los artefactos visibles, el de los valores observables y
el de los supuestos compartidos.
Respecto al primer nivel de observacin, se dir que es el de los artefactos que
comprenden todos los aspectos visibles de la organizacin como son el entorno fsico,
ritos, rituales y ceremonias, smbolos y lemas, historias y mitos, tabes, hroes y el
lenguaje. Este nivel es fcil de observar pero difcil de interpretar y est estrechamente
vinculado con niveles ms profundos de la cultura organizacional como son el nivel de los
valores observables y el de los supuestos compartidos. Suele suceder que los artefactos
visibles a veces contradicen a los valores que los directivos o lderes de la organizacin
declaran como suyos y que esperan que sean compartidos por todos los individuos de la
organizacin.
En cuanto al segundo nivel de observacin, se dir que es el de los valores que
dirigen el comportamiento de sus miembros. Puede dar ms indicios sobre la cultura de la
organizacin que el de los artefactos visibles, pero se corre el riesgo de que solo reflejen
aspiraciones de una o varias personas.
Y en lo que se relaciona con el tercer nivel de observacin, se dir que comprende a
los supuestos compartidos en la organizacin, que revelan ms confiadamente la forma
como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos pueden verse segn su
relacin con el ambiente externo, segn su relacin con el ambiente interno, segn la
naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio y segn la naturaleza humana, su
actividad y relaciones interpersonales. Las cuatro dimensiones se interrelacionan y
constituyen matices muy profundos de la cultura organizativa.
Dado que las organizaciones son nicas, para poder aprender sobre su cultura, no
es suficiente identificar y analizar los artefactos visibles porque eso puede ser engaoso;
es necesario adems identificar los valores que dirigen el comportamiento de los
miembros de la organizacin y sacar a la luz los supuestos que se usaron para solucionar
algn problema y dieron buenos resultados. Es por ello que la esencia de la cultura de
una organizacin se centra en el tercer nivel de los supuestos compartidos. Una vez que
estos son entendidos, es mucho ms sencillo entender los dos niveles superiores.
En caso se desee generar un cambio, el lder no solo deber conocer los supuestos
compartidos en su organizacin sino adems deber saber cmo manejar la ansiedad
que provocar en su personal la puesta en marcha de supuestos distintos a los ya
inconscientemente aceptados.
1.4. Transmisin de Ia CuItura
Tomando como sustento, lo que se ha explicado anteriormente, se comparte la posicin
de diversos investigadores que dicen que la cultura se trasmite en el tiempo y se va
adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinmica organizacional. Por ejemplo, la integracin de nuevos miembros, el
entrenamiento, los sistemas de evaluacin y los planes de carrera, son importantes
medios de transmisin de la cultura
El objetivo de esta ltima seccin es dar a conocer el proceso que hoy en da es el
mejor considerado por diversos investigadores de la cultura organizativa segn el criterio
de Maanen, al momento de transmitir la cultura en la organizacin, exponer qu
estrategias existen para lograrlo con xito y finalmente explicar las situaciones en las que
es ms conveniente usar una estrategia u otra. Toda la seccin se apoya en los estudios
e investigaciones realizados por Maanen .
La integracin de nuevos empleados dentro de la organizacin es conocida como el
proceso de socializacin y es una importante forma de incorporacin y reproduccin de la
cultura. Hoy en da, las organizaciones le dan atencin especial al proceso de
socializacin por considerarlo una forma de control indirecto, que de alguna manera
disminuye el control directo (supervisin, castigo, etc).
El control indirecto es mejor que el directo, en el sentido de que se evala a las
personas sin que stas se den cuenta de que estn siendo supervisadas. El control
indirecto puede arrojar resultados ms certeros y prximos a la realidad que el directo
puesto que existe una mayor probabilidad de que la persona no se haya dado cuenta que
lo estaban observando y por tanto no haya "fingido en su actitud y forma de trabajar
cuando se le evalu.
Maanen menciona que las estrategias de socializacin pueden ser: formales o
informales, individuales o colectivas, secuenciales o no secuenciales, en serie o aisladas,
por concurso; y por despojo o investidura.
En el proceso de socializacin formal, la persona es preparada para que con
anticipacin conozca y aprenda a actuar de la manera como la organizacin lo espera. En
el proceso informal, el nuevo trabajador aprende conforme pasa el tiempo, aparecen
situaciones y gana experiencia.
La socializacin en grupo se da sobretodo en empresas grandes porque representa
un costo menor comparado con la socializacin individual. La efectividad de la
socializacin en grupo, depende principalmente de la relacin que se establece entre
socializado / socializador.
Con la socializacin secuencial, la persona debe pasar por determinados puestos, de
acuerdo a lo que la organizacin haya establecido, para llegar a ocupar cargos ms altos.
Con la socializacin no secuencial, los cargos pueden ser ocupados sin que exista una
formalidad previa.
En los procesos de despojo, la persona pasa por un periodo de prueba y es obligada
a hacer trabajos que a la mayora "no les gusta; durante ese lapso de tiempo, la persona
se da a conocer a los miembros de la organizacin. Contrariamente, en los procesos de
investidura, la persona es bien recibida y se le ayuda a adaptarse a su nuevo entorno.
La eleccin de una u otra estrategia depende del objetivo de la socializacin, as:
Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto
grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una
combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente
seria ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de
separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo
relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias
formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada.
(Maanen 1989:61)
Para concluir, se debe decir que existen distintas maneras de transmitir la cultura de la
organizacin a lo largo del tiempo, como son el entrenamiento, los sistemas de
evaluacin y los planes de carrera; sin embargo, una de las maneras ms reconocidas
hoy en da, es el de la socializacin de los nuevos miembros porque adems de introducir
y reproducir la cultura en los nuevos integrantes, los miembros de la empresa consiguen
tener un mejor control del progreso de las personas en su proceso de incorporacin en la
empresa as como en su desempeo, ya que el control es indirecto y las personas no se
dan cuenta de que los estn evaluando.
De acuerdo al objetivo de socializacin, es que se escoge una u otra estrategia, que
puede ser formal o informal, individual o colectiva, secuencial o no secuencial, en serie o
aislada, por concurso y por despojo o investidura.
1.5. Resumen y concIusiones
La capacidad de xito y de permanencia de una organizacin, estar determinada por el
conocimiento tanto del ambiente interno, como del ambiente externo en el que gira, y la
creacin de una estructura y cultura organizacional que le permitan reaccionar
rpidamente ante el cambio discontinuo y de alta volatilidad.
Para algunas organizaciones reaccionar significar adaptarse al cambio; mientras
que para otras significar, oponerse al cambio inesperado, haciendo que el entorno
cambie en funcin a lo que ellas necesitan.
La cultura organizacional es el resultado de la interaccin de individuos con diversas
idiosincrasias y patrones de pensamiento, que han aprendido a resolver como grupo sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna. En la bsqueda de soluciones,
han establecido patrones que permiten establecer cierto orden y consistencia dentro de la
organizacin, y que son transmitidos en el tiempo. A medida que se conoce mejor a los
cambio.
Si bien es cierto, la cultura se sustenta en las visiones de los fundadores y est
estrechamente vinculada con el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un
individuo; la formacin y consolidacin de la cultura se da a medida que los miembros de
la empresa aprenden de las experiencias conforme se presentan y se resuelven los
problemas. La llegada de nuevos lderes a la organizacin, hace que la cultura
evolucione, al modificar las respuestas aprendidas con ideas innovadoras. En tal sentido,
se considera que la cultura siempre evoluciona, pues siempre hay un aprendizaje
constante por parte de los miembros de la organizacin.
Asimismo, a medida que una Cultura se consolida, esta adquiere mayor solidez, sin
embargo, la solidez de una Cultura Organizacional no significa que la organizacin est
mueve una organizacin son compartidos por la mayora de sus miembros.
Fundador o fundadores, es la persona o grupo de personas que iniciaron la
operacin de la compaa, impregnando sus valores e ideales y procuraron que stos
estuvieran fsicamente presentes.
Lder es aquel personaje que logra que sus ideas sean aceptadas por un grupo de
personas. El grupo se identifica a tal extremo con su lder, que es capaz de luchar
intensamente, con el fin de alcanzar los objetivos que el lder se ha trazado.
Por otro lado, es importante destacar que la cultura de una organizacin es
exclusiva; y por ende, para poder aprender sobre ella se requiere de un estudio
individual. Una forma de estudiarla es separndola por niveles, que si bien es cierto se
interrelacionan fuertemente, destacan diferentes aspectos de la organizacin. stos
niveles son el nivel de los artefactos visibles, el de los valores observables y el de los
supuestos compartidos. La importancia de la definicin de esos niveles es que dado que
las organizaciones son nicas, para poder aprender sobre su cultura, no es suficiente
identificar y analizar los artefactos visibles porque eso puede ser engaoso; es necesario
adems identificar los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la
organizacin y sacar a la luz los supuestos que se usaron para solucionar algn problema
y dieron buenos resultados.
El primer nivel de observacin de la cultura en una organizacin es el de los
artefactos que comprenden todos los aspectos visibles de la organizacin como son el
entorno fsico, ritos, rituales y ceremonias, smbolos y lemas, historias y mitos, tabes,
hroes y el lenguaje. Este nivel es fcil de observar pero difcil de interpretar y est
estrechamente vinculado con niveles ms profundos de la cultura organizacional como
son el nivel de los valores observables y el de los supuestos compartidos. Suele suceder
que los artefactos visibles a veces contradicen a los valores que los directivos o lderes
de la organizacin declaran como suyos y que esperan que sean compartidos por todos
los individuos de la organizacin.
El segundo nivel de observacin de la cultura en una organizacin es el de los
valores observables que dirigen el comportamiento de sus miembros. Los valores
observables permiten tener mayores indicios del comportamiento de la organizacin que
los artefactos visibles, pero si esos valores no fueron previamente aprendidos e
interiorizados por los miembros de la organizacin, los valores observables solo van a
mostrar lo que las personas dicen que haran en determinada situacin, y no lo que
efectivamente o realmente haran; y esto porque el ser humano, por lo general, tiende a
ser idealista y suele relatar los hechos cmo le gustara que fuesen en vez de como son
en realidad. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, smbolos, lemas y tabes son
mismos.
El tercer nivel de observacin comprende a los supuestos compartidos en la
organizacin que revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa,
siente y acta. Los supuestos se ven segn la relacin de la organizacin con el
ambiente externo, la relacin con el ambiente interno, segn la naturaleza de la realidad,
verdad, tiempo y espacio; y segn la naturaleza humana, su conducta apropiada y las
relaciones interpersonales. Estos supuestos no solo dan estabilidad y tienen significado
en el presente, sino que son resultado de las decisiones efectivas que tom el grupo en el
pasado. Las personas se apegan a ellos para minimizar los momentos de ansiedad e
incertidumbre. La esencia de la cultura de una organizacin se centra en el tercer nivel de
los supuestos compartidos, una vez que estos son entendidos, es mucho ms sencillo
entender los dos niveles superiores.
Respecto a los supuestos referidos a la relacin de la organizacin con el ambiente
externo que son parte del tercer nivel de observacin de la cultura organizativa, stos
reflejan la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. Tienen que ver
con la misin, estrategia, actividades centrales y principales tareas del grupo; metas y
medios para cumplir la misin; mediciones para evaluar si efectivamente van a llegar a
cumplir con sus objetivos; y finalmente informacin sobre los sistemas de correccin, es
decir las estrategias que les permiten cambiar de rumbo cuando se percibe que no se va
a llegar a la meta. stos supuestos estn estrechamente relacionados con la integracin
interna existente en la organizacin y en ese sentido, podrn existir subculturas que sean
reconocidas por todos o por algunos. Lo esencial en el caso de las subculturas, es que no
minimicen la capacidad de la organizacin para superar sus problemas y lograr sus
objetivos.
Por otro lado, respecto a la dimensin referida a la relacin de la organizacin con el
ambiente interno, dimensin que es parte del tercer nivel de observacin de la cultura, se
concluye que existen supuestos compartidos en torno a lo que es la integracin de las
personas dentro de la organizacin y que junto con los supuestos bsicos que se forman
respecto al ambiente externo que rodea a la organizacin; constituyen dimensiones de la
cultura que deben ser estudiadas para poder entender la formacin y evolucin de la
misma. No existen supuestos correctos o incorrectos pero se esperara que hubiera
consenso y entendimiento en el uso del lenguaje, los criterios para incluir o excluir
intimidad, amistad y amor entre los miembros, y las razones de las recompensas y los
castigos.
De otra manera, respecto a la dimensin referida a los supuestos sobre la naturaleza
de la realidad, verdad, tiempo y espacio, dimensin que es parte del tercer nivel de
observacin de la cultura, se puede indicar que la manera como se identifica la realidad y
la verdad, se percibe el tiempo y se construye el espacio fsico en la organizacin,
constituyen aspectos relevantes al momento de analizar su esencia cultural. Esos
conceptos estn estrechamente vinculados, los traen las personas de experiencias
pasadas, sobretodo los lderes fundadores cuando recin se inicia la organizacin, y se
van tornando ms slidas a medida que la empresa evoluciona y las personas,
provenientes de contextos diversos, se integran.
Finalmente, en cuanto al desarrollo de la dimensin referida a los supuestos sobre la
naturaleza del ser humano, su conducta apropiada y las relaciones interpersonales,
dimensin que es parte del tercer nivel de observacin de la cultura; se puede decir que
dado que el ser humano es la mdula de los mayores triunfos y mayores fracasos de las
organizaciones, los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones humanas, sern
relevantes al momento de querer solucionar conflictos de poder, influencia y jerarqua as
como los de amistad, amor e intimidad. La manera cmo se identifica al ser humano, su
conducta apropiada y la forma de relacionarse con los dems en la organizacin,
constituyen aspectos relevantes al momento de analizar la esencia cultural.
Si existiera en general conexin entre los distintos, a partir de uno se podran inferir
los dems. Pero, como esa situacin no es real, la investigacin de los supuestos con
profundidad puede llevar a conclusiones que inclusive pueden ser contradictorias entre s.
La investigacin de este tercer nivel de observacin, podra ser considerada como
una inversin, porque el conocer las contradicciones, ayuda a identificar problemas y
pensar soluciones que pueden lograr que la organizacin supere momentos difciles o
haga ms perennes, los momentos de apogeo.
Se insiste en el hecho de que no existen supuestos correctos o incorrectos, porque
se cree que lo crtico es que los integrantes de la organizacin compartan su
interpretacin pues de alguna manera inconsciente, las personas se apegan a ellos para
minimizar los momentos de ansiedad e incertidumbre. Y es ms, los individuos que
dirigen la organizacin, deberan procurar que los supuestos que tienen respecto a la
relacin de la organizacin y su entorno externo e interno, sean efectivamente y
objetivamente vlidos.
La participacin del fundador y los lderes es fundamental. En una organizacin que
recin se forma, los supuestos del lder son los que priman, pues l desea que sta tenga
xito. Si logra el xito, los supuestos son tomados inconscientemente como propios y
saldrn a relucir cada vez que sea necesario. Si fracasa, el grupo buscar otro lder que
redefina la misin y logre efectivamente el xito deseado. Adems, en caso se desee
generar un cambio, el lder no solo deber conocer los supuestos compartidos en su
organizacin sino adems deber saber cmo manejar la ansiedad que provocar en su
personal la puesta en marcha de supuestos distintos a los ya inconscientemente
aceptados.
Se destaca tambin la importancia de la objetividad del investigador. ste deber
tener mucho cuidado al momento de interpretar los supuestos que pueda identificar en la
cultura organizativa; para evitar proyectar en su estudio sus experiencias personales, sus
creencias y las influencias de terceros.
Por otro lado, se concluye que existen distintas maneras de transmitir la cultura de la
organizacin a lo largo del tiempo. Una de las maneras ms reconocidas hoy en da, es la
socializacin de los nuevos miembros, porque adems de introducir y reproducir la
cultura en los nuevos integrantes, los miembros de la empresa consiguen tener un mejor
control del progreso de las personas en su proceso de incorporacin en la empresa, as
como en su desempeo, ya que el control es indirecto y las personas no se dan cuenta
de que los estn evaluando. De acuerdo al objetivo de socializacin, es que se escoge
una u otra estrategia, que puede ser formal o informal, individual o colectiva, secuencial o
no secuencial, en serie o aislada, por concurso y por despojo o investidura.
Finalmente, se puede decir que toda organizacin desarrolla una cultura propia que
confiere identidad al grupo que la integra y que, por su calidad, es competitiva ante las
dems. Los nuevos enfoques enfatizan lo importante que es para la empresa, tener una
cultura de identidad que le otorgue la oportunidad de reconocerse a s misma, tener
objetivos comunes y un significado colectivo en sus actividades.
ConsuItar captuIo compIeto en:
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2004/dioses_fs/pdf/dioses_fs-TH.2.pdf
CAPTULO 2. ESTUDIO DEL TERCER
NIVEL DE OBSERVACIN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Tal como se dijo en el primer captulo, la esencia de la cultura de una organizacin se
centra en el nivel de los supuestos compartidos por el personal. ste es el nivel ms
profundo de observacin de la cultura, y una vez conocido, es mucho ms sencillo
interpretar los niveles observables de la cultura organizacional como son el de los
artefactos visibles y el de los valores expuestos.
Con este captulo, se intentar conocer la cultura de una empresa de
telecomunicaciones que se constituy en el Per en 1995, como resultado de la venida
de un grupo espaol que deba brindar a la recin creada Telefnica del Per, los mismos
servicios que le ofreca la casa matriz en Espaa.
La investigacin tendr como objetivo, el estudio del tercer nivel de observacin de la
cultura organizacional, que corresponde a los supuestos que comparten los trabajadores
de la empresa de telecomunicaciones. Los supuestos se agruparn por dimensiones,
segn lo que se explic en el captulo anterior, y abarcarn, en primer lugar, la relacin de
la organizacin con el ambiente externo, en segundo lugar, la relacin de la organizacin
con el ambiente interno, en tercer lugar, los supuestos sobre la naturaleza de la realidad,
ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
verdad, tiempo y espacio; y en cuarto lugar, los supuestos sobre la naturaleza del ser
humano, su conducta apropiada y las relaciones interpersonales.
A continuacin se mostrar la cultura de la organizacin en esta empresa de
telecomunicaciones segn el esquema que se detall en el prrafo anterior. Por cada
supuesto estudiado, se citarn ocurrencias, opiniones del personal y conclusiones.
Vale decir que se cont con la colaboracin de todo el personal de la compaa para
recabar informacin y conocerlos. Entrevistas, conversaciones informales y visitas a los
lugares de trabajo; fueron los medios que han permitido tener una visin ms clara de lo
que las personas, en esta organizacin, piensan, sienten, desean y reclaman.
2.1. Dimensin 1. ReIacin de Ia organizacin con eI
ambiente externo
Tal como se indic en el primer captulo , esta dimensin refleja la relacin de la empresa
con la naturaleza y el ambiente externo, y comprende los supuestos que tiene el personal
respecto a la visin, misin y estrategias de la organizacin, metas derivadas de la
misin, medios para alcanzar las metas, criterios para evaluar resultados y las estrategias
correctivas. Esta dimensin es vital en el momento que se forma la cultura de la
organizacin y a medida que sta va evolucionando.
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de una
empresa de telecomunicaciones, que es motivo de este estudio, respecto a los supuestos
mencionados en el prrafo anterior. Adems se analizar si stos supuestos son
compartidos por el personal y se verificar qu tan relacionados estn con los niveles
superiores de observacin de la cultura organizacional como son los artefactos visibles y
los valores observables.
2.1.1. Supuestos compartidos sobre Ia visin, misin y estrategias
Todo nuevo grupo debe compartir los supuestos sobre cul es la razn esencial de ser de
la empresa ya que de ellos se derivan la visin, misin y estrategias . En ese sentido, en
esta etapa se hablar de la visin y misin de una compaa de telecomunicaciones, se
comentarn las opiniones del personal, se verificar si los supuestos son compartidos a
cabalidad y se analizar cmo es la relacin de dichos supuestos profundos con las
manifestaciones observables de la cultura organizativa de la empresa.
Aunque no existe una declaracin formal y explcita de la visin de la empresa, de
documentos como presentaciones y folletos, tanto enviados por la casa matriz, como
encontrados a nivel local; se ha podido identificar la siguiente visin:
Ser reconocidos como los Integradores de Redes de Telecomunicacin ms
especializados en Proyectos Radio y Sistemas Celulares, proporcionando a
nuestros clientes soluciones globales, que incluyan consultora, ingeniera,
suministros propios, instalacin y mantenimiento. (Visin del ao 1998)
Sobre esta visin se puede comentar lo siguiente:
Cuando se convers con los empleados acerca de la visin de su empresa, indicaron
no conocerla bajo esos trminos. Esto se debe a que la visin est expuesta en
presentaciones y folletos preparados para los clientes y no ha sido declarada o
comunicada de manera formal a los trabajadores. Sin embargo, tienen claro que la
compaa es reconocida por sus clientes como integradores en redes celulares.
El trmino "integradores de redes, involucra que la empresa se dedique no solo a la
instalacin, sino tambin a otras tareas como son la optimizacin, mantenimiento,
consultora, entre otras actividades. Es importante sealar, que la estrategia de la
casa matriz, es contraerse exclusivamente a los trabajos de instalacin, con lo que la
visin de la compaa en Per se estara diferenciando de la matriz en Espaa. Sin
embargo, de acuerdo a lo que la Gerencia General indica, las estrategias de la casa
matriz no van acorde con las de la empresa local, porque sta ltima se ha extendido
a otros sectores; la casa matriz no prohbe diversificar, siempre y cuando los
resultados, sobre todo de rentabilidad, sean aceptables.
El personal opina que la empresa tiene la capacidad de afrontar proyectos de
telecomunicaciones en general. Es ms, en la mayora de planes operativos se
encuentra como objetivo, diversificar en clientes y en sectores; por lo que al decir
"especializados en proyectos de radio y sistemas celulares, se est limitando a la
empresa a aceptar solo proyectos dentro del subsector de telecomunicaciones
inalmbricas. En este sentido, en el ao 2003, la empresa tuvo una primera
experiencia con el sector pblico pues particip en la construccin de colegios para
NFES y en el ao 2004 homolog con empresas de distribucin elctrica. La
empresa se est diversificando, y considerando ese hecho, la visin est quedando
obsoleta. Toda esta situacin, es reconocida por un gran porcentaje del personal
entrevistado, que adems destaca que la diversificacin se hace no solo porque
tienen la capacidad, sino por razones de supervivencia.
Adicionalmente a lo antes indicado, el personal menciona que si bien es cierto el
nombre de la compaa se adopt por las estrategias del grupo para iniciar sus
operaciones en el Per, para que identificara al sector de celulares y la regin en la
que iba a operar; ahora el nombre la encasilla en el subsector de las
telecomunicaciones celulares. Mencionan que en algunas oportunidades han tenido
problemas en reuniones con compaas pertenecientes a otros sectores,
simplemente al mostrar sus folletos o presentar a la compaa, porque los clientes
potenciales, al ver los folletos o escuchar el nombre, sospechan que la empresa no
posee la capacidad de ejecutar proyectos exitosos en sectores diferentes a la
telecomunicaciones celulares. En los folletos se describe la experiencia en el campo
de telecomunicaciones, pero no, en otros sectores.
En conclusin, hasta este punto, los supuestos sobre la visin s son compartidos por los
empleados de la empresa de telecomunicaciones, ya que el personal reconoce a la
empresa como integradora de redes celulares; adems, estos supuestos tienen cierta
cohesin con lo que la visin, como artefacto visible, dice formalmente; pero se dice
"cierta cohesin porque los empleados comparten, adems, la idea de que la visin no
se ha actualizado y que los encasilla solo hacia un sector de las telecomunicaciones
mviles, cuando la empresa est pensando en la diversificacin a otros sectores.
Por otro lado, tal como sucede en el caso de la visin, no existe una declaracin
formal de la misin; sin embargo, de la documentacin revisada se ha encontrado el
siguiente texto:
Lograr la satisfaccin de las necesidades de sus clientes a travs de sus
servicios y productos, manteniendo la independencia industrial, el trato
confidencial, la tica profesional, el rigor de su trabajo y la atencin
absolutamente personalizada, invirtiendo para ello en la formacin de un grupo
de trabajo con capacidad de ingeniera y desarrollo local, partiendo siempre del
principio de reinversin de beneficios obtenidos en la creacin de una estructura
empresarial slida y nacional. (Misin del ao 1998)
Sobre la misin se puede comentar lo siguiente:
Con respecto al "logro de la satisfaccin de las necesidades de sus clientes, la
compaa a travs de los aos, se ha caracterizado no solo a ofrecer lo que los
clientes necesitan, sino ir ms haya; ofrecindoles servicios con estndares de
calidad inclusive superiores a los solicitados. Esto es reconocido por sus clientes y
por sus trabajadores; sin embargo, es importante sealar que debido al incremento
de la competencia, los estndares de calidad cada vez se van acercando a los
solicitados por los clientes, sobretodo por el tema de costos.
Respecto al "trato confidencial, la compaa ha tomado especial cuidado con la firma
de contratos de confidencialidad con sus clientes y personal contratado. Asimismo,
en los primeros aos existan muchas restricciones a nivel interno para fomentar en
el personal el manejo de la informacin confidencial. Por ejemplo, la mayora de los
recursos informticos no contaban con dispositivos como disqueteras, los archivos se
manejaban en servidores controlados por la unidad de Sistemas y el uso del nternet
no estaba masificado. Esto ltimo ha tenido que cambiar, debido al impresionante
desarrollo que han tenido las comunicaciones por el auge de la nternet; sin embargo,
se contina con aplicaciones que verifican los contenidos para controlar el flujo de la
informacin.
De igual forma, los integrantes de las reas que tienen contacto con personal de las
empresas que solicitan servicios a la compaa, son conscientes de la importancia de la
confidencialidad de los aspectos conocidos y crticos de cada cliente, por lo que stos no
son comentados a otras empresas del sector para que no puedan ser aprovechados y
tomados como ventajas que puedan afectar comercialmente a algunos de ellos. A partir
de conversaciones con personal de las reas de nstalaciones, Mantenimiento y la
Gerencia Comercial, los entrevistados hicieron hincapi en lo riesgoso, tanto para la
competitividad de un cliente, como para el prestigio de la compaa y la buena relacin
comercial entre ambos, que la informacin sobre la tecnologa implementada y los
proyectos planificados no se mantuvieran en reserva.
Por el lado de la "tica profesional, sta existe en la organizacin, pero
principalmente hacia los clientes. Sin embargo, a nivel interno, se han presentado
situaciones contradictorias a la misma; por ejemplo, de acuerdo a lo sealado por el
personal, se han presentado casos de robos de equipos informticos y materiales de
almacn, a pesar de que la empresa tiene implantados mecanismos para el control
del consumo de material, tanto en las reas operativas como administrativas, as
como rgidas sanciones que pueden llegar al despido del personal responsable.
Por lo general, de acuerdo a lo que indica el personal, cuando se descubre alguna merma
de materiales, no se aplican las sanciones a los culpables y en la mayora de los casos se
castiga a todo el equipo de trabajo cobrndoles el costo del material perdido, sin afectar
al jefe inmediato. ncluso, han existido casos donde se ha descubierto quin ha sido el
ejecutor del hurto, pero no se ha aplicado castigo alguno o no se ha comunicado al
personal los resultados de la investigacin ni la aplicacin de medidas correctivas o
refuerzo en la promocin de los valores y la tica en la empresa.
Al respecto los empleados entrevistados afirmaron aspectos tales como:
Existen diversos hurtos y, estos no son investigados y sancionados como
corresponden. (rea de Mantenimiento) Las amenazas de descuentos
colectivos por robos muy pocas veces se aplican. (rea de Instalaciones)
Sobre las prdidas de herramientas y artculos de oficina...pienso que se trata
de un problema de idiosincrasia. (rea de Ingeniera)
Adems, se han presentado casos en los que se oculta informacin sobre un problema
determinado o se comunica de manera errnea los avances del trabajo.
A pesar de encontrar estas situaciones, otras reas opinan sobre la tica de manera
ms favorable, indicando que "...en mi rea existen actitudes ticas. Estas actitudes son
por iniciativa propia, aunque la empresa tambin las fomenta. (rea Comercial)
En cuanto a la "atencin absolutamente personalizada, al ser sus clientes
principalmente operadores de telefona celular, la relacin con los mismos es muy
estrecha, principalmente con Telefnica Mviles y Nextel . Con otros clientes como
TM , las relaciones an estn en formacin; sin embargo, trata de atenderlos de
acuerdo a sus requerimientos especficos.
Asocian a la capacitacin con la "formacin de un grupo de trabajo con capacidad de
ingeniera y desarrollo local. En los primeros aos, por 1995, la capacitacin estaba
solo destinada al personal extranjero, quienes transmitan posteriormente sus
conocimientos al personal local, obviamente con todas las limitaciones de no tener
las competencias adecuadas para la docencia.
Con el paso de los aos y con el retorno del personal extranjero a su lugar de origen, el
personal tcnico fue adquiriendo conocimientos sobre la marcha, con la lectura de
manuales o con la resolucin de problemas en campo.
Vale hacer el comentario, que en los primeros aos, unos pocos empleados viajaron
a Espaa para capacitarse. La capacitacin consista en realizar trabajos tcnicos
bastante especializados, con la ayuda de tcnicos espaoles. Al respecto, el comentario
de los empleados que tuvieron la oportunidad de viajar es que en algunos momentos
sentan que los espaoles aprendan de ellos y no al revs, como se esperara hubiera
sido. Algunos de esos empleados, principalmente ingenieros, ya no trabajan en la
compaa, pero comentan que la empresa fue una muy buena escuela pues gracias a
ella, aprendieron mucho y ahora ocupan muy buenas posiciones en otras empresas de
telecomunicaciones.
En la actualidad, la Gerencia General comenta lo siguiente:
Se invierte en capacitacin y se han puesto metas reales... se capacita
pensando en corto plazo, con meta de 1.5 horas anual por empleado. En este
momento estn en 1.13... Invierten sobretodo en capacitacin del personal de
operaciones pues al final es la gran fortaleza de la empresa. (Gerencia General)
Pero el encargado del rea de Recursos Humanos, opina que "...existe presupuesto,
pero no se ejecuta.
Sin embargo, el personal administrativo y tcnico de mando medio para abajo, ha
manifestado a travs de conversaciones y una encuesta, que hay bajos ndices de aliento
al aprendizaje. Algunos comentarios al respecto de la capacitacin son:
No existe. (rea de Ingeniera) Es necesaria pero se ha hecho muy poco.
(reas de Instalaciones, Ingeniera y Mantenimiento) me matricul en un curso
con mis propios recursos, pero la carga de trabajo no me permiti asistir. (reas
de Instalaciones e Ingeniera) ...la compaa no realiza una buena comunicacin
de sus programas y facilidades de capacitacin para el personal...s que existe
un fondo, pero nada ms.(reas de Instalaciones e Ingeniera) se tiene
presupuesto para capacitacin, pero no se utiliza, quedando nicamente en el
papel.(rea de Mantenimiento) ...se proponen cursos de actualizacin, pero
Recursos Humanos no los aprueba.(Subgerencia de Infraestructura)
Otras personas comentan que: "La empresa busca convenios con empresas para llevar
cursos gratuitos y ofrece facilidades en el horario de trabajo (reas de nstalaciones,
ngeniera y Mantenimiento), adicionalmente indican que ".se recurre al desarrollo de
programas de capacitacin interna y por iniciativa propia. (reas de Mantenimiento e
ngeniera).
En resumen, para la alta direccin la capacitacin s se da de acuerdo a las metas de
la compaa; pero el personal no lo reconoce as, llegando a decir que no existe o es
mnima, no reconociendo la capacitacin gratuita como capacitacin formal y comentando
que hacen un buen trabajo porque se auto capacitan. Algunos jefes se preocupan por
capacitar al personal de su rea, pero otros no.
Por el lado del "principio de reinversin de beneficios obtenidos en la creacin de una
estructura empresarial slida y nacional, los empleados entrevistados afirmaron
aspectos tales como:
Siempre hemos tenido un buen manejo de las deudas, nunca hemos tenida una
letra protestada y eso ha ayudado a manejar una buena lnea de crdito con los
bancos. (Gerencia de Administracin y Finanzas) ...adems de tener una buena
lnea de crdito con los bancos, contamos con el respaldo de la casa matriz.
(Miembros del Comit de Gerencia)
Por otro lado, desde sus inicios en el ao 1995, la compaa adopt la poltica de alquiler
para contar con dos locales, uno para la sede administrativa y otro, para la sede
operativa. Adopt la misma poltica, para la adquisicin de equipos de medicin y flota de
automviles; sin embargo, para estos dos ltimos casos, empez a adquirir equipos de
medicin y una flota de vehculos propios, pues la compaa empez a consolidarse en el
pas.
Adems, respecto a la visin, misin y estrategias, es importante sealar que en el
ao 2003 la compaa invirti en un taller de trabajo en equipo para los miembros del
Comit de Gerencia, en el cual se tocaron los temas de la Visin y Misin de la compaa
y se reconocieron muchos de los puntos citados anteriormente. Asimismo, se vio la
necesidad de elaborar una nueva Visin y Misin que contemplaran lo analizado por los
miembros del Comit de Gerencia, llegndose a escribir una nueva Visin y Misin para
la compaa. Sin embargo, hasta el momento, ambos puntos no se han desarrollado ni
han sido comunicados al personal.
Finalmente, para resumir se dir que todo nuevo grupo debe compartir los supuestos
sobre cul es la razn esencial de ser de la empresa ya que de ellos se derivan la visin,
misin y estrategias. Si hay consenso es probable que la organizacin tenga xito.
En el caso de la empresa de telecomunicaciones, los supuestos sobre la visin s
son compartidos por los empleados, ya que reconocen a la empresa como una
integradora de sistemas celulares; adems estos supuestos tienen cierta cohesin con lo
que la visin, como artefacto visible, dice formalmente. Se dice "cierta cohesin porque
los empleados comparten, adems, la idea de que sta no se ha actualizado y que el
nombre de la empresa, los encasilla y hasta les trae problemas, a veces, cuando van en
bsqueda de nuevos proyectos.
Respecto a los supuestos compartidos sobre la misin, los supuestos sobre la
orientacin a la satisfaccin del cliente, el trato confidencial, la atencin personalizada y la
solidez; son compartidos por los miembros de la compaa y adems son coherentes con
lo que la misin postula. Pero los supuestos sobre la tica profesional y la capacitacin
del personal, en ocasiones, no son compartidos por el personal e inclusive, no son
coherentes con lo que la misin escrita seala. En el caso de la tica, se han identificado
situaciones de hurto y ocultamiento de informacin que van en contra del significado de
tica profesional. En el caso de la capacitacin, la alta direccin opina que s se da de
acuerdo a las metas de la compaa, pero el personal no lo reconoce as, llegando a decir
que no existe o que es mnima o que depende de la preocupacin de cada uno.
2.1.2. Supuestos compartidos sobre Ias metas derivadas de Ia misin
Que haya consenso sobre la misin no significa que haya consenso en las metas que
concretarn dicha misin . En seguida se mostrarn las metas que la compaa de
telecomunicaciones en estudio, se ha propuesto para concretar su misin y se ver si los
supuestos existentes alrededor de ellas son compartidos por todo el personal.
Adicionalmente se verificar qu tan relacionados estn dichos supuestos, con los niveles
superiores de observacin de la cultura organizacional.
Metas son los resultados buscados por la organizacin, que estn implcitos o
explcitos en su visin o misin. La calidad como caracterstica principal de diferenciacin,
el control de costos, la diversificacin en clientes y productos, y la creacin de una
estructura organizativa slida; han sido las metas que a lo largo de su historia, la
compaa ha reflejado en los planes operativos.
Respecto a la calidad, en el ao 1997 la compaa decide adoptar como meta la
obtencin de la certificacin de Calidad SO 9001 como un elemento diferenciador,
dado el incremento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones. En tal
sentido, en ese ao inicia la elaboracin de los procedimientos de calidad, pero no es
hasta el ao 1999 en que consigue la certificacin, siendo la primera compaa de su
tipo en el Per, en obtenerla.
Adems, en el ao 2002, la compaa certific en la versin de la SO 9001:2000, sistema
ms riguroso para lograr la satisfaccin del cliente interno y externo. Tanto el Gerente
General como el Gerente de Calidad, expusieron la siguiente declaracin:
La compaa se compromete a satisfacer plenamente los requerimientos de sus
clientes, a precios competitivos tal que favorezcan la rentabilidad y el progreso
de la organizacin. Para ello se apoya en la participacin de su personal
debidamente capacitado, que se esfuerza en realizar un trabajo de calidad con
iniciativa e innovacin; aplicando mtodos de prevencin y mejorando
continuamente sus procesos.(Gerente General y Gerente de Calidad)
A partir de dicha declaracin, el Comit de Gerencia propuso metas ms precisas, que se
deban lograr a partir del 2002, con el fin de cumplir con lo que el sistema de calidad les
exiga. Algunas de ellas fueron por ejemplo:
Optimizar el tiempo de entrega de nuestros trabajos, como mnimo un 5% de lo
solicitado por el cliente, capacitar al personal por lo menos 3 horas al ao por
persona, lograr vender por lo menos el 75% del presupuesto anual de ventas,
obtener un margen bruto no menor al 26% de las ventas, obtener como mnimo
un descuento del 10% en las compras locales sobre precio del mercado, realizar
informes de Acciones Preventivas no menor al 2% de las rdenes de trabajo
emitidas. (Objetivos del Sistema de Calidad: 2002)
No obstante existen metas precisas respecto al Sistema de Calidad, muchos de los
empleados de la empresa, lo consideran un aumento de papelera o no lo toman en serio.
Un empleado coment al respecto "La gente tiene problemas para llenar los formatos, lo
realizan despus de la tarea y la razn es por cumplir. (rea de ngeniera).
De manera adicional, se puede comentar que el Sistema de Calidad fue elaborado
en base a los procedimientos del Sistema de Calidad de la casa matriz y que tanto la
Gerencia General como la Gerencia de Calidad, tomaron la decisin de exigir que se
adaptara a la manera de trabajo de la compaa, para poder realizar el registro adecuado
de los procesos; sin embargo, las opiniones del personal al respecto son muy dispersas.
Algunos dijeron:
...no existe la iniciativa de los diferentes usuarios del sistema, para realizar las
modificaciones respectivas que permitan optimizar y simplificar los
procedimientos.(Gerencia Comercial) Existe calidad y se encuentra en
constante mejora.(rea de Mantenimiento y Subgerencia de Infraestructura)
...soy conciente de su importancia pero mi personal no lo cree as. (rea de
Instalaciones)
Respecto a la meta de la calidad, podemos concluir que sus supuestos no son
compartidos a cabalidad. Si bien es cierto, la alta direccin se ha preocupado por
implantar un sistema de calidad de prestigio internacional, y el personal identifica a la
palabra calidad como importante; hemos encontrado indicios que los supuestos ms
profundos relacionados con calidad no se comparten; ya que sobre un mismo punto
existen opiniones divergentes dependiendo del rea que es consultada.
Respecto al control de costos, en sus inicios la compaa no se preocupaba por
realizar un control de costos, ya que buscaba consolidarse en el mercado y al existir
poca competencia, incurra en gastos innecesarios. En aquellos aos los niveles de
facturacin eran bastante buenos, por lo que se entiende que a pesar de que el
objetivo de los primeros directivos era ".recuperar la inversin en el menor tiempo
posible. (Fundador), no concentraron sus esfuerzos en el control de gastos.
Por ejemplo, los gastos en el personal espaol eran bastante altos, se les alquilaba
vivienda, automvil, y adems gozaban de ciertos beneficios; la compaa tena la poltica
de alquiler de locales y alquiler de autos, donde se pagaban sumas de dinero superiores
a las del mercado. Otro ejemplo es que los ingenieros de campo reciban sueldos
relativamente bajos para el promedio del sector, pero gozaban de ciertos beneficios que
podan llenar sus expectativas; tenan vehculos a su disposicin, consumo de telefona
ilimitado, los mejores hoteles y restaurantes, entre otros. Nada de eso existe en la
actualidad.
A partir de 1999, se comienza a hablar de un sistema de control de costos en los
planes operativos porque se prevea una baja importante en los niveles de facturacin
con respecto a los aos anteriores. Por 1999, las redes de Telefnica ya estaban
bastante maduras y Nextel haba decidido contratar a otra empresa para la ejecucin de
sus trabajos . El 2000 es el ao de la crisis financiera de la compaa.
La poltica de control de costos que se inici comprenda la fijacin de controles en
los gastos de comunicacin y viticos del personal. Se intent tambin llevar un control
ms exhaustivo de almacenes y de los materiales usados para los trabajos, establecer
maneras de medir los rendimientos de los trabajadores y tener mayor cuidado en la
poltica de sueldos. Ms an, se solicit al rea de Administracin y Finanzas elaborar un
plan de accin para la implementacin de la contabilidad de costos.
Sin embargo, a pesar que el control de costos es un punto que la mayora de
ejecutivos reconoce, no se cumple a cabalidad en la ejecucin de los trabajos. En los
ltimos meses se han presentado casos en donde el personal operativo tiene que hacer
nuevamente los trabajos por instalaciones mal ejecutadas, lo que es contrario a la poltica
de costos que busca la eficiencia en el desarrollo de los trabajos, y an ms a su sistema
de calidad que promulga "...hacer las cosas bien y a la primera. El recorte de los viticos
y el aumento de los controles del personal operativo, ha ocasionado un malestar en el
mismo porque ellos piensan que los que "pagan los platos rotos son los trabajadores de
menor nivel. Al respecto, el personal coment ".se han empezado a cortar los gastos,
viticos, viajes.me imagin que es porque el trabajo ha bajado. (rea de nstalaciones)
Respecto a la contabilidad de costos, de sta se habl a partir de 1999 pero hasta
ahora no se ha aplicado. En el 2003, en un Comit de Gerencia, el gerente de
Administracin y Finanzas coment ".no tengo experiencia en el tema de contabilidad
de costos.propongo contratar a un experto. En el 2004, el profesional experto en
contabilidad de costos fue contratado y en la actualidad, est implementando el sistema
cuya finalidad ser determinar cules son los servicios que ms utilidad traen la
compaa, dnde se usan los mayores recursos, si se estn utilizando adecuadamente,
entre otros.
Respecto a la meta de control de costos, se concluye que los supuestos que tiene el
personal respecto a ella, no son compartidos a cabalidad. Si bien es cierto, a partir del
ao 1999, la alta direccin se ha preocupado por implantar polticas de control de costos,
stas no han sido comunicadas adecuadamente al personal de mando medio para abajo.
Se encontraron indicios de que los supuestos que comparte la alta direccin como control
de gastos, son compartidos como supuestos de recorte de trabajo y desaliento por el
personal de mando medio para abajo, sobretodo del rea operativa. En ese sentido, en la
compaa hay deficiencias en la comunicacin descendente.
Respecto a la diversificacin en clientes y productos como meta, desde sus inicios la
empresa ha declarado la necesidad de diversificar sus servicios y productos a otros
clientes.
Cabe sealar que en los primeros aos, la compaa estaba ntimamente vinculada con
Telefnica del Per y el 100 por ciento de sus trabajos eran realizados para esta
institucin o para empresas vinculadas como Motorola . Pero es en el ao 1998, que se
presenta la primera experiencia en diversificacin de clientes, con la adjudicacin del
proyecto de implementacin de la primera red de comunicaciones para RadioNet, hoy
Nextel del Per.
En el ao 2000, cuando se presenta la crisis financiera en la compaa, se trabaj de
manera muy intensa para ampliar la cartera de clientes, siempre relacionados a las
telecomunicaciones (operadores y fabricantes). Es as, que la compaa consigue
recuperar a Nextel del Per como cliente y adjudicarse parte de la implementacin de la
primera red GSM para TM Per.
Como se aprecia, la empresa siempre centr sus esfuerzos en la diversificacin, pero
solo en el sector de telecomunicaciones, como consecuencia de la apertura del mercado.
Poco o nada se pudo conseguir en otros sectores como el pblico y el sector minero. En
ao 2003 se dio un taller de trabajo en equipo para los directivos y mandos medios, en el
cual se trat como uno de los puntos la diversificacin y se cre un grupo de trabajo para
profundizar sobre el tema; sin embargo, luego de dos o tres reuniones, se desintegro este
grupo de trabajo. A pesar de ello, en el 2003, se da la primera experiencia en el sector
pblico con la construccin de colegios para NFES .
En la actualidad, la Subgerencia de nfraestructura hace los mayores esfuerzos por
diversificar; pues sabe que los trabajos de infraestructura para el sector de
telecomunicaciones cada vez son menores. Ha presentado proyectos para el sector
energa (empresas privadas y sector pblico), construccin (Mi Vivienda, Techo Propio,
Colegios, hospitales) y ha hecho anlisis para intentar entrar al sector de energa y gas.
Por otro lado, el rea de ngeniera est realizando esfuerzos de diversificacin en otras
reas de telecomunicaciones que no sean la celular.
Pero, existen otras reas donde se piensa que su personal debe abocarse al da a
da y no a buscar nuevas oportunidades de negocio. Al respecto una persona coment
".La Gerencia Comercial debera abocarse a conseguir nuevos proyectos.La Gerencia
de Operaciones debe preocuparse por el presente, la Gerencia Comercial por el futuro.
(rea de nstalaciones).
Sobre diversificacin, la Gerencia General opina ".los esfuerzos de diversificacin
deben partir de todos los empleados de la compaa.
Respecto a la diversificacin, se puede concluir que el personal no comparte a
cabalidad los supuestos que tiene alrededor de ella. Si bien es cierto, los supuestos
existentes sobre diversificacin, tienen cohesin con lo que la meta de la compaa, como
artefacto visible, propone, y los empleados son conscientes de esa necesidad; existen
indicios de que los supuestos ms profundos relacionados con la diversificacin no se
comparten y que por ello ocurren situaciones en que personas, a pesar de saber que la
Gerencia General ha dicho que la diversificacin es tarea de todos, no sienten realmente
que sea su responsabilidad.
Respecto a la meta de crear una estructura organizativa slida, la empresa siempre
ha tenido como poltica, disponer de todos los recursos necesarios para atender las
necesidades de los clientes. Esto se puede analizar desde el punto de vista del
recurso humano e infraestructura.
En relacin al recurso humano, las personas comentan:
una de las fortalezas de la empresa es contar con personal que tiene
experiencia y conocimiento de la Gerencia de Operaciones: las reas de
Infraestructura, Instalacin y Mantenimiento.(Gerente General) hay
talento.(Gerente de Operaciones)
Es ms, en el ao 2000, en que hubo crisis, el actual Gerente General no era Gerente
en ese ao coment:
a pesar del mal momento, la gerencia en ese momento, mantuvo la planilla y
no despidi a la gente. Dicha decisin caus un tremendo forado econmico que
hasta ahora nos cuesta.pero esa estrategia fue adecuada pues el 2001 se vea
muy prometedor y ya haban contratos para esa fecha. Adems se haba invertido
mucho en ese personal, haba talento que no se deba liberar pues despus
costara recuperarlos.(Gerente General)
Se verific que, realmente se conservaron e incluso contrataron personas que
efectivamente lograban con su trabajo darle valor agregado a la compaa.
Asimismo, se puede decir que en los planes operativos anuales de la compaa
siempre se ha resaltado la necesidad de contar con personal altamente capacitado.
Desde los primeros aos, se busc establecer un programa de formacin que abarcase la
formacin en gestin para directivos, Post Grado para ingenieros, formacin de mandos
intermedios, informtica para usuarios, capacitacin profesional para instaladores, y
cursos de prevencin y seguridad, inclusive, se program la capacitacin de algunos
trabajadores en la casa matriz en Espaa, principalmente personal tcnico de las reas
de ngeniera e nstalaciones.
Sin embargo, muchos de los planes de capacitacin han quedado en planes y no son
reconocidos por el personal. Se manifiesta en las encuestas bajos ndices de aliento al
aprendizaje en la compaa. Un gerente coment:
no existe en Recursos Humanos la elaboracin de lneas de carrera, ni la
elaboracin de un plan serio de formacin que se enfoque a la obtencin de las
metas de la compaa.(Gerente Comercial)
Si se revisa la capacitacin dada al personal hasta la fecha, mucha de sta se ha
realizado de manera interna, con cursos preparados por el mismo personal.
Posiblemente, por esa razn se considera que poco o nada se hace con respecto a la
capacitacin de personal. No se dio capacitacin externa de manera fluida, y cuando
ocurri, fue porque, por ejemplo ".se vendi algn producto a algn cliente y era
necesario capacitar al personal para que atendiera el mantenimiento del mismo. (rea
Comercial).
Por otro lado, respecto al tema de infraestructura, el personal reconoce que la
compaa se ha preocupado por dotar al personal de los recursos adecuados, llmese
informticos, de comunicacin, de transporte, de equipamiento, de seguridad; e indican
que la compaa proyecta una imagen de solvencia.
En los primeros aos, la empresa traz una poltica de alquiler de equipamiento. Sin
embargo, a la fecha esto ha cambiado y cada ao se ha ido incrementando la
implementacin de una flota de vehculos propia, la compra de nueva instrumentacin y
la adquisicin de nuevas maquinarias y herramientas. Adems, el Gerente Comercial
coment:
Si bien es cierto, se han dejado muchos puntos de los presupuestos de
inversin de lado, no se puede decir que la compaa no se ha preocupado por
contar con los recursos adecuados para atender las necesidades de los
clientes. (Gerente Comercial)
Respecto a la meta de llegar a contar con una estructura organizativa slida, que
comprende la infraestructura y el recurso humano, se concluye que los supuestos
respecto a la infraestructura slida, son compartidos por los miembros de la compaa y
adems son coherentes con lo que la meta escrita dice. Pero los supuestos sobre la
preocupacin por el recurso humano no son compartidos, en gran porcentaje, por el
personal e incluso, no son coherentes con lo que las metas escritas sealan. En general,
el personal comparte el supuesto de que la compaa cuenta con empleados talentosos,
unos con ms experiencia que otros, dispuestos a trabajar por ella; pero no comparte los
supuestos referidos a la capacitacin. Los planes operativos escritos sealan que s hay
metas respecto al tema de capacitacin que van acorde con los objetivos de la compaa,
pero el personal no lo reconoce as, llegando a decir que no existe o que es mnima. El
personal no reconoce a la capacitacin gratuita e interna como capacitacin formal,
mientras que para la alta direccin, sta es una manera formal de adiestrar a las
personas.
Finalmente, para resumir se dir que el hecho que exista consenso en la misin no
significa que haya consenso en las metas que concretarn dicha misin. En ese sentido,
es importante verificar, si los supuestos sobre las metas son compartidos por el personal
y si estos supuestos son las manifestaciones ms profundas, de lo que la cultura, a
simple vista, proyecta.
En la empresa de telecomunicaciones en estudio, las metas que a lo largo de los
aos han primado son la calidad como caracterstica principal de diferenciacin, el control
de costos, la diversificacin en clientes y productos, y la creacin de una estructura
organizativa slida. Se ha verificado que solo algunos de los supuestos existentes
alrededor de ellas son compartidos por el personal; y es ms que solo algunos de los
supuestos coinciden con lo que la cultura organizativa, proyecta a simple vista.
As, respecto a la meta de la calidad; si bien es cierto, la alta direccin se ha
preocupado por implantar un sistema de calidad de prestigio internacional, y el personal
identifica a la palabra "Calidad como importante; existen indicios de que los supuestos
ms profundos relacionados con calidad no se comparten; y que por ello ocurren
situaciones en que se presentan opiniones divergentes sobre un mismo punto,
dependiendo el rea que es consultada.
Respecto a la meta de control de costos, existen indicios de que los supuestos que
comparte la alta direccin como control de gastos, son compartidos como supuestos de
recorte de trabajo y desaliento por el personal, sobretodo del rea operativa. Hay
deficiencias en la comunicacin descendente sobre este tema.
Respecto a los supuestos que tiene el personal sobre diversificacin, si bien es cierto
s tienen cohesin con lo que la meta de la compaa, como artefacto visible, propone y
los empleados son conscientes de esa necesidad; hay indicios de que los supuestos ms
profundos relacionados con la diversificacin no se comparten y que por ello ocurren
situaciones en que personas, a pesar de saber que la Gerencia General ha dicho que la
diversificacin es tarea de todos, no sienten realmente que sea su responsabilidad.
personal e incluso, no son coherentes con lo que las metas escritas sealan. En general,
el personal comparte el supuesto de que la compaa cuenta con empleados talentosos,
pero no comparte los supuestos referidos a la capacitacin. Los planes operativos
escritos sealan que hay metas respecto al tema de capacitacin que van acorde con los
objetivos de la compaa, pero el personal no lo reconoce as, llegando a decir que no
existe o que es mnima. El personal no reconoce a la capacitacin gratuita e interna como
capacitacin formal, mientras que para la alta direccin, sta es una manera formal de
preparar a las personas.
2.1.3. Supuestos compartidos sobre Ios medios para aIcanzar Ias
metas
Sera complicado para una organizacin, concretar su misin y alcanzar sus metas, si no
existe consenso respecto a cules son los medios apropiados para llegar a ellas . En
seguida, se explicarn los medios de los que se vale la compaa para alcanzar sus
metas y se ver si los supuestos existentes alrededor de ellos son compartidos por todo
el personal. Adicionalmente se verificar el grado de relacin que tienen dichos
supuestos, con los niveles superiores de observacin de la cultura organizacional.
La Calidad como caracterstica principal de diferenciacin, el control de costos, la
diversificacin en clientes y productos, y la creacin de una estructura organizativa slida;
son metas que, a lo largo de su historia, la compaa ha manifestado en sus planes
operativos anuales. La compaa de telecomunicaciones en estudio se vali de asuntos
internos como la estructura organizativa, la divisin del trabajo, sistemas de control y
sistemas de informacin; como medios para llegar a alcanzar dichas metas.
Respecto a la estructura organizativa, la compaa cre desde sus inicios una
estructura funcional orientada a satisfacer las necesidades de sus clientes. En el ao
1999, y acorde con sus metas de calidad, crea la Gerencia de Calidad y dos reas
afines, la Oficina de Proyectos y la Oficina Tcnica.
Hasta antes del 2001, la alta direccin estaba conformada por personal espaol; pero en
el ao 2001, por distintos motivos, algunos altos funcionarios dejan la compaa.
Posteriormente, no solo se contrata un nuevo Gerente General de nacionalidad espaola,
si no que adems toda la alta direccin pasa a ser integrada por peruanos. Esto adems
iba acorde con la meta de control de gastos y costos, pues los niveles de sueldo de los
directivos peruanos eran menores que los directivos los espaoles, adems de evitar
gastos de manutencin del personal espaol en el Per. Adicionalmente, desaparecieron
las Gerencias, y quienes reportaban al Gerente General eran los Subgerentes, todos
peruanos.
En el ao 2002, se cambia al Gerente General, contratando un peruano para cubrir
este cargo. Por otro lado, dentro del plan de reestructuracin propuesta por la compaa y
en relacin con la meta de diversificacin, a inicios del ao 2004, se crea la Subgerencia
de nfraestructura, con el nimo de motivar al personal a la diversificacin de clientes y
productos, y de crear una cierta competencia entre las reas, las cuales tendran que
responder por sus resultados operativos. La tendencia de este cambio era la creacin de
unidades de negocio que fueran capaces de manejar sus propios presupuestos y en ese
sentido contribuyeran a lograr la meta de contar con una estructura organizativa slida.
En la actualidad, y consecuente con la meta de control de gastos, el nmero de
gerencias se redujo. Por otro lado, los subgerentes pasaron a ser gerentes, aunque eso
no signific un incremento en gastos pues los sueldos no variaron para esas personas.
El organigrama en el ao 1999 era siguiente:
Luego de varios cambios y con el propsito de alcanzar sus metas; el organigrama
actual es el siguiente:
Los cambios en la estructura de la organizacin, aparentemente han sido coherentes
con las metas que se ha propuesto la compaa respecto a la calidad, diversificacin,
control de gastos y solidez. Sin embargo, el personal, sobretodo, aquel que ha sentido
que su posicin ha disminuido, no est de acuerdo o lo acepta con fastidio. Por ejemplo,
antes nfraestructura, Mantenimiento e nstalaciones eran reas que tenan el mismo
nivel; pero en la actualidad, nfraestructura es una subgerencia. Al respecto, un gerente
opin:
...el rea de Instalaciones se siente relegada y mortificada debido al hecho de
que solo se ha promovido a Infraestructura a la categora de subgerencia...lo que
sucede es que el rea de Infraestructura es la que ms ha crecido en volumen de
ventas y diversificacin de clientes en los ltimos aos y la promocin es un
reconocimiento al esfuerzo realizado y est perfectamente justificada. (Gerente
Comercial)
Asimismo, hacer que el rea de Recursos Humanos dependiera de la Gerencia de
Administracin y Finanzas, ocasion malestar en el encargado y origin su posterior
salida. Por todo lo que se ha hablado sobre el tema de capacitacin, el personal en
general opina que dicha rea cumple bien la labor administrativa sobre procesos de
planilla y otros gastos, pero nada hace en cuanto a labores de gestin del recurso
humano.
En la actualidad, la Gerencia General est proponiendo la contratacin de un nuevo
profesional que se encargue de la labor de gestin que careci la anterior jefatura.
En resumen, se puede comentar que los cambios en la estructura de la organizacin,
aparentemente fueron coherentes con las metas que se propuso la organizacin respecto
a calidad, diversificacin, control de gastos y solidez. Sin embargo, los supuestos ms
profundos existentes sobre la estructura organizativa, no son compartidos a cabalidad por
todo el personal. El personal de algunas reas tiene supuestos que no coinciden con los
supuestos de otras reas. La comunicacin sera fundamental para intentar resolver la
situacin o por lo menos, llegar a un consenso.
Respecto a la divisin del trabajo, en la compaa existen cuatro lneas de negocio
perfectamente diferenciadas, las cuales son nstalaciones, Mantenimiento,
nfraestructura e ngeniera. Cada una de estas reas se encarga de realizar los
anlisis de costos unitarios y la ejecucin de los trabajos y cierre documentario. En el
caso de proyectos integrales, el rea responsable del trabajo es aquella que cuenta
con mayor volumen de labores dentro del proyecto en s, actuando las otras reas
como subcontratas internas.
Pero tambin se han dado conflictos entre las reas por la divisin del trabajo. Por
ejemplo, el Gerente Comercial comenta:
...debido a que el rea de Instalaciones no cuenta con el personal debidamente
capacitado para el manejo de proyectos cuando tienen que atender mltiples
proyectos; se ha dado el caso en que el rea de Ingeniera ha tenido que ceder
personal temporal durante el tiempo de duracin del proyecto, para que se
encargue del mismo. A la fecha, los responsables de Instalaciones no han sido
capaces de formar a su personal en las labores de manejo de
proyectos.(Gerente General)
El Gerente de Operaciones, de alguna manera reconoce esa carencia pues comenta
"Falta planificacin...deberamos contar con Project Managers en la Gerencia de
Operaciones que sean ingenieros.
Sin embargo, al conversar con personal tcnico la Gerencia de Operaciones, las
opiniones son:
...todo el personal de Instalaciones se sacrifica y supera cualquier inconveniente
que obstaculice su labor.(rea de Instalaciones) ...brindamos un gran esfuerzo
y nos sacrificamos por las metas...pero eso no es reconocido en su dimensin
por la alta gerencia.(rea de Instalaciones)
El personal operativo reconoce que tiene problemas con lo que es planificacin de
proyectos, sin embargo, dado que eso no es lo nico que hace, esperara que se les
reconozca efectivamente por el trabajo que s saben hacer. Si bien es cierto la Gerencia
General identifica que la fortaleza de la compaa, es la experiencia y conocimiento de la
Gerencia de Operaciones; el personal operativo no siente ese reconocimiento a
cabalidad.
En el caso del manejo de propuestas, personal de la Gerencia Comercial u la
Subgerencia de nfraestructura coinciden en que "...la Gerencia Comercial debe servir de
filtro entre la Gerencia de Operaciones y el cliente en lo que respecta a las propuestas,
pero personal del rea de nstalaciones dice que "nosotros debemos ser los
responsables de presentar dichas propuestas, sobre todo por que al haber desarrollado el
trabajo, somos los que estamos en capacidad de cobrar al cliente todo lo ejecutado.
En resumen, se observa que la divisin de trabajo est tericamente alineada con las
metas que se ha propuesto la organizacin respecto a diversificacin y control de gastos.
Sin embargo, existen conflictos en cuanto a lo que se considera una adecuada divisin de
trabajo. En ese sentido, los supuestos no son compartidos por el personal.
Respecto a los sistemas de control y evaluacin, stos estn bsicamente diseados
para validar el cumplimiento de las metas de calidad y control de gastos.
La calidad es evaluada tanto interna como externamente. Los sistemas de control y
evaluacin internos, se presentan en varios niveles. El primer nivel es el del rea
operativa que en s realiza el trabajo, el segundo nivel es el de supervisin que tambin
compete al rea operativa y el tercer nivel es el de las auditorias que realiza la Gerencia
de Calidad. Sin embargo, a pesar de esos tres niveles de control hay personas que
comentan:
...Por los informes y por los resultados de las entrevistas a los clientes, s que
las cosas estn mal...la Gerencia de Calidad no cuenta con el personal idneo y
tiene muchas deficiencias en la realizacin del trabajo. (rea Comercial)
Respecto a los sistemas de control y evaluacin externos, stos comprenden a los
proveedores y contratistas. La evaluacin de los proveedores, est a cargo del rea de
Compras que se encarga de revisar los precios; adems, si se trata de proveedores de
materiales, las reas usuarias y la Gerencia de Calidad, evalan la calidad de los
productos.
La evaluacin de los contratistas, est a cargo de la Gerencia Comercial y del unidad
usuaria respectiva, quienes se encargan de revisar los precios; adems, la unidad
usuaria y la Gerencia de Calidad realizan una visita en conjunto de las instalaciones del
contratista para verificar su solvencia como empresa y posteriormente se le realiza una
evaluacin en el campo. En el caso de la evaluacin de los contratistas, la Gerencia de
Administracin y Finanzas tambin participa para evaluar y proporcionar informacin
sobre la situacin financiera de los mismos.
Los sistemas de evaluacin y control de costos y gastos de la compaa de
telecomunicaciones, estn en plena implementacin a cargo de la Gerencia de
Administracin y Finanzas. Esta gerencia se encarga de realizar los anlisis de costos
reales y compararlos con los presupuestados.
En resumen, se puede comentar que los sistemas de control y evaluacin, estn
visiblemente alineados con las metas que ha propuesto la organizacin respecto a control
de calidad y control de costos. Sin embargo, los supuestos sobre el control de la Calidad
no son compartidos a cabalidad, pues mientras parte del personal piensa que son bien
llevados, otros no lo piensan as. Asimismo, los supuestos existentes sobre el control de
costos no son compartidos puesto que el sistema recin se est implementando y gran
parte del personal lo desconoce.
Respecto a los sistemas de informacin, existe el consenso de la necesidad de
contar con un sistema informtico integrado que permita optimizar los procesos de la
compaa y que entregue informacin relevante para la gestin de los proyectos a
tiempo; sin embargo, no existe consenso en la prioridad que debe existir en el
desarrollo. As por ejemplo, se desea contar con un sistema informtico integral que
permita desarrollar contabilidad de costos, pero se posterga su desarrollo para
implementar otras soluciones. En algunos casos, priman los intereses propios de
cada rea o de determinadas personas.
Por otro lado, no existe consenso respecto a cul es la mejor forma de obtener un
sistema informtico integrado y lo que se espera de l. Como desconocen qu quieren
exactamente, no estn en la capacidad de decidir si compran un paquete existente en el
mercado con todos sus mdulos o si solo compran una parte y luego integran los
mdulos ya desarrollados.
Es importante sealar que el tema de contar con un sistema integral viene de aos
atrs. Se quiso implementar un sistema desarrollado por la casa matriz en Espaa que no
se ajustaba a la manera de trabajar en el Per, luego de ms de un ao de intentar
implementarlo, ste fue desechado por la compaa.
En resumen, se comparte la consideracin de que los sistemas de informacin son
vitales para optimizar los procesos de la compaa y que en ese sentido contribuyen con
el logro de las metas relacionadas con diversificacin y control de costos. Sin embargo,
los supuestos existentes sobre la manera de desarrollar y gestionar los sistemas de
informacin, no son compartidos.
Finalmente, para resumir se puede decir que ser complicado para una organizacin,
concretar su misin y alcanzar sus metas, si es que no hay consenso respecto a cules
son los medios apropiados para llegar a ellas. En la empresa de telecomunicaciones en
estudio, la calidad como caracterstica principal de diferenciacin, el control de costos, la
diversificacin en clientes y productos, y la creacin de una estructura organizativa slida;
han sido las metas que se encuentran presentes a lo largo de su historia. Esta compaa
ha tomado en cuenta temas internos como la estructura organizativa, la divisin del
trabajo, los sistemas de control y los sistemas de informacin; como medios para llegar a
alcanzar dichas metas.
En trminos generales, los cambios hechos con la estructura organizativa, la divisin
del trabajo, los sistemas de control y de informacin; han sido coherentes con las metas
que se ha propuesto la organizacin respecto a calidad, diversificacin, control de gastos
y solidez. Sin embargo, los supuestos ms profundos existentes sobre estos cambios, no
han sido compartidos a cabalidad por todo el personal puesto que respecto a un mismo
tema, los supuestos compartidos varan a nivel de reas.
2.1.4. Supuestos compartidos sobre Ios criterios para evaIuar
resuItados
La forma cmo una organizacin acuerde medir los resultados de su gestin ayuda a
maximizar su capacidad para relacionarse con el ambiente externo y cumplir su misin y
metas . En seguida se mostrarn los criterios que utiliza la compaa de
telecomunicaciones en estudio para evaluar resultados y se ver si los supuestos
existentes alrededor de ellos son compartidos por todo el personal. Adicionalmente se
verificar qu tan relacionados estn dichos supuestos, con los niveles superiores de
observacin de la cultura organizacional.
La compaa de telecomunicaciones utiliza bsicamente tres criterios para evaluar
resultados. El primero se basa en el resultado de los ndices de cada rea derivados de
los objetivos de calidad; el segundo se basa en el estado de resultados, que es lo que
principalmente le interesa a la casa matriz y que se refleja en un informe de gestin
mensual que es enviado a Espaa; y el tercero es el resultado de las encuestas de
satisfaccin remitidas a los clientes.
Respecto al criterio basado en el resultado de los ndices de cada rea derivados de
los objetivos de calidad, la compaa proporcion el Plan Operativo 2003-2004. Es el
siguiente:
Es importante sealar que si bien es cierto, los criterios estn escritos; la opinin del
personal involucrado es muy dispersa. Por ejemplo, para el Gerente Comercial las
mediciones no se hacen de manera objetiva, al respecto coment:
...para el rea Comercial, los ndices han sido acordados...stos son
perfectamente medibles pues son sacados directamente del volumen de ventas,
de las obras facturadas, de las ofertas emitidas, entre otros....Pero si hablamos
de los ndices de compras habra que preguntarse quin establece los precios de
mercado; si hablamos de operaciones, deseara saber sobre qu tiempos se
evalan los rendimientos de los trabajadores para la ejecucin de un trabajo; si
hablamos de los servicios post venta, habra que preguntarse cmo se registran
los reclamos del cliente y si stos realmente son comunicados como reclamos o
solo son corregidos sin realizar el registro debido...si hablamos de RRHH, los
criterios son perfectamente medibles pero no se puede identificar si la
capacitacin es de calidad o solo se realiza para cumplir con ndices.de qu
vale tener auditorias internas de calidad de cada rea, si no se optimizan los
procesos o no se aceptan errores cometidos...la finalidad de las auditorias
internas es la mejora continua. (Gerente Comercial)
Dado que la Gerencia Comercial dio un comentario tan preciso, se decidi buscar las
opiniones de otras gerencias; y sus respuestas fueron:
...peridica y sistemticamente mido y optimizo las polticas de calidad. Dentro
de mis mediciones y anlisis, encuentro diferentes actitudes y reacciones de los
empleados respecto a la Calidad...creo que la proporcin de personas proactivas
en esta compaa es del 50%...para m la Jefatura de Instalaciones resalta en este
aspecto. (Gerente de Calidad)
Otras personas comentaron que no tienen cmo medir sus resultados, "...en la compaa
no se pueden evaluar resultados por reas o por proyectos, la nica evaluacin que se
hace es por toda la empresa. (Jefe del rea de nstalaciones).
En resumen, los supuestos relacionados con el criterio que se basa en el resultado
de los ndices de cada rea derivados de los objetivos de calidad, no son compartidos por
el personal de la compaa. Es ms, si bien es cierto los gerentes y mandos medios
reconocen que existe un documento escrito que los contiene, algunos de ellos dicen que
los cumplen pero opinan que otras reas no, otros buscan cumplirlos pero reconocen que
tienen trabas y otros piensan que no son tiles para evaluar su gestin.
Sobre el segundo criterio basado en el estado de resultados, personal de la alta
direccin opina que ste es la manera ms importante de medir la empresa, pues
concluye en un informe que refleja la gestin mensual de la compaa y que es
enviado y evaluado por la casa matriz en Espaa. El documento contiene informacin
sobre el volumen de ventas realizadas y proyectadas para los siguientes meses, los
reportes de Recursos Humanos sobre la mano de obra directa e indirecta, el volumen
de material comprado y utilizado en obra, las existencias de material en almacn, el
resultado econmico mensual, los proyectos ejecutados y la cartera de futuros
proyectos, entre otros puntos. Este informe sirve a la casa matriz en Espaa para
evaluar la gestin de los directivos de la compaa y es tomado por todo el personal
con la mayor seriedad; sin embargo, no es dado a conocer a todas las reas, las
cuales solo se encargan de enviar la informacin correspondiente a la Gerencia de
Administracin y Finanzas, misma que se encarga de integrar la informacin.
En el ao 2003, la compaa enfoc sus esfuerzos para dar a conocer los estados de
resultados a su plana directiva, con la finalidad de que todos estuvieran concientes de
cmo iba caminando la empresa. Sin embargo, algunos gerentes dicen:
...a pesar que se dio a conocer en el ao 2003, la informacin no ha servido de
mucho porque no se han presentado propuestas que contribuyan a incrementar
el resultado. (Gerente Comercial).
Adems, respecto al 2004, algunos gerentes dicen que hasta el mes de julio no se les
mostr ningn tipo de informacin.
En resumen, los supuestos relacionados con el criterio que se basa en el estado de
resultados son compartidos por la plana directiva de la compaa en el sentido de su
importancia y obligatoriedad; adems que comparten el sentimiento de que ste no es
comunicado adecuadamente a todas las reas en el momento oportuno y que no se
aprovecha de la mejor manera.
El tercer criterio utilizado por la compaa para evaluar resultados, es el de la
encuesta de satisfaccin del cliente. La aplicacin de este tercer criterio han
originado diferencias de opinin. Al respecto, personal de la Gerencia Comercial dijo:
...inicialmente, las encuestas eran realizadas por la Gerencia Comercial, pero
por solicitud de las reas operativas, stas les fueron delegadas...la gente de la
Gerencia de Operaciones opinaba que la Gerencia Comercial solo encuestaba a
las jefaturas de cada rea y no a los supervisores reales de las obras quienes,
bajo el criterio de la Gerencia de Operaciones, eran el personal ms idneo para
opinar sobre los servicios que se brindan...pero en la actualidad, las encuestas
ya no se realizan oportunamente, lo que dice mucho de la seriedad con que se
les toma...En teora, la encuesta se debe realizar cuando se acaba un proyecto o
un concurso de proyectos; pero en la prctica se realiza cuando hay que realizar
el informe trimestral. Por otro lado, respecto al resultado de las encuestas, se
deberan tomar ciertas directivas para mejorar la percepcin de los clientes frente
al servicio ofrecido por la compaa, pero eso no se da en la prctica. (Gerente
Comercial)
En respuesta a lo opinado por la Gerencia Comercial, de la Gerencia de Operaciones se
tuvo la siguiente opinin:
...el trabajo en el campo es del momento, terminas una obra y tienes que ir a
otra...a veces no hay tiempo para completar formatos pues tenemos premura...sin
embargo, al final se llenan...de todas maneras quiero destacar que la atencin al
cliente es personalizada. Siempre se optimiza el tiempo, pues eso mejora nuestra
imagen.(Gerente de Operaciones)
En resumen, los supuestos relacionados con la encuesta de satisfaccin del cliente no
son compartidos por el personal de esta compaa. Si bien es cierto comparten el
supuesto que la satisfaccin del cliente es lo principal, no comparten los supuestos
relacionados con la importancia de la realizacin oportuna de la encuesta y quin debe
hacerlas.
Finalmente, para concluir se dir que la forma cmo una organizacin acuerde medir
los resultados de su gestin ayuda a maximizar su capacidad para relacionarse con el
ambiente externo y cumplir su misin y metas.
La compaa de telecomunicaciones en estudio utiliza bsicamente tres criterios para
evaluar resultados. El primero se basa en el resultado de los ndices de cada rea
derivados de los objetivos de calidad; el segundo se basa en el estado de resultados, que
es lo que principalmente le interesa a la casa matriz y que se refleja en un informe de
gestin mensual que es enviado a Espaa; y el tercero es el resultado de las encuestas
de satisfaccin remitidas a los clientes.
En trminos generales, los criterios para evaluar resultados son coherentes con los
objetivos que tiene la compaa pero solo en papel; porque los supuestos que existen
alrededor de ellos no son compartidos por el personal, sobretodo de la plana directiva y
mandos medios. Esta situacin provoca diferencias de opiniones entre las reas.
La excepcin est en los supuestos relacionados con el criterio de evaluacin que se
basa en el estado de resultados. La plana directiva comparte los supuestos referidos a su
importancia y obligatoriedad; sin embargo, tambin comparte el sentimiento de que ste
no es comunicado adecuadamente a todas las reas en el momento oportuno y que no
se aprovecha de la mejor manera.
2.1.5. Supuestos compartidos sobre Ias estrategias correctivas
Es importante que exista consenso en lo que se relaciona a acciones a tomar cuando
algn problema aparece, surge una crisis o inclusive se tiene xito . Pero, ms que
determinar cul es la mejor o peor estrategia, lo relevante es demostrar la importancia de
que exista consenso entre los directivos respecto a qu se debe hacer, para luego
difundirlo en la organizacin.
En seguida se mostrarn las estrategias que ha utilizado o utiliza la compaa de
telecomunicaciones en estudio, ante situaciones de crisis o xito. Se ver si los
supuestos existentes alrededor de ellas son compartidos por todo el personal y se
verificar qu tan relacionados estn dichos supuestos, con los niveles superiores de
observacin de la cultura organizacional.
Los supuestos sobre las estrategias correctivas dan tambin seales de los
supuestos existentes sobre integracin interna, puesto que el xito o fracaso de la
estrategia depender por ejemplo, de la estructura organizativa, las jerarquas existentes
y el nimo de los empleados. En ese sentido, los supuestos compartidos sobre las
estrategias correctivas son parte de la dimensin que relaciona a la organizacin con el
ambiente externo, revelando aspectos de la misin, identidad e integracin interna de la
organizacin.
Durante su existencia, la compaa ha enfrentado dos etapas bien marcadas; en la
primera, fue favorecida por un periodo de bonanza en el que tena una rentable relacin
con un cliente lder del sector y pocos competidores de nivel; en la segunda, tuvo que
vivir un periodo de crisis, con un mercado en recesin y una guerra de precios. La
compaa aplic en cada periodo estrategias radicales, debido a la naturaleza de las
situaciones y su deseo de sobrevivir en el mercado.
En los primeros aos, la alta direccin de la empresa asume una estrategia de
fuertes inversiones operativas, sin evaluar al detalle los costos que sus unidades
consuman en cada proyecto. A decir de la alta direccin, este comportamiento se deba a
que se tena prioridad en los contratos con los clientes quienes no escatimaban sus
gastos por el excelente nivel de precio de aquel entonces. Por esos aos, no interesaba,
ni era la preocupacin contar con un sistema de control de costos, pues al ser una poca
de bonanza, exista poco inters en gastar recursos en el control; y muy a pesar que la
casa matriz se haba propuesto recuperar su inversin en el menor tiempo posible.
En el ao 1999, la empresa adopta la Certificacin de Calidad SO , como exigencia
estratgica de la casa matriz puesto que en Europa, dicha certificacin era una
obligacin. Este proceso represent para la compaa, un costo econmico y esfuerzo
muy grande; se distrajo una gran cantidad de recursos y durante su implementacin
existi una fuerte resistencia del personal.
El sistema de Calidad implantado, que rige en la actualidad, trae consigo un sistema
de control basado en auditorias que permiten a la empresa contar con potenciales
medidas correctivas para la organizacin. "La calidad est en una mejora continua y
orientado a ofrecer lo mejor al cliente para que este se encuentre fidelizado con la
empresa. (rea de nstalaciones). Sin embargo, este sistema de calidad an no
convence a un importante sector de los trabajadores quienes consideran que solamente
se intenta cumplir con los requerimientos documentarios pero que no se ha logrado
penetrar el sentido de la calidad en la cultura y el espritu de la organizacin. Al respecto,
los comentarios son:
Existe un sistema de calidad, existe una unidad encargada, pero no se cultiva la
Calidad y menos, se refuerza.(rea de Ingeniera) ...el sistema de calidad no
sirve en algunos aspectos. Los procedimientos se han perdido en algunas
reas. (Gerencia Comercial)
En el ao 1999, que la etapa de bonanza termina y empieza el periodo de crisis ya que el
mercado entra en recesin y escasean los proyectos en el sector de las
telecomunicaciones. El personal, que subsisti a la crisis, comenta:
Nos encontrbamos muy preocupados, exista entre nosotros una fuerte
tensin. (rea de Instalaciones) ...se tuvieron que reducir costos y suspender
las reuniones de fin de ao.(Gerencia de Administracin y Finanzas) ...el ao
2000 fue difcil...la facturacin se fue al piso. (Gerencia Comercial)
La estrategia que aplic la compaa en ese momento fue el fortalecimiento de sus
unidades de negocio y comerciales, y la minimizacin de sus unidades operativas,
manteniendo slo al personal que tena las cualidades tcnicas mejor desarrolladas de la
organizacin, a pesar de que hubieron oportunidades en que esa capacidad era superior
a las necesidades de los proyectos en cartera. La empresa no despidi a ese personal
tcnico pues consideraba que deba mantenerlo a como diera lugar, ya que haba
realizado una fuerte inversin en l y si lo perda iba a ser muy costoso o imposible
recuperarlo. Dicha decisin fue sumamente costosa para la empresa, el ao 2000
represent las mayores prdidas para la compaa.
...no estuve en esa poca, pero se que fue el periodo de las vacas flacas y que a
pesar del mal momento, la gerencia responsable mantuvo la planilla y no
despidi a la gente. Dicha decisin caus un tremendo forado econmico que
hasta ahora nos sigue costando...me pareci adecuada esa estrategia pues si
bien es cierto el 2000 fue un mal ao, el 2001 se vea muy prometedor y ya haban
contratos para ese ao. Adems haban invertido mucho en ese personal, haba
talento que no deba liberar pues despus costara recuperarlos. (Gerente
General)
Con la crisis del ao 2000, el balance la compaa fue afectado negativamente, por lo
que la reduccin de gastos operativos fue radical. Ese aspecto tard en ser asimilado por
los trabajadores quienes recordaban las pocas en que no existan restricciones en sus
gastos. Adems, los trabajadores que vivieron esa experiencia, saben que esas pocas
de derroche no retornarn, puesto que luego del ao 2000, los altos ejecutivos
encontraron en la reduccin de gastos, una manera de obtener mayor rentabilidad:
...estuve presente en la poca de bonanza y realmente no nos controlaban
nuestros gastos... ahora me toca enviar a la gente con viticos bastante
ajustados... nuestros clientes no pagan como antes. (Gerente Comercial)
Una segunda crisis se present cuando, en el intervalo de un mes, cinco personas con
cargo gerencial y de jefatura se retiraron de la organizacin; todos ellos conservaban
posiciones estratgicas en la empresa. Sin embargo, mientras para algunos esto
represent un momento muy crtico, para otros, pas sin afectar a la compaa, no
signific ningn desequilibrio y no influenci en sus actividades. Alguien coment
"conoca a las personas que se fueron, pero me encontraba tan concentrado en mis
proyectos que no me influenci (rea de ngeniera). La reaccin de las personas a
cargo de la empresa en dicho momento fue dejar que las unidades continuaran con sus
proyectos. La explicacin que dieron a algunos jefes fue que la organizacin haba
decidido reordenar la empresa y promover al personal peruano a cargos gerenciales.
Durante los dos ltimos aos, la empresa afront crisis relacionadas con accidentes
graves ocurridos en actividades operativas. Las estrategias correctivas a estos
accidentes fueron el refuerzo y difusin de las medidas de seguridad, mediante charlas y
comunicaciones por correo electrnico:
se form un Comit de Riesgo Laboral... se implement un curso de Primeros
Auxilios para que las personas pudieran reaccionar en el momento inmediato...
se hicieron los recordatorios en los temas de seguridad y riesgos.(Gerencia
General) para mejorar la capacitacin sobre seguridad, existe una torre de
prueba y adiestramiento, antes era ms teora. (rea de Instalaciones)
Pese a que las actividades de refuerzo y difusin fueron superiores a aos anteriores,
sigui ocurriendo accidentes y el personal involucrado, durante las entrevistas, mencion
que dichas actividades no lograban los propsitos deseados por la alta gerencia,
principalmente por la idiosincrasia de los trabajadores operativos. Algunos comentarios
fueron:
La Gerencia de Calidad y el rea de Recursos Humanos colaboran mucho para
su difusin y cumplimiento, pero los resultados no son exitosos. (rea de
Recursos Humanos) para los casos de accidentes en las oficinas, se hacen
simulacros, pero la realidad no funcionara como corresponde. (rea de
Ingeniera) se repiti la misma historia y la compaa reaccion igual, con el
adicional de la emisin de correos electrnicos internos, orientados a la
seguridad, para que la empresa se conduzca a labores operativas con cero
errores. (rea de Ingeniera)
Sin embargo, al respecto el personal tcnico coment:
Existen herramientas adecuadas y una alta conciencia para no permitir riesgos.
Por ejemplo, si est anocheciendo, se detienen los trabajos por falta de
visibilidad. (rea de Instalaciones) ...sera necesario contar con un ingeniero de
seguridad, sobretodo por el volumen de gente...deberan haber charlas con ms
frecuencia...s que existe un comit. (rea de Instalaciones) ...los recursos de
seguridad se asignan de manera restringida y no se revisa la calidad de los
implementos. (Subgerencia de Infraestructura)
Todos aceptaron que la seguridad es un tema importante y la gran mayora reconoci
que los accidentes graves que ocurrieron, se dieron por negligencia del trabajador.
Con excepcin a lo relacionado con la adopcin del Sistema de Calidad SO, sobre el
cual cabe la pena recordar que fue aplicado por exigencia de la matriz y porque era una
obligacin en Europa; la difusin de las diferentes estrategias adoptadas no se hizo a
cabalidad. La mayora del personal, sobretodo de mando medio hacia abajo, desconoce
qu est afectando a la empresa, cmo se encuentra el entorno, el rumbo que tomar la
compaa. Las opiniones respecto a ello son:
No existe una adecuada comunicacin de parte de la gerencia. A veces se
desconoce quines son los gerentes ni las decisiones que se toman. (rea de
Instalaciones) ...se deben realizar de reuniones frecuentes e informales entre la
alta direccin y el personal de los niveles inferiores para que estos conozcan la
situacin de la empresa y los rumbos que se tomarn. (Gerencia de Calidad)
Por su parte la Gerencia General reconoce que la comunicacin interna es deficiente y
comenta:
...hay un aspecto que se debe corregir...los jefes que asisten a reuniones
deberan comunicar las conclusiones de esas reuniones a su personal en caso
fuera de su competencia, pero eso no pasa. La informacin solo se queda en
ciertos niveles de gerencia y jefaturas. Los jefes no se han acostumbrado a
comunicar, no sienten que ese es su compromiso. Ese compromiso debera
existir en todos los niveles de la organizacin. Y respecto a las reuniones con
todo el personal, no existen reuniones donde se convoque a todo el personal
para informarle cmo le ha ido a la empresa o qu se espera para el siguiente
ao. Espero retomar este tipo de reuniones en el futuro...s que son importantes
pero por falta de tiempo o presupuesto, no se hacen. (Gerente General)
Finalmente, se puede concluir que las estrategias correctivas en la mayora de los casos
se presentan de manera reactiva, luego de ocurrido el hecho y no de manera preventiva;
adems su difusin es deficiente.
Por otro lado, el personal de la compaa de telecomunicaciones comparte los
supuestos relacionados con el esfuerzo de la empresa por fortalecer ciertos aspectos del
trabajo como aseguramiento de la calidad, control de gastos, mejoras en la medidas de
seguridad o estrategias de diversificacin en aras de conseguir la estabilidad del
personal; sin embargo no comparten los supuestos relacionados con el impacto que
pueden haber tenido dichas medidas correctivas. ncluso, a pesar de que en algn
momento, la empresa apost por incurrir en prdidas en vez de despedir al personal, no
se cre un sentimiento de confianza o agradecimiento en l; quizs porque, slo a
algunos se les comunic, lo que se hizo.
2.1.6. ConcIusiones
De acuerdo al marco terico dado en el primer captulo, la cultura organizativa puede ser
mejor identificada si se estudia por niveles. El nivel ms profundo, es a donde se sugiere
llegar, pues en l estn los supuestos ms arraigados que tienen las personas sobre su
organizacin y que conforman la esencia de su cultura.
El nivel ms profundo puede ser estudiado en base a dimensiones, y en ese sentido,
en esta seccin se ha buscado ahondar en la dimensin que refleja la relacin de la
empresa con la naturaleza y el ambiente externo. Esta dimensin comprende los
supuestos que tiene el personal respecto a la visin, misin y estrategias de la
organizacin, metas derivadas de la misin, medios para alcanzar las metas, criterios
para evaluar resultados y las estrategias correctivas. Se considera que estos supuestos
son vitales en el momento que se forma la cultura de la organizacin y mientras
evoluciona.
Lo ideal sera que la mayora de supuestos fueran compartidos por todo el personal,
y mejor aun, que existiera relacin entre ellos; esa coherencia dara estabilidad al grupo y
les permitira tener mejores resultados. Sin embargo, en la realidad eso no siempre pasa,
y eso se hace evidente, sobretodo en situaciones problemticas.
Se ha estudiado la cultura organizativa de una empresa de telecomunicaciones de
origen espaol, que lleg al Per en 1995. Estos fueron los hallazgos:
Respecto a los supuestos sobre la visin, misin y estrategias, los supuestos sobre la
visin s son compartidos por los empleados y tienen cierta cohesin con lo que la
visin, como artefacto visible, dice formalmente; pero se dice "cierta cohesin porque
los empleados comparten, adems, la idea de que la misin no se ha actualizado y
que los encasilla solo hacia un sector de las telecomunicaciones mviles, cuando la
empresa est pensando en la diversificacin a otros sectores.
En lo referente a la misin, los supuestos sobre la orientacin a la satisfaccin del cliente,
el trato confidencial, la atencin personalizada y la solidez; son compartidos por los
miembros de la compaa y adems son coherentes con lo que la misin postula. Pero
los supuestos sobre la tica profesional y la capacitacin del personal, en ocasiones, no
son compartidos por el personal e inclusive, no son coherentes con lo que la misin
escrita seala. En el caso de la tica, se han identificado situaciones de hurto y
ocultamiento de informacin que van en contra del significado de tica profesional. En el
caso de la capacitacin, la alta direccin opina que s se da de acuerdo a las metas de la
compaa, pero el personal no lo reconoce as, llegando a decir que no existe o que es
mnima o que depende de la preocupacin de cada uno.
Por otro lado, para alcanzar su visin y misin, la empresa de telecomunicaciones se
ha propuesto metas que a lo largo de los aos han sido alcanzar la calidad como
caracterstica principal de diferenciacin, controlar costos, diversificar en clientes y
productos y crear una estructura organizativa slida.
Pero solo algunos de los supuestos existentes alrededor de esas metas, son
compartidos; y es ms, solo algunos de los supuestos coinciden con lo que la cultura
organizativa proyecta a simple vista. As, respecto a la meta de la calidad; si bien es
cierto, la alta direccin se ha preocupado por implantar un sistema de calidad de prestigio
internacional, y el personal identifica a la palabra "Calidad como importante. Existen
indicios de que los supuestos ms profundos relacionados con calidad no se comparten;
encontrndose opiniones divergentes sobre un mismo punto dependiendo del rea que
es consultada.
En cuanto a la meta de control de costos, se encontraron indicios de que los
supuestos que comparte la alta direccin como control de gastos, son compartidos como
supuestos de recorte de trabajo y desaliento por el personal, sobretodo del rea
operativa. Por el lado de los supuestos sobre diversificacin, si bien es cierto s tienen
cohesin con lo que la meta, como artefacto visible, comprende y los empleados son
conscientes de esa necesidad; hay indicios de que los supuestos ms profundos
relacionados con la diversificacin no se comparten y que por ello ocurren situaciones en
que personas, a pesar de saber que la Gerencia General ha dicho que la diversificacin
es tarea de todos, no sienten realmente que sea su responsabilidad.
personal e inclusive, no son coherentes con lo que las metas escritas sealan. En
general, el personal comparte el supuesto de que la compaa cuenta con empleados
talentosos pero no comparte los supuestos referidos a la capacitacin.
Para alcanzar sus metas, la compaa de telecomunicaciones ha tomado en cuenta
temas internos como la estructura organizativa, la divisin del trabajo, los sistemas de
control y los sistemas de informacin; como medios para llegar a alcanzarlas.
En trminos generales, los cambios hechos con la estructura organizativa, la divisin del
trabajo, los sistemas de control y los sistemas de informacin; son coherentes con las
metas que se ha propuesto la organizacin respecto a calidad, diversificacin, control de
gastos y solidez.
Sin embargo, los supuestos ms profundos existentes sobre estos cambios, no han
sido compartidos a cabalidad por todo el personal ya que respecto a un mismo tema, los
supuestos compartidos varan a nivel de cada rea.
Para evaluar resultados, la compaa ha considerado tres criterios. El primero se
basa en el resultado de los ndices de cada rea derivados de los objetivos de
calidad; el segundo se basa en el estado de resultados; y el tercero en las encuestas
Si bien es cierto, los criterios para evaluar resultados son coherentes con los objetivos
que tiene la compaa, la coherencia solo funciona en el papel; ya que los supuestos que
existen alrededor de ellos no son compartidos por el personal, sobretodo de la plana
directiva y mandos medios.
En cuanto a las estrategias correctivas, el personal de la compaa comparte los
supuestos relacionados con el esfuerzo de la empresa por fortalecer ciertos aspectos
del trabajo como aseguramiento de la calidad, control de gastos, mejoras en la
medidas de seguridad o estrategias de diversificacin; sin embargo no comparte los
supuestos relacionados con el impacto que pueden haber tenido dichas medidas
correctivas. nclusive, a pesar de que en algn momento, la empresa apost por
incurrir en prdidas en vez de despedir al personal, no se cre un sentimiento de
confianza o agradecimiento en l; quizs porque, slo se comunic a algunos lo que
se hizo.
La mayor parte de las estrategias correctivas que se han propuesto en la compaa, a lo
largo de toda su historia, han sido reactivas y no proactivas.
Finalmente, se puede decir que la situacin que se presenta en esta empresa es
dispersa. Hay supuestos muy profundos que comparte el personal y que adems estn
alineados con lo que la empresa desea y muestra; hay supuestos que comparte el
personal pero que no estn alineados con lo que la empresa desea y muestra; y hay
supuestos compartidos por solo grupos de personas y que a veces tienen relacin directa
con lo que la empresa muestra, pero otras veces no.
Los supuestos no compartidos originan diferencias de opinin, sobretodo en temas
de criterios de evaluacin y rendimiento. Si el personal compartiera ms supuestos en
relacin a su misin y todo lo que ella conlleva, los conflictos se minimizaran y en ese
sentido dispondran de ms tiempo y recursos para preocuparse por el rumbo de la
empresa, que por lo que se entiende apunta a la diversificacin.
2.2. Dimensin 2. ReIacin de Ia organizacin con eI
ambiente interno
Tal como se indic en el captulo primero, la dimensin referida a la relacin de la
organizacin con el ambiente interno, se concentra en los aspectos que tienen que ver
con la integracin existente entre los miembros de la organizacin . Si en una
organizacin, el ambiente externo influye en la determinacin de supuestos que
constituyen parte fundamental de la cultura organizativa; es obvio esperar que el
ambiente interno mismo, que hace referencia a la integracin que hay entre los
miembros, tambin influya y matice su esencia cultural.
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que conforman dicha relacin,
que son los referidos a la creacin de un lenguaje comn, la definicin de los criterios
para incluir o excluir personas, la distribucin de poder y estatus, el desarrollo de normas
relacionadas con la intimidad, amistad y amor entre los miembros, y la definicin de
premios y castigos.
Adems se analizar si stos supuestos son compartidos por el personal y se
verificar qu tan relacionados se encuentran con los niveles superiores de observacin
de la cultura organizacional como son los artefactos visibles y los valores observables.
2.2.1. Definicin de un Ienguaje comn
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de una empresa
de telecomunicaciones, que es motivo de este estudio, respecto a los supuestos
relacionados con el uso del lenguaje . Adems se analizar si stos supuestos son
compartidos por el personal y se verificar qu tan relacionados estn, con los niveles
Los miembros de la empresa aportan con su propia personalidad y su propio
lenguaje a los objetivos y creencias de la organizacin. Desde los inicios de la compaa,
el personal aprendi a interpretar y comprender las diferencias existentes por cuestiones
de idiosincrasia, entre la alta direccin conformada por espaoles y los trabajadores
peruanos y, luego entre personas de una misma nacionalidad que tuvieron que convivir
con remanentes del lenguaje implantado durante la primera convivencia binacional.
La compaa, por pertenecer al sector de las telecomunicaciones celulares, ha
desarrollado inevitablemente un lenguaje especializado en sus reas tcnicas y dicho
lenguaje es adoptado y utilizado, aunque en menor escala, por las dems unidades de la
organizacin. Sin embargo, destaca como principal smbolo del lenguaje organizacional,
el logotipo de la empresa, que es interpretado por los trabajadores como sinnimo de
calidad, eficiencia y prestigio, observndose dicho significado con mayor fuerza en las
reas tcnicas.
En la empresa son pocos los empleados que cruzan las fronteras de sus labores
particulares para traducir los diferentes sublenguajes desarrollados en las unidades
organizativas. stos consiguieron dicha habilidad debido a su inters y curiosidad por las
actividades de reas diferentes a la suya y tambin forzados por la interaccin propia de
las coordinaciones laborales entre una rea y otra; sin embargo, ese ltimo punto, es
interpretado en algunos casos, como intrusin en sus respectivas labores, pero no como
un posible aporte.
Por otro lado, estas personas ven la necesidad que los empleados manejen trminos
de otras reas y entiendan su significado, en aras de fomentar el trabajo en equipo;
comentan que ".es necesario reforzar el trabajo en equipo entre las reas que tiene
alguna relacin en los proyectos.(rea de ngeniera). Estos empleados han conseguido
desarrollar un aceptable nivel de interpretacin de lenguajes tales como el orientando a
los clientes, el orientado a los productos, el comercial y el tcnico; permitindoles
comprender e interactuar con mayor xito, en diferentes reas y niveles de la empresa.
Se puede deducir que las dificultades para que un trabajador pueda mejorar la
interpretacin de un sublenguaje practicado en un rea diferente a la suya, estn
justificadas por las relaciones distanciadas, desinters o poca comunicacin que existen
entre algunas de las reas de la empresa. Por ejemplo, se dijo lo siguiente:
El personal que asiste a las reuniones termina de exponer su punto y se
desconecta de la reunin pues considera que su tema ya termin...Puede pasar
que deje de prestar atencin a asuntos que eran importantes para la empresa e
inclusive para su rea. (Gerencia General) Existe egosmo para ayudar a los
compaeros de trabajo, peor, s no son de su rea. (rea de Ingeniera).
Este aspecto no solo trasciende ms all de un simple desarrollo de habilidades sobre
traduccin de lenguajes ajenos al equipo de trabajo o unidad determinada, sino que
adems representa el principal obstculo para desplegar un lenguaje comn dentro de la
compaa.
Sin embargo, el no haber conseguido una alta cohesin o acercamiento entre los
sublenguajes utilizados, no representa un riesgo de incomunicacin o efecto "Torre de
Babel, debido a que los encargados de la jefaturas participan como traductores entre los
diferentes lenguajes y han permitido ir formando un lenguaje comn dentro de la
organizacin que se encuentra en etapa de desarrollo y que va ayudando a minimizar las
discrepancias de interpretacin, al momento de la interrelacin entre los integrantes de la
empresa.
Si se quisiera definir un lenguaje comn dentro de la organizacin, ste debera girar
sobre las palabras calidad, seguridad, diversificacin y resultados, ya que estos son
trminos que generan un lenguaje comn en el interior de la organizacin. Se centrar el
anlisis en estos puntos, ya que estos han sido mencionados por los miembros de la
organizacin y encierran muchas de las estrategias operativas de la empresa.
Cuando se habla de Calidad dentro de la organizacin, no se puede dejar de
mencionar, tal como se indic en la seccin anterior, que la compaa opt por
implantar un sistema de calidad y lo certific en el ao 1999. Este sistema trata de
normar todos los procesos de la compaa para tener un mayor control de los
mismos y por ende un mejor producto final a precios razonables. Estos puntos han
sido incluidos en la declaracin de polticas de Calidad de la compaa; es ms, esta
declaracin est presente como artefacto visible, ya que se mand enmarcar y
colocar en todas las oficinas.
Sin embargo, el resultado de las entrevistas arroja significados contradictorios para el
trmino "calidad. Por ejemplo, existen supervisores de la Gerencia de Operaciones que
vinculan la calidad con los atributos de los materiales y el costo de los mismos, comentan
por ejemplo:
Existen contradicciones, porque el cliente exige bajos precios que son
reflejados en menor calidad de los materiales. (rea de Instalaciones) Es
necesario exigirse en el acabado del trabajo para contrarrestar la baja calidad de
los materiales. (rea de Instalaciones) La compaa se encuentra muy bien, se
realiza un excelente trabajo de mantenimiento con los materiales adecuados.
(Subgerencia de Infraestructura)
Otros supervisores de la Gerencia de Operaciones vinculan "Calidad con la ejecucin del
trabajo en s, por ejemplo, expresan:
El personal tiene un alto nivel de responsabilidad y conciencia por hacer las
cosas bien. (rea de Instalaciones) Las reas tienen un compromiso con sus
responsabilidades y funciones, orientados a un buen acabado del trabajo. (rea
de Instalaciones)
Estos comentarios reflejan la preocupacin del personal de realizar su trabajo bajo ciertos
estndares que ha normado la empresa.
Es importante sealar que de acuerdo al Sistema de Calidad, la calidad encierra todo
el proceso de ejecucin, incluyendo los reportes; sin embargo, sobre este ltimo punto el
personal de otras reas opina que los empleados realmente no comparten el trmino
Calidad en este aspecto, por ejemplo existen opiniones como:
La gente tiene problemas para llenar los formatos, lo realizan despus de la
tarea y la razn es por cumplir. (rea de Sistemas) Existen normas de calidad
pero se usan solo para llenar formularios y pasar las auditorias.(Gerencia
Comercial)
Por otro lado, se involucra el trmino calidad al sistema implantado por la compaa y a la
cantidad de procedimientos que maneja cada rea y no a la filosofa de mejora continua,
por ejemplo comentan:
Calidad solo funciona en Instalaciones pero no en otras reas. (rea de
Instalaciones) Existe un sistema de calidad, existe una unidad encargada, pero
no se cultiva la Calidad y menos, se refuerza. (rea de Ingeniera) No se exige
mucho en la parte financiera y comercial, considerando que en estas reas es un
saludo a la bandera. (rea de Mantenimiento)
En tal sentido, es importante comentar que dado que la mayora de procedimientos se
concentran en el rea operativa, el personal, sobretodo tcnico, tiene la percepcin de
que otras reas no estn interesadas por la Calidad. Por otro lado, se entiende que se
mencione a la Gerencia de Administracin y Finanzas, porque sta no se encuentra en su
totalidad dentro del Sistema de Calidad, ya que los procesos de Contabilidad no se han
certificado dentro del sistema.
En lo que se refiere a seguridad, se puede decir que sta es interpretada por la
mayora del personal como una manera de prevenir accidentes dentro y fuera de la
compaa, y cuidar la salud y bienestar del personal. El personal comenta que la
direccin tiene real cuidado en comunicar las polticas de seguridad y en insistir que
se tome real cuidado en la ejecucin de los trabajos, opinan:
Se exige bastante y el personal comprende que es importante. (Gerencia de
Operaciones) Hay exigencia y preocupacin continua, especialmente con
personas que llegan con malos hbitos de otras empresa.(Gerencia de
Operaciones)
Por otro lado, reconocen los esfuerzos de dotar al personal de equipos adecuados,
principalmente para trabajos de alto riesgo (trabajos en altura) y que se ha creado un
comit de seguridad que analiza las incidencias ocurridas y toma medidas correctivas.
Comentan:
Existen herramientas adecuadas y una alta conciencia para no permitir
riesgos.(Gerencia de Operaciones) Existe un comit de seguridad integrado
por el rea de Recursos Humanos, la Gerencia de Calidad, la Gerencia de
Operaciones y la Gerencia General. (Gerencia de Operaciones)
El personal reconoce la preocupacin de la compaa en el tema de seguridad, pero
observa tambin algunas deficiencias en la comunicacin de las normas; a la vez
considera que deberan existir mayores cursos de seguridad e inclusive que se debera
contratar a un experto en seguridad. Comentan:
Deberan existir charlas con mayor frecuencia. (rea de Instalaciones) Las
polticas de seguridad deberan ser comunicadas a toda la empresa. (Gerencia
Comercial) Sugiero la presencia de un ingeniero de seguridad...deben haber
charlas de seguridad. (Gerencia de Operaciones)
Otro punto importante a sealar es la percepcin que tienen las reas de Calidad y
Recursos Humanos sobre la seguridad, el ex jefe del rea de Recursos Humanos dijo "La
Gerencia de Calidad y el rea de Recursos Humanos colaboran mucho para su difusin y
cumplimiento, pero los resultados no son exitosos, y ese comentario se dio
principalmente porque se han seguido presentando accidentes en la compaa. Personal
del rea de ngeniera corrobora ello diciendo ".cuando existe demasiado trabajo, se
priorizan los plazos y se descuida la seguridad.
Es importante y preocupante a la vez, el comentario vertido por el encargado del
rea de Recursos Humanos que indica que "no le preocupa la vida humana sino los
costos, desprestigio y otros inconvenientes que cada accidente ocasiona. El comentario
va en contra del significado que le da el personal en general a la seguridad y adems,
preocupa porque el encargado del rea de Recursos Humanos es el responsable de la
poltica de seguridad. En resumen, pone sus esfuerzos porque no desea que la empresa
incurra en mayores costos, y no por una preocupacin real en el trabajador. Vale aclarar
que el encargado del rea de Recursos Humanos labor en la compaa hasta mayo del
2004 y hasta el momento, no se ha cubierto el cargo.
En cuanto a la diversificacin, es importante sealar que la Gerencia General ha
puesto real nfasis en ampliar las lneas de negocio y los clientes de la compaa,
insistiendo en reiteradas ocasiones que "la labor comercial es tarea de todos los
miembros de la organizacin, dando a entender que la diversificacin de la empresa
es un tema necesario para el crecimiento y permanencia de la compaa y que la
responsabilidad de diversificar recae sobre todas las reas.
Sin embargo, la diversificacin es entendida de distintas maneras por las diferentes
reas, por ejemplo, la Subgerencia de nfraestructura ha puesto real esfuerzo en la
diversificacin, extendiendo sus lneas de accin a otros sectores como el de la
construccin y el elctrico, inclusive se han puesto metas concretas de participar como
mnimo en cinco concursos mensuales. Adems, los miembros del rea aportan con sus
contactos personales para iniciar nuevos vnculos con clientes potenciales.
Por otro lado, reas como Mantenimiento e nstalaciones opinan que la
diversificacin es responsabilidad de la Gerencia Comercial y no de ellos, comentan que
"La Gerencia Comercial debera abocarse a conseguir nuevos proyectos. (Gerencia de
Operaciones). Es ms, en algunas ocasiones se han quejado de la prdida de proyectos
por malas estrategias de la Gerencia Comercial.
Durante las entrevistas realizadas al personal de la compaa, se percibi el uso de
un lenguaje imperativo en algunos trabajadores con cargo jefatural. Pese a que
muchos de los entrevistados expresaron que reciban cierta libertad para decidir
sobre sus labores, no ocultaron su apreciacin sobre algunos jefes que en su opinin,
jugaban "el rol de Perseguidor, manipulando a los dems de modo que se sientan
mal, culpando, intimidando, amenazando, criticando y despreciando. Comentaron
adems que el lenguaje Perseguidor, no solo era utilizado por sus jefes directos, sino
que adems sealaron como su principal gestor al Gerente de Recursos Humanos.
El personal del rea de Mantenimiento dedujo que ".es l quin presiona con el
mismo lenguaje a los jefes para que stos se sientan obligados a actuar de la misma
forma. Vale decir, que el jefe del rea de Recursos Humanos dej la compaa en
mayo del 2004.
El personal es frecuentemente indispuesto frente a los clientes por las
decisiones de la jefaturas. (Subgerencia de Infraestructura) Recursos Humanos
es una unidad de sancin y ofrece poco apoyo al personal. (Subgerencia de
Infraestructura) El personal se entrega a la empresa y la empresa abusa de esa
entrega, este aspecto me parece natural y es lo adecuado para la empresa. (rea
de Recursos Humanos)
Por otro lado, es importante sealar que el trmino "resultados, se usa mucho en los
comits de gerencia y en las reuniones de las distintas reas. Al respecto, se puede
sealar que al igual que el trmino "calidad, el trmino "resultados puede ser
interpretado de manera distinta dependiendo del rea. As, la Gerencia de
Administracin y Finanzas lo relaciona con el resultado econmico de la compaa,
las reas operativas como nstalaciones e ngeniera lo relacionan con el resultado
operativo del proyecto, pero no lo involucran con el tema econmico y reas como la
Subgerencia de nfraestructura, que tienen una formacin en anlisis y control de
costos, lo considera desde el punto de vista operativo y econmico.
Se han presentado casos en los cuales personal de operaciones ha comentado:
La Gerencia de Administracin y Finanzas no entiende las dificultades de un
proyecto...debera ser ms flexible en algunos casos. (Subgerencia de
Infraestructura) El proyecto no sali de acuerdo a lo planificado porque se tuvo
muchos problemas de suministros de materiales...el almacn no se alinea a los
requerimiento del proyecto. (rea de Instalaciones)
Al respecto y para corregir esta diferencia de interpretacin, la Gerencia General trata de
sostener reuniones con las reas que deben estar involucradas en la planificacin de los
proyectos, para que se sientan parte del mismo y compartan los resultados planteados
para el proyecto. Comenta que "ha optado por tener reuniones seccionales, de tal manera
que asistan los interesados, para que la reunin valga la pena.
Para terminar, se concluye que la empresa presenta diferentes aspectos de
evaluacin sobre el tema del lenguaje y muestra una clara tendencia a utilizar el lenguaje
tcnico, propio del sector donde opera. El lenguaje tcnico es utilizado con diversidad de
complejidades en las unidades de la compaa, pero tiene mayor profundidad en las
reas tcnicas.
Los supuestos que tiene el personal en torno a los trminos "calidad, "seguridad,
"diversificacin y "resultados; son compartidos por grupos. As, la palabra "calidad es
asociada por los directivos con la mejora continua cuyo resultado da productos que
satisfacen a los clientes a precios razonables; pero en otras reas, la interpretacin es
distinta. El trmino "seguridad es compartido por el personal de la organizacin a
excepcin del encargado del rea de Recursos Humanos, que tiene una opinin ajena a
la prevencin de accidentes y salud del personal. Para "diversificacin y "resultados,
tambin ocurre que la interpretacin vara, segn el rea donde se utiliza.
A pesar de ello, el uso de diferentes sublenguajes dentro de la organizacin no
impacta negativamente, de manera importante, en las relaciones entre las diferentes
reas que componen la compaa, porque las diferencias son exiguas.
Por otro lado, respecto a la relacin de los supuestos en torno al uso del lenguaje
con los artefactos que la cultura de la empresa muestra a simple vista, se ha encontrado,
que la relacin existe y es directa. As, el logotipo de la empresa est estrechamente
vinculado con los supuestos del personal en torno a su interpretacin y lo toman como
sinnimo de calidad, eficiencia y prestigio.
2.2.2. Definicin de Ios criterios para incIuir o excIuir personas
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de una empresa
relacionados con los criterios para incluir o excluir personas . Adems se analizar si
stos supuestos son compartidos por el personal.
En sus inicios la compaa manej ciertos criterios para incluir y excluir personas que
marcaron por muchos aos, la manera cmo el rea de Recursos Humanos realizaba la
seleccin del personal. Estos criterios giraban principalmente sobre la base de la
experiencia en telecomunicaciones, conocimiento tcnico y relacin con Telefnica del
Per. Por otro lado, es importante sealar que se manejaban criterios distintos,
dependiendo del cargo que se ocupaba.
Con respecto a los criterios para incluir personas, el fundador coment que al iniciar
la operacin de la compaa, sta establece la misin de "crear una compaa que
satisfaga la presin de Telefnica del Per y que sea rentable en el menor tiempo. Para
tal efecto, el fundador coment que no tuvieron muchas dificultades en contratar personal
peruano para las reas de sistemas, finanzas, contabilidad y reas comunes; pero que s
tuvieron dificultades para encontrar profesionales tcnicos en telecomunicaciones.
Por tal motivo, solicitaron el apoyo de la casa matriz en Espaa, la misma que envi
dos profesionales, uno experto en ingeniera radioelctrica y el otro experto en
instalaciones. Asimismo, se contrataronn tres trabajadores de Telefnica como mandos
medios, el primero con experiencia en instalaciones y los otros dos con experiencia en
ingeniera. Posteriormente la casa matriz envi a tres personas de nacionalidad espaola:
un experto en operaciones, un experto comercial y un jefe de instalaciones.
Ya desde ese entonces y hasta el ao 2001, las gerencias fueron ocupadas por
personal espaol, sobretodo por el hecho de que el principal cliente era Telefnica del
Per y que en esta compaa la mayora de los directores y gerentes eran espaoles. A
medida que se da un cambio en Telefnica del Per, se da un cambio en la compaa
disminuyendo progresivamente el personal espaol y dando oportunidad a personal
peruano en los cargos directivos. En la actualidad todas las gerencias son de
nacionalidad peruana y han ocupado cargos de menor jerarqua en la compaa.
Con respecto a los mandos medios, se us inicialmente un criterio similar al usado
para las gerencias; se busc personal que tenga relacin con los mandos medios de
Telefnica del Per, los cuales en su mayora eran de nacionalidad peruana. As la
empresa reforzaba su labor comercial tanto en las reas directivas con gerentes
espaoles, como en los mandos medios con personal peruano.
Para el rea de nstalaciones contrat un ex trabajador de la Compaa Peruana de
Telfonos (CPT) y para el rea de ngeniera a dos practicantes de CPT del rea de
Celulares.
Con el paso de los aos y con la salida de algunos mandos medios, quienes en su
mayora han pasado a formar parte del grupo de los clientes de la compaa, el criterio
usado para cubrir estos puestos ha sido la promocin de personal que ocupaba cargos
de menor nivel.
Con respecto al rea de ngeniera, hubo una gran tendencia a la contratacin de
ingenieros, principalmente electrnicos, de la Universidad Ricardo Palma; sobretodo por
la relacin que tenan con los primeros ingenieros contratados por la compaa. Un
empleado antiguo coment que lleg a ocurrir que cuatro de los ocho ingenieros de
campo en el ao 1997 eran de la misma universidad, haban estudiado en el mismo
colegio y vivan en el mismo vecindario. Con el tiempo la situacin ha ido cambiando, y se
contratan tambin ngenieros de la Pontifica Universidad Catlica del Per y de la
Universidad Nacional de ngeniera, abriendo mucho ms el espectro y la diversidad de
profesionales, ya que cada universidad tiene distintos perfiles profesionales y sociales.
Asimismo, con la expansin de los servicios ofrecidos por la compaa, adems de
contratar ingenieros electrnicos, se contratan profesionales de otras especialidades. En
la actualidad se pueden encontrar ingenieros civiles, elctricos, electromecnicos, de
sistemas, arquitectos, industriales, entre otros. Por ello, el grado o nivel de educacin del
personal, es cada vez mayor comparado a los primeros aos.
Por otro lado, es importante sealar que en sus inicios hubo cierta discriminacin al
personal femenino, sobre todo para las labores de ngeniera, pero esto ha ido cambiando
en el tiempo, con la contratacin de personal femenino en las distintas reas que realizan
labores de ngeniera. nclusive el personal ms antiguo ha dado opiniones muy
favorables sobre este aspecto indicando:
Las mujeres que laboran en el campo cuentan con el perfil y la actitud
adecuados para los trabajos del rea de Ingeniera. (rea de Ingeniera) Se
incorpor a una mujer en el staff, la cual result ser toda una experta. (Gerencia
de Operaciones)
Con respecto al personal tcnico, inicialmente se absorbi personal con experiencia en
instalaciones, independientemente de su formacin; es decir, se present el caso que
gran parte de los tcnicos tena experiencia en instalaciones de equipos de
telecomunicaciones porque haban tenido la oportunidad de realizar trabajos ya que
tenan familiares o amigos en la Compaa Peruana de Telfonos (CPT) o en la Empresa
Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL); sin embargo, no contaban, ni cuentan con
una formacin tcnica acorde al cargo desempeado. Por ejemplo se presentan casos de
personal que ha estudiado contabilidad, otros que han sido tcnicos en soldadura e
inclusive personal que algn da fue personal de seguridad y luego pasaron al rea de
nstalaciones.
Por otro lado, es importante sealar los comentarios vertidos por distintos miembros
del Comit de Gerencia quienes comentan acerca de los criterios de seleccin del
personal; dichos criterios concuerdan con lo explicado anteriormente. Ellos indican:
Al seleccionar el personal, no se toma en cuenta sus costumbres, de dnde
viene, en qu cree...se considera su experiencia y capacidad para desenvolverse
en un puesto determinado...es fundamental invertir en una seleccin de personal
ms completa. (Gerencia General) Es necesario trabajar en la realizacin de los
perfiles de puestos, para contar con una mejor seleccin del personal. (Gerencia
Comercial) ...en la etapa de induccin, el nuevo personal podra rotar para que
conozca la empresa...pero por niveles.(Gerencia de Operaciones)
En lo que respecta a los criterios para excluir personas, stos se presentan en general,
en todas las reas principalmente por tres motivos: debido a una mala ejecucin del
trabajo o una falta grave, debido a la falta de integracin con el equipo de trabajo y
finalmente debido a una disminucin de los volmenes de trabajo de la empresa.
Sobre el primer punto se pueden sealar los comentarios de distintas personas que
mencionan que "...al culpable de un robo se le despide. (rea de Recursos Humanos) y
que "...se detectaron personas con malos hbitos y se solicit su retiro de la empresa.
(Gerente de Operaciones); ambas a pesar de venir de dos reas diferentes son muestras
claras del primer criterio de exclusin.
Sobre el segundo punto, se menciona que la compaa cuenta con un sistema de
induccin que intenta familiarizar al personal con la manera de trabajo de la compaa,
pero al conversar con los trabajadores, los comentarios coincidieron en decir que no
exista un sistema de induccin formal en la compaa, sino que dependa de cada rea y
jefe. As, dijeron: "...el trabajo de induccin de nuevo personal no lo hace el rea de
Recursos Humanos, lo hace cada jefe, si es que lo hace (rea de nstalaciones). Lo
anteriormente demuestra que no existe un proceso de induccin formal o que el proceso
formal de induccin es deficiente.
Asimismo, con frecuencia en las reas operativas, se usan algunos trminos y se
realizan determinadas acciones para diferenciar al personal nuevo o con menos
experiencia, indican que "...deben pagar derecho de piso.a los calichines del rea de
nstalaciones, se les encarga trabajos adicionales y muy tediosos (rea de
nstalaciones). Esas acciones pueden ocasionar que las personas no se integren si es
que no se controlan adecuadamente.
Para terminar con el segundo punto, es importante decir que a pesar de la
informalidad del proceso de induccin, por lo general, cada rea se preocupa porque el
personal se integre al grupo, pero a veces las nuevas personas no se llegan a integrar o
compartir la filosofa de la compaa. El Gerente Comercial coment:
Sucedi en el rea de Ingeniera donde se contrat un ingeniero que no
aceptaba estar bajo el mando de una mujer y que no era capaz de colaborar con
sus compaeros. Luego de un periodo de evaluacin fue retirado ya que no se
integr al equipo de trabajo y solo ocasion malestar en el rea y comentarios
negativos de sus compaeros de trabajo.
Finalmente, el tercer motivo por el que se excluye a las personas, es por la disminucin
del volumen de trabajo. Sobre este punto es importante sealar que al encontrarse la
compaa en un sector muy voltil como es el de las telecomunicaciones, la compaa
tiene muchos picos de trabajo en el tiempo, por lo que tiene mucha rotacin de personal,
principalmente de las reas de nstalaciones y Mantenimiento y la Subgerencia de
nfraestructura. En este sentido, los criterios de exclusin estn determinados por la
evaluacin del desempeo de los responsables de cada rea; sin embargo, existen
opiniones de algunos empleados contrarios a este sistema de exclusin, comentan:
Las evaluaciones de desempeo no son justas, porque en mi opinin algunas
veces pesan los lazos de amistad sobre el desempeo de los trabajadores. (rea
de Instalaciones)
Por otro lado, otras reas opinan que existen deficiencias en los sistemas de evaluacin
de personal y que estos no se realizan de manera objetiva, comentan:
En varias oportunidades se ha comentado la necesidad de realizar una
evaluacin seria del personal, sin resultados positivos ... inclusive se propuso
una evaluacin 360, sin embargo esto no se dio ... se necesita conocer las
capacidades y limitaciones del personal, para enfocar la capacitacin de una
manera adecuada. (Gerencia Comercial)
Como conclusin, se puede decir que los supuestos que tiene el personal sobre los
procesos de inclusin son compartidos por reas, mientras que los supuestos que tienen
sobre el proceso exclusin son compartidos por todos en general.
As, respecto a los criterios de inclusin de personal, las personas de la alta direccin
comparten el supuesto de que las personas que ocupan altos cargos, lo han conseguido
por promociones. Las personas que desempean labores administrativas y comerciales,
comparten el supuesto que los puestos son ocupados principalmente por el nivel de
educacin y la formacin profesional; aunque tambin, algunos reconocen, que llegaron a
la compaa por las relaciones de amistad que tenan con el personal ya contratado. Por
su parte, el personal tcnico comparte el supuesto de que los puestos son ocupados
segn la experiencia tcnica del empleado y por relaciones; pero tambin sienten
malestar cuando ingresa una nueva persona que es amiga de alguien, pero que poco o
nada sabe sobre el trabajo. Los jefes y gerentes reconocen las deficiencias existentes en
el proceso de seleccin e induccin del personal.
Por otro lado, los supuestos que tiene el personal sobre el criterio de exclusin son
compartidos en general. As, reconocen que las personas pueden ser retiradas
principalmente por una mala ejecucin del trabajo o una falta grave, la falta de integracin
con el equipo de trabajo y por la disminucin de los volmenes de trabajo de la empresa.
Finalmente, se puede opinar que los criterios utilizados en la empresa para incluir o
excluir personas, no se encuentran basados en un juicio discriminatorio, por el contrario,
se basan por lo general en la satisfaccin de las necesidades profesionales y de
integracin de la organizacin. Sin embargo, se estila reclutar personal, dando prioridad a
que algunos trabajadores presenten a personas allegadas, ex compaeros de trabajo y
de estudios, amigos e incluso, familiares. Este aspecto, podra marcar una clara
tendencia a la generacin de grupos muy fusionados que podran verse afectados
cuando la alta direccin decide aplicar un proceso de disminucin de personal y perjudica
a miembros de estos grupos, resintiendo a aquellos que ven que sus allegados son
separados de la institucin, pudiendo cambiar de actitud e identificacin hacia la empresa
o mostrar rechazo hacia algn nuevo integrante que llegue a reemplazar al ex integrante.
2.2.3. Distribucin deI estatus y eI poder
En el primer captulo se indic que la influencia del estatus, el poder, la poltica y la
autoridad, causa un efecto crtico sobre su estructura o la toma de decisiones en una
organizacin . En la presente seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el
personal de una empresa de telecomunicaciones, que es motivo de este estudio,
respecto a los supuestos relacionados con los criterios de distribucin del estatus, poder y
poltica. Adems se analizar si estos supuestos son compartidos por el personal
2.2.3.1. Estatus
En el captulo primero se mencion que algunas sociedades establecen el estatus por los
logros obtenidos por el individuo - "hacer - , mientras que otras establecen el estatus en
virtud a la edad, conexiones, educacin o profesin - "ser - . En tal sentido, en base a los
antes sealado, se puede indicar que la compaa principalmente establece el estatus
por los logros obtenidos en el desempeo de las labores; ello se identific cuando las
personas dieron opinin sobre los "hroes en la organizacin. Sobre este punto se
obtuvieron las siguientes respuestas:
John, muy identificado con la compaa, tiene entrega total a su trabajo. (rea
de Mantenimiento) John, capataz lder en el rea de Instalaciones. (Gerente
General)
La persona antes mencionada, no tiene una formacin acadmica alta, ni es la ms
adulta en la compaa; sin embargo es reconocida por distintos miembros de la
organizacin, porque se ha destacado por la entrega y la calidad de sus labores, y porque
tiene la habilidad de resolver problemas o enfrentar todo tipo de situaciones "John,
difcilmente dice 'no' a encargos.(rea de Mantenimiento). Por otro lado, algunos
trabajadores del rea de nstalaciones no mencionaron a un compaero en particular,
sino ms bien, resaltaron la labor de todos los miembros del rea "..todo el personal del
rea de nstalaciones. Se sacrifican y superan cualquier inconveniente que obstaculice su
labor. (rea de nstalaciones).
Como se puede apreciar, principalmente se gana estatus en la compaa, por la
experiencia obtenida a lo largo del tiempo, sin importar temas como la edad o la
formacin. Sin embargo, es importante sealar que ello no se cumple de manera
homognea en todas las reas.
Si bien es cierto a nivel gerencial no se da dicha diferenciacin, ya que las gerencias
estn formadas por individuos con un gran rango de edades y distintos niveles de
formacin, para niveles inferiores las distinciones por profesin s se presentan.
Sobre este punto es importante retroceder en la historia de la compaa, al momento
en el que slo existan dos reas, que eran nstalaciones e ngeniera. La primera
conformada por personal tcnico en electrnica o por personal con secundaria completa.
La otra conformada principalmente por ingenieros electrnicos con ttulos universitarios.
Si bien es cierto, como se indic anteriormente en la dimensin 1, la empresa no
escatimaba gastos en los primeros aos; existan diferencias, no solo en los recursos de
los que dispona cada rea, sino tambin en los gastos asignados. Por ejemplo, los
instaladores tenan gastos ms controlados al viajar a provincias, mientras los ingenieros
contaban con gastos pagados, iban a los mejores hoteles y coman en los mejores
restaurantes. Vale sealar que esta diferenciacin la marc la direccin de la compaa,
ms no los empleados en si. A pesar de las diferencias, no se evidenci una falta de
integracin entre ambas reas.
La diferenciacin que se present en el pasado por los ttulos obtenidos, an se da
en el presente, puesto que se considera que los ingenieros dan ms valor a la compaa
y porque para los directivos, es ms difcil reemplazar a un ingeniero, que a un instalador.
La diferenciacin se ve reflejada en las pocas de "vacas flacas donde se tiende a
conservar a los ingenieros y a retirar a los instaladores.
Dicha situacin no se presenta en todas las reas. Por ejemplo, en el rea de
nfraestructura, todos los profesionales tienen grado universitario, estn en igualdad de
condiciones y se mantiene o se reconoce al personal por los logros obtenidos.
Se concluye entonces, que los supuestos que tiene el personal en torno a la
distribucin de estatus en la compaa, son compartidos en general. Reconocen que en
la empresa se gana estatus, principalmente por los logros obtenidos en el desempeo del
trabajo; y aceptan que si bien es cierto, existen algunas excepciones, stas se presentan
sobretodo por las decisiones de los directivos, mas no por el personal en s.
2.2.3.2. Poder
Dado que la compaa de telecomunicaciones tiene sus orgenes en una empresa
espaola de origen familiar, en sus inicios, contaba con directivos de procedencia
espaola. Las decisiones eran tomadas por estos directivos de manera autoritaria, sin
consulta de los mandos medios; asimismo, exista mucho control y desconfianza de la
casa matriz, debido a que era su primera experiencia en Latinoamrica y la mayora de
decisiones importantes eran consultadas a Espaa. Esto se identific en la conversacin
que se tuvo con uno de los fundadores de la compaa, el cual indic:
Al ser la mayora de los suministros de procedencia extranjera, la compaa por
el desconocimiento de la idiosincrasia peruana, comenz a tener problemas con
Aduanas del Per ... por este motivo, se decide contratar los servicios personales
de un experto en Aduanas, pues ese tema en el Per era muy complicado, se
presentaban muchas trabas y exista mucha burocracia ... los directivos en
Espaa no entendan aquello, pensaban que los espaoles en el Per los estaban
engaando ... los directivos de Espaa tuvieron que venir al Per para darse
cuenta que las cosas no eran fciles, que era otra coyuntura y que por ello las
cosas tenan que hacerse de manera diferente aqu.(Fundador)
Con el paso del tiempo y con la mirada del grupo espaol hacia otros mercados, el control
por parte de Espaa ha ido disminuyendo, al punto que la Gerencia indica que "la matriz
no ha prohibido diversificar en otros sectores...siempre y cuando sigan generando
ganancias. Del mismo modo, los Comits de Gerencia semanales, no solo cuentan con
la participacin de los gerentes, sino tambin de los mandos medios e inclusive se invitan
personas a exponer sobre temas determinados, siempre que el caso lo requiera. Sobre
este punto el gerente comenta que "Semanalmente, hay reuniones entre 9 y 12 personas
y tratan del presupuesto, costos, etc o asuntos que salgan en el momento.(Gerente
General).
Por otro lado, la Gerencia General ha tratado de inculcar en el personal un estilo que
tiende a lo democrtico, por que se involucra al personal antes de tomar una decisin,
buscando tener las opiniones no solo del personal involucrado en un tema, sino tambin
de aquellos miembros de la organizacin que puedan aportar con soluciones; sin
embargo, la decisin final es tomada de manera personal. Al respecto, se encontraron los
siguientes comentarios:
El Gerente General siempre cuestiona...No existe decisin unilateral. (Gerente
de Operaciones) Se recoge la opinin de distintas reas, antes de tomar una
decisin. (Gerente Comercial) Siempre fundamento mis respuestas y
opiniones, pero s que la decisin final la toma el jefe y yo la acato. (Gerente de
Administracin y Finanzas)
Este estilo de ejercer el poder es compartido por la mayora de los mandos medios de la
compaa, los cuales comentan:
A mi equipo le brindo autonoma para gestionar sus trabajos y busco por lo
general el consenso. (rea de Mantenimiento) Trato de recoger opiniones e
informacin...las decisiones son muy conversadas y analizadas. (Gerencia
Comercial) Tomo las decisiones compartiendo los criterios de las personas
(Gerente de Administracin y Finanzas) Siempre se conversa...Se expone la
situacin (Gerencia de Operaciones)
Esto tambin es reconocido cuando se va descendiendo en jerarquas, ya que el personal
opina:
Existe libertad para tomar decisiones relacionadas a las propias
responsabilidades. (rea de Instalaciones) Bastante libertad para decidir, pero
siempre la gerencia autoriza cuando se trata de casos crticos. (rea de
Sistemas) Brindan bastante libertad para decidir... siempre y cuando no exista
mucho riesgo involucrado. (rea de Ingeniera) Las decisiones las tomo a nivel
individual, reporto sobretodo cuando las decisiones se escapan de mi nivel.
(rea de Ingeniera) Existe libertad para decidir dentro de mi responsabilidad,
pero se exige comunicar sobre aspectos crticos. (rea de Mantenimiento)
Existe autonoma para decidir sobre tareas rutinarias, pero siempre se
comunica. (Gerencia Comercial) Existe algo de libertad para decidir. (rea de
Infraestructura)
Asimismo, se encontraron algunas opiniones contrarias del personal que indican:
No existe mucha libertad...percibo que es por falta de confianza en mi trabajo.
(rea de Ingeniera) La jefatura acostumbra a decidir de manera unilateral y no
comunica. (rea de Mantenimiento) Las decisiones a veces son tomadas por la
jefatura de manera unilateral... pocas veces se comunica con anticipacin.
(Subgerencia de Infraestructura)
Otros de lo aspectos observados, es la asociacin que hacen los empleados entre el
Sistema de Calidad implantado por la empresa y la burocracia, por el gran volumen de
documentacin que se debe desarrollar dentro de los procesos. Sin embargo, es una
exigencia que alcanza a todo el personal sin restriccin o favoritismo alguno, por lo que
no se podra afirmar que esta burocracia, como as la ven los empleados, sea
aprovechada como poder por algn miembro de la organizacin.
En resumen, se puede concluir que en la compaa, el personal comparte los
supuestos de que en la organizacin la manera en que se ejerce el poder tiende hacia la
democracia, debido a que solicita la opinin del personal antes de tomar una decisin.
Asimismo, reconoce la autoridad formal, que es finalmente la que toma la decisin. Si
bien es cierto, existen opiniones contradictorias, ests se dan en menor medida.
Adems, el personal comparte los supuestos que giran en torno a la adquisicin de
poder por el conocimiento tcnico. Ello se puede entender desde la base que la
compaa se dedica a la tecnologa y normalmente en este tipo de organizaciones, las
personas con mayor conocimiento tcnico son las que adquieren mayor relevancia.
2.2.3.3. PoItica
Se ha podido identificar que se presenta poco manejo poltico en el interior de la
organizacin, debido al hecho que las personas que manejan el poder dentro de la
organizacin, lo hacen de una manera transparente. Sin embargo, hay personas que
identifican un manejo poltico en los mandos medios de la Gerencia de Operaciones, un
gerente dijo al respecto:
...el gerente de esa rea, no llega a cumplir a cabalidad su funcin, pues si bien
es cierto cuenta con conocimiento tcnico, no cuenta con el manejo gerencial
adecuado. (Gerente Comercial)
Se decidi conocer la opinin de otras personas, por ejemplo el jefe del rea de
nstalaciones coment: "Es muy buena persona, muy buen ingeniero...pero no gestiona,
no convence. l debera proyectarse.. Dicha situacin ha ocasionado que en muchas
ocasiones, los mandos medios del rea operativa, hayan movido sus influencias con
otras gerencias para conseguir recursos, capacitacin, entre otros.
Se puede concluir sobre este punto, que en la compaa se comparten los supuestos
de que existe un manejo poltico moderado, debido principalmente a que el poder se
ejerce de una manera transparente.
2.2.3.4. ConfIictos
Se identific que, en su mayora, los conflictos se manejan principalmente a nivel de
jefaturas o reas. En el caso de conflictos internos, stos normalmente son resueltos
entre las reas y el Gerente General acta como conciliador cuando es necesario.
Se pueden mencionar los siguientes conflictos dentro de la organizacin:
Conflictos entre el rea de nstalaciones, el rea de ngeniera y la Gerencia
Comercial. El rea de ngeniera est bajo la responsabilidad de la Gerencia
Comercial, por lo que se identific con esta, el responsable de la Gerencia de
Operaciones considera que debe abarcar una mayor gama de trabajos, pues dice
que su rea est capacitada para ello. Con respecto a este punto, el rea de
nstalaciones considera que las labores del rea de ngeniera le deberan
pertenecer, para as llevar un mejor control de los proyectos; sin embargo, miembros
del Comit de Gerencia consideran que el rea de ngeniera debe ser un nivel de
control, fuera del rea de nstalaciones. Al respecto, el responsable del rea de
ngeniera considera:
Deberan integrarse las reas Instalaciones e Ingeniera...pero primero, el rea
de Instalaciones debe resolver los problemas que ya tiene, antes de asumir ms
responsabilidades...no tienen conocimiento de las labores reales del personal del
rea de Ingeniera.
Por otro lado, el rea de nstalaciones considera que parte de las labores de la gerencia
Comercial deberan pasar a su rea, mencionan que "La Gerencia Comercial cobra.no
estoy de acuerdo con esto.Quin ms que el que ejecuta el trabajo, cobre?...la
Gerencia Comercial debera abocarse a conseguir nuevos proyectos. Al respecto la
Gerencia Comercial seala que "El rea de nstalaciones no cuenta con el personal
adecuado para asumir esta labor.
Se entiende que este conflicto se debe a distintas opiniones que se tienen para
enfrentar un trabajo. No obstante la Gerencia General ya defini la manera de trabajo, el
tema siempre es tocado.
El personal ha percibido la existencia de dicho conflicto y comenta:
...por lo general observo que existe egosmo para ayudar a los compaeros de
trabajo, peor, s no son de su rea, afianzndose este aspecto entre personal de
un local a otro. Las jefaturas son las que ofrecen el mal ejemplo. (rea de
Ingeniera) ...hay conflictos entre reas. Por ejemplo disputas entre este seor
del rea de Ingeniera y este seor del rea de Instalaciones, todo para abarcar
reas (rea de Ingeniera) ...existen divorcios y disputas entre las reas, porque
cada uno quiere ser considerado como los principales generadores de beneficios
para la empresa. Los gerentes son los primeros en dar el mal ejemplo. (rea
Comercial) El flujo de informacin se rompe entre la Gerencia de Operaciones y
la Gerencia Comercial. La Gerencia de Operaciones hace el trabajo y la Gerencia
Comercial tiene que tocarles la puerta pues la Gerencia de Operaciones no lo
hace. (rea Comercial)
Conflictos originados debido a que las reas administrativas y de soporte no van al
mismo ritmo que las gerencias de Operaciones y Comercial, lo que ha ocasionado en
algunos casos retardos en la entrega de los trabajos o productos.
Por su parte, la alta direccin dice que lo que se busca en la organizacin es un equilibrio
entre los intereses organizacionales, colectivos e individuales, con la finalidad de reducir
los posibles conflictos de inters que puedan surgir entre individuos o grupos al interior de
la organizacin. Busca considerar las situaciones en trminos de ganar-ganar,
fomentando la solucin de los problemas de un modo ms abierto.
A partir de los antes indicado, la compaa ha establecido las siguientes estrategias
para reducir el conflicto, mismas que son consecuencia del tipo de manejo del poder
instituido en la compaa:
Discutir en el Comit de Gerencia los asuntos de importancia, para que todos estn
enterados de lo que hace la organizacin en su conjunto y se establezcan las
prioridades para la organizacin.
No apoyar las discriminaciones a nivel de sexo, nivel social o nivel educativo. En
general todos tienen oportunidades de acuerdo a sus capacidades.
Proveer a las reas los recursos necesarios para realizar una labor ms eficiente y
para poder atender los requerimientos en los tiempos establecidos.
nculcar la transparencia de la informacin para evitar los conflictos entre las reas,
para conseguir que todos estn enterados sobre cmo y por qu de la asignacin de
recursos, para determinar las prioridades de ejecucin de proyectos, etc.
Con respecto a los conflictos, se concluye que el personal en general comparte los
supuestos de que stos son afrontados de manera abierta entre los miembros de la
compaa, inicialmente por cada rea y en caso de no ser solucionados son elevados a
niveles superiores, siendo el ltimo nivel la Gerencia General. A pesar de ello, personal
que es parte de las reas que tienen ciertos conflictos, sienten que stos existen hace
tiempo y que hasta el momento no se solucionan.
Asimismo, la alta direccin comparte los supuestos de que se han tomando medidas
para minimizar el impacto de los conflictos en caso se presenten. En este punto, se
puede opinar, que la difusin y comunicacin de dichas estrategias debera llegar a todo
nivel.
Finalmente, para resumir todo lo que se ha encontrado en relacin a los supuestos
compartidos por personal de la compaa respecto a la distribucin del estatus, poder,
poltica y conflictos; se dir:
Los supuestos que tiene el personal en torno a la distribucin de estatus en la
compaa, son compartidos en general. Reconocen que en la empresa se gana
estatus, principalmente por los logros obtenidos en el desempeo del trabajo; y
aceptan que si bien es cierto, existen algunas excepciones, stas se presentan
En la organizacin se encuentra una mezcla de democracia y tecnocracia. En ese
sentido, el personal comparte los supuestos de que en la organizacin se ejerce el
poder con tendencia democrtica y reconocen a la autoridad formal; pero adems, el
personal comparte los supuestos que giran en torno a la adquisicin de poder por el
conocimiento tcnico. Ello se puede entender desde la base que la compaa se
dedica a la tecnologa y normalmente en este tipo de organizaciones, las personas
con mayor conocimiento tcnico son las que adquieren mayor relevancia.
Sobre el manejo poltico, se puede concluir que en la compaa se comparten los
supuestos de que existe un manejo poltico moderado, debido principalmente a que
el poder se ejerce de una manera transparente.
compaa, inicialmente por cada rea y en caso de no ser solucionados son elevados
a niveles superiores, siendo el ltimo nivel la Gerencia General. A pesar de ello,
personal que es parte de las reas que tienen ciertos conflictos, sienten que stos
existen hace tiempo y que hasta el momento no se solucionan.
Asimismo, la alta direccin comparte los supuestos de que se han tomando medidas para
minimizar el impacto de los conflictos en caso se presenten. En este punto, se puede
opinar, que la difusin y comunicacin de dichas estrategias debera llegar a todo nivel.
2.2.4. RegIas respecto a Ias reIaciones, amistad y amor
Algunos autores destacan este supuesto por ser parte de la relacin de la organizacin
con el ambiente interno, considerando que en una organizacin que recin se forma, no
solo se debe lidiar con los aspectos de dominacin, poder y autoridad sino que adems
se debe lidiar con los aspectos de amistad y relaciones personales .
Los supuestos relacionados con amistad, amor y en general, las relaciones
interpersonales, constituyen una capa esencial que matiza la cultura en la organizacin.
Si stos no son aceptados y compartidos por todos o por la mayora, la empresa podr
pasar por malos momentos. Cuando se arman equipos de trabajo, no solo se debe tener
en cuenta la capacidad profesional de los miembros sino adems las relaciones
interpersonales.
A continuacin se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de la empresa
relacionados con las relaciones, amistad y amor. Adems se analizar si estos supuestos
son compartidos por el personal
Durante los primeros aos se present mucho la contratacin de personal que tena
relacin, ya sea familiar o de amistad con los primeros empleados contratados por la
compaa o con personas relacionadas al ambiente de Telefnica del Per.
Es por esta razn que en los primeros aos existan muy buenas relaciones dentro
del personal e inclusive se compartan actividades fuera del ambiente laboral. A tal punto
que ex trabajadores de la compaa mencionan que "la compaa era como una familia.
Si bien es cierto las relaciones de amor no eran permitidas en el interior de la
organizacin, stas si se presentaron fuera de ella.
Adicionalmente, para mejorar las relaciones interpersonales, los directivos de aquel
entonces promovan una serie de actividades, entre las que se destacaban las fiestas de
fin de ao para todos los trabajadores de la compaa. Asimismo, estas relaciones
interpersonales se afianzaron ms en los diferentes trabajos asignados, principalmente
en provincias, donde personal de las distintas reas operativas comparta semanas fuera
de casa y era en estos casos donde se consolidaban las relaciones.
Por otro lado, por iniciativa de los trabajadores, se comparta una serie de
actividades extra laborales, como actividades deportivas, almuerzos o se festejaban los
cumpleaos. Todo esto ayudaba a un sentimiento de unidad compartido por todos los
trabajadores.
Posterior a la crisis del ao 2000, se dejan de hacer ciertas actividades y se da una
alta rotacin de personal, porque algunos obtuvieron otras oportunidades laborales, pero
principalmente por la disminucin del trabajo y despido del personal.
A pesar que en la actualidad, los trabajadores de la empresa presentan un alto
compromiso colectivo al interior de sus equipos de trabajo, las relaciones no son las
mismas si se comparan con los primeros aos, cuando los niveles de cohesin eran
mayores y eran compartidos por la mayora de miembros de la organizacin. Hoy en da
los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas, pero no al nivel de considerar a
la empresa como su familia. Ms an, algunos consideran que muchas veces se abusa
de los fuertes grados de amistad del personal antiguo, para cometer injusticias en el trato
al personal.
A pesar que la alta gerencia ha intentado mejorar las buenas relaciones en el seno
de toda la organizacin, retomando las actividades de fin de ao, las actividades por el
aniversario de la compaa y las actividades deportivas, la mejora no es reconocida por
algunos miembros del personal, quienes indican que "Existan reuniones con sentido de
camaradera y ahora no existe nada de eso por parte de la empresa.( rea de
nstalaciones). Opinan que las relaciones entre los integrantes de las reas que
componen la compaa se encuentran por lo general distendidas, debido a algunas
rivalidades desarrolladas entre las personas que dirigen los grupos humanos. Existen
excepciones de buenas relaciones nacidas de proyectos donde una vez culminados se
pudieron rescatar relaciones de amistad y compaerismo entre algunos miembros de
diferentes unidades organizativas.
Los trabajadores, especialmente los que integran las reas tcnicas, tienden a formar
grupos con sus propias normas y estrategias. Al punto de ocultar o simplemente guardar
silencio, cuando se han presentado casos de hurtos y se sabe quin es la persona
responsable. nclusive se han presentado casos en los cuales el personal del rea de
nstalaciones ha hecho plantones a la compaa, porque consideraban alguna situacin
injusta. Son principalmente ellos, los que no reconocen los esfuerzos de la alta gerencia y
consideran que:
ellos brindan un gran esfuerzo y se sacrifican por las metas...pero ello no es
reconocido en su dimensin por la alta gerencia. (rea de Instalaciones).
Por otro lado, se encuentran principalmente en las reas que estn integradas por
personal con formacin universitaria, relaciones que vienen de antes de ingresar a la
empresa, sea porque estudiaron juntos en la misma universidad o porque tuvieron la
oportunidad de trabajar en empresas en el rubro. A pesar que existe esta relacin de
amistad, no se confunde la amistad con el trabajo, y se han dado casos de despido de
personal por motivos netamente laborales, dejando de lado la amistad que hay de por
medio.
De otra manera, se debe sealar que no se han observado actitudes discriminatorias
que resaltar, salvo pequeas excepciones de algunas personas con nivel de preparacin
superior que minimizan la capacidad de aquellos que no cuentan con ella. Dichas
excepciones, por el momento, no representan an un riesgo en las relaciones y hasta
hoy, no encuentran eco en el resto de la organizacin.
No existe machismo en la empresa, el trabajo es rudo y cualquier mujer en otro
lugar hubiera sido descartada, pero aqu se exige y reconoce igual a hombres y
mujeres.( rea de Ingeniera)
Finalmente, se concluye que las personas reconocen que las relaciones entre todos los
trabajadores son normales dentro del contexto de las creencias de la mayora, pero
adems comparten los supuestos de que las relaciones ms fuertes en la empresa se
encuentran cohesionadas en ncleos pequeos conformados por trabajadores de una
misma unidad y que comparten lenguajes comunes, pero que no son fomentadas a nivel
de la relacin entre las reas, las cuales mantienen nicamente las obligadas
coordinaciones entre los lderes quienes en algunos casos tienen diferencias entre s. Si
bien es cierto existen relaciones de amistad, en la mayora de casos no influyen en las
decisiones, salvo algunas excepciones del personal ms antiguo en la organizacin.
2.2.5. EstabIecimiento de premios y castigos
Por lo descrito en el primer captulo, en una organizacin frecuentemente se desarrollan
criterios para determinar qu acciones harn que una persona reciba o un premio o un
castigo . Los premios pueden ser de carcter econmico, o una felicitacin, un ascenso
con mayor autoridad o el reconocimiento de una persona de un nivel jerrquico ms alto.
Los castigos pueden tambin ser econmicos, como una suspensin sin goce de haber o
un sueldo que no vare despus de un periodo; o una llamada de atencin del jefe o una
mala evaluacin.
A continuacin se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de una
relacionados con el establecimiento de premios y castigos. Adems se analizar si estos
supuestos son compartidos por el personal.
La compaa de telecomunicaciones no cuenta con un sistema explcito de
recompensas para todo el personal, excepto las evaluaciones anuales de objetivos de las
gerencias y mandos medios, las cuales estn orientadas a dinamizar el sistema mediante
una lgica de premios que buscan estimular la productividad, la eficacia y la
competitividad del comit de gerencia. El sistema de objetivos tericamente debe ser
revisado y comunicado a cada encargado en los primeros meses del ao; sin embargo,
en la prctica esto no ocurre. Por ejemplo, en el ao 2001 no se dio a conocer al personal
involucrado; sin embargo, stos fueron evaluados a comienzos del ao 2002. En los aos
siguientes, se han presentado retrasos en la revisin y aprobacin de objetivos. Muy
aparte de estos retrasos, el personal establece sus estrategias operativas en base a los
aos anteriores, ya que entre uno y otro ao no se han dado grandes cambios en la
manera de evaluar al personal directivo y los mandos medios. Asimismo, cuando son
evaluados, los resultados son informados al personal; sin embargo, por lo general no son
discutidos, ni se da el feedback al personal evaluado sobre los puntos en los que debe
mejorar, ni se elabora un programa de capacitacin orientado a mejorar los puntos ms
dbiles de cada individuo.
Para los niveles de menor rango, no existe o no se ha establecido una manera clara
de evaluar el desempeo y motivar al personal. Si bien es cierto se ha identificado que en
algunos casos existe un reconocimiento a algunos miembros del equipo, reflejado en dar
mayores responsabilidades al individuo, este reconocimiento se debe a las capacidades o
conocimiento de la labor por parte del trabajador y no a una poltica de motivacin real,
que est orientada a brindar al trabajador un crecimiento profesional.
No se lleg a identificar una manera objetiva de medir el rendimiento de los
trabajadores en la compaa, ni una manera objetiva de evaluar al personal. Cuando se
premia a una persona, este premio se hace efectivo como resultado de la eleccin de
cada jefe de rea de un trabajador; en ese sentido, la eleccin se da ms por la
percepcin que tiene el jefe de la persona y no por un sistema real con criterios de
evaluacin medibles. Posiblemente por esta razn, es que existen unidades organizativas
donde el personal considera que estas evaluaciones no son justas "Las evaluaciones de
desempeo no son justas, porque entiendo que algunas veces pesan los lazos de
amistad. (rea de nstalaciones).
Para finales del ao 2003, se propuso implementar un sistema de premiacin del
"trabajador del rea y "trabajador del ao. A pesar que la premiacin se hizo efectiva en
la fiesta de fin de ao, la eleccin de los ganadores se hizo bajo los criterios antes
sealados.
Por otro lado, en el ao 2001 se puso en prctica un concurso de ideas y
sugerencias para la optimizacin del trabajo, para lo cual se elabor las bases y se
instituy un comit de evaluacin. Se estableci un proceso de dos meses para la
entrega de propuestas, obteniendo buenos resultados en esa primera experiencia. Sin
embargo, en el ao 2004 se intent realizar este concurso de ideas y sugerencias para el
ahorro de costos, pero no hubo acogida por parte del personal.
Est claro que el sistema de premios no es el ms adecuado, ms an si el que era
encargado del rea de Recursos Humanos opinaba que "el personal se entrega a la
empresa y la empresa abusa de esa entrega, aspecto que me parece adecuado. Por
otro lado, si bien es cierto, el sistema de premios y el sistema de objetivos, ha tenido
como sustento la motivacin extrnseca del personal pues la empresa ha dado premios o
una compensacin econmica segn sea el caso; en general, el reconocimiento se da
ms de manera intrnseca, con palabras de aliento o de reconocimiento al personal. Se
presentaron casos donde el personal, de manera abierta en una celebracin navidea,
expuso su disconformidad con la empresa, indicando que la misma no reconoce el
esfuerzo de los trabajadores.
Al momento de conversar con los trabajadores de la compaa, stos resaltan ms
los mecanismos de sanciones que los de recompensa. Se considera que ello podra ser
por la frecuencia con que stos se aplican, debido a que se encuentran muy relacionados
con las prdidas de materiales y porque la mayora de los trabajadores ha sufrido alguna
vez una sancin ms no necesariamente una recompensa por un buen trabajo.
El personal algunas veces considera que el sistema de sanciones no rinde los frutos
esperados, debido a que los sucesos que generan los castigos continan ocurriendo, y
mayormente porque muchos actos no llegan a ser penalizados.
Los castigos no se concretan y por lo general la empresa no se preocupa por
que se aprenda de los errores. (rea de Mantenimiento) La empresa no refuerza
los valores ni sanciona las malas acciones. (rea de Ingeniera)
Es importante sealar que las sanciones o el sistema de castigos se pueden encontrar en
uno de los artefactos visibles de la compaa, como es el reglamento de trabajo. En este
se menciona que los castigos van desde amonestaciones orales, hasta amonestaciones
escritas, suspensiones y despidos del personal. Estas sanciones estn orientadas al
cumplimiento de las normativas de la organizacin; sin embargo, el reglamento es poco
conocido por el personal en general. Ms an, existen propuestas de cambiar el mismo,
ya que no se ajusta a los trabajos actuales de la compaa porque solo est orientado
hacia los trabajos en las reas de nstalaciones e ngeniera. Vale comentar que el
reglamento fue elaborado en los primeros aos de la compaa, cuando los trabajos se
concentraban principalmente en las reas de nstalaciones e ngeniera.
Adicionalmente se debe sealar que a pesar que los castigos estn establecidos,
estos no son aplicados a cabalidad en el da a da. Por ejemplo, el encargado del
Gerencia Comercial recuerda que:
fui suspendido por dos das en el ao 1999 por una discrepancia con mi jefe ...
no recuerdo muchos casos de suspensin a pesar que han ocurrido faltas
graves. (Gerencia Comercial).
Por otro lado, es importante sealar que las sanciones que se han dado al personal, han
sido principalmente para el personal de menor rango y no para sus jefes, que en algunos
casos comparten responsabilidad en la falta, por la falta de directivas o falta de
supervisin de los trabajos. En el presente ao, se remiti amonestaciones a la mayora
del personal del rea de nstalaciones, por no haber presentado informes de trabajos
realizados el ao pasado, como partes de trabajo o liquidacin de materiales. A inicios de
este ao fueron separados de la compaa por no poder liquidar sus obras,
principalmente por faltante de material.
Si bien existe responsabilidad del trabajador debido a que no ha cumplido con las
labores encomendadas, a muchos de ellos se les exigi horas extras y un mayor esfuerzo
el ao pasado; del mismo modo, hubo un descontrol por parte de sus jefes, por tener una
supervisin deficiente. Se puede opinar que si la supervisin hubiera sido la adecuada,
muchos de estos problemas pudieron haber sido evitados antes que se presenten; en ese
sentido, la responsabilidad debi ser compartida tanto por el trabajador como por el jefe,
pero solo se sancion al primero.
De otra manera, se han presentado situaciones contradictorias al tomar las
decisiones. Por ejemplo, en una oportunidad la empresa sancion a todo el personal del
local de Almacn por un hurto, al respecto el Gerente General indica que "Ya se han
establecido sanciones y que alguna vez se le cobr al personal el costo del equipo
perdido. Sin embargo, por las mismas fechas, se presentaron robos en distintas oficinas
del local de San sidro, pero no se dieron los descuentos respectivos al personal.
Se observ, que pese a que la alta gerencia reforz la difusin de los procedimientos
de seguridad, luego de los accidentes graves ocurridos en los ltimos aos por fallas al
aplicar las medidas de seguridad, muchas de las personas entrevistadas, consideraron
que sera necesario aplicar sanciones severas para el personal que comete negligencias
en las labores operativas, considerando que el no castigar dichas faltas redundarn en la
ocurrencia de nuevos accidentes.
Los accidentes no han afectado mucho en los equipos de trabajo y tampoco en
la gerencia, que no sanciona las faltas con rigor.(rea de Mantenimiento).
Por otro lado, se han presentado casos en los cuales el comit de riesgo laboral ha
impuesto sanciones distintas al personal por hechos similares. Por ejemplo, por un
accidente automovilstico grabe fue retirado un instalador, al ser encontrado responsable.
Sin embargo, por un hecho similar, pero en donde estuvo involucrado un ingeniero, no se
actu de la misma manera y el trabajador involucrado sigue laborando en la compaa.
Finalmente, se concluye que la empresa aplica con mayor frecuencia un sistema
sanciones, a la espera del cumplimiento de sus normas. Sin embargo, es reconocido por
el personal que este no se cumple a cabalidad y demanda que las sanciones sean ms
rgidas y ejemplares. Asimismo, se comparte el supuesto de que el grado en que los
castigos son aplicados, depende del rango que ocupa el trabajador dentro de la
compaa y en algunos casos de la afinidad que tiene el individuo con las personas
encargadas de establecer las sanciones.
Respecto a las recompensas, en general se comparte el supuesto de que stas no
se han dado en la compaa para todos los trabajadores. Solo algunas personas de los
cargos ms altos gozan de un sistema de recompensas. En su mayora comparten el
supuesto de que los criterios de evaluacin del desempeo no existen y si existen, no los
consideran justos. Por otro lado, indican que la motivacin, cuando se da, principalmente
es extrnseca y no intrnseca, pues en muchas ocasiones no se reconoce su trabajo.
2.2.6. ConcIusiones
La dimensin referida a la relacin de la organizacin con el ambiente interno, se
concentra en los aspectos que tienen que ver con la integracin existente entre los
miembros de la organizacin. Si en una organizacin, el ambiente externo influye en la
determinacin de supuestos que constituyen parte fundamental de la cultura organizativa;
es obvio esperar que el ambiente interno, mismo que hace referencia a la integracin que
hay entre los miembros, tambin influya y matice su esencia cultural.
Se estudi la cultura organizativa de una empresa de telecomunicaciones de origen
espaol, que lleg al Per en 1995. Los hallazgos fueron los siguientes:
La empresa presenta diferentes aspectos de evaluacin sobre el tema del lenguaje y
muestra una clara tendencia a utilizar el lenguaje tcnico, propio del sector donde
opera. El lenguaje tcnico es utilizado con diversidad de complejidades en las
unidades de la compaa, pero tiene mayor profundidad en las reas tcnicas.
la prevencin de accidentes y la salud del personal. Para "diversificacin y "resultados,
tambin ocurre que la interpretacin vara, segn el rea donde se utiliza.
A pesar de ello, el uso de diferentes sublenguajes dentro de la organizacin no
impacta negativamente, de manera importante, en las relaciones entre las diferentes
reas que componen la compaa, porque las diferencias son exiguas.
Los supuestos que tiene el personal sobre los procesos de inclusin son compartidos
por reas, mientras que los supuestos que tienen sobre el proceso exclusin son
compartidos por todos en general.
nada sabe sobre el trabajo. Adicionalmente, los jefes y gerentes reconocen las
deficiencias existentes en el proceso de seleccin e induccin del personal.
Los criterios utilizados en la empresa para incluir o excluir personas, no se
encuentran basados en un juicio discriminatorio, por el contrario, se basan por lo general
en la satisfaccin de las necesidades profesionales y de integracin de la organizacin.
Sin embargo, se estila reclutar personal, dando prioridad a que algunos trabajadores
presenten a personas allegadas, ex compaeros de trabajo y de estudios, amigos e
incluso, familiares. Este aspecto, podra marcar una clara tendencia a la generacin de
grupos muy fusionados que podran verse afectados cuando la alta direccin decide
aplicar un proceso de disminucin de personal y perjudica a miembros de estos grupos,
resintiendo a aquellos que ven que sus allegados son separados de la institucin,
pudiendo cambiar de actitud e identificacin hacia la empresa o mostrar rechazo hacia
algn nuevo integrante que llegue a reemplazar al ex integrante.
sobretodo por las decisiones sobre los directivos.
conocimiento tcnico.
En la compaa se comparten los supuestos de que existe un manejo poltico
moderado, debido principalmente a que el poder se ejerce de una manera
transparente.
existen hace tiempo y que hasta el momento no se solucionan. Asimismo, la alta
direccin comparte los supuestos de que se han tomando medidas para minimizar el
impacto de los conflictos en caso se presenten. En este punto, se puede opinar, que
la difusin y comunicacin de dichas estrategias debera llegar a todo nivel.
Las personas reconocen que las relaciones entre todos los trabajadores son
normales, pero adems comparten los supuestos de que las relaciones ms fuertes
en la empresa se encuentran cohesionadas en ncleos pequeos conformados por
trabajadores de una misma unidad y que comparten lenguajes comunes, pero que no
son fomentadas a nivel de la relacin entre las reas, las cuales mantienen
nicamente las obligadas coordinaciones entre los lderes quienes en algunos casos
se encuentran enfrentados. Si bien es cierto existen relaciones de amistad, en la
mayora de casos no influyen en las decisiones, salvo algunas excepciones del
personal ms antiguo en la organizacin.
Por ltimo, se concluye que la empresa aplica con mayor frecuencia un sistema de
sanciones, a la espera del cumplimiento de sus normas. Sin embargo, es reconocido
por el personal que este no se cumple a cabalidad, ste demanda que las sanciones
sean ms rgidas y ejemplares. Asimismo, se comparte el supuesto de que el grado
en que los castigos son aplicados, depende del rango que ocupa el trabajador dentro
de la compaa y en algunos casos de la afinidad que tiene el individuo con las
personas encargadas de establecer las sanciones.
Respecto a las recompensas, en general se comparte el supuesto de que stas no se
han dado en la compaa para todos los trabajadores. Solo algunas personas de los
supuesto de que los criterios de evaluacin del desempeo no existen y si existen no son
justos. Por otro lado, indican que la motivacin, cuando se da, principalmente es
extrnseca y no intrnseca, pues en muchas ocasiones no se reconoce su trabajo.
2.3. Dimensin 3. Supuestos sobre Ia naturaIeza de Ia
reaIidad, verdad, tiempo y espacio
Schein propuso la existencia de supuestos ms complejos para el conocimiento de la
esencia de la cultura organizacional, como son los relacionados con la realidad, verdad,
tiempo, espacio, naturaleza humana, conductas apropiadas y relaciones interpersonales .
En esta seccin se analizarn los supuestos relacionados con la naturaleza de la
realidad, verdad, tiempo y espacio en la empresa.
2.3.1. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza de Ia reaIidad y
Ia verdad
Tal como se mencion en el captulo primero, una parte fundamental de la cultura es
lograr determinar qu es real, cul es la informacin relevante, cmo se interpreta y cmo
se procede una vez que se tiene dicha informacin .
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de una
mencionados en el prrafo anterior. Adems se analizar si stos supuestos son
compartidos por el personal y se verificar qu tan relacionados estn con los niveles
Una de las situaciones que el personal reconoce como realidad son las trabas en la
comunicacin entre las distintas reas de la compaa y los sobre costos incurridos
debido a la existencia de dos locales. A pesar que esto es reconocido por la alta gerencia
y que ya se han hecho estudios econmicos sobre la cantidad de ahorro que se lograra
al estar en un solo local, todava no se ha tomado una decisin al respecto. Es ms, una
realidad perenne es el hecho que el local de San sidro pertenece al grupo y que no es
adecuado para albergar a todo el personal, la flota de vehculos y los almacenes. No es
adecuado no solo por la zona, sino tambin por la infraestructura.
Otra realidad es que la oficina de San sidro da una imagen comercial apropiada a la
compaa, que inclusive puede ser interpretada como solidez, y que adicionalmente, la
mayora de sus clientes se encuentran en San sidro, por lo que existe una cercana
comercial con ellos. Por otro lado, al ser esta oficina la que alberga las reas
administrativas y comerciales, est amueblada con muebles ms lujosos, principalmente
las oficinas de los gerentes, si se comparan con el local del Callao.
Vale sealar que la compaa invirti para acondicionar un local adecuado para el
desarrollo de sus labores operativas, con oficinas, almacenes, parqueo, taller, zonas de
trabajos y servicios. Si bien, las oficinas no son lujosas, las consideran apropiadas para
un local industrial.
Los miembros de la compaa consideran como realidad, el prestigio ganado por la
empresa a lo largo de los aos por los estndares de calidad de su trabajo y por su
compromiso hacia el cliente. Dicho prestigio ha sido revelado desde los inicios de la
organizacin por los fundadores y el personal que ocup los cargos gerenciales, a tal
punto que actualmente esta verdad es expresada por cualquier miembro de la compaa
a cualquier nivel jerrquico. Sin embargo, tambin es una realidad que hoy en da, se
realizan trabajos para corregir obras defectuosas, por fallas en la supervisin de las
mismas.
El personal tcnico entrevistado consider como verdad absoluta el poco inters
mostrado por la alta gerencia para capacitar a las unidades operativas, expresando que
la empresa solo se interesa por entrenamientos que no representen ningn costo para la
institucin. "En 7 aos trabajando en la empresa slo he recibido charlas por invitaciones
gratuitas. (rea de Mantenimiento).
Sin embargo, para la alta gerencia, la verdad en este caso es que la organizacin
est cumpliendo con xito los planes de capacitacin. "Se invierte en capacitacin y se
han puesto metas reales. (Gerencia General).
Lo antes sealado por la alta direccin, est basado en el significado de que los
entrenamientos gratuitos son de mucha utilidad para los trabajadores, sin considerar que
stos desean ser capacitados en algo ms de lo que bsicamente necesitan saber, como
lo expresaron con desilusin algunos empleados:
Me matricul en un curso con mis propios recursos, pero la carga de trabajo no
me permiti asistir a clases. (rea de Instalaciones) ...se tiene un bajo nivel, el
personal se busca las oportunidades por si solo y la empresa pone algunas
veces trabas. (rea de Ingeniera)
La realidad en este caso, es que la compaa a pesar tener un programa anual de
capacitacin y un presupuesto, no cuenta con una estrategia adecuada para la formacin
de su personal. Existen necesidades reales de formacin, sobre todo de los mandos
medios, los cuales tienen muchas deficiencias a nivel de gestin. Un gerente sugiri al
respecto "Si se enfocara el presupuesto de capacitacin sobre las necesidades del
personal, una vez identificadas, las opiniones de los trabajadores seran positivas.
(Gerente Comercial).
Existe un grupo importante de trabajadores que manifiesta como una realidad
inevitable la diversificacin hacia otros sectores, ms por motivos de supervivencia que
de oportunidades, inclinndose por los sectores de nfraestructura. Al respecto existieron
expresiones tales como:
La empresa est encaminada en la misin de la matriz, pero adicionalmente se
dedica a la Infraestructura por supervivencia. (rea de Ingeniera) La empresa
tiene una oportunidad en Infraestructura, por lo que se atrevera a colocarla como
Gerencia independiente. (Gerencia General)
La realidad sobre este punto es que el sector de las telecomunicaciones es muy voltil y
la competencia ha avanzado de una manera acelerada, lo que ha originado una guerra
de precios y por ende una disminucin de los mrgenes de utilidad. Lo que tiene que
aceptar la compaa es el hecho que otras empresas han encontrado formas de realizar
los trabajos de maneras distintas a las adoptadas por la compaa, sin dejar de ser
rentables y competitivas.
Asimismo, la empresa acepta como verdad que muchas de las labores que se
realizan en el interior de la organizacin se hacen por tradicin, porque anteriormente las
cosas se realizaron usando ciertos mtodos de trabajo e inclusive porque la mayora de
estos mtodos fueron trados desde la casa matriz en Espaa. A pesar que en varias
ocasiones se ha tratado de modificar la manera de afrontar los trabajos, se han
presentado muchas deficiencias, principalmente porque el personal no est preparado
para afrontar cambios y porque stos se hacen sobre la marcha, sin ser planificados.
Adicionalmente, los integrantes de la compaa aceptan como una dolorosa realidad,
que la idiosincrasia de muchos empleados es un obstculo para aplicar eficazmente las
normas de seguridad establecidas en la organizacin y la principal causante de los
accidentes ocurridos en los ltimos aos. ncluso, consideran este aspecto como una
amenaza latente para que sucedan otros accidentes. "El personal sabe que existe un
reglamento de seguridad, pero no lo respeta. (rea de ngeniera).
Las personas consideran que otra consecuencia de la idiosincrasia son los hurtos de
materiales y herramientas de trabajo en las instalaciones de la empresa o en los lugares
donde se ejecutan las labores de campo ".las prdidas de herramientas y artculos de
oficina, son problemas de idiosincrasia.(rea de ngeniera).
Sobre este punto se puede decir que el personal reconoce que existe un ambiente de
trabajo agradable en la compaa y que existe compaerismo en el personal, con algunas
excepciones en las relaciones entre reas. Sin embargo, la realidad es que existe
desconfianza del compaero de trabajo, principalmente debido a los hurtos que se han
presentado en la compaa.
En resumen, se concluye sobre los supuestos de la naturaleza de la realidad y la
verdad, que los miembros de la compaa reconocen las deficiencias de la comunicacin
existente entre las reas por tener dos locales, mismas que para muchos podran ser
subsanadas con la integracin del personal en un solo local, que a su vez significara un
ahorro de costos para la compaa. Del mismo modo, los trabajadores reconocen que la
compaa a travs de los aos ha ganado un prestigio por la calidad de sus trabajos, sin
embargo en la actualidad esta calidad se ha visto disminuida por deficiencias en la
ejecucin de los trabajos.
Por otro lado, comparten los supuestos de que la capacitacin tiene muchas
deficiencias y que la diversificacin es un punto prioritario para la permanencia de la
compaa, ya que el sector de las telecomunicaciones es muy inestable. Asimismo,
reconocen que muchos de los mtodos de trabajo adoptados por la compaa, vienen
desde sus inicios y fueron trados de la casa matriz; y reconocen que para poder
cambiarlos, necesitan mayor capacitacin del personal actual o cambiarlo.
Finalmente, la realidad en la compaa es que existen muchos procedimientos de
calidad, de seguridad, entre otros, que norman el trabajo; sin embargo, estos no son
cumplidos a cabalidad por los empleados. Adems, si bien es cierto el personal indica
que existe cooperacin entre las reas y que el ambiente de trabajo es muy agradable, la
realidad es que existe un ambiente de desconfianza, principalmente en las reas
operativas, por los constantes robos que se han presentado en la compaa.
2.3.2. Supuestos compartidos respecto a Ia naturaIeza deI tiempo
Como se indic en el captulo primero, la perspectiva del tiempo en una organizacin es
una de las dimensiones que muestra caractersticas centrales de cmo un grupo
funciona. En esta seccin se analizar la perspectiva del tiempo de la empresa de
telecomunicaciones sujeto de este estudio, bajo los cuatro supuestos presentados en el
captulo primero .
Si bien es cierto, se puede decir que la compaa en la actualidad goza de un
prestigio ganado por los aos pasados y que muchas de las labores y mtodos para
atender sus servicios son realizados como se hacan en sus inicios, bajo los sistemas y
estructuras trados de la casa matriz, no se puede decir que la empresa est orientada en
el pasado porque quienes integran la organizacin, entienden que la empresa se
encuentra en una poca que est marcada por la revolucin tecnolgica, a cuyo sector
esta organizacin se encuentra muy asociada, en donde las redes son cada vez ms
maduras y en donde las inversiones en infraestructura disminuyen ao tras ao.
Por ese motivo la compaa est intentando enfocar esfuerzos en la diversificacin,
sin embargo, esta diversificacin avanza de una manera muy lenta, ya que la mayora de
los recursos estn enfocados en resolver los problemas del da a da.
La gente slo piensa en el da a da y no ve el futuro (rea de Ingeniera)
Debera darse tiempo para la capacitacin, pero el tiempo se consume con el
trabajo diario (rea de Instalaciones)
Se puede apreciar que la direccin actualmente est enfocada hacia el futuro, el Gerente
General indica que "le gustara compartir sus sueos con los empleados, pero por falta de
presupuesto, no se hace. Sin embargo, este enfoque hacia el futuro es en el corto plazo,
principalmente porque la casa matriz busca beneficios inmediatos. Una idea sobre este
punto se encuentra en los siguientes comentarios de dos directivos de la organizacin:
tuve acceso a un plan estratgico corporativo del ao 1999, con un horizonte de
tres aos ... a la fecha han pasado cinco aos y no se me ha informado ningn
plan estratgico corporativo nuevo (Gerente Comercial) la matriz no ha
prohibido invertir en otros sectores, siempre y cuando siga generando
ganancias (Gerente General)
Con respecto al sentido monocronolgico y policronolgico del tiempo , se puede
encontrar que en sus inicios la empresa por contar solo con Telefnica del Per como
cliente, giraba al entorno de esta compaa, atendiendo solo las solicitudes de este
cliente, por lo que el trabajo estaba bastante orientado hacia un sentido monocronolgico.
Con el paso del tiempo, esto va cambiando, se diversifica con otros clientes y en la
actualidad el personal atiende mltiples proyectos a la vez. Para poder atender sus
proyectos, ha logrado buenos niveles de coordinacin, sin embargo existen algunas
deficiencias de comunicacin debido a la existencia de dos locales.
Por otro lado, a pesar que semanalmente el Comit de Gerencia tiene reuniones
programadas, las agendas no son seguidas de manera estricta, ya que si algn cliente
solicita la presencia de algn directivo, se han presentado casos en que se han
postergado o inclusive se han cancelado las reuniones. Lo mismo sucede con el personal
operativo, cuya labor gira alrededor de lo que solicita el cliente.
En cuanto a la planificacin con los clientes, se puede decir que si bien es cierto
cada integrante de la empresa tiene planificado y tiene determinado el tiempo para la
entrega de un trabajo, se encuentra sometido a las necesidades o requerimientos del
mismo. Por esta razn es que muchas veces se sacrifica y se exige al mximo al
personal, siempre orientado a cumplir con los compromisos adoptados, los cuales
muchas veces son cambiados sobre la marcha por presiones del cliente.
Sin embargo, cuando se asignan labores internas, a pesar que muchas veces se
ponen tiempos para la entrega de informes o tareas, con frecuencia no se cumple con lo
planificado. Esto tiene mucha relacin con la cuarta perspectiva expuesta en el capitulo
primero sobre este supuesto, que habla de las unidades de tiempo. En la compaa se
tiene una definicin clara de las unidades de tiempo para los trabajos externos, porque
todos son "para ayer. Sin embargo, para los temas internos, no existe una definicin
clara de lo que significa corto, mediano y largo plazo; ms an, lo que es urgente y
prioritario para algunos, no lo es para otros.
Un ejemplo sobre este punto se encuentra en el resultado de un taller de trabajo en
equipo realizado para los miembros del comit de gerencia, que incluy adems a
algunos miembros adicionales del staff de la compaa. Como conclusin de este taller se
reconoci la importancia de establecer un sistema de medicin de rendimiento y la
necesidad de buscar la diversificacin. Para tal efecto se formaron dos grupos de trabajo,
con la finalidad de ahondar en cada punto y elaborar un plan de trabajo respectivo. Este
taller se realiz el ao 2003 y a la fecha no se ha presentado ningn informe sobre estos
temas.
Se puede concluir respecto al supuesto de la naturaleza del tiempo, que si bien es
cierto los miembros de la empresa reconocen que la compaa goza de un prestigio
ganado con el tiempo, no es una compaa que se enfoque en el pasado, si no ms bien,
tiene un enfoque en el futuro, pero con la tendencia en el corto plazo. No se proyecta al
mediano y largo plazo debido a que la casa matriz siempre est preocupada por los
resultados.
Asimismo, la compaa tiene una tendencia hacia un sentido policronolgico se
hacen varias actividades a la vez-, lo que es reconocido por su personal, el cual atiende
muchos proyectos al mismo tiempo. El personal reconoce que sus agendas no son
rgidas y que estas estn sujetas a los requerimientos de sus clientes. Por lo que se
puede decir que el personal se encuentra consciente de la nocin de tiempo que necesita
la institucin para cumplir con xito sus propsitos comerciales.
Por otro lado, en lo que respecta a la planificacin, sta existe para los
requerimientos externos y no para los internos; sin embargo, es importante sealar que el
personal reconoce que esta planificacin siempre se ha visto afectada por las decisiones
de los clientes, que presionan para que los trabajos se culminen en el menor tiempo
posible.
Finalmente, para las labores externas el personal reconoce que todos los trabajos
son "para ayer; sin embargo, cuando se asignan labores internas, no existe una
definicin clara de lo que significa corto, mediano y largo tiempo; ms an, lo que es
urgente y prioritario para algunos, no lo es para otros. Por lo se puede concluir que solo
se comparten las unidades de tiempo en lo que se refiere a los trabajos solicitados por los
clientes.
2.3.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI espacio
Tal como se indic en el captulo primero, el concepto de espacio en una organizacin
tiene un significado simblico muy poderoso. En esta seccin se analizar el concepto del
espacio de la empresa de telecomunicaciones sujeto de este estudio, bajo los tres
criterios presentados en el captulo primero .
En la compaa no se han encontrado rasgos de una distancia fsica y posicin social
muy pronunciada, salvo algunas excepciones como el Gerente de Administracin y
Finanzas, que por sus comentarios, da a entender que tiene una postura social aplicada
hacia las dems reas de la empresa, donde prefiere estar distante y no involucrarse
amicalmente.
Existen de celebraciones de cumpleaos, pero prefiero no asistir. Me abstengo
de tener amistades dentro de la empresa. (Gerente de Administracin y
Finanzas).
En general la compaa reconoce que el trato dentro de la empresa y que los niveles de
comunicacin son relativamente buenos. Se ha podido notar una distancia personal entre
sus miembros.
Fluida y buena comunicacin hacia los niveles inferiores (rea de
Instalaciones) Se fomenta una continua coordinacin directa, se escuchan
propuestas y existe una fluida comunicacin horizontal (rea de Instalaciones)
Siempre se conversa. Se expone la situacin (Gerencia de Operaciones)
Comunicacin fluida (Gerente Comercial)
Se puede decir que el espacio existente entre los trabajadores en general bajo el sentido
de distancia fsica y social es cercano, debido principalmente a las siguientes razones: el
poder se ejerce con una tendencia democrtica, con la participacin de los miembros de
la organizacin en la toma de decisiones; se comparte responsabilidades en los
proyectos; se participa en actividades deportivas o en las actividades realizadas por la
compaa, sin importar el cargo, salvo algunas excepciones; y por las experiencias de
convivencia que ha tenido el personal, principalmente durante los proyectos que son
atendidos en plazas de provincias, donde los integrantes de los equipos
multidisciplinarios comparten momentos fuera del horario laboral, lo que ha ayudado a
que existan mejores relaciones independientemente del cargo.
Por otro lado, se ha podido identificar diferencias entre los dos locales,
principalmente en la decoracin y en la distribucin de oficinas. Esto se debe
principalmente a que las labores que se realizan en el local de San sidro son
administrativas y comerciales, ya que esta sede es una casona antigua ubicada en la
zona de San sidro, con habitaciones amplias, la cual es inapropiado para el
funcionamiento de las reas operativas. Asimismo, el local del Callao queda en una zona
industrial, sus oficinas y sus servicios son menos lujosos, pero desde un punto de vista
operativo es apropiado para el desarrollo de sus labores.
Lo que se puede apreciar en la compaa, es que las mejores oficinas son asignados
a personal de los rangos gerenciales y mandos medios; sin embargo, tener oficinas
independientes a su personal, no implica que se pongan trabas a la comunicacin, ya que
la mayora de estos empleados mantienen la poltica de puertas abiertas y no se
encierran en sus oficinas. De las encuestas realizadas, solo el encargado del rea de
Mantenimiento indica que no se encuentra conforme con su oficina porque no siente que
en ella exista privacidad.
Con respecto al lenguaje corporal, a pesar que en la compaa existe una
distribucin de oficinas de acuerdo al cargo y al rea, la comunicacin es muy fluida y el
trato es agradable. Esta situacin se ve soportada por el uso de medios informticos, ya
que la compaa no ha escatimado esfuerzos para poder dotar a su personal en general
de medios de comunicacin adecuados y de equipos de cmputo.
En conclusin, se puede indicar sobre los supuestos compartidos de la naturaleza
del espacio, que en los trabajadores existe una idea de espacio cercana debido al buen
ambiente de trabajo que sealan los miembros de la organizacin, que es consecuencia
de un manejo de poder con tendencia democrtica y de que el personal ha estrechado
los lazos interpersonales en distintas actividades laborales y extra laborales como
actividades deportivas.
Asimismo, comparte el hecho de que en la organizacin existen diferencias entre los
dos locales, pero esto se debe principalmente a las labores que se desarrollan en cada
local. Por otro lado, comparten el hecho de que las mejores oficinas son asignadas a los
gerentes y los mandos medios; sin embargo indican que esto no afecta la comunicacin y
las coordinaciones, ya que los encargados mantienen una poltica de puertas abiertas, y
por que la compaa no ha escatimado esfuerzos en proveer de los recursos informticos
y de comunicacin adecuados.
2.3.4. ConcIusiones
Schein propuso la existencia de supuestos ms complejos para el conocimiento de la
esencia de la cultura organizacional, como son los relacionados con la realidad, verdad,
tiempo, espacio, naturaleza humana, conductas apropiadas y relaciones interpersonales.
En esta seccin se analizaron los supuestos relacionados con la naturaleza de la
realidad, verdad, tiempo y espacio.
Se ha estudiado la cultura organizativa de una empresa de telecomunicaciones de
origen espaol, que lleg al Per en 1995. Estos fueron los hallazgos:
Los supuestos que tiene el personal sobre la naturaleza de la realidad y la verdad,
son compartidos en general. Estos supuestos tienen relacin con la determinacin de
qu es real, cul es la informacin relevante, cmo se interpreta y cmo se procede
una vez que se tiene dicha informacin. En el caso de esta compaa de
Telecomunicaciones se puede decir que estos supuestos son objetivos, ya que se
basan en temas concretos.
Los empleados reconocen las deficiencias de la comunicacin existente entre las reas
por tener dos locales, mismas que para muchos podran ser subsanadas con la
integracin del personal en un solo local, que a su vez significara un ahorro de costos
para la compaa. Del mismo modo, los trabajadores reconocen que la compaa a travs
de los aos ha ganado un prestigio por la calidad de sus trabajos, sin embargo en la
actualidad esta calidad se ha visto disminuida por deficiencias en la ejecucin de los
trabajos.
compaa, ya que el sector de las telecomunicaciones es muy inestable. Asimismo, que
muchos de los mtodos de trabajo adoptados por la compaa, vienen desde sus inicios y
fueron trados de la casa matriz; y reconocen que para poder cambiarlos, necesitan
mayor capacitacin del personal actual o cambiarlo.
Respecto al supuesto de la naturaleza del tiempo, si bien es cierto los miembros de la
empresa reconocen que la compaa goza de un prestigio ganado con el tiempo, no
es una compaa que se enfoque en el pasado, si no ms bien, tiene un enfoque en
el futuro, pero con la tendencia en el corto plazo. No se proyecta al mediano y largo
plazo debido a que la casa matriz siempre est preocupada por los resultados.
Asimismo, comparten el supuesto de que la compaa tiene una tendencia hacia un
sentido policronolgico se hacen varias actividades a la vez-, lo que es reconocido por
su personal, el cual atiende muchos proyectos al mismo tiempo. El personal reconoce
que sus agendas no son rgidas y que estas estn sujetas a los requerimientos de sus
clientes. Por lo que se puede decir que el personal se encuentra consciente de la nocin
de tiempo que necesita la institucin para cumplir con xito sus propsitos comerciales.
Por otro lado, en lo que respecta a la planificacin, comparten el supuesto de que
sta existe para los requerimientos externos y no para los internos; sin embargo, es
importante sealar que el personal reconoce que esta planificacin siempre se ha visto
afectada por las decisiones de los clientes, que presionan para que los trabajos se
culminen en el menor tiempo posible.
Finalmente, en lo que respecta a las unidades de tiempo, para las labores externas el
personal reconoce que todos los trabajos son "para ayer; sin embargo, cuando se
asignan labores internas, no existe una definicin clara de lo que significa corto, mediano
y largo tiempo; ms an, lo que es urgente y prioritario para algunos, no lo es para otros.
Por lo se puede concluir que solo se comparten las unidades de tiempo en lo que se
refiere a los trabajos solicitados por los clientes.
Sobre los supuestos compartidos de la naturaleza del espacio, se puede decir que
los trabajadores comparten una idea de espacio cercana debido al buen ambiente de
trabajo que sealan los miembros de la organizacin que existe, que es
consecuencia de un manejo de poder con tendencia democrtica y de que el
personal ha estrechado los lazos interpersonales en distintas actividades laborales y
extra laborales como actividades deportivas.
Se comparte el hecho de que en la organizacin existen diferencias entre los dos locales,
pero esto se debe principalmente a las labores que se desarrollan en cada local. Por otro
lado, comparten el hecho de que las mejores oficinas son asignadas a los gerentes y los
mandos medios; sin embargo indican que esto no afecta la comunicacin y las
coordinaciones, ya que los encargados mantienen una poltica de puertas abiertas, y por
que la compaa no ha escatimado esfuerzos en proveer de los recursos informticos y
de comunicacin adecuados.
2.4. Dimensin 4. Supuestos sobre Ia naturaIeza
humana, conductas apropiadas y Ias reIaciones
interpersonaIes
Como se indic en el primer captulo, dado que el ser humano es la mdula de los
mayores triunfos y mayores fracasos de las organizaciones, los supuestos sobre la
naturaleza humana, conductas apropiadas y las relaciones interpersonales, constituyen
aspectos relevantes al momento de analizar la esencia cultural .
En esta seccin, se darn a conocer los supuestos que tiene el personal de la
empresa de telecomunicaciones en estudio, respecto a los supuestos mencionados en el
prrafo anterior. Adems se analizar si estos supuestos son compartidos por el personal
y se verificar qu tan relacionados estn, con los niveles superiores de observacin de
la cultura organizacional como son los artefactos visibles y los valores observables.
2.4.1. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza deI ser humano
empresa posee. En esta etapa se disertar sobre los supuestos existentes en la
compaa de telecomunicaciones, sobre la naturaleza de las personas; adems, se
comentarn las opiniones del personal, se verificar si los supuestos son compartidos a
cabalidad y se analizar cmo es la relacin de dichos supuestos profundos con las
manifestaciones observables de la cultura organizativa de la empresa.
Desde 1995, la empresa cuenta con empleados quienes en su mayora, salvo
algunas excepciones, han mostrado su necesidad de pertenecer a un grupo donde haya
retos y demuestren su talento. Claro est, las personas tambin se han preocupado por
su bienestar econmico, pero ese enfoque no ha sido muchas veces el que ha primado
en el momento de optar por integrarse o retirarse de la compaa.
As, para tener una idea de la calidad del personal con el que ha contado la empresa,
desde el principio hasta la actualidad; se busc a ex trabajadores que ocuparon distintos
puestos. Uno de los espaoles fundadores de la empresa que estuvo a cargo del rea
tcnica y luego la Gerencia de Operaciones, coment "la empresa pas por momentos
muy complicados, pero los asum como mos y di todo mi esfuerzo para que culminaran
con xito. Personal que conoci y trabaj con l en su paso por la compaa, reconoci
que dicha persona efectivamente puso mucho de s para sacar adelante la empresa:
lo considero un caudillo que procuraba satisfacer las necesidades de su gente,
y los defenda ante los ejecutivos de la alta direccin. El personal se senta
cmodo con l. (Gerente General) era incansable. A veces yo llegaba
temprano y l ya estaba en su oficina trabajando, se haba amanecido. (Ex
Secretaria)
Respecto a otro ex Gerente General espaol se dijo:
Ingeniero muy bueno, muy humano, marc paso en le empresa, meticuloso,
paternalista y protega a las personas a pesar de los errores que cometa...
Cultiv en sus trabajadores el buen trato. (Gerente General) Todo un caballero,
saba reconocer el esfuerzo del trabajador... era sumamente amable en sus
expresiones, inclusive cuando amonestaba al personal. (Gerente Comercial)
Sin embargo, hubo momentos en que el personal se sinti desmotivado, y no tanto por
causas del negocio, sino por la calidad de los altos ejecutivos que llegaron a dirigirla; una
ex secretaria coment:
el primer personal se destacaba por su calidad humana, trabajo en equipo,
motivacin por el trabajo... a pesar de que hubo desorden, se poda coordinar,
haban muy buenas relaciones con los clientes, la gente estaba identificada con
la empresa. Pero hubo una poca en que cambiaron los ejecutivos y vinieron
otros espaoles... haba mucho chisme, contrataban a sus amigos, actuaban muy
mal... yo me fui muy desmotivada de aqu. (Ex Secretaria)
Vale agregar, que un porcentaje de personas, sobre todo del rea tcnica, no percibi
dicha situacin, pues dijeron que trataban con sus jefes inmediatos pero que no estaban
al tanto de la gestin de los altos directivos.
Por otro lado, es importante sealar que dependiendo del rea a la que pertenezca el
trabajador, estos son neutralmente considerados; es decir, que son considerados
capaces de ser buenos y malos. Por ejemplo, independientemente si la compaa
atraviesa una poca de inestabilidad, donde el retiro del personal llega a sus mayores
picos, en reas como nstalaciones, nfraestructura o Mantenimiento se reconoce como
algo bueno y positivo, la identificacin y el esfuerzo de los trabajadores por la compaa.
Pero adems, as como se considera que el esfuerzo del trabajador es algo bueno;
se considera que la falta a la tica es algo malo. As, en reas como nstalaciones y en
menor grado en la de ngeniera, los mismos trabajadores tienen dudas sobre la tica de
sus compaeros aunque eso no significa que no haya integracin entre ellos -, ya que
se han presentado muchos robos de material y herramientas. Tal fue el caso, que a
comienzos del ao 2004 se separ un grupo de trabajadores, de los ms expertos
tcnicamente, que inclusive haban sido enviados por la compaa a trabajar al extranjero
por considerarlos entre los de mayor experiencia en el rea; su separacin se debi
principalmente a que no pudieron sustentar las diferencias existentes en los reportes de
consumo de material y los materiales instalados realmente en obra.
No se pudo identificar claramente en que momento se rompi el compromiso de
estos trabajadores de tica hacia la compaa, si es que existi. Algn gerente dijo:
Esta falta de tica se debi principalmente a necesidades econmicas, ya que
los sueldos de la compaa, sobre todo para el personal tcnico ha estado
estancado con el paso de los aos. Ms an, algunos de estos trabajadores
tuvieron una etapa fuera de la compaa, y al regreso sus sueldos fueron
ajustados de manera considerable. O quizs pueda pasar que nunca existi la
tica en este personal, y que esto se ha descubierto por el aumento de los
controles debido a la poltica de control de costos implantada por la compaa.
Esta situacin ha creado un ambiente de desconfianza del personal de
Instalaciones por parte de la alta direccin. Creo que entre ambas opciones, yo
inclinara la balanza hacia el segundo supuesto, ya que en los primeros aos no
haba control de gastos, pues no era el inters de la alta gerencia gastar tiempo y
recursos en control debido a los altos niveles de facturacin y la poca
competencia en esa poca. Por otro lado, las reas de Infraestructura y
Mantenimiento se crearon a partir del ao 1999 en adelante, cuando ya haba
preocupacin por los costos por parte de los directivos. Puedo concluir que las
malas costumbres del personal fueron adquiridas por el estancamiento de los
sueldos y la falta de control en los primeros aos y estas actitudes y costumbres
fueron transmitidos a los nuevos trabajadores. (Gerente Comercial)
Cabe sealar que dentro de las reas de nstalaciones e ngeniera, existen comentarios
que muestran la falta de tica y desconfianza del personal, comentan que:
existe un abuso de la confianza depositada, aprovechando para cometer
diversos tipos de hurtos. (rea de Instalaciones) se detectaron personas con
malos hbitos y se solicit su retiro de la empresa.(rea de Instalaciones) no
soy partidario de tener que vigilar constantemente las herramientas ante los
peligros de hurto... estoy contrariado por la actitud de gente que aprovecha
cualquier descuido para robar equipos y exigirme a ser receloso.(rea de
Instalaciones) sobre las prdidas de herramientas y artculos de oficina,
pienso que se trata de un problema de idiosincrasia.(rea de Ingeniera) las
prdidas de materiales es por descuido y no por hurtos. Se trata de un problema
de desorden, propio de ingenieros.(rea de Ingeniera)
De otro lado, desarrollando un anlisis con un enfoque distinto, se puede decir que en la
actualidad, el personal en general manifiesta, de acuerdo a lo que definira Hofstede,
expresiones de feminidad en el sentido de que se orientan ms a la relacin con los otros
y el buen ambiente de trabajo, al menos dentro de las reas a las que pertenecen; o de
acuerdo a lo que dira McGregor, automotivacin y necesidad de pertenecer a un grupo
donde hayan retos y deban demostrar su talento .
Les importa tambin el aspecto econmico, sin embargo, dada la coyuntura que vive
el pas y la dificultad para conseguir un puesto de trabajo en otros lados, aceptan sus
"bajos sueldos, pues en compensacin tienen cierta estabilidad, la compaa se ha
preocupado de pagar a tiempo, ganan experiencia y aprenden. Asimismo, consideran que
dentro de las reas, el ambiente de trabajo es grato.
Algunos comentarios del personal fueron:
Tengo libertad para poder desarrollar nuevos productos y soluciones, me siento
bien en esta compaa. (rea de Ingeniera) Hay estabilidad en la empresa y
trabajo tranquilo. (Gerencia Comercial) ... me siento agradecido con la
oportunidad que esta compaa me ha brindado y la experiencia vivida desde los
inicios, donde era necesario realizar de todo, consiguiendo excelentes relaciones
con todo tipo de profesionales de las empresas clientes. (rea de Instalaciones)
Es una buena escuela. (rea de Recursos Humanos) ... me retir de esta
compaa pues se me present la oportunidad de irme a otra empresa donde
podra incrementar mis conocimientos tecnolgicos, adems que iba a ganar
mucho ms... pero regres a los dos aos porque en la otra compaa era el
Gerente de Proyectos, pero nunca pude desarrollar uno y eso me
desmotivaba...ac el panorama era ms motivador para m. (Gerente General)
Pero tambin hubo opiniones que reflejaron ms racionalismo:
No considero que debo sacrificarme por esta compaa... mejor me ocupo de
asuntos que favorezcan mi entorno familiar. (rea de Instalaciones) Iba a
renunciar pero decid quedarme. Ahora tengo nuevas metas personales que me
atraen. (Gerencia de Administracin y Finanzas) ... tengo muchos proyectos
buenos, interesantes... pero el sueldo es bajo... en fin. (rea Comercial) ... en
pocas, unas 5 veces, diferentes operadores pretendieron incorporarme en sus
filas... pero considero que no es fcil retirarse de esta compaa...de todos
modos, esas oportunidades me permitieron negociar mejoras econmicas y
mejores cargos. (rea de Ingeniera)
En este momento, el personal, sobretodo de mando medio y bajo, reclama ms
motivacin de la alta direccin y comenta que lo que logra es muchas veces gracias a la
gestin de sus jefes inmediatos. Algunas personas dijeron:
Debe haber mayor motivacin al personal. (Gerencia de Operaciones y rea de
Instalaciones) ... se ha restado importancia a los procesos de motivacin del
personal. (rea de Mantenimiento) ... hay descontento en los empleados
porque no se sienten valorados por la empresa. (rea de Ingeniera) Deben
existir reconocimientos de cualquier tipo, por los proyectos culminados
exitosamente, como una forma de motivar al personal. (Gerencia de
Operaciones) ... hay descontento del personal tcnico por el poco apoyo de la
empresa ante accidentes, asaltos o robos que estos sufren, cuyas prdidas para
la empresa muchas veces les son descontadas de sus sueldos. (Subgerencia de
Infraestructura)
Al respecto, la Gerencia General reconoce que debe tener ms llegada a todo nivel y
brindar una mejor comunicacin. Sin embargo, por otro lado considera que la
comunicacin descendente no es la adecuada y en muchos casos ocasiona confusin y
desmotivacin. ndica que ".los jefes que asisten a reuniones deberan comunicar las
conclusiones a su personal, pero eso no pasa.
Adems otros altos directivos manifiestan "Hay que buscar formas de estimular al
personal. Deberamos contar con una mayor participacin del rea de Recursos
Humanos, que necesita afianzar su labor. (Gerente de Calidad). Cuando se convers
con el encargado del rea de Recursos Humanos a principios del 2004, coment "...hay
poca intencin del gerente general por relacionarse con los empleados. Lo hace pocas
veces y solo para tratar asuntos de trabajo.
Por otro lado, en cuanto a la relacin de los supuestos compartidos en esta empresa,
referidos a la naturaleza humana, con las capas superiores de observacin de la cultura;
se podra decir que se vinculan directamente con la que la misin dice, pero solo en
papel; ya que en esencia, la misin propone una idea pero la realidad es distinta. Es as
que parte de la misin es "Lograr la satisfaccin de las necesidades de sus clientes...
invirtiendo para ello en la formacin de un grupo de trabajo con capacidad de ingeniera y
desarrollo local, pero lo que el personal comparte es que falta motivacin, por parte de la
alta direccin, para que ellos efectivamente sean ese grupo de gente con capacidad de
ingeniera y desarrollo local. Este hecho es reconocido por el Gerente General, quien dice
"... esa frase se qued en enunciado. Es ms, se ha descubierto que no se considera al
personal como un cliente interno, con sus propias necesidades y aspiraciones.
Para terminar, se concluye que los supuestos sobre la naturaleza del ser humano
reflejan la visin humana que la empresa posee. En el caso de la empresa de
telecomunicaciones, los supuestos sobre la naturaleza del ser humano s son
compartidos por los empleados en general y tiende hacia lo social, en el sentido que se
orientan ms a la relacin con los otros y el buen ambiente de trabajo, al menos dentro de
las reas a las que pertenecen.
Compensan el hecho de un sueldo medio o bajo, en comparacin al promedio del
mercado, con factores como la estabilidad, pago puntual e incremento de experiencia. Sin
embargo, la conformidad con los "sueldos bajos no es compartida por todo el personal.
Algunos trabajadores suponen que algunas personas adquirieron malos hbitos como
reaccin al estancamiento de los sueldos y la falta de control en los primeros aos;
adems que piensan que esas actitudes y costumbres fueron transmitidas a los nuevos
trabajadores.
Asimismo, sobretodo los trabajadores del nivel medio y bajo, comparten los
supuestos relacionados con la importancia de los procesos de motivacin del personal,
deficientes en la actualidad; y comparten la idea de que la alta direccin debera prestar
ms atencin a la mejora de las formas de comunicacin, sobretodo para llegar a los
niveles medio y bajo.
Por otro lado, en cuanto a la relacin existente entre los supuestos sobre la
naturaleza humana y las capas superiores de observacin de la cultura; podra decirse
que los supuestos no son el reflejo de lo que la misin dice, ya que en esencia, la misin
propone la formacin de un grupo de trabajo con capacidad de ingeniera y desarrollo
local pero eso no sucede efectivamente en la realidad.
Se considera que la participacin eficiente del rea de Recursos Humanos en lo que
es gestin del recurso humano, debera ser una meta a lograr en el corto plazo.
2.4.2. Supuestos compartidos sobre Ia conducta apropiada deI ser
humano
Los supuestos sobre la naturaleza del ser humano estn estrechamente vinculados con
los supuestos respecto a qu es una conducta apropiada del ser humano dentro de su
grupo y qu es una conducta apropiada del grupo al que pertenece el ser humano, dentro
de su entorno .
A continuacin se hablar de los supuestos existentes en la compaa de
telecomunicaciones, sobre los criterios para definir la conducta apropiada del ser
humano; adems, se comentarn las opiniones del personal, se verificar si los
supuestos son compartidos a cabalidad y se analizar cmo es la relacin de dichos
supuestos profundos con las manifestaciones observables de la cultura organizativa de la
empresa.
Para hablar sobre la conducta apropiada del ser humano dentro de su grupo, se
puede citar nuevamente la misin de la empresa, pues en ella se dan los lineamientos
que la empresa quiere que sus empleados compartan dentro de su conducta. sta dice lo
siguiente:
Lograr la satisfaccin de las necesidades de sus clientes a travs de sus
servicios y productos, manteniendo la independencia industrial, el trato
confidencial, la tica profesional, el rigor de su trabajo y la atencin
absolutamente personalizada, invirtiendo para ello en la formacin de un grupo
de trabajo con capacidad de ingeniera y desarrollo local, partiendo siempre del
principio de reinversin de beneficios obtenidos en la creacin de una estructura
empresarial slida y nacional.(Misin 1998)
De ella se desprende lo que la conducta apropiada debe implicar para todo el personal de
la compaa, es decir trato confidencial, tica profesional y atencin personalizada.
Referente a esos puntos se encontr:
Respecto al "trato confidencial, como se mencion anteriormente, los integrantes de
las reas que tienen contacto con personal de las empresas que solicitan servicios a
la compaa, son conscientes de la importancia de la confidencialidad de los
aspectos conocidos y crticos de cada cliente, por lo que stos no son comentados a
otras empresas del sector para que no puedan ser aprovechadas y tomadas como
ventajas que puedan afectar comercialmente a algunos de ellos. En conversaciones
con personal de las reas de nstalaciones, Mantenimiento y Comercial, los
entrevistados hicieron hincapi en lo riesgoso, tanto para la competitividad de un
cliente como para el prestigio de la compaa y la buena relacin comercial entre
ambos, que la informacin sobre la tecnologa implementada y los proyectos
planificados no se mantuvieran en reserva.
Respecto a la "tica profesional, sta existe en la organizacin, pero principalmente
hacia los clientes. Sin embargo, a nivel interno, se presentaron situaciones
contradictorias a la misma; por ejemplo, de acuerdo a lo sealado por el personal, se
han presentado casos de robos de equipos informticos y materiales de almacn, a
pesar de que la empresa tiene implantados mecanismos para el control del consumo
de material, tanto en las reas operativas como administrativas, as como rgidas
sanciones que pueden llegar al despido del personal responsable.
Por lo general, de acuerdo a lo que indica el personal, cuando se descubre alguna merma
de materiales, no se aplican las sanciones a los culpables y en la mayora de los casos se
castiga a todo el equipo de trabajo cobrndoles el costo del material perdido, sin afectar
al jefe inmediato. ncluso, han existido casos donde se ha descubierto quin ha sido el
ejecutor del hurto, pero no se ha aplicado castigo alguno o no se ha comunicado al
personal los resultados de la investigacin ni la aplicacin de medidas correctivas o
refuerzo en la promocin de los valores y la tica en la empresa
Respecto a la "atencin absolutamente personalizada, por ser sus clientes,
principalmente, operadores de telefona celular, la relacin con los mismos es muy
estrecha, principalmente con Telefnica Mviles y Nextel. Con otros clientes como
TM, las relaciones an estn en formacin; sin embargo, trata de atenderlos de
acuerdo a sus requerimientos especficos .
Se debe destacar la estrecha relacin que existe entre los supuestos referidos a la
conducta apropiada del ser humano y los supuestos relacionados con la visin, misin y
estrategias de la organizacin; mismos que forman parte de la primera dimensin del
nivel ms profundo de observacin de la cultura, segn Schein; y que se centra en la
vinculacin de la organizacin con el ambiente externo .
Por otro lado, en cuanto a la conducta apropiada del grupo al que pertenece el ser
humano dentro de su entorno, se puede decir que en esta compaa, a lo largo de toda
su vida, se ha presentado una actitud que Trompenaars y Hampden-Turner llamaran "de
Control nterno; esto es que han actuado de acuerdo a lo que el entorno les traa. Ante
las dificultades, han actuado inmediatamente para resolverlas, sea involucrando personal
o pidiendo ayuda, pero siempre tomando accin . Ello se afirma pues, tal como se explic
en la seccin de los supuestos compartidos sobre las estrategias correctivas, mismos que
forman parte de la primera dimensin del nivel ms profundo de observacin de la cultura
organizacional segn Schein; a lo largo de toda su historia, la compaa actu de manera
reactiva, luego de la ocurrencia de los hechos y no de manera preventiva. Se mencionan
tres hechos importantes que evidencian esa actitud:
En el ao 1999, la empresa adopt la Certificacin de Calidad SO por exigencia
estratgica de la casa matriz puesto que en Europa, dicha certificacin era una
obligacin.
Tambin por 1999, dado que el mercado entr en recesin y escasearon los
proyectos en el sector de las telecomunicaciones; la empresa opt por controlar los
gastos y costos, fortalecer sus unidades de negocio y comerciales, y minimizar sus
unidades operativas.
En los dos ltimos aos, con la ocurrencia de accidentes graves en actividades
operativas, la compaa opt por reforzar y difundir las medidas de seguridad
mediante charlas y comunicaciones por correo. Pese a ello, siguieron ocurriendo
accidentes y el personal involucrado mencion que dichas actividades no lograban
los propsitos deseados por la alta gerencia, por lo general, por la idiosincrasia de los
trabajadores operativos; pero el personal operativo argument que las medidas de
seguridad no eran suficientes porque "...sera necesario contar con un ingeniero de
seguridad, sobretodo por el volumen de gente...deberan haber ms charlas...s que
existe un comit (rea de nstalaciones). Alguien de la Subgerencia de
nfraestructura dijo "...los recursos de seguridad se asignan de manera restringida y
no se revisa la calidad de los implementos. Sin embargo, el personal tcnico acept
que los accidentes graves se dieron por negligencia de los trabajadores.
Valdra la pena decir en esta etapa del anlisis, que una de las causas que hacen que el
personal se sienta distanciado de la alta direccin, la reconoce el mismo Gerente
General:
Los jefes que asisten a reuniones deberan comunicar las conclusiones de esas
reuniones a su personal en caso fuera de su competencia, pero eso no pasa. La
informacin solo se queda en ciertos niveles de gerencia y jefaturas. Los jefes no
se han acostumbrado a comunicar, no sienten que ese es su compromiso. Ese
compromiso debera existir en todos los niveles de la organizacin. (Gerente
General)
La desconexin entre el personal de mando medio y la alta direccin ha sido evidenciada
a lo largo de toda esta investigacin, sin embargo an no se ha hecho algo concreto y
efectivo para solucionarlo. Si bien es cierto, se han tomado o se van a tomar algunas
medidas "...he optado y optar tener reuniones "seccionales de tal manera que asistan
solo los interesados para los que la reunin s vale la pena. (Gerente General), an no se
deslumbra una mejora en la difusin de la informacin a todos los niveles.
Se puede opinar que en esta compaa, la mayora de las veces, no se toma una
actitud de controlar el entorno porque si as fuera, no se escucharan comentarios como:
...la empresa contempla mermas y las prdidas de herramientas son mermas.
Si bien es cierto, sera fundamental invertir en hacer una seleccin de personal
ms completa, el costo de ello podra ser 10 veces mayor que el importe de la
merma. As que pensando en el corto plazo, es ms barato que nos roben a
tratar de que eso no ocurra. (Gerente General)
Desde ese punto de vista, ser necesario que ocurra una "prdida de proporciones para
que realmente se tomen cartas sobre el asunto.
Si bien es cierto, podra ocurrir que alguien piense que la compaa tiene tambin
una ligera tendencia hacia el enfoque de "Control Externo, que mencionan Trompenars y
Hampden-Turner, porque actualmente est en la bsqueda de nuevos mercados con la
estrategia de diversificacin propuesta por la Gerencia General ; tambin se podra
pensar que sta sigue siendo una actitud reactiva, pues es una respuesta a los cambios o
giros que ha dado el mercado de las telecomunicaciones. Es ms, se observa que la
compaa no es de aquellas que van un paso delante de su competencia, sino que se
mueve o reacciona de acuerdo a los cambios en el mercado.
Ser relevante decir que si bien es cierto, la actitud es bsicamente reactiva, sta va
acorde con la realidad. Eso es importante, pues segn lo que se explic en el primer
captulo, en una organizacin puede existir el supuesto de que se debe controlar el
entorno, que uno se debe adaptar al entorno o que debe existir armona entre el
desarrollo individual y lo que el entorno ofrece; pero lo relevante es que esos supuestos
estn efectivamente alineados con la realidad pues si no, se tendr problemas. No se
debe calificar la conducta como buena o mala y no es el objetivo de este estudio, hacerlo;
pero s se desea mostrar lo que para esta organizacin ha sido una conducta apropiada
que le ha trado resultados, aceptados por ellos.
Por otro lado, en esta compaa las personas son contratadas y las tareas son
asignadas, segn la experiencia acadmica, tcnica o profesional, las oportunidades que
se presenten, las relaciones de amistad que se puedan tener con los superiores o las
referencias. Consideraciones como raza o sexo no tienen mucha relevancia; sin embargo
se observa que el 90% del personal es de sexo masculino. Es ms, toda la plana directiva
est constituida por hombres y nunca en su historia, su compaa ha sido dirigida por una
mujer. La designacin del Gerente General debe contar con la aprobacin de los
directores espaoles.
Se distingue claramente que existen puestos para realizar trabajos de oficina y de
campo. En el caso de los trabajos de oficina, las mujeres ocupan los cargos de
recepcionistas, secretarias y asistentes. La mayor parte del personal de la Gerencia de
Administracin y Finanzas (reas de Contabilidad y Compras) es de sexo femenino, salvo
el Gerente que es de sexo masculino.
En el caso de los trabajos de campo, la mayor parte del personal es de sexo
masculino. Unas pocas mujeres trabajan como ingenieros. Al respecto se escucharon
comentarios como:
... el jefe de Instalaciones incorpor una mujer en el staff quien result ser toda
una experta... se ha ganado el puesto. (Gerente de Operaciones) ... considero
que no existe machismo, pero el trabajo es rudo... las mujeres que laboran en el
campo cuentan con el perfil y la actitud adecuados para los trabajos de
Ingeniera. Para los equipos mixtos, se lograron superar las incomodidades de
los viajes (rea de Ingeniera)
Se busc la opinin de una mujer que perteneciera al rea de ngeniera y dijo:
... en el 2000, personal de Ingeniera fue trasladado a otras unidades para
conservarlo en la empresa. A m me toc ir a Calidad... creo que eso fue porque
era una mujer y no queran que trabajara en campo... considero que existe una
leve tendencia machista. A nosotras no nos gusta que nos traten con exagerado
cuidado por integridad o capacidad (rea de Ingeniera)
En general, a partir de la opinin de parte del personal y lo que se observ, se puede
decir que en la compaa existen las tendencias machistas o feministas que se
acostumbran encontrar en la sociedad peruana, ni ms ni menos. Si la mayor cantidad
del personal es de sexo masculino, es porque la mayor cantidad de personal pertenece al
rea tcnica y porque est enraizada la idea de que los trabajos rudos deben ser hechos
por los hombres.
Respecto al hecho de que no haya ninguna mujer en la plana directiva, se concluye
que para ellos es una casualidad, pues por lo que dicen, no tendran problema alguno en
que una mujer ocupara un alto cargo si es que es capaz, obtiene buenos resultados, tiene
buenas relaciones con el personal y se presenta la oportunidad. Adems vale decir que la
designacin del Gerente General est a cargo de los directores espaoles, as que en
ese sentido, depender de ellos elegir a un hombre o a una mujer.
Por otro lado, se observa que las opiniones de las personas sobre la importancia que
tienen el trabajo, la familia y el desarrollo individual, son variadas. Por ejemplo existen
personas que indican:
iba a renunciar pero decid quedarme... ahora que soy Gerente, siento que
tengo nuevas metas personales que me atraen. (Gerencia de Administracin y
Finanzas) Cuando regres a la compaa, prefer ingresar a la Gerencia
Comercial y no al rea de Ingeniera... aqu tengo tiempo para seguir
capacitndome o simplemente dedicarle ms tiempo a mi y a mi familia.
(Gerencia Comercial) No debo sacrificarme por la compaa, es mejor ocuparse
de asuntos que favorezcan el entorno familiar.( rea de Instalaciones)
Estas personas, independientemente del trabajo que desarrollan, tienen otras prioridades
personales y/o familiares. Otros trabajadores tambin reflejan sus necesidades de
desarrollo individual y esto est sustentado en las constantes quejas del personal hacia la
capacitacin y hacia el reconocimiento por parte de la empresa.
Pero a pesar de existir esas opiniones, tambin se identifica en general una
orientacin a cumplir con el trabajo. Por ejemplo, algunos trabajadores tcnicos dijeron:
El personal se sacrifica y supera cualquier inconveniente que obstaculice su
labor. El personal de instalaciones vence muchos obstculos y se sacrifica por
lograr un buen trabajo final. El personal de Instalaciones son trabajadores que
tienen bien puesta la camiseta de la compaa.
En conclusin, sobre este punto, se puede decir que en general los trabajadores sienten
la necesidad de cumplir con su trabajo y en muchas ocasiones, lo han puesto en el primer
lugar en sus prioridades. Pero tambin se ha evidenciado la necesidad que tiene el
personal de crecer profesionalmente, necesidad que no ha sido cubierta por la compaa.
Asimismo, con respecto a la familia, al venir muchos de los comentarios de personas
casadas, se puede entender que detrs del sacrificio de los trabajadores por la compaa,
est la necesidad de conseguir estabilidad en su trabajo y por ende atender las
necesidades familiares.
Para terminar esta seccin, se resume que los supuestos sobre la naturaleza del ser
humano estn estrechamente vinculados con los supuestos respecto a qu es una
conducta apropiada del ser humano dentro de su grupo y qu es una conducta apropiada
del grupo al que pertenece el ser humano, dentro de su entorno.
Se concluye que en esta empresa de telecomunicaciones, los supuestos que tiene el
personal en relacin a las conductas apropiadas del ser humano dentro su organizacin;
son compartidos parcialmente. Los supuestos sobre lo apropiado que es brindar un trato
confidencial y dar una atencin absolutamente personalizada son compartidos por los
los supuestos sobre la tica profesional, en ocasiones, no son compartidos por el
personal e inclusive, no son coherentes con lo que la misin escrita seala.
Se concluye adems, que en esta empresa de telecomunicaciones, los supuestos
que se han descubierto en relacin a la conducta apropiada de la organizacin dentro de
su entorno, han sido compartidos por la plana directiva en el sentido de que todos han
actuado de acuerdo a lo que el entorno les traa. El personal reconoce esa actitud pero
solo algunos reclaman ms proactividad o se animan a sugerir correcciones, los dems
acatan los lineamientos generales. Los pocos que sugieren acciones concuerdan en decir
que no se les escucha o que si se les escucha, sus propuestas solo quedan en palabras.
La plana directiva comparte esa problemtica pero, por uno u otro motivo, no toma
accin.
Asimismo, se concluye que detrs del compromiso hacia el trabajo, en general los
trabajadores buscan satisfacer sus necesidades personales, profesionales y familiares. A
pesar de ello, en la mayora de los casos, se han dado opiniones que soportan la idea
que la compaa poco o nada hace por el desarrollo profesional de sus trabajadores.
En cuanto a las actitudes machistas o feministas, se hallan actitudes acordes con la
idiosincrasia de la sociedad peruana.
2.4.3. Supuestos compartidos sobre Ia naturaIeza de Ias reIaciones
humanas
En toda cultura hay supuestos de cmo es que las personas deben relacionarse de tal
manera que se sientan cmodos y sean productivos. Es importante tener presente que el
ser humano es la mdula de los mayores triunfos y mayores fracasos de las
organizaciones; y en ese sentido los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones
humanas , sern importantes al momento de querer solucionar conflictos de poder,
influencia y jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad.
A continuacin se tratarn los supuestos existentes en la compaa de
telecomunicaciones, sobre la naturaleza de las relaciones humanas; se comentarn las
opiniones de los trabajadores, se verificarn si los supuestos son compartidos a
cabalidad por el personal y se analizar cmo es la relacin de dichos supuestos
profundos con las manifestaciones observables de la cultura organizativa de la empresa.
Un primer enfoque es el relacionado al desarrollo individual o grupal, al que
Trompenaars y Hampden-Turner denominan ndividualismo vs. El Colectivismo . Con
respecto a este enfoque, no se debe dejar de mencionar cmo se consideraba el trabajo
durante los primeros aos de la compaa, pues ello marc ciertos lineamientos hacia
una tendencia colectivista.
Uno de los fundadores de esta empresa lleg a decir:
La compaa es una cadena, cada persona es un eslabn. Si se rompe un
eslabn la cadena ya no sirve, por ello todas las personas y los trabajos que
realizan son importantes, esto aplica desde el Gerente General hasta el instalador
que solo pone tornillos. (Fundador)
Con lo que se podra pensar que el colectivismo era la tendencia dominante. Sin
embargo, se lleg a conocer, tambin, que la Direccin Espaola era autocrtica al
momento de tomar decisiones y no consultaba a los mandos medios. Adems se conoci
que se crearon incentivos individuales e inclusive una escala de sueldos con muchos
niveles o rangos.
Respecto a ese fundador, el actual Gerente General coment que "... era un caudillo
que procuraba satisfacer las necesidades de su gente, y los defenda ante los ejecutivos
de la alta direccin. El personal se senta cmodo con l. En ese sentido, en sus inicios
la compaa cont con una direccin que adems de ser autocrtica, tena tendencias
paternalistas - como la llamaran Etzioni y Schein - basada en la idea de que todos los
que estaban en el poder deban velar por aquellos que no estaban en el poder .
Pero vale decir que al conversar con personas de niveles jerrquicos inferiores, ex
trabajadores indicaron que en esos niveles s existi una tendencia al colectivismo.
Alguien dijo:
el primer personal se destacaba por su calidad humana, trabajo en equipo,
motivacin por el trabajo... a pesar de que hubo desorden, se poda coordinar,
haban muy buenas relaciones con los clientes, la gente estaba identificada con
la empresa.(Ex Asistente de Gerencia)
Si bien es cierto, existieron periodos en que la compaa cont con directivos espaoles
que tuvieron actitudes frente a la empresa, que a decir del personal de ese entonces "...
la desmerecan... ponan 'peros' al trabajo, no trabajaban, no tenan la camiseta
puesta.(Ex Asistente de Gerencia); dichos periodos fueron cortos, y trajeron cierta
inestabilidad, pero el personal que se qued, procur mantener el colectivismo de las
relaciones en el trabajo, para seguir adelante. Sobre estos periodos, personal de la
compaa mencion que:
Fernando, Gerente General espaol era administrador, financista, matemtico,
pero no saba nada de telecomunicaciones... un Gerente General debe conocer el
tema, pues es difcil vender servicios de telecomunicaciones y ms an cuando
hay problemas coyunturales (Ex Trabajador) Si en el 2001 nos fue bien, fue por
el trabajo realizado el ao anterior y no por la gestin del Gerente General... l
estaba ms preocupado por sus propios negocios. (Gerencia Comercial)
Por otro lado, se han percibido diferencias entre jefes o gerentes de algunas reas que
han llegado ms all de lo que se esperara en el sentido que el mismo personal se ha
dado cuenta del conflicto y reclama por ello. El personal llega a percibir el individualismo
en sus jefes o gerentes, aunque los jefes dicen que esas diferencias no tienen ninguna
relacin con ambiciones propias sino que siempre se piensa en el bien de la compaa.
Las opiniones fueron:
Cada rea es una isla y no se logra visionar a la empresa como un todo. (rea
de Ingeniera) ...por lo general observo que existe egosmo para ayudar a los
compaeros de trabajo, peor, s no son de su rea, afianzndose este aspecto
entre personal de un local a otro. Las jefaturas son las que ofrecen el mal
ejemplo. (rea de Ingeniera) ...hay conflictos entre reas. Por ejemplo disputas
entre este seor del rea de Ingeniera y este seor del rea de Instalaciones,
todo para abarcar reas (rea de Ingeniera) ...existen divorcios y disputas
entre las reas, porque cada uno quiere ser considerado como los principales
generadores de beneficios para la empresa. Los gerentes son los primeros en dar
el mal ejemplo. (rea Comercial) El flujo de informacin se rompe entre el
Gerencia de Operaciones y la Gerencia Comercial. la Gerencia de Operaciones
hace el trabajo y la Gerencia Comercial tiene que tocarles la puerta pues la
Gerencia de Operaciones no lo hace. (rea Comercial)
Dados esos comentarios, se busc la opinin de tanto el Gerente Comercial como el
Gerente de Operaciones, pues el rea de ngeniera pertenece a la Gerencia Comercial y
el rea de e nstalaciones a la Gerencia de Operaciones; para ahondar en la situacin y
sus respuestas fueron:
Existe rivalidad entre al rea de Instalaciones y el rea de de Ingeniera. El rea
de Instalaciones quiere captar trabajos del rea de Ingeniera pues sabe que su
trabajo es inestable ... no existe conocimiento de las labores de Ingeniera por
parte de los encargados de Instalaciones ... A pesar que la Gerencia General ha
dado su opinin al respecto, siempre repiten la misma cantaleta. (Gerente
Comercial)
Mientras el gerente de operaciones se limit a decir "La Gerencia Comercial es
importante pero hace parte operativa que no le compete. El jefe del rea de
nstalaciones dio un poco ms de detalles y dijo:
...todo el rea de Ingeniera pertenece a la Gerencia Comercial y eso no es
correcto. La parte del rea de Ingeniera que ve nuevos proyectos s debe
pertenecer a la Gerencia Comercial; pero la parte del rea de Ingeniera que se
ocupa del presente y de partes tcnicas, debe pertenecer a la Gerencia de
Operaciones.(Jefe del rea de Instalaciones)
Por su parte, el personal, para resolver los roces entre reas propone "Es necesario
reforzar el trabajo en equipo entre las reas que tiene alguna relacin en los proyectos.
(rea de ngeniera). Por su parte, el Gerente de Calidad sugiere que "se deben realizar
ms actividades sociales de integracin para estimular al personal.
No es raro que existan roces entre directivos de una compaa, ya que cada
individuo tiene sus propias maneras de pensar e intereses personales particulares.
Tampoco es ajeno que el personal suela asociar dichos roces con afanes de
protagonismo o individualismo; sin embargo, no preocuparse por minimizar o remediar
dicha situacin, o seguir teniendo los roces por los mismos problemas; evidencian que se
desconoce el impacto negativo que estas diferencias pueden traer en un horizonte no
muy lejano al xito de la empresa; a la vez que muestran debilidades estructurales de la
compaa.
A pesar que la compaa a definido su estructura, los roces se siguen presentando
por un cruce de funciones; por lo que se evidencia que a pesar que existe en el sistema
de calidad procedimientos donde se delimitan las responsabilidades y tareas de cada
rea, algunos procedimientos son desconocidos por las reas o si son conocidos, en
algunos casos no se comparten. Asimismo, a esta situacin se suma la falta de la
explicacin clara de los perfiles de puesto por parte de Recursos Humanos y un proceso
de induccin deficiente. El trabajador ha ido conociendo sus obligaciones sobre la
marcha, ya que estas no fueron definidas de una manera clara al ingresar a la
organizacin.
Por otro lado, se conoce que el personal se ha acostumbrado a los roces entre los
ejecutivos; se evidencia que los ejecutivos no se han preocupado por identificar a ciencia
cierta qu piensan y sienten las personas respecto a dichos roces. Los ejecutivos pueden
tener razones que expliquen su actitud, pero al hacer pblicos los conflictos, deberan
explicar objetivamente el conflicto. Ocurre que los roces existen hace bastante tiempo y
las personas los asocian con inmadurez, protagonismo, individualismo o temor a perder
el puesto; cuando quizs en realidad se originan por algo ms racional, como la
diferencia de opiniones respecto a alguna estrategia.
En la actualidad, a pesar de las diferencias entre ciertas personas y reas y a pesar
de la falta de motivacin de la mayora del personal, que siente que la alta gerencia est
desconectada de ellos; los trabajadores, en gran porcentaje, realizan sus actividades
buscando el consenso y el logro de objetivos de la compaa.
El segundo enfoque que analiza los supuestos existentes sobre la naturaleza de las
relaciones humanas, se basa en cmo es usada la autoridad y en la participacin del ser
humano en su organizacin. Al respecto, se puede indicar que el Gerente General, por
sus actos, busca la relacin democrtica o consultiva segn Schein con su personal
pues se basa en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes
para contribuir, pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos . Sus
palabras fueron:
... cuando tomo decisiones, procuro hacerlo de manera objetiva y recabando
toda la informacin posible antes de decidir, sobretodo, cuando no conozco la
situacin al detalle ... por lo general no tomo decisiones individualmente, sin
consultar a los involucrados y evito precipitarme o dejarme llevar por la clera o
el mal momento, si es que ese es el caso. Acostumbro decir la verdad, soy
transparente y espero lo mismo de mis interlocutores. (Gerente General)
Los gerentes reconocen esa relacin democrtica y dicen:
Tomo las decisiones compartiendo los criterios de las personas... siempre
fundamento mis respuestas y opiniones, pero s que la decisin final la toma el
jefe y yo la acato. (Gerente de Administracin y Finanzas) El Gerente General
siempre cuestiona. No existe decisin unilateral. Pero cuando se toma la decisin
ya no se retrocede. (Gerente de Operaciones)
Sin embargo, por lo que se ha visto anteriormente, el efecto de la direccin democrtica o
consultiva es percibida solo a nivel de gerencias y jefaturas, pues el personal de mando
medio y bajo no lo siente.
La Gerencia General reconoce ese problema, y sabe que los gerentes y jefes, no
comunican las decisiones tomadas a su personal. El Gerente General esperara
acercarse ms a todos los niveles pero "... por falta de tiempo y presupuesto no lo hago.
Se considera que la gestin del rea de Recursos Humanos sera importante en este
punto, para ayudar a la Gerencia General a resolver esa situacin.
El personal de mando medio y bajo, en cuanto a la toma de decisiones, sostiene que
en algunas situaciones, las decisiones son su entera responsabilidad, pero en otras,
dependen de sus superiores. En palabras de Schein, esa sera una relacin participativa
y democrtica a la vez. Los comentarios fueron:
... existe confianza de la jefatura para la toma de decisiones sobre las
responsabilidades diarias, pero siempre le informo. (rea de Instalaciones y
Gerencia Comercial) ... siento que me brindan bastante libertad para decidir,
siempre y cuando no exista mucho riesgo involucrado. (rea de Ingeniera) A
veces se toman decisiones a nivel individual y otras veces se toman en
consenso. (Gerencia Comercial) Se permiten sugerencias, pero las decisiones
definitivamente son tomadas por las jefaturas y las gerencias (Subgerencia de
Infraestructura)
Pero tambin se evidenci cierto malestar en el personal cuando hicieron comentarios
como:
... a veces se sugiere, pero las jefaturas toman las decisiones... pocas veces se
considera lo sugerido. (rea de Ingeniera) Existe algo de libertad para decidir,
pero cuestiono las decisiones que a veces son tomadas por la jefatura de manera
unilateral y que pocas veces se comunica con anticipacin. Considero que es
necesario discutir previamente algunas de estas decisiones. (rea de
Mantenimiento)
nclusive se observ un significado individualista cuando alguien dijo que "...percibo que
la mayora busca como meta lograr un contrato fijo y que despus de eso le resta
importancia al esfuerzo. (rea de nstalaciones)
El tercer enfoque que analiza los supuestos existentes sobre la naturaleza de las
relaciones humanas, se basa en la carga emocional que contienen dichas relaciones .
Sobre este punto se puede indicar que la compaa tiende mucho hacia lo afectivo, sin
embargo, estas relaciones son en la mayora de los casos, de carcter especfico.
En la compaa se presenta un ambiente muy cordial, las personas expresan los
sentimientos de manera verbal y no verbal. Ello es avalado por las jefaturas, quienes
fomentan la integracin y la comunicacin entre las personas:
...mi jefe fomenta una continua coordinacin directa, escucha propuestas y una
fluida comunicacin horizontal. (rea de Instalaciones) ...las charlas las
conseguimos por gestin de nuestra jefatura inmediata y no la alta gerencia.
(rea de Instalaciones) ...tuvimos apoyo de nuestro gerente para conseguir
nuestros casilleros. (Subgerencia de Infraestructura)
Asimismo, se fomenta la integracin a travs de eventos deportivos como las
"pichanguitas, almuerzos pro el aniversario de la compaa, almuerzo de fin de ao,
entre otros. Adems, las relaciones entre los miembros de la organizacin se ven
fortalecidas en los viajes a provincias donde las personas tienen la oportunidad de
conocerse mejor.
Vale agregar, que la relacin afectiva tambin fue fomentada porque en un inicio,
muchas de las personas contratadas eran amigos o en algunos casos, eran familiares de
los primeros empleados. Asimismo, porque se contrat personal que provena de
determinadas universidades y porque, en algunos casos, ya exista una relacin afectiva
entre algunos trabajadores, desde antes de ingresar a la empresa.
Adems, es importante sealar que mayormente, las relaciones afectivas solo se dan
dentro del ambiente laboral y salvo algunas excepciones, no se comparten actividades
fuera de este ambiente. Por ello se puede decir que si bien es cierto, las relaciones son
afectivas, stas son especficas.
Por otro lado, el tercer enfoque que analiza los supuestos existentes sobre la
naturaleza de las relaciones humanas, adems de basarse en la carga emocional de las
relaciones, se basa en la universalidad o particularidad de las mismas . Dado que en la
compaa de telecomunicaciones en estudio, ha ocurrido que en situaciones similares, se
han tomado decisiones distintas, se puede decir que las decisiones no se toman de
manera universal, sino ms bien de manera particular, dependiendo de quin es el
trabajador. Algunos comentarios son:
las evaluaciones de desempeo no son justas, porque entiendo que algunas
veces pesan los lazos de amistad. (rea de Instalaciones) Existen recelos
profesionales porque consideran que algunos son favorecidos con los viajes de
trabajo ms atractivos. (rea de Instalaciones) En operaciones, no se mide a
todos con la misma vara. (Gerencia Comercial)
Para terminar, se concluye que dado que el ser humano es la mdula de los mayores
triunfos y mayores fracasos de las organizaciones, los supuestos sobre la naturaleza de
las relaciones humanas son importantes al momento de querer solucionar conflictos de
poder, influencia y jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad.
Se concluye que inicialmente en la compaa exista una actitud hacia el colectivismo
de la mayora de los trabajadores. Pero a su vez, algunos directivos espaoles llegaron a
ser autocrticos y a la vez paternalistas, o individualistas en el sentido que sus intereses
personales estaban orientados a otros negocios.
En la actualidad, el personal en general, comparte los supuestos de que se fomentan
las relaciones democrticas y participativas.
A pesar de ello, tambin se observa que en algunas reas, el personal de mando
medio y bajo, comparte el supuesto de que hay individualismo en sus jefes o gerentes
que originan diferencias y conflictos entre las reas; aunque los jefes y gerentes dicen
que esas diferencias no tienen ninguna relacin con ambiciones propias sino que son
incompatibilidades.
No es raro que existan roces entre directivos de una compaa, ya que cada
individuo tiene sus propias maneras de pensar e intereses personales particulares.
Tampoco es ajeno que el personal suela asociar dichos roces con afanes de
protagonismo o individualismo; sin embargo, no preocuparse por minimizar o remediar
dicha situacin, o seguir teniendo los roces por los mismos problemas; evidencian que se
desconoce el impacto negativo que estas diferencias pueden traer en un horizonte no
muy lejano al xito de la empresa; a la vez que muestran debilidades estructurales de la
compaa, como la deficiente gestin del rea de Recursos Humanos y un insuficiente
proceso de induccin.
Asimismo, el personal de mando medio y bajo en general, comparte el supuesto de
encontrarse desconectado de la alta direccin e incluso, en algunos casos, de otras
reas. Al respecto, la alta direccin reconoce el problema y sabe que hay que corregirlo;
pero tambin comparte la idea de que parte de la responsabilidad se debe a la falta de
capacidad de los mandos medios para comunicar de manera adecuada los acuerdos o
directivas tomados.
Por ltimo, con respecto a la carga emocional de las relaciones, se puede decir que
debido al hecho que muchos de los trabajadores se conocan antes de ingresar a la
empresa, la relacin en la compaa es muy agradable y afectiva; pero en trminos
especficos pues, en su mayora, se centra dentro del ambiente laboral. Adems, prima el
supuesto de que las decisiones se toman de manera universal, es decir que varan segn
la persona con que se est tratando.
"Mantener la filosofa de grupo... es parte de la misin de la compaa y es lo que se
asoma como artefacto visible, pero como se ha demostrado, esa frase solo est escrita
en el papel, ya que a pesar de que la gran mayora del personal, trabaja tomando muy en
cuenta el xito de la empresa y busca el consenso dentro de sus reas; las diferencias
existentes ente grupos de personas provocan actitudes que, en ocasiones, los alejan de
su ideal de equipo, sin contar la incomodidad e improductividad que generan.
2.4.4. ConcIusiones
De acuerdo al marco terico dado en el primer captulo, la cultura organizativa puede ser
mejor identificada si se estudia por niveles. El nivel ms profundo, es a donde se sugiere
llegar, pues en l estn los supuestos ms arraigados que tienen las personas sobre su
organizacin y que conforman la esencia de su cultura.
El nivel ms profundo puede ser estudiado en base a dimensiones, y en ese sentido,
en esta seccin se ha buscado ahondar en la dimensin que comprende los supuestos
que tiene el personal respecto a la naturaleza humana, las actividades que se consideran
apropiadas y las relaciones interpersonales. Dado que el ser humano es la mdula de los
mayores triunfos y mayores fracasos de las organizaciones, estos supuestos sern
relevantes al momento de querer solucionar conflictos de poder, influencia y jerarqua as
como los de amistad, amor e intimidad.
Lo ideal sera que la mayora de supuestos fueran compartidos por todo el personal,
y es ms que existiera relacin entre ellos; esa coherencia dara estabilidad al grupo y les
permitira tener mejores resultados. Sin embargo, en la realidad eso no siempre pasa, y
eso se hace evidente, sobretodo en situaciones problemticas.
Se estudi la cultura organizativa de una empresa de telecomunicaciones de origen
espaol, que lleg al Per en 1995. Los hallazgos fueron los siguientes:
empresa posee. Dichos supuestos s son compartidos por los empleados en general
y tienden hacia lo social, en el sentido que se orientan ms a la relacin con los otros
y el buen ambiente de trabajo, al menos dentro de las reas a las que pertenecen.
Los supuestos que tiene el personal en relacin a las conductas apropiadas del ser
humano dentro su organizacin; son compartidos parcialmente. Los supuestos sobre
lo apropiado que es brindar un trato confidencial y dar una atencin absolutamente
personalizada son compartidos por los miembros de la compaa y adems son
coherentes con lo que la misin postula. Pero los supuestos sobre la tica
profesional, en ocasiones, no son compartidos por el personal e inclusive, no son
coherentes con lo que la misin escrita seala.
Se concluye adems, que en esta empresa de telecomunicaciones, los supuestos que se
han descubierto en relacin a la conducta apropiada de la organizacin dentro de su
entorno, han sido compartidos por la plana directiva en el sentido de que todos han
La plana directiva comparte ese problemtica pero, por uno u otro motivo, no toma
accin.
Dado que el ser humano es la mdula de los mayores triunfos y mayores fracasos de
las organizaciones, los supuestos sobre la naturaleza de las relaciones humanas son
importantes al momento de querer solucionar conflictos de poder, influencia y
jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad.
personal en relacin a la naturaleza de las relaciones humanas no son compartidos en
esencia.
nicialmente, en la compaa exista una actitud hacia el colectivismo de la mayora
de los trabajadores. Pero a su vez, algunos directivos espaoles llegaron a ser
autocrticos y a la vez paternalistas, o individualistas en el sentido que sus intereses
las relaciones democrticas y participativas. A pesar de ello, tambin se observa que en
algunas reas, el personal de mando medio y bajo, comparte el supuesto de que hay
individualismo en sus jefes o gerentes que originan diferencias y conflictos entre las
reas; aunque los jefes y gerentes dicen que esas diferencias no tienen ninguna relacin
con ambiciones propias.
No es raro que existan conflictos entre directivos de una compaa, ya que cada
individuo tiene sus propias ideas e intereses personales. Tampoco es ajeno que el
personal suela asociar dichos conflictos con afanes de protagonismo o individualismo; sin
embargo, no preocuparse por minimizar o remediar dicha situacin, o seguir teniendo los
conflictos por los mismos problemas; evidencian que se desconoce el impacto negativo
que estas diferencias pueden traer en un horizonte no muy lejano al xito de la empresa;
a la vez que muestran debilidades estructurales de la compaa, como la deficiente
gestin del rea de Recursos Humanos y un insuficiente proceso de induccin.
directivas tomados.
Por ltimo, se puede decir que debido al hecho que muchos de los trabajadores se
conocan antes de ingresar a la empresa, la relacin en la compaa es muy agradable y
afectiva; pero en trminos especficos pues, en su mayora, se centra dentro del ambiente
laboral. Adems, prima el supuesto de que las decisiones se toman de manera universal,
es decir que varan segn la persona con que se est tratando.
2.5. Resumen y concIusiones
La esencia de la cultura de una organizacin se centra en el nivel de los supuestos
compartidos por el personal. ste es el nivel ms profundo de observacin de la cultura, y
una vez conocido, es mucho ms sencillo interpretar los niveles observables de la cultura
organizacional como son el de los artefactos visibles y el de los valores expuestos.
Se intenta conocer la cultura de una empresa de telecomunicaciones que se
constituy en el Per en 1995, como resultado de la venida de un grupo espaol que
deba brindar a la recin creada Telefnica del Per, los mismos servicios que le ofreca
la casa matriz en Espaa.
La investigacin tuvo como objetivo, el estudio del tercer nivel de observacin de la
de la empresa de telecomunicaciones.
Los supuestos se agruparon por dimensiones que abarcaron la relacin de la
organizacin con el ambiente externo, la relacin de la organizacin con el ambiente
interno, los supuestos sobre la naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio; y los
supuestos sobre la naturaleza del ser humano, su conducta apropiada y las relaciones
interpersonales.
Los hallazgos fueron los siguientes:
Respecto a Ios supuestos deI personaI en reIacin a Ia organizacin con eI
ambiente externo
En lo referente a la misin, los supuestos sobre la orientacin a la satisfaccin del cliente,
Por otro lado, para alcanzar su visin y misin, la empresa de telecomunicaciones se
ha propuesto metas que a lo largo de los aos han sido alcanzar la calidad como
caracterstica principal de diferenciacin, controlar costos, diversificar en clientes y
productos y crear una estructura organizativa slida.
Pero solo algunos de los supuestos existentes alrededor de esas metas, son
organizativa, proyecta a simple vista. As, respecto a la meta de la calidad; si bien es
internacional, y el personal identifica a la palabra "calidad como importante; existen
indicios de que los supuestos ms profundos relacionados con calidad no se comparten;
y que por ello ocurren situaciones en que se dan opiniones divergentes sobre un mismo
punto, dependiendo del rea que es consultada.
operativa. Por el lado de los supuestos sobre diversificacin, si bien es cierto s tienen
cohesin con lo que la meta, como artefacto visible, comprende y los empleados son
conscientes de esa necesidad; hay indicios de que los supuestos ms profundos
relacionados con la diversificacin no se comparten y que por ello ocurren situaciones en
que personas, a pesar de saber que la Gerencia General ha dicho que la diversificacin
es tarea de todos, no sienten realmente que sea su responsabilidad.
personal e inclusive, no son coherentes con lo que las metas escritas sealan. En
general, el personal comparte el supuesto de que la compaa cuenta con empleados
talentosos pero no comparte los supuestos referidos a la capacitacin.
trabajo, los sistemas de control y los sistemas de informacin; son coherentes con las
metas que se ha propuesto la organizacin respecto a calidad, diversificacin, control de
gastos y solidez. Sin embargo, los supuestos ms profundos existentes sobre estos
cambios, no han sido compartidos a cabalidad por todo el personal ya que respecto a un
mismo tema, los supuestos compartidos varan a nivel de reas.
directiva y mandos medios.
En cuanto a las estrategias correctivas, el personal de la compaa comparte los
confianza o agradecimiento en l; quizs porque, solo a algunos se les comunic, lo
que se hizo.
Respecto a Ios supuestos deI personaI en reIacin a Ia organizacin con eI
ambiente interno
tambin ocurre que la interpretacin vara, segn el rea donde se utiliza. A pesar de ello,
el uso de diferentes sublenguajes dentro de la organizacin no impacta negativamente,
de manera importante, en las relaciones entre las diferentes reas que componen la
compaa, porque las diferencias son exiguas.
compartidos por todos en general.
incluso, familiares.
Este aspecto, podra marcar una clara tendencia a la generacin de grupos muy
fusionados que podran verse afectados cuando la alta direccin decide aplicar un
proceso de disminucin de personal y perjudica a miembros de estos grupos, resintiendo
a aquellos que ven que sus allegados son separados de la institucin, pudiendo cambiar
de actitud e identificacin hacia la empresa o mostrar rechazo hacia algn nuevo
integrante que llegue a reemplazar al ex integrante.
sobretodo por las decisiones de los directivos.
conocimiento tcnico. Ello se puede entender desde la base que la compaa se
dedica a la tecnologa y normalmente en este tipo de organizaciones, las personas
con mayor conocimiento tcnico son las que adquieren mayor relevancia.
moderado, debido principalmente a que el poder se ejerce de una manera y
transparente.
impacto de los conflictos en caso se presenten. En este punto, se puede opinar, que
la difusin y comunicacin de dichas estrategias debera llegar a todo nivel.
se encuentran enfrentados.
Si bien es cierto existen relaciones de amistad, en la mayora de casos no influyen en las
decisiones, salvo algunas excepciones del personal ms antiguo en la organizacin.
Por ltimo, se concluye que la empresa aplica con mayor frecuencia un sistema de
sanciones, a la espera del cumplimiento de sus normas. Sin embargo, es reconocido
por el personal que este no se cumple a cabalidad, ste demanda que las sanciones
personas encargadas de establecer las sanciones.
extrnseca y no intrnseca, pues en muchas ocasiones no se reconoce su trabajo.
Respecto a Ios supuestos de Ia naturaIeza de Ia reaIidad, verdad, tiempo y
espacio
para la compaa.
Del mismo modo, los trabajadores reconocen que la compaa a travs de los aos
ha ganado un prestigio por la calidad de sus trabajos, sin embargo en la actualidad esta
calidad se ha visto disminuida por deficiencias en la ejecucin de los trabajos.
Respecto al supuesto de la naturaleza del tiempo, si bien es cierto los miembros de la
empresa reconocen que la compaa goza de un prestigio ganado con el tiempo, no
es una compaa que se enfoque en el pasado, si no ms bien, tiene un enfoque en
el futuro, pero con la tendencia en el corto plazo. No se proyecta al mediano y largo
plazo debido a que la casa matriz siempre est preocupada por los resultados.
Finalmente, en lo que respecta a las unidades de tiempo, para las labores externas el
personal reconoce que todos los trabajos son "para ayer; sin embargo, cuando se
asignan labores internas, no existe una definicin clara de lo que significa corto, mediano
y largo tiempo; ms an, lo que es urgente y prioritario para algunos, no lo es para otros.
Por lo se puede concluir que solo se comparten las unidades de tiempo en lo que se
refiere a los trabajos solicitados por los clientes.
consecuencia de un manejo de poder con tendencia democrtica y de que el
personal ha estrechado los lazos interpersonales en distintas actividades laborales y
extra laborales como actividades deportivas.
Se comparte el hecho de que en la organizacin existe diferencias entre los dos locales,
Respecto a Ios supuestos de Ia naturaIeza deI ser humano, conductas
apropiadas y reIaciones interpersonaIes
humano dentro su organizacin; son compartidos parcialmente. Los supuestos sobre
lo apropiado que es brindar un trato confidencial y dar una atencin absolutamente
personalizada son compartidos por los miembros de la compaa y adems son
coherentes con lo que la misin postula. Pero los supuestos sobre la tica
Se concluye adems, que en esta empresa de telecomunicaciones, los supuestos que se
han descubierto en relacin a la conducta apropiada de la organizacin dentro de su
entorno, han sido compartidos por la plana directiva en el sentido de que todos han
accin.
jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad.
esencia.
individuo tiene sus propias ideas e intereses personales. Tampoco es ajeno que el
personal suela asociar dichos conflictos con afanes de protagonismo o individualismo; sin
embargo, no preocuparse por minimizar o remediar dicha situacin, o seguir teniendo los
conflictos por los mismos problemas; evidencian que se desconoce el impacto negativo
que estas diferencias pueden traer en un horizonte no muy lejano al xito de la empresa;
a la vez que muestran debilidades estructurales de la compaa, como la deficiente
gestin del rea de Recursos Humanos y un insuficiente proceso de induccin.
directivas tomados.
Aporte finaI
La situacin que se presenta en esta empresa es variada. Hay supuestos muy
profundos que comparte el personal y que adems estn alineados con lo que la
empresa desea y muestra; hay supuestos que comparte el personal pero que no estn
alineados con lo que la empresa desea y muestra; y hay supuestos compartidos por solo
grupos de personas y que a veces tienen relacin directa con lo que la empresa muestra,
pero otras veces no.
Los supuestos no compartidos originan conflictos, sobretodo en temas de criterios de
evaluacin, criterios de rendimiento, divisin de trabajo, prioridad desarrollos informticos
entre las rea, entre otros. Por otro lado, se originan conflictos por el distanciamiento
entre el personal de mando medio para abajo y la plana directiva, sobretodo por falta de
comunicacin descendente.
Sera importante establecer mejores canales de comunicacin, especialmente de tipo
descendente. Esto ayudara sobretodo a conseguir que las partes - jefes y gerentes -
expongan sus posiciones sin cohibiciones, a lograr un mayor consenso y minimizar
conflictos.
Adems, la Gerencia General debera preocuparse por que la plana directiva
efectivamente haga cumplir lo que los planes y estrategias dicen, pues la credibilidad en
los documentos formales se ha perdido; y que efectivamente cumpla con sus funciones
de administracin y gestin de los recursos en general.
Si el personal compartiera ms supuestos, dispondran de ms tiempo y recursos
para preocuparse por el rumbo de la empresa, que por lo que se entiende apunta a la
diversificacin.
CONCLUSIONES
La presentacin de las conclusiones se dar en las dos secciones siguientes: la primera,
se referir a la cultura organizacional; y la segunda, a los resultados obtenidos luego de
investigar la cultura en una empresa peruana de telecomunicaciones bajo el tercer nivel
de observacin de la cultura organizacional.
I. La cuItura organizacionaI
La capacidad de xito y de permanencia de una organizacin, estar determinada por el
conocimiento tanto del ambiente interno, como del ambiente externo en el que gira, y la
creacin de una estructura y cultura organizacional que le permitan reaccionar
rpidamente ante el cambio discontinuo y de alta volatilidad.
Para algunas organizaciones reaccionar significar adaptarse al cambio; mientras
que para otras significar, oponerse al cambio inesperado, haciendo que el entorno
cambie en funcin a lo que ellas necesitan.
La cultura organizacional es el resultado de la interaccin de individuos con diversas
idiosincrasias y patrones de pensamiento, que han aprendido a resolver como grupo sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna. En la bsqueda de soluciones,
han establecido patrones que permiten establecer cierto orden y consistencia dentro de la
organizacin, y que son transmitidos en el tiempo. A medida que se conoce mejor a los
CONCLUSIONES
cambio.
Si bien es cierto, la cultura se sustenta en las visiones de los fundadores y est
estrechamente vinculada con el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un
individuo; la formacin y consolidacin de la cultura se da a medida que los miembros de
la empresa aprenden de las experiencias conforme se presentan y se resuelven los
problemas. La llegada de nuevos lderes a la organizacin, hace que la cultura
evolucione, al modificar las respuestas aprendidas con ideas innovadoras. En tal sentido,
se considera que la cultura siempre evoluciona, pues siempre hay un aprendizaje
constante por parte de los miembros de la organizacin.
Asimismo, a medida que una Cultura se consolida, esta adquiere mayor solidez, sin
embargo, la solidez de una Cultura Organizacional no significa que la organizacin est
mueve una organizacin son compartidos por la mayora de sus miembros.
Fundador o fundadores, es la persona o grupo de personas que iniciaron la
operacin de la compaa, impregnando sus valores e ideales y procuraron que stos
estuvieran fsicamente presentes.
Lder es aquel personaje que logra que sus ideas sean aceptadas por un grupo de
personas. El grupo se identifica a tal extremo con su lder, que es capaz de luchar
intensamente, con el fin de alcanzar los objetivos que el lder se ha trazado.
Por otro lado, es importante destacar que la cultura de una organizacin es
exclusiva; y por ende, para poder aprender sobre ella se requiere de un estudio
individual. Una forma de estudiarla es separndola por niveles, que si bien es cierto se
interrelacionan fuertemente, destacan diferentes aspectos de la organizacin. stos
niveles son el nivel de los artefactos visibles, el de los valores observables y el de los
supuestos compartidos.
La importancia de la definicin de esos niveles es que dado que las organizaciones
son nicas, para poder aprender sobre su cultura, no es suficiente identificar y analizar
los artefactos visibles porque eso puede ser engaoso; es necesario adems identificar
los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organizacin y sacar a la
luz los supuestos inconscientes que se usaron para solucionar algn problema y dieron
buenos resultados.
El primer nivel de observacin de la cultura en una organizacin es el de los
artefactos que comprenden todos los aspectos visibles de la organizacin como son el
entorno fsico, ritos, rituales y ceremonias, smbolos y lemas, historias y mitos, tabes,
hroes y el lenguaje. Este nivel es fcil de observar pero difcil de interpretar y est
estrechamente vinculado con niveles ms profundos de la cultura organizacional como
son el nivel de los valores observables y el de los supuestos compartidos. Suele suceder
que los artefactos visibles a veces contradicen a los valores que los directivos o lderes
de la organizacin declaran como suyos y que esperan que sean compartidos por todos
los individuos de la organizacin.
El segundo nivel de observacin de la cultura en una organizacin es el de los
valores observables que dirigen el comportamiento de sus miembros. Los valores
observables permiten tener mayores indicios del comportamiento de la organizacin que
los artefactos visibles, pero si esos valores no fueron previamente aprendidos e
interiorizados por los miembros de la organizacin, los valores observables solo van a
mostrar lo que las personas dicen que haran en determinada situacin, y no lo que
efectivamente o realmente haran; y esto porque el ser humano, por lo general, tiende a
ser idealista y suele relatar los hechos cmo le gustara que fuesen en vez de como son
en realidad. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, smbolos, lemas y tabes son
mismos.
El tercer nivel de observacin comprende a los supuestos inconscientes compartidos
en la organizacin que revelan ms confiadamente la forma como un grupo percibe,
piensa, siente y acta. Los supuestos se ven segn la relacin de la organizacin con el
ambiente externo, la relacin con el ambiente interno, segn la naturaleza de la realidad,
verdad, tiempo y espacio; y segn la naturaleza humana, su conducta apropiada y las
relaciones interpersonales. Estos supuestos no solo dan estabilidad y tienen significado
en el presente, sino que son resultado de las decisiones efectivas que tom el grupo en el
pasado. Las personas se apegan a ellos para minimizar los momentos de ansiedad e
incertidumbre. La esencia de la cultura de una organizacin se centra en el tercer nivel de
los supuestos inconscientes compartidos, una vez que estos son entendidos, es mucho
ms sencillo entender los dos niveles superiores.
Si existiera en general conexin entre los distintos supuestos, a partir de uno se
podran inferir los dems. Pero, como esa situacin no es real, la investigacin de los
supuestos con profundidad puede llevar a conclusiones que inclusive pueden ser
contradictorias entre s.
La investigacin de este tercer nivel de observacin, podra ser considerada como
una inversin, porque conocer las contradicciones, ayuda a identificar problemas y
pensar soluciones que pueden lograr que la organizacin supere momentos difciles o
haga ms perennes, los momentos de apogeo.
Se insiste en el hecho de que no existen supuestos correctos o incorrectos, porque
se cree que lo crtico es que los integrantes de la organizacin compartan su
interpretacin pues de alguna manera inconsciente, las personas se apegan a ellos para
minimizar los momentos de ansiedad e incertidumbre. Y es ms, los individuos que
dirigen la organizacin, deberan procurar que los supuestos que tienen respecto a la
relacin de la organizacin y su entorno externo e interno, sean efectivamente y
objetivamente vlidos.
La participacin del fundador y los lderes es fundamental. En una organizacin que
recin se forma, los supuestos del lder son los que priman, pues l desea que sta tenga
xito. Si logra el xito, los supuestos son tomados inconscientemente como propios y
saldrn a relucir cada vez que sea necesario. Si fracasa, el grupo buscar otro lder que
redefina la misin y logre efectivamente el xito deseado. Adems, en caso se desee
generar un cambio, el lder no solo deber conocer los supuestos compartidos en su
CONCLUSIONES
organizacin sino adems deber saber cmo manejar la ansiedad que provocar en su
personal la puesta en marcha de supuestos distintos a los ya inconscientemente
aceptados.
Se destaca tambin la importancia de la objetividad del investigador. ste deber
tener mucho cuidado al momento de interpretar los supuestos que pueda identificar en la
cultura organizativa; para evitar proyectar en su estudio sus experiencias personales, sus
creencias y las influencias de terceros.
Por otro lado, se concluye que existen distintas maneras de transmitir la cultura de la
organizacin a lo largo del tiempo. Una de las maneras ms reconocidas hoy en da, es la
socializacin de los nuevos miembros, porque adems de introducir y reproducir la
cultura en los nuevos integrantes, los miembros de la empresa consiguen tener un mejor
control del progreso de las personas en su proceso de incorporacin en la empresa, as
como en su desempeo, ya que el control es indirecto y las personas no se dan cuenta
de que los estn evaluando. De acuerdo al objetivo de socializacin, es que se escoge
una u otra estrategia, que puede ser formal o informal, individual o colectiva, secuencial o
no secuencial, en serie o aislada, por concurso y por despojo o investidura.
Se puede decir que toda organizacin desarrolla una cultura propia que confiere
identidad al grupo que la integra y que, por su calidad, es competitiva ante las dems. Los
nuevos enfoques enfatizan lo importante que es para la empresa, tener una cultura de
identidad que le otorgue la oportunidad de reconocerse a s misma, tener objetivos
comunes y un significado colectivo en sus actividades.
II. La cuItura organizacionaI en una empresa de
teIecomunicaciones peruana
Se intent conocer la cultura de una empresa de telecomunicaciones que se constituy
en el Per en 1995, como resultado de la venida de un grupo espaol que deba brindar a
la recin creada Telefnica del Per, los mismos servicios que le ofreca la casa matriz en
Espaa.
La investigacin tuvo como objetivo, el estudio del tercer nivel de observacin de la
de la empresa de telecomunicaciones. Los supuestos se agruparon por dimensiones que
abarcaron la relacin de la organizacin con el ambiente externo, la relacin de la
organizacin con el ambiente interno, los supuestos sobre la naturaleza de la realidad,
verdad, tiempo y espacio; y los supuestos sobre la naturaleza del ser humano, su
conducta apropiada y las relaciones interpersonales.
Las conclusiones a las que se lleg fueron:
A. Respecto a Ios supuestos deI personaI en reIacin a Ia organizacin con eI
ambiente externo
Estos supuestos reflejan la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente
externo. Tienen que ver con la misin, estrategia, actividades centrales y principales
tareas del grupo; metas y medios para cumplir la misin; mediciones para evaluar si
efectivamente van a llegar a cumplir con sus objetivos; y finalmente informacin sobre los
sistemas de correccin, es decir las estrategias que les permiten cambiar de rumbo
cuando se percibe que no se va a llegar a la meta. Estos supuestos estn estrechamente
relacionados con la integracin interna existente en la organizacin y en ese sentido,
podrn existir subculturas que sean reconocidas por todos o por algunos. Lo esencial en
el caso de las subculturas, es que no minimicen la capacidad de la organizacin para
superar sus problemas y lograr sus objetivos.
Por la parte de la misin , los supuestos sobre la orientacin a la satisfaccin del cliente,
Para alcanzar su visin y misin, la empresa de telecomunicaciones se ha propuesto
metas que a lo largo de los aos han sido alcanzar la calidad como caracterstica
principal de diferenciacin, controlar costos, diversificar en clientes y productos y
crear una estructura organizativa slida.
Pero solo algunos de los supuestos existentes alrededor de esas metas , son
organizativa, proyecta a simple vista. As, respecto a la meta de la calidad; si bien es
internacional, y el personal identifica a la palabra "calidad como importante; existen
indicios de que los supuestos ms profundos relacionados con calidad no se comparten.
operativa.
Por el lado de los supuestos sobre diversificacin, si bien es cierto s tienen cohesin
con lo que la meta, como artefacto visible, comprende y los empleados son conscientes
CONCLUSIONES
de esa necesidad; hay indicios de que los supuestos ms profundos relacionados con la
diversificacin no se comparten y que por ello ocurren situaciones en que personas, a
pesar de saber que la Gerencia General ha dicho que la diversificacin es tarea de todos,
no sienten realmente que sea su responsabilidad.
Respecto a la meta de llegar a contar con una estructura organizativa slida, se
encuentra que los supuestos respecto a la infraestructura slida, son compartidos por los
miembros de la compaa y adems son coherentes con lo que la meta escrita dice. Pero
los supuestos sobre la preocupacin por el recurso humano no son compartidos, en gran
porcentaje, por el personal e inclusive, no son coherentes con lo que las metas escritas
sealan. En general, el personal comparte el supuesto de que la compaa cuenta con
empleados talentosos pero no comparte los supuestos referidos a la capacitacin.
trabajo, los sistemas de control y los sistemas de informacin; han sido coherentes con
las metas que se ha propuesto la organizacin respecto a calidad, diversificacin, control
de gastos y solidez. Sin embargo, los supuestos ms profundos existentes sobre estos
cambios, no han sido compartidos a cabalidad por todo el personal ya que respecto a un
mismo tema, los supuestos compartidos varan a nivel de reas .
directiva y mandos medios .
En cuanto a las estrategias correctivas , el personal de la compaa comparte los
confianza o agradecimiento en l; quizs porque, solo a algunos se les comunic, lo
que se hizo.
B. Respecto a Ios supuestos deI personaI en reIacin a Ia organizacin con eI
ambiente interno
Si bien es cierto, no existen supuestos correctos o incorrectos, se esperara que
hubiera consenso y entendimiento en el uso del lenguaje, los criterios para incluir o
excluir personas, la distribucin de poder y estatus, el desarrollo de normas relacionadas
con la intimidad, amistad y amor entre los miembros y, las razones de las recompensas y
los castigos.
tambin ocurre que la interpretacin vara, segn el rea donde se utiliza. A pesar de ello,
el uso de diferentes sublenguajes dentro de la organizacin no impacta negativamente,
de manera importante, en las relaciones entre las diferentes reas que componen la
compaa, porque las diferencias son exiguas.
compartidos por todos en general .
CONCLUSIONES
incluso, familiares.
Este aspecto, podra marcar una clara tendencia a la generacin de grupos muy
fusionados que podran verse afectados cuando la alta direccin decide aplicar un
proceso de disminucin de personal y perjudica a miembros de estos grupos, resintiendo
a aquellos que ven que sus allegados son separados de la institucin, pudiendo cambiar
de actitud e identificacin hacia la empresa o mostrar rechazo hacia algn nuevo
integrante que llegue a reemplazar al ex integrante.
En la organizacin se encuentra una mezcla de democracia y tecnocracia . En ese
sentido, el personal comparte los supuestos de que en la organizacin se hace uso
del poder con una tendencia democracia y reconocen a la autoridad formal; pero
adems, el personal comparte los supuestos que giran en torno a la adquisicin de
poder por el conocimiento tcnico. Ello se puede entender desde la base que la
compaa se dedica a la tecnologa y normalmente en este tipo de organizaciones,
las personas con mayor conocimiento tcnico son las que adquieren mayor
relevancia.
moderado, debido principalmente a que el poder se ejerce de una manera
transparente.
impacto de los conflictos en caso se presenten.
tienen diferencias entre s. Si bien es cierto existen relaciones de amistad, en la
mayora de casos no influyen en las decisiones, salvo algunas excepciones del
personal ms antiguo en la organizacin.
Se concluye que la empresa aplica con mayor frecuencia un sistema de sanciones, a
la espera del cumplimiento de sus normas. Sin embargo, es reconocido por el
personal que ste no se cumple a cabalidad; el personal demanda que las sanciones
personas encargadas de establecer las sanciones .
extrnseca y no intrnseca, pues en muchas ocasiones no se reconoce su trabajo .
C. Respecto a Ios supuestos de Ia naturaIeza de Ia reaIidad, verdad, tiempo y
espacio
La manera cmo se identifica la realidad y la verdad, se percibe el tiempo y se
construye el espacio fsico en la organizacin, constituyen aspectos relevantes al
momento de analizar su esencia cultural. Esos conceptos estn estrechamente
vinculados, los traen las personas de experiencias pasadas, sobretodo los lderes
fundadores cuando recin se inicia, y se van tornando ms slidas a medida que la
empresa evoluciona y las personas, provenientes de contextos diversos, se integran.
para la compaa.
Del mismo modo, los trabajadores reconocen que la compaa a travs de los aos
CONCLUSIONES
ha ganado un prestigio por la calidad de sus trabajos, sin embargo en la actualidad esta
calidad se ha visto disminuida por deficiencias en la ejecucin de los trabajos.
La realidad en la compaa es que existen muchos procedimientos de calidad, de
seguridad, entre otros, que norman el trabajo; sin embargo, estos no son cumplidos a
cabalidad por los empleados. Adems, si bien es cierto el personal indica que existe
cooperacin entre las reas y que el ambiente de trabajo es muy agradable, la realidad
es que existe un ambiente de desconfianza, principalmente en las reas operativas, por
los constantes robos que se han presentado en la compaa.
Respecto al supuesto de la naturaleza del tiempo , si bien es cierto los miembros de
la empresa reconocen que la compaa goza de un prestigio ganado con el tiempo,
no es una compaa que se enfoque en el pasado, si no ms bien, tiene un enfoque
en el futuro, pero con la tendencia en el corto plazo. No se proyecta al mediano y
largo plazo debido a que la casa matriz siempre est preocupada por los resultados.
Para las labores externas, el personal reconoce que todos los trabajos son "para
ayer; sin embargo, cuando se asignan labores internas, no existe una definicin clara de
lo que significa corto, mediano y largo tiempo; ms an, lo que es urgente y prioritario
para algunos, no lo es para otros. Por lo se puede concluir que solo se comparten las
unidades de tiempo en lo que se refiere a los trabajos solicitados por los clientes.
consecuencia de un manejo de poder democrtico y de que el personal ha
estrechado los lazos interpersonales en distintas actividades laborales y extra
laborales como actividades deportivas.
Se comparte el hecho de que en la organizacin existe diferencias entre los dos locales,
D. Respecto a Ios supuestos de Ia naturaIeza deI ser humano, conductas
apropiadas y reIaciones interpersonaIes
En cuanto a clasificacin de supuestos y en relacin al desarrollo de la dimensin
referida a los supuestos sobre la naturaleza del ser humano, su conducta apropiada y las
relaciones interpersonales, se puede decir que dado que el ser humano es la mdula de
los mayores triunfos y mayores fracasos de las organizaciones, los supuestos sobre la
naturaleza de las relaciones humanas, sern relevantes al momento de querer solucionar
conflictos de poder, influencia y jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad. La
manera cmo se identifica al ser humano, su conducta apropiada y la forma de
relacionarse con los dems en la organizacin, constituyen aspectos relevantes al
momento de analizar la esencia cultural.
humano dentro su organizacin; son compartidos parcialmente. Es ms, unos
supuestos s tienen coherencia con lo que la misin, como artefacto visible dice, pero
otros no . Estos supuestos estn estrechamente vinculados con qu es una conducta
CONCLUSIONES
apropiada del ser humano dentro de su grupo y qu es una conducta apropiada del
grupo al que pertenece el ser humano, dentro de su entorno.
Los supuestos sobre lo apropiado que es brindar un trato confidencial y dar una atencin
absolutamente personalizada son compartidos por los miembros de la compaa y
adems son coherentes con lo que la misin postula. Pero los supuestos sobre la tica
Se concluye adems, que en esta empresa de telecomunicaciones, los supuestos
que se han descubierto en relacin a la conducta apropiada de la organizacin dentro de
su entorno, han sido compartidos por la plana directiva en el sentido de que todos han
accin.
jerarqua as como los de amistad, amor e intimidad .
esencia.
individuo tiene sus propias ideas e intereses personales particulares. Tampoco es ajeno
que el personal suela asociar dichos conflictos con afanes de protagonismo o
individualismo; sin embargo, no preocuparse por minimizar o remediar dicha situacin, o
seguir teniendo los conflictos por los mismos problemas; evidencian que se desconoce el
impacto negativo que estas diferencias pueden traer en un horizonte no muy lejano al
xito de la empresa; a la vez que muestran debilidades estructurales de la compaa,
como la deficiente gestin del rea de Recursos Humanos y un insuficiente proceso de
induccin.
directivas tomados.
E. ConcIusiones finaIes
La situacin que se presenta en esta empresa es variada. Hay supuestos muy
profundos que comparte el personal y que adems estn alineados con lo que la
empresa desea y muestra; hay supuestos que comparte el personal pero que no estn
alineados con lo que la empresa desea y muestra; y hay supuestos compartidos por solo
grupos de personas y que a veces tienen relacin directa con lo que la empresa muestra,
pero otras veces no.
Los supuestos no compartidos originan conflictos, sobretodo en temas de criterios de
evaluacin, criterios de rendimiento, divisin de trabajo, prioridad desarrollos informticos
entre las rea, entre otros. Por otro lado, se originan conflictos por el distanciamiento
entre el personal de mando medio para abajo y la plana directiva, sobretodo por falta de
comunicacin descendente.
Sera importante establecer mejores canales de comunicacin, especialmente de tipo
descendente. Esto ayudara sobretodo a conseguir que las partes - jefes y gerentes -
expongan sus posiciones sin cohibiciones, a lograr un mayor consenso y minimizar
conflictos.
Adems, la Gerencia General debera preocuparse por que la plana directiva
efectivamente haga cumplir lo que los planes y estrategias dicen, pues la credibilidad en
CONCLUSIONES
los documentos formales se ha perdido; y que efectivamente cumpla con sus funciones
de administracin y gestin de los recursos en general.
Si el personal compartiera ms supuestos, dispondran de ms tiempo y recursos
para preocuparse por el rumbo de la empresa, que por lo que se entiende apunta a la
diversificacin.
RECOMENDACIONES
Se sugiere al Comit de Gerencia que adopte medidas concretas para resolver o
minimizar los conflictos existentes y relacionarse ms con el personal. Se le recomienda
orientarse prioritariamente al logro de los siguientes objetivos estratgicos:
1. Optimizar los procesos de toma de decisiones.
2. Fortalecer la estructura organizativa.
3. Vivir la Calidad.
Por cada uno de los objetivos recomendados, se han preparado estrategias y
detallado actividades. Seguidamente, se presentan las recomendaciones siguiendo la
estructura jerrquica: objetivo, estrategia y actividad.
Objetivo Estratgico 01: Optimizar Ios procesos de toma de decisiones en Ia
empresa
Para mejorar los procesos de toma de decisiones en la empresa, se recomienda
considerar las estrategias que se mencionan a continuacin.
Estrategia 01: EstabIecer un norte
Las actividades sugeridas como parte del desarrollo de dicha estrategia son las
siguientes:
Comunicar las nuevas visin y misin de la compaa, elaborada por el Comit de
Gerencia durante el taller de trabajo en equipo realizado en el ao 2003.
RECOMENDACIONES
Tomar las nuevas visin y misin de la compaa, como un punto de partida para
establecer metas en el corto y mediano plazo.
Elaborar los planes y estrategias en el corto y mediano plazo, acorde a las metas que
la organizacin realmente se propone alcanzar.
Estrategia 02: Acordar e impIementar mecanismos para controIar y gestionar eI
desempeo de Ia empresa
siguientes:
Por cada una de las metas, planes y estrategias que la organizacin se propone
alcanzar; cada gerente o jefe definir metas especficas para sus reas, mismas que
puedan ser medidas cuantitativa y cualitativamente. En caso ya estn definidas,
debern revisarlas y evaluar si efectivamente son conocidas por su personal.
La Gerencia deber estudiar la posibilidad de incluir el cumplimiento de estas metas,
planes y estrategias dentro de la evaluacin anual de cada directivo y en ese sentido,
parte de su bono anual podr ser medido en funcin a la ejecucin eficaz de las
actividades de planificacin, comunicacin y cumplimiento de las metas.
Estrategia 03: Capacitar aI personaI directivo
La principal actividad sugerida como parte del desarrollo de dicha estrategia es la
siguiente:
Capacitar al personal directivo en habilidades de gestin y direccin, y organizar
talleres de liderazgo. Dentro del programa de capacitacin podra considerarse el
entrenamiento del personal en gestin de proyectos o reclutar a personal con dichas
destrezas.
Objetivo Estratgico 02: FortaIecer Ia estructura organizativa de Ia empresa
Para fortalecer la estructura organizativa de la empresa, se recomienda considerar
las siguientes estrategias que estn principalmente enfocadas en el recurso humano.
Estrategia 01: Reorganizar y reforzar eI rea de Recursos humanos
siguientes:
En el corto plazo, preocuparse por el ordenamiento del rea de Recursos Humanos,
de tal modo que cuente con el personal idneo para encargarse no solo de las
labores administrativas, sino de la gestin del personal. La idea sera que dicha rea
ocupe la posicin de asesor de la Gerencia General.
Preparar manuales de organizacin y funciones, perfiles de los puestos, entre otros y
difundirlos; de tal manera que cada persona, de cada rea, conozca con claridad los
objetivos de su cargo, funciones, responsabilidades, autonomas y lmites.
Estrategia 02: Mejorar Ia caIidad y eI aIcance de Ias comunicaciones
siguientes:
En el corto plazo, establecer mejores canales de comunicacin formales e informales,
especialmente de tipo descendente; e incrementar los niveles de participacin
efectiva del Comit de Gerencia. Esto ayudara sobretodo a conseguir que las partes
gerentes, jefes y personal en general - expongan sus posiciones sin cohibiciones;
asimismo, ayudara a conseguir un mayor consenso entre las personas que integran
las diferentes reas, acortar distancias entre el Comit de Gerencia y el personal en
general, y minimizar los sentimientos de incertidumbre.
En el corto plazo, conversar directamente con las personas que tienen diferencias
entre s para aclarar la situacin y llegar a un acuerdo. Dichas personas debern
aceptar el acuerdo al que se llegue, y preocuparse porque su personal ya no perciba
la idea de que estn compitiendo por protagonismos.
Fomentar de una manera ms dinmica las actividades de confraternidad a nivel de
toda la compaa. Programar por lo menos cuatro actividades anuales en las que
participe todo el personal de la empresa.
Designar a la persona o comit responsable del Boletn "Noticias de la compaa.
Con lenguaje muy sencillo se resumiran, diaria, semanal o mensualmente; noticias,
eventos, logros y sucesos que giren en torno a la compaa. Este sera enviado por
correo electrnico y adems, sera impreso y colocado en las reas ms visibles o
transitadas de los dos locales. Dicho boletn ayudara a acercar ms al personal con
la alta direccin. Ayudara tambin a fomentar un lenguaje comn en el interior de la
organizacin.
Estrategia 03: Compartir Ias motivaciones de Ia empresa con eI personaI
siguientes:
Retomar las reuniones anuales fuera de los locales de la compaa, as sea con un
mnimo presupuesto. Asimismo, transmitir en esta actividad, en lneas generales, a
todo el personal, los logros del ao.
Desarrollar un reglamento de premios y castigos acorde a la cultura organizacional
de la empresa y aplicarlo de acuerdo a sus disposiciones sin restricciones jerrquicas
o de reas. Se podra incluir dentro del sistema de premios, reconocimientos a los
empleados y/o sugerencias ms destacados.
RECOMENDACIONES
Solicitar a una firma consultora que evale el clima laboral de la organizacin y que
proponga y monitoree la aplicacin de las alternativas de mejora.
Objetivo Estratgico 03: Vivir Ia CaIidad
Dado que la adopcin del sistema de gestin de Calidad SO 9000, fue una decisin
estratgica de la organizacin; vivir la calidad, debera ser el siguiente y necesario
objetivo de la empresa; pues, si bien es cierto, se cuenta con una certificacin SO, las
personas en general, no comprenden realmente las implicancias de la calidad. En ese
sentido, para vivir la Calidad, se recomienda a la Gerencia considerar las siguientes dos
estrategias.
Estrategia 01: FortaIecer eI rea de CaIidad de Ia empresa
siguientes:
Evaluar si el rea de Calidad cuenta con el personal idneo para encargarse no solo
de las labores administrativas y de certificacin, sino tambin del seguimiento de su
cumplimiento. En la medida que est mejor organizada y proyecte credibilidad, mejor
cumplir sus funciones de asesora y apoyo a la Gerencia General.
Fortalecer la relacin y el trabajo coordinado entre la Gerencia de Calidad y la
Gerencia de Recursos Humanos.
Coordinar con el rea de Recursos Humanos, el desarrollo de programas frecuentes
de capacitacin, donde de manera muy didctica y amena (videos) se transmita al
personal, la esencia e impacto de un adecuado sistema de gestin de calidad.
Estrategia 02: ApIicar mecanismos para determinar eI niveI de efectividad deI
sistema de caIidad existente
siguientes:
Revisar el Sistema de Calidad y sus auditorias, determinado sus puntos dbiles y
buscando optimizar su efectividad.
La Gerencia de Calidad deber abocarse al estudio de las mejores prcticas o
demostrar la necesidad de contar con un servicio de consultora; que le permitan
definir indicadores que efectivamente se adecuen a la realidad de la empresa y
midan el grado de involucramiento real del personal con respecto a la Calidad.
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