Son pocas las empresas que conocen y aplican cabalmente el mentoring en el Per.

En un escenario en donde el Coaching parece deslumbrar en el mbito empresarial, el mentoring aguarda su inminente despegue, pues se trata de un instrumento muy til y potente para las organizaciones, inclusive con ms alcance que el coaching. En qu consiste? Es muy diferente al coaching? Cules son sus ventajas? El mentoring es una herramienta para ayudar al desarrollo de las personas. En el entorno empresarial, se utiliza para incrementar el potencial del ejecutivo y generar nuevos aprendizajes a travs del intercambio de vivencias o experiencias. Se puede distinguir entre mentoring interno y externo. En el primer caso, el mentor y el mentorizado pertenecen a la misma empresa y es un servicio ad honorem. Mientras que el mentoring externo es brindado por una especialista externo e implica una retribucin por el servicio. Definicin Si bien es una relacin entre dos personas, una de ellas cuenta con mucho ms experiencia (el mentor) y conocimiento que la otra (mentorizado). El mentoring emula la relacin de un aprendiz y un maestro o de un hermano menor con uno mayor. El mentor es ms que todo un gua, un orientador en aspectos laborales o profesionales, explica Claus Vogt, gerente de Proyectos de Apoyo Innovacin Organizacional. En este proceso de aprendizaje el mentorizado asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Segn Manuel Cubas, presidente de Cornerstone Lima, el mentoring es importante para ayudar a los ejecutivos ms valiosos a descubrir su potencial en el futuro. Es pues, una relacin personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresin. Est dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolucin de sus necesidades, anota Manuel Cubas. Como seala Cubas, si bien en la enseanza tradicional el guion est definido y los contenidos se orientan al por si acaso se necesitan, eso no sucede en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guion establecido y el itinerario es abierto. Por otro lado, se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo, precisa Manuel Cubas. Por su parte, el mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle ms all de lo que dice el contrato (en el caso del mentoring externo). A su vez, el profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.

Mentoring versus coaching Como se puede apreciar, el mentoring se asemeja en muchos aspectos al coaching. Por ejemplo, ambos enfoques estn al servicio del desarrollo personal y profesional de las personas. Asimismo, las dos herramientas buscan mantener en reserva lo que se conversa y trata en las sesiones. Pero, el mentoring abarca temas ms generales y tambin aspectos ms tcnicos, mientras que el coaching suele trabajar ms bien habilidades blandas. Si se tiene en cuenta que el coaching, tanto el interno (jefe al colaborador) como el externo (consultor al ejecutivo), se basan en ayudar a desarrollar competencias en el trabajo diario, el mentoring se orienta ms bien a ayudar al ejecutivo a descubrir su potencialidad hacia el futuro, considera Manuel Cubas. Pero hay ms aspectos dismiles. La diferencia clave, como seal Claus Vogt, es que el mentoring requiere de una persona con ms conocimientos y experiencia en los aspectos especficos que se quiere trabajar o mejorar. Eso no es necesario cuando se trata del coaching. El mentor es una persona a la que, adems de la confianza que le tiene que depositar el mentorizado -igual que al coach-, adems lo tiene que admirar, tiene que ver en l un modelo a seguir. Eso es la gran diferencia, sostiene por su parte Juan Manuel Heredia, gerente general de Inveo. El coaching es ms neutral, pues el coachee no tiene por qu ver al coach como un modelo a seguir. El coach es una persona que est preparada fundamentalmente para, a travs de unos recursos tcnicos, ampliar el panorama de la persona, invitarlo a explorar nuevos caminos. Ms diferencias El mentor es un tutor, es un compaero de viaje para largo tramos. El coach solo acompaa en pequeos tramos, expresa Juan Manuel Heredia. Claus Vogt refiere que el mentoring es casi siempre una iniciativa interna (que se realiza in-house, con el propio personal), en tanto que en el coaching se acude usualmente a especialistas externos. En este sentido, el mentoring por lo general se da ms en el entorno laboral o alrededor de aspectos laborales, no tanto de ndole personal. El mentoring interno por lo general es una iniciativa de largo plazo. En el coaching se pueden lograr resultados relativamente rpidos; pues se centra en la accin, en el mentoring se trata ms de acompaar y ensear a la persona. El coaching (en el caso de ser externo) puede ser ms profesional en su enfoque, el mentoring es menos formal en su aplicacin, pues fomenta ms que todo la transmisin de experiencias, aclara Claus Vogt. Se puede sealar tambin que en el coaching no hay involucramiento del coach ms all de la sesin, en el caso del mentoring puede haber

compromisos de accin que obliguen al mentor, por ejemplo, ayudar, hacer ciertos favores al mentorizado. Aplicaciones En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entrono, y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos. En ese sentido, el mentoring es una herramienta clave, segn opina Manuel Cubas. Por sus caractersticas es un instrumento que sirve para atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para diferentes propsitos. Por ejemplo, para disponer de sustitutos para determinados puestos; para promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de direccin general, de consejero, etctera; para promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin o para acrecentar el capital humano de la empresa, detalla Manuel Cubas. En general, el mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de las personas, dndoles una oportunidad a los ejecutivos de adquirir conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa herramienta para desarrollar y monitorear a talentos. Doble rol Si las empresas conociesen mejor el concepto de mentoring, se percataran de que lo que quieren lograr ms bien es que sus ejecutivos sean no solamente coaches, sino que se constituyan fundamentalmente en mentores. De hecho, un ejecutivo es mucho ms eficaz si entiende su doble rol, de coach y mentor. Es decir, si sabe escoger cundo ser un mentor y cundo un coach. Esta es una habilidad clave que no se est aprovechando, considera Juan Manuel Heredia. Lo que sucede en la relacin entre el jefe y los subordinados, es una figura ms parecida a lo que es el mentoring, porque un ejecutivo que tiene personas a cargo normalmente es alguien con ms experiencia y que trata de transferir ese conocimiento acumulado. Es por eso que Juan Manuel Heredia recomienda a las empresas a que entrenen a sus ejecutivos en mentoring. Considero que el espacio que se le debe dar al mentorig interno en las empresas debe ser incluso ms importante que el coaching, especialmente para los ejecutivos de lnea, declara Juan Manuel Heredia. Ahora, si se recurre a un mentor externo, ste es idneo para abordar temas ms tcnicos o habilidades tcnicas referidas a un negocio o profesin. Ciertamente, el mentoring externo trae consigo la ventaja de que se recurre a una persona que conoce una serie de respuestas tiles, eficaces o eficientes,

y que se puede trasladar ese conocimiento de forma mucho ms rpida que en el caso del coaching. Mentoring efectivo Pero, para que el mentoring sea realmente efectivo hay que tener presente varias consideraciones. Manuel Cubas refiere que el mentor debe ser una persona que sepa escuchar atentamente, para entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes del mentorizado. Asimismo, con su experiencia acumulada, debe estimular el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y dilogo, sin presin. Claus Vogt recomienda que para que este instrumento sea realmente eficaz es indispensable esbozar un programa transparente y tambin exigir transparencia a los mentores. Si en el pasado, programas similares (inhouse) no ha funcionado, es preferible optar por el coaching externo, recomienda Vogt.

Es importante que se establezcan claramente las reglas dentro de las cuales esta relacin va a funcionar. Debe de quedarle claro a la persona que reciba mentora, que la relacin no implique atribuciones en la organizacin. El proceso es ms provechoso, en opinin de Claus Vogt, si existe qumica entre el mentor y el mentorizado, y si el primero acta de forma imparcial al interior de la organizacin. Tambin en el mentoring interno, es crucial asegurarse que los mentores se encuentren preparados para este rol y que efecten su tarea con la seriedad del caso. Es preferible que el mentor tenga un estilo de liderazgo. En el caso del mentoring interno, por lo general el mentor no es alguien del rea al que pertenece el mentorizado, es preferible que sea una persona de otra seccin para evitar el conflicto de intereses que pueda surgir, recomienda Claus Vogt. Por el lado del mentorizado, es importante la apertura de este a recibir ese tipo de ayuda y adoptar las recomendaciones que considere ms conveniente. No est dems recalcar que la aplicacin del mentoring debe estar estrechamente vinculado a la estrategia del rea de Recursos Humanos y a los sistemas de gestin de personas que se manejen al interior de la organizacin. Aspectos previos Ahora, previo a recurrir a un programa de mentoring, Manuel Cubas sugiere a las empresas considerar sus planes de carrera y si esos ejecutivos son parte de un plan de sucesin o desarrollo. Los ejecutivos, a su vez, deben

considerar dnde quieren estar a cinco, diez o veinte aos en sus carreras, aade Cubas. Igualmente, desde un comienzo tienen que quedar establecidos los objetivos o logros que se busca tener. Si se desea implementar un programa de mentoring interno, hay que asegurarse de que exista una gama de personas que puedan y quieran servir genuinamente como mentores. Debe existir en la organizacin una marcada tendencia a desarrollar un estilo de liderazgo formador o participativo, de lo contrario es difcil que una persona se ponga en ese rol, advierte Claus Vogt. Costos La conveniencia o no de optar por esta herramienta tambin est en funcin de los costos y beneficios. En el Per, un programa de mentoring externo puede costar entre US$ 10,000 y US$ 25,000. Pero, segn, Manuel Cubas, generalmente, los beneficios sobrepasan inmensamente los costos invertidos. Por otro lado, aparte de la preparacin y el tiempo de dedicacin, el mentoring interno no tiene otros costos. Lo ms econmico y lo ms importante es inspirar en las organizaciones para que desarrollen mentores entre sus propios ejecutivos, sugiere Juan Manuel Heredia. Las empresas peruanas Es an escaso el desarrollo del mentoring en nuestro pas y, lo poco que se practica, se circunscribe en las grandes empresas y de corte transnacional. Otra caracterstica es que el mentoring se brinda, sobretodo, a las personas que son consideradas como personas con alto talento o potencial en la organizacin. Sin duda, en el Per las empresas estn ms concentradas en los programas de coaching para desarrollar competencias o comportamientos de corto y mediano plazo en sus ejecutivos. El mentoring no se ha desarrollado o se mezcla con los programas de coaching. En el Per el rol de un mentor no est bien aquilatado, no est bien entendido y, por lo tanto, est mal empleado, manifiesta Juan Manuel Heredia. Sin duda, en muchos casos lo que se constata es ms bien un esquema informal, a travs de conversaciones de ndole informal y no mediante figuras especficas de mentora. Se da de manera intuitiva, sin preparar a las personas, entonces se comenten muchos errores, considera Juan Manuel Heredia. El ejecutivo de Inveo percibe que el concepto no ha calado en el mbito de los negocios como s lo ha hecho el coaching. Para Heredia, este ltimo ms bien

estara siendo sobre explotado y abarcando espacios que son ms idneos para el mentoring. El futuro Mirando en perspectiva, Claus Vogt estima que el mentoring interno seguir desarrollndose fundamentalmente en las empresas de gran tamao o transnacionales, ya que esta modalidad implica que la empresa tenga un tamao relativamente grande. El gerente de Apoyo Innovacin Organizacional hace hincapi en que, en nuestro pas, muchos profesionales o lderes provienen de campos o experiencias mucho ms duras o racionales, lo cual dificulta la comunicacin y cercana con alguien. Constituirse en un mentor requiere de competencias blandas y en nuestro pas an falta desarrollar esos soft skills. Es ms fcil y rpido encontrar a un coach, asevera Vogt. A pesar del poco desarrollo del mentoring en nuestro pas, nuestros entrevistados son muy optimistas respecto al futuro de esta herramienta. La razn principal de las buenas perspectivas del mentoring radica en el veloz desarrollo de la gestin de personas en el Per. Es extraordinario constatar que las empresas tienen una resuelta vocacin por el desarrollo personal de sus ejecutivos, comenta Juan Manuel Heredia. En la medida que el Per siga creciendo y ms empresas tengan crecimiento internacional o regional, los programas de mentoring se harn ms comunes entre los ejecutivos. Conforme pase el boom del coaching, sin duda emerger el mentoring como una propuesta slida y potente para las organizaciones.