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SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC/RS VITOR HUGO ARAMBURO PIRES

PLANO DE NEGCIOS CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MVEL COM O USO DE SOFTWARE LIVRE

Porto Alegre 2008

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC/RS VITOR HUGO ARAMBURO PIRES

PLANO DE NEGCIOS CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MVEL COM O USO DE SOFTWARE LIVRE

Trabalho apresentado ao curso de PsGraduao em Gesto Educacional na modalidade EAD ao Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC/RS como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista.

Orientador: Prof. ngelo Fernando da Cruz rea de Concentrao: Gesto Educacional

Porto Alegre 2008

FICHA CATALOGRFICA

Catalogao-na-publicao Biblioteca do SENAC/RS - EAD

PIRES, Vitor Hugo Aramburo. Desenvolvimento de Jogos Digitais para Celulares / Vitor Hugo Aramburo Pires; orientao Prof. ngelo Fernando da Cruz. Porto Alegre, 2008.

Dissertao de Especializao apresentada ao curso de Ps-Graduao em Gesto Educacional na modalidade EAD do Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC/RS. 1. Computadores 2.Escola 3.Jogos 4. Software Livre 5.Telefonia Mvel

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC/RS VITOR HUGO ARAMBURO PIRES

PLANO DE NEGCIOS CURSO DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS DIGITAIS PARA TELEFONIA MVEL COM O USO DE SOFTWARE LIVRE

Trabalho apresentado ao curso de PsGraduao em Gesto Educacional na modalidade EAD ao Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC/RS como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista.

Orientador: Prof. ngelo Fernando da Cruz rea de Concentrao: Gesto Educacional

COMISSO EXAMINADORA

Profa Ana Beatriz Delacoste

Prof. ngelo Fernando da Cruz

Prof. Pedro Paulo S Peixoto

DEDICATRIA

minha famlia, cujo alicerce foi fundamental em todos os momentos desta Caminhada.

AGRADECIMENTOS

Aos professores, tutores, orientadores e equipe do Senac-EAD, pois com o seu trabalho e dedicao, o aprendizado tornouse possvel; A todos os colegas do Senac Informtica, essenciais ao longo deste estudo e atividades; Ao Grande Arquiteto dos Universos, que em Sua infinita Sabedoria e Misericrdia, concedeu-me Fora para sustentar, Beleza para ornamentar e Sabedoria para construir.

Se conheces o inimigo e conheces a ti mesmo, no precisas temer o resultado de cem batalhas. Se te conheces a ti mesmo, mas no conheces o inimigo, por cada vitria sofrers tambm uma derrota. Se no conheces a ti mesmo nem conheces o inimigo, perders todas as batalhas.

(Sun Tzu, A Arte da Guerra)

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar um Plano de Negcios para a criao de um curso de formao inicial e continuada, voltado para desenvolvimento de jogos digitais para telefonia mvel (celulares), com o uso exclusivo de software livre. Com base no crescimento exponencial de possibilidades para absoro de mo-de-obra qualificada, as renovaes no mundo digital passam invariavelmente pelas reas do entretenimento, educao, cultura e tantas outras formas heterogneas de aplicaes. A velocidade com que as mudanas ocorrem no segmento de tecnologia faz com que as metodologias de ensino e aprendizado tenham de acompanhar o ritmo acelerado das necessidades de consumo, onde os jogos tm papel fundamental como veculo de informao. Da mesma forma, discorre tcnicas e estratgias utilizadas para a solidificao, viabilidades e o sucesso pretendido, bem como prope aspectos de desenvolvimento e inovao. Apresenta estudos de casos, cenrios, pesquisas e anlises para o planejamento e implantao, concluindo com um conjunto de benefcios sciopoltico-econmicos representados em forma de vantagens competitivas e fontes geradoras de riquezas para egressos na sociedade digital. Palavras-Chave: Jogos Digitais. Telefonia Mvel. Software Livre. Educao.

ABSTRACT

The present work has as objective presents a Businesses Plan for the creation of a course of initial and continuous formation, gone back to development of digital games for movable telephony (cellular), with the exclusive use of free software. With base in the exponential growth of possibilities for absorption of qualified labor, the renewals in the digital world invariably go by the areas of the entertainment, education, culture and so many other heterogeneous forms of applications. The speed with that the changes happen in the technology segment does with that the teaching methodologies and learning have to accompany the accelerated rhythm of the consumption needs, where the games have fundamental paper as vehicle of information. In the same way, it discourses techniques and strategies used for the solidification, viabilities and the intended success, as well as it proposes development aspects and innovation. Theres studies of cases, sceneries, researches and analyses for the planning and implantation, ending with a group of partner-political-economical benefits represented in form of competitive advantages and generating sources of wealth for exits in the digital society. Word-key: Digital Games. Movable telephony. Free software. Education.

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LISTA DE FIGURAS FIGURAS Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 5.1 Figura 6.1 Figura 6.2 Figura 6.3 Figura 6.4 Figura 6.5 Figura 6.6 Figura 6.7 Figura 6.8 Figura 6.9 Figura 8.1 Figura 8.2 Figura 8.3 DESCRIO Market Share das operadoras de telefonia mvel no Brasil Ano de criao de empresas desenvolvedoras de games no Brasil Distribuio geogrfica das empresas desenvolvedoras de games reas das empresas desenvolvedoras de games no Brasil Plataformas de Desenvolvimento das empresas no Brasil Perfil profissional do desenvolvedor de games no Brasil Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide- Critrio Lembrana Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide- Critrio Preferncia Estrutura organizacional Foras Competitivas de Porter Foras Competitivas de Porter Modelo de sistema de gesto baseado na NBR ISO 9000 adotados pelo Senac/RS Expresso de Marketing Localizao geogrfica privilegiada do Senac/RS Mapa estratgico do Senac/RS Ilustrao do composto mercadolgico de marketing Ilustrao publicitria dos softwares da Interact Representao do Strategic Adviser S.A. Utilizao do Strategic Adviser pelo Senac/RS Projeo e acompanhamento de vendas atravs do Strategic Adviser pelo Senac/RS Desenvolvedores de jogos digitais no mundo Viso geral do processo de planejamento financeiro e processo de controle Grfico demonstrativo do ponto de equilbrio Evoluo do fluxo de caixa mensal PAG 21 22 23 23 24 26 36 37 37 39 42 43 55 56 63 65 66 72 73 73 74 75 81 90 92

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LISTA DE TABELAS TABELAS Tabela 2.1 Tabela 2.2 Tabela 3.1 Tabela 3.2 Tabela 3.3 Tabela 3.4 Tabela 3.5 Tabela 3.6 Tabela 3.7 Tabela 3.8 Tabela 3.9 Tabela 4.1 Tabela 4.2 Tabela 4.3 Tabela 5.1 Tabela 5.2 Tabela 5.3 Tabela 5.4 Tabela 6.1 Tabela 6.2 Tabela 6.3 Tabela 6.4 Tabela 6.5 Tabela 6.6 Tabela 6.7 Tabela 6.8 Tabela 6.9 Tabela 6.10 Tabela 7.1 Tabela 7.2 Tabela 7.3 Tabela 8.1 DESCRIO Principais pontos do plano de negcios Segmentao do mercado de atuao do SENAC/RS Nmero de acessos no Brasil Market Share das operadoras de telefonia mvel no Brasil Critrios para segmentao do mercado de informtica Amostra das caractersticas do estudante de jogos digitais no Brasil Elementos para anlise da concorrncia Anlise da concorrncia direta Natureza de fornecedores no SENAC/RS Exemplos de fornecedores no SENAC/RS da rea de informtica Histrico recente da busca da excelncia pelo Senac/RS Atribuies dos ncleos como componentes da estrutura organizacional Atribuies das unidades educacionais como componentes da estrutura organizacional Identificao das foras competitivas de Porter no Senac/RS Indicadores Macroambientais Educao Profissional (1 CRE/RS) Oportunidades Ameaas Metas e objetivos estratgicos Descrio e consideraes do negcio Declarao de Princpios do Senac/RS Fatores de agrupamento e segmentao de consumidores Fatores de competitividade Perspectivas estratgicas do Senac/RS Anlise do composto mercadolgico de marketing Anlise da praa Anlise do preo Anlise da promoo Anlise do produto Anlise do estgio atual de desenvolvimento Cronograma de atividades Metas e aes estratgicas Sntese conclusiva PAG 15 16 20 22 25 27 29 29 32 33 35 40 41 43 48 50 52 54 57 59 60 62 64 66 67 68 69 70 77 78 79 90

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SUMRIO 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4 6.7 6.8 6.9 INTRODUO ............................................................................................... 13 SUMRIO EXECUTIVO ..............................................................................15 Principais Pontos do Plano de Negcios ........................................................... 15 Dados do Empreendedor, Experincia Profissional e Atribuies.................... 16 Misso ...............................................................................................................16 Viso .................................................................................................................. 16 Setores de Atividades ........................................................................................ 16 Forma Jurdica ................................................................................................... 18 ESTUDO DE MERCADO .............................................................................. 19 Anlise Preliminar ............................................................................................. 19 Clientes ..............................................................................................................25 Concorrentes ......................................................................................................28 Fornecedores .....................................................................................................31 Participao no Mercado ................................................................................... 34 CAPACIDADE EMPRESARIAL..................................................................38 Anlise Preliminar ............................................................................................. 38 Estrutura Organizacional ...................................................................................38 Ncleos ..............................................................................................................38 Unidades Educacionais...................................................................................... 41 Foras Competitivas de Porter ..........................................................................43 Parceiros ............................................................................................................45 ESTRATGIA DO NEGCIO ..................................................................... 47 Anlise Preliminar ............................................................................................. 47 Diagnstico Estratgico ..................................................................................... 47 Ambiente Interno Vantagens Competitivas ................................................... 49 Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaas ................................................ 50 Fatores Crticos de Sucesso ............................................................................... 53 Objetivos Estratgicos .......................................................................................53 PLANO DE MARKETING ............................................................................ 56 Anlise Preliminar ............................................................................................. 56 Descrio do Produto e dos Servios ................................................................ 57 Estratgia de Vendas ......................................................................................... 58 Pblico Interno ..................................................................................................58 Pblico Externo .................................................................................................60 Diferencial Competitivo do Produto ................................................................. 61 Posicionamento Estratgico .............................................................................. 64 Anlise dos 4 Ps de Marketing ......................................................................... 66 Anlise da Praa ................................................................................................ 67 Anlise do Preo ................................................................................................ 68 Anlise da Promoo ......................................................................................... 69 Anlise do Produto ............................................................................................ 70 Poltica de Preos .............................................................................................. 71 Projeo de Vendas ........................................................................................... 71 Servios de Ps-Venda e Garantias ...................................................................76

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7 7.1 7.2 7.3 7.4 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 8.12 8.13 8.14 8.15 8.16 9 10

PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ................ 77 Anlise Preliminar ............................................................................................. 77 Estgio Atual ..................................................................................................... 77 Cronograma .......................................................................................................78 Gesto de Contingncias ................................................................................... 78 PLANO FINANCEIRO .................................................................................. 81 Anlise Preliminar ............................................................................................. 81 Investimento Inicial ........................................................................................... 82 Custo do Material Direto ................................................................................... 83 Custo da Mo-de-Obra Direta ........................................................................... 84 Gastos Gerais .....................................................................................................85 Custo por Aluno ................................................................................................ 85 Despesas ............................................................................................................ 86 Impostos ............................................................................................................ 86 Lucro Desejado..................................................................................................87 Formao do Preo da Mensalidade .................................................................. 87 Custos Variveis ................................................................................................ 88 Custos Fixos ...................................................................................................... 89 Ponto de Equilbrio............................................................................................ 90 Apurao do Lucro/Prejuzo Bruto ................................................................... 91 Apurao do Lucro/Prejuzo Operacional e Lucratividade ............................... 91 Fluxo de Caixa................................................................................................... 92 CONCLUSO .................................................................................................93 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................94

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1.

INTRODUO Criar contrapontos ao instrucionismo e forma fragmentada de como o

conhecimento pode ser disseminado para auxiliar na construo do saber, faz dos ambientes virtuais, portais de internet e dos sistemas multimdia ferramentas indispensveis para a criao e perpetuao de uma cultura, cada vez mais entranhada em nossa sociedade digital. Entre as tantas mudanas e inovaes que a sociedade mundial em geral e a brasileira em particular experimentam, permite concluir que o mundo digital, formado de bits e bits e cada vez mais elementos em ressonncia com estas realidades. No menos diferente, as pessoas de uma forma ou de outra necessitam estar inseridas neste contexto, a fim de no ficarem margem deste processo. Ou seja, o mundo mudou e com ele, novas culturas, desejos, necessidades e aspiraes surgiram, assim como outras sumiram ou esto em fase de obsolncia. Capacitar e educar pessoas para o mercado de trabalho, se antes era uma ao conseqente, hoje faz parte da pr-atividade exigida para os que buscam o sucesso em suas carreiras. H inmeras oportunidades de negcios, porm todos os que se utilizam da tecnologia digital, carecem cada vez mais de mo-de-obra qualificada, uma vez que a competitividade acelera o ritmo de todos os empreendimentos sustentveis. Dentre os nichos de mercado que possuem excelentes oportunidades, est o de desenvolver jogos digitais, em especial, para telefones celulares. Aliado ao crescimento do uso da telefonia mvel e seu constante avano tecnolgico, a arte da criao dos jogos digitais permite ao consumidor ir alm da voz, agregando valor e correspondendo aos anseios de clientes em praticamente todo o mundo. Para o SENAC/RS no diferente e em perfeita sintonia com a sua Misso, vem oferecer neste Plano de Negcios um curso diferenciado para formar desenvolvedores de jogos digitais para telefonia mvel, apenas com o uso de software livre, permitindo que ao final do curso os alunos possam no apenas esperar a contratao por parte de algum estdio e/ou operadora de telefonia, mas tambm fomentar seu prprio negcio com baixo investimento financeiro e sem qualquer tipo de ilegalidade no que diz respeito s licenas de software.

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Assim, ao longo deste projeto so encontrados dados referentes ao curso proposto, anlise de mercado, a capacidade empresarial do SENAC/RS, estratgias para a implantao do negcio, bem como planos de marketing, de desenvolvimento e financeiro, a fim de que todos os aspectos possam ser destacados e evidenciados para o sucesso e a excelncia pretendidos. Ao final, referncias bibliogrficas tambm podem ser encontradas.

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2. 2.1

SUMRIO EXECUTIVO Principais Pontos do Plano de Negcios Tabela 2.1 Principais pontos do plano de negcios.
PONTOS ESPECIFICAES Curso em nvel de formao inicial continuada para desenvolvimento de jogos digitais para telefonia mvel, a partir do uso de software livre. Ao longo do curso, as principais competncias devem abranger os seguintes contedos: Histria da Arte; Software livre; Ferramentas grficas para modelagem, ilustrao e pintura digital; Animao; Fotografia digital; Tecnologias de comunicao; Programao em JAVA. Operadoras de telefonia mvel; Colaboradores de empresas de telefonia, estdios de publicidade e/ou artes grficas; Programadores de computadores; Ilustradores e pintores digitais; Alunos, profissionais e/ou interessados pelas reas de design, web, telecomunicaes, marketing, engenharia e afins. Em torno de R$ 2.000,00 (Dois Mil Reais), destinados equiparao do laboratrio, livros e kits de montagem. No h investimento em licenas de software, assim como os consoles de celulares utilizados sero fruto de parcerias com as operadoras de telefonia mvel. Tomando como referncia uma nica turma em sua capacidade mxima estimada, tem-se o valor bruto de R$ 50.000,00 (Cinqenta Mil Reais). Projetando-se a possibilidade de turmas simultneas nos 03 (trs) turnos manh, tarde e noite tem-se ampliada esta expectativa para um valor bruto de R$ 150.000,00 (Cento e Cinqenta Mil Reais). A margem de lucro projetada de 30%. 01 (um) ms.

NEGCIO

PRINCIPAIS SERVIOS

PRINCIPAIS CLIENTES

MONTANTE DO CAPITAL INVESTIDO

FATURAMENTO MENSAL

LUCRO TEMPO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

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2.2

Dados do Empreendedor, Experincia Profissional e Atribuies O SENAC uma organizao de educao profissional, de direito privado,

criada pelo Decreto-Lei nmero 8.621, em 10 de janeiro de 1946, com o objetivo de colaborar na obra, difuso e aperfeioamento do ensino profissional no setor tercirio da economia, comrcio e servios. No Rio Grande do Sul, o SENAC foi instalado em 13 de Setembro do mesmo ano e nestes mais de 60 anos de atividade no Estado desenvolve pessoas e organizaes por meio de aes de educao profissional, qualificando e aperfeioando pessoas para o mercado de trabalho. 2.3 Misso Educar para o trabalho em atividades de comrcio de bens, servios e turismo. 2.4 Viso At 2020, as pesquisas cientficas desenvolvidas pelo SENAC/RS sero geradoras de benefcios para o segmento de comrcio de bens, servios e turismo e para a sociedade. 2.5 Setores de Atividades A fim de avaliar o poder de compra e a atratividade entre as partes interessadas (clientes pais e alunos), bem como fidelizar e determinar o retorno institucional e/ou lucrativo de suas atividades, o mercado est segmentado em setores da seguinte forma: Tabela 2.2 Segmentao do mercado de atuao do SENAC/RS

REAS

ESTRATGIA

PBLICO-ALVO

ARTES

Atingir pessoas interessadas na Artesos, Pintores, produo de artes plsticas, peas Restauradores, culturais e atividades afins. Escultores, etc. Atingir pessoas interessadas em representaes comerciais, transaes imobilirias, comrcio exterior, marketing e atividades afins. Tcnicos, Corretores, Comerciantes, Publicitrios, Vendedores, etc.

COMRCIO

17 Atingir pessoas interessadas em rdio, TV, fotografia, oratria, escrita, atendimento ao pblico e atividades afins. Comentaristas, Fotgrafos, Escritores, Reprteres, Balconistas, etc.

COMUNICAO

CONSERVAO E ZELADORIA

Atingir pessoas interessadas em transportes de cargas, manuteno Motoristas, Zeladores, predial, administrao do lar e Domsticas, etc. atividades afins. Atingir pessoas desenho tcnico vitrinismo. interessadas em Desenhistas, Projetistas, e tcnicas de Vitrinistas, etc.

DESIGN

GESTO

INFORMTICA

Administradores, Contabilistas, Analistas de RH, Secretrias, Educadores, Empresrios, etc. Analistas, Atingir pessoas interessadas em Programadores, manuteno de hardware, software, Operadores, anlise e programao de sistemas, Webdesigners, designers grficos e atividades afins. Caddesigners, etc. Atingir pessoas interessadas em administrao de empresas, contabilidade, marketing, educao, recursos humanos, logstica e atividades afins. Atingir pessoas interessadas em nos Tradutores, Educadores, mais diversos idiomas (ingls, francs, Secretrias Executivas, alemo, espanhol, russo, libras...) e etc. atividades afins. Atingir pessoas interessadas em tcnicas artesanais, para transformar matrias simples em bens de valor econmico, incremento da renda e atividades afins. Atingir pessoas interessadas na preservao do meio ambiente (lixo, poluio, geomorfologia, legislao), educao ambiental e atividades afins. Bordadeiras, Decoradoras, Pintores, Fabricantes de bijuterias, etc. Bilogos, Eclogos, Engenheiros Florestais, Socilogos, Tcnicos, Agrnomos, etc.

MULTILNGUAS

LAZER E DESENVOLVIMENTO

MEIO AMBIENTE

MODA E BELEZA

Atingir pessoas interessadas em moda, Estilistas, Costureiras, vesturio, maquilagem, corte e costura, Desenhistas de Moda, depilao, desenho, esttica facial, Manicuras, Cabeleireiras, esttica capilar e atividades afins. etc. Atingir pessoas interessadas em Balconistas de Farmcia, enfermagem, massoterapia, segurana Massagistas, do trabalho, tica, esttica, nutrio e Enfermeiras, Atendentes, atividades afins. Tcnicos, etc. Atingir pessoas interessadas em Diretores de Escolas, capacitao em docncia educacional, Professores, Gestores, EAD, EJA, desenvolvimento infantil, Tutores On-Line, secretaria acadmica e atividades afins. Secretrias, etc.

SADE

TECNOLOGIA EDUCACIONAL

18 Atingir pessoas interessadas em Redes Tcnicos de TI, de Telecomunicaes, anlise, TELECOMUNICAES Tecnlogos, Analistas de implantao, gerncia, administrao e Sistemas, etc. atividades afins. TURISMO E HOSPITALIDADE Atingir pessoas interessadas em Guias Tursticos, viagens, hotelaria, organizao de Cozinheiros, Garons, eventos, cozinha, servios e atividades Confeiteiros, Barman, afins. Padeiros, etc.

Fonte: http://www.senacrs.com.br

Cabe salientar que nos exemplos citados, no h qualquer distino de gnero (masculino ou feminino), pois em algumas expresses, por tratar-se apenas de uma amostragem, poderia distorcer este entendimento. 2.6 Forma Jurdica uma instituio de educao profissional, de direito privado, financiada pelos empresrios do Setor do Comrcio de Bens, Servios e Turismo, que contribuem com 1% de sua folha de pagamento. Sua administrao est delegada Confederao Nacional do Comrcio (CNC) e sua prestao de contas submetida ao Tribunal de Contas da Unio.

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3. 3.1

ESTUDO DE MERCADO Anlise Preliminar Com base em KOTLER (1996), a identificao do tamanho do mercado feito

atravs do conhecimento dos desejos ou das necessidades das pessoas e dos recursos que esto dispostas a oferecer em troca do que precisam. O impacto provocado pelo uso e o crescimento da telefonia celular nas diversas atividades que as pessoas desempenham, torna este mercado atraente e competitivo. Segundo a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), em 2004 havia no Brasil pouco mais de 50 milhes de usurios, sendo que em Maio de 2007, com 2.215.299 novas habilitaes, o patamar de 105 milhes foi alcanado. O significado que estes indicadores representam, so fortalecidos pelo fato de que estas adeses superaram em 23,54% o nmero de novos usurios obtidos em Maio de 2006, muito em funo do trabalho desenvolvido pelas operadoras, as quais constantemente vm agregando valor aos seus produtos (opes de pagamento, pacotes de servios, sistemas de convergncias, etc.). Conforme os dados em franca expanso referentes prestao dos servios, 84.451.486 (80,36%) eram pr-pagos e 20.639.049 (19,64%), ps-pagos (diferente de mercados consolidados e com alto grau de maturidade como os da sia, Estados Unidos e Europa).

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Tabela 3.1 Nmero de acessos no Brasil


DENSIDADE (ACESSOS POR 100 HABITANTES) (*) 65,90 49,06 58,45 54,24 51,93 50,22 44,43 55,31 51,82 29,31 37,59 52,68 63,16 52,24 65,49 53,03 63,91 51,47 73,28 70,20 67,56 82,07 71,91 72,43 66,88 72,21 77,81 81,98 80,03 69,26 72,89 120,83

REGIES E UNIDADES DA FEDERAO BRASIL REGIO NORTE Rondnia Acre Amazonas Roraima Par Tocantins REGIO NORDESTE Maranho Piau Cear Rio Grande do Norte Paraba Pernambuco Alagoas Sergipe Bahia REGIO SUDESTE Minas Gerais Esprito Santo Rio de Janeiro So Paulo REGIO SUL Paran Santa Catarina Rio Grande do Sul REGIO CENTRO-OESTE Mato Grosso do Sul Mato Grosso Gois Distrito Federal

N DE ACESSOS EM OPERAO 125.811.063 7.624.351 939.234 381.550 1.790.277 212.219 3.258.531 359.279 27.231.759 1.850.691 1.158.955 4.429.907 1.963.419 1.915.680 5.661.469 1.647.335 1.312.433 7.291.870 59.582.044 13.945.577 2.401.060 13.005.152 30.230.255 20.167.720 7.081.971 4.408.331 8.677.418 11.205.189 1.881.907 2.038.279 4.306.662 2.978.341

Obs.: Total de Acessos do SMP: (*) Populao do Brasil at Fevereiro de 2008

125.811.063
190.911.880 habitantes

Fonte: http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do - (ANATEL)

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Percebe-se que o mercado da telefonia celular, diferente do que se observa com a telefonia fixa, apresenta aspectos intrnsecos de grande competitividade, justificando o movimento agressivo e constante entre as operadoras para ampliar cada vez mais sua rede de clientes e participao (market share), explorando novas tecnologias, aumento de reas de cobertura, entre outros fatores diferenciais. Tabela 3.2 Market Share das operadoras de telefonia mvel no Brasil
OPERADORAS VIVO (inclui a Telemig) TIM CLARO OI (inclui a Amaznia) BrT GSM CTBC SERCOMTEL MILHARES CELULARES 2006 32,52% 25,45% 23,90% 14,30% 3,38% 0,37% 0,08% 99.919 2007 30,90% 25,85% 24,99% 14,38% 3,52% 0,30% 0,06% 120.980 JAN/08 30,66% 26,10% 24,84% 14,44% 3,60% 0,30% 0,06% 122.858 FEV/08 30,51% 26,06% 24,80% 14,66% 3,61% 0,30% 0,06% 124.122 MAR/08 30,45% 25,87% 24,78% 14,89% 3,64% 0,31% 0,06% 125.811

Obs. A Telemig Celular foi vendida para a Vivo e a Amaznia Celular para a Oi, incorporadas em 03/04/2008. Figura 3.1 Market Share das operadoras de telefonia mvel no Brasil

Fonte: http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do - (ANATEL)

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No menos diferente, o mercado de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil vem a cada dia dando mostras de atratividade e competitividade. Conforme dados obtidos junto Associao Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrnicos (ABRAGAMES), havia at 2004 o registro de 55 (cinqenta e cinco) empresas em atividade, em um cenrio que comeou a consolidar-se a partir do incio dos anos 90, embora houvesse esforos anteriores neste sentido. Figura 3.2 Ano de criao de empresas desenvolvedoras de games no Brasil

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES)

A distribuio geogrfica outro fator relevante a ser considerado, visto que h uma descentralizao deste crescimento, contando no apenas com um PIB mais elevado, como tambm com diversos tipos de incentivos e linhas de pesquisas. Neste sentido, o Paran o estado que mais abriga empresas deste segmento (33%), seguido do estado de So Paulo (30%) e Rio de Janeiro (12%). O Rio Grande do Sul ocupa a 5 posio (7%), embora nos ltimos 02 (dois) anos, tenha havido o surgimento de novas empresas.

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Figura 3.3 Distribuio geogrfica das empresas desenvolvedoras de games

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES) Outro aspecto a ser considerado o segmento que as empresas escolhem por ocasio do direcionamento dos seus jogos. Embora exista maior interesse pela tradicional rea de entretenimento puro (72%), vem crescendo o nmero de middlewares jogos voltados para a criao, desenvolvimento e manuteno (14%), advergames jogos com fins publicitrios (8%) e business games simulaes de negcios com objetivos de aprendizado (6%). Figura 3.4 reas das empresas desenvolvedoras de games no Brasil

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES)

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De fato, os jogos digitais so uma conseqncia representativa em um elemento inerente condio do ser humano, que a procura por vencer desafios, superar seus prprios limites e invariavelmente estar envolvido em algum tipo de competio. Desde que os equipamentos eletrnicos com este propsito foram integrados sociedade de consumo brasileira, a busca pela realidade virtual cada vez maior. Com este intuito, as empresas tm seu principal foco no mercado de computadores - mais exclusivamente os compatveis com o padro IBM-PC (66%), seguido pelos jogos voltados para telefones celulares (23%). A grande verdade que o Brasil no tem tradio na fabricao de videogames e/ou consoles, como os X-Box da Microsoft, PlayStation da Sony ou W-II da Nintendo, os quais exercem forte poder de consumo e aquisio por parte das pessoas. Assim, h uma grande dificuldade para a obteno de licenas dos softwares para este tipo de desenvolvimento oficial, suporte e incentivo, onde um dos maiores obstculos para uma mudana neste cenrio a pirataria praticada no Brasil (segundo estudo da IDG Consulting realizado em 2004, a pirataria de jogos no Brasil de 94%, gerando um prejuzo de aproximadamente US$ 210 milhes fonte: Plano Diretor da Abragames). Figura 3.5 Plataformas de Desenvolvimento das empresas no Brasil

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES)

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O faturamento financeiro das empresas desenvolvedoras de jogos digitais no Brasil supera a marca de R$ 20 milhes a.a. (pouco se comparado ao movimento de R$ 30 bilhes no mundo a.a.), o qual vem crescendo em mdia de 30% a.a, alavancado especialmente por 02 (dois) nichos de mercado: jogos para celular e internet. Ir alm da voz sem dvida alguma uma vantagem competitiva neste mercado. Qualificar a mo-de-obra para suprir as necessidades que venham a ser demandadas, seja em funo do cenrio atual, seja em funo das constantes mudanas e inovaes tecnolgicas (3G, GSM, etc.), proporciona uma excelente oportunidade de investimento na construo de um negcio que venha a desenvolver as competncias necessrias para quem desejar ingressar neste segmento. 3.2 Clientes O segmento de mercado atendido pelo SENAC/RS o da Educao Profissional, conforme estabelecido na misso e nas diretrizes do Departamento Nacional. Os clientes-alvo da instituio so os comercirios e empresrios do setor do comrcio de bens, servios e turismo, para os quais a instituio pratica valores diferenciados. A destacar que os servios so oferecidos tambm a toda a comunidade. Tabela 3.3 Critrios para segmentao do mercado de informtica
TIPOS DE AES NVEIS DE EDUCAO MODALIDADE CLIENTEALVO Jovens 14 24 anos empregados como menores aprendizes e jovens carentes REAS DA INFORMTICA Informtica Bsica Tecnologia da Informao Engenharia de Software

Aprendizagem Comercial

EDUCAO PROFISSIONAL

Formao Inicial e Continuada de Trabalhadores

Comercirios/ Empresrios; Estudantes; Capacitao Aperfeioamento Melhor idade; Funcionrios de outras Programas Socioprofissionais unidades operativas; Profissionais Programas liberais; Compensatrios rgos pblicos.

Informtica Bsica Tecnologia da Informao Design Engenharia de Software

26 Palestras; Workshops; Seminrios; Campanhas; Oficinas; Teleconferncias; Pesquisas; Consultorias. Capacitao; Aperfeioamento; Programas
Socioprofissionais;

AES EXTENSIVAS EDUCAO PROFISSIONAL

Sem Nvel

Sociedade em geral

Todas as reas

CURSOS IN COMPANY

Formao Inicial e Continuada de Trabalhadores

Empresas do comrcio

Todas as reas

Programas Compensatrios.

Fonte: Plano de Ao da Unidade Educacional Senac Informtica Dentro deste universo, o perfil do pblico-alvo pretendido pode ser atestado por pesquisas de empregabilidade existente no setor, bem como pela procura das empresas por profissionais atravs dos veculos de comunicao especializados. Em Janeiro de 2008, em consonncia com todas estas tendncias e a classificao proposta pelo Ministrio da Educao e Cultura (MEC) para a educao profissional em eixos tecnolgicos1, o SENAC/RS promoveu um encontro de docentes e formadores de opinio para uma readequao das expectativas nas profisses e ocupaes atuais, visando preencher possveis lacunas para uma efetiva qualificao da mo-de-obra em todos os cursos oferecidos. Figura 3.6 Perfil profissional do desenvolvedor de games no Brasil

Fonte: http://www.abragames.org - (ABRAGAMES)

Fonte:SitedoMEC http://portal.mec.gov.br/setec/index.php?option=com_content&task=view&id=598&Itemid=734

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Da mesma forma, tomando como referncia uma pesquisa feita para o curso de Desenvolvedor de Games oferecido pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC/RJ)2, os dados estatsticos encontrados na Diviso de Bibliotecas e Documentao3 oferecem uma amostra do que pode ser considerado como o estudante de games brasileiro, possuindo as seguintes caractersticas: Tabela 3.4 Amostra das caractersticas do estudante de jogos digitais no Brasil
PARMETROS Mdia de Idade Formados em algum curso superior Cursando algum curso de graduao Sexo Deixariam o emprego atual para trabalhar com games Preferncia de reas Vnculo matrimonial INFORMAO 22 anos 45% 35% 21% feminino e 79% masculino 87% 34% artes e 66% programao 20% casados e 80% solteiros

Assim, o pblico-alvo est compreendido entre pessoas de ambos os sexos, com idade mnima de 16 (dezesseis) anos, ensino mdio completo ou em vias de concluso (com expectativas de continuar pertencendo sociedade do conhecimento buscando formao em nvel superior e ps), munidos de curiosidade e esprito empreendedor, com interesses em reas afins computao grfica (ilustrao digital, programao, modelagem 3D, artes visuais, design, etc.). Desejvel tambm interesse e/ou formao em atividades relacionadas engenharia, arquitetura, msica, desenho, internet, comunicao, administrao, marketing, multimdia e literatura, com forte inclinao para o trabalho em equipe e aceitar desafios.

Fonte:http://www.pucrio.br/ Fonte:http://www.dbd.pucrio.br/

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Embora a maior concentrao esteja entre os que ainda no tm vnculo matrimonial, no deve ser menosprezado os que procuram a arte de desenvolver jogos digitais por hobby ou possibilidade de ascenso profissional. E de forma indispensvel, gostar de jogos aqui, nenhuma aluso aos jogos de azar, mas sim jogos digitais, educativos, mercadolgicos ou simplesmente de puro entretenimento. Estima-se que as pessoas interessadas em ser desenvolvedoras de games para celulares estejam localizadas em reas urbanas, prximas aos centros comerciais, industriais e escolares, pertencentes a uma classe mdia com boa formao cultural. 3.3 Concorrentes Para analisar o cenrio da concorrncia, torna-se necessrio estabelecer parmetros essenciais para uma melhor definio, uma vez que h diversas formas de como a concorrncia pode ser especificada. Independente do mercado em que se atua, a participao dos concorrentes um fator determinante para a busca da excelncia, pois se as exigncias e expectativas que os clientes possuem no forem satisfeitas, os concorrentes so srios candidatos a conquistar este mercado. Conforme KOTLER (1996), a probabilidade de que uma organizao seja atacada por um concorrente emergente ou por novos produtos maior, se comparado aos concorrentes atuais, onde h aqueles que tm o mesmo produto a oferecer (concorrncia direta) e os que disputam o dinheiro e/ou o tempo que o consumidor gastaria (concorrncia indireta). Cabe salientar que para os administradores atuantes no mercado da educao, a concorrncia era visto como sinnimo de negcios, onde no havia a necessidade de analisar a competitividade existente. Hoje, o cenrio diferente e nem mesmo as escolas mais poderosas podem ignorar este fator. De acordo com KOTLER (1994, p.167)4, a concorrncia no ambiente educacional pode ser definida por:

importantedestacarquePhilipKotlerenfatizaessencialmenteaspectosdomercadonorteamericano equetaissubsdiosdevemserobservados,resguardandosemprecaractersticasnaturaisdaculturae mercadobrasileiro.


4

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Tabela 3.5 Elementos para anlise da concorrncia


ELEMENTOS DE CONCORRNCIA DESCRIO Instituies de prestgio acadmico concorrem entre si por mais alunos qualificados e so acompanhadas por aquelas menos seletivas.

ALUNOS

PROFESSORES

Em algumas reas acadmicas, h seis ou mais vagas no mercado de trabalho para cada novo doutor (Pd.D.) e faculdades e universidades devem concorrer com empresas e indstrias para conquist-lo.

sabido que no Brasil, as propores entre vagas e repasses s instituies educacionais por parte de doadores e/ou aes governamentais, no tm esta amostragem, embora os elementos analisados devam ser considerados e observados. Com base nestes elementos, uma anlise competitiva por alunos pode ser estabelecida, onde h o interesse em conhecer quais instituies concorrem pelos mesmos alunos (clientes em potencial), como so sucedidas, seus critrios de admisso, condies de matrculas, suas tendncias e situao financeira, alm de suas estratgias para o negcio e indicadores de qualidade. A concorrncia direta pode ser analisada sob a seguinte perspectiva: Tabela 3.6 Anlise da concorrncia direta
UNISINOS RS SENAC RS UNICENP PR ANHEMBIMORUMBI SP PUC RJ ESTCIO DE S RJ

4 Ps

Cursos de Graduao, PsGraduao e Extenso; Aborda criao de aplicativos para celulares com JavaME;

Cursos Livres, de Graduao, PsGraduao, Extenso e Tcnico. Diversos cursos de informtica na rea de design e tecnologia digital;

Cursos de PsGraduao; Aborda programa o em C++ p/ grficos 3D, programa o JAVA para celulares, fsica, multiplayer e I.A;

Cursos de Graduao e PsGraduao; Aborda o design de games com intensa prtica de projetos semestrais; Durao de 4 anos.

Cursos de Graduao, PsGraduao e Extenso; Aborda criao de aplicativos para celulares com JavaME;

Cursos de Graduao, PsGraduao e Extenso; Aborda criao de aplicativos para celulares em diferentes plataformas;

PRODUTO

30 Durao de 3 anos (2400 horas/aula). Aborda de forma presencial curso para desenvolved ores de jogos digitais; Durao de 240 horas. Estado do Rio Grande do Sul de forma presencial e no mundo atravs de EAD Mensalidad e de R$ 877,00 (36 parcelas). Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Em pocas de vestibular, encartes em jornais; Bolsasauxlio; Ingresso extravestibular; Corpo docente. Estado do Rio Grande do Sul de forma presencial e no mundo atravs de EAD R$ 1.840,00 Estado do Paran Estado de So Paulo Estado do Rio de Janeiro de forma presencial e no mundo atravs de EAD R$ 482,00 Estado do Rio de Janeiro de forma presencial e no mundo atravs de EAD Mensalidad e de R$ 359,00 (17 parcelas). Durao de 18 meses, com aulas quinzenais aos Sbados (360 horas). Diversos cursos em design de games e diverso digital; Durao de 14 horas. Outros cursos em tecnologia digital; Durao de 360 horas.

PRAA

PREO

R$ 500,00 (matrcula + 17 parcelas).

Mensalidad e de R$ 1.160,00 (48 parcelas). Site na Internet; Feiras e eventos; Incentivo ao esporte; Intercmbio Bolsasauxlio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Encartes em jornais e revistas; Bolsasauxlio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Outdoors; Encartes em jornais e revistas; Bolsasauxlio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Descontos para conveniados Bolsasauxlio; Corpo docente.

Site na Internet; Feiras e eventos; Descontos para exalunos; Bolsasauxlio; Corpo docente.

PROMOO

Fonte: Sites das respectivas instituies

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Embora sem expresso no mercado de jogos digitais, todas as instituies de ensino da rea de informtica de relativo porte, sejam pblicas ou privadas, tambm so concorrentes diretos com grande possibilidade de em um curto espao de tempo vir a oferecer produto semelhante. Conforme a estratgia de implantao do projeto ocorrer inicialmente em Porto Alegre-RS e posteriormente para as demais unidades educacionais, destaca-se neste contexto o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAI/RS) - oferecendo boa parte de produtos similares; QI - voltada para o aprendizado na rea de gesto e informtica; Maxwell - empresa especialista em ensino de Redes de Computadores; Sisnema - organizao que tambm possui cursos de certificao e Alfamdia certificao oficial em design. 3.4 Fornecedores Os fornecedores so outro componente-chave em uma anlise de mercado. Para KOTLER (1996), a empresa essencialmente uma mquina de converso de recursos que transforma matrias-primas, mquinas, mo-de-obra e provises em produtos teis. Os recursos necessrios so obtidos de fornecedores, por meio de procura de mercado, distribuio fsica, comunicao, negociaes e transferncias de propriedade. Quanto mais bem a empresa apreender o funcionamento dos diversos mercados de oferta e aplicar os princpios de marketing ao conduzir suas relaes com os fornecedores, mais bem ela comprar. Pela natureza jurdica do SENAC/RS, a seleo e a qualificao de fornecedores segue as determinaes da Lei n 8.666 - Lei de Licitaes e Contratos Pblicos. Atravs de Resolues Nacionais (RN) e Procedimentos Regionais (PR), so regulamentadas todas as diretrizes necessrias, respectivamente para o cumprimento e operacionalizao dos processos neste caso, a RN 845/2006 e a PR 04/01- emitidas pelos seus competentes ncleos de suprimentos. Desde 2004 tambm exigida de todos os fornecedores a declarao de menores (declarao que atesta a no explorao de menores no trabalho) e a comprovao de regularidade junto ao fisco federal, estadual e municipal, sendo que a partir de 2006 foi implantada a modalidade prego como meio de aquisio de produtos e servios.

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Compe a cadeia de suprimentos do SENAC, fornecedores de servios educacionais (professores contratados horistas, mensalistas, pessoas jurdicas e excepcionalmente pessoas fsicas como autnomos), fornecedores de servios de limpeza, fornecedores de produtos diversos (material didtico, material de expediente, equipamentos, softwares e de conservao), entre outros. A Tabela 3.7 demonstra a natureza dos fornecedores, bem como os critrios utilizados para seleo e avaliao. Tabela 3.7 Natureza de fornecedores no SENAC/RS
CRITRIOS DE SELEO E AVALIAO PADRO DE TRABALHO

FORNECEDORES

RESPONSVEL

DATA

Dispensa menor preo, inexigibilidade e/ou melhor tcnica (quando aplicvel); Prego, Concorrncia e Convite: _habilitao jurdica; _qualificao tcnica; _regularidade fiscal; _qualificao econmicofinanceira; _menor preo ou melhor tcnica, conforme o caso. Habilitao Jurdica; Regularidade Fiscal; Qualificao Tcnica; Qualificao EconmicoFinanceira. PR 04/01Procedimento Regional de Compras de Materiais e Servios

PRODUTOS

Ncleo Administrativo

Desde 2004

SERVIOS

PR 02/03 Contratao de Servios

Ncleo Administrativo

Desde 2004

Fonte: Departamento de Suprimentos do SENAC/RS

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Abaixo alguns dos principais fornecedores da unidade educacional Senac Informtica, selecionada para implantao inicial do projeto: Tabela 3.8 Exemplos de fornecedores no SENAC/RS da rea de informtica
TIPO DE FORNECEDOR VALORES APROXIMADOS (R$) 41.000,00

FORNECEDOR

PRODUTO/SERVIO

Desinfecsul Limpeza e Conservao Ltda. Proservi Vigilncia Ltda.;

Servios de limpeza e conservao

Servios de vigilncia Empresa Brasileira de Vigilncia Ltda. Educar e Desenvolver Ltda.; Elly Darug Pinto e Cia Ltda.; Oto e Ton - Consultoria em Informtica Ltda.; TecnoCAD Ltda.; Designare Ltda. DIRETOS CEEE A&C cpias; Editoras Viena, KCM, Apdesk e Senac; Papelmar. Conex Equipamentos de Informtica Ltda. Equipamentos de informtica Luz Servios docentes

32.000,00

470.000,00

108.000,00

Material didtico

72.000,00

70.000,00

Adobe; Microsoft; Software AutoDesk; Mandriva. 150.000,00

34 Casa do Papel Ltda.; Material de expediente Papelmar Ltda. Master clean comrcio de produtos de higiene Ltda. Protemp S.A. Credicard - Visa 5.000,00

INDIRETOS

Material de copa, cozinha e limpeza Manuteno predial Servios financeiros

9.600,00 15.000,00 4% sobre movimentaes

Obs. Os valores financeiros apresentados tm como ano-base o exerccio em 2007. Fonte: Setor de RH do Senac Informtica Para a implantao do curso e qualificao do (s) laboratrio (s), respeitadas todas as determinaes relacionadas, devero ser selecionados e qualificados, fornecedores de kits de desenvolvimento junto s principais desenvolvedoras de jogos (Sony, Microsoft, EA Games, Microsoft, Nintendo, Conitec, etc.), bem como plataformas junto s operadoras de telefonia mvel (ver Tabela 3.2). 3.5 Participao no Mercado Pela sua natureza jurdica e pelo propsito de suas aes, todos os requisitos legais e regulamentares atendidos pela instituio esto definidos nos regulamentos do Conselho Nacional de Educao (CNE), Ministrio da Educao e Cultura (MEC) e Conselho Estadual de Educao (CEED), alm da legislao especfica de cada ocupao/profisso e dos municpios onde h alguma Unidade Educacional do SENAC. Destaca-se que com relao sade ocupacional, o SENAC/RS atende rigorosamente ao que estabelece a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). Parte dos recursos administrados oriunda da contribuio de 1% sobre a folha de pagamento das empresas do setor tercirio, arrecadados pelo INSS (contribuio compulsria) e repassado posteriormente ao SENAC/RS. Considerando que esta contribuio compulsria atualmente em discusso no Congresso nacional - oscilante e est vinculada s leis e disposies que o SENAC/RS no tem como controlar, torna-se necessria e constante a preocupao em viabilizar as operaes com recursos de receitas prprias, canalizando os recursos no operacionais para investimentos sociais e modernizao das instalaes e servios. Sendo assim, todos os demais recursos provm de receita da comercializao dos seus produtos e servios.

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Utilizando-se de diferenciais competitivos - laboralidade, equipe docente qualificada e certificada, capacidade de inovao, agilidade, flexibilidade, entre outros as estratgias da Organizao convergem para o atendimento a esses atributos, apresentando-se tambm como agente social capaz de interferir, cada vez mais, na redefinio do paradigma de desenvolvimento socioeconmico, a partir de seus programas sociais. Na rea da Tecnologia da Informao so constantes e rpidas as mudanas de mercado, mesmo que sem alterao da natureza das atividades. Novas tecnologias, linguagens e ferramentas so lanadas quase que diariamente, tornando imperativo que seja seguida esta tendncia de inovao e busca por atualizao constante, motivo pelo qual foi criado o Ncleo de Desenvolvimento e Inovao. A busca da excelncia tem sido uma constante no SENAC/RS, a qual pode ser acompanhada pelo seguinte histrico: Tabela 3.9 Histrico recente da busca da excelncia pelo Senac/RS
ANO 2003 AES Adoo dos critrios de excelncia em gesto do PGQP - nvel I. Intensificao de treinamentos corporativos para implementao da ISO 9001:2000; 2004 Participao no Sistema de Avaliao do PGQP nvel II. Certificao ISO 9001:2000 do Departamento Regional e das seguintes Unidades Educacionais: Senac Informtica, Senac Canoas, Senac Passo D'Areia, Senac Lajeado, FATEC Porto Alegre e FACAD; Participao no Sistema de Avaliao do PGQP - nvel II. Ampliao da Certificao ISO 9001:2000 para todas as unidades e o Departamento Regional do SENAC/RS; 2006 Participao no sistema de Avaliao do PGQP, nvel II. Participao de 09 (nove) Unidades Educacionais concorrendo ao Prmio Qualidade RS, na modalidade trofu bronze. Participao de 02 (duas) Unidades Educacionais, entre elas o Senac Informtica, concorrendo ao Prmio Qualidade RS, na modalidade trofu bronze.

2005

2007

2008

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Em virtude do sistema de gesto adotado e dos resultados obtidos at ento, pelo 2 ano consecutivo o SENAC/RS tem sido a marca mais lembrada no conceituado projeto Marcas de Quem Decide na categoria de Educao Profissional, tanto no critrio primeira lembrana como no critrio preferncia, promovido pelo Jornal do Comrcio. Os resultados foram obtidos atravs de aproximadamente 4.000 entrevistas para quase 30.000 marcas dos mais diversos setores da economia, envolvendo comrcio, indstria, servios e lazer, pelo Instituto Qualidata. Figura 3.7 Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide

Fonte : Jornal do Comrcio Porto Alegre, 31 de Maro de 2008

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Com base nestes indicadores, possvel visualizar a slida e significativa presena do SENAC/RS junto ao mercado, aos consumidores e a todas as partes interessadas, no que diz respeito ao segmento do negcio proposto e aos concorrentes, dando margem pretenso do sucesso esperado por ocasio da penetrao do segmento de jogos digitais para telefonia mvel, a fim capacitar as pessoas. Figura 3.8 Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide Critrio Lembrana

Fonte: Jornal do Comrcio - Porto Alegre, 31 de Maro de 2008 Figura 3.9 Pesquisa do projeto Marcas de Quem Decide Critrio Preferncia

Fonte: Jornal do Comrcio - Porto Alegre, 31 de Maro de 2008

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4. 4.1

CAPACIDADE EMPRESARIAL Anlise Preliminar Definir Capacidade Empresarial, assim como tantos outros conceitos, est

sujeito s mudanas inerentes aos negcios e aos agentes empreendedores, os quais so responsveis pelas transformaes na economia a partir do exerccio da arte de desenvolver e inovar. Seja pela adaptao aos meios relevantes, seja pelo simples passar do tempo, a verdade que o sucesso atingido por algumas Organizaes est relacionado forma de como os critrios pessoais, sistmicos, paradigmticos e de formao scio-educacional so estabelecidos para a composio de um modelo organizacional flexvel e contemporneo. Dentre as diversas opinies a respeito, para PORTER (1985 p.23) o empreendedor " o ser que escolher polticas para sua cadeia de produo visando a colocao de um produto singular, diferenciando a sua empresa". Assim, a capacidade empresarial est relacionada ao estabelecimento de canais de informaes, aumento de produtividade, integrao da empresa com o macroambiente, com o intuito de manter-se constantemente em contato com as demandas que o mercado exige, respondendo com agilidade, flexibilidade e pr-atividade. 4.2 Estrutura Organizacional O SENAC5 est presente nos 26 estados brasileiros e no Distrito Federal. So cerca de 450 unidades de ensino espalhadas por todo o territrio nacional, alm das 67 carretas e de uma balsa que integram o Programa Senac Mvel. Em 2006, o SENAC atendeu cerca de 2.500 municpios em todo o Brasil. Em especial, no Rio Grande do Sul, o SENAC tem atuao destacada em 51 (cinqenta e um) municpios por meio de 20 (vinte) balces SESC/SENAC e 42 (quarenta e duas) Unidades Educacionais (formao inicial e continuada para o trabalho, cursos tcnicos, graduao e ps-graduao). Toda essa estrutura atende cerca de 2 milhes de clientes/ano, com um oramento de aproximadamente R$ 2 bilhes em 2007.

Fonte:SitedoSenacNacionalhttp://www.senac.br/home.asp

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Assim, com o intuito de possibilitar uma capacidade empresarial com aes voltadas s suas necessidades e expectativas, a estrutura organizacional do SENAC/RS foi montada a partir do foco do cliente e do mercado, conforme representao e descries abaixo: Figura 4.1 Estrutura organizacional

Fonte: Elementos do Plano de Ao Senac 2007/2008

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4.2.1 Ncleos Os Ncleos foram definidos para dar o suporte necessrio sustentao das foras internas e externas, a fim de permitir de forma dinmica o fluxo das aes continuadas, cuja demanda advm de processos originados de dentro para fora da Organizao, e vice-versa. No modelo apresentado, destaca-se as seguintes atribuies:
Tabela 4.1 Atribuies dos ncleos como componentes da estrutura organizacional COMPONENTE ESTRUTURAL

ATRIBUIES Formado pela Direo Regional, Assessoria de Planejamento (ASPLAN), Assessoria de Marketing, Assessoria Jurdica, Controladoria e Secretaria Geral; Estabelecer diretrizes estratgicas; Promover a segurana jurdica das operaes; Interagir com as partes interessadas; Disseminar princpios, valores e misso; Prover recursos; Monitorar desempenho global; Fortalecer o posicionamento da marca. Formado para atuar na Educao Superior, Educao Tcnica e Formao Inicial e Continuada; Prospectar e desenvolver produtos e servios; Gerenciar aes nas diferentes reas de educao profissional; Adequar prticas pedaggicas s diretrizes curriculares nacionais; Coordenar o processo de adequao dos produtos/servios aos requisitos legais da rea de Educao Profissional; Promover desenvolvimento e capacitao para o corpo docente; Prospectar e desenvolver metodologias educacionais; Padronizar processos educacionais. Formado para atuar em Negcios e Projetos Corporativos; Estabelecer e acompanhar diretrizes de projetos corporativos; Implementar e acompanhar as atividades dos balces SESC/SENAC; Identificar necessidades do mercado em relao aos produtos e servios customizados; Desenvolver parcerias e solues corporativas de alto valor agregado; Captar recursos financeiros pblicos e privados; Incentivar aes que garantam atendimentos em todos os municpios do Rio Grande do Sul. Formado pelos departamentos/setores Financeiro, Contabilidade, Suprimentos, Tecnologia da Informao (TI), Projetos e Patrimnio; Acompanhar e controlar as disponibilidades financeiras, otimizando o uso de recursos; Coordenar e supervisionar a execuo e anlise dos demonstrativos contbeis; Coordenar investimentos em equipamentos e estrutura fsica do SENAC;

NCLEO DE DIREO E CONSELHOS REGIONAIS

NCLEO DE EDUCAO PROFISSIONAL (NEP)

NCLEO DE OPERAES (NOP)

NCLEO ADMINISTRATIVO (NAD)

41 Analisar e atualizar o Sistema de Custos da Administrao Regional; Administrar, manter atualizado e desenvolver a infra-estrutura do sistema de tecnologia da informao; Coordenar os processos de aquisio de materiais, observando as normas tcnicas e da Entidade, bem como as leis vigentes; Coordenar os processos de controle patrimonial. NCLEO DE RECURSOS HUMANOS (NRH) Planejar e coordenar as polticas de Recursos Humanos; Desenvolver e implementar programas de capacitao tcnica e comportamental dos colaboradores; Realizar aes de apoio s melhorias no ambiente de trabalho.

4.2.2 Unidades Educacionais Formadas pelas Escolas da Rede SENAC/RS, so o elo principal entre os Ncleos (ambiente interno) e todos os elementos que interagem de forma direta e/ou indireta com os mesmos (ambiente externo). justamente nas Unidades Educacionais que se tem a concretizao de todas as metodologias, assim como a obteno de indicadores responsveis pela manuteno do planejamento original ou mudanas necessrias para garantir a produtividade e competitividade da Organizao. Tabela 4.2 Atribuies das unidades educacionais como componentes da estrutura organizacional

COMPONENTE ESTRUTURAL

ATRIBUIES Formadas pelas Faculdades, Escolas Tcnicas e Centros Educacionais; Educar para o trabalho em atividades do comrcio de bens, servios e turismo, com aes de Formao Inicial e Continuada de Trabalhadores (FICT), Educao Tcnica de Nvel Mdio e Educao Superior, conforme seu foco de atuao; Promover aes extensivas Educao Profissional; Identificar demandas e interagir com as partes interessadas; Prospectar mercados e clientes; Realizar aes de responsabilidade scio-ambiental na comunidade em que est inserida.

UNIDADES EDUCACIONAIS (U.Es.)

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4.2.3 Foras Competitivas de Porter De acordo com PORTER (1996), h 05 (cinco) foras que estimulam o estado de competio no mercado, as quais tm forte relao com a gerao de oportunidades e ameaas ao negcio e s suas chances de sucesso, conhecidas como: Ameaa de novos entrantes; Ameaa de produtos e servios substitutos; Poder de negociao com fornecedores; Poder de negociao com clientes; Rivalidade entre concorrentes

Figura 4.2 Foras Competitivas de Porter

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter

A estrutura organizacional do SENAC/RS est adaptada para trabalhar estes fatores, a fim de permitir que sua capacidade empresarial no seja prejudicada pela no observncia destes aspectos. Assim, tem-se a seguinte identificao:

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Tabela 4.3 Identificao das foras competitivas de Porter no Senac/RS


FORAS FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES NOVOS ENTRANTES PRODUTOS SUBSTITUTOS AGENTES Professores Escolas Pais e Alunos Novas Escolas Novos Cursos

A figura 4.3 ilustra como as foras competitivas atuam sobre os componentes da estrutura organizacional do SENAC/RS. Figura 4.3 Foras Competitivas de Porter

Fonte: Adaptado do Plano de Ao Senac/RS 2007

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Ao estabelecer-se este panorama, procura-se evidenciar um conjunto de princpios que visa transformar o planejamento estratgico em ferramentas operacionais ao alcance de todos os que se mobilizam em prol do SENAC/RS. Tal ao se d de forma contnua e revisada permanentemente, cujas lideranas executivas tm papel fundamental na promoo das mudanas. As foras relacionadas por Porter podem ser compreendidas como as que agem no ambiente externo do SENAC/RS, todas elas com correspondncia em nvel de estrutura tanto nos Ncleos, como nas Unidades Educacionais. H diversas categorias de Professores (fornecedores) mensalistas, horistas, pessoas jurdicas e at bem pouco tempo, professores cujos servios eram contratados atravs de cooperativas. Possivelmente os professores so a imagem que corresponde expectativa inicial dos Clientes (alunos), os quais iro fazer um julgamento da qualidade do produto (cursos) pela forma como forem atendidas suas dvidas e necessidades de conhecimento. De outra forma, tambm pode ser percebido um grupo heterogneo de alunos! Desde profissionais com formao acadmica superior at menores aprendizes, freqentam os cursos da rede SENAC/RS, em diversas modalidades de ensino e variao de produtos. H de se convir que o principal foco do SENAC/RS atender a comunidade e a sociedade como um todo, embora a ateno para com os Comercirios, os quais usufruem de inmeras vantagens que so concedidas em forma de descontos financeiros e acessibilidade. Da o porqu de muitas Unidades Educacionais no comportarem atividades que poderiam gerar concorrncia com queles que so um dos seus principais objetivos e que de fato, so os que mantm o SENAC/RS atravs de repasses financeiros legais em forma de subsdio. O que no impede o atendimento aos demais membros da Comunidade como um todo.

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Este diferencial no impede que Novos Entrantes ao apresentarem Produtos Substitutos, tenham flego para concorrer s mesmas fatias do Mercado. Sejam Organizaes independentes ou at mesmo similares em termos de estrutura (FIERGS / SESI / SENAI), funcionam como indicadores permanentes para que as Unidades Educacionais, dentro da sua forma autnoma e de auto-organizao, possam manter-se com o foco no equilbrio de seus interesses. A distribuio regional um fator a ser considerado neste cenrio mercadolgico onde todas estas foras externas agem de maneira muito heterognea, haja vista que em cidades do interior mais difcil encontrar professores com a qualificao necessria para atender certos cursos, ou alunos que tenham a inteno de adquirir todos os cursos oferecidos. Por fim, sobre todas estas foras, h as aes governamentais, com impacto nos processos educacionais, econmicos, sociais e polticos. Esto possivelmente entre os principais geradores de contnuas avaliaes do processo de gesto do SENAC/RS, uma vez que no h atividade exercida que no esteja amparada em um processo legal.

4.3

Parceiros Face s exigncias competitivas do mercado, a formao de alianas estratgicas

tambm um fator a ser considerado na busca do sucesso. Assim, as empresas do Sistema S (SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, SESC Servio Social do Comrcio, SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, SESI Servio Social da Indstria e SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas) mantm uma constante parceria. O fortalecimento das organizaes configura a ampliao desta aliana. A fim de obter uma maior amplitude do seu trabalho, o SENAC em todo o territrio nacional realiza aes de forma conjunta. No ano de 2007, 5.130 organizaes firmaram parceria com o SENAC, desenvolvendo mais de 12 mil programas, os quais foram responsveis diretos por 302.020 matrculas6.

Fonte: http://www.senac.br/parcerias/acoes-div.html

46

No Rio Grande do Sul, em consonncia com as diretrizes nacionais, h diversos parceiros nos mais diversos segmentos de mercado de atuao. Em tecnologia da informao informtica, design, engenharia de software, etc. - destaca-se ao lado do SENAC/RS grandes software houses (Microsoft Inc., Adobe Inc., AutoDesk Inc., Mandriva Linux e Google), provedores de internet (Terra), empresas de telefonia fixa (Brasil Telecom e GVT), entre outras lideranas do setor. No menos importante, o SENAC/RS conta com o apoio de mais de uma centena de sindicatos (SINDILOJAS - Sindicatos dos Lojistas do Comrcio, SEPRORGS - Sindicato das Empresas de Informtica do Rio Grande do Sul, entre outros), CDL Cmara de Dirigentes Lojistas, prefeituras municipais, governo do estado, governo federal e ministrios competentes. Estas e outras organizaes do o suporte necessrio para que o SENAC/RS estenda sua participao para cumprir sua Misso, exercitar sua Viso e praticar suas polticas de responsabilidades polticas, sociais e ambientais.

47

5. 5.1

ESTRATGIA DO NEGCIO Anlise Preliminar H uma verdade explcita e incontestvel para o sucesso nos negcios, que a

forma como a gesto e todos os aspectos inerentes sua abrangncia estrategicamente so realizados. Ou seja, no existe gesto sem planejamento, assim como no existe uma estratgia sem uma gesto consolidada, para que as tomadas de decises possam diminuir os riscos. Ao gestor compete, entre outras habilidades, diferenciar de forma subjetiva a realidade dos fatos, no devendo torn-la uma verdade inexorvel sem antes ter a certeza de que suas impresses so vlidas e esto de acordo com o contexto real. Nos ltimos anos tem-se percebido uma grande instabilidade ocasionada pela transio de diversos fatores que regem a ordem industrial como um todo. H um rpido processo de transformaes ocorrendo nas mais diversas reas, o que resulta em inevitveis mudanas nos paradigmas, conceitos e no que diz respeito Educao, nos cenrios que a compe. Desta forma, no s a natureza, mas tambm o ritmo acelerado com que as inovaes so introduzidas influenciam diretamente as condies de competitividade e produtividade e definir estratgias para o negcio condio sine qua non para que o sucesso pretendido seja alcanado. 5.2 Diagnstico Estratgico A anlise do cenrio e a obteno das condies mercadolgicas iro oferecer alternativas e elementos para que uma tomada de deciso consciente possa ser feita sem prejuzo da sustentabilidade da Organizao Escolar. Com base nas informaes da Secretaria de Educao e Cultura do Estado do Rio Grande do Sul (SEC-RS), o levantamento dos dados referentes a 1 Coordenadoria Regional (cidade de Porto Alegre) puderam ser obtidos.

48

Tabela 5.1 Indicadores Macroambientais Educao Profissional (1 CRE/RS)


INDICADORES DEPENDNCIAS ADMINISTRATIVAS Creches DEMOGRFICO Nmero de escolas particulares em Porto Alegre Pr-Escola Ensino Fundamental Ensino Mdio Educao Profissional Educao Especial EJA Presencial EJA Semi-Presencial DEPENDNCIAS ADMINISTRATIVAS Creches Proporo entre as escolas particulares (comparativo de escolas pblicas X escolas privadas) ECONMICO Pr-Escola Ensino Fundamental Ensino Mdio Educao Profissional Educao Especial EJA Presencial EJA Semi-Presencial POLTICO SCIO-CULTURAL LEGAL RESULTADOS QUANT. 455 517 93 72 21 10 15 1 PBLICAS QUANT 38 226 276 70 15 41 63 4
*

TOTAL

582*

% 7,71 30,42 74,80 49,30 41,67 80,39 80,77 80,00

PRIVADA S QUANT 455 517 93 72 21 10 15 1 582


*

TOTA L % 92,29 69,58 25,20 50,70 58,33 19,61 19,23 20,00 61,91 QUANT 493 743 369 142 36 51 78 5 940* TX (%)

TOTAL 358 38,09 Com base nos indicadores da Secretaria Municipal da Sade Porto Alegre RS; Taxa de natalidade de Porto Alegre O Nmero representa o Nmero de Nascidos Vivos; O Coeficiente Geral de Natalidade (Taxa) relativo para cada 1.000 (mil) habitantes. Nmero de escolas particulares

ANO

2005

18.930

13,3

NMERO DE ESCOLAS 21 PARTICIPAO (%)

TECNOLGICO

Participao percentual no segmento

58,33

49

5.3

Ambiente Interno - Vantagens Competitivas O SENAC/RS conta com as seguintes foras em seu ambiente interno, para o

xito da implantao do negcio: Conhecimento, formao acadmica e experincia das pessoas (equipe de trabalho qualificada em constante processo de capacitao e certificao); Conhecimento e experincia do mercado da educao profissional; Estrutura organizacional competente; Planejamento estratgico disseminado entre os colaboradores; Aes educacionais consistentes; Distribuio/Localizao geogrfica privilegiadas das unidades escolares nos principais municpios do Estado (territrio); A marca SENAC como instituio idnea, com credibilidade plenamente consolidada no mercado marca mais lembrada e preferida (ver Figura 3.8); Padres de Qualidade atestados conforme as normas da srie ISO 9000 e do Bureau Veritas Quality International (BVQI); Capacidade de adaptao s inovaes tecnolgicas e aos novos rumos definidos pelo mercado; Ampla capacidade de relacionamento com a sociedade; Slidos programas de responsabilidade social e de proteo ao meio ambiente.

50

5.4

Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaas Com Viso empreendedora, as seguintes oportunidades podero ser favorveis

para o crescimento e o sucesso do negcio: Tabela 5.2 Oportunidades

PROBABILIDADE DE SUCESSO

OPORTUNIDADES Criao/Continuao de novos cursos de capacitao, aperfeioamento profissional de forma continuada, graduao e/ou ps-graduao nas reas de informtica com nfase em design grfico, ilustrao, pintura digital, programao e software livre; Implementao constante de aes educacionais; Formao do plo de games no cone sul do Brasil; Parceria com operadoras de telefonia mvel; Interatividade permanente com os clientes;

GRAU DE ATRATIVIDADE

Com base em uma relao empresa-escola, aproximar ao mximo o contedo programtico de ensino s necessidades do mercado (em especial, para o comrcio em geral); ALTO ALTA A partir do fortalecimento de uma infra-estrutura adequada, agregar servios corporativos com base no telefone celular (consultoria, desenvolvimento de sistemas, etc.); Com o know-how apropriado, desenvolver e oferecer ao mercado novos cursos em nvel de Graduao e PsGraduao na rea de games para outras plataformas (consoles, computadores, etc.); Incentivar e implementar profissionalizante; programa de estgio

Apoiar iniciativas para gerao de novas empresas, com base nos cursos ministrados e competncias estabelecidas; Investimento em benefcios obtidos atravs da pesquisa cientfica.

51 Parceria para desenvolvimento de materiais didticos; BAIXA Adaptar todas as unidades educacionais (escolas) para que possam oferecer cursos tcnicos profissionalizantes e/ou tecnlogos na rea de games. Desenvolvimento de polticas para preservao do meio ambiente e da qualidade de vida; ALTA BAIXO Desenvolvimento de pesquisas cientficas. Formao de convnios com entidades de classe, conselhos regionais e/ou rgos representativos de atividades profissionais.

BAIXA

Por outro lado, h cuidados que devem ser tomados em funo da existncia de algumas condies no mercado que poder provocar impacto negativo com a Organizao, gerando ameaas ao sucesso do negcio.

Tabela 5.3 Ameaas

PROBABILIDADE DE OCORRNCIA

AMEAAS Lei tributria com unificao de tributos e/ou criao de fundos para aprendizagem comercial, que possa proibir contribuies para o SESC/SENAC (assim como para as demais organizaes do Sistema S SESI / SENAI/ SEBRAE);

GRAU DE RELEVNCIA

ALTO

ALTA

Cursos semelhantes da concorrncia; Mudanas antagnicas nos cenrios poltico-tecnolgicos; Crescimento de entidades com atividades similares;

52 Inadimplncia elevada de alunos; Perda de colaboradores e mo-de-obra especializada; Insatisfaes dos alunos; Mudana na poltica financeira no que diz respeito s licenas dos softwares hoje, na sua grande maioria, obtidos com o aspecto de licena educacional; Estagnao, depresso e/ou retrao nos mercados de informtica e nos demais que a Organizao participa (turismo, sade, moda e beleza); Alteraes no perfil da empregabilidade; Perda do interesse por parte do pblico (e da sociedade em geral...) pelo uso de telefones celulares, substitudos por alguma tecnologia emergente; Sazonalidade; Criao de monoplios em reas estratgicas do planejamento. Custos operacionais elevados; ALTA BAIXO Volatilidade das atividades de servio. Legislao para inibir/reduzir o nmero de escolas de formao profissionalizante; BAIXA Existncia de contratos, marcas e/ou patentes contrrias aos interesses do negcio.

BAIXA

53

5.5

Fatores Crticos de Sucesso Garantir as competncias profissionais e humanas de seus colaboradores; Obter e Interagir com seus clientes, para atingir a satisfao de seus desejos e aspiraes, a partir da qualidade e da excelncia dos servios; Prover uma infra-estrutura adequada para o atendimento aos requisitos legais; Manter a credibilidade; Evitar ndices de evaso; Praticar um sistema de gesto que identifique e implemente oportunidades de melhoria; Alianas estratgicas em permanente observao; Recursos financeiros para execuo dos projetos e alinhamento tecnolgico; Desenvolver programas e aes que visam preservao do meio-ambiente e da qualidade de vida; Capacitar, reeducar e conscientizar para busca da melhoria contnua, de forma a garantir um meio-ambiente saudvel; Reutilizar ao mximo os materiais; Reduzir desperdcios de recursos naturais.

5.6

Objetivos Estratgicos Ao serem estabelecidas as condies de um planejamento, torna-se necessrio

que sejam apresentadas situaes futuras, as quais justificam as atividades propostas que serviro como padres referenciais para a organizao, desenvolvimento, execuo e reviso das etapas constitudas. Objetivos constituem a descrio de estados futuros desejados e expressos pela Viso, os quais podem ser aquisitivos (com o intuito de obter-se algo que ainda no se possua) ou conservativos (reter o que se tem ou simplesmente da forma que se encontra). As Metas, por sua vez, devem expressar os planos em termos de resultados a serem alcanados, ou seja, os objetivos a serem atingidos com prazo determinado. Em outras palavras, Metas so as formas quantificadas de expressar os Objetivos.

54

Tabela 5.4 Metas e objetivos estratgicos


METAS

OBJETIVOS AT O ANO DE 2020 Ampliar as condies de laboralidade (empregabilidade e empresabilidade), visto que a situao do desemprego no mundo, no pas e em nosso estado ser um dado fundamental para quem procura a profissionalizao. A inovao, agilidade, flexibilidade e qualificao dos docentes so outros atributos valiosos para os clientes da educao profissional. Por outro lado, a marca de credibilidade da instituio desempenha papel importante para o sucesso de egressos na vida profissional. Criar as melhores condies de desenvolvimento das organizaes, educando para o trabalho em atividades de comrcio de bens, servios e turismo. Ser reconhecida pela sociedade como instituio vocacionada para o ensino e pesquisa cientfica para o segmento de comrcio de bens, servios e turismo, onde a pesquisa favorea o desenvolvimento de empresas. Estabelecer modernos mtodos de gesto de forma continuada, que possibilitem agregar colaboradores, pessoas talentosas, tecnologia da informao, organizao, produo, internacionalizao e autosustentabilidade operacional. Ter condies de suportar e ampliar as aes de interesse dos clientes e da sociedade, a partir de uma solidez financeira e auto-sustentvel.

CLIENTE E MERCADO

MISSO

VISO

GESTO

FINANCEIRA / ORGANIZAO

Fonte: Adaptado do Plano de Ao Senac/RS 2007/2008

Na busca de uma produtividade com excelncia, diversas tcnicas e modelos de gesto empresarial foram e continuam sendo experimentados, com o propsito de obter um melhor resultado com custos mais enxutos, sem perder o foco na obteno de lucros maiores e capacidade de enfrentar a concorrncia. A fim de poder atingir os objetivos e metas propostas, o SENAC/RS adota os princpios da gesto por abordagem de processos, que permite realar aspectos de combinao e interao entre as diversas atividades, o qual permite desenvolver, implementar e garantir melhoria contnua do sistema de gesto.

55

Figura 5.1 Modelo de sistema de gesto baseado na NBR ISO 9000 adotados pelo Senac/RS

Fonte: Inspirado em dados do site http://quality-factors.com/quality-factors/Management/ISO%209000.htm

Com isto, possvel conjugar diversas atividades envolvidas diretamente com as metas estabelecidas s quais compreendem, entre outras: Administrao dos recursos (tecnolgicos, financeiros, materiais, humanos, etc.); Tornar a logstica mais eficiente; Agregar valores aos clientes; Dinamizar o atendimento.

Com um desenho voltado para dar suporte s pessoas que se envolvem no processo, essencial que o trabalho coletivo da equipe se evidencie, a fim de que o conhecimento resultante seja aplicado, ou seja, o desenvolvimento da Gesto do Conhecimento.

56

6. 6.1

PLANO DE MARKETING Anlise Preliminar Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
(KOTTLER, 1996 p.25).

A partir de que se tenha a mensurao do conjunto de necessidades e dos desejos emanados pelas pessoas, h o incio do pensamento voltado ao que o Marketing representa. Para KOTLER (1996, p.25), a necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. Figura 6.1 Expresso de Marketing

Fonte: Adaptado de artigos do Portal do Marketing http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos

Com base neste contexto, compreender e medir as necessidades, independente das vrias formas com que se apresentarem que permitir que o negcio proposto esteja perfeitamente adaptado ao mix de produo de do SENAC/RS a fim de satisfazlas de forma eficaz e fazer frente concorrncia.

57

6.2

Descrio do Produto e dos Servios

Tabela 6.1 Descrio e consideraes do negcio


ELEMENTOS CONSIDERAES Curso em nvel de formao inicial continuada para planejamento, construo e desenvolvimento de jogos digitais para telefonia mvel, a partir do uso de software livre. Pode ser feito na ntegra ou em mdulos, de acordo com a disponibilidade de tempo e investimentos financeiros, permitindo que haja um baixo grau de evaso e uma realimentao contnua de mensalidades. Atravs deste aprendizado, o profissional estar apto a suprir demandas e oportunidades de mercado, bem como adquirir competncias para realizar futuros cursos de extenso, graduao e/ou ps-graduao oferecidos pelo SENAC/RS. Introduo ao mercado dos jogos digitais para telefonia mvel atravs de seus conceitos e caractersticas; OBJETIVOS Desenvolver jogos digitais atravs da modelagem 2D e 3D, ilustrao, pintura, programao e realidade virtual (VRML); Fomentar a Pesquisa e Desenvolvimento na rea de jogos digitais. Introduo ao Mercado de Games Metodologia de Pesquisa Modelagem de Personagens Criao de Cenrios e Mundos Virtuais Animao 3D Pintura Digital Game Engine Lgica de Programao Programao Projeto Final. Escolaridade: Ensino fundamental completo; Informtica: Conhecimentos do sistema operacional MS-Windows ou Linux. Geometria computacional, Animao computadorizada, Jogos digitais, WEB e afins. 360 horas. Presencial, com possibilidades de semipresencial e/ou EAD.

DESCRIO

SNTESE DO PROGRAMA

PR-REQUISITOS

REAS DE APLICAO DURAO MODALIDADE

58

6.3

Estratgia de Vendas

6.3.1 Pblico Interno Em funo do mercado consistir dos mais diferentes tipos de necessidades, produtos e clientes, ao determinar-se quais segmentos podem oferecer as melhores oportunidades ao negcio, estaro sendo identificados os consumidores e a forma de como podem ser fidelizados. Da mesma forma, conhecer os colaboradores e suas aspiraes possibilita que sejam planejadas recompensas e aes que visam motivar cada vez mais obteno de resultados positivos, atraentes e cada vez mais slidos. O conhecimento do seu mercado e das foras que atuam sobre ele, orienta as organizaes a desenvolver premissas que possam sustentar aes eficientes e eficazes para atingir suas metas. Em uma anlise mais detalhada, ao segmentar-se este mesmo mercado, tem-se uma viso estratgica sobre um conjunto de possibilidades para avaliaes, com o intuito de atender as necessidades especficas dos clientes e colaboradores. Igualmente, pode atribuir ao produto elementos que o torne competitivo, indo de encontro aos desejos que em funo de pesquisas, j so conhecidos. Assim, para o pblico interno, o SENAC/RS apresenta um conjunto saudvel de elementos motivacionais, os quais podem ser identificados como: Salrios e benefcios condizentes; Ambiente fsico e estrutura adequados realizao das tarefas; Clareza quanto forma de atuao e funes a serem desempenhadas; Relacionamento agradvel entre as pessoas; Reconhecimento e valorizao profissional; Oportunidade de crescimento e desenvolvimento; Estabilidade e segurana no trabalho.

A Declarao de Princpios da Organizao, com as devidas consideraes evidenciam estes aspectos:

59

Tabela 6.2 Declarao de Princpios do Senac/RS


DESCRIO Aja sempre motivado pelo propsito maior (bem-estar da sociedade AO PELO como um todo) e nunca pelo medo, que paralisa ou nos leva PROPSITO distoro em nosso prprio modo de ser (auto-proteo e isolamento que nos impedem de honrar a vida em ns e em tudo ao nosso redor). Sua responsabilidade construir para a perfeita harmonia na Organizao e no seu entorno, zerando os conflitos e a competio predatria. Seja sempre muito criativo na busca de solues ganhaganha, no exerccio de seu trabalho e em suas relaes. Todos os BUSCA DE conflitos e divergncias sero resolvidos tendo por base o propsito HARMONIA maior da Organizao, o qual ser sempre invocado como principal guia na resoluo de diferenas de opinies e de cursos de ao. Sempre prevalecer a opinio e o curso de ao mais alinhados ao propsito maior. Seja um exemplo vivo do que h de melhor no ser humano. Sua conscincia seu melhor guia nos momentos decisivos. Em seu CONSCINCIA EM ntimo, voc sempre saber o que seu melhor eu deve fazer. Faa AO tudo com conscincia praticando empatia com todos os envolvidos e todos os que podero ser afetados por sua deciso. Atue sempre a partir do seu melhor eu e nunca de seu menor eu. Sua responsabilidade de sempre atuar em seu melhor estado: fsico, SEU MELHOR mental, emocional, espiritual. E lembre-se: _Seu melhor eu atua ESTADO sempre pelo seu bem-estar de todos; o menor eu, s quer o melhor si. Atue sempre apoiado na verdade, na realidade real e nunca em iluses e percepes distorcidas da realidade. Sua responsabilidade FOCO NA VERDADE sempre trazer s verdades mesa de decises para assegurar o melhor para a vida e para o todo. sua responsabilidade estar conectado, envolvido (no alienado), participante e ativo junto ao time maior que constitui a Organizao. RESPONSABILIDADE O esprito de responsabilidade compartilhada 100 - 100 atravs PELO TODO do qual todos assumem 100% da responsabilidade pela resoluo dos problemas. Seja sempre pr-solues e canalize sua energia para o construtivo, o antecipativo e o preventivo. Evite desperdiar energia e talento, PR-SOLUES criticando o que no est bom e perdendo-se em diagnsticos aps o fato. Saia do sintomtico e v sempre causa das causas. No permita que nenhum interesse pessoal/parcial domine deliberaes nem controle decises. A estrutura de governana EQUILBRIO DE delega autoridade para que haja dilogos e deliberaes entre iguais. INTERESSES No tome nenhuma deciso at que todos os diretamente afetados por ela tenha sido ouvidos. No tome nenhuma deciso nem realize nenhuma funo se ela AUTONOMIA NAS puder ser realizada razoavelmente bem por outra parte mais PONTAS perifrica (da ponta da Organizao). Faa aquilo que s voc pode fazer. Todos os participantes tm o direito de se auto-organizarem a AUTOqualquer momento e em qualquer escala em torno de atividades de ORGANIZAO acordo com os propsitos e princpios. PRINCIPIOS

Fonte: Adaptado do Plano de Ao Senac/RS 2007/2008

60

6.3.2 Pblico Externo Para o pblico externo, h formas de agrupar os consumidores, levando-se em considerao diversos fatores, permitindo que sejam avaliados o poder de compra e a atratividade entre as partes interessadas (clientes pais e alunos), bem como determinar o retorno institucional e/ou lucrativo de suas atividades. A tabela abaixo mostra a forma como os mesmos sero classificados, bem como o(s) segmento(s) de cada classe que h interesse em atingir. Tabela 6.3 Fatores de agrupamento e segmentao de consumidores
FATORES GEOGRFICOS CARACTERSTICAS SEGMENTO

Tamanho potencial do mercado Principais cidades do Estado (pases, regies, cidades, bairros). do RS. Pessoas fsicas (faixa etria, sexo, profisso, renda, idade, educao), Pessoas jurdicas (ramo, servios, produtos, tempo de atuao). Estilos de vida, atitudes. Profissionais, Alunos, Colaboradores, Interessados, Empresrios, Comercirios e Aposentados ligados ao que enseja a Misso do SENAC/RS. Pessoas que tm preocupaes em adquirir conhecimento.

DEMOGRFICOS

PSICOGRFICOS

Hbitos de consumo, benefcios procurados, freqncia de Costumes de leitura, ver TV, COMPORTAMENTAIS compra, lugares, principais com interesses variados em estmulos (marca, preo, novidades e inovaes. localizao, estrutura, etc.).

Pelo exposto, a estratgia a ser adotada para a venda do curso de desenvolvimento de jogos digitais deve seguir os seguintes critrios: Manter motivada a equipe de trabalho, com o intuito de fazer com que a instituio esteja sempre alinhada com seus desejos e aspiraes, permitindo que os mesmos sejam portadores dos elementos estratgicos definidos, agentes constantes da busca de satisfao dos clientes (pblico externo); Segmentar o mercado;

61

Apresentar o conhecimento a ser adquirido como sinnimo de oportunidade de sucesso para os que buscam ingressar na sociedade digital, alinhados s inovaes tecnolgicas e ocupaes profissionais nas grandes empresas; Ter preo e condies de pagamento exeqveis para o pblico consumidor; Sugerir um grande valor agregado, tendo em vista a capacidade do mercado dos jogos digitais e da telefonia mvel, suas mudanas e convergncias TV digital, internet wireless, etc.; Explorar a credibilidade da marca SENAC/RS, seus valores, princpios e responsabilidades sociais e para com o meio-ambiente, como fatores determinantes para fazer frente concorrncia, bem como escolha por parte dos clientes. 6.4 Diferencial Competitivo do Produto Como definir se uma empresa est pronta para enfrentar a competitividade necessria para garantir-lhe uma slida participao no mercado, sem ameaas sua prpria integridade como Organizao? Este talvez seja um dos maiores desafios das tomadas de decises, que precisam apontar com pouqussima ou nenhuma margem de erro, os nveis de comprometimento e investimentos a serem realizados. A capacidade de competir em meio s intempries do mercado fundamental sade e ao futuro das empresas e para o SENAC/RS no diferente. Inserido em um mercado extremamente competitivo, onde o sucateamento das tecnologias ocorre muito rpido, tem como objetivo no apenas atingir a excelncia na prestao de servios nas reas da educao profissional relacionadas sua ao continuada, mas acima de tudo permanecer nesta condio em funo de sua estrutura organizacional, valores, uma clara viso de seu nicho de mercado e acompanhamento constante de suas mudanas. Para PORTER (1996), 03 (trs) fatores para medir a competitividade devem ser observados, sintetizados na Tabela 6.4 a seguir:

62

Tabela 6.4 Fatores de competitividade


FATORES SISTMICOS RELAO Indicadores Macroambientais

ESTRUTURAIS

Leis do Mercado

INTERNOS

Ao da Empresa e Seu Potencial

A fim de criar uma posio sustentvel a longo prazo para a Organizao, aps anlise das estratgias genricas que podem ser usadas de forma conjunta ou individual , deve ser utilizada a que permite a criao de diferenciais para o consumidor, observando um atendimento especializado para cada gnero de jogos a serem desenvolvidos, sem exceder-se em preos muito diferentes, assim como exageros desnecessrios. Os seguintes diferenciais devem ser explorados: Marca; Imagem; Tecnologia; Recursos Humanos; Localizao Geogrfica; Polticas para o Meio-Ambiente; Selos de Qualidade Internacionais - Iso 9000 e BVQI (Bureau Veritas Quality International); Marca mais lembrada no segmento da educao profissional.

63

Figura 6.2 Localizao geogrfica privilegiada do Senac/RS

Fonte: Planos de Ao Senac/RS 2007/2008

64

6.5

Posicionamento Estratgico Transmitir uma imagem positiva para as partes interessadas o foco a ser

explorado no posicionamento estratgico, tanto em relao aos servios educacionais prestados, como tambm no que diz respeito concorrncia. Com esta inteno, foram elaboradas as seguintes perspectivas estratgicas: Tabela 6.5 Perspectivas estratgicas do Senac/RS
PERSPECTIVAS ESTRATGICAS

EXPECTATIVAS Representa o desempenho do SENAC em relao ao cumprimento efetivo de sua finalidade, estando diretamente relacionado razo de sua existncia. Esta perspectiva destaca e mantm o foco da Organizao. Representa as expectativas de benefcios que devero ser gerados pelo SENAC para as empresas do comrcio de bens, servios e turismo e para a sociedade. Representa os fatores fundamentais para a sustentabilidade econmico-financeira, tendo como aspectos importantes os ganhos de produtividade (gastar menos) e a ampliao dos servios (crescimento da receita). Representa a definio de como o SENAC cria valor para seus clientes. A essncia desejada pelos diferentes segmentos de clientes a serem atendidos devero ser expressas nesta perspectiva. Representa a definio dos objetivos da organizao quanto ao desenvolvimento das pessoas que criaro e suportaro os processos internos da produo de resultados para os clientes e demais partes interessadas. As bases tecnolgicas, intelectuais e de manejo das informaes tambm so objetos desta perspectiva.

MISSO

VISO

FINANCEIRA/ ORGANIZAO

CLIENTE E MERCADO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Fonte: Planos de Ao Senac/RS 2007/2008

A fim de permitir uma anlise das estratgias adotadas pelo SENAC/RS, como parte integrante do modelo gesto adotado, foi elaborado um mapa estratgico com o propsito de apresentar os objetivos, de forma a estarem distribudos atravs de relaes de causa e efeito. Assim, possvel descrever o processo em que determinados ativos intangveis sejam transformados em resultados tangveis para os clientes (pais e alunos pblico externo), colaboradores (pblico interno) e o produto (servios educacionais prestados). Como conseqncia, os resultados financeiros tambm podem ser planejados e aferidos.

65

Figura 6.3 Mapa estratgico do Senac/RS

Fonte: Adaptado dos Planos de Ao Senac/RS 2007/2008

66

6.6

Anlise dos 4 Ps de Marketing O complemento de uma estratgia de marketing que visa alcanar o sucesso,

passa pela considerao do chamado Marketing-Mix (Composto Mercadolgico de Marketing), teoria formulada inicialmente por Jerome McCarthy e conhecida atravs do trabalho de Philip Kotler, onde se destacam 04 (quatro) pontos de interesse: Tabela 6.6 Anlise do composto mercadolgico de marketing

4Ps PRAA (Place) PREO (Price) PROMOO (Promotion) PRODUTO (Product)

CARACTERSTICAS Localidade onde sero inseridas as aes, a qual poder ser dividida em regies (satlite, principal e/ou secundrias). Ao realizada frente questo da prtica de agregar um valor monetrio a algo, ou seja, atribuir um valor quilo que estar sendo disponibilizado ao mercado. Aes promocionais que estaro incidindo sobre certo produto e/ou servio, de forma a estimular a sua comercializao ou divulgao. O elemento que receber as aes, sendo o foco em questo, ou seja, aquele que estar sendo analisado e recebendo as influncias diretas dos demais Ps de Marketing.

Figura 6.4 Ilustrao do composto mercadolgico de marketing

Fonte: Portal do Marketing http://www.portaldomarketing.com.br

67

6.6.1 Anlise da Praa A fim de colocar o curso (produto) disposio dos clientes e tornar o negcio operacional, torna-se determinante adequar a estrutura, localizao e desenvolver canais de distribuio, assim como estabelecer um slido relacionamento com os fornecedores (professores, etc.). A anlise da praa para o curso oferecido deve ser feita com base nos seguintes fatores: Tabela 6.7 Anlise da praa
FATORES CARACTERSTICAS Locais de fcil acesso, em bairros que tenham movimento de pessoas interessadas em compras (bairros comerciais, lojas, shopping-centers, proximidade com escolas, etc.) Prdios modernos, com condicionadores de ar, rede eltrica adequada, sinalizao interna e externa, vitrines, salas de aula confortveis, rede lgica, equipamentos atualizados, etc. A partir de um banco de dados, desenvolver um cadastro de fornecedores de todos os bens e servios necessrios, de forma a homolog-los (atravs de licitao) e acompanhar sua regularidade e qualidade na entrega. ESTRATGIAS Atrair pessoas que buscam outros produtos paralelos e necessrios educao profissional

LOCALIZAO

INFRAESTRUTURA

Atrair pessoas pela sade de investimento em inovaes tecnolgicas, habitacionais e conforto

FORNECEDORES

Intensificar programas de fidelizao para com os fornecedores potenciais para dar maior sustentabilidade aos custos e investimentos garantidos.

PARCERIAS

Formar o maior nmero de parcerias Fortalecer acordos para com outras organizaes que tenham futuras capacitaes e ou no atividades afins, desde que em aquisies. nada seja prejudicada a imagem do SENAC/RS, assim como venha a fortalecer a sua marca e seus objetivos.

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6.6.2 Anlise do Preo Sendo o preo o valor monetrio que o consumidor se dispe a empreender no negcio, fundamental analisar no apenas se os custos sero cobertos, mas tambm o mercado e os preos praticados pela concorrncia. A anlise do preo do curso oferecido deve ser feita com base nos seguintes fatores: Tabela 6.8 Anlise do preo
FATORES CARACTERSTICAS O preo pode determinar o posicionamento da sua empresa. Algumas empresas desejam passar uma imagem aos seus compradores de preos imbatveis, outras trabalham um posicionamento de valorizao dos produtos a partir de preos altos, levando em conta o status como ferramenta principal na aquisio dos produtos/servios. Os preos tambm podem ser fixados a partir dos objetivos, como alcanar um determinado mercado de consumidores, enfrentar ou prevenir competio, maximizar o lucro e assegurar sua prpria sobrevivncia. ESTRATGIAS Realizar/praticar preos compatveis com o mercado, sem que o preo elitize o pblico a ser atendido.

POSICIONAMENTO

OBJETIVOS

NOVOS CURSOS

Fixar preos relativamente baixos para entrar no mercado, em uma tentativa de obter uma fatia e expandir a demanda pelo seu produto. No entanto, para os consumidores, difcil julgar a qualidade de alguns produtos e servios quando no se pode test-los antes da compra e, muitas vezes, os consumidores podem nivelar a qualidade do produto por baixo, devido ao preo. No caso de inovaes, possvel definir preos em um nvel mais alto e baix-los gradativamente. Nesse caso, necessrio que o consumidor esteja disposto a pagar um preo alto e que a concorrncia no possa entrar rapidamente com produtos similares.

Realizar preos compatveis com o mercado, observando a concorrncia, onde o principal objetivo transmitir a marca e a credibilidade atravs de um preo adequado. Realizar preos de custo para novos cursos nos primeiros 03 (trs) meses e aps, elev-los gradativamente ao preo adequado de venda, a fim de garantir o crescimento sustentado do curso em questo.

69 Redues planejadas de preos em curto Periodicamente, realizar prazo para criar um incentivo de compra promoes em cursos para os consumidores, conforme: com pouca venda, praticando preos promocionais para: Idade, Atividade, etc.; Estudantes e 3 Idade; Transportes, Impostos, etc.; poca do ano; A quantidade de cursos adquiridos. DESCONTOS Os que moram em municpios vizinhos; Cursos de Vero e Frias Escolares; Alunos que nos ltimos 06 (seis) meses realizaram pelo menos 01 (um) curso.

PROMOES

SEGMENTOS REGIO GEOGRFICA SAZONALIDADE

6.6.3 Anlise da Promoo A fim de fomentar e estimular a demanda, torna-se necessrio o desenvolvimento de canais de comunicao eficazes, que permitam estabelecer uma relao entre as necessidades e aspiraes dos clientes com o curso (produto) oferecido. Em outras palavras, o consumidor precisa ter sua ateno voltada para a oferta em questo e o desenvolvimento de um Plano de Comunicao fundamental. A anlise da promoo para o curso oferecido deve ser feita com base nos seguintes fatores: Tabela 6.9 Anlise da promoo
FATORES CARACTERSTICAS ESTRATGIAS

INFORMATIVOS

Informar aos clientes potenciais a Propaganda em massa existncia dos cursos oferecidos e das (rdio, TV, jornal). vantagens que tero com a sua aquisio. Explicar aos clientes potenciais onde e Alm da propaganda em como podem realizar os cursos massa, explicaes dirigidas a segmentos de clientes especialmente selecionados. Lembrar permanentemente a existncia Comunicao institucional dos cursos e da Organizao como um e participao em eventos todo. culturais, sociais e de inovaes tecnolgicas.

EXPLICATIVOS

INSTITUCIONAIS

70

6.6.4 Anlise do Produto Sendo o curso oferecido (produto) pelo SENAC/RS considerado como um bem tangvel e o valor atribudo a ele como um bem intangvel, o mesmo deve estar revestido de benefcios extras (descontos, oficinas gratuitas, etc.) a fim de torn-lo mais atrativo e competitivo. Para tanto, vital entender e desenvolver estratgias para acompanhar o seu ciclo de vida. A anlise do produto para o curso oferecido deve ser feita com base nas seguintes etapas: Tabela 6.10 Anlise do produto

ETAPAS

CARACTERSTICAS

ESTRATGIAS

GERMINAO

a etapa em que um novo produto Investir em gastos em apresentado ao mercado. As vendas promoo e divulgao. iniciais so lentas, pois os clientes potenciais passam por um estgio de conscientizao do novo produto e de seus benefcios antes de compr-lo. Rpido crescimento da demanda, pela Construir relacionamentos, entrada de novos concorrentes. manter clientes e fornecedores fiis e sustentar o crescimento das vendas. O mercado encontra-se saturado. As vendas, os clientes e concorrentes comeam a estabilizar-se e os lucros chegam ao pice. O objetivo maximizar os lucros e alongar o ciclo de vida do produto. Os lucros comeam a cair durante a ltima metade desse estgio quando os concorrentes lutam por fatias de mercado e comea a guerra de preos. Um produto que oferece um conjunto superior de benefcios substitui o produto "velho". As despesas de marketing e as de promoo devero ser reduzidas nesse estgio. Intensificar programas de fidelizao para dar maior sustentabilidade aos lucros (descontos, bolsas de estudo e/ou prazos especiais para pagamento).

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO

Fortalecer a fidelidade dos clientes e a divulgao boca a boca (geradores de vendas mais importantes do que campanhas de marketing).

71

6.7

Poltica de Preos A elaborao da poltica de preos a ser praticada conjugao dos fatores

mercadolgicos, financeiros e tributrios associados ao negcio estabelece subsdios para que os fatores crticos de sucesso tornem-se exeqveis. De fato, a precificao estabelecida, ao considerar o Composto Mercadolgico analisado no item 6.6, demonstra o claro conhecimento a respeito do nicho de mercado a ser explorado, os desejos e aspiraes dos consumidores em potencial, alm do ciclo de vida que o curso proposto invariavelmente ter. Embora estejamos atravessando momentos de estabilidade econmica, h um comportamento no mercado pela reduo das margens de lucro para fazer frente concorrncia, a qual s pode ser feita sem prejuzo no resultado financeiro, a partir de um slido sistema de levantamento de custos, planejado e executado com austeridade. Consolidar a marca da Organizao entre as instituies educacionais como referncia de qualidade e excelncia na rea de jogos digitais para telefonia mvel, sem desconsiderar a concorrncia e suas aes no mercado, permitir em um curto espao de tempo que os valores agregados transmitam aos interessados e sociedade em geral, possibilidades verdadeiras de ascenso profissional se em seus currculos constar uma formao realizada no SENAC/RS. 6.8 Projeo de Vendas Em um cenrio de tantas mudanas e inovaes e porque no dizer incertezas, instabilidades e concorrncia acirrada determinar uma projeo de vendas, alm de demonstrar a consolidao do conhecimento do mercado, permite que as estratgias possam ser alinhadas e revisadas constantemente, a fim de garantir com base nas tendncias elencadas o sucesso pretendido. Para tanto, desde 2005 no Departamento regional e a partir de 2006 em todas as Unidades Educacionais, no SENAC/RS houve uma melhora significativa na disseminao do planejamento estratgico e de seus valores, com a adoo do software de gesto baseado no BSC conhecido como Strategic Adviser (S.A.) da empresa Interact Solutions.

72

Segundo a prpria declarao de negcio da empresa7 ... a Interact Solutions, empresa brasileira de tecnologia, destaca-se no cenrio nacional de TI, pelo desenvolvimento de Sistemas de Gesto, em especial nos segmentos de Estratgia, Qualidade e Competncias. Esta liderana est alicerada na capacidade que a Interact adquiriu, para atrair, desenvolver e reter seus talentos, formando um grande diferencial competitivo. Os colaboradores tm a possibilidade de praticar seus conhecimentos e desenvolver novas habilidades, agregando valor organizao e para sua carreira. Este crescimento profissional fortalecido tambm, pela convivncia diria com os profissionais das diversas reas organizacionais.

Figura 6.5 Ilustrao publicitria dos softwares da Interact

Fonte : http://www.interact.com.br/clients/installation.jsp

Com a utilizao do S.A., todos colaboradores visualizam misso, viso, princpios, poltica da qualidade e ambiental, bem como o sistema de trabalho. Alm disso, realizam o monitoramento de indicadores e analisam-no criticamente. Todos podem verificar as informaes das demais reas e unidades educacionais.

Fonte:http://www.interact.com.br/company/business.jsp

73

Figura 6.6 Representao do Strategic Adviser S.A.

Fonte: http://www.interact.com.br/products/prd_sa.jsp Ao gestor responsvel, cabe definir e alinhar as metas estratgicas, definindo projetos e indicadores, entre eles, de acordo as perspectivas adotadas, as vendas realizadas e projees de vendas. Figura 6.7 Utilizao do Strategic Adviser pelo Senac/RS

Fonte: http://www.senacrs.com.br/administracao/intranet2/#

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Figura 6.8 Projeo e acompanhamento de vendas atravs do Strategic Adviser pelo Senac/RS

Fonte: http://www.senacrs.com.br/administracao/intranet2/#

De acordo com a Associao Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrnicos (ABRAGAMES), ...h sinais claros de que a indstria de desenvolvimento de jogos brasileira saiu da infncia para a adolescncia e est preparada para dar o prximo passo em direo maturidade. Outros pases com tradio internacional na rea podem servir de exemplo para mapear o futuro brasileiro. Ainda conforme a ABRAGAMES, ...o mercado brasileiro de jogos eletrnicos para PC (incluindo desenvolvimento, publicao, distribuio, etc.) movimenta atualmente cerca de 70 milhes de dlares, menos de 10% do seu verdadeiro potencial. Carga tributria inadequada e pirataria desenfreada so apenas dois dos fatores que fizeram o mercado brasileiro perder a primeira posio na Amrica Latina (que ocupava h 10 anos atrs) para o Mxico, que hoje movimenta cerca 420 milhes de dlares anualmente.

75

Lembrando que o nicho de mercado de desenvolvimento de jogos para PC no Brasil corresponde a 66% e o para telefonia mvel a 23% (ver figura 3.5) das plataformas escolhidas, estima-se que o faturamento das empresas neste segmento seja de aproximadamente 27 milhes de dlares. O grfico a seguir mostra o percentual de desenvolvedores de jogos digitais no cenrio mundial, resultado da fora econmica e dos incentivos recebidos, onde percentual de desenvolvedores do Resto do Mundo (9%) que permite vislumbrar a necessidade de mo-de-obra especializada necessria para sustent-lo. Figura 6.9 Desenvolvedores de jogos digitais no mundo

Fonte : Departamento de mercado e indstria do Reino Unido (2002) (Fornecido pela ABRAGAMES)

Assim, de acordo com todos os elementos e indicadores relacionados, bem como pesquisa de mercado e estratgias de marketing adotadas (item 6.6), considerando anlise grfica de tendncias de continuidade e alteraes, sazonalidades, estrutura organizacional do SENAC/RS e o nmero estimado de 50 alunos por turma, a expectativa de vendas mensais fica em torno de R$ 50.000,00 (Cinqenta Mil Reais) a projeo toma como referncia uma mensalidade de aproximadamente em R$ 1.000,00 (Hum Mil Reais), detalhadas na seqncia no item 8 (Plano Financeiro), para um total de 12 (doze) meses do ano em apenas um turno do dia, podendo ser ampliada em turmas nos demais turnos.

76

Dentro do planejamento estratgico, opes de financiamentos e/ou opes de reduo da mensalidade com aumento do prazo de pagamento devero ser considerados, com o intuito de aumentar a competitividade e fazer frente concorrncia. Da mesma forma, pretende-se em curto espao de tempo ter participao acima de 50% do mercado da educao profissional na formao de desenvolvedores de jogos digitais para telefonia mvel em territrio brasileiro. 6.9 Servios de Ps-Venda e Garantias Conforme a Figura 4.1, o foco no cliente e no mercado premissa bsica para a excelncia almejada pelo SENAC/RS. Neste sentido, aps a concluso do curso, tem-se estabelecido os seguintes quesitos para acompanhamento do aluno: Acompanhamento de estgio junto aos estdios de desenvolvimento de jogos digitais; Oferta de novos cursos afins com as inovaes e tendncias de mercado, com descontos promocionais para ex-alunos; Contato sistemtico para verificar a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos, bem como empregabilidade, com a possibilidade de reforos pedaggicos, consultas e acesso aos laboratrios decorridos 12 (doze) meses da concluso do curso para capacitao e re-alinhamento do aprendizado, sem qualquer nus financeiro; Convites em forma de cortesia para participao em workshops e palestras.

77

7. 7.1

PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO Anlise Preliminar Aps o exposto, qual o tempo necessrio para que o SENAC/RS possa de fato

comear as atividades e implementar o curso proposto? Esta e outras questes fazem parte da abordagem a seguir. 7.2 Estgio atual Para contemplar o estgio atual, as seguintes etapas e as respectivas avaliaes so observadas: Tabela 7.1 Anlise do estgio atual de desenvolvimento
ETAPAS INVESTIGAO DAS NECESSIDADES AVALIAO As pesquisas j se encontram concludas, determinando o formato, durao e objetivos do curso, fornecendo subsdios para a formulao do projeto poltico-pedaggico Tanto os componentes do curso como a metodologia para seu desenvolvimento, esto em fase de estudos. Com base nos demais projetos poltico-pedaggicos existentes, o modelo de Gesto por Competncias ser utilizado. Nveis de detalhamento (carga-horria de cada componente, levantamento de custos, etc.) ainda no foram avaliados. Definies da estrutura do curso, seleo de docentes, planejamento de vendas e lanamento no mercado ainda dependem de aspectos da elaborao. Abertura de turmas e disponibilizao das matrculas para as partes interessadas encontra-se em fase de planejamento. Reunies semanais com a equipe de trabalho para avaliao e reviso das etapas desenvolvidas, avaliaes de resultados e concluses.

INCIO DO PRODUTO

ELABORAO DO PRODUTO

PREPARAO DO PRODUTO

REALIZAO

REVISES

78

7.3

Cronograma Tabela 7.2 Cronograma de atividades


MS/ANO MAIO / 2008
4 /5 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 /5 Sem 1 Sem

ABRIL / 2008 ATIVIDADES


1 Sem 2 Sem 3 Sem

JUNHO / 2008
2 Sem 3 Sem 4 /5 Sem

INVESTIGAO DAS NECESSIDADES INCIO DO PRODUTO ELABORAO DO PRODUTO PREPARAO DO PRODUTO REALIZAO REUNIES PARA AVALIAO DAS TAREFAS AVALIAO DOS RESULTADOS CONCLUSES

X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X X

7.4

Gesto de Contingncias Para atingir os resultados que venham a atender as partes interessadas, h a

necessidade de que sejam desenvolvidas de forma continuada um conjunto de aes estratgicas, as quais devem apontar para o desdobramento das metas definidas de forma macro. Dentre a grande diversidade de metas que podem ser consideradas adequadas, selecionamos aquelas que vo de encontro ao projeto poltico-pedaggico do SENAC/RS, bem como elaborao das estratgias apresentadas, as quais se conservadas e praticadas, diminuem os riscos, as incertezas, provm solues para todo e qualquer tipo de imprevisto e permitem tomadas de decises seguras. Assim, as contingncias sero administradas a partir da prtica constante e do estabelecimento das seguintes metas:

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Metas Institucionais; Metas Organizacionais; Metas de Regulao e Eficincia; Metas de Qualidade do Servio; Metas de Satisfao do Cliente; Metas de Efetividade. As seguintes aes estratgicas complementam esta anlise: Tabela 7.3 Metas e aes estratgicas
METAS GARANTIR A AGILIDADE, FLEXIBILIDADE E TRANSPARNCIA NOS PROCESSOS PROMOVER INOVAO CONTINUADA FOCADA NA NECESSIDADE DOS CLIENTES PROMOVER A CAPTAO E FIDELIZAO DE CLIENTES AO ESTRATGICA As aes planejadas devem ter foco nos processos internos relacionados produo, ao apoio tcnico-administrativo, fornecimento/suprimento de insumos e gesto econmica e financeira. Este objetivo prope-se a criar um modelo sistmico de gesto, fundamentado em critrios reconhecidos e praticados por organizaes de classe mundial. A inovao essencial para continuar garantindo satisfao dos clientes e sociedade, bem como para evitar a obsolescncia. Produtos, processos e metodologias devero ser continuamente analisados sob o foco dos clientes e do mercado.

A empresa dever orientar seus processos e produtos com base nas informaes qualificadas dos clientes e do mercado, portanto, este objetivo a chave do sucesso desejado. Alm da fidelizao, h a necessidade de continuar a captao de novos clientes e novos mercados para as aes do SENAC/RS.

As estratgias corporativas devem contemplar aes que facilitem AMPLIAR AES DE o desenvolvimento das comunidades e proteo do meio ambiente. RESPONSABILIDADE Este objetivo prope o alargamento da cidadania e a melhoria da SCIO-AMBIENTAL capacidade de gerao de renda e condies de vida das pessoas. Os resultados desejados pela partes interessadas dependem da realizao adequada dos processos internos para produo e entrega dos produtos e servios. Por sua vez, os processos internos necessitam de pessoas altamente qualificadas para sua realizao eficaz. Assim, tornam-se relevante a atrao, desenvolvimento e reteno de pessoas de acordo com o perfil definido de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) para as funes chave da Organizao.

ATRAIR, DESENVOLVER E RETER PESSOAS TALENTOSAS, VOLTADAS PARA A ESTRATGIA

80 MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO QUE PROPICIE UM NVEL ELEVADO DE MOTIVAO VIVER NOSSOS VALORES E DEMONSTRAR CORAGEM Os ganhos financeiros, de produtividade e qualidades so obtidos quando a gesto do capital intelectual considera aspectos de clima organizacional, ambiente de trabalho, qualidade de vida e benefcios aos colaboradores.

As lideranas, a cultura, os valores organizacionais, o espao para tomar decises, o trabalho em equipe e a no punio pelo erro devem ser reforados constantemente, de forma honesta e sincera, para facilitar a gerao de resultados adequados s necessidades das partes interessadas. Esto sintetizadas neste objetivo s necessidades da organizao em manter infra-estrutura tecnolgica de classe mundial para dar suporte qualificado aos sistemas transacionais, aplicaes analticas e transformacionais. A finalidade deste objetivo prover o SENAC/RS de meios tecnolgicos que facilitem o fluxo de informaes entre as partes, construindo conhecimento integrado e corporativo.

FORNECER FERRAMENTAS E TCNICAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO DE ALTO DESEMPENHO

Fonte: Planos de Ao Senac/RS 2007/2008

Para que as novas tendncias possam ser acompanhadas, bem como perspectivas serem obtidas, tanto o funcionamento como o desempenho do SENAC/RS (assim como o de qualquer Organizao) deve ser demonstrado em forma de instrumentos de gesto. Por tratar-se de documentos que renem informaes das mais diversas reas, transforma-se em poderosos indicadores que, se mapeados adequadamente, tm papel importante nas tomadas de deciso. O SENAC/RS adota o modelo de auto-avaliao do cumprimento das metas, o que possibilita a qualquer momento proceder a uma anlise quanto ao cumprimento dos objetivos que foram traados e se os mesmos esto de fato, sendo atingidos. Evidencia-se assim um conjunto de prticas em perfeita sintonia com o planejamento estabelecido, revestido de elementos capazes de fazer frente s ameaas e dificuldades anteriormente identificadas, bem como as estratgias que sero utilizadas para reduzir e/ou eliminar o impacto provocado por eventuais dificuldades.

81

8. 8.1

PLANO FINANCEIRO Anlise Preliminar De acordo com WESTON (2000, p.343), o processo de planejamento

financeiro comea com a especificao dos objetivos da empresa, aps o que a administrao divulga uma srie de previses e oramentos para cada rea significativa da empresa. A partir do estabelecimento de relaes entre os oramentos, a administrao dos recursos financeiros necessrios para o incio, crescimento e desenvolvimento do negcio, bem como definies do volume de vendas, lucratividade e atratividade podero ser mensurados. Figura 8.1 - Viso geral do processo de planejamento financeiro e processo de controle.

Fonte: Weston, J. Fred; Brigham, Eugene F. p.344.

82

Para efeito de planejamento, deve ser considerada a formao de 01 (uma) turma composta por 50 (cinqenta) alunos, onde a estrutura do plano financeiro compreende as seguintes abordagens: Investimento Inicial Custos, Gastos Gerais e Despesas Impostos Formao do preo da mensalidade Lucro desejado Receitas Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista Ponto de Equilbrio Fluxo de Caixa

8.2

Investimento Inicial Partindo do princpio que a estrutura fsica e tecnolgica do SENAC/RS -

conforme demonstrado anteriormente - est atualizada para fazer frente s inovaes propostas, com um investimento inicial de R$ 2.000,00 (Dois Mil Reais) so obtidos pentes de memria para acrscimo do rendimento dos computadores do laboratrio, equipamentos de medio e controle, assim como livros, manuais, material de pesquisa e acessos a determinados portais na internet. Destaca-se que todo e qualquer tipo de software utilizado est e estar livre de qualquer nus financeiro, premissa bsica para concretizao deste negcio. Igualmente, to logo sejam iniciados efetivamente os trabalhos, o retorno do investimento tem sua expectativa para que acontea aps transcorrido o perodo de 01 (um) ms.

83

8.3

Custo do Material Direto

84

8.4

Custo da Mo-de-Obra Direta

85

8.5

Gastos Gerais

8.6

Custo por Aluno

86

8.7

Despesas

8.8

Impostos

Base de Clculo = Custo Material Direto + Custo Mo-de-Obra + Gastos Gerais + Despesas Base de Clculo = R$ 8.400,00 + R$ 3.000,00 + R$ 1.650,00 + R$ 7.800,00 = R$ 20.850,00

87

Logo, Total de impostos = R$ 8.757,00 Total de impostos / aluno = R$ 175,14

8.9

Lucro Desejado

8.10

Formao do Preo da Mensalidade

88

8.11

Custos Variveis

89

8.12

Custos Fixos

90

8.13

Ponto de Equilbrio

Figura 8.2 Grfico demonstrativo do ponto de equilbrio

Tabela 8.1 Sntese conclusiva

Nmero de alunos para atingir o ponto de equilbrio Valor da Mensalidade Receita de Equilbrio Custos Totais (Fixos + Variveis) Despesas Operacionais (Custo Aluno + Despesas)

48 R$ 1.038,88 R$ 49.350,40 R$ 49.449,00 R$ 8.061,00

Para atingir o PE, necessria 01 (uma) turma composta de 48 alunos.

91

8.14

Apurao do Lucro/Prejuzo Bruto

Mantendo-se a estimativa de atender aos 50 alunos inicialmente projetados, observando uma taxa de depreciao de 20% a.a. e com uma perspectiva mdia de 5% de inadimplncia, tem-se o seguinte demonstrativo:

8.15

Apurao do Lucro/Prejuzo Operacional e Lucratividade

92

8.16

Fluxo de Caixa

Considerando o movimento dirio de receitas, custos fixos, custos variveis e respectivos lanamentos dirios, tem-se a seguinte amostragem para um ms de 31 (trinta e um) dias.

Figura 8.3 Evoluo do fluxo de caixa mensal

93

9.

CONCLUSO Diante do exposto, conclumos que a realizao do negcio proposto tem

viabilidades concretas de ser implantado, com grande probabilidade de sucesso no que diz respeito ao xito das metas e objetivos propostos, assim como de todos os aspectos elencados. Da mesma forma, alicerado em todos os recursos e diferenciais competitivos destacados, a criao desta cultura e a disseminao dos valores educativos agregados tambm iro contribuir para a consolidao de um posicionamento estratgico do SENAC/RS como referncia nacional na formao de mo-de-obra qualificada no segmento de jogos digitais.

94

10.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 11

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